Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh ở công ty cổ phần vận tải Biển Bắc

• Chiến lược kinh doanh luôn luôn tập trung về ban lãnh đạo công ty hoặch thậm chí về những người đứng đầu công ty để đưa ra quyết định những vấn đề lớn, quan trọng đối với công ty

MỞ ĐẦU

 Tính cấp thiết của đê tài.

Kể từ sau Đại hội Đảng toàn quốc lần thứ VI, nền kinh tế nước tađang dần chuyển sang nền kinh tế thị trường có sự điều tiết của nhà nước theođịnh hướng xã hội chủ nghĩa Cũng từ đó hoạt động sản xuất kinh doanh củacác doanh nghiệp không còn nằm trong khuôn khổ những kế hoạch cứng nhắc

mà chịu tác động chi phối bởi các quy luật kinh tế thị trường Trong quá trìnhchuyển đổi cơ chế quản lý kinh tế đó, không ít các doanh nghiệp tỏ ra lungtúng, làm ăn thua lỗ thậm chí đi tới phá sản nhưng cũng có nhiều doanhnghiệp sau những bỡ ngỡ ban đầu đã thích ứng được với cơ chế mới, kinhdoanh năng động và ngày càng phát triển lớn mạnh lên

Thực tế kinh doanh trong cơ chế thị trường đã chứng tỏ thị trường, haynói rộng hơn là môi trường kinh doanh luôn vận động, biến đổi phá vỡ sựcứng nhắc của các kế hoạch ngắn hạn và dài hạn của doanh nghiệp Bởi vậy,các doanh nghiệp cần thiết phải hoạch định và triển khai một công cụ kếhoạch hoá hữu hiệu đủ linh hoạt ứng phó với những thay đổi của môi trườngkinh doanh Chiến lược kinh doanh không nhằm giải quyết một vấn đề cụ thể,chi tiết như một kế hoạch mà nó được xây dựng trên cơ sở phân tích và dựđoán các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp giúp doanhnghiệp có một cái nhìn tổng thể về bản than mình cũng như về môi trườngkinh doanh bên ngoài để hình thành nên các mục tiêu chiến lược và các chínhsách, các giải pháp lớn thực hiện thành công các mục tiêu đó

Mặt khác, hầu hết các doanh nghiệp trong nước còn xa lạ với mô hìnhquản trị chiến lược nên chưa xây dựng được các chiến lược hoàn chỉnh, hữuhiệu nhằm phát triển các hoạt động sản xuất kinh doanh của mình, Công ty cổphần vận tải Biển Bắc cũng nằm trong số đó

Trong hơn 10 năm trở lại đây, dưới sự cạnh tranh gay gắt của đội tàuvận tải quốc tế, việc tăng thị phần vận tải nước ngoài và vận tải xuất nhậpkhẩu là việc rất khó khă Đứng trước tình hình đó đòi hỏi công ty cần xâydựng và thực hiện chiến lược kinh doanh toàn diện để vươn lên trong cạnhtranh, đưa công ty ngày càng phát triển lớn mạnh, xứng đáng là một trongnhững trụ cột của ngành Hàng hải Việt Nam.

Với ý nghĩa khoa học và thực tiễn đó, trong quá trình thực tập ở Công

ty cổ phần vận tải Biển Bắc, em đã nghiên cứu và chọn đề tài cho chuyên đề

thực tập tốt nghiệp của mình là: “Hoàn thiện công tác hoạch định chiến

lược linh doanh ở công ty cổ phần vận tải Biển Bắc”.

 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

Luận văn tốt nghiệp chủ yếu tập trung nghiên cứu công tác hoạch địnhchiến lược kinh doanh ở Công ty cổ phần vận tải Biển Bắc Tác giả đứng trêngóc độ doanh nghiệp để tiến hành nghiên cứu và đề xuất các giải pháp nhằmhoàn thiện công tác hoạch định chiến lược của công ty

- Đề xuất một số kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác hoạch định vàthực hiện chiến lược kinh doanh tại Công ty cổ phần vận tải Biển Bắc.

 Kết cấu của chuyên đề thực tâp tốt nghiệp như sau:

Chương I: Những vấn đề cơ bản trong hoạch định chiến lược kinh doanh.Chương II: Thực trạng công tác hoạch định chiến lược và tổ chưc thựchiện chiến lược kinh doanh tại Công ty cổ phần vận tải Biển Bắc

Chương III: Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác hoạch địnhchiến lược kinh doanh ở Công ty cổ phần vận tải Biển Bắc

CHƯƠNG I: NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN TRONG

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

I CÁC KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH.

1 Cỏc khỏi niệm cơ bản.

Về mặt lịch sử, chiến lược được sử dụng đầu tiờn trong lĩnh vực quõn

sự sau đú mới du nhập vào cỏc lĩnh vực khỏc của đời sống kinh tế xó hội Từchiến lược trong tiếng Anh Strategy bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp: Strategeia, cúnghĩa là nghệ thuật và khoa học làm tướng Người Hy Lạp đó biết rằng, chiếnlược đề cập tới nội dung bao trựm hơn cho những cuộc chiến đơn thuần.Những vị tướng giỏi cần biết xỏc định đỳng nguồn hậu cần, quyết định khinào cần đỏnh, khi nào khụng cần đỏnh, và biết duy trỡ mối quan hệ tốt đẹpgiữa quõn đội và dõn cư, với cỏc nhà chớnh trị và cỏc nhà ngoại giao Những

vị tướng giỏi khụng chỉ biết lậ kế hoạch giỏi mà cũn phải biết hành động đỳngđắn Từ nguồn gốc quan niệm chiến lược của người Hy Lạp xưa, chiến lượcbao hàm cả việc lập kế hoạch và ra quyết định hay hành động

Năm 1962, nhà nghiờn cứu lịch sử quản lý Alfred D.Chandler1 đó đưa

ra khỏi niệm chiến lược như sau: “Chiến lược là việc xỏc định những địnhhướng và mục tiờu dài hạn cơ bản của tổ chức và đưa ra phương ỏn hành động

và phõn bổ cỏc nguồn lực cần thiết để đạt được những định hướng, mục tiờuđú” Chandler đó nhấn mạnh tới 3 nội dung quan trọng của lập kế hoạch chiếnlược là: (1) Cỏc phương ỏn hành động để đạt được mục tiờu; (2) Quỏ trỡnh tỡmtũi những ý tưởng cơ bản, chứ khụng phải đơn thuần thực hiện cỏc chớnh sỏch

1 Alfred D Chandler Là giáo s lịch sử kinh tế tại Trờng Đại học Harvard, ngời đã viết rất nhiều về quy mô và bộ máy quản lý của các doanh nghiệp hiện nay Chandler tốt nghiệp tại Harvard năm 1948, sau thời gian phục vụ trong ngành Hải quân tại thế chiến thứ II, Ông quay về Harvard hoàn thành nốt chơng trình học Tiến sĩ Ông đã từng giảng dạy tại MIT và Đại học John

hiện hành; (3) Phải hình thành chiến lược ra sao, chứ không phải đơn thuầnxem chiến lược cần thay đổi như thế nào.

Hiện nay còn khá nhiều các khái niệm khác nhau về chiến lược kinhdoanh Nhưng chưa có khái niệm nào được coi là đầy đủ và chính xác nhất.Cách tiếp cận phổ biến nhất hiện nay xác nhận: Chiến lược kinh doanh là tổngthể các mục tiêu dài hạn, các chính sách và giải pháp lớn về sản xuất kinhdoanh, về tài chính và giải quyết nhân tố con người nhằm đưa ra hoạt độngkinh doanh của doanh nghiệp phát triển lên một trạng thái cao hơn về chất

Mặc dù có nhiều khái niệm không hoàn toàn giống nhau Nhưng tựu lạichiến lược kinh doanh vẫn có những đặc trưng sau:

- Định hướng hoạt động dài hạn và là cơ sở vững chắc cho triển khaihoạt động trong tác nghiệp

- Chiến lược kinh doanh nhằm vạch ra cho các doanh nghiệp một cáchứng phó tốt nhất với sự cạnh tranh và biến động của thị trường

- Chiến lược kinh doanh sẽ giúp cho các doanh nghiệp hạn chế thấpnhất những bất trắc, rủi do trong doanh nghiệp, tạo cho doanh nghiệp mộtphương hướng kinh doanh cụ thể và lâu dài

- Chiến lược kinh doanh là cầu nối giữa chứa năng, nhiệm vụ, mụctiêu của doanh nghiệp về tương lai và hiện tại Nó tạo ra sự gắn kết của tất cảcác hoạt động trong doanh nghiệp và để thực hiện mục tiêu cuối cùng củadoanh nghiệp là ổn định và phát triển

2 Các đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh:

 Chiến lược xác định mục tiêu và phương hướng phát triển củadoanh nghiệp đảm bảo cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phát triển

theo định hướng , liên tục và vững chắc trong môi trường kinh doanh đầy biếnđộng của kinh tế thị trường.

