hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở công ty sản xuất và xuất nhập khẩu bao bì

luận văn về hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở công ty sản xuất và xuất nhập khẩu bao bì

Lời nói đầu

Trong các yếu tố thúc đấy sự phát triển nhanh và bền vững của doanhnghiệp thì nguồn nhân lực là yếu tố cơ bản, quan trọng nhất Bởi lẽ, khi conngời đã có trình độ văn hoá, kỹ thuật nghiệp vụ cao, có tay nghề vững sẽ là yếu

tố quyết định để sử dụng phơng pháp công nghệ hiện đại Nhng những con

ng-ời nh vậy quả thực không sẵn có

Chúng ta trải qua gần 20 năm đổi mới, nền kinh tế thị trờng theo định ớng xã hội chủ nghĩa đã đợc hình thành song vẫn còn rất sơ khai, thiếu đồng

h-bộ và nhiều vớng mắc trong quá trình hội nhập quốc tế Trong kế hoạch 10năm (2001 – 2010) quan điểm của Đảng và Nhà nớc ta về việc phát triểnnguồn nhân lực và xây dựng thế hệ trẻ Việt Nam là đặt con ngời lên vị trí trungtâm, khơi dậy mọi tiềm năng cá nhân và cả cộng đồng dân tộc, kết hợp hài hoàgiữa phát triển kinh tế với phát triển văn hoá xã hội, giữa đời sống vật chất với

đời sống tinh thần

Bên cạnh đó, ngày nay khoa học công nghệ ngày càng phát triển và đợcứng dụng rộng rãi trong sản xuất kinh doanh, năng suất lao động, chất lợng sảnphẩm phụ thuộc nhiều vào tay nghề, kiến thức kỹ năng của ngời lao động Mặtkhác, nó làm cho kiến thức kỹ năng của ngời lao động nhanh chóng lạc hậu sovới yêu cầu của công việc Trong khi đó đào tạo – phát triển nguồn nhân lực

là cơ sở để doanh nghiệp tạo ra và duy trì đợc một lực lợng lao động đáp ứngyêu cầu của đơn vị Đào tạo – phát triển còn là công cụ thoả mãn nhu cầu họctập của ngời lao động, khuyến khích và tạo điều kiện cho họ nâng cao năngsuất lao động, hiệu quả thực hiện công việc Tuy đào tạo – phát triển đòi hỏichi phí khá lớn nhng nó vẫn đợc khẳng định là một hoạt động đầu t, mang lạihiệu quả, lợi nhuận cho doanh nghiệp vì vai trò của con ngời ngày càng trở nênquan trọng, quyết định tới sự thành công của tổ chức

Sau một thời gian nghiên cứu và tìm hiểu thực trạng hoạt động sản xuấtkinh doanh của Công ty sản xuất và xuất nhập khẩu bao bì, cũng nh tìm hiểuthực trạng nguồn nhân lực của Công ty trong những năm qua Tôi quyết định

chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở Công

ty sản xuất và xuất nhập khẩu bao bì.” làm luận văn tốt nghiệp

Mục đích nghiên cứu đề tài: Trên cơ sở phân tích đánh giá hiệu quả côngtác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty sản xuất và xuất nhậpkhẩu bao bì, luận văn sẽ đề ra những giải pháp phù hợp giúp Công ty có độingũ cán bộ công nhân viên có trình độ chuyên môn vững vàng, làm cơ sở để

mở rộng và phát triển sản xuất kinh doanh

Luận văn sử dụng 1 hệ thống các phơng pháp phân tích đa dạng: phơngpháp phân tích – tổng hợp, phơng pháp quan sát, phơng pháp thống kê, phơngpháp khảo sát bằng bảng hỏi

Với những kiến thức mà các thầy cô đã truyền thụ và bản thân đã tiếp thu

đợc sau những năm tháng học tại trờng đại học kinh tế quốc dân và sự giúp đỡ,hớng dẫn tận tình của cô giáo: TS Phạm Thuý Hơng và sự giúp đỡ nhiệt tìnhcủa cán bộ công nhân viên phòng tổ chức – hành chính em đã hoàn thành đềtài này

Luận văn ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục, danh mục các tài liệu gồm 3 phần.

Phần I: Lý luận chung về công tác đào tạo phát triển nguồn nhân–

lực trong tổ chức

Phần II: Thực trạng công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực tại–

Công ty sản xuất và xuất nhập khẩu bao bì.

Phần IIII: Những giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả của công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực tại Công ty.–

- Đào tạo: là quá trình học tập làm ngời lao động có thể thực hiện đợcchức năng, nhiệm vụ có hiệu quả hơn trong công tác của họ.

+ Đào tạo nghề: là tổng hợp những hoạt động cần thiết cho phép ngời lao

động có những kiến thức và kỹ năng thực hành nhất định để tiến hành mộtnghề cụ thể trong doanh nghiệp và xã hội

+ Đào tạo ứng dụng: là thực hiện chơng trình đào tạo phù hợp để tiếp thuứng dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật và tiếp nhấn chuyển giao công nghệ khoahọc mới, điều hành sản xuất kinh doanh Theo yêu cầu của một lĩnh vực hoặcmột chuyên ngành cụ thể

+ Đào tạo chuyển loại: là thực hiện một chơng trình đào tạo phù hợp chocác đối tợng để chuyển sang quản lý khai thác sử dụng trang thiết bị theo dâychuyền công nghệ mới trên cơ sở đã đợc đào tạo cơ bản về các chuyên ngành

đó

+ Đào tạo nâng cao: là thực hiện chơng trình đào tạo nâng cao trình độchuyên môn cho các đối tợng ở bậc hoặc cấp độ về chuyên ngành đã đợc đàotạo

- Giáo dục: là quá trình học tập chuẩn bị con ngời cho tơng lai để ngời đóchuyển sang công việc mới trong một thời gian thích hợp.

- Phát triển: Là hoạt động học tập nhng vợt xa phạm vi làm việc trớc mắtcủa ngời lao động nhằm mở ra cho họ những công việc dựa trên định hớng t-

ơng lai của tổ chức hoặc là phát triển khả năng nghề nghiệp của ngời lao động

2 Lý do, mục tiêu và tác dụng của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

- Để đáp ứng yêu cầu học tập, phát triển của ngời lao động Con ngời luôn

có năng lực và nhu cầu phát triển, mọi ngời trong tổ chức đều có khả năng pháttriển để giữ vững sự tồn tại của tổ chức nói chung và bản thân cá nhân nóiriêng

- Để đem lại hiệu quả kinh doanh cao hơn, lợi ích cá nhân và tổ chức đều

có thể kết hợp với nhau hơn nữa, đào tạo phát triển là một đầu t sinh lợi đáng

kể là phơng tiện để đạt đợc sự phát triển của doanh nghiệp

2.2 Mục tiêu đào tạo – phát triển nguồn nhân lực:

Sử dụng tối đa nguồn nhân lực có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức

là mục tiêu của đào tạo – phát triển nguồn nhân lực Thông qua đào tạo ngờilao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp, thực hiệnchức năng nhiệm vụ của mình một cách tự giác và tốt hơn cũng nh khả năngthích ứng của họ với công việc trong tơng lai

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong một tổ chức là vấn đề phứctạp Các tổ chức có các hình thức hoạt động đào tạo phát triển khác nhau nhngnhìn chung, các chơng trình đào tạo, phát triển đều có những định hớng chung

về mục tiêu

- Định hớng cho ngời đợc đào tạo: nhằm cung cấp và chỉ dẫn về nhữngkiến thức mới.

- Phát triển kỹ năng: có rất nhiều công việc cần sử dụng những kỹ năngmới, do đó những ngời lao động cần đạt đợc kỹ năng mới khi công nghệ thay

đổi hay công việc phức tạp hơn

- Lựa chọn mô hình đào tạo an toàn nhất tránh các tai nạn lao động xảy ra

và tuân thủ một số nội quy đề ra

- Trang bị về chuyên môn kỹ thuật: tránh sự lỗi thời trong chuyên mônnghề nghiệp Vì cùng với sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật, ngời lao động cóchuyên môn kỹ thuật cần đợc đào tạo lại theo từng thời kỳ

2.3 Tác dụng của đào tạo – phát triển nguồn nhân lực.

Hoạt động đào tạo – phát triển nguồn nhân lực có vai trò, tác dụng rất tolớn đối với nền kinh tế xã hội nói chung cũng nh đối với các doanh nghiệp, tổchức và ngời lao động nói riêng

+ Đối với doanh nghiệp:

Đào tạo đợc xem nh một yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêu chiếnlợc của tổ chức Giờ đây, chất lợng nhân viên đã trở thành một trong những lợithế cạnh tranh quan trọng của doanh nghiệp Nó giúp các doanh nghiệp giảiquyết đợc các vấn đề tổ chức, chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kềcận và giúp cho doanh nghiệp phát triển, thích ứng kịp thời với sự thay đổi củaxã hội Quá trình đào tạo – phát triển nguồn nhân lực thành công sẽ mang lạinhững lợi ích sau:

- Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc

- Nâng cao chất lợng thực hiện công việc

- Giảm bớt đợc sự giám sát vì khi ngời lao động đợc đào tạo họ có thể

tự giám sát đợc

- Tạo thái độ tán thành và hợp tác trong lao động

- Giảm bớt đợc tai nạn lao động vì nhiều tai nạn xảy ra là do những hạnchế của con ngời hơn là do những hạn chế của trang thiết bị, máy móchay những hạn chế về điều kiện làm việc

- Nâng cao tính năng động, ổn định của tổ chức và đảm bảo giữ vữnghiệu quả hoạt động của doanh nghiệp, ngay cả khi thiếu những ngờiquan trọng do có nguồn nhân lực đào tạo dự trữ.

