Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001-2000 ở công ty cơ khí 25-TCCNQ

Công ty Cơ Khí 25,TCCNQP là một doanh nghiệp nhà nước hoạt động trong cơ chế thị trường nên công ty đã sớm nhận ra được vai trò của sự cạnh tranh,tính chất gay gắt quyết liệt của nó đối với sự tồn tại và phát triển của công ty.

Lời nói đầu

Trong một thị trường toàn cầu hóa và cạnh tranh gay gắt, tập trung vàochất lượng là một cách thức tiếp cận của các tổ chức với mong muốn khôngngừng đáp ứng nhu cầu đa dạng và không ngừng thay đổi của kháchhàng.Trên thực tế, áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO và đạt đượcchứng nhận độc lập từ bên thứ 3 càng trở thành một điều kiện tiên quyết màkhách hàng và người tiêu dùng đòi hỏi như một minh chứng cho năng lực vàcam kết của tổ chức

Trên con đường hòa nhập và phát triển chung,trong những năm vừaqua, dịch vụ chứng nhận hệ thống chất lượng ISO của QUACERT luôn làngười bạn đồng hành tin cậy của các doanh nghiệp Việt Nam trong quá trìnhvươn tới sự thừa nhận trong nước và quốc tế cho sản phẩm và dịch vụ cungcấp.Việc áp dụng ISO 9000 vào doanh nghiệp đã tạo được phong cách làmviệc khoa học,loại bỏ được nhiều thủ tục rườm rà, rút ngắn thời gian và giảmchi phí,đồng thời làm cho năng lực trách nhiệm của CBCNV nâng lên rõrệt.Chính nhờ những tác dụng ấy mà ISO 9000 hiện nay được xem là mộttrong những giải pháp hay nhất,cần thiết nhất để nâng cao năng lực bộ máyquản lý doanh nghiệp

Công ty Cơ Khí 25,TCCNQP là một doanh nghiệp nhà nước hoạt độngtrong cơ chế thị trường nên công ty đã sớm nhận ra được vai trò của sự cạnhtranh,tính chất gay gắt quyết liệt của nó đối với sự tồn tại và phát triển củacông ty.Vai trò giữa chất lượng và mối quan hệ chặt chẽ giữa chất lượng vớikhả năng cạnh tranh của công ty cũng được nhận thức đầy đủ hơn.Nhờ đócông ty đã tạo lập được uy tín trên từng sản phẩm

Sau một thời gian nghiên cứu công ty đã từng bước đưa vào ứng dụng

hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001-2000 nhằm nâng cao

công tác quản lý chất lượng của công ty,nhằm tìm kiếm các giải pháp nângcao năng lực cạnh tranh của công ty,thỏa mãn nhu cầu ngày càng cao củakhách hàng.

Trong thời gian thực tập tại công ty Cơ Khí 25,nhận thấy được tầmquan trọng cũng như quá trình thực hiện theo tiêu chuẩn ISO 9001-2000 củacông ty,em đã chọn đề tài:

“Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001-2000 ở công ty cơ khí 25-TCCNQ”

Đè tài gồm có 3 phần chính:

Phần 1:Lý luận chung về chất lượng và hệ thống quản lý chất lượng theo

tiêu chuẩn ISO 9000

Phần 2:Thực trạng quản lý chất lượng ở Công ty cơ khí 25-Tổng cục

CNQP

Phần 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng

theo tiêu chuẩn ISO 9001-2000 ở Công ty cơ khí 25-Tổng cục CNQP

Chuyên đề thực tập này được hoàn thành nhờ có sự hướng dẫn,giúp đỡnhiệt tình của PGS.TS Đoàn Thị Thu Hà cùng các cán bộ công nhân viên nhàmáy cơ khí 25

Em xin chân thành cảm ơn!

Hà nội, ngày 20 tháng 4 năm 2008

Phần 1:Lý luận chung về chất lượng và hệ thống quản lý

chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9000

I.Khái quát chung về chất lượng và quản lý chất lượng.

1.Khái niệm chất lượng.

Chất lượng là một phạm trù phức tạp mà chúng ta thường gặp trong cáclĩnh vực hoạt động, nhất là trong lĩnh vực hoạt động kinh tế, nó là vấn đề tổnghợp về kinh tế, kỹ thuật, xã hội, tâm lý,thói quen của con người.Có rất nhiềucác quan điểm khác nhau về chất lượng, mỗi quan điểm phục vụ cho mụcđích sử dụng và được nhìn nhận trên từng góc độ khác nhau:

 Xuất phát từ đặc tính của sản phẩm: Chất lượng sản phẩm là tập hợpcác đặc tính của sản phẩm phán ánh giá trị sử dụng của sản phẩm đó

 Xuất phát từ người sản xuất: Chất lượng sản phẩm là sự đạt được vàtuân thủ đúng những tiêu chuẩn kỹ thuật đã được thiết kế trước

 Xuất phát từ người tiêu dùng: Chất lượng là sự phù hợp với yêu cầu vàmục đích sử dụng của người tiêu dùng

 Xuất phát từ mối quan hệ giữa lợi ích và chi phí: Chất lượng sản phẩm

là sự cung cấp sản phẩm, dịch vụ tương ứng với chi phí bỏ ra

 Xuất phát từ cạnh tranh: Chất lượng là sự tạo ra những đặc điểm sảnphẩm, dịch vụ mà đối thủ cạnh tranh không có được

Trong khi đa số các nhà quản lý hài lòng về khái niệm chất lượng thì có một

số không hài lòng bởi sự khó hiểu của nó.Người ta tìm thấy nhiều khái niệmkhác nhau giữa các công ty khác nhau, thậm chí ngay cả những người khácnhau trong cùng một công ty cũng có các quan điểm bất đồng về định nghĩachất lượng

Trong mỗi lĩnh vực khác nhau, với mục đích khác nhau nên có nhiềuquan điểm về chất lượng khác nhau.Tuy nhiên có một định nghĩa về chấtlượng được thừa nhận ở phạm vi quốc tế,đó là định nghĩa của Tổ chức tiêuchuẩn Quốc tế:

“Mức độ của một tập hợp các đặc tính vốn có đáp ứng các yêu cầu”

Với định nghĩa trên,chất lượng là một khái niệm tương đối có đặc điểm:

- Mang tính chủ quan

- Thay đổi theo thời gian,không gian và điều kiện sử dụng

Chất lượng là khái niệm đặc trưng cho khả năng thỏa mãn nhu cầu củakhách hàng.Vì vậy sản phẩm hay dịch vụ nào không đáp ứng được nhu cầucủa khách hàng thì bị coi là kém chất lượng mặc dù trình độ công nghệ sảnxuất ra có hiện đại đến đâu đi nữa.Đánh giá chất lượng cao hay thấp phảiđứng trên quan điển của người tiêu dùng.Cùng một mục đích sử dụng nhưnhau,sản phẩm nào thỏa mãn nhu cầu tiêu dùng cao hơn thì sản phẩm đó cóchất lượng cao hơn

2.Các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm.

2.1.Nhân tố từ môi trường bên ngoài.

Những nhân tố từ môi trường bên ngoài có ảnh hưởng đến chất lượngsản phẩm đó là: Tình hình phát triển của kinh tế thế giới, tình hình thị trường,tiến bộ khoa học công nghệ…

- Tình hình phát triển của kinh tế thế giới : Tình hình kinh tế thế giới ảnh

hưởng đến chất lượng sản phẩm thông qua xu hướng toàn cầu hóa, sự pháttriển của công nghệ thông tin, tầm quan trọng của năng suất lao động…những

sự thay đổi này bắt buộc doanh nghiệp phải có được sự thích ứng nhất địnhnếu không muốn bị đào thải khỏi thị trường

- Tình hình thị trường: Nhu cầu thị trường là một nhân tố quan trọng,là xuấtphát điểm và định hướng của sự phát triển Sản phẩm chỉ có thể tồn tại khi nóđáp ứng được nhu cầu của khách hàng.