 Hoạch định chiến lược là phác thảo khuôn khổ cho các hoạt độngkinh doanh dài hạn của doanh nghiệp trong tương lai dựa trên cơ sở các thôngtin thu thập được qua qúa trình phân tích và dự báo Do vậy, sự sai lệch giữacác mục tiêu định hướng và khuôn khổ phác thảo chiến lược ban đầu với hìnhảnh kinh doanh đang diễn ra trong thực tế là có thể có Vì vậy trong hoạchđịnh chiến lược sẽ xét tính hợp lý và điều chỉnh các mục tiêu ban đầu cho phùhợp với các biến động của môi trường và điều kiện kinh doanh đã thay đổiphải là việc làm thường xuyên của các doanh nghiệp trong quá trình tổ chứckinh doanh

 Chiến lược kinh doanh luôn luôn tập trung về ban lãnh đạo công tyhoặch thậm chí về những người đứng đầu công ty để đưa ra quyết định nhữngvấn đề lớn, quan trọng đối với công ty Chiến lược chung toàn công ty đề cậptới những vấn đề như:

- Các mục tiêu cơ bản của công ty là gì?

- Công ty hiện đang tham gia những lĩnh vực kinh doanh nào?

- Liệu có rút lui hoặc tham gia một nghành kinh doanh nào đó không?Chiến lược chung phải được ban lãnh đạo cao nhất của công ty thông qua

 Chiến lược kinh doanh luôn luôn xây dựng trên cơ sở các lợi thế sosánh với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường Bởi vì kế hoạch hoá chiến lượcmang bản chất động, chủ động trong tấn công và phòng ngự, chủ động tận dụngthời cơ, điểm mạnh của mình để hạn chế rủi ro và khắc phục điểm yếu

3 Hệ thống chiến lược của doanh nghiệp.

3.1 Các cấp của chiến lược trong tổ chức (doanh nghiệp).

Sơ đồ: các cấp chiến lược trong doanh nghiệp.

SBU (Strategic business unit): Đơn vị kinh doanh chiến lược

3.1.1 Chiến lược cấp tổ chức(doanh nghiệp): Là các chiến lược đặt ranhằm trả lời câu hỏi: tổ chức nên hoạt động trong lĩnh vực nào? Mục tiêu và

kì vọng của mỗi lĩnh vực đó? Phân bổ các nguồn lực ra sao để đạt đượcnhững mục tiêu đó?

3.1.2 Chiến lược cấp ngành: Chỉ liên quan đến những mối quan tâm vàhoạt động trong một ngành(một lĩnh vực) của tổ chức Các câu hỏi thường đặt

Chiến lược cấp tổ chức

ra ở đây là: Lĩnh vực này của tổ chức có vị trí nào trong môi trường hoạt độngcủa nó? Nên đưa ra những sản phẩm/ dịch vụ nào? Cần hướng vào phục vụai? Nguồn lực được phân bổ trong ngành đó ra sao?

Đối với các tổ chức có nhiều lĩnh vực hoạt động, những nhà quản lýcấp cao thường gặp khó khăn trong việc tổ chức lĩnh vực hoạt động đó mộtcách thống nhất Một cách giải quyết vấn đề đó là tạo ra các đơn vị ngànhchiến lựơc(SBU) Trong tổ chức, đơn vị ngành chiến lược hoạt động tươngđối độc lập với nhau Mỗi đơn vị ngành chiến lược có chiến lược riêng củamình, nhưng đặt trong sự thống nhất với chiến lược tổng thể của tổ chức

3.1.3 Chiến lược cấp chức nămg: Các chiến lược cấp chức năng là sựchi tiết hoá cho chiến lược cấp ngành và liên quan tới việc quản lý các hoạtđộng chức năng Vai trò của chiến lược cấp chức năng, vì vậy là để hỗ trợchiến lược cấp tổ chức và để tạo ra một lược đồ, cách thức quản lý nhằm đạtđược các mục tiêu đặt ra đối với lĩnh vực, chức năng đó

3.2 Các loại chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp.

3.2.1 Căn cứ vào phạm vi của chiến lược, người ta chia chiến lược kinh doanh làm 2 loại:

- Một là, chiến lược chung hay còn gọi là chiến lược tổng quát Chiếnlược chung của doanh nghiệp thường đề cập tới những vấn đề quan trọngnhất, bao trùm nhất và có ý nghĩa lâu dài Chiến lược chung quyết định nhữngvấn đề sống còn của doanh nghiệp

- Hai là, chiến lược bộ phận Đây là chiến lược cấp hai Thông thườngtrong doanh nghiệp, loại chiến lược bộ phận này gồm: Chiến lược sản phẩm;

chiến lược giá cả, chiến lược phân phối và chiến lược giao tiếp và khuyếchtrương(chiến lược yểm trợ bán hàng).

3.2.2 Nếu căn cứ vào hướng tiếo cận chiến lược thì chiến lược kinh doanh được chia làm bốn loại.

- Loại thứ nhất, chiến lược tập trung vào những nhân tố then chốt Tưtưởng chỉ đạo của việc hoạch định chiến lược ở đây là, không dàn trải cácnguồn lực, trái lại cần tập trung cho các hoạt động có ý nghĩa quyết định đốivới hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp mình

- Loại thứ hai, chiến lược dựa trên ưu thế tương đối Tư tưởng chỉ đạohoạch định chiến lược ở đây bắt đầu từ sự phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch

vụ của doanh nghiệp mình so với các đối thủ cạnh tranh Thông qua sự phân tích

đó, tìm ra điểm mạnh của mình làm chỗ dựa cho chiến lược kinh doanh

- Loại thứ ba, chiến lược sáng tạo tấn công Trong loại chiến lược này,việc xây dựng được tiếp cận theo cách cơ bản là luôn nhìn thẳng vào nhữngvấn đề vẫn được coi là phổ biến, khó làm khác được để đặt câu hỏi “ tại sao”,nhằm xét lại những điều tưởng như đã kết luận từ việc đặt liên tiếp các câuhỏi và nghi ngờ sự bất biến của vấn đề, có thể có được những khám phá mớilàm cơ sở cho chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp mình

- Loại thứ tư, chiến lược khai thác mức độ tự do Cách xây dựng chiếnlược ở đây không nhằm vào nhân tố then chốt mà nhằm vào khai thác khảnăng có thể có của các nhân tố bao quanh nhân tố then chốt

II NỘI DUNG CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC.