+ Đối với ngời lao động

Giúp cho ngời lao động cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới, áp dụngthành công các thay đổi về công nghệ, kỹ thuật Nhờ có đào tạo và phát triển

mà ngời lao động tránh đợc sự đào thải trong quá trình phát triển của tổ chức

và xã hội Đào tạo còn góp phần thoả mãn nhu cầu phát triển của ngời lao

động

+ Đối với nền kinh tế xã hội

Giáo dục, đào tạo và phát triển năng lực của ngời lao động có ảnh hởngvô cùng to lớn đến sự phát triển kinh tế xã hội của quốc gia Sự phát triểnnguồn nhân lực trong các doanh nghiệp cũng chính là yếu tố tích cực thúc đẩynền kinh tế phát triển

II, Các phơng pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.

Có rất nhiều phơng pháp đào tạo phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức.Nhng thông thờng ngời ta chia thành 2 nhóm phơng pháp, cơ bản: đào tạo –phát triển trong công việc và đào tạo và phát triển ngoài công việc Cả hainhóm phơng pháp này đều có thể đợc áp dụng để đào tạo cán bộ cấp quản lýcũng nh công nhân lao động trực tiếp

1 Đào tạo trong công việc.

Đây là phơng pháp đào tạo học viên cách thức thực hiện ngay trong quátrình làm việc, qua đó ngời học sẽ học đợc những kỹ năng, kiến thức cần thiếtcho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc dới sự hớng dẫn của ngờilao động lành nghề hơn

1.1 Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc.

Công nhân đợc phân công làm việc chung với một ngời thợ có kinhnghiệm hơn Công nhân này vừa học vừa làm bằng cách quan sát, nghe nhữnglời chỉ dẫn và làm theo.

Quá trình thực hiện:

- Giải thích cho công nhân mới về toàn bộ công việc

- Thao tác mẫu cách thức thực hiện công việc

1.2 Đào tạo theo kiểu học nghề.

Đây là phơng pháp phối hợp giữa lớp học lý thuyết với phơng pháp dạykém, đợc áp dụng chủ yếu đối với các nghề thủ công hoặc với các nghề cần sựkhéo léo Thời gian đào tạo có thể từ 1 -5 năm tuỳ theo loại nghề Bằng phơngpháp này ngời học vừa có thể nhanh chóng làm quen với công việc trên thực tếvừa có một số kiến thức về lý thuyết tơng đối đầy đủ Nhng ngời học khó cóthể học hết đợc các kinh nghiệm từ phía ngời hớng dẫn họ

1.3 Kèm cặp và chỉ bảo.

Đây là một phơng pháp đào tạo tại chỗ để phát triển cấp quản trị trên cơ

sở một kèm một hoặc một có thể kèm nhiều ngời Trong quá trình đào tạo cáchọc viên sẽ làm việc trực tiếp với ngời mà họ sẽ làm việc trong nay mai Ngờinày sẽ có trách nhiệm hớng dẫn cho học viên cách thức giải quyết các vấn đềtrong phạm vi trách nhiệm Ngoài cơ hội quan sát, học viên cũng đợc chỉ địnhmột số công việc quan trọng đòi hỏi phải có khả năng tự quyết định Để đạt đ-

ợc kết quả, ngời quản lý dạy kèm phải có một kiến thức toàn diện về công việchiểu rõ mục tiêu của tổ chức, họ phải là những ngời sẵn lòng mất thời gian

đáng kể để thực hiện công việc này Mỗi quan hệ giữa ngời dạy và ngời họcphải đợc xây dựng trên sự tôn trọng và tin tởng lẫn nhau.

Phơng pháp kèm cặp và chỉ bảo dùng để giúp cho cán bộ quản lý và nhânviên giám sát có thể học đợc các kiến thức, kỹ năng cho công việc cần thiết tr-

ớc mắt cũng nh tơng lai thông qua sự kèm cặp và chỉ bảo của những ngời quản

lý giỏi hơn

Có ba hình thức đào tạo

- Kèm cặp chỉ bảo bởi ngời lãnh đạo trực tiếp

- Kèm cặp chỉ bảo bởi một số cố vấn

- Kèm cặt chỉ bảo bởi ngời quản lý có kinh nghiệm hơn

Bên cạnh đó thực tập sinh cũng đợc áp dụng theo phơng pháp này Chơngtrình thực tập sinh là một phơng pháp theo dõi các sinh viên đại học, cao đẳng

về làm việc tại một cơ quan, xí nghiệp nào đó, dới sự hớng dẫn của các nhàquản lý ở Công ty đó

1.4 Luân chuyển và thuyên chuyển công việc.

Phơng pháp này có thể áp dụng để đào tạo cả cán bộ quản lý lẫn côngnhân kỹ thuật và các cán bộ chuyên môn Đây là phơng pháp mà học viên đợcluân chuyển từ công việc này sang công việc khác, từ bộ phận này sang bộphận khác để thực hiện những công việc có thể hoàn toàn khác nhau về nộidung và phơng pháp Kiến thức thu đợc qua quá trình này rất cần thiết để saunày học viên có thể đảm nhận những công việc cao hơn Phơng pháp đào tạonày giúp cho học viên đợc đào tạo đa kỹ năng, tránh đợc tình trạng trì trệ, dễdàng thích ứng với những công việc khác nhau Bên cạnh đó, doanh nghiệp cóthể bố trí nhân viên linh hoạt hơn, phối hợp hoạt động của các phòng ban cóhiệu quả hơn Luân chuyển công việc giúp cho học viên kiểm tra, phát hiện racác điểm mạnh điểm, yếu của mình và có kế hoạch đầu t phát triển nghềnghiệp phù hợp Ngoài ra phơng pháp này còn tạo hứng thú cho các cán bộcông nhân viên thay đổi công việc, tránh đợc sự nhàm chán với một công việc.Phơng pháp đào tạo trong công việc đợc áp dụng rộng rãi đối với lao độngtrực tiếp Nó có u điểm là không đòi hỏi phải có thời gian và thiết bị đặc biệt

dùng cho đào tạo, do đó tiết kiệm đợc chi phí đào tạo cho doanh nghiệp, đặcbiệt là đối với doanh nghiệp gặp khó khăn về tài chính Khi đợc đào tạo theophơng pháp này ngời học nhanh chóng nắm bắt đợc các kỹ năng của công việc

và có khả năng phục vụ ngay hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.Ngoài ra phơng pháp đào tạo này còn mang tính thiết thực, đó là ngời lao độngvừa học nghề vừa tham gia sản xuất và có mối quan hệ với các đồng nghiệp

Từ đó, họ có thể rút đợc những hành vi chuẩn mực có trong quan hệ lao độngcũng nh đợc truyền các kinh nghiệm làm việc từ những ngời lành nghề hơn.Tuy nhiên phơng pháp này cũng có một số nhợc điểm nhất định:

- Ngời học không nắm bắt đợc những kiến thức lý thuyết một cách có

hệ thống từ thấp đến cao

- Có thể có những hạn chế về trình độ của ngời kèm cặp, do đó làm chochất lợng đào tạo thấp

- Ngời học có thể bị ảnh hởng bởi những thói quen xấu, lỗi không đáng

có từ phía chủ quan ngời dạy

2 Đào tạo ngoài công việc.

Là phơng pháp trong đó ngời học dợc tách khỏi công việc thực tế để họctập các kiến thức, kỹ năng cho ngời lao động Phơng pháp này thờng đợc ápdụng nhiều cho đào tạo, phát triển các cấp quản trị, các nhà quản trị gia tơnglai và các cán bộ chuyên môn nghiệp vụ Khi đào tạo bằng phơng pháp này họcviên có thể nắm vững kiến thức một cách có hệ thống, bài bản nhờ đợc táchkhỏi công việc nên có sự tập trung cao, không bị phân tán Mặc dù có phần nàokhắc phục đợc những hạn chế của phơng pháp đào tạo trong công việc nhnghọc viên cũng không có điều kiện tiếp thu trực tiếp các kinh nghiệm trongcông việc thực tế và hơn nữa thời gian và chi phí cho phơng pháp đào tạo này

là tơng đối lớn

Nhóm phơng pháp này bao gồm nhiều hình thức nh:

2.1 Đào tạo tại các trờng chính quy.

Các trờng đại học có thể cung cấp các chơng trình nâng cao năng lựcquản trị

- Các chơng trình tiếp tục đào tạo chung về nghệ thuật lãnh đạo, khả năngquản lý Các chơng trình này có thể kéo dài vài ngày đến vài tháng.