-Tiến bộ khoa học công nghệ: Tác động của nhân tố này như là lực đẩy nâng

cao chất lượng sản phẩm thông qua việc tạo ra khả năng to lớn đưa chất lượngsản phẩm không ngừng tăng lên.Tiến bộ khoa học kỹ thuật làm nhiệm vụnghiên cứu,khám phá,phát minh và ứng dụng các sáng chế, đưa nó và thựctiễn sản xuất nhằm tạo ra những sản phẩm tin cậy,có độ chính xác cao vàgiảm thiểu chi phí

- Cơ chế chính sách của nhà nước: Cơ chế quản lý tạo môi trường thuận lợi

cho đầu tư nghiên cứu nhu cầu, nâng cao chất lượng tạo sức ép cho các doanhnghiệp nâng cao chất lượng sản phẩm.Mặt khác cơ chế kinh tế còn là môitrường lành mạnh, công bằng, đảm bảo cho doanh nghiệp có thể yên tâmnghiên cứu đầu tư,cải tiến công nghệ sản xuất, bảo vệ người tiêu dùng.Một cơchế phù hợp sẽ tạo ra tính độc lập tự chủ, sáng tạo trong cải tiến chất lượngsản phẩm trong các doanh nghiệp,tạo ra sự cạnh tranh,xóa bỏ sức ỳ…

- Các yếu tố văn hóa, xã hội: Mỗi quốc gia,mỗi khu vực thị trường, mỗi một

dân tộc đều có những đặc thù văn hóa xã hội khác nhau,nó ảnh hưởng rất lớnđến việc hình thành chất lượng sản phẩm

2.2.Nhóm nhân tố bên trong doanh nghiệp

- Lực lượng lao động: Chất lượng sản phẩm phụ thuộc vào trình độ tay nghề,

ý thức hợp tác giữa các thành viên trong tổ chức, phụ thuộc vào tinh thần độingũ nhân sự, giá trị của các chính sách nhân sự.Vì vậy,các doanh nghiệp phải

có các kế hoạch tuyển dụng lao động một cách khoa học, phải căn cứ vàonhiệm vụ, công việc phải sử dụng,phải có kế hoạch đào tạo nguồn nhân lựcmột cách thích hợp để có thể đáp ứng được nhiệm vụ sản xuất kinh doanh củadoanh nghiệp, đáp ứng yêu cầu nâng cao chất lượng sản phẩm

-Khả năng về máy móc thiết bị: Mức độ hiện đại của máy móc thiết bị, quy

trình công nghệ có ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng sản phẩm, đặc biệt là đốivới những doanh nghiệp áp dụng những dây chuyền sản xuất hàng loạt vàmang tính tự động hóa cao

-Trình độ tổ chức quản lý: Trình độ quản lý nói chung và trình độ quản lý

chất lượng nói riêng là một trong những nhân tố cơ bản góp phần đẩy nhanhtốc độ cải tiến, hoàn thiện sản phẩm của doanh nghiệp Các chuyên gia quản

lý chất lượng cho rằng thực tế 80% vấn đề về chất lượng là do quản lý gây ra

-Nguyên vật liệu và hệ thống cung ứng nguyên vật liệu: Mỗi loại nguyên vật

liệu khác nhau sẽ hình thành nên chất lượng sản phẩm khác nhau.Do vậy đặcđiểm,chất lượng nguyên vật liệu ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng sảnphẩm.Ngoài ra chất lượng sản phẩm còn chịu ảnh hưởng bởi hệ thống cungứng nguyên vật liệu để có thể đảm bảo tốt cả về chất lượng và số lượng

Như vậy khi xem xét chất lượng sản phẩm ta phải xem xét một cáchtoàn diện các yếu tố ảnh hưởng trực tiếp cũng như các yếu tố ảnh hưởng giántiếp đến chất lượng sản phẩm Phân tích nguyên nhân cơ bản ảnh hưởng đếnchất lượng sản phẩm và tùy theo khả năng, điều kiện cụ thể mà đưa ra các giảipháp phù hợp nhằm đạt được mục tiêu đề ra,phát huy những ưu điểm và cốgắng hạn chế những nhược điểm ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm

3.Khái niệm về quản lý chất lượng.

Theo tiêu chuẩn ISO 9000-2000 thì: “ Quản lý chất lượng là tất cả cáchoạt động của chức năng quản lý chung nhằm xác định chính sách,mục tiêu,trách nhiệm và thực hiện chúng thông qua các biện pháp :Hoạch định chấtlượng, đảm bảo chất lượng, cải tiến chất lượng trong khuôn khổ hệ chấtlượng”

Một số thuật ngữ liên quan đến quản lý và quản lý chất lượng:

 Hệ thống quản lý: Hệ thống để thiết lập chính sách, mục tiêu vàphương pháp để đạt được mục tiêu đó.

 Hệ thống quản lý chất lượng: Hệ thống quản lý để định hướng và kiểmsoát một tổ chức về chất lượng

 Chính sách chất lượng: Ý đồ và định hướng chung của một tổ chức cóliên quan đến chất lượng được lãnh đạo cao nhất công bố chính thức

 Mục tiêu chất lượng: Điều định tìm kiếm hay nhắm tới có liên quan đếnchất lượng

 Kiểm soát chất lượng: Một phần của quản lý chất lượng, tập trung vàoviệc thực hiện các yêu cầu chất lượng

 Đảm bảo chất lượng: Một phần của quản lý chất lượng tập trung vàocung cấp lòng tin rằng các yêu cầu chất lượng sẽ được thực hiện

 Cải tiến chất lượng: Một phần của quản lý chất lượng, tập trung vàonâng cao khả năng thực hiện các yêu cầu chất lượng

4.Mô hình và nguyên tắc quản lý chất lượng.

4.1.Các mô hình về quản lý chất lượng.

Trong lịch sử phát triển sản xuất,chất lượng sản phẩm, dịch vụ khôngngừng tăng theo sự phát triển của văn minh nhân loại Tùy theo quan điểm,cách nhìn nhận, xem xét mà các nhà khoa học về chất lượng đã chia quá trìnhphát triển chất lượng thành các giai đọan với 5 mô hình cơ bản sau:

 Mô hình thứ nhất: “Kiểm tra chất lượng”

Kể từ khi diễn ra cuộc cách mạng công nghiệp, trong một thời gian dài,

đánh giá chất lượng chủ yếu dựa trên việc kiểm tra.Trong thời đại này đểkiểm tra khuyết tật người ta tiến hành kiểm tra sản phẩm cuối cùng, sau đó đề

ra biện pháp để xử lý đối với sản phẩm đó Nhưng biện pháp này không giảiquyết được tận gốc vấn đề, nghĩa là không tìm đúng được nguyên nhân đích

thực gây ra khuyết tật của sản phẩm Đồng thời việc kiểm tra như vậy cần chiphí lớn về thời gian, nhân lực nhưng độ tin cậy lại không cao.

 Mô hình thứ 2: “Kiểm soát chất lượng:

Vào những năm 20, khi sản xuất công nghiệp phát triển cả về độ phức tạp vàquy mô thì việc kiểm tra chất lượng đòi hỏi số lượng cán bộ kiểm tra ngàycàng đông, chi phí cho chất lượng ngày càng lớn.Từ đó người ta nghĩ tới biệnpháp “phòng ngừa” thay cho biện pháp “phát hiện” Mỗi doanh nghiệp muốnsản phẩm của mình có chất lượng cần kiểm soát 5 yếu tố đầu vào cơ bản củasản xuất:

+Kiểm soát con người

+Kiểm soát phương pháp và quá trình

+Kiểm soát nhà cung ứng

+Kiểm soát trang thiết bị dùng cho sản xuất, kiểm tra và thử nghiệm

+Kiểm soát thông tin

 Mô hình thứ 3: “Đảm bảo chất lượng”

Khái niệm đảm bảo chất lượng đã được phát triển ở Mỹ từ những năm50.Khi đề cập đến chất lượng,hàm ý sâu xa của nó là hướng tới sự thỏa mãncủa khách hàng.Một trong những yết tố thu hút khách hàng là: “Niềm tin củakhách hàng với nhà sản xuất” Niềm tin đó dựa trên cơ sở khách hàng biết rõ

về cơ cấu tổ chức, con người, phương tiện, cách thức quản lý của nhà sảnxuất Mặt khác, nhà sản xuất phải có đủ bằng chứng khách quan để chứng tỏđược khả năng đảm bảo chất lượng của mình( Sổ tay chất lượng, quy trình kỹthuật…)

 Mô hình thứ 4: “ Quản lý chất lượng”

Trong quá trình hoạt động của mình, các doanh nghiệp ngoài việc xâydựng hệ thống đảm bảo chất lượng còn phải tính toán đến hiệu quả kinh tế

nhằm có được giá thành rẻ nhất,khái niệm quản lý chất lượng ra đời từ đónhằm mục đích tối ưu hóa các nguồn lực để đạt được hiệu quả cao nhất.Mụctiêu của quản lý chất lượng là đề ra những chính sách thích hợp thông quaphân tích và hoạch định để có thể tiết kiệm đến mức tối đa mà vẫn đảm bảođược sản phẩm sản xuất ra vấn đạt tiêu chuẩn

 Mô hình thứ 5: “Quản lý chất lượng toàn diện”

Quản lý chất lượng toàn diện là mô hình quản lý chất lượng theo phong cánhNhật Bản được tiến sĩ Deming tổng kết và phát triển thành một phương phápquản lý có tính triết lý Ngoài các biện pháp kiểm tra, kiểm soát, đảm bảoquản lý hiệu quả chi phí, quản lý chất lượng toàn diện còn bao gồm nhiềubiện pháp bên ngoài doanh nghiệp Một doanh nghiệp muốn đạt đến trình độ

“quản lý chất lượng toàn diện” thì phải trang bị mọi điều về kỹ thuật cần thiết

để có được chất lượng thông tin, chất lượng đào tạo, chất lượng trong hành viứng xử trong nội bộ doanh nghiệp cũng như đối với khách hàng bên ngoài

4.2.Các nguyên tắc của quản lý chất lượng.