1 Xác định xứ mạng của tổ chức.

Sứ mạng là một phát biểu có giá trị lâu dài về mục đích Nó phân biệtdoanh nghiệp này với doanh nghiệp khác Những tuyên bố như vậy cũng cóthể gọi là phát biểu của một doanh nghiệp về triết lý kinh doanh, nhữngnguyên tắc kinh doanh, những sự tin tưởng của công ty Tất cả những điều đóxác định khu vực kinh doanh của doanh nghiệp, cụ thể là loại sản phẩm, dịch

vụ cơ bản, những nhóm khách hàng cơ bản, nhu cầu thị trường, lĩnh vực kĩthuật hoặc sự phối hợp những lĩnh vực này Sứ mạng chứa đựng tổng quátthành tích mong ước tuyên bố với bên ngoài công ty như là một hình ảnhcông khai mà doanh nghiệp mong ước

Peter Drucker cho rằng việc đặt câu hỏi “ công việc kinh doanh củachúng ta là gì?” đồng nghĩa với câu hỏi “ sứ mạng(nhiệm vụ) của chúng ta làgì?” Một bản trình bày liên tục về mục tiêu mà nó phân biệt một tổ chức vớicác tổ chức khác Bản sứ mạng kinh doanh là bản tuyên bố lí do tồn tại củamột tổ chức Nó trả lời câu hỏi trung tâm “ công việc kinh doanh của chúng ta

là gì?” Bản sứ mạng rõ rang là điều hết sức cần thiết để thiết lập các mục tiêu

và soạn thảo các chiến lược một cách có hiệu quả

2 Nghiên cứu môi trường.

Các yếu tố môi trường có tác động to lớn vì chúng ảnh hưởng toàn bộcác bước tiếp theo của quá trình quản trị chiến lược Chiến lược được lựacchọn phải hoạch định trên cơ sở các điều kiện môi trường đã nghiên cứu

2.1 Môi trường vĩ mô.

Khi phân tích môi trường vĩ mô doanh nghiệp sẽ thấy được những vấn

đề mà mình sẽ phải đối mặt trong hiện tại và tương lai Có năm yếu tố thườngđược nghiên cứu gồm: Các yếu tố kinh tế, các yếu tố chính phủ và chính trị,yếu tố xã hội, yếu tố tự nhiên và yếu tố công nghệ

2.1.1. Yếu tố kinh tế.

Khi phân tích kinh tế, yếu tố đầu tiên cần nhắc tới là chu kì kinh tế Cầnphải nhận thấy nền kinh tế mà doanh nghiệp đang kinh doanh hoặc có ý địnhđầu tư đang ở giai đoạn nào trong chu kì kinh tế Chẳng hạn khi nền kinh tếđang ở giai đoạn hưng thịnh, lúc này thu nhập quốc dân tăng kéo theo nhu cầutiêu dùng cũng sẽ tăng theo, đây là một cơ hội kinh doanh của bất kì doanhnghiệp nào đang tham gia vào nền kinh tế Tuy nhiên nhà quản trị hẳn sẽ nhậnthấy sau giai đoạn hưng thịnh ắt sẽ tới giai đoạn nền kinh tế đi vào thoái trào,lúc này sẽ có hai hướng đi nhằm tận dụng cơ hội đã có là tăng sản phẩm sảnxuất với công nghệ, máy móc sẵn có hoặc đầu tư mở rộng sản xuất Rõ rangphương án hai mang lại nhiều rủi ro cho doanh nghiệp hơn ro việc đầu tư mớicần thời gian mà thời gian cho giai đoạn hưng thịnh của nền kinh tế là konhiều, vậy nên ta cần dự báo để có thê đón đầu những cơ hội mà thị nền kinh

tế mang lại Như vậy chúng ta cần quan tâm tới những câu hỏi: chúng ta đang

ở giai đoạn nào? Chúng ta đang có được cơ hội gì, rủi ro trong những cơ hội

có lớn không? Cần có giải pháp gì để tận dụng cơ hội và tránh được rủi ro?

Xem xét những xu hướng về hội nhập kinh tế, tham gia vào các khuvực mậu dịch tự do(AFTA), WTO… sẽ mang laị cho doanh nghiệp những cơhội gì? mức độ cạnh tranh của các tập đoàn đa quốc gia, những công ty lớn,…

sẽ như thế nào?

Nhóm các yếu tô về tỷ lệ lạm phát, lãi suất, chính sách tiền tệ, chínhsách về thuế, qui định về mức lương … sẽ có ảnh hưởng gì tới nguồn nguyênliệu đầu vào,chính sách sản phẩm, giá sản phẩm, doanh thu, lợi nhuận chưaphân phối ?

2.1.2 Yếu tố chính phủ và chính trị.

Doanh nghiệp được hoạt động dựa trên sự cho phép của chính phủ,chính phủ lại chịu sự rang buộc của xã hội Tức là khi doanh nghiệp còn hoạt

động là đã được xã hội chấp nhận, chính phủ chỉ là trung gian trong mối quan

hệ giữa doanh nghiệp với xã hội Tuy nhiên, đây gần như mối quan hệ mộtchiều: xã hội có nhu cầu=> chính phủ xem xét các qui tắc chung=> doanhnghiệp được phép hoạt động để đáp ứng nhu cầu Do vậy những văn bản quiphạm của chính phủ, những chính sách… cần được quan tâm đánh giá anhhưởng tới doanh nghiêp đúng mức

Chẳng hạn, luật về thuế sẽ ảnh hưởng tới kết quả kinh doanh như thếnào? Doanh nghiệp có được phép liên minh với các doanh nghiệp trong ngànhtrong vấn đề định giá sản phẩm không? những qui định trong việc thực hiệnhợp đồng lao động sẽ ảnh hưởng thế nào tới nguồn lao động của doanhnghiệp? Tình hình chính trị có ổn định không?

2.1.3 Yếu tố xã hội.

Khi phân tích các yếu tố xã hội, các doanh nghiệp phải phân tích toàn

bộ các yếu tố xã hội để xác định những cơ hội và nguy cơ từ những thay đổicủa xã hội Chẳng hạn khi thu nhập tăng, người tiêu dung có xu hướng chọnhàng hóa có chất lượng cao, mẫu mã đẹp, nhiều tính năng hơn… như vậy yêucầu với doanh nghiệp lúc này là nâng cao chất lượng sản phẩm, hoặc thay đổicông nghệ sản xuất dòng sản phẩm mới Quan trọng là các nhà quản trị phảinhận ra sự thay đổi về cầu sản phẩm mà mình đang sản xuất, hay dự kiến vềcầu sản phẩm mới từ đó có những điều chỉnh hợp lý để thích ứng giành thịphần và lợi nhuận cho mình

Một số yếu tố xã hội khác cần được quan tâm như:

Tính linh hoạt của người tiêu dung

Những lối sống

Tỷ lệ lao động nữ trong lực lượng lao động

Biến đổi dân số

Mật độ dân số

Môi trường sống hiện đang bị ô nhiễm nghiêm trọng Hơn ai hết, ngườitiêu dung chính là những người cảm nhận rõ nhất vấn đề này và nếu như cómột sản phẩm than thiện với môi trường thì chắc chắn nó sẽ được cả ngườitiêu dung lẫn các cơ quan quản lý nhà nước ủng hộ Vậy nên nhà quản lýdoanh nghiệp cần có định hướng sản xuất kinh doanh than thiện với môitrường Đây là thách thức không nhỏ với doanh nghiệp, tuy nhiên nó cũng mở

ra nhiều cơ hội phát triển cho doanh nghiệp nào làm được việcnày

Nhu cầu về tài nguyên ngày càng tăng do sức ép về tăng dân số, doanhnghiệp sẽ có nhiều cơ hội kinh doanh do nhu cầu tăng Tuy nhiên để pháttriển bền vững doanh nghiệp cần thể hiện vai trò của mình trong việc đảm bảonhu cầu tiêu dùng mà vẫn đảm bảo nguồn tài nguyên cho tương lai mà cụ thể

là việc tiết kiệm trong sản xuất tránh những hao tổn không đúng

Từ tất cả những vấn đề đó khiến các nhà quản trị chiến lược phải thayđổi các quyết định và biện pháp thực hiện quyết định

2.1.5. Yếu tố kĩ thuật - công nghệ.

Công nghệ đóng vai trò then chốt trong quá trình phát triển của doanhnghiệp, công nghệ tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp, mang lại nhiều

cơ hội cũng như yêu cầu phát triển công nghệ mới Môi trường công nghệ cầnđược theo dõi sát sao bởi một công nghệ mới ra đời có thể làm sản phẩm hiện

có trở nên lạc hậu một cách trực tiếp hoặn gián tiếp Chẳng hạn việc các hangđiện thoại di động đang tích hợp nhiều công nghệ mới vào một chiếc di độngbiến chúng trở thành một PC di động đang làm cho máy tính cá nhân(PC) trởnên lạc hậu và chắc chắn đây là thách thức lớn đối với các hãng sản xuất PC,thâm chí cả với sản phẩm laptop được coi là gọn nhẹ và tiện lợi