- Các chơng trình đào tạo riêng biệt nhằm cung cấp thêm các kiến thức cơbản về lĩnh vực nh tài chính, kế toán, marketing…

- Các chơng trình đào tạo cấp bằng tốt nghiệp nh: văn bằng II, cao họcquản trị kinh doanh, tại chức hoặc các lớp ngắn hạn cấp chứng chỉ

2.2 Lớp cạnh doanh nghiệp.

Đây là phơng pháp đào tạo ngoài công việc bằng cách mở các lớp bêncạnh doanh nghiệp Nó giúp các học viên vừa nghiên cứu lý thuyết, vừa thamgia thực hành công việc đợc học Phơng pháp này thờng áp dụng cho đào tạocông nhân, đào tạo ngắn hạn Phơng pháp này cho phép tiết kiệm chi phí vàthời gian đào tạo, có thể đào tạo chung có nhiều ngời mà không đòi hỏi nhiềungời hớng dẫn, theo dõi Nhng nó lại mang tính chất chung, không đi sâu kiểmtra sát sao đợc việc học tập của ngời lao động mà phụ thuộc vào trình độ hiểubiết nhận thức của từng ngời Và nó cũng đòi hỏi một không gian nhất địnhcạnh xí nghiệp cho các lớp học

ở nớc ta, cách đào tạo này rất thông dụng, đặc biệt là đối với các doanhnghiệp có số lợng công nhân tơng đối lớn mà không đủ ngời để hớng dẫn kèmcặp hay dạy nghề

2.3 Trò chơi kinh doanh.

Trò chơi kinh doanh hay còn gọi là trò chơi quản trị là sự mô phỏng cáctình huống kinh doanh hiện hành Phơng pháp này thờng áp dụng các chơngtrình đợc lắp sẵn trên máy vi tính để đào tạo và nâng cao năng lực quản lý củacác học viên Các học viên thờng đợc chia thành các nhóm, mỗi nhóm đóngvai trò các thành viên trong ban giám đốc của một doanh nghiệp đang cạnhtranh với các doanh nghiệp khác trên thị trờng sản phẩm nào đó Mỗi doanhnghiệp cần xác định các mục tiêu chủ yếu của mình và đề ra quyết định tơngứng nhằm đạt đợc các mục tiêu đó Khi các kết quả đợc xử lý, các học viên cóthể thấy ngay các quyết định của họ ảnh hởng đến các nhóm khác nh thế nào?

Qua phơng pháp này các học viên có cơ hội, phát triển khả năng giảiquyết vấn đề, đa ra chiến lợc và chính sách phù hợp cho doanh nghiệp Tuynhiên nó đòi hỏi chi phí rất lớn.

2.4 Hội nghị, hội thảo.

Đây là một phơng pháp huấn luyện đợc sử dụng rộng rãi, trong đó cácthành viên có chung mục đích thảo luận và cố gắng giải quyết vấn đề Cáccuộc hội thảo thờng đợc tổ chức nhằm nâng cao khả năng giao tiếp, sắp đặtmục tiêu, kích thích động viên nhân viên ra quyết định… Thông thờng cuộc hộithảo đợc điều khiển bởi một quản trị gia, ngời này có nhiệm vụ hớng cuộc hộithảo đi đúng chủ đề và giữ cho cuộc hội thảo trôi chảy

2.5 Mô hình ứng xử:

Phơng pháp này sử dụng các băng video đợc soạn thảo đặc biệt để minhhoạ xem các nhà quản trị đã xử lý nh thế nào các tình huống khác nhau và đểphát triển các kỹ năng giao tiếp Các học viên học tập bằng cách quan sát cáchoạt động của mô hình đó Bởi vì các tình huống trên vi deo là những điểnhình về các vấn đề khó khăn của doanh nghiệp cho nên các thành viên có thểliên hệ với thái độ ứng xử đối với các công việc của riêng mình Để đạt đợc kếtquả cao, nhà quản trị cần đặt ra mục tiêu cho mình trong các tình huống xử lý

Đây là phơng pháp đào tạo mới nhng nó thể hiện một khả năng đào tạo và pháttriển rất tốt, đạt hiệu quả

2.6.Bài tập tình huống

Theo phơng pháp này, các học viên đợc trao bản mô tả các tình huống vềcác vấn đề tổ chức, quản lý đã xảy ra trớc đây trong doanh nghiệp hoặc ở cácdoanh nghiệp khác tơng tự Mỗi học viên sẽ phân tích các tình huống trình bàysuy nghĩ với cách thức giải quyết vấn đề với các học viên khác trong nhóm.Thông qua thảo luận, học viên tìm hiểu đợc nhiều cách tiếp cận, quan điểm vàcách giải quyết các vấn đề phức tạp trong Công ty

2.7 Đóng kịch

Mục đích của phơng pháp này là tạo ra những tình huống nh thật và phânvai cho học viên một cách tự nhiên Các học viên đợc yêu cầu nhập vai và giải

quyết các việc xảy ra đối với vai đó Điều này thờng dẫn tới sự tranh cãi giữacác thành viên tham gia, mang lại sự hứng thú, không tốn kém và rất hữu ích

để phát triển nhiều kỹ năng mới giúp học viên nhạy cảm với tình cảm của ngờikhác Để học viên không cảm thấy lãng phí thời gian, ngời hớng dẫn cần chuẩn

bị kỹ lời giải thích về ý nghĩa của hành động và hớng dẫn đối với ngời thựchiện

2.8 Đào tạo với sự trợ giúp của máy tính.

Phơng pháp này rất đợc thịnh hành ở các nớc phát triển ứng dụng côngnghệ hiện đại, các học viên có thể học ngay trên máy vi tính và đợc giải đápmọi thắc mắc nhờ các phần mềm đợc cài đặt Nó giúp ngời học tự tìm tòi màkhông tốn chi phí đào tạo cho ngời hớng dẫn Phơng pháp này đợc áp dụngchủ yếu cho cán bộ quản lý vì nó đòi hỏi một sự hiết biết nhất định về việc sửdụng máy vi tính và khá tốn kém cho việc xây dựng chơng trình đào tạo

2.9 Đào tạo từ xa.

Phơng pháp này gần giống nh phơng pháp sử dụng dụng cụ mô phỏng

nh-ng khác ở chỗ các dụnh-ng cụ gần nh giốnh-ng hệt máy móc tại nơi sản xuất Máymóc thiết bị thờng đợc đặt ở hành lang tại một phòng riêng biệt, cách xa nơilàm việc Sử dụng phơng pháp này, học viên sẽ không làm gián đoạn hay trì trệday chuyền sản xuất Bên cạnh đó, có những loại máy móc mà công nhân họcviệc đứng máy có thể gây ra nguy hiểm đến tính mạng hoặc phá huỷ cơ sở vậtchất Thông thờng ngời hớng dẫn là các công nhân dày dạn kinh nghiệm, đặcbiệt là các công nhân có tay nghề cao đã nghỉ hu đợc mời ở lại huấn luyện chothợ trẻ

III Tiến trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

Sơ đồ 1: tiến trình đào tạo

Môi trường bên ngoài

Môi trường bên trong

Xác định nhu cầu đào tạo

Xác định mục tiêu đào tạo

Xác định đối tượng đào tạo

Xây dựng chương trình và phư

ơng pháp đào tạo

Dự tính về chi phí đào tạo

Lựa chọn giáo viên

Đánh giá chương trình đào tạo

Nguồn: Bài giảng môn quản trị nhân lực.

1 Xác định nhu cầu đào tạo – phát triển.

Để tiến trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đợc thực hiện mang lạihiệu quả kinh tế cao thì việc xác định nhu cầu đào tạo một cách chính xác lànhân tố quyết định, liên quan trực tiếp đến việc thực hiện các bớc tiếp theo củatiến trình đào tạo và phát triển

1.1 Phân tích nhu cầu đào tạo.

Phân tích nhu cầu đào tạo xác định bao nhiêu ngời cần phải đào tạo, ởtrình độ nào, cho những ngành nghề nào? Dựa vào bản phân tích công việc môtả chức năng nhiệm vụ công việc và yêu cầu tiêu chuẩn công việc đòi hỏi.