Muốn tác động đồng bộ đến các yếu tố có ảnh hưởng đến chất lượng,hoạt động quản lý chất lượng phải tuân thủ các nguyên tắc sau

Nguyên tắc 1: Hướng vào khách hàng

Mọi tổ chức đều phụ thuộc vào khách hàng của mình và vì thế cần hiểu cácnhu cầu hiện tại và tương lai của khách hàng, cần đáp ứng được các yêu cầucủa khách hàng và cố gắng vượt cao hơn sự mong đợi của họ

Để áp dụng nguyên tắc này, tổ chức cần phải:

- Hiểu rõ các nhu cầu và mong đợi của khác hàng về sản phẩm phuơng thứcgiao hàng, giá cả, dịch vụ bán hàng

- Đảm bảo có một sự cân bằng nhu cầu, quyền lợi cũng như sự mong đợi giữakhách hàng và các đối tác khác (giới chủ, công nhân, nhà cung ứng…)

- Tìm hiểu, xác định sự thỏa mãn của khách hàng để điều chỉnh thích hợp

- Nắm bắt, kiểm soát các mối quan hệ khách hàng.

Nguyên tắc 2: Sự lãnh đạo

Lãnh đạo thiết lập sự thống nhất giữa mục đích và phương hướng của tổ chức

để có thể lôi cuốn mọi người tham gia nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức

Áp dụng nguyên tắc “sự lãnh đạo” cần đến các hành động sau:

- Người lãnh đạo phải chủ động và gương mẫu trong điều hành

- Hiểu được nhu cầu của mọi đối tượng: khách hàng, chủ sử hữu…

- Thiết lập một tầm nhìn rõ ràng về tương lai của doanh nghiệp

- Cung cấp cho mọi người những nguồn lực cần thiết để hoạt động

- Khuyến khích, động viên và ghi nhận những đóng góp của mọi người

Nguyên tắc 3: “Sự tham gia của mọi người”

Mọi người dù ở bất cứ vị trí nào thì cũng là một bộ phận của tổ chức và việchuy động họ tham gia đầy đủ sẽ giúp cho việc sử dụng năng lực của họ trongviệc hoàn thành mục tiêu của tổ chức

Áp dụng nguyên tắc “Sự tham gia của mọi người”, người lao động phải:

-Chấp nhận mối quan hệ chủ thợ và trách nhiệm để giải quyết vấn đề

-Chủ động tìm kiếm cơ hội để cải tiến, nâng cao kỹ năng sáng tạo

-Tự do chia sẻ kiến thức, kinh nghiệm cho nhóm, tập thể

-Tập trung vào việc tạo ra giá trị cho khách hàng

Nguyên tắc 4: “Cách tiếp cận theo quá trình”

Kết quả mong muốn sẽ đạt được hiệu quả khi các nguồn lực và hoạt động cóliên quan được quản lý như một quá trình

Áp dụng nguyên tắc “quản lý theo quá trình” cần phải:

-Xác định quá trình nhằm đạt được kết quả mong đợi

-Xác định những tương tác của quá trình với chức năng của tổ chức

-Đánh giá các rủi ro, hậu quả và những ảnh hưởng của quá trình tới kháchhàng, nhà cung ứng và những nhóm quyền lợi khác của quá trình

-Xác định khách hàng nội bộ và khách hàng tiêu thụ, nhà cung ứng với nhữngnhóm quyền lợi của quá trình.

Nguyên tắc 5: “Cách tiếp cận theo hệ thống đối với quản lý”

Việc xác định, hiểu và quản lý các quá trình có liên quan lẫn nhau như một

hệ thống sẽ đem lại hiệu lực và hiệu quả của tổ chức nhằm đạt được các mụctiêu đặt ra

Áp dụng nguyên tắc “cách tiếp cận theo hệ thống với quản lý” cần phải:

-Thiết kế hệ thống bằng việc xác định hay phát triển các quá trình ảnh hưởngđến các mục tiêu đã đề ra

-Sắp xếp hệ thống để đạt được mục tiêu bằng cách hiệu suất nhất

-Nắm rõ quan hệ lẫn nhau giữa các quá trình của hệ thống

-Xác định những rào cản trước khi hành động

Nguyen tắc 6: “cải tiến liên tục”

Cải tiến liên tục các kết quả thực hiện phải là mục tiêu thường trực của tổchức

Áp dụng nguyên tắc “cải tiến liên tục” cần phải:

-Liên tục cải tiến sản phẩm, quá trình và hệ thống cần phải trở thành mục tiêucủa mỗi cá nhân trong tổ chức

-Đánh giá thường kỳ với những chuẩn mực đã được hình thành nhằm pháthiện những chỗ cần được cải tiến

-Thúc đẩy các hoạt động phòng ngừa

-Đào tạo cho mỗi cá nhân, tổ chức những phương pháp và công cụ cho cảitiến liên tục như: vòng tròn PDCA, giải quyết vấn đề…

Nguyên tắc 7: “Quyết định dựa trên sự kiện”

Mọi quyết định có hiệu lực dựa trên việc phân tích dữ liệu và thông tin

Áp dụng nguyên tắc “quyết định dựa trên sự kiện” cần phải :

-Xác định và thu thập dữ liệu, thông tin cần thiết cho mục tiêu

-Đảm bảo dữ liệu và thông tin thích hợp để thiết lập những mục tiêu, mụcđích thực hiện và thách thức hơn.

-Dữ liệu và thông tin chính là cơ sở để nắm rõ quá trình và hệ thống giúp choviệc cải tiến và phòng ngừa những vấn đề có thể phát sinh trong tương lai

Nguyên tắc 8: “Quan hệ cùng có lợi với người cùng cấp”

Tổ chức và người cung ứng phụ thuộc lẫn nhau và mỗi quan hệ cùng có lợi

sẽ nâng cao năng lực cả hai bên để tạo ra giá trị

Áp dụng nguyên tắc “Quan hệ cùng có lợi với người cùng cấp” cần phải:

-Xác định và chọn lựa các nhà cung cấp chính

-Thiết lập mối quan hệ cung ứng đảm bảo sự cân bằng giữa lợi ích trước mắt

và lợi ích lâu dài của tổ chức cũng như cho toàn xã hội

-Tạo ra được môi trường trao đổi thông thoáng

-Thừa nhận những tiến bộ và thành quả của nhà cung ứng

II.Quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9000

1.Khái niệm hệ thống.

1.1.ISO là gì ?

ISO là một tổ chức quốc tế về tiêu chuẩn hóa, ra đời và hoạt động từ ngày23/02/1947 ISO có tê đầy đủ là:

“THE INTERNATIONAL ORGANNIZATION FOR TANDARDIZATION”

Các nước thành viên của nó là các Tổ chức tiêu chuẩn quốc gia của hơn mộttrăm nước trên thế giới Trụ sở chính của ISO đặt tại Geneve( Thụy Sỹ).Ngônngữ sử dụng là tiếng Anh, Pháp, Tây Ban Nha

ISO là một tổ chức phi chính phủ Nhiệm vụ chính của Tổ chức này là nghiêncứu, xây dựng, công bố các tiêu chuẩn ( không có giá trị pháp lý bắt buộc ápdụng) thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau

ISO có trên 120 thành viên, Việt Nam là thành viên chính thức từ năm 1977

và là thành viên thứ 72 của ISO Cơ quan đại diện là Tổng cục tiêu chuẩn-Đolường-Chất lượng

-Quá trình: Là tập hợp các nguồn lực và hoạt động có liên quan với nhau đểbiến đầu vào thành đầu ra

-Nguồn lực bao gồm: Nhân lực, Tài chính, Trang thiết bị máy móc, Phươngtiện kỹ thuật…

Để cạnh tranh và duy trì được chất lượng với hiệu quả kinh tế cao, doanhnghiệp không thể áp dụng các biện pháp riêng lẻ mà phải có cơ chế quản lýthống nhất và có hiệu lực.Hệ thống quản lý của một tổ chức có thể bao gồmcác hệ thống khác nhau như hệ thống quản lý chất lượng, hệ thống quản lý tàichính hay hệ thống quản lý môi trường

Phương pháp tiếp cận để thiết lập và thực hiện hệ thống quản lý chất lượngthực ra là quá trình không ngừng quay vòng chu trình PDCA ( Lập kế hoạch-Thực hiện-Kiểm tra-Hành động khắc phục/cải tiến):

-Xác định nhu cầu và mong đợi của khách hàng

-Thiết lập chính sách chất lượng và mục tiêu chất lượng

-Xác định quá trình và phân công trách nhiệm để đạt được mục tiêu.