Chu kỳ sống của sản phẩm cũng là một yếu tố mang lại nhiều cơ hội vàthách thức cho doanh nghiệp Công nghệ khi mới ở giai đoạn đầu trong chu

kỳ sống sẽ gặp nhiều khó khăn từ rủi ro trong ứng dụng bởi vấn đề kinhnghiệm và kĩ năng mới Tuy nhiên nếu như doanh nghiệp thành công tronggiai đoạn đầu này thì cơ hội có được sẽ vô cùng lớn Cơ hội từ việc bán hoặcchuyển giao công nghệ(đối với doanh nghiệp chuyên nghiên cứu công nghệmới), cơ hội từ lợi thế cạnh tranh do có công nghệ mới…

Yêu cầu về việc phát triển công nghệ là vấn đề không mới, sự thànhcông của doanh nghiệp là nhờ phần lớn vào lợi thế cạnh tranh có đựơc từnhững công nghệ mới phát triển được hoặc mua được Yêu cầu này đòi hỏinhà quản trị cần nắm được chu kỳ sống của công nghệ để dự báo và có kếhoạch thay thế công nghệ cũ

2.2 Môi trường vi mô.

Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tốngoại cảnh đối với doanh nghiệp bao gồm: đối thủ cạnh tranh; người mua;nhà cung cấp và đối thủ tiềm ẩn

2.2.1.Đối thủ cạnh tranh.

Phân tích đối thủ cạnh tranh chính là việc trả lời các câu hỏi: 1) đối thủ

có hài lòng với vị trí hiện tại của mình không? 2) Khả năng thay đổi chiếnlược hiện tại của đối thủ thế nào? 3) điểm yếu của đối thủ là gì? 4) điều gì làmcho đối thủ có được năng lực cạnh tranh như hiện tại? Có bốn nhóm yếu tốchính cần xem xét để trả lời cho các câu hỏi trên là:

Thứ nhất, mục tiêu tương lai: mục đích của việc phân tích các mục tiêutrong tương lai của đối thủ là tránh xác định trùng mục tiêu để hạn chế cạnhtranh hoặc chủ động xác định cạnh tranh với đối thủ trong tương lai Thứ hai,

về các nhận định hay dự đoán trong tương lai của đối thủ Đây là việc đặt vịtrí của mình vào vị trí của đối thủ canh tranh để xem xét các nhận định củađối thủ về thị trường về đối thủ đúng hay sai từ đó sẽ thấy điểm yếu của đốithủ để có cơ hội cạnh tranh trở lại Thứ ba, xem xét chiến lược đối thủ cạnhtranh hiện đang sử dụng từ đó xem xét các cách thức đối thủ đang vận dụng

để thực hiện chiến lược đó như thế nào, liệu nó có hợp lý hay không? Thứ tư,tiềm năng của đối thủ Khi xem xét tiềm năng của đối thủ cần xem xét cácyếu tố về nguồn lực hiện có từ các nguồn lực đó liệu trong tương lai có manglại những nguy cơ canh tranh lớn hơn hay không

2.2.2 Khách hàng.

Mọi doanh nghiệp cần phải coi khách hàng là một phần của doanhnghiệp Sự thoả mãn nhu cầu của khách hàng và mong muốn làm tốt hơn củadoanh nghiệp sẽ giúp doanh nghiệp có lợi thế trong việc nâng cao thị phần vàgiữ khách hàng quen thuộc của mình Khi nghiên cứu về khách hàng ngoàiviệc thăm dò khách hàng qua những phiếu thăm dò để định hướng cho sảnphẩm tương lai thì doanh nghiệp cần quan tâm tới khả năng thương lượng vềgiá của khách hàng

Khả năng thương lượng giá của khách hàng có được từ các điều kiệnsau: Số lượng hàng người mua chiếm tỷ lệ khá lớn trong tổng lượng hàng bán

ra của người bán; Việc chuyển mua hàng hoá thay thế không gây tốn kém hơncho người mua; Khả năng khách hàng tự sản xuất hàng hoá đầu vào cho quátrình sản xuất của mình là lớn(sự đe doạ hội nhập về phía sau); Sản phẩm củangười bán ít ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm của người mua.

Nếu sự tác động của các yếu tố trên ảnh hưởng xấu tới mục tiêu củadoanh nghiệp thì doanh nghiệp cần phải có những biện pháp thay đổi tìnhhình, thay đổi vị thế của mình so với khách hàng bằng cách làm cho nhữngđiều kiện trên thay đổi theo hướng có lợi cho mình hoặc đi tìm những kháchhàng mới có khả năng thương lượng giá ít hơn

2.2.3 Những nhà cung cấp.

- Với nhà cung cấp vật tư, thiết bị: Cũng giống như khác hàng, nhàcung cấp cũng có khả năng thương lượng về giá nếu: số lượng nhà cung cấpít; không có mặt hàng thay thế Trong những trường hợp như vậy kháchhàng(DN) tốt nhất là mua giấy phép độc quền sản phẩm hoặc mua lại cácdoanh nghiệp cung cấp vật tư, thiết bị trên

- Với nhà cung cấp các dịch vụ tài chính: Trong những thời điểm nhấtđịnh phần lớn các doanh nghiệp đều phải vay vốn tạm thời từ các nhà cungcấp tài chính Nguồn tiền vay này có thể có bằng cách phát hành cổ phiếuhoặc vay ngắn hạn Khi doanh nghiệp tiến hành phân tích về cộng đồng tàichính thì trước hết cần chú ý xác định vị thế của mình so với các thành viênkhác trong cộng đồng

- Với nguồn lao động: Cần đánh giá trình độ đào tạo, trình độ chuyênmôn của người lao động hiện có, mức độ hấp dẫn của doanh nghiệp với ngườilao động, mức tiền công trên thị trường lao động

2.2.4 Đối thủ tiềm ẩn mới.

Đối thủ tiềm ẩn là nguy cơ cần được loại bỏ hay hạn chế Các doanhnghiệp mới trong ngành khi tham gia thị trường thường có những phươngpháp mới nhằm chiếm thị phần, một trong nhưng chiêu bài hay được sử dụng

là cung cấp hàng hoá, dịch vụ mới hoặc cùng loại với giá rẻ kèm theo nhiềutrương trình khuyến mãi Tuy nhiên những doanh nghiệp mới này thưòng gặpkhó khăn về quy mô sản xuất cũng như năng lực tài chính, khả năng nghiêncứu phát triển Các doanh nghiệp khi đã có chỗ đứng trong ngành thường xâydựng cho mình một hàng dào ngăn cản sự xâm nhập của các đối thủ tiềm ẩnmới bằng các biện pháp đánh trực diện vào những điểm yếu cố hữu của đốithủ như quy mô, năng lực tài chính, công nghệ

2.2.5 Sản phẩm thay thế.

Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận củangành di mức giá cao nhất bị khống chế Nếu không chú ý đến các sản phẩmthay thế tiềm ẩn, doanh nghiệp có thể bị tụt lại với các thị trường nhỏ bé Vì vậycác doanh nghiệp cần không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thaythế tiềm ẩn.Phần lớn sản phẩm thay thế mới là kết quả của cuộc bùng nổ côngnghệ Muốn đạt được thành công, các doanh nghiệp cần chú ý và dành nguồnlực để phát triển hoặc vận dụng công nghệ mới vào chiến lược của mình

2.3 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường.

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lược tómtắt và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hoá, nhân khẩu, địa lý, chínhtrị, chính phủ, luật pháp công nghệ và cạnh tranh Có năm bước trong việcphát triển một ma trận đánh giác các yếu tố bên ngoài

 Bước1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sựthành công như đã nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố bên ngoài,

bao gồm cả những cơ hội và mối đe doạ ảnh hưởng đến công ty và ngànhkinh doanh của công ty này.

