Nâng cao năng lực lập kế hoạch sản xuất kinh doanh năm tại Công ty Truyền dẫn VIETTEL

Nâng cao năng lực lập kế hoạch sản xuất kinh doanh năm tại Công ty Truyền dẫn VIETTEL

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU 5

CHƯƠ NG I: CƠ S Ở LÝ LUẬ N V Ề L Ậ P K Ế HO Ạ CH S Ả N XU Ấ T KINH DOANH N Ă M T Ạ I DOANH NGHI Ệ P 8

1.1 Tổng quan về lập kế hoạch của doanh nghiệp 8

1.1.1.Khái niệm……… 8

1.1.2 Vai trò của kế hoạch 9

1.1.3 Phân loại kế hoạch 11

1.1.3.1 Theo thời gian 11

1.1.3.2 Theo lĩnh vực hoạt động 11

1.1.3.3 Theo mức độ tổng quát và chi tiết của kế hoạch 12

1.2 Kế hoạch sản xuất kinh doanh năm của doanh nghiệp 14

1.2.1.Vị trí của kế hoạch sản xuất kinh doanh năm trong hệ thống kế hoạch ca doanh nghiệp 14

1.2.2.Nội dung của kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 16

1.2.3 Yêu cầu đối với kế hoạch sản xuất kinh doanh năm của doanh nghiệp 18

1.2.3.1.Kế hoạch sản xuất kinh doanh năm cần phù hợp với yêu cầu của thị trường 19

1.2.3.2 Tính linh hoạt thích ứng được với sự bất ổn của môi trường 19

1.2.3.3 Phù hợp với chiến lược của tổ chức 19

1.2.3.4 Đảm bảo sự phù hợp với các nguồn lực của tổ chức 19

1.3 Năng lực lập kế hoạch SXKD năm của doanh nghiệp 20

1.3.1 Khái niệm về năng lực lập kế hoạch 20

1.3.2 Những yếu tố quyết định năng lực lập kế hoạch sản xuất kinh doanh năm của doanh nghiệp 20

1.3.2.1 Cam kết của lãnh đạo tổ chức đối với công tác lập kế hoạch 20

1.3.2.2 Kế hoạch lập kế hoạch của tổ chức 20

1.3.2.3 Bộ máy lập kế hoạch 21

1.3.2.4 Các công cụ lập kế hoạch SXKD năm của doanh nghiệp 22

1.3.2.5 Tạo động lực cho đội ngũ lập kế hoạch 30

1.3.2.6 Năng lực tổ chức thực thi kế hoạch của tổ chức 31

1.3.2.7 Kiểm soát hoạt động lập kế hoạch SXKD năm 32

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC LẬP KẾ HOẠCH SẢN XUẤT KINH DOANH NĂM TẠI CÔNG TY 33

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 33

2.1.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Tổng Công ty Viễn thông Quân đội VIETTEL 33

2.1.1.2 Quá trình ra đời và phát triển của Công ty Truyền dẫn VIETTEL 33

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn 34

2.1.2.1 Chức năng 34

2.1.2.2 Nhiệm vụ 35

2.1.2.3 Quyền hạn 35

2.1.3 Cơ cấu tổ chức 36

2.1.4 Thực trạng phát triển của Công ty 37

2.2 Kế hoạch SXKD năm 2008 của Công ty Truyền dẫn VIETTEL 38

2.3.Thực trạng năng lực lập kế hoạch SXKD năm tại Công ty Truyền dẫn VIETTEL 41

2.3.1 Cam kết của Ban lãnh đạo Công ty đối với công tác lập kế hoạch SXKD năm 41

2.3.2 Kế hoạch lập kế hoạch SXKD năm của Công ty Truyền dẫn 42

2.3.3 Bộ máy lập kế hoạch 43

2.3.3.2 Nguồn nhân lực 44

2.3.4 Các công cụ lập kế hoạch SXKD năm tại Công ty Truyền dẫn 45 2.3.4.1 Quá trình lập kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 45 2.3.4.2 Phương pháp và mô hình lập kế hoạch sản xuất kinh doanh năm tại Công ty Truyền dẫn VIETTEL 48 2.3.4.3 Hệ thống thông tin 51 2.3.4.4.Ngân sách cho công tác lập kế hoạch tại Công ty Truyền dẫn 52 2.3.4.5 Tạo động lực cho đội ngũ lập kế hoạch 53 2.3.4.6.Năng lực tổ chức thực thi kế hoạch của Công ty Truyền dẫn 54 2.3.4.7 Kiểm soát hoạt động lập kế hoạch SXKD năm tại Công ty Truyền dẫn 55 2.4 Đánh giá năng lực lập kế hoạch sản xuất kinh doanh năm tại Công ty Truyền dẫn VIETTEL 56 2.4.1 Điểm mạnh trong công tác lập kế hoạch SXKD năm của Công ty Truyền dẫn VIETTEl 56 2.3.2.Những vướng mắc còn tồn tại và nguyên nhân 62