-Xây dựng phương án hiệu quả và đánh giá hiệu quả của từng quá trình

…

Một tổ chức áp dụng phương pháp như vậy sẽ tạo được niềm tin của kháchhàng về năng lực của các quá trình và độ tin cậy của sản phẩm và tạo cơ sởcho cải tiến liên tục, thông qua đó nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng, đemlại thành công cho tổ chức

Bộ tiêu chuẩn ISO 9000 và hệ thống quản lý chất lượng là những tài liệu quyđịnh những yêu cầu đối với các cơ cấu tổ chức, trách nhiệm, thủ tục, quá trình

và nguồn lực để thực hiện quản lý chất lượng

Bên cạnh hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9000 còn có một số hệ thốngquản lý chất lượng khác như:

+Hệ thống quản lý chất lượng TQM: là một dụng pháp quản trị hữu hiệu

được thiết lập và hoàn thiện trong các doanh nghiệp Nhật Bản.Hiện nay TQMđang được các doanh nghiệp nhiều nước áp dụng

Các nguyên tắc của TQM:

-Chất lượng-sự thỏa mãn mọi yêu cầu của khách hàng

-Mỗi người trong doanh nghiệp phải thỏa mãn khách hàng nội bộ của mình.-Liên tục cải tiến công việc bằng cách áp dụng vòng tròn PDCA

GMP hướng dẫn các cơ sở một số điều cần thiết phải đảm bảo nhằm kiểm

soát tất cả các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình hình thành chất lượng và sự antoàn của sản phẩm thực phẩm theo hệ thống GMP

HACCP là hệ thống quản lý chất lượng dựa trên nguyên lý “ phòng bệnh hơnchữa bệnh”.Yêu cầu đầu tiên của HACCP là các doanh nghiệp phải áp dụngGMP Sau khi thực hiện đầy đủ các yêu cầu của GMP các doanh nghiệp cóthể bắt tay ngay vào áp dụng HACCP

2.Quá trình hình thành và phát triển của bộ tiêu chuẩn ISO 9000.

2.1.Lịch sử hình thành.

ISO 9000 là một bộ tiêu chuẩn về hệ thống quản lý chất lượng, đượcban hành chính thức năm 1987, nhưng thực tế nó đã được hình thành từ rấtlâu sau đại chiến 2 ở Anh Quốc và các nước Châu Âu khác cũng như Bắc Mỹ

Năm 1955, Hiệp ước bắc Đại Tây Dương đưa ra các tiêu chuẩn về chấtlượng cho tàu APOLO của NASA, máy bay concorde của Anh- Pháp…

Năm 1969 Anh, Pháp thừa nhận nhau về tiêu chuẩn quốc phòng vớicác hệ thống bảo đảm chất lượng của người thầu phụ thuộc vào các thànhviên của NATO

Năm 1972, Viện tiêu chuẩn ban hành tiêu chuẩn BS 4891- Hướng dẫnđảm bảo chất lượng

Năm 1979, Viện tiêu chuẩn Anh ban hành tiêu chuẩn BS 5750- Tiềnthân của ISO 9000

Năm 1987, ISO công bố lần đầu tiên bộ tiêu chuẩn ISO 9000 khuyếncáo áp dụng trong các nước thành viên và trên toàn thế giới

Năm 1994, Bộ tiêu chuẩn ISO 9000 được tu chỉnh lại và bổ sung thêmmột số tiêu chuẩn mới

Năm 2000 Bộ tiêu chuẩn ISO 9000 được tu chỉnh nói trên được sửađổi lại lần nữa và ban hành.

2.2 Nội dung bộ tiêu chuẩn ISO 9000-2000

Bộ tiêu chuẩn ISO 9000 ấn hành năm 2000 gồm các tiêu chuẩn sau:

- ISO 9000-2000 thay thế cho ISO 8402-1994, mô tả cơ sở của các hệ thốngquản lý chất lượng và quy định thuật ngữ cho các hệ thống quản lý chấtlượng

- ISO 9001-2000 thay thế cho ISO 9001/1/2/3-1994, quy định tất cả các yêucầu đối với một hệ thống quản lý chất lượng khi một tổ chức chứng tỏ nănglực của mình trong việc cung cấp sản phẩm đáp ứng nhu cầu củu khách hàng

và các yêu cầu chế định có thể áp dụng nhằm nâng cao sự thỏa mãn của kháchhàng

- ISO 9004-2000 thay thế cho ISO 9004/1-1994, cung cấp các hướng dẫn xemxét cả tính hiệu lực và hiệu quả của hệ thống quản lý chất lượng Mục đíchcủa tiêu chuẩn này là cải tiến kết quả thực hiện ở một số tổ chức và thỏa mãnkhách hàng, các bên có liên quan

- ISO 19011 thay thế cho ISO 10011-1/2/3 cung cấp hướng dẫn về các đánhgiá các hệ thống quản lý chất lượng và môi trường

Đối với nước ta hiện nay bộ ISO đuợc coi như là một quy trình quản lý côngnghệ mới, giúp cho mỗi tổ chức có khả năng tạo ra sảm phẩm, dịch vụ có chấtlượng cao, thỏa mãn mong đợi của khách hàng Bộ ISO 9000 có thể được ápdụng cho bất cứ loại hình tổ chức nào ( Doanh nghiệp, trường học, bệnhviện…) Chính vì vậy, mỗi một nước, mỗi một nghành phải có sự nhận thứccho phù hợp

2.3 Cấu trúc của Bộ tiêu chuẩn ISO 9000-2000.

Bộ tiêu chuẩn ISO 9000-2000 bao gồm 4 tiêu chuẩn Trong đó tiêuchuẩn ISO 9000: “ Hệ thống quản lý chất lượng – các yêu cầu nêu ra đối với

hệ thống quản lý chất lượng mà doanh nghiệp cần phải đáp ứng” Ngoài racòn các tiêu chuẩn khác bao gồm

- ISO 9000:Thuật ngữ và định nghĩa

- ISO 9004: Hướng dẫn cải tiến hiệu quả

-ISO 19011: Hướng dẫn đánh giá hệ thống quản lý

-ISO 9001 và ISO 9004 được xây dựng như một cặp nhất quán các tiêu chuẩn

về hệ thống quản lý chất lượng, được thiết kế bổ sung cho nhau nhưng cũng

có thể được sử dụng độc lập

ISO 9001 là tiêu chuẩn nêu ra các yêu cầu với hệ thống quản lý chấtlượng và bao quát đầy đủ các yếu tố của hệ thống quản lý chất lượng, có thểdùng trong nội bộ tổ chức, họăc dùng để chứng nhận, hoặc cho mục đích hợpđồng Nó tập trung hiệu lực của hệ thống quản lý chất lượng trong việc ápdụng yêu cầu của khách hàng Doanh nghiệp khi xây dựng hệ thống tiêuchuẩn này cần xác định phạm vi áp dụng tùy theo hoạt động thực tế của doanhnghiệp

3.Các bước triển khai ISO 9000 trong các doanh nghiệp.

Việc xây dựng ISO 9000 trong các doanh nghiệp có thể được tiến hànhtheo 8 bước, được phân bổ theo tiến trình thời gian, tuy nhiên tại một số thờiđiểm nhất định, các công việc ở các giai đọan khác nhau có thể được tiếnhành đồng thời nhằm tiết kiệm thời gian và chi phí

Giai đọan 1: Cam kết của lãnh đạo.

Bước đầu tiên khi bước vào xây dựng va áp dụng hệ thống chất lượng theotiêu chuẩn ISO 9000 là phải thấy được ý nghĩa của nó trong việc duy trì vàphát triển tổ chức Lãnh đạo doanh nghiệp cần định hướng cho các hoạt động

của hệ thống quản lý chất lượng, xác định mục tiêu và phạm vi áp dụng để hỗtrọ cho các hoạt động quản lý của mình đem lại lợi ích thiết thực cho tổ chức.