 Bước2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0(rất quan trọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọngtương ứng của yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh củacông ty Các cư hội thường có mức phân loại cao hơn mối đe doạ, tuy vậy,mối đe doạ cũng có thể nhận được mức phân loại cao nếu nó đặc biệt nghiêmtrọng hay mang tính đe doạ Mức phân loại thích hợp có thể được xác địnhbằng cách so sánh những nhà cạnh tranh thành công với những nhà cạnh tranhkhông thành công hoặc bằng cách thảo luận về yếu tố này và nhận được sựđồng thuận của nhóm Tổng số các mức phân loại được ấn định cho các nhân

tố này phải bằng 1,0

 Bước3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thànhcông để cho thấy cách thức mà các chiến lược gia hiện tại của công ty ứngphó với yếu tố này, trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình,

2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng ít Các mức này dựa trên hiệu quả củachiến lược ở công ty Như vậy, sự phân loại này dựa trên công ty

 Bước4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xácđịnh số điểm về tầm quan trọng

 Bước5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số đểxác định tổng số điểm quan trọng của tổ chức

Bất kể số các cơ hội chủ yếu và mối đe doạ được bao gồm trong matrận đánh giá các yếu tố bên ngoài, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một

tổ chức có thể có là 4,0 và thấp nhất là 1,0 Tổng số điểm quan trọng trungbình là 2,5 Tổng số điểm quan trọng là 4 cho thấy rằng tổ chức đang phẩn

ứng rất tốt với các cơ hội và đe doạ từ môi trường bên ngoài Nói cách khác,các chiến lược của công ty phản ứng có hiệu quả các cơ hội hiện có và tốithiểu hoá các ảnh hưởng tiêu cực có thể có của các mối đe doạ bên ngoài.Tổng số điểm là 1 cho thấy rằng những chiến lược mà công ty đề ra không tậndụng được các cơ hội hoặc tránh né các mối đe doạ bên ngoài.

3 Phân tích nội bộ.

Phân tích hoạt động của các bộ phận chức năng đúng giúp nhà quản trịgiám sát những diễn biến của nội bộ trong mối quan hệ tương tác với môitrường bên ngoài nhằm có cơ sở bổ sung, chấn chỉnh các sai lạc kịp thời;đồng thời nhận diện các điểm mạnh, điểm yếu trong từng lĩnh vực so với cácđối thủ cạnh tranh nhằm có các chiến lược cạnh tranh và các chính sách hoạtđộng thích nghi với môi trường kinh doanh

3.1 Marketing.

Những hoạt động marketing trong doanh nghiệp cần phân tích gồm:

*Nghiên cứu môi trường marketing để nhận diện các cơ hội thị trường,phân khúc thị trường, lựa chọn thị trường, mục tiêu và định vị thị trường;đồng thời phân tích khách hàng và các yếu tố có liên quan để hình thành chiếnlược marketing cho doanh nghiệp

*Thiết kế tổ chức thực hiện và kiểm tra các chiến lược sản phẩm, giá cả

và mạng lưới phân bố và xúc tiến bán hàng

*Phân tích điểm mạnh và điểm yếu marketing

*Phân tích các hoạt động marketing hiện tại bằng việc trả lời các câuhỏi: Triết lý quản trị marketing của tổ chức là gì? Cơ cấu sản phẩm hoặc dịch

vụ của doanh nghiệp cung cấp cho các khu vực thị trường hợp lí chưa? Mức

độ đa dạng của sản phẩm? Sự khác biệt giữa sản phẩm của doanh nghiệp vớiđối thủ cạnh tranh? Những sản phẩm hiện tại đang ở giai đoạn nào trong chu

kì sống sản phẩm? Chính sách giá sản phẩm của doanh nghiệp, mạng lướiphân phối hiện tại của doanh nghiệp có cần mở rộng hay thu hẹp hay không?Các trương trình khuyến mại và chăm sóc khách hàng có mang lại hiệu quảkích cầu không?

*Phân tích kết quả thực hiện các hoạt động marketing theo khu vực thịtrường và dự báo diễn biến trong tương lai:

- Doanh số thị phần của từng nhãn hiệu và xu hướng biến động theokhu vực thị trường

- Mức độ hài lòng của khách hàng đối với các nhãn hiệu hàng hoá củadoanh nghiệp

- Khả năng mở rộng mặt hàng trong từng chủng loại sản phẩm

- Mức thời gian trung bình của từng giai đoạn trong chu kì đời sốngcủa sản phẩm

- Phản ứng của khách hàng đối với chính sách giá của doanh nghiệptrong từng thời kì

- Tính linh hoạt trong chiến lược giá cả sản phẩm

- Mức độ hợp lý của mạng lưới bán hàng ở các khu vực thị trường

- Mức độ ổn định của khách hàng hiện tại, phát triển khách hàng mới,

hỗ trợ khách hàng, thu thập thông tin về khách hàng…

- Khả năng thu thập thông tin môi trường marketing

- Khả năng hợp tác với các phương tiện truyền thông đại chúng ở mỗikhu vực thị trường

- Khả năng hoàn thành công việc của các thành viên trong tổ chức nhưthế nào? Năng suất lao động? Khả năng thích ứng với công nghệ mới?

- Các chính sách tuyển mộ huấn luyện có phục vụ tốt nhu cầu hay không?

- Nguồn nhân lực hiện tại đã được phân bố hợp lý hay chưa?

- Chính sách tiền lương, tiền thưởng thăng tiến học hành… có giữ vàthu hút được lao động có tay nghề cao hay không?

- Khả năng khai thác và phát huy sáng kiến về nhân lực như thế nào?

- Việc đánh giá người lao động có được tiến hành thường xuyên vàkhách quan hay không? Tỷ lệ lao động di chuyển hàng năm ở mức độ nào?

- Triển vọng về nhân sự trong tương lai, các nguồn cung ứng lao độngnào có chất lượng cao?

- Trình độ chuyên môn bình quân của nhân viên cần nâng cao đếnmức độ nào? Khả năng tăng năng suất lao động?

- Những kết quả về hoạt động tài chính- kế toán định kỳ và các xuhướng: Cân đối tổng kết tài sản, cân đối thu chi tài chính, doanh số của cácsản phẩm hàng hoá và dịch vụ, tỷ lệ thu hồi vốn đầu tư, vòng quay vốn lưu

động, tỷ xuất lợi nhuận bình quân, khả năng bảo tồn vốn đầu tư, hiệu quả sửdụng vốn đầu tư, các loại thuế và mức thuế phải nộp, những xu hướng mớitrong hoạt động tài chính- kế toán trong doanh nghiệp, khả năng quay vòngvốn lưu động.

3.4 Nghiên cứu và phát triển.

Những nội dung cần xem xét:

- Nhiệm vụ và mục tiêu nghiên cứu và phát triển hiện tại của doanhnghiệp là gì? Có phù hợp với môi trường kinh doanh theo khu vực hay không?

- Những hình thức nghiên cứu và phát triển hiện tại của doanh nghiệp

- Doanh nghiệp có hay thu thập thông tin về công nghệ mới hay không?

- Khả năng phát triển sản phẩm mới của doanh nghiệp trong thời gian tới?

- Những đặc trưng nổi bật trong nghêin cứu và phát triển của công ty là gì?

nghiệp; những công nghệ được lựa chọn để sử dụng trong từng quy trình hoạtđộng; cách thức bố trí các phương tiện và các điều kiện làm việc trên các quytrình theo không gian; sắp xếp và định vị các thiết bị, câ đối các dây truyềnhoạt động; chính sách kiểm tra các quy trình và phân tích việc lưu chuyểngiữa các khâu công việc; chính sách an toàn lao động trên các quy trình.