Đánh giá khả năng thực hiện công việc sẽ bộc lỗ đợc năng lực kỹ năng ngờilao động

Phân tích nhu cầu đào tạo từ các đối tợng sau:

- Nhu cầu ngời lao động: xuất phát từ đòi hỏi thoả mãn những nhu cầuthiết yếu để tồn tại và phát triển, mong muốn có đợc địa vị trong xã hội vàcộng đồng

- Nhu cầu doanh nghiệp

+ Bù đắp những thiếu hụt nh những ngời về hu, thiếu

+ Đáp ứng khả năng thay đổi về khoa học công nghệ, thay đổi mục tiêu,thay đổi chính sách, mục tiêu cơ bản

+ Hoàn thiện khả năng của ngời lao động đồng nghĩa với kích thích ngờilao động theo hớng tăng năng suất

1.2 Xác định nhu cầu đào tạo công nhân kỹ thuật.

1.2.1 Phơng pháp trực tiếp.

Căn cứ vào kết quả phân tích công việc, tình hình thực hiện công việc, cơcấu tổ chức của doanh nghiệp để trực tiếp xác định số lợng công nhân kỹ thuậtcủa từng nghề trong từng bộ phận, phân xởng sau đó tổng hợp lại thành nhucầu của toàn doanh nghiệp: phơng pháp này tơng đối phức tạp, mất thời giannhng chính xác

1.2.2 Phơng pháp tính toán.

Nhu cầu đạo tạo công nhân kỹ thuật đợc xác định:

∗ Căn cứ vào tổng hao phí thời gian lao động cần thiết cho từng loại sảnphẩm và quỹ thời gian của từng loại công nhân kỹ thuật tơng ứng

Kti =

Trong đó:

Kti: Nhu cầu công nhân kỹ thuật nghề hoặc chuyên môn i

Ti: Tổng hao phí thời gian lao động kỹ thuật thuộc nghề hoặc chuyên môn

Kt =

Trong đó:

Sm: số lợng máy móc trang bị kỹ thuật cần thiết cho quá trình sản xuất ở

kỳ kế hoạch

Hca: Hệ số ca làm việc của máy móc thiết bị chính

N: Số lợng máy móc thiết bị do một công nhân kỹ thuật phụ trách

∗ Căn cứ vào chỉ số tăng của khối lợng sản phẩm, dịch vụ, chỉ số tăng củanhân viên kỹ thuật trên tổng số công nhân viên và chỉ số tăng năng suấtlao động ở kỳ kế hoạch

Ikt =

Trong đó: IKT: Chỉ số tăng công nhân kỹ thuật ở kỳ kế hoạch

iSP: chỉ số tăng khối lọng sản phẩm, dịch vụ ở kỳ kế hoạch

LKH/CN: chỉ số tăng tỷ trọng công nhân kỹ thuật trên tổng số công nhân ở

kỳ kế hoạch

IW: chỉ số tăng năng suất lao động ở kỳ kế hoạch

Phơng pháp này cho số liệu có độ chính xác không cao và thờng chỉ dùng

để dự báo nhu cầu công nhân kỹ thuật cho các doanh nghiệp lớn, trong các kếhoạch dài hạn

1.3 Xác định nhu cầu tuyển sinh đào tạo công nhân.

Sau khi xác định đợc nhu cầu công nhân kỹ thuật cần có ở kỳ kế hoạch,nhu cầu đào tạo sẽ đợc xác định theo công thức

Nhu cầu cần có = số hiện có + nhu cầu thay thế

Nhu cầu thay thế dành cho những ngời sẽ nghỉ hu, mất sức lao động, nghỉviệc chuyển công tác… Nhu cầu thay thế đợc xác định theo số liệu thống kêhàng năm và đợc tính bằng tỷ lệ phần trăm trên tổng số công nhân kỹ thuật.Trong quá trình đào tạo, thờng có một tỷ lệ nhất định học viên rơi rớthoặc không đáp ứng yêu cầu tuyển của doanh nghiệp Do vậy, nhu cầu tuyểnsinh đào tạo bao giờ cũng lớn hơn nhu cầu thực tế cần đào tạo và đợc xác địnhtheo công thức

Nhu cầu tuyển sinh đào tạo =

1.4 Xác định nhu cầu phát triển năng lực cho quản trị gia.

Việc xác định nhu cầu đào tạo phát triển quản trị gia có một số đặc điểm

đặc thù do tính chất công việc quản trị Nhu cầu đào tạo các nhà quản trị phụthuộc trực tiếp vào chiến lợc, chính sách quản trị nguồn nhân lực trong doanhnghiệp, đặc biệt là các chính sách tuyển dụng đào tạo kích thích nhân viên.Các chính sách đề bạt, thăng tiến nội bộ sẽ có nhu cầu phát triển quản trị viêncấp cao, khi đó doanh nghiệp sẽ xác định những cán bộ, nhân viên có tiềmnăng, ghi lại những điểm mạnh, điểm yếu trong thực hiện công việc hiện tại và

dự đoán khả năng thăng tiến, mức độ hoàn thành công việc khi đợc đề bạt lêncác chức vụ cao hơn

2 Xác định mục tiêu đào tạo – phát triển.

Mục tiêu đào tạo là những kết quả cụ thể (có định lợng và định tính) màmột chơng trình đào tạo cần đạt đợc khi thực hiện xong Độ phức tạp khi xâydựng mục tiêu đào tạo phụ thuộc các yếu tố : đặc điểm của chơng trình đàotạo, đặc điểm của ngời lao động cần đào tạo, đặc điểm của doanh nghiệp … vàquan trọng là phải gắn liền mục tiêu phát triển của doanh nghiệp

Sơ đồ 2: Xác định nhu cầu đào tạo

Mục tiêu doanh nghiệp Mục tiêu người lao động

Chiến lược sản xuất Dư định cá nhân

Nhu cầu đào tạo Nhu cầu học tập cá nhân

Cân đối xác định nhu cầu cần thiếtMục tiêu đào tạo của doanh

Nguồn: Bài giảng môn quản trị nhân lực.

Khi đã có nhu cầu đào tạo và phát triển ta cũng có mục tiêu đào tạo vàphát triển Nhu cầu nói lên mục tiêu Tuy vậy, cần chỉ rõ mục tiêu đào tạo vàphát triển vì đây là cơ sở để ta xây dựng các chỉ tiêu đánh giá kết quả đào tạo.Mục tiêu này càng cụ thể, chi tiết, càng dễ dàng đánh giá chất lợng đào tạo

3 Xác định đối tợng đào tạo.

- Căn cứ vào nhu cầu và động cơ đào tạo của ngời lao động Cần phải cân

đối giữa thoả mãn của ngời lao động với các lợi ích có thể đem lại đợc cho tổchức Từng đơn vị phải xem xét tính thiết yếu của những ngời mong muốn đợc

đào tạo trên nhiều mặt

- Căn cứ vào tác dụng của đào tạo đối với ngời lao động có ảnh hởng đếncông việc Dự định năng suất của ngời lao động tăng lên so với trớc khi đợc đa

đi đào tạo

- Căn cứ vào khả năng đáp ứng của ngời đợc đa đi đào tạo với bản yêucầu công việc của từng đơn vị

4 Xây dựng chơng trình và lựa chọn phơng pháp đào tạo.

Việc xây dựng chơng trình chỉ là một trong những bớc đầu của giai đoạn

đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhng lại là bớc quan trọng nhất do xâydựng chơng trình đào tạo và phát triển hợp lý, phù hợp với nhu cầu mục tiêucủa đào tạo, những phân tích kỹ càng, chính xác làm cho công tác đào tạo đãhoàn thành đợc 50% Chơng trình đào tạo là một kế hoạch giảng dạy tổng quátcho thấy những môn học cần phải dạy và dạy trong bao lâu

Sau khi xác định các mục tiêu một cách cụ thể, cấp quản trị cần phải lựachọn phơng pháp đào tạo thích hợp với chơng trình đào tạo, phù hợp với đặc

điểm, tính chất của doanh nghiệp mình, phù hợp với điều kiện cơ sở vật chất,trang thiết bị giảng dạy, điều kiện kinh phí của doanh nghiệp dành cho chơngtrình đào tạo và phát triển

Tuỳ theo từng điều kiện cụ thể mà các doanh nghiệp nên lựa chọn chomình phơng pháp thích hợp để công tác đào tạo – phát triển nguồn nhân lựcdiễn ra suôn sẻ Doanh nghiệp có thể lựa chọn từ những phơng pháp đã trìnhbày ở trên

5 Dự tính về chi phí đào tạo.

Giai đoạn kế tiếp của quá trình đào tạo và phát triển là phải trả lời các câuhỏi? Chi phí đào tạo lấy từ đâu? những chi phí liên quan đến chơng trình đàotạo và phát triển?