Giai đọan 2: Lập ban chỉ đạo thực hiện dự án ISO 9000

Lãnh đạo đơn vị ra quyết định chính thức thành lập dự án xây dựng và ápdụng Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001-2000 của đơn vị( gọi tắt là ban chỉ đạo dự án ISO 9000) gồm khoảng 5-10 người Ban chỉ đạo

dự án ISO 9000 có nhiệm vụ: Xem xét hệ thống chất lượng hiện có; Lập kếhoạch chi tiết cho dự án ISO 9000; Trực tiếp hoặc phân công viết các thủ tục,chỉ dẫn công việc, sổ tay chất lượng; Đào tạo nhân viên về ISO 9000; theo dõiviệc thực hiện…

Thành phần Ban chỉ đạo là các cán bộ chủ chốt trong đơn vị, Ban chỉ đạo dự

án sẽ có thể bao gồm các chức danh sau:

- Trưởng ban chỉ đạo dự án: Có trách nhiệm xem xét và cung cấp các nguồnlực cần thiết( nhân lực, thời gian, kinh phí ) cho việc triển khai dự án Trưởngban là người chịu trách nhiệm chính và quyết định đến sự thành công của dự

án, trưởng ban thường là Thủ trưởng đơn vị hoặc Phó thủ trưởng đơn vị

- Đại diện lãnh đạo về chất lượng (QMR):Là người thay mặt cho Thủ trưởngđơn vị để xử lý tất cả các vấn đề có liên quan đến Hệ thống quản lý chấtlượng.Đại diện lãnh đạo chất lượng có thẻ là thành viên trong Ban lãnh đạohoặc một trưởng bộ phận được giao trách nhiệm và được lãnh đạo ủy quyềnđiều phối, triển khai dự án

-Thư ký thường trực: Làm nhiệm vụ ghi chép biên bản làm việc, đánh máycác văn bản về hệ thống chất lượng, làm các thông báo, báo cáo trong cáccuộc họp.Thư ký thường trực có thể từ 1-2 người

- Các thành viên: Là những người tham gia xây dựng các quy định( quy trình,hướng dẫn, tiêu chuẩn…)để kiểm soát quá trình, đồng thời sẽ là những ngườiphổ biến triển khai các quy định này Thành viên là các cán bộ chủ chốt tại

các phòng- dây chuyền, xí nghiệp sản xuất- kinh doanh nằm trong phạm vitriển khai của dự án

Giai đọan 3:Đánh giá thực trạng của doanh nghiệp và so sánh với tiêu chuẩn.

Đây là bước thực hiện xem xét kỹ lưỡng thực trạng của doanh nghiệp

để đối chiếu với các yêu cầu trong tiêu chuẩn ISO 9000, xác định xem yêucầu nào không áp dụng, những hoạt động nào tổ chức đã có, mức độ đáp ứngđến đâu và hoạt động nào chưa có để từ đó xây dựng nên kế hoạch chi tiết đểthực hiện

Sau khi đánh giá thực trạng, Công ty có thể xác định đựợc những gìcần thay đôi và bổ sung để hệ thống chất lượng luôn phù hợp với tiêu chuẩn

Giai đọan 4: Thiết kế và lập văn bản hệ thống chất lượng theo ISO 9000.

Thực hiện những thay đổi hoặc bổ sung đã xác định trong đánh giá thực trạng

để hệ thống chất lượng phù hợp với tiêu chuẩn ISO 9000 Cần xây dựng vàhoàn chỉnh các tài liệu theo yêu cầu của tiêu chuẩn, ví dụ:

- Xây dựng sổ tay chất lượng

- Lập thành văn bản tất cả các quá trình và thủ tục liên quan

- Xây dựng các hướng dẫn công việc, quy chế, quy định cần thiết

Giai đoạn 5: Áp dụng hệ thống văn bản.

Công ty cần áp dụng hệ thống chất lượng đã được thiết lập để chứngminh hiệu lực và hiệu quả của hệ thống Trong bước này cần thực hiện cáchoạt động sau:

- Phổ biến cho tất cả mọi cán bộ công nhân viên trong công ty nhận thức vềISO 9000 và các quy trình, thủ tục đã được viết ra

- Phân rõ trách nhiệm ai sử dụng tào liệu nào và thực hiện theo đúng chứcnăng, nhiệm vụ mà thủ tục đã mô tả

- Tổ chức các cuộc đánh giá nội bộ về sự phù hợp của hệ thống và đề ra cáchành động khắc phục đối với sự không phù hợp.

Giai đoạn 6: Chuẩn bị cho đánh giá chứng nhận.

Việc chuẩn bị cho đánh giá chứng nhận bao gồm các bước sau:

- Đánh giá trước chứng nhận: Đánh giá trước chứng nhận nhằm xác định xem

hệ thống chất lượng của công ty đã phù hợp với tiêu chuẩn nào chưa và cóđược thực hiện một cách có hiệu quả không, xác định các vấn đề còn tồn tại

để khắc phục Việc đánh giá trước chứng nhận có thể do chính công ty thựchiện hoặc do tổ chức bên ngoài thực hiện

- Lựa chọn tổ chức chứng nhận: Tổ chức chứng nhận hay đánh giá của bênthứ ba là tổ chức đã được công nhận cho việc đánh giá và cấp chứng nhận phùhợp với tiêu chuẩn ISO 9000 Về nguyên tắc, mọi chứng chỉ ISO 9000 đều cógiá trị như nhau không phân biệt tổ chức nào tiến hành cấp Công ty có quyềnlựa chọn bất kỳ tổ chức nào để đánh giá và cấp chứng chỉ

Giai đoạn 7: Chứng nhận đánh giá

Sau khi đã khắc phục xong những tồn tại sau đánh giá thử, đơn vị sẽ thốngnhất với cơ quan chứng nhận về thời điểm đánh giá chứng nhận Đánh giáchứng nhận do cơ quan chứng nhận thực hiện

Trong quá trình đánh gía chứng nhận, nếu cần thiết bên tư vấn sẽ thamgia với tư cách quan sát viên

Giai đoạn 8: Duy trì hệ thống chất lượng sau khi chứng nhận.

Ở giai đoạn này cần tiến hành khắc phục các vấn đề còn tồn tại phát hiện quađánh giá chứng nhận và tiếp tục thực hiện các hoạt động theo yêu cầu của tiêuchuẩn để duy trì và không ngừng cải tiến hệ thống chất lượng của công ty

Trên đây là một số các bước công việc cơ bản cần phải tiến hành để tiến tớichứng nhận ISO 9000 Thời gian và khối lượng công việc phải làm phụ thuộcrất nhiều vào thực trạng,quy mô và phạm vi áp dụng ISO 9000 tại doanh

nghiệp Bên cạnh kế hoạch tổng thể, doanh nghiệp cần xây dựng kế hoạch chitiết cho các bước cụ thể, trong đó việc phân công bộ phận hay người chịutrách nhiệm chính và thời gian biểu chi tiết.

4.Những điều kiện để áp dụng thành công hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001-2000.

4.1.ISO 9001-2000 là gì ?

Đó là tiêu chuẩn quốc tế mới nhất về hệ thống quản lý chất lượng đãđược Tổ chức tiêu chuẩn hóa quốc tế ISO ban hành vào tháng 12/2000 sau khisửa đổi các tiêu chuẩn phiên bản 1994

ISO 9001-2000 là phương pháp làm việc khoa học, được coi như làmột quy trình công nghệ quản lý mới, giúp các tổ chức chủ động, sáng tạo,đạt hiệu quả cao trong hoạt động của mình Xét theo các mặt cụ thể thì ISO9001-2000 có các lợi ích cơ bản sau:

- Thúc đẩy cả hệ thống làm việc tốt, đặc biệt giải phóng người lãnh đạo khỏicông việc sự vụ lặp đi lặp lại

-Ngăn chặn được nhiều sai sót nhờ mọi người có tinh thần trách nhiệm cao và

tự kiểm soát được công việc của mình

-Tạo điều kiện xác định nhiệm vụ đúng và đạt được kết quả đúng

- Lập văn bản các hoạt động một cách rõ ràng, từ đó làm cơ sở để giáo dục,đào tạo nhân lực và cải tiến công việc có hệ thống

- Cung cấp bằng chứng khách quan để chứng minh chất lượng sản phẩm của

tổ chức và mọi hoạt động đều được kiểm soát

- Cung cấp dữ liệu phhục vụ cho hoạt động cải tiến

4.2 Điều kiện để áp dụng thành công ISO 9001-2000 trong các doanh nghiệp.