Những thông tin về công xuất, năng xuất, chi phí trong các quy trìnhhoạt động: công xuất sử dụng máy móc thiết bị; năng xuất lao động bìnhquân; chi phí sử dụng máy móc thiết bị và các phương tiện trong các quátrình; chi phí lao động bình quân/ đơn vị sản phẩm thay thế

Những thông tin về hàng tồn kho: Mức dự trữ nguyên liệu; tỷ lệ hànghoá tồn kho; mức tồn đọng công việc trên các dây truyền, các quá trình; loạisản phẩm, dịch vụ cần sản xuất, cung cấp cho khách hàng bên trong và bênngoài doanh nghiệp

Những thông tin về lực lượng lao động trên các quy trình: Cơ cấu vànội dung các loại công việc; tiêu chuẩn đánh giá công việc, khả năng nângcao chất lượng công việc; khả năng nâng cao tay nghề cho người lao động;khả năng ổn định lao động trên các dây truyền sản xuất

Những thông số về chất lượng sản phẩm: tiêu chuẩn chất lượng,phương pháp kiểm tra chất lượng, kiểm soát các chi phí phát sinh

3.6 Quản trị chất lượng.

Chất lượng trong doanh nghiệp bao gồm: chất lượng sản phẩm, chấtlượng công việc và chất lượng môi trường Để phân tích và đánh giá hoạtđộng quản trị chất lượng cần thu thập các thông tin sau:

- Hệ thống kiểm tra chất lượng hiện có trong doanh nghiệp

- Những tiêu chuẩn chất lượng được áp dụng tại doanh nghiệp hiện cóphù hợp với yêu cầu của thị trường hay không?

- Đối tượng và phạm vi của quản trị chất lượng là gì?

- Phương pháp và tiến trình quản trị chất lượng của doanh nghiệp cóđược thực hiện thường xuyên không, phù hợp với yêu cầu hay không?

- Phản ứng của khách hàng và công chúng về tiêu chuẩn chất lượngthực tế của doanh nghiệp

- Chi phí quản trị chất lượng của doanh nghiệp được xác định và đánhgia như thế nào?

- Doanh nghiệp có khả năng thích nghi với những yêu cầu về thay đổihay điều chỉnh chất lượng theo thời gian hay không?

Thực trạng quản trị ở Việt Nam hiện nay cho thấy yêu cầu cấp bách đốivới doanh nghiệp đã đạt các tiêu chuẩn chất lượng trong nước và quốc tế làphải nghiêm túc trong việc thực hiện quản trị chất lượng, không được phéplàm lấy lệ, làm để quảng cáo những điều này vi phạm nghiêm trọng đạo đứckinh doanh và rất khó để các doanh nghiệp này có thể tồn tại bền vững trongđiều kiện hội nhập kinh tế thế giới như hiện nay

3.7 Bộ phận mua hàng.

Những thông tin cơ bản cần thu thập để phân tích hoạt động của bộphận mua hàng là:

- Đặc điểm nhu cầu về các yếu tố đầu vào của doanh nghiệp

- Việc phân cấp, phân quyền trong cơ cấu bộ phận mua hàng có hợp lýkhông? Trách nhiệm khi có kết quả ảnh huởng xấu tới doanh nghiệp đã đượcxác định cụ thể chưa?

- Mối quan hệ giữa từng nhà cung cấp với doanh nghiệp có chặt chẽhay không?

- Nhà cung cấp nào có ưu thế trong thương lượng giá với doanh nghiệp,doanh nghiệp có ưu thế về thương lượng giá với nhà cung cấp nào? Khả nănghợp tác lâu đài với nhà cung cấp?

- Khả năng phát triển nguồn hàng mới để đáp ứng nhu cầu phát triểnsản phẩm mới thế nào? Khả năng mua sắm công nghệ mới? Khả năng chuyểngiao công nghệ?

- Lợi thế và bất lợi trong việc mua sắm của doanh nghiệp với đối thủ là gì?

- Doanh nghiệp có khả năng hội nhập về phía sau với nhà cung cấp nào?

- Khả năng kiểm soát các nguồn cung cấp của doanh nghiệp ở mức độ nào?Phân tích hoạt động của bộ phận mua hàng giúp các nhà quản lý thấyđược tương quan giữa doanh nghiệp với từng nhà cung cấp, đánh giá đượcnhững lợi thế của mình với các nhà cung cấp, với đối thủ cạnh tranh từ đó cónhững chiến lược khai thác tối đa lợi thế của mình nhằm tạo ra những sảnphẩm có tính cạnh tranh cao

3.8 Hệ thống thông tin trong doanh nghiệp.

Các nội dung cần đánh giá:

- Hệ thống thong tin của công ty có đầy đủ các bộ phận phù hợp nhucầu thu thập thong tin môi trường không?

- Nguồn cung cấp thông tin cho hệ thống có chính xác và đáng tin cậyhay không?

- Doanh nghiệp sử dụng những phương tiện nào để thu thập thông tinmôi trường kinh doanh? So vói đối thủ cạnh tranh thế nào?

- Những tính chất nổi bật của hệ thống thông tin của công ty so với cácđối thủ cạnh tranh là gì?

- Khả năng mở rộng hệ thống thông tin của công ty trong tương lai

- Khả năng phân tích và dự báo môi trường của hệ thống?

- Chi phí quản trị hệ thống so với hiệu quả mang lại cho doanh nghiệp?

- Mức độ hiện đại hoá của hệ thống thông tin?

3.9 Ma trận nội bộ.

Ma trận này được thành lập với mục tiêu tổng hợp điểm mạnh, điểmyếu trong doanh nghiệp, là công cụ giúp các nhà quản lý trong việc tổng hợpcác thông tin đã được đánh giá Việc xây dựng ma trận nội bộ tương tự như

ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoà, ma trận có thể được phát triển theo 5bước

- Bước1: Liệt kê các yếu tố đã được phân tích trong qui trình phân tíchnội bộ Sử dụng các yếu tố bên trong chủ yếu bao gồm cả những điểm mạnh

và điểm yếu

- Bước2: Ấn địng tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0(khôngquan trọng) tới 1,0(quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố Tầm quan trọng được ấnđịnh cho mỗi yếu tố nhất định cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố

đó đối với sự thành công của công ty trong nghành Không kể yếu tố chủ yếu

đó là điểm yếu, điểm mạnh bên trong, các yếu tố được xem là có ảnh hưởnglớn đối với thành quả hoạt động của tổ chức phải được cho là có tầm quantrọng nhất Tổng cộng của tất cả các mức độ quan trọng này phải bằng 1,0

- Bước3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố, đại diện cho điểm yếulớn nhất là 1, điểm yếu nhỏ nhất là 2, đại diện cho điểm mạnh nhỏ nhất là 3,điểm mạnh lớn nhất là 4 Như vậy sự phân loại này dựa trên cơ sở ngành

- Bước4: Nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó

để xác định số điểm quan trọng cho mỗi biến số

- Bước5: Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định

số điểm quan trọng tổng cộng của tổ chức

4 Xác định mục tiêu.

4.1 Khái niệm và phân loại mục tiêu.

Những từ ngữ mục tiêu chỉ định những đối tượng riêng biệt hay nhữngkết quả kinh doanh mà doanh nghiệp muốn đạt tới

Có hai loại mục tiêu nghiên cứu: Dài hạn và ngắn hạn

 Những mục tiêu dài hạn: Là những mục tiêu cho thấy những kết quảmong muốn trong một thời gian dài Những mục tiêu dài hạn thường riêng biệthơn phát biểu về sứ mạng nhưng có phần kém riêng biệt hơn mục tiêu ngắnhạn Mục tiêu dài hạn thường thiết lập cho những vấn đề: (1) khả năng kiếm lợinhuận; (2) năng suất; (3) vị thế cạnh tranh, (4) phát triển nhân viên, (5) quan hệnhân viên; (6) dẫn đạo kĩ thuật, (7) trách nhiệm với xã hội Một mục tiêu dàihạn tương ứng nêu ra có thể liên quan đến việc nỗ lực gia tăng sự phân phốitheo địa lý bằng cách bán trong các miền trong vòng 10 năm Mục tiêu dài hạnnày đưa ra nhiều nội dung cụ thể hơn là một tôn chỉ sứ mạng nhưng nó khôngriêng biệt để có thể tách biệt những quyết định thực hiện ngay

 Nhưngc mục tiêu ngắn hạn: Rất riêng biệt và đưa ra những kết quảnhằm tới một cách chi tiết Chúng là những kết quả riêng biệt mà công ty kinhdoanh có ý định phát sinh trong vòng chu kỳ quyết định kế tiếp

4.2 Tiêu chuẩn của mục tiêu.

Tất cả những mục tiêu tốt thường đạt các tiêu chuẩn sau: Chuyên biệt;Tính linh hoạt; Khả năng có thể đo lường được Khả năng đạt tới được; Tínhthống nhất; Khả năng chấp nhận được

4.3 Những thành phần ảnh hưởng khi xác định mục tiêu.

Tiến trình đạt mục tiêu chịu ảnh hưởng những biến số, một trong nhữngbiến số ảnh hưởng then chốt của tổ chức là những thành phần ảnh hưởng Sựnghiên cứu kỹ lưỡng thành phần này có thể dẫn tới một sự tốt đẹp hơn về

những trách nhiệm kinh doanh cũng như xã hội Bốn thành phần ảnh hưởngquan trọng hơn cả là: Chủ nhân; nhân viên; khách hàng; xã hội.