Trớc hết doanh nghiệp cần xác định rõ nguồn ngân sách dành cho đào tạolấy từ quỹ của Công ty hay do ngời học tự lúc Các tổ chức, doanh nghiệp th-ờng có quỹ đầu t phát triển và nguồn kinh phí dùng cho đào tạo và phát triển đ-

ợc lấy ra ở đây Quy mô doanh nghiệp lớn, hiệu qủa làm ăn tốt thì quỹ này có

tỷ trọng lớn, do đó kinh phí cho đào tạo và phát triển cũng tăng theo và ngợclại Việc dự tính chi phí đào tạo và phát triển cần phải làm cẩn thận, cho mộtcon số hợp lý, có sức thuyết phục Đây là bớc rất quan trọng, đôi khi cả mộtchơng trình đào tạo và phát triển phải đình đốn ở giai đoạn duyệt chi kinh phí.Một dự án đào tạo phải có tính khả thi về chi phí, nghĩa là phù hợp với tìnhhình sản xuất kinh doanh thực tế của doanh nghiệp, phù hợp giữa chi phí bỏ ravới hiệu quả kinh tế dự án Kinh phí dành cho đào tạo có liên hệ mật thiết tới

các bớc nh nhu cầu đào tạo, đối tợng đào tạo, lựa chọn phơng pháp đào tạo và

có thể nói một phần nào đó nó quy định chất lợng hiệu quả của hoạt động đàotạo và phát triển Số lợng đào tạo nhiều thì kinh phí cao, số lợng ít thì kinh phíthấp Phơng pháp đào tạo có loại tốn kém có loại không cần phải tốn kém Tuỳtheo yêu cầu thực tế doanh nghiệp nên kết hợp các loại hình đào tạo khác nhau

để sử dụng nguồn vốn cho đào tạo và phát triển hiệu quả nhất

6 Lựa chọn và đào tạo giáo viên.

Dù tất cả các công việc trên đã thực hiện tốt nhng giáo viên giảng dạykhông đủ trình độ hay không có tinh thần giảng dạy… sẽ ảnh hởng trực tiếp

đến kết quả đào tạo do ngời học rất dễ bị ảnh hởng bởi giáo viên Khi lựa chọngiáo viên cần chú ý xem nên sử dụng phơng pháp nào cho phù hợp Nếu giáoviên là cán bộ trong Công ty thì cần xác định xem họ đã có khả năng về sphạm để truyền đạt những nội dung cần đào tạo cha? Nếu cha có thì có thể gửi

đi học một số lớp huấn luyện về phơng pháp giảng dạy Nếu Công ty không cóngời giảng dạy mà phải thuê ở ngoài thì cần phải cân nhắc xem nên lựa chọngiáo viên đó ở đâu? ở trờng nào? họ có trình độ giảng dạy không? Đào tạo giáoviên phải trên cơ sở tập huấn giúp họ hiểu rõ mục tiêu đào tạo, chơng trình đàotạo, đối tợng đào tạo Khi giáo viên giảng dạy đã nắm đợc một số vấn đề cơbản nh vậy chơng trình đào tạo sẽ đợc thực hiện một cách hiệu quả hơn

7 Đánh giá chơng trình đào tạo – phát triển nguồn nhân lực.

Sau khi kết thúc đào tạo – phát triển thì việc đánh giá hiệu quả của

ch-ơng trình đào tạo – phát triển là hết sức quan trọng Các cấp quản trị cần thấyrằng đào tạo – phát triển là một tiến trình liên tục không bao giờ hết Do vậynhà quản trị phải thờng xuyên kiểm tra và đánh giá xem chơng trình đào tạo có

đáp ứng các nhu cầu và mục tiêu đề ra không Bên cạnh đó cần phải đánh giáhiệu quả kinh tế của chơng trình này Trên cơ sở đó tổ chức, sử dụng hợp lý và

đánh giá hiệu quả công tác đào tạo – phát triển, tìm ra những mặt còn tồn tại

để từ đó có biện pháp khắc phục và đa ra những mô hình đào tạo – phát triểnnguồn nhân lực có hiệu quả, chất lợng cao hơn

7.1 Xây dựng chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.

Các nhà khoa học đã xuất phát từ công thức tính toán hiệu quả kinh tế nóichung để tính hiệu quả cho công tác đào tạo – phát triển nguồn nhân lựctrong doanh nghiệp nh sau:

=

Từ công thức trên, ta thấy hiệu quả kinh tế của công tác đào tạo – pháttriển nguồn nhân lực đợc tính bằng kết quả kinh doanh sau khi nguồn nhân lực

đã đợc đào tạo so với tổng chi phí đầu t cho chơng trình đào tạo – phát triển

đó Nếu sau đào tạo, kết quả kinh doanh của doanh nghiệp cao hơn và các chiphí cho đào tạo - phát triển đợc tiết kiệm thì chứng tỏ rằng công tác đào tạo đómang lại hiệu quả kinh tế cao và ngợc lại Do đó các doanh nghiệp cần quantâm chú ý tiết kiệm triệt để chi phí đào tạo cũng nh tổ chức sử dụng lao độngsau đào tạo cho phù hợp để mang lại hiệu quả cho hoạt động kinh doanh vàcông tác đào tạo – phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

7.2 Phân tích thực nghiệm:

Chọn hai nhóm thức nghiệm, ghi lại kết quả thực hiện công việc củamỗi nhóm trớc khi áp dụng các chơng trình đào tạo Chọn một nhóm đợc thamgia vào chơng trình đào tạo, còn nhóm kia vẫn thực hiện công việc bình thờng.Sau thời gian đào tạo, ghi lại kết quả thực hiện về số lợng và chất lợng côngviệc của các hai nhóm đã đợc đào tạo và cha đợc đào tạo rồi phân tích, so sánhkét quả thực hiện công việc của cả hai nhóm với chi phí đào tạo sẽ cho phépxác định mức độ của chơng trình đào tạo Tuy nhiên phơng pháp này đòi hỏingời thực hiện chơng trình mất rất nhiều thời gian, công sức và nó không thể

áp dụng cho doanh nghiệp có chơng trình đào tạo lớn

7.3 Đánh giá những thay đổi của học viên.

Đánh giá những thay đổi của học viên theo các tiêu thức, phản ứng khảnăng, tiếp thu, hành vi và mục tiêu

- Đánh giá qua phản ứng: trớc hết đánh giá phản ứng của học viên đốivới chơng trình đào tạo Họ có thích chơng trình đào tạo không? Nội dung ch-

ơng trình có phù hợp với công việc thực tế của họ không? Có xứng đáng vớinhững chi phí về tiền bạc, thời gian của doanh nghiệp và cá nhân của họ haykhông?

Để biết đợc điều này, chúng ta có thể phỏng vấn trực tiếp hoặc thôngqua bảng hỏi để thấy đợc phản ứng của họ

- Khả năng tiếp thu: các nhân viên tham dự các khoá học nên đợc kiểmtra để xác định liêụ họ đã nắm vững các nguyên tắc, kỹ năng, các vấn đề theoyêu cầu của khoá học cha Có thể tổ chức thi sau mỗi khoá đào tạo hoặc căn cứvào bảng điểm do nhà trờng cung cấp cho các học viên sau đào tạo

- Hành vi thay đổi: nghiên cứu các hành vi của nhân viên có thay đổi gì

do kết quả tham dự khoá học để có kết luận về chơng trình đào tạo

- Mục tiêu: đây là vấn đề quan trọng nhất, học viên có đạt đợc mục tiêucủa đào tạo không Dẫu cho học viên có a thích khoá học và nắm vững các vấn

đề về lý thuyết, kỹ năng theo yêu cầu, có thay đổi hành vi trong thực hiện côngviệc nhng nếu cuối cùng khoá học viên vẫn không đạt mục tiêu của đào tạo,năng suất, chất lợng tại nơi làm việc không tăng thì đào tạo vẫn không đạt đợchiệu quả

7.3 Các phơng pháp đánh giá định hớng hiệu quả đào tạo.

Đào tạo cũng là một hình thức đầu t, giống nh khi đầu t vào việc cải tiếnnâng cao trình độ trang thiết bị kỹ thuật mà mở rộng sản xuất kinh doanh,doanh nghiệp cần tính toán đến hiệu quả của việc đầu t Do đó khi thực hiệncác chơng trình đào tạo, các doanh nghiệp nên có sự tính đánh giá hiệu quả vềmặt định hớng thông qua việc so sánh, phân tích tổng chi phí và tổng lợi ích do

đào tạo mang lại thông thờng có thể dụng hai cách tính chi phí – hiệu quả của

đào tạo là:

+ Theo tổng giá trị hiện tại ( NPV)

+ Theo hệ số hoàn vốn nội tại (IRR)

7.3.1 Theo tổng giá trị hiện tại (NPV)

Với lãi suất (r) cụ thể, doanh nghiệp cần xác định giá trị của tổng lợi íchgia tăng do kết quả của đào tạo lớn hơn hoặc bằng tổng chi phí bỏ ra trong qúatrình đào tạo.

NPV =

Trong đó:

Bt: Lợi ích gia tăng do kết quả của đào tạo năm t

Công ty: Chi phí tăng thêm do đào tạo ở năm t

R: Lãi suất chiết khấu

Nếu NPV > 0 thì doanh nghiệp nên áp dụng chơng trình đào tạo đó vàngợc lại

7.3.2 Theo hệ số hoàn vốn nội tại.

Hệ số hoàn vốn nội tại là mức lãi suất nếu dùng nó làm hệ số chiết khấu

để tính chuyển các khoản thu, chi của dự án về mặt thời gian hiện tại thì tổng

số thu sẽ bằng tổng chi

IRR = r 1 (r 2 + r3)

Trong đó:

R1: Lãi suất chiết khấu ứng với NPV1 có giá trị bằng 0

R2: lãi suất chiết khấu ứng với NPV2 có giá trị bằng q

So sánh chỉ số hoàn vốn nội tại trong đào tạo với giá trị r giới hạn (r giớihạn là lãi suất đi vay để thực hiện chơng trình hoặc là tỷ suất lợi nhuận địnhmức mà doanh nghiệp ấn định hoặc là tỷ suất nội hoàn chung trong doanhnghiệp) chơng trình đào tạo – phát triển chỉ nên thực hiện khi IRR > =R

7.4 Đánh giá theo trình độ.