Nhận thức của lãnh đạo

Để doanh nghiệp đạt được chứng chỉ ISO 9001-2000 thì lãnh đạo công typhải là những người đầu tiên thấu hiểu và nắm vững toàn bộ những yêu cầu

mà Bộ tiêu chuẩn ISO 9000 quy định

Các chuyên gia chất lượng của Tổng cục tiêu chuẩn đo lường chất lượng ViệtNam đã tổng kết đuợc ba nguyên nhân dẫn đến sự không thành công của mộtdoanh nghiệp trong việc xin cấp chứng chỉ ISO.Đó là:

- Lãnh đạo cấp cao chưa nhiệt tình cam kết và ý thức được tầm quan trọngcủa ISO 9000

- Doanh nghiệp chưa dành đủ thời gian và sự nỗ lực để triển khai hệ thốngtrước khi tiến hành đánh giá chứng nhận

- Đại diện lãnh đạo (QMR) chưa có nhiều chức năng trong việc duy trì hệthống quản lý theo ISO

Tóm lại lãnh đạo là nhà quản lý cấp cao của doanh nghiệp, là người cóquyền quyết định những vấn đề lớn của doanh nghiệp Và cũng chính ngườilãnh đạo phải làm cho từng nhân viên trong doanh nghiệp của mình nhận thứcđược đúng đắn về vấn đề chất lượng và quản lý chất lượng

Chính sách giáo dục đào tạo

Đào tạo bồi dưỡng kiến thức chuyên môn, kỹ năng tay nghề và nhữngkiến thức về quản lý chất lượng là khâu có ý nghĩa quyết định đến năng suất,chất lượng và hiệu quả của các doanh nghiệp Đó cũng chính là những tiền đềcần thiết để nâng cao khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp

Một khi đã có sự cam kết cải tiến chất lượng thì đào tạo, huấn luyện làcông việc hết sức quan trọng để thực hiện cải tiến chất lượng Doanh nghiệpcần phải đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn,nhận thức cho đội ngũ cán bộcông nhân viên Đây là điều kiện cho các cá nhân nâng cao chất lượng côngviệc của mình nhờ có kiến thức chuyên môn vững vàng thu được qua đào tạo.Trong điều kiện hiện nay, cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trước hết là cạnh

tranh về kỹ năng và trình độ quản lý tổ chức Với cùng điều kiện môi trườngkinh doanh và những thách thức như nhau, doanh nghiệp nào có đội ngũ cán

bộ quản lý có trình độ cao, khả năng thích ứng nhanh nhạy với những biếnđộng của thị trường để tạo ra được lợi thế cạnh tranh doanh nghiệp đó sẽgiành được chiến thắng

Tìm hiểu và so sánh hai phiên bản

Để áp dụng thành công phiên bản mới, Công ty phải có thời gian nghiêncứu và tìm hiểu một cách nghiêm túc phiên bản mới Nhìn chung, các yêu cầutheo tiêu chuẩn mới đi theo chiều hướng tích cực hơn cho công ty Thay vìphải xây dựng một hệ thống văn bản cho cả 20 yêu cầu của tiêu chuẩn cũ màđôi khi trở nên quan liêu và phức tạp thì theo tiêu chuẩn mới chỉ còn 6 quytrình được văn bản hóa Ngoài ra tổ chức có thể xác định những văn bản kháccần thiết cho tổ chức hoạt động hiệu quả

Do đó, việc tìm hiểu tiểu chuẩn mới cũng như là đưa ra được những sosánh giữa 2 phiên bản sẽ giúp cho công ty có được cách nhìn đúng đắn và cóđược hướng đi sao cho có hiệu quả nhất trong việc áp dụng thành công phiênbản mới

Lựa chọn tổ chức tư vấn và tổ chức đánh giá cấp chứng chỉ một cáchđúng đắn

- Đối với việc lựa chọn tổ chức tư vấn

Việc lựa chọn tổ chức tư vấn cho doanh nghiệp trong việc thực hiệnISO 9000 có vai trò rất quan trọng Lựa chọn được đối tác có đầy đủ uy tín,năng lực và kinh nghiệm với chi phí hợp lý chấp nhận được đanglà bài toáncho mỗi doanh nghiệp khi bước vào thực hiện ISO 9000

Hiện có 2 hướng giải quyết vấn đề này:

+ Thuê tư vấn nước ngoài với chi phí từ 30.000 USD đến 35.000 USD

+ Thuê tư vấn trong nước với chi phí từ 10.000 USD đến 15.000 USD

Một số doanh nghiệp có tiềm lực kinh tế mạnh, coi chứng chỉ ISO làmục tiêu bắt buộc vươn tới, thướng lựa chọn hướng thứ nhất nhằm đảm bảotính an toàn và độ tin cậy cao Tuy nhiên, đội ngũ cán bộ của doanh nghiệplàm việc với tư vấn nước ngoài cũng phải được đào tạo cơ bản, có trình độquản lý và chuyên môn thích ứng.

- Vấn đề lực chọn tổ chức đánh giá cấp chứng chỉ

Hiện nay, trên toàn thế giới có rấ nhiều công ty, tổ chức độc lập ra đờidẫn đến không ít sự e ngại của các quốc gia, doanh nghiệp (muốn được chứngnhận có hệ thống quản lý chất lượng phù hợp tiêu chuẩn ISO 9000 ) về vaitrò, uy tín, giá rị chứng chỉ của tổ chức đó

Tại Việt Nam hiện nay cũng đã có mặt một số tổ chức chứng nhận quốc

tế uy tín như: BVQI ( Anh), SGS ( Thụy Sĩ)…

Tóm lại, việc lựa chọn cơ quan tư vấn cũng như cơ quan chứng nhậnmột cách nghiêm túc sẽ giúp cho công ty tiết kiệm chi phí và di vào hệ thốngquản lý chất lượng một cách có hiệu quả

Phần 2: Thực trạng Quản lý chất lượng ở công ty cơ khí

25-Tổng cục CNQP.

I Giới thiệu về Công ty cơ khí 25-Tổng cục CNQP.

1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty.

Khái quát công ty

-Tên công ty:CÔNG TY CƠ KHí 25

Ngân hàng thương mại và cổ phần quân đội-Hà Nội

-Đăng ký kinh doanh:0106.000614-sở KH-ĐT cấp ngày 06/01/2006

Ngày 07 tháng 09 năm 1966 Nhà máy X11(Nay là nhà máy Z125 Tổngcục công nghiệp quốc phòng – Bộ Quốc Phòng ) chính thức được thành lậptheo quyết định số 742/QĐ5 của Chủ nhiệm Tổng cục Hậu cần đóng quân tại

xã Phú Minh- huyện Sóc Sơn- TP Hà Nội Có nhiệm vụ: sửa chữa, sản xuất

vũ khí trang bị cho quân đội Đến nay đã trải qua hơn 40 năm xây dựng vàtrưởng thành

Ra đời trong những năm kháng chiến chống Mỹ cứu nước của dân tộc.Nhà máy đã bắt đầu được hình thành từ những lều lán phân tán thuộc Mỹ hào– Hải Dương; Đông anh,Gia lâm – Hà nội; Đa phúc, Kim anh – Vĩnh phúc.đểtránh sự phá hoại của đế quốc Mỹ

Đến giai đoạn (1975-1985) : Sau chiến thắng lịch sử năm 1975 Tổ quốcthống nhất Nam - Bắc một nhà Đất nước bước sang một giai đoạn cách mạngmới Giai đoạn xây dựng và bảo vệ Tổ quốc Việt Nam xã hội chủ nghĩa trên

phạm vi cả nước thực hiện nghị quyết Đại hội Đảng IV: “Phải ra sức xâydựng nền quốc phòng toàn dân vững mạnh, xây dựng lực lượng vũ trang nhândân Xây dựng nền công nghiệp Quốc phòng bảo đảm cho Đất nước ta sẵnsàng đánh bại mọi cuộc tấn công xâm lược của kẻ địch”.