5 Thiết lập một chiến lược tổng quát.

Các kỹ thuật quan trọng để hoạch định một chiến lược có thể được nêuthành một quy trình ra quyết định gồm 3 giai đoạn Các công cụ được sử dụngcho qui trình này có thể áp dụng được cho tất cả các qui mô và loại tổ chức và

có thể giúp cho các nhà quản trị chiến lược xác định, đánh giá và lựa chọn cácchiến lược

5.1 Giai đoạn nhập vào.

Các ma trận nhập vào “ ma trận các yếu tố môi trường”, “ ma trận nộibộ” đã được mô tả trong các phần trước Việc ra các quyết định trong ma trậnliên quan đến tầm quan trọng tương đối của các yếu tố bên trong và bên ngoài

sẽ cho phép các nhà quản trị chiến lược cuối cùng hiệu quả hơn

5.2 Giai đoạn kết hợp.

Mỗi tổ chức đều có một số những cơ hội và mối đe doạ bên ngoài vàcác điểm yếu và điểm mạnh bên trong có thể được sắp xếp để hình thành cácchiến lược khả thi có thể lựa chọn

 Ma trận điểm yếu- điểm mạnh, cơ hội- nguy cơ (SWOT)

Các bước xây dựng:

- b1: Tạo khung mô hình và phân nhóm các yếu tố.

- b2: Liệt kê các yếu tố vào các phân nhóm.

- b3: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả

của chiến lược vào ô kết hợp SO

- b4: Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài và

ghi kết qủa vào ô kết hợp WO

- b5: Kết hợp những điểm mạnh bên trong với những nguy cơ bên

ngoài và ghi kết quả vào ô kết hợp ST

- b6: Kết hợp những điểm yếu bên trong với những nguy cơ bên ngoài

và ghi kết quả vào ô kết hợp WT

Ma trận SWOT

O: những cơ hội1

2 Liệt kê những cơ hội3

4

…

T: Những nguy cơ1

2

3 Sử dụng điểm mạnh

để tận dụng cơ hội4

…

Các chiến lược ST1

2 Vượt qua những bất trắcbằng tận dụng các điểm mạnh

2 Hạn chế điểm yếu đểtận dụng cơ hội

3

4

…

Các chiến lược WT1

S: strength W: weakness O: opportunity T: threat

- Các kết hợp SO sử dụng những điểm mạnh bên trong để tận dụngnhững cơ hội bên ngoài mà doanh nghiệp có được Tuy nhiên không phải lúcnào doanh nghiệp cũng có được ngay những điều kiện ban đầu để thực hiệncác chiến lược SO Vì vậy trong thực tế các doanh nghiệp thường theo đuổinhững chiến lược ST,WO,WT nhằm tạo ra những điều kiện để có thể áp dụngcác chiến lược SO

- Các chiến lược ST sử dụng các điểm mạnh của doanh nghiệp để tránhhay giảm đi ảnh hưởng của các mối đe doạ bên ngoài Điều này không cónghĩa là một tổ chức hùng mạnh luôn gặp phải những mối đe doạ từ môitrường bên ngoài.

- Các chiến lược WO nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằngcách tận dụng những cơ hội bên ngoài Khi tận dụng được các cơ hội bênngoài, các điểm yếu của công ty sẽ được cải thiện, biến đổi phù hợp với cácđiều kiên môi trườn bên ngoài và dần trở thành các điểm mạnh mà doanhnghiệp có thể khai thác

- Các chiến lược WT là những chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm đi cácđiểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe doạ từ môi trường bên ngoài

4 5

phẩm có suất tăng trưởng thị trường cao, nhưng vì mới thành lập nên các SBUnày có phần phân chia thị trường tương đối thấp và doanh số bán ra nhỏ.

- Khi một SBU ở ô dấu hỏi cạnh tranh thắng lợi nó sẽ chuyển sang ôbên trái gọi là ô các ngôi sao Các SBU này đẫn đầu thị trường về tốc độ tăngtrưởng và thị phần Theo thời gian, nếu các SBU ở ô “Ngôi sao” sẽ chuyểnxuống ô dưới bên trái gọi là ô “Bò sữa” (đẻ ra tiền) Các SBU này là nguồncung cấp tài chính cho công ty Tuy vậy nếu các SBU này không giữ vữngđược vị trí dẫn đầu của mình về thị phần thì nó có thể bị chuyển sang ô dướibên phải gọi là ô “con chó”

- Các SBU ở ô “con chó” rất ít có khả năng sinh ra lợi nhuận vàthường gây nên nhiều điều rắc rối cho công ty Khi các SBU này có hình ảnhmới nhờ các sản phẩm vói mẫu mã và chất lượng mới thì chúng sẽ lại chuyểnsang ô “dấu hỏi” nhưng đòi hỏi một lượng vốn lớn từ công ty

 Ma trận vị trí chiến luợc và đánh giá hoạt động(SPACE)

-2

5.3 Giai đoạn quyết định.

Sự phân tích và trực giác là cơ sở để ra những quyết định về việc hìnhthành chiến lược Các kỹ thuật kết hợp vừa được thảo luận đã cho thấy chiếnlược khả thi có thể lựa chọn Nhiều chiến lược trong số những chiến lược nàythường sẽ được đề nghị bởi các nhà quản trị và các nhân viên tham gia phântích và chọn lựa chiến lược Bất chiến lược bổ xung nào xuất phát từ giai đoạnkết hợp có thể được thảo luận và them vào ở bảng danh sách các chiến lượckhả thi có thể thay thế Nguời tham gia có thể đánh giá chiến lược này bằngcách sử dụng ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM )

III CÁC MÔ HÌNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH:

1 Các mô hình chiến lược cấp tổ chức.

1.1 Những chiến lược tăng trưởng tập trung:

Bảng 1: Mạng lưới ô vuông thay đổi chiến lược

cho việc xâm nhập thị trường.ng.

xuất

Trình độ sảnxuất

Quy trìnhcông nghệ

 Phát triển thị trường:

Phát triển thị trường là tìm sự tăng trưởng bằng cách gia nhập những thịtrường mới với những sản phẩm hiện có

Bảng 2: Mạng lưới ô vuông thay đổi chiến lược

cho việc xâm nhập thị trường.ng.

xuất

Trình độ sảnxuất

Quy trìnhcông nghệ

 Phát triển sản phẩm:

Đây là tìm sự tăng trưởng bằng cách phát triển thị trường hiện tại chonhững sản phẩm mới Những sản phẩm này có thể mang đến sự phát triển nội

bộ, đạt được nhờ một hợp đồng nhượng quyền hay một vụ sáp nhập với mộtdoanh nghiệp khác

Bảng 3: Lưới thay đổi chiến lược cho sự phát triển sản phẩm.c cho s phát tri n s n ph m.ự phát triển sản phẩm. ển sản phẩm ản phẩm. ẩm.