Trong phơng pháp đánh giá này thì hiệu quả đào tạo phát triển phụthuộc vào từng đối tợng của doanh nghiệp Đối với ngời lao động trực tiếptham giao vào hoạt động sản xuất kinh doanh thì để đánh giá hiệu quả đào tạo,ngời ta dựa vào trình độ lành nghề, kỹ năng, chuyên môn nghiệp vụ và năngsuất lao động của họ Nó biểu hiện ở mặt chất, mặt lợng trình độ đào tạo côngviệc trớc và sau quá trình đào tạo

Tuỳ theo điều kiện cụ thể của từng doanh nghiệp mà lựa chọn các chỉtiêu phù hợp phản ánh đợc kết qủa của công tác đào tạo Đối với công nhân lao

động trực tiếp chỉ tiêu năng suất lao động thờng đợc coi là chỉ tiêu tổng hợpphản ánh hiệu quả hoạt động đào tạo

Còn đối với cán bộ quản lý doanh nghiệp thì việc đánh giá hiệu quả đàotạo thì khó có thể lợng hoá đợc mà chỉ có thể đa ra một số chỉ tiêu đánh giá

nh sau:

+ Kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ: Ngời quản lý đã hiểu sâu sắcnhững kiến thức lý luận, thực tiễn và lĩnh vực chuyên môn của mình cha

+ Trình độ giao tiếp: Những giao tiếp thông thờng bao gồm sự hiểu biết

về tâm lý xã hội của ngời lao động ở doanh nghiệp mình Yếu tố tâm lý quản

lý có vai trò quan trọng trong kinh doanh

+ Năng lực lãnh đạo và tổ chức quản lý: biết tổ chức bộ máy phù hợpvới cơ chế quản lý, biết sử dụng, phát hiện ngời có năng lực, có trình độ, biếtkhen thởng đúng mức ngời lao động giúp họ làm việc hiệu quả, năng suất cao.Biết giải quyết công việc có hiệu quả, nhạy bén và có khả năng tự ra quyết

định phù hợp với mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp Biết phân tích nhữngtình huống kinh doanh, thực tế phát sinh trong doanh nghiệp và đa ra nhữngbiện pháp khắc phục hiệu quả

Tóm lại, việc đánh giá hiệu quả công tác đào tạo – phát triển nguồnnhân lực, ngoài việc sử dụng những phơng pháp nêu trên doanh nghiệp có thể

đánh giá bằng phơng pháp đánh giá hiệu quả theo mục tiêu đào tạo, trắc

nghiệm, phỏng vấn, thi hoặc thông qua thái độ, hành vi hay phản ứng của ngời

đợc đào tạo

Việc đánh giá chơng trình đào tạo phát triển nguồn nhân lực trong mộtdoanh nghiệp là một việc làm tơng đối khó khăn khi quá trình đánh giá đợcxây dựng trên cơ sở việc thiết kế chơng trình đào tạo ban đầu Do đó, trong

đánh giá hiệu quả đào tạo – phát triển cần phải hiểu đợc tiêu chuẩn nào làquan trọng nhất cần phải đợc làm rõ khi đánh giá Mục tiêu ban đầu đề ra có

đạt đợc hay không? đạt đợc ở mức độ nào và có những tồn tại gì?

IV Những điều kiện đảm bảo hiệu quả công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.

1 Sự quan tâm của lãnh đạo

Nhân tố đầu tiên và quyết định sự thành bại của mỗi doanh nghiệp, mỗiCông ty là vấn đề tài nguyên nhân sự Nhận thức đợc tầm quan trọng của vấn

đề này trong sự phát triển của doanh nghiệp cho nên hiện nay nhiều doanhnghiệp rất quan tâm đến công tác đào tạo – phát triển nguồn nhân lực Về mặtkhách quan, đào tạo – phát triển nguồn nhân lực là yêu cầu thờng xuyên vàliên tục Tuy nhiên để thực hiện và thực hiện hiệu quả công tác đào tạo – pháttriển nguồn nhân lực lại phụ thuộc rất lớn vào ý thức chủ quan của ban lãnh

đạo doanh nghiệp hay Công ty Mỗi ban lãnh đạo của các doanh nghiệp khácnhau sẽ có nhận thức khác nhau về vấn đề đào tạo – phát triển nguồn nhânlực Điều này đa đến cách giải quyết khác nhau của các ban lãnh đạo trong vấn

đề đào tạo – phát triển nguồn nhân lực dẫn đến hiệu quả của công tác này làhoàn toàn khác nhau, thậm chí còn đối lập Điều đó muốn khẳng định rằng : ýthức và sự nỗ lực chủ quan của lãnh đạo có một vị trí hết sức quan trọng vàquyết định đến hiệu quả của công tác đào tạo – phát triển nguồn nhân lực

Sự quan tâm của lãnh đạo doanh nghiệp đợc thể hiện trên nhiều mặt,trong từng vấn đề cụ thể đối với công tác đào tạo – phát triển nguồn nhân lực

từ những vấn đề nhỏ nhất là khuyến khích vật chất, tinh thần cho những ngời

đi học… cho đến vấn đề trang bị cơ sở vật chất kỹ thuật phục vụ cho công tác

đào tạo –phát triển NVL

Nói tóm lại sự quan tâm của ban lãnh đạo doanh nghiệp đối với vấn đề

đào tạo – phát triển nguồn nhân lực đợc thể hiện ở nhiều mặt tơng ứng với

đặc điểm sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, đáp ứng yêu cầu của thị ờng Vai trò, sự quan tâm của lãnh đạo doanh nghiệp là điều kiện quan trọng

tr-ảnh hởng tới vấn đề nâng cao hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồnnhân lực

2 Tổ chức và quản lý tốt chơng trình đào tạo.

Tổ chức và quản lý tốt chơng trình đào tạo – phát triển sẽ làm cho họcviên nghiêm túc hơn, họ nhận thức tốt hơn về công tác này Để tổ chức vàquản lý công tác tổ chức đào tạo – phát triển có hiệu quả cần phải:

- Cung cấp đầy đủ trang thiết bị và dụng cụ cần thiết cũng nh tạo điềukiện thuận lợi cho việc đào tạo - phát triển có hiệu quả Từ hệ thống giáo trìnhcho việc truyền đạt các lý thuyết cơ bản sát với yêu cầu công việc đến cơ sở vậtchất thiết yếu cho học viên thực hành Có thể nói việc cung cấp đầy đủ trang

bị, máy móc, dụng cụ cần thiết sẽ giúp cho học viên có điều kiện học tập tốthơn, đem lại hiệu quả cao hơn

- Lập quỹ đào tạo và phân bổ hợp lý

Trong doanh nghiệp, có thể nói công tác đào tạo – phát triển nguồnnhân lực là con đờng cơ bản giúp doanh nghiệp đứng vững và phát triển, chínhvì vậy doanh nghiệp cần chú trọng hơn nữa công tác này Điều này thể hiệnbằng việc doanh nghiệp lập quỹ đào tạo – phát triển cán bộ nhân viên trongdoanh nghiệp mình thông qua việc tính lợi nhuận từ hoạt động kinh doanhhàng năm của doanh nghiệp

Khi đã có quỹ riêng dành cho công tác đào tạo – phát triển doanhnghiệp cần phải phân bổ chi phí đào tạo hợp lý nhằm tránh sự lãng phí, manglại hiệu quả cao

3 Khuyến khích vật chất – tinh thần cho ngời lao động đợc đào tạo.

Đây là khâu không nằm trong tiến trình đào tạo và phát nhng là khâu rấtquan trọng góp phần nâng cao hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn

nhân lực Khi chuẩn bị mọi yếu tố cho hoạt động đào tạo và phát triển đều đạtchất lợng mà ngời lao tiếp thu không tốt, không nhiệt tình học tập thì toàn bộchơng trình vẫn kém hiệu quả Các doanh nghiệp phải xây dựng các quy chếchính thức bằng văn bản, quy định chế độ cụ thể cho ngời đi học Phải có biệnpháp giáo dục cho t tởng cho ngời lao động trớc khi đào tạo để nếu cha hiểuphải hiểu ý nghĩa tích cực của đào tạo và phát triển Họ có thể nắm lấy cơ hộihọc tập này để phát triển trí tuệ, gia tăng kiến thức, sự hiểu biết, tự hoàn thiệnmình và sát thực nhất là : sau đào tạo họ sẽ có mức lơng mới với hệ số và cấpbậc cao hơn.