LẬP KẾ HOẠCH SẢN XUẤT KINH DOANH NĂM TẠI CÔNG TYTRUYỀN DẪN VIETTEL 64 3.1.Phương hướng nâng cao năng lực lập kế hoạch sản xuất kinh doanh năm tại Công ty Truyền dẫn VIETTEL 64 3.2 Kiến nghị một số giải pháp nâng cao năng lực lập kế hoạch sản xuất kinh doanh năm tại Công ty Truyền dẫn VIETTEL 67 3.2.1 Nâng cao chất lượng các cam kết của Ban lãnh đạo Công ty đối vớicông tác lập kế hoạch SXKD năm 68 3.2.2 Hoàn thiện bộ máy tổ chức phục vụ cho công tác lập kế hoạch 68 3.2.3 Đầu tư hơn nữa cho công tác xây dựng các chiến lược 68

3.2.4 Sử dụng linh hoạt tổng hợp tất cả các phương pháp cũng như mô

hình lập kế hoạch SXKD năm 69

3.2.5 Hoàn thiện hệ thống thông tin, áp dụng có hiệu quả công nghệ thông tin và các phần mềm lập kế hoạch 70

3.2.6.Tăng thêm ngân sách cho công tác lập kế hoạch 71

3.2.7 Nâng cao năng lực nhân viên đặc biệt là nhân viên lập kế hoạch SXKD năm 72

3.2.7.1 Khuyến khích nhân viên bằng việc bằng việc đưa ra các mục tiêu 72

3.2.7.2.Tiếp tục duy trì và phát triển môi trường làm việc dễ chịu và văn hóa Công ty 73

3.2.7.3.Hoàn thiện hệ thống khen thưởng và khiển trách để khuyến khích nhân viên 73

3.2.7.4 Chú trọng vào công tác tuyển dụng và đào tạo cán bộ lập kế hoạch 74

3.2.8 Tăng cường công tác kiểm soát hoạt động lập kế hoạch 75

3.3 Những điều kiện căn cứ để thực thi giải pháp thành công 75

3.3.1 Căn cứ vào điều kiện thực tế của Công ty để lập nên ma trận SWOT 75

3.3.2 Căn cứ vào việc phân tích đánh giá các đối thủ cạnh tranh 78

3.3.2.1 Phân tích đối thủ cạnh tranh 78

3.3.2.2 Đánh giá đối thủ cạnh tranh 78

3.3.3 Căn cứ vào cơ cấu bộ máy tổ chức và bộ máy lập kế hoạch của Công ty 79

KẾT LUẬN ……… 81

Ban KTN B : Ban kiểm tra nội bộ

Ban QLDA : Ban Quản lý dự án

CBCNV : Cán bộ công nhân viên

LỜI MỞ ĐẦU

Quản lý kinh tế là một hoạt động không thể thiếu trong mọi tổ chứckinh doanh Hoạt động này giúp cho tổ chức tồn tại và phát triển Trong quản

lý kinh tế, có thể nói lập kế hoạch là chức năng đầu tiên và cũng là một chứcnăng quan trọng.Kế hoạch đóng một vai trò hết sức quan trọng, có thể nói kếhoạch là nền tảng trong kinh doanh và cũng là công việc không thể thiếutrong bất kỳ một hoạt động nào của tổ chức Vai trò quan trọng của kế hoạchthể hiện ở chỗ lập kế hoạch tốt sẽ tạo điều kiện thúc đẩy tổ chức phát triểntheo một con đường định trước, lập kế hoạch không chỉ xác định mục tiêu cho

tổ chức nó vạch ra phương thức để thực hiện mục tiêu đó Xuất phát từ nhữnglập luận đó cùng thực tế tại nơi thực tập- Phòng Kế hoạch hành chính- Công

ty Truyền dẫn VIETTEL mà em chọn đề tài “Nâng cao năng lực lập kế

hoạch sản xuất kinh doanh năm tại Công ty Truyền dẫn VIETTEL”

Đề tài ngoài mục đích nhằm củng cố và nâng cao những kiến thức đãhọc, đồng thời còn áp dụng những lý thuyết đã học vào thực tiễn nhằm giảiquyết những vấn đề vướng mắc Qua đó, kiểm nghiệm và nâng cao những lýthuyết, lý luận đã học Ngoài ra việc nghiên cứu đề tài cũng giúp tích lũy vàđúc rút kinh nghiệm trong thực tiễn trong quản lý nói chung và trong công táclập kế hoạch sản xuất kinh doanh năm nói riêng Đồng thời làm nổi bật nănglực lập kế hoạch sản xuất kinh doanh năm tại Công ty Truyền dẫn Qua đó,nhằm đánh giá những mặt tích cực cũng như những vướng mắc còn tồn tại tại