xuất

Trình độ sảnxuất

Quy trìnhcông nghệ

1.2 Những chiến lược phát triển hội nhập.

1.2.1 Sự hội nhập về phía sau:

Liên quan đến việc tìm sự tăng trưởng bằng cách đạt được sở hữu hayquyền kiểm soát gia tăng những nguồn cung cấp Hội nhập về phía sau hấp dẫnkhi các nhà cung cấp đang trong thời kì phát triển nhanh hay có tiềm năng lợinhuận lớn, nó cũng hấp dẫn nếu có bất trắc về tính chất sẵn có, chi phí hay tínnhiệm của những cấp phát tiếp liệu tương lai Nó có một lợi ích phụ them củaviệc chuyển đổi trung tâm chi phí hiện có thành trung tâm lợi nhuận tiềm tang

Sự hội nhập về phía sau cũng có thể là một cách tốt nhất bảo đảm mức

độ cao nhất có thể thi hành được của nhà cung cấp Mặc dù trở lại có thểmang đến những lợi ích nhất định song không phải vì thế không khó khăn.Những khó khăn này bao gồm những yêu cầu quan trọng lớn lao, sự phức tạptrong tiến trình quản lý, sự cứng nhắc của tổ chức, sự không cân bằng trongmỗi giai đoạn

1.2.2 Sự hội nhập về phía trước.

Hội nhập về phía trước là tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách đạt quyền

sở hữu hay kiểm soát ra tăng các chức năng mạnh hay gần gũi hơn thị trườngcuối cùng Như là doanh số và hệ thống phân phối

Một doanh nghiệp có thể hoàn thành hội nhập tới trước trong nội bộbằng cách thiết lập phương tiện sản xuất của riêng mình nếu tổ chức đó là một

tổ chức nguyên kiệu, hệ thống bán buôn, những điểm bán lẻ

Những nhà sản xuất nguyên liệu thường hội nhập tới trước hấp dẫn ởchỗ có thể tăng cơ hội cho sự phân biệt sản phẩm, nhờ vậy tránh được cường

độ cạnh tranh giá cả gắn liền với hàng hoá Hội nhập tới trước cũng đặt ranhưng khó khăn tiềm tang tương tự như hội nhập về phía sau

1.3 Những chiến lược tăng trưởng đa dạng.

1.3.1 Đa dạng hoá đồng tâm.

Là tìm sự tăng trưởng bằng cách thị trường mới sản phẩm mới có sựthích hợp về tiếp thị, phù hợp với sản phẩm hiện có Sự đa dạng hoá đồng tâm

có thể thực hiện được nếu biết rằng then chốt của nó là tìm tới lợi ích của ítnhất sức mạnh nội bộ chính của một doanh nghiệp

Bảng 4: Mạng lưới ô vuông thay đổi cho sự đa dạng hóa đồng tâm.ng tâm.

xuất

Trình độ sảnxuất

Quy trìnhcông nghệ

Hiện tại hoặcmới

1.3.2 Sự đa dạng hoá hàng ngang.

Tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách lôi cuốn thị trường hiện nay vớisản phẩm mới không có lien quan gì tới sản phẩm hiện nay về mặt kỹ thuật.Lưới ô vuông thay đổi chiến lược đa dạng hoá hang ngang được trình bàytrong bảng sau:

Bảng 5: Đa d ng hoá h ng ngang.ạng hoá hàng ngang. àng ngang.

xuất

Trình độ sảnxuất

Quy trìnhcông nghệ

Quy trìnhcông nghệ

1.4.2 Sự rút bớt vốn.

Xảy ra khi một doanh nghiệp bán hoặc đóng cửa một trong những đơn

vj kinh doanh của mình để đạt được sự lâu dài trong khuôn khổ hoạt động.Việc này có thể xảy ra khi ban quản lý của doanh nghiệp đã đa dạng hoá nhận

ra rằng một đơn vị kinh doanh của nó quá tồi và không có một sự thích hợpnhư mong đợi so với các đơn vj khác, hay những cơ hội kinh doanh mới

1.4.3 Thu hoạch.

Là tìm cách tối đa hoá lưu lượng tiền mặt trong một thời gian ngắn bất

kể hậu quả lâu dài Những đơn vị kinh doanh sử dụng chiến lược này thường

có một tương lai mờ mịt và ít có hy vọng bán được đơn vị có lời nhưng có thểmang lại tiền mặt mà bình thường nó tăng nhanh

1.4.4 Thanh toán.

Là dạng cực đoan nhất của chiến lược suy giảm khi doanh nghiệpkhông còn tồn tại bởi vì thanh toán xảy ra những thủ tục phá sản theo lệnh củatoà án Sự thanh toán được đặ kế hoạch xảy ra có trật tự

Ví dụ một doanh nghiệp quyết định rằng nó không thể cạnh tranh thắnglợi trong nền sản xuất hiện nay và nhìn nhận rằng nó không có đủ các nguồnlực cần thiết để theo đuổi những chiến lược khác có triển vọng hơn Để giảmthiểu những mất mát, thua lỗ, doanh nghiệp có thể cố gắng thanh toán ngaybằng cách bán đi hoặc sử dụng biện pháp khác như giữ lại tiền mặt cho tài sản

có vẻ hấp dẫn đối với người mua

2 Chiến lược ở đơn vị kinh doanh và bộ phận chức năng.

2.1 Các chiến lược ở đơn vị kinh doanh.

2.1.1 Các chiến lược cạnh tranh theo quan điểm của M.Porter.

Michael E.Porter – giáo sư trường Harvard đã đưa ra các chiến lượccạnh tranh cơ bản trong tác phẩm “ chiến lược cạnh tranh” Các quản trị đơnngành hoặc nhà quả trị các đơn vị kinh doanh của các công ty đa ngành có thểcăn cứ vào mục tiêu và các nguồn lực của đơn vị kinh doanh cụ thể để lựachon đơn vị kinh doanh thích hợp nhằm tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường Các chiến lược cạnh tranh.

1 Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp

2 Chiến lược khác biệt hoá

4a CL tập trung chi phí thấp

4.b CL tập trung khác biệt hoá

2.1.2 Các chiến lược cạnh tranh dành cho các đơn vị kinh doanh theo

3 CL chi phí thấp hợp lý hoặc khác biệt hoá

trung của cấp doanh nghiệp, được triển khai để củng cố vị trí của đơn vị chiếnlược kinh doanh dẫn đầu trong một công ty

 Chiến lược bảo vệ thị phần: Những đơn vị kinh doanh chiếm vị trídẫn đầu luôn gặp sự đe doạ của các đối thủ cạnh tranh khác nhất là những đơn

vị giữ vị trí thách thức thị trường Vì vậy đơn vị kinh doanh cần phải thựchiện chiến lược bảo vệ thị phần lien tục để chống lại các cuộc tấn công củađối thủ canh tranh

Để có thể bảo vệ thị phần hiện có, các đơn vị kinh doanh chiến lượccần vận dụng các chiến lược phòng thủ quân sự để phòng ngự trên thị trường

Mô hình phòng thủ mà các đơn vị kinh doanh dẫn đầu có thể sử dụng như:phòng thủ vị trí; phòng ngự bên sườn; phòng thủ phía trước

 Chiến lược mở rộng thị phần: Các chiến lược dẫn đầu thị trường cóthể phát triển bằng cách gia tăng them thị phần Trong nhiều ngành hang, giatăng được một thị phần nhỏ có nghĩa là tăng được doanh số rất lớn

* Các chiến lược dành cho các đơn vị kinh doanh thách thức thị trường

 Tấn công phía trước

 Tấn công bên sườn

 Tấn công bao vây

 Tấn công đường vòng

 Tấn công du kích

* Các chiến lược dành cho các đơn vị kinh doanh theo sau thị trường

 Mô phỏng hoàn toàn sản phẩm, cách thức phân phối, cách thứcquảng cáo và các hoạt động marketing khác của đối thủ dẫn đầu thị trường

 Mô phỏng một số nội dung cốt lõi trong hỗn hợp marketing của đốithủ dẫn đầu và giữ một số khác biệt về bao bì, giá cả…