* Khuyến khích vật chất

Đây là biện pháp đợc các doanh nghiệp áp dụng đối với ngời lao độnglàm việc có năng suất, chất lợng cao Nhng cũng có thể áp dụng để khuyếnkhích ngời lao động cần đợc đào tạo – phát triển, có nhiều hình thức đểkhuyến khích động viên ngời lao động nh:

- Thởng cho ngời lao động tham gia học tập đều đặn, không nghỉ buổinào, khuyến khích ngời lao động chăm lo vào việc hoặc tập hơn trong chơngtrình đào tạo Khoản tiền thởng do lãnh đạo doanh nghiệp ấn định cho từng đốitợng và từng giai đoạn của quá trình đào tạo

- Khuyến khích vật chất dới dạng phụ cấp đi học, nhà ở… trong quátrình học tập Hình thức này có tác động rất mạnh đến ngời lao động, nó thểhiện sự quan tâm của lãnh đạo của Công ty, tạo lòng tin đối với ngời lao động

Có rất nhiều biện pháp nhằm khuyến khích tinh thần cho ngời lao động

nh tặng danh hiệu, bằng khen khi ngời lao động có thành tích cao trong quátrình học tập

4 Sử dụng lao động sau đào tạo.

Sau mỗi khoá học cần có những đánh giá, nhận xét đối với từng họcviên, từ đó sắp xếp, bố trí lao động vào những công việc cho phù hợp với khảnăng của từng ngời Ngời lao động sau khi đợc đào tạo, họ đợc nâng cao vềtrình độ, kỹ năng và có những kiến thức mới để sẵn sàng đảm nhận nhữngcông việc mới đòi hỏi trình độ và kỹ năng cao hơn Giả sử sau khoá học họ đạtkết quả cao về chuyên môn nhng khi làm việc không đợc bố trí công việc phùhợp thì những kiến thức họ học đợc sẽ cho năng suất, chất lợng không nhmong muốn Do đó, việc sắp xếp, bố trí ngời lao động hợp lý sẽ mang lại hiệuquả rất cao nh tăng năng suất lao động, chất lợng cũng nh góp phần kích thíchtinh thần ngời lao động

Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực luôn là vấn đề khó khăn và phứctạp đối với hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay vì nó liên quan đếnrất nhiều yếu tố nh tiền lơng, tiền thởng, phúc lợi và cả cơ hội thăng tiến Vìvậy, khó có chỉ tiêu phản ánh đầy đủ hiệu quả của việc sử dụng lao động màtuỳ vào mục đích sản xuất kinh doanh của mỗi doanh nghiệp mà doanh nghiệp

đó sử dụng chỉ tiêu nào để đánh giá hiệu quả sử dụng lao động của doanhnghiệp mình

V Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển.

1 Chất lợng nguồn nhân lực cha cao.

Nớc ta hiện nay đang tồn tại một nghịch lý là: lao động công nghiệp vừathừa lại vừa thiếu Thừa lao động không đợc đào tạo hoặc không đợc đào tạolại, thiếu lao động có tay nghề chuyên môn cao, tiếp thu đợc kỹ thuật hiện đại,vận hành công nghệ mới Và điều này chúng ta có thể hiểu đợc: tuy chúng ta

đã chuyển đổi nền kinh tế đợc hơn 15 năm nhng những tàn d của nền kinh tế

kế hoạch hoá tập trung vẫn còn và lực lợng lao động cũng nằm trong số đó.Hiện nay một lực lợng lao động rất lớn đã đợc đào tạo từ nền kinh tế kế hoạchhoá tập trung vân đang làm việc trong các doanh nghiệp, họ đang bị lạc hậu cảkiến thức và tác phong nhng họ lại không đợc đào tạo lại Còn đội ngũ lao

động kế cận do những năm mới chuyển sang nền kinh tế thị trờng nhà nớc ta

không chú trọng đến công tác đào tạo nghề dẫn đến sự thiếu hụt và khậpkhiễng trong đội ngũ lao động Cụ thể là:

Về cơ cấu ngành nghề, việc đào tạo lao động kỹ thuật nớc ta còn rất bấthợp lý Nớc ta có 577 chuyên ngành hẹp thuộc các ngành kinh tế nhng có đến

304 chuyên ngành cha đạt tiêu chuẩn, do cha có chuyên gia bậc cao làm côngtác đào tạo các chuyên ngành đó Do vậy nhìn bề ngoài thì có vẻ là đồng bộ vềcơ cấu nhng nhìn vào thực chất thì rất bất cập

Về trình độ văn hoá mới có 45% số lao động kỹ thuật tốt nghiệp phổthông trung học, 40% hết phổ thông cơ sở và 15% học hết bậc tiểu học Bêncạnh đó kỹ thuật và công nghệ hiện đại vài thập kỷ nay đã biến đổi rất nhanhthế mà kiến thức nghề nghiệp của ngời lao động hầu nh không thay đổi Phầnlớn ngời lao động xuất phát từ nhà nông nên tác phong chậm chạp và trình độhiểu biết thấp kém Vì thế, việc đào tạo nghề cho ngời lao động là rất cần thiết

và góp phần làm giảm nạn thấp nghiệp chung của toàn xã hội

2 Công tác đào tạo trong các doanh nghiệp cha đợc quan tâm đúng mức.

Công tác đào tạo nghề của Nhà nớc tuy đã có chuyển biến trong nhữngnăm gần đây nhng nhìn chung cha đạt yêu cầu Hiện nay trong tổng số lao

động có tới gần 25% cha qua đào tạo nghề Trong số đợc đào tạo nghề cũngmới có 20% đợc đào tạo về công nghệ mới chất lợng đào tạo nói chung rấtkém

Chính tình hình đào tạo – phát triển của các trờng dạy nghề ảnh hởngrất lớn đến chất lợng lao động khi họ về làm việc tại doanh nghiệp, đòi hỏidoanh nghiệp phải có chính sách đào tạo và đào tạo lại lao động để họ đáp ứngyêu cầu công việc Bên cạnh đó các doanh nghiệp của chúng ta trong giai đoạnhội nhập và phát triển đòi hỏi có đội ngũ lao động tốt thì công tác đào tạo vàphát triển lại cần thiết và câp bách hơn bao giờ hết

Nhng thực tế lại không đợc nh chúng ta mong muốn: công tác đào tạo

và phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp vẫn cha đợc coi trọng nhtác dụng của nó, nếu nh ở các doanh nghiệp có thực hiện công tác này thì cũngcha đồng bộ còn nhiều bất cập Lãnh đạo các doanh nghiệp cha quan tâm đến

công tác quản trị nhân lực nói chung và công tác đào tạo- phát triển nói riêng

cụ thể là hầu hết các doanh nghiệp ở nớc ta hiện nay vẫn cha có ban, bộ máylãnh đạo làm công tác đào tạo và phát triển Tuy nhiên xu thế hiện nay cácdoanh nghiệp đang ngày càng chú trọng đến công tác quản trị nhân lực nóichung và công tác đào tạo – phát triển nói riêng là điều đáng mừng, là bớc đi

đúng để các doanh nghiệp chúng ta đứng vững trên thơng trờng

PACKEXIM là một đơn vị kinh tế quốc doanh thuộc Bộ Thơng Mại Vớingành nghề kinh doanh là sản xuất, gia công bao bì, hàng hoá các loại vật tmáy móc thiết bị phục vụ sản xuất và kinh doanh của công ty trong phạm vinhà nớc cho phép Công ty hoạt động theo chế độ hạch toán kinh tế độc lập, có

t cách pháp nhân, tài khoản tiền Việt Nam và ngoại tệ tại ngân hàng, có condấu riêng để giao dịch

- Công ty có trụ sở chính tại: Phú Thợng - Tây Hồ - Hà Nội

- Văn phòng giao dịch: 28B Trần Hng Đạo - Hoàn Kiếm - Hà Nội

- Địa chỉ điện tín: PACKEXIM - Hà Nội

cụ thể sau:

Ngày 24/11/1973 Công ty ra đời với cái tên "Xí nghiệp bao bì xuất nhậpkhẩu I" trực thuộc bộ ngoại thơng với số vốn ban đầu chỉ 35339 triệu đồng.Chức năng nhiệm vụ chủ yếu của xí nghiệp là sản xuất các loại bao bì phục vụcho nhu cầu xuất khẩu và một phần nhỏ cho nhu cầu tiêu dùng trong nớc.Thời gian này thiết bị công nghệ chủ yếu còn lạc hậu, sản xuất thủ công,sản xuất còn mang nặng tính bao cấp, làm và bán theo kế hoạch phân bố chocác đơn vị Vật t nguyên liệu do Nhà nớc cung ứng theo chỉ tiêu kế hoạch sảnxuất Trình độ quản lý kỹ thuật của cán bộ và tay nghề công nhân còn hạn chế,phơng thức quản lý theo hành chính bao cấp Hàng năm xí nghiệp đều hoànthiện tốt chức vụ cho Nhà nớc giao cho Lúc này công ty có 4 xí nghiệp thànhviên, bao gồm:

- Xí nghiệp các tông sóng

- Xí nghiệp bao bì nhựa

- Xí nghiệp in

- Xí nghiệp giống

Từ 19/2/1990 - 28/5/1993 xí nghiệp đợc đổi tên thành "xí nghiệp liên hợpsản xuất và xuất nhập khẩu bao bì" thuộc Bộ Kinh tế đối ngoại với chức năngnhiệm vụ cao hơn, trong bối cảnh đất nớc ta chuyển từ cơ chế quản lý tập trungbao cấp sang nền kinh tế thị trờng có sự quản lý của Nhà nớc Xí nghiệp lúcnày có lực lợng lao động kỹ thuật đông đảo, trình độ tay nghề quản lý đợcnâng cấp, đáp ứng đợc yêu cầu trong giai đoạn mới Tổ chức liên hợp có bốn xínghiệp thành viên và một văn phòng giao dịch cùng với các phòng nghiệp vụquản lý kinh doanh xuất nhập khẩu Trong giai đoạn này, xí nghiệp đã thay đổicông nghệ, nâng cao hiệu quả quản lý, trụ lại và đứng vững trong cơ chế mới,sản xuất ngày càng mở rộng, tốc độ phát triển bình quân năm là 12 -15% cả vềdoanh thu và nghĩa vụ nộp ngân sách Nhà nớc