ở Công ty, đưa ra những đề nghị, kiến nghị nhằm nâng cao năng lực lập kếhoạch sản xuất kinh doanh năm tại Công ty trong thời gian hiện nay

Bài chuyên đề gồm các nội dung chính sau:

Chương I:Cơ sở lý luận về lập kế hoạch sản xuất kinh doanh năm tại doanh nghiệp

Chương II: Thực trạng năng lực lập kế hoạch sản xuất kinh doanh năm tại Công ty Truyền dẫn VIETTEL

Chương II: Một số giải pháp nâng cao năng lực lập kế hoạch sản xuất kinh doanh năm tại Công ty Truyền dẫn VIETTEL.

Trong quá trình nghiên cứu em đã nhận được sự giúp đỡ, chỉ bảo củacác anh chị phòng Kế hoạch Hành chính, các thầy cô trong khoa Khoa họcquản lý đặc biệt là PGS.TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền Tuy vậy, Em cũng mắcphải những sai sót nhất định rất mong nhận được sự chỉ dẫn, góp ý của cácthầy cô và các anh chị

Em xin chân thành cảm ơn

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ LẬP KẾ HOẠCH SẢN XUẤT KINH DOANH NĂM TẠI DOANH NGHIỆP

1.1 Tổng quan về lập kế hoạch của doanh nghiệp

kế hoạch:

“ Lập kế hoạch là một quá trình ra quyết định và lựa chọn các phương

án khác nhau để sử dụng nguồn lực có hạn để đạt được mục tiêu đề ra chomột thời kỳ nhất định trong tương lai”1

“ Lập kế hoạch là quá trình xác định các mục tiêu và lựa chọn cácphương thức để đạt được các mục tiêu đó.”2

Hay có thể tiếp cận “ Lập kế hoạch là quyết định trước xem trongtương lai phải đạt được gì? Phải làm gì? Làm như thế nào? Bằng công cụ gì?Khi nào làm và ai làm?3

Có nhiều cách hiểu như vậy, tuy nhiên đứng trên góc độ của một nhàquản lý thì Lập kế hoạch là quá trình xác định mục tiêu và lựa chọn cácphương thức để đạt được mục tiêu đó Theo quan điểm này thì lập kế hoạch làcông cụ của nhà quản lý và cũng là chức năng đầu tiên, chức năng quan trọngcủa nhà quản lý

1 Khoa khoa học quản lý- Giáo trình Quản lý học kinh tế Quốc dân tập I- GS.TS Đỗ Hoàng Toàn, TS Mai Văn Bưu- NXB Khoa học và kỹ thuật- HN 2001

2 Khoa khoa học quản lý- Giáo trình Khoa học quản lý tập I- PGS.TS Đoàn Thị Thu Hà, PGS.TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền- NXB Khoa học kỹ thuật- HN 2004.

3 Harod Koonts, Cyril O’donnell, Heinz Weihrich- Những vấn đề cốt yếu của quản lý- NXB Khoa học và Kỹ thuật- HN 1992

Trước tiên cần phải hiểu rằng lập kế hoạch là một quá trình nó có mởđầu và kết thúc rõ ràng Mở đầu của công tác lập kế hoạch là ngay từ lúc pháthiện và nghiên cứu vấn đề và kết thúc của lập kế hoạch là chọn được mộtphương án tối ưu và ra quyết định Do vậy, lập kế hoạch là công việc trướctiên của tổ chức, là công việc nền tảng trong mỗi tổ chức Kết quả của côngtác lập kế hoạch là đưa ra được bản kế hoạch kinh doanh, chiến lược pháttriển, con đường đi và phương thức hoạt động của tổ chức Một bản kế hoạchhoàn chỉnh, được xây dựng một cách cẩn thận sẽ góp phần không nhỏ vàothành công của tổ chức Do đó, mọi tổ chức cần chú trọng công tác lập kếhoạch cụ thể, rõ ràng, khả thi nhằm đem lại thành công cho tổ chức trong quátrình tồn tại và phát triển của mình.

1.1.2 Vai trò của kế hoạch

Có thể nói lập kế hoạch có một vai trò đặc biệt quan trọng và là côngviệc không thể thiếu ở mọi tổ chức

Trước tiên là bởi lập kế hoạch là một trong bốn chức năng của quản lý:lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra Lập kế hoạch là chức năng đầutiên của quản lý, là chức năng khởi đầu của quản lý Nó là nền tảng cho việcthực hiện các chức năng khác của quản lý Thiếu lập kế hoạch thì các chứcnăng khác cũng không thực hiện được Việc lập kế hoạch tốt sẽ giúp cho cácchức năng