Giai đoạn 1986: Thực hiện công cuộc đổi mới do Đảng khởi xướng vàlãnh đạo, Nhà máy tập trung tháo gỡ khó khăn, lập lại bộ máy tổ chức, bộmáy quản lý sao cho phù hợp với tình hình kinh tế khi chuyển từ chế độ baocấp sang chế độ hạch toán kinh doanh xã hội chủ nghĩa theo cơ chế thị trường

có sự quản lý của Nhà nước Đồng thời phát huy thế mạnh vốn có của Nhàmáy để sản xuất những mặt hàng kinh tế góp phần vào xây dựng công nghiệphoá Đất nước

Ngoài nhiệm vụ Quốc phòng đơn vị còn sản xuất, gia công một số mặthàng kinh tế như: phụ tùng xe đạp, xe máy hay dụng cụ cho sản xuất gia công

cơ khí; bầu cặp mũi khoan BC13, BC16 và mâm cặp máy tiện các loại từ

120,160, 200, và 240 mm Ngoài ra Nhà máy còn sản xuất gia công cơkhí cho hàng nghìn chi tiết, phụ tùng thay thế cho các ngành (thay cho việcnhập khẩu) như cho Tổng Công ty xi măng, hoá chất, điện lạnh, giao thôngvận tải

Để phù hợp với tình hình chung hiện nay Theo nghị định số 388- HĐBT.ngày 20 tháng11 năm 1991 của hội đồng Bộ trưởng (nay là chính phủ) quyếtđịnh thành lập lại doanh nghiệp Theo đề nghị của Bộ trưởng chủ nhiệmUBKHNN trong công văn số 1293 -VB/KH Ngày 26 tháng 6 năm 1993 Nhàmáy mang tên gọi: Nhà máy cơ khí 25 – Bộ quốc phòng với ngành nghề kinhdoanh chủ yếu là “ Công nghiệp sản xuất các sản phẩm bằng kim loại” với sốvốn ngân sách cấp và tự bổ xung là 5.612 triệu đồng

2.Một số đặc điểm sản xuất kinh doanh ảnh hưởng đến công tác quản lý chất lượng của công ty.

2.1 Đặc điểm về lĩnh vực hoạt động.

-Là một đơn vị Quốc phòng kết hợp kinh tế Nhà mày Z125 với nhiệm vụchính là sản xuất hàng quốc phòng ngoài ra còn sản xuất thêm nhiều mặt hàngkinh tế khác.do đó nhà máy tổ chức thành 6 phân xưởng sản xuất được kýhiệu từ A1 đến A6

Các phân xưởng sản xuất từ A1 đến A6 được tổ chức theo sơ đồ sau

PhânxưởngA3

PhânxưởngA4

PhânxưởngA5

PhânxưởngA6Những sản phẩm của công ty

-Thiết kế chế tạo các loại máy ép thuỷ lực có lực ép từ 30-500 tấn,đa dạng vềkết cấu và tính năng tác dụng

-Thiết kế,chế tạo và sửa chữa các loại kích thuỷ lực thông dụng với lực nâng

từ 5-1000 tấn

-Thiết kế các loại xy lanh thuỷ lực có đường kính đến 500mm,chiều dài5000mm.

-Chế tạo các loại téc chữa bằng thép đen,thép không rỉ,có dung tích từ 2m3

đến 100m3…

2.2.Đặc điểm về cơ cấu tổ chức.

Nhà máy Z125 thực hiện theo mô hình quản lý tập trung, đứng đầu làgiám đốc nhà máy nhưng có sự phân công trách nhiệm cho các phó giám đốctheo dõi các mặt của các phòng ban chuyên môn kỹ thuật

Sơ đồ bộ máy quản lý của nhà máy Z125

(1) (1) (1)

P.giám đốc

điều độ SX P.giám đốc kỹ thuật

P giám đốc Chính trị hậu cần

(2) (2) (2) (2) (2) (2) (2)

PhânxưởngA3

PhânxuởngA4

PhânxưởngA5

PhânxưởngA6

Ghi chú: (1): Sự điều hành trực tiếp

(2): Sự điều hành gián tiếp

Bộ máy quản lý của công ty được tổ chức theo mô hình tổ chức bộphận theo chức năng.Biểu hiên qua chức năng của từng phòng ban như:phòng

kế hoạch thị trường,phòng tổ chức lao động,phòng Tài chính-Kế toán…

Mô hình tổ chức bộ phận theo chức năng ở Công ty sẽ giúp cho hiệuquả tác nghiệp giữa các bộ phận ngày càng cao,giúp phát huy đầy đủ những

ưu điểm của việc chuyên môn hoá theo ngành nghề,những chức năng củ yếugiưc được được sức mạnh của mình và cũng chính sự chuyên môn hoá nàycũng giúp cho việc đào tạo ở Công ty được đơn giản hoá hơn

Tuy nhiên mô hình của Công ty vẫn còn tồn tại những nhược điểm:do

có nhiều đơn vị chức năng nên khi có những chỉ tiêu hay chiến lược đượcvạch ra thường có sự mấu thuẫn giữa các phòng ban này,chính điều này cũng

đã làm cho sự phối hợp giữa các phòng ban không được trơn tru trong thựchiện công việc.Đội quản lý cấp cao thường bị hạn chế bởi có quá nhiều phòngban chức năng,nhưng trách nhiệm lại vẫn đổ về cho lãnh đạo cấp cao

Chức năng của từng vị trí,phòng ban

Ban giám đốc công ty:

-Giám đốc Công ty: Giám đốc là đại diên pháp nhân của Công ty chịu tráchnhiệm toàn diện trước Tổng cục CNQP,Bộ quốc phòng và trước pháp luật vềđiều hành mọi hoạt động của Công ty,Giám đốc có quyền hành cao nhất trongCông ty

-Phó Giám đốc kỹ thuật: Phó giám đốc kỹ thuật giúp Giám đốc Công ty điềuhành công tác kỹ thuật của toàn Công ty.Là người chịu trách nhiệm trướcGiám đốc về kết quả quản lý điều hành Công ty

-Chính uỷ: Chính uỷ giúp Giám đốc Công ty chỉ đạo,quản lý,điều hành toàn

bộ hoạt động công tác Đảng, công tác chính trị và công tác Hành chính-đờisống của Công ty,chịu trách nhiệm trước Thủ trưởng cấp trên và Giám đốc

Công ty về kết quả quản ly,điều hành công tác hành chính,đời sống của đơnvị.

-Phó Giám đốc điều độ sản xuất: Phó giám đốc sản xuất giúp Giám đốc Công

ty quản lý,điều hành toàn bộ các hoạt động sản xuất và phục vụ sản xuất củaCông ty, chịu trách nhiệm trước Giám đốc Công ty về kết quả thực hiện nhiện

vụ sản xuất theo kế hoạch thường xuyên và đột xuất được Giám đốc Công typhê duyệt

Các phòng ban chuyên môn kỹ thuật gồm:

-Phòng kế hoạch thị trường (B1) có nhiệm vụ lập kế hoạch thị trường, tìm và

ký kết các hợp đồng kinh tế, lập kế hoạch sản xuất và tiêu thụ sản phẩm.đảmbảo cung ứng,dự trữ vật tư cho quá trình sảnxuất.đảm bảo công tác vận tảicho đơn vị

-Phòng Tổ chức lao động: (B2 ) quản lý về lao động, tiền lương, theo dõi và

bố trí lao động cho phù hợp với tình hình sản xuất

-Phòng Tài chính- Kế toán (B4) Đảm bảo vốn cho quá trình sản xuất kinhdoanh, tổ chức hạch toán kế toán trong đơn vị

-Phòng Thiết kế – công nghệ: (B8) nghiên cứu thiết kế lập quy trình côngnghệ sản xuất và kiểm tra đôn đốc việc thực hiện các tiêu chuẩn kỹ thuật củanhà nước và của ngành

-Phòng thiết bị – năng lượng: (B11) lập kế hoạch về thiết bị, tổ chức và quản

lý các thiết bị, năng lượng của nhà máy

-Phòng kiểm nghiệm (KCS): (B12) kiểm định, đo lường xác định chất lượngvật tư đưa vào sản xuất và chất lượng sản phẩm hoàn thành qua từng giaiđoạn cho đến khi tiêu thụ

-Phòng chính trị ( B14) thực hiện công tác Đảng, cộng tác chính trị trong đơn

vị Quản lý và tổ chức cán bộ, đảng viên, thanh niên

-Phòng Hành chính – Hậu cần: (B16) thực hiện công tác hành chính, đảm bảocông tác hậu cần đời sống, quản lý và chăm sóc sức khoẻ cho cán bộ côngnhân viên, đảm bảo công tác bảo vệ an ninh toàn đơn vị, lập các dự án đầu tư,quản lý các công trình XDCB của nhà máy.

3.Đặc điểm về nguồn lực.

3.1.Nguồn nhân lực

Công ty cơ khí 25 Tổng cục công nghiệp quốc phòng là công ty có độingũ cán bộ,công nhân viên khá đa dạng về trình độ và cấp bậc Điều này đượcthể hiện qua báo cáo của công ty về thực lực hạ sỹ quan chỉ huy và chuyênmôn kỹ thuật hàng năm của Công ty

Công ty coi yếu tố con người có vai trò quyết định với sự phát triển củacông ty.Để có được nguồn nhân lực đáp ứng được yêu cầu, Công ty chú trọngmột số vấn đề sau:

-Tuyển dụng nhân viên mới phù hợp với yêu cầu của công việc

-Việc đào tạo và tuyển dụng phải căn cứ trên yêu cầu thực tế và kế hoạch pháttriển của Công ty

-Những người được phân công trách nhiệm tại mỗi vị trí công tác phải đảmbảo có đủ năng lực,kỹ năng và kinh nghiêm để thực hiện công việc

-Có kế hoạc đào tạo dài hạn và hàng năm

-Thông tin kịp thời để mỗi người lao động có nhận thức đầy đủ về vai trò của

họ và mối quan hệ đến các hoạt động khác trong Công ty

Báo cáo tháng về lao động tháng 12 năm 2007

STT Chỉ tiêu ĐVT Tháng

báo cáo

Từ đầuquý

Từ đầunăm

Tổng số lao động cuối kỳ Người 644 644 636

Nguồn lực tài chính của công ty trong 3 năm 2000,năm 2001,năm 2002được thể hiện trong bảng sau:

ĐVT: Triệu đồng

( Nguồn: Phòng tài- chính kế toán)

Là công ty cơ khí kết hợp giữa Quốc phòng và Kinh tế nên cơ cấunguồn vốn của công ty cũng được chia thành nguồn vốn cho Quốc phòng vàcho Kinh tế,tuy nhiên để phù hợp với quá trình công nghiệp hoá,hiện đại hoá

và quá trình hội nhập diễn ra ngày cành nhanh hiện nay thì cơ cấu nguồn vốncủa công ty dành cho 2 lĩnh vực cũng dần có sự thay đổi.Cụ thể như Doanhthu của nhà máy đối với hàng quốc phòng tương đối ổn định trong khi đódoanh thu đối với hàng kinh tế thì tăng với nhịp độ đều đặn.Cùng với sự biếnđổi trong doanh thu thì lợi nhuận đối với 2 mặt hàng cũng biến đổi tươngtự,lợi nhuận hàng kinh tế ổn định trong khi lợi nhuận đối với hàng quốcphòng ngày càng giảm.Cơ cấu nguồn vốn trong công ty cũng có sự thayđổi,nguồn vốn tự bổ xung của công ty ngày càng tăngg chứng tỏ cho hiệu quảhoạt động của công ty qua các năm,qua đó chúng ta cũng thấy được nội lực vàkhả năng tự chủ của công ty ngày càng tăng

II Thực trạng quản lý chất lượng ở Công ty

1.Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty.

( Nguồn: Phòng Tài chính- Kế toán)

Nếu như 3 năm 2000, 2001 và 2002 Doanh thu, Lợi nhuận và khoảnnộp ngân sách của Công ty biến động có lẽ khá đồng đều thì đến năm 2006 tất

cả những chỉ tiêu ấy của Công ty đều tăng lên một cách đột biến Cụ thể:

Doanh thu của năm 2001 là 14.611 triệu đồng tăng30,4% so với năm

2000 Doanh thu năm 2002 là 15.562 triệu đồng tăng 6,5% so với năm 2001.Nhưng đến năm 2006 doanh thu của nhà mày đã lên đến 52.733 triệu đồng,gấp 4,7 lần so với năm 2000, gấp 3,6 lần so với năm 2001 và lớn hơn gấp 3,4lần so với năm 2002 Không chỉ tăng ở doanh thu mà cả lợi nhuận và khoảnnộp ngân sách của nhà máy cũng tăng một cách nhanh chóng Thành quả này

có được là do cán bộ nhà máy đã có những cải tiến đáng kể trong phươngpháp sản xuất cũng như quy trình quản lý

2.Tình hình chất lượng sản phẩm.

2.1 Hệ thống chỉ tiêu chất lượng sản phẩm.

Công ty Cơ khí 25- Tổng cục CNQP là một Công ty kết hợp giữa quốcphòng và kinh tế, nhà máy chuyên sản xuất các máy công cụ phục vụ chongành kinh tế quốc dân, đây là những loại máy móc yêu cầu có kỹ thuật cao.Các sản phẩm máy công cụ do Công ty sản xuất đều được dựa trên những tiêuchuẩn chất lượng do nhà nước ban hành(TCVN) tức là phải đạt được độ chính

xác theo hai cấp (TCVN 1945-1975 và TCVN 4235-86) yêu cầu về sản phẩmnhư sau:

- Thông số cơ bản của nhà máy phải tuân thủ theo tiêu chuẩn quy định chocác kiểu máy cụ thể

- Các chỉ tiêu về độ chính xác, độ cứng vững của máy phải tuân thủ theoTCVN tương ứng

- Các yêu cầu về an toàn đối với kết cấu máy phải tuân theo tài liệu hiện hành

- Mỗi máy phải có đủ các phụ tùng, dụng cụ và các chi tiết dự trữ theo danhmục và số lượng ghi trong các tài liệu hướng dẫn sử dụng máy

- Trên bề mặt gia công của các bộ phận hợp thành máy không cho phép được

có các vết xước, dập, nứt hay hư hỏng cơ khí khác làm giảm chất lượng, mấtthẩm mỹ của máy

- Tất cả các mặt trong của máy chỉ tiến hành khi máy được lắp ráp xong vàđạt các yêu cầu TCVN 4235-86

- Mỗi máy xuất xưởng phải có các văn bản hướng dẫn kỹ thuật đi kèm Cáchướng dẫn sử dụng và bảo dưỡng, bảo trì để đưa lại hiệu quả cao cũng nhưtận dụng tối đa công suất

2.2 Sự phù hợp của sản phẩm.

Sự phù hợp, hoàn thiện của sản phẩm chỉ xảy ra khi chất lượng sảnphẩm thực sự đáp ứng đòi hỏi của người tiêu dùng Như vậy, chất lượng chỉ ởmức tương ứng với các yêu cầu cơ bản của tiêu chuẩn hoặc điều kiện kỹ thuậtthì chưa đủ, nó còn phụ thuộc vào sự đánh giá của khách hàng

Thực tế cho thấy mọi hoạt động cho dù có được chuẩn bị trước tốtnhưng trong quá trình thực hiện vẫn còn nhiều biến động do những yếu tố chủquan và khách quan tác động tới Vì thế, giữa những kết quả đạt được so vớimục tiêu đặt ra bao giờ cũng có một khoảng cách nhất định, khi khoảng cách

đó càng xa thì sự phù hợp của sản phẩm càng thấp, nếu vượt qua khỏi giớihạn cho phép thì sản phẩm đó sẽ bị loại ra khỏi quá trình.

3 Bộ máy quản lý chất lượng.

Xuất phát từ nhận thức:chất lượng là kết quả tổng hợp của mọi sự nỗlực ở nhiều khâu trong một quá trình từ nghiên cứu, thiết kế, sản xuất với cácthành tựu khoa học kỹ thuật, sự sáng tạo của con người Trong Công ty cơ khí

25 bằng chính thực lực sản xuất kinh doanh của mình, công ty nhận thấy rằng:không thể sản xuất được những sản phẩm, dịch vụ có chất lượng tốt nếu nhưcông tác điều hành và tổ chức quy trình sản xuất kém chất lượng

Để thực hiện công tác quản lý chất lượng thì điều đầu tiên cần phải làm làxây dựng nội quy, quy chế trong đó phân định rõ trách nhiệm của ai đối vớicông việc gì Quản lý chất lượng là trách nhiệm của tất cả các cấp lãnh đạo,việc thực hiện công tác quản lý chất lượng sản phẩm được coi là quan trọng,được phân công, phân cấp rõ ràng Mọi hoạt động được lãnh đạo cao nhất chỉđạo có sự tham gia của của mọi thành viên, thường xuyên có chấn chỉnh đểđảm bảo phù hợp với điều kiện của doanh nghiệp Trong đó:

- Đại diện lãnh đạo về chất lượng chịu trách nhiệm về hệ thống đảm bảo chấtlượng sản phẩm và bảo vệ môi trường, gồm những nhiệm vụ sau:

+ Chịu trách nhiệm thực hiện chế độ báo cáo với Giám đốc Công ty về nhữngvấn đề thuộc chức năng nhiệm vụ được phân công

+Tổ chức và chỉ đạo công tác nghiên cứu, ứng dụng khoa học, công nghệ vàmôi trường của Công ty

+Quản lý chỉ đạo thiết kế, công nghệ phục vụ sản xuất, công tác tiêu chuẩn đolường chất lượng sản phẩm, công tác cơ điện và an toàn kỹ thuật Ký banhành các quyết định, quy trình kỹ thuật trong sản xuất và phục vụ côngnghiệp