Ngày 28/5/1993, thực hiện nghị định 338/ CP về việc sắp xếp lại doanhnghiệp và quá trình tiếp tục đầu t và phát triển, Bộ Thơng Mại đã ký quyết định

số 610/TM/TCCP quyết định thành lập "Công ty sản xuất và xuất nhập khẩubao bì" nh ngày nay

Qua 30 năm cùng lớn lên và trởng thành cùng với quá trình phát triển củangành thơng mại, từ một xí nghiệp sản xuất nhỏ bé, cơ sở vật chất lạc hậu, nhàxởng sơ sài, dột nát với trên 100 cán bộ công nhân viên từ các ngành nghềkhác nhau tập hợp lại, nhng với tinh thần "quyết tâm vợt qua mọi khó khăn,thử thách cùng với sự chỉ đạo và quan tâm của Nhà nớc, của Bộ Thơng Mại,

và phơng pháp công tác, lề lối làm việc của cán bộ công nhân viên đã khôngkịp thời chuyển biến theo tình hình mới Kết quả là: 6 tháng đầu năm 1991thua lỗ trên 200 tỷ đồng, gần 50 công nhân không có việc làm, khối lợng hànghoá tồn đọng khá lớn do mất thị trờng quen thuộc là Liên Xô và các nớc Đông

Âu, bên cạnh đó cha tìm đợc những thị trờng mới thay thế Trong hoàn cảnh

đó đã có nhiều doanh nghiệp giải thể, nhng với hi vọng sau giai đoạn gay gothì chúng ta tìm ra những hớng đi mới nhanh hơn, đúng hơn Cùng với sự nhấttrí quyết tâm là hành động thiết thực đúng đắn, kết quả là 6 tháng cuối nămkhông những bù lỗ cho 6 tháng đầu năm mà còn có lãi.

Qua năm 1991, lãnh đạo cùng toàn thể cán bộ công nhân viên đã tậptrung nghiên cứu phân tích những tồn tại, yếu kém và những yếu tố đã làm nên

sự thành công trong năm để đa ra những định hớng, giải pháp cho công tácquản lý sản xuất và công tác xuất nhập khẩu, tìm kiếm thị trờng Có thể nóimặc dù khó khăn vẫn luôn rình rập nhng giai đoạn khó khăn nhất đã vợt qua.Nhìn lại những gì đã làm đợc doanh nghiệp có thể tin rằng mình đủ năng lực

để phát triển trong môi trờng mới

Đến nay Công ty đã xây dựng, cải tạo, mở rộng cơ sở vật chất kỹ thuật,nhà xởng tơng xứng với tầm vóc của một đơn vị sản xuất công nghiệp hoànchỉnh, nhà xởng kiên cố, rộng rãi trong tổng thể quy hoạch hợp lý Về trangthiết bị máy móc: tuy hiện nay vẫn còn một số máy móc cũ thời bao cấp nhngnhìn chung đã đợc thay thế, đổi mới bằng trang thiết bị hiện đại và tự độnghoá, mức tăng trởng so với ngày đầu thành lập là 210 lần Nhìn chung máymóc thiết bị đợc nhập ngoại chủ yếu từ các nớc có nền kinh tế phát triển nh:Nhật Bản, Đức, Tiệp Khắc, Đài Loan, Trung Quốc… chính vì thế hiện nayCông ty có thể cung cấp ra thị trờng hơn 10000 tấn thùng Carton, hơn 600 tấnsản phẩm bao bì nhựa đạt tiêu chuẩn quốc tế Do nhu cầu thị trờng, Công tykhông những chú tâm vào những mặt hàng đã có mà còn mở rộng nhiều mặthàng mới nh có xí nghiệp cơ điện, xí nghiệp hợp in phẳng để sản xuất tụ điện…hộp sắt tây 3 mái… bên cạnh đó công ty mở rộng quan hệ đối tác nhiều doanhnghiệp trong và ngoài nớc, có nhiều doanh nghiệp là bạn hàng lâu dài

Một điều rất quan trọng là công ty đã xác định rõ chức năng, nhiệm vụ vàquyền hạn của mình:

- Chức năng của Công ty:

Chức năng chính của Công ty là khai thác và sử dụng có hiệu quả tài sản,vật t, vốn, lao động để phát triển sản xuất và xuất nhập khẩu đồng thời nghiêncứu ứng dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật trong sản xuất để không ngừng mởrộng sản xuất, nâng cao chất lợng sản phẩm và đẩy mạnh hoạt động kinh

doanh xuất nhập khẩu của đơn vị Các chức năng đợc quy định cụ thể trong nộidung hoạt động của Công ty.

Nội dung hoạt động của Công ty

- Sản xuất và gia công các loại sản phẩm bao bì phục vụ cho nhu cầu sảnxuất và tiêu dùng trong nớc Tổ chức in các loại nhãn hiệu trên các loại bao bì,các ấn phẩm cao cấp khác phù hợp quy định hiện hành của Nhà nớc, của BộThơng mại và Bộ quản lý ngành

- Trong khuôn khổ pháp luật, Công ty đợc liên doanh liên kết, hợp tác đầu

t, sản xuất gia công các loại sản phẩm bao bì và sản phẩm hàng hoá phục vụxuất khẩu và tiêu dùng trong nớc đợc Bộ Tài chính cho phép

- Trực tiếp kinh doanh xuất nhập khẩu các loại sản phẩm nêu trên, đợcnhập khẩu các loại vật t, nguyên liệu, máy móc thiết bị phục vụ cho sản xuấtkinh doanh bao bì Đợc nhập khẩu một số hàng tiêu dùng thiết yếu phục vụcho sản xuất kinh doanh của Công ty bao bì theo quy định hiện hành của Nhànớc và đợc Bộ Thơng mại cho phép

- Đợc giới thiệu các sản phẩm bao bì với các tổ chức kinh tế trong vàngoài nớc

- Tham gia các hoạt động nghiên cứu khoa học, đào tạo, trao đổi thôngtin, tham gia các hiệp hội tổ chức bao bì khu vực và thế giới

- Nhiệm vụ công ty.

- Xây dựng và thực hiện các kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công tykhông ngừng mở rộng sản xuất, kinh doanh ngày càng cao cho nhu cầu trongnớc và xuất khẩu với nội dung trong chức năng hoạt động của Công ty

- Tuân thủ pháp luật của Nhà nớc về quản lý kinh tế, tài chính, quản lýxuất nhập khẩu và giao dịch đối ngoại

- Quản lý và sử dụng vốn có hiệu quả, bảo toàn và phát triển vốn nhằm ổn

định và mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh

- Bên cạnh đó chủ động tạo nguồn vốn cho sản xuất kinh doanh, tìm đốitác đầu t liên doanh liên kết trong nớc và nớc ngoài thuộc các thành phần kinh

tế để mở rộng sản xuất bao bì và hàng hoá khác theo quy cách của Bộ Thơngmại, đổi mới trang thiết bị, tự bù đắp các chi phí và làm tròn nghĩa vụ đối vớiNhà nớc

- Nghiên cứu ứng dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật vào sản xuất, mởrộng quan hệ hợp tác đầu t nhằm nâng cao năng lực sản xuất và chất lợng baobì.

- Thực hiện nghiêm chỉnh các cam kết trong hợp đồng kinh tế, hợp đồngthơng mại và các nghĩa vụ khác có liên quan đến hoạt động sản xuất kinhdoanh của Công ty

- Thực hiện phân phối theo lao động và công bằng xã hội, tổ chức tốt đờisống và hoạt động xã hội, không ngừng nâng cao trình độ văn hoá, nghềnghiệp của cán bộ nhân viên

- Quyền hạn của Công ty.

- Đợc chủ động giao dịch, đàm phán, ký kết và thực hiện các hợp đồngkinh tế, hợp đồng mua bán ngoại thơng và các văn bản về hợp tác liên doanh

ký kết với khách hàng trong và ngoài nớc

- Đợc vay vốn (kể cả ngoại tệ) ở trong nớc và nớc ngoài nhằm phục vụkịp thời cho sản xuất và kinh doanh của Công ty

- Đợc vay vốn (kể cả ngoại tệ) ở trong nớc và nớc ngoài nhằm phục vụkịp thời cho sản xuất và kinh doanh của Công ty

- Đợc liên doanh, liên kết, hợp tác đầu t sản xuất với các tổ chức kinh tế

2.1 Cơ cấu tổ chức của Công ty.

Trong cơ chế thị trờng, việc thiết lập cơ cấu tổ chức phù hợp là điềukhông đơn giản Cơ cấu tổ chức đó làm thế nào tận dụng hết khả năng của các

bộ phận cũng nh những con ngời trong tổ chức, đồng thời phải phù hợp loạihình sản xuất kinh doanh cũng nh loại hình doanh nghiệp mà Công ty đó đang

đảm nhận