Hoạch định chiến lược chứng nhận sản phẩm hợp chuẩn, hợp quy tại trung tâm kỹ thuật tiêu chuẩn đo lường chất lượng 2(trung tân kỹ thuật 2)

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG NGUYỄN VĂN TOÀN HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CHỨNG NHẬN SẢN PHẨM HỢP CHUẨN, HỢP QUY TẠI TRUNG TÂM KỸ THUẬT TIÊU CHUẨN ĐO LƯỜNG CHẤT LƯỢNG 2 TRUNG TÂM KỸ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

NGUYỄN VĂN TOÀN

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CHỨNG NHẬN SẢN PHẨM HỢP CHUẨN, HỢP QUY TẠI TRUNG TÂM KỸ THUẬT TIÊU CHUẨN ĐO LƯỜNG CHẤT LƯỢNG 2 (TRUNG TÂM KỸ THUẬT 2)

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 60.34.05

TÓM TẮT

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng - Năm 2014

Công trình được hoàn thành tại

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

Người hướng dẫn khoa học: TS NGUYỄN THANH LIÊM

Phản biện 1: TS Nguyễn Phúc Nguyên

Phản biện 2: PGS TS Lê Hữu Ảnh

Luận văn đã được bảo vệ tại Hội đồng chấm Luận văn tốt nghiệp thạc sĩ Quản Trị Kinh Doanh họp tại Đại học Đà Nẵng vào ngày 27 tháng 6 năm 2014

Có thể tìm hiểu luận văn tại:

- Trung tâm Thông tin-Học liệu, Đại học Đà Nẵng

- Thư viện trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trung tâm Kỹ thuật Tiêu chuẩn Đo lường Chất lượng 2 (Trung tâm Kỹ thuật 2) là doanh nghiệp khoa học, cung cấp các dịch vụ kiểm định, hiệu chuẩn các loại phương tiện đo lường; thử nghiệm các loại mẫu; giám định chất lượng sản phẩm hàng hóa, chứng nhận sản phẩm hợp chuẩn hợp quy (HCHQ) Trong đó hoạt động chứng nhận HCHQ đang trong chu kỳ tăng trưởng (đặc biệt là chứng nhận hợp quy) khi các sản phẩm hàng hóa liên quan đến vấn đề an toàn, sức khỏe, môi trường, kinh doanh thương mại phải được chứng nhận hợp quy bắt buộc theo yêu cầu của luật định Hoạt động này đang có sự cạnh tranh khốc liệt giữa các công ty truyền thống trong ngành với các công ty mới nhập cuộc và các công ty nước ngoài thực hiện hoạt động này tại Việt Nam Với truyền thống hoạt động trong ngành hơn 30 năm và với các lợi thế nhất định của mình, Trung tâm Kỹ thuật 2 (QUATEST 2) cần lựa chọn và hoạch định chiến lược chứng nhận sản phẩm HCHQ cho đơn vị kinh doanh chiến lược này (SBU) một cách thích hợp, kịp thời nhằm giành được lợi thế cạnh tranh trong dài hạn Xuất phát từ lý do

đó, tôi lựa chọn và thực hiện đề tài “Hoạch định chiến lược chứng nhận sản phẩm hợp chuẩn, hợp quy tại Trung tâm Kỹ thuật Tiêu chuẩn Đo lường Chất lượng 2 (Trung tâm Kỹ thuật 2)”

2 Mục tiêu nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu, hệ thống hóa về mặt lý luận liên quan đến hoạt động xây dựng chiến lược kinh doanh và vận dụng vào thực tiễn hoạch định chiến lược cung cấp dịch vụ chứng nhận sản phẩm HCHQ tại QUATEST 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Dịch vụ chứng nhận sản phẩm

HCHQ tại QUATEST 2

- Phạm vi nghiên cứu

Nghiên cứu hoạt động sản xuất kinh doanh, thực trạng hoạt động cung cấp dịch vụ chứng nhận HCHQ của QUATEST 2 và xây dựng chiến lược cung cấp dịch vụ chứng nhận sản phẩm HCHQ tại QUATEST 2 trong giai đoạn 2014 – 2020

4 Phương pháp nghiên cứu

Dựa trên cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh, với cách tiếp cận chiến lược dựa vào nguồn lực và dữ liệu thu thập từ thực trạng cung cấp dịch vụ chứng nhận HCHQ để xây dựng chiến lược theo một mô hình nghiên cứu xác định được lựa chọn

5 Bố cục đề tài: được kết cấu thành 3 chương, cụ thể:

Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược và chiến lược cấp đơn

vị kinh doanh

Chương 2: Giới thiệu Trung tâm Kỹ thuật Tiêu chuẩn Đo

lường Chất lượng 2 và phân tích thực trạng chứng nhận sản phẩm hợp chuẩn hợp quy

Chương 3: Hoạch định chiến lược “chứng nhận sản phẩm hợp

chuẩn hợp quy” của Trung tâm Kỹ thuật Tiêu chuẩn Đo lường Chất lượng 2

6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu

- Lê Thế Giới, Nguyễn Thanh Liêm, Trần Hữu Hải, (2011), Quản trị chiến lược

- Robert M.Grant, (1991), Nguồn lực – dựa trên lý thuyết về lợi thế cạnh tranh: Cách thức thực hiện chiến lược

- David J.Collis và Cynthia A.Montgomery, (1995), Cạnh tranh dựa vào nguồn lực: Chiến lược trong thập niên 90

- C.K.Prahalad và Gary Hamel, (1990), Năng lực cốt lõi của công ty

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ

CHIẾN LƯỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH

1.1 CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

1.1.1 Khái niệm chiến lược

Khái niệm chiến lược có nhiều quan điểm và cách tiếp cận khác nhau:

- Theo Chandler, "Chiến lược là việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này"

- Theo Quinn (1980), “Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chủ yếu, các chính sách và chuỗi hành động vào một tổng thể được gắn kết một cách chặt chẽ”

- Xem xét trong điều kiện môi trường kinh doanh liên tục thay đổi, Johnson và Scholes cho rằng: “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan”

Nói chung, Chiến lược là một kế hoạch kinh doanh dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho một tổ chức, bên cạnh việc đáp ứng yêu cầu khách hàng và thỏa mãn các bên quan tâm Nó được hoạch định trên cơ sở xác định các mục tiêu cần đạt được, thiết lập các chính sách và một chuỗi các hành động thích hợp có xem xét đến nguồn lực của tổ chức và các điều kiện của môi trường kinh doanh

- Các nghiên cứu về chiến lược và quản trị chiến lược từ thập niên 90, nhiều tác giả đã đưa ra cách tiếp cận chiến lược dựa trên

nguồn lực của tổ chức, nhấn mạnh đến vai trò của nguồn lực vô hình Theo Robert M.Grant, “chiến lược là sự phù hợp mà tổ chức tạo ra giữa các nguồn lực, kỹ năng bên trong và những cơ hội, thách thức

từ môi trường bên ngoài”

- Tối thiểu có ba mức chiến lược cần được nhận diện trong tổ chức, đó là: (1) Chiến lược cấp công ty; (2) Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và (3) Chiến lược chức năng (hay chiến lược hoạt động)

1.1.2 Quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược được xem là một bộ các quyết định quản trị

và các hành động xác định hiệu suất dài hạn của một công ty

Các nội dung cơ bản của quản trị chiến lược gồm các hành động liên tục, đó là: soát xét môi trường (cả bên trong lẫn bên ngoài), xây dựng chiến lược, thực thi chiến lược và đánh giá kiểm soát chiến lược

1.1.3 Các giai đoạn phát triển của quản trị chiến lược

a Giai đoạn đầu

b Giai đoạn giữa

c Các phát triển hiện nay

1.2 CHIẾN LƯỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH

1.2.1 Đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU)

Theo Kotler & Keller (2009), đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) là một đơn vị kinh doanh riêng rẽ hoặc tập hợp các đơn vị kinh doanh có liên quan mà có thể hoạch định tách biệt với phần còn lại của công ty; nó có thị trường xác định riêng (khách hàng, đối thủ cạnh tranh,…) và có nhà quản trị chịu trách nhiệm về hoạch định chiến lược và hiệu suất lợi nhuận

1.2.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là tổng thể các cam kết và

hành động giúp doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực cốt lõi của họ vào những thị trường sản phẩm

cụ thể Theo luận điểm của Derek F Abell’s về quá trình ra quyết định, để xây dựng chiến lược cấp đơn vị kinh doanh phải bao gồm ba

yếu tố, đó là: (1) nhu cầu khách hàng, hay điều gì được thoả mãn (What), (2) các nhóm khách hàng hay ai được thoả mãn (Who), và (3) các khả năng khác biệt hóa hay cách thức mà nhu cầu khách

hàng được thoả mãn (How) Điều quan trọng nhất của chiến lược này

là doanh nghiệp cần lựa chọn thực hiện các hành động tạo sự khác biệt hay lựa chọn thực hiện các hoạt động khác hơn so với đối thủ

1.3 QUÁ TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.3.1 Xác định Sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức

Mỗi tổ chức, muốn tồn tại và phát triển phải có các lý do, mục đích nhất định của nó Sứ mệnh trình bày lý do tồn tại của tổ chức và chỉ ra rằng tổ chức sẽ làm gì Sứ mệnh thể hiện cách thức mà một tổ chức nhìn nhận về các đòi hỏi của các bên hữu quan, đồng thời nó cũng tập trung vào sự thay đổi mong muốn của tổ chức Mục tiêu là những gì tổ chức muốn tìm kiếm hoặc nhằm tới để đóng góp vào việc hoàn thành sứ mệnh Hàm ý chiến lược của sứ mệnh là các mục tiêu tham vọng để thách thức tổ chức đi tới

1.3.2 Phân tích môi trường bên trong

Việc phân tích môi trường bên trong nhằm xác định các sức mạnh và điểm yếu của tổ chức, trong đó cần tập trung phân tích các nguồn lực và khả năng tiềm tàng của tổ chức, xác định năng lực cốt

lõi và lợi thế cạnh tranh

a Các nguồn lực và khả năng của tổ chức

a1 Các nguồn lực

Các nguồn lực bao gồm một loạt các yếu tố về tổ chức, kỹ thuật, nhân sự, vật chất, tài chính Chúng có thể được chia thành hai loại chính là: nguồn lực hữu hình và nguồn lực vô hình

a2 Các khả năng tiềm tàng

Khả năng tiềm tàng là khả năng của công ty sử dụng các nguồn lực đã được tích hợp một cách có mục đích để đạt được một trạng thái mục tiêu mong muốn – đó có thể là một lợi thế cạnh tranh hay việc hoàn thành sứ mệnh Các khả năng hình thành theo thời gian qua tương tác giữa nguồn lực hữu hình và nguồn lực vô hình

Một công ty có thể có các nguồn lực độc đáo và đáng giá nhưng nếu nó không có các khả năng tiềm tàng để sử dụng các nguồn lực đó một cách có hiệu quả thì vẫn không thể tạo ra và duy trì khả năng tạo sự khác biệt Do vậy, phân tích nguồn lực cần chú trọng đến các khả năng tiềm tàng của tổ chức mà đối thủ không có – vì nó

là khả năng tạo sự khác biệt

a3 Năng lực cốt lõi

Năng lực cốt lõi là các nguồn lực và khả năng của công ty được sử dụng như nguồn tạo ra lợi thế cạnh tranh, nó làm cho công

ty có tính cạnh tranh và theo cách riêng của nó Việc học tập, tích lũy một cách có tổ chức về cách thức khai thác các nguồn lực và khả năng sẽ tạo ra và duy trì được năng lực cốt lõi Một khả năng là một

năng lực cốt lõi khi nó đảm bảo “đáng giá và không thể thay thế nếu đứng trên quan điểm khách hàng và độc đáo, không thể bắt chước

nếu đứng trên quan điểm của các đối thủ”

b Lợi thế cạnh tranh của tổ chức

Lợi thế cạnh tranh là những gì cho phép một tổ chức có được

sự vượt trội so với đối thủ của nó Lợi thế này tạo khả năng để tổ chức đó duy trì sự thành công một cách lâu dài

Theo M.Porter, lợi thế cạnh tranh đến với các công ty nào có thể tạo ra giá trị vượt trội; nó dựa trên bốn nhân tố chính, đó là: chất lượng, hiệu quả, sự cải tiến và đáp ứng khách hàng

1.3.3 Phân tích môi trường bên ngoài

Các sức mạnh của công ty nói chung và sức mạnh nguồn lực nói riêng sẽ được khai thác một cách có hiệu quả nhất khi nó được phát huy trong các cơ hội kinh doanh nhận thấy được từ nhu cầu của khách hàng và thị trường Các cơ hội đó được nhận biết từ việc phân tích môi trường bên ngoài gồm:

a Môi trường vĩ mô, gồm: môi trường kinh tế; môi trường

công nghệ; môi trường văn hóa xã hội; môi trường nhân khẩu học;

môi trường chính trị - pháp luật và môi trường toàn cầu

b Môi trường ngành:

Một ngành là một nhóm các công ty cung cấp các sản phẩm hay dịch vụ có thể thay thế chặt chẽ với nhau Việc phân tích ngành nhằm làm sáng tỏ: (1) các đặc tính kinh tế nổi bậc của ngành, (2) các lực lượng cạnh tranh đang hoạt động, bản chất và sức mạnh của mỗi lực lượng, (3) các động lực gây ra sự thay đổi trong ngành và tác động của chúng, (4) ai có thể tạo ra sự dịch chuyển trong ngành, (5) các nhân tố then chốt dẫn đến thành công và (6) tính hấp dẫn của ngành trên phương diện khả năng thu được lợi nhuận trên trung bình

Để trả lời cho các vấn đề đã đặt ra, cần tiến hành các công việc như:

(1) Phân tích cạnh tranh nhằm xác định lực đe dọa của các lực lượng cạnh tranh, được dựa trên mô hình của Michael E.Porter gồm: năng lực thương lượng của người mua, năng lực thương lượng của người bán, nguy cơ của các đối thủ tiềm tàng, đe dọa của sản phẩm thay thế và sự ganh đua các công ty trong ngành Theo M.Porter, các

lực lượng này càng mạnh, càng hạn chế khả năng của các công ty hiện tại trong việc tăng giá và có được lợi nhuận cao hơn

(2) Phân tích nhóm chiến lược nhằm nhận dạng các cơ hội và

đe dọa trong ngành: Thứ nhất, các đối thủ cạnh tranh gần gũi nhất

của công ty là những công ty ở trong nhóm chiến lược của nó - chứ

không phải là các công ty thuộc nhóm khác Thứ hai, các nhóm chiến

lược khác nhau có thể có vị trí khác nhau tùy theo mỗi lực lượng trong số các lực lượng cạnh tranh Phân tích vị trí của các nhóm chiến lược, doanh nghiệp cần xác định liệu rằng nó có ở nhóm chiến lược hấp dẫn hay kém hấp dẫn và vị thế cạnh tranh của nhóm nó tồn tại so với các nhóm khác

(3) Phân tích trạng thái của ngành: được phân tích dựa trên mô hình chu kỳ sống của ngành, nó là một công cụ hữu ích để phân tích tác động của sự tiến triển ngành đến các lực lượng cạnh tranh Môi trường ngành gồm các giai đoạn: thời kỳ phát sinh, tăng trưởng, tái

tổ chức, bão hòa và suy thoái

(4) Phân tích các lực lượng dẫn dắt sự thay đổi: các lực lượng dẫn dắt có tác động mạnh nhất đến các thay đổi về môi trường và cấu trúc ngành Việc phân tích cần tìm ra các nguyên nhân chính của các thay đổi trong ngành để nhận ra các khuynh hướng và chìa khóa của thay đổi có thể phát triển thành lực lượng dẫn dắt mới

(5) Phân tích đối thủ: là việc theo dõi hành động của đối thủ, hiểu được các chiến lược của họ, dự kiến những bước dịch chuyển tiếp theo của đối thủ, đo lường sức mạnh và điểm yếu của họ

1.3.4 Lựa chọn và hình thành chiến lược kinh doanh

Trên cơ sở lý luận đã phân tích và với cách tiếp cận chiến lược dựa vào nguồn lực, tác giả đã lựa chọn mô hình xây dựng chiến lược kinh doanh như sau:

2 Đánh giá các sức mạnh và điểm yếu

của nguồn lực Chú trọng vai trò của

biệt (so với đối thủ)

1 Nhận biết các khả năng từ việc đánh

giá nguồn lực và xem xét việc sử dụng

nguồn lực

3 Phân tích và xác định cách thức tạo

lợi thế cạnh tranh bền vững

2 Cách thức khai thác năng lực cốt lõi

để tạo lợi thế cạnh tranh

1 Xác định năng lực cốt lõi: các

nguồn lực và khả năng như nguồn tạo

lợi thế cạnh tranh

1 Lựa chọn chiến lược: khai thác tốt

nhất các nguồn lực và khả năng (năng

lực cốt lõi/ lợi thế cạnh tranh) kết hợp

với việc tận dụng các cơ hội kinh

doanh

Các nguồn lực

Các khả năng

Lợi thế cạnh tranh

Chiến lược

1 Nhận

diện độ lệch

về các nguồn lực

và

2 Phát triển

nền tảng nguồn lực

Phân tích

MT bên

ngoài

Phân tích bên trong

5

Hình 1.1: Mô hình hoạch định chiến lược kinh doanh

CHƯƠNG 2 GIỚI THIỆU TRUNG TÂM KỸ THUẬT TIÊU CHUẨN ĐO LƯỜNG CHẤT LƯỢNG 2 VÀ PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CHỨNG NHẬN SẢN PHẨM HỢP CHUẨN HỢP QUY 2.1 GIỚI THIỆU VỀ TRUNG TÂM KỸ THUẬT TIÊU CHUẨN

ĐO LƯỜNG CHẤT LƯỢNG 2 (QUATEST 2)

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

Trung tâm Kỹ thuật Tiêu chuẩn Đo lường Chất lượng 2 (Trung tâm Kỹ thuật 2 hoặc gọi tắt là Trung tâm), tên giao dịch tiếng Anh: Quality Assurance and Testing Center 2 (viết tắt: QUATEST 2) được thành lập theo Quyết định số 1274/QÐ ngày 05/11/1994 của Bộ trưởng Bộ Khoa học Công nghệ và Môi trường, trực thuộc Tổng cục Tiêu chuẩn Đo lường Chất lượng Tiền thân là Trung tâm Tiêu chuẩn

Đo lường Chất lượng Khu vực II, thành lập năm 1979

Ngày 01/01/2010, Trung tâm Kỹ thuật 2 chính thức hoạt động theo mô hình tổ chức khoa học và công nghệ tự trang trãi kinh phí (doanh nghiệp khoa học)

Hiện tại Trung tâm có khoảng hơn 120 CBCNV có trình độ Tiến sỹ, Thạc Sỹ, Kỹ sư và lao động lành nghề; với 14 Phòng Kỹ thuật và Chức năng, doanh thu tăng trưởng trung bình trên 10%/năm, trong đó, doanh thu hoạt động chứng nhận HCHQ tăng trên 20%/năm

2.1.2 Cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ

Cơ cấu tổ chức của Trung tâm được thiết kế theo kiểu chức năng kết hợp với kết cấu dọc để bố trí việc cung cấp các dịch vụ một cách chuyên nghiệp, hiệu quả

Trung tâm hiện có Ban Giám đốc và 14 phòng gồm: Phòng Hành chính – Tổ chức; Phòng Kế hoạch – Tài chính; Phòng Phát

triển Dịch vụ, Phòng Nghiệp vụ 1, 2; Phòng Tư vấn và Xúc tiến Chất lượng, Phòng Kỹ thuật 1 - 8 và Văn phòng Đại diện tại Quảng Ngãi Hoạt động chứng nhận sản phẩm HCHQ do Phòng Nghiệp vụ

1 và Nghiệp vụ 2 thực hiện, trong đó, việc khai thác và chăm sóc khách hàng được phối hợp chặt chẽ với Phòng Phát triển dịch vụ, việc thử nghiệm mẫu phục vụ chứng nhận HCHQ được hỗ trợ bởi các Phòng Kỹ thuật

2.1.3 Mục tiêu phát triển

Trung tâm phấn đấu là đơn vị dẫn đầu khu vực Miền Trung Tây Nguyên và là một trong những đơn vị dẫn đầu cả nước trong việc cung cấp các dịch vụ kiểm định, hiệu chuẩn, thử nghiệm, chứng nhận sản phẩm HCHQ,

2.1.4 Sản phẩm, dịch vụ

Các sản phẩm, dịch vụ chủ yếu Trung tâm cung cấp gồm: (1) Kiểm định, hiệu chuẩn các loại thiết bị, phương tiện đo lường; (2) Thử nghiệm các loại mẫu vật liệu, sản phẩm, hàng hóa; (3) Chứng nhận sản phẩm HCHQ; (4) Giám định thương mại sản phẩm, hàng hóa, thiết bị, quá trình, (5) Đánh giá chất lượng sản phẩm, hàng hóa; (6) Tư vấn, hướng dẫn áp dụng các hệ thống, công cụ quản lý tiên tiến; (7) Đào tạo nghiệp vụ và chuyên môn kỹ thuật

Các hoạt động này đều được chứng nhận, công nhận theo các tiêu chuẩn quốc tế như: ISO/IEC 17025, 17065, 17021,

2.1.5 Thị trường, khách hàng và nhu cầu

Thị trường mục tiêu của Trung tâm là Khu vực Miền Trung Tây Nguyên với khách hàng là các tổ chức, doanh nghiệp có nhu cầu kiểm định, hiệu chuẩn, thử nghiệm, giám định, chứng nhận HCHQ, Hiện, Trung tâm đang mở rộng thị trường đến các tỉnh Miền Nam và Miền Bắc, bên cạnh việc không ngừng củng cố, gia tăng nguồn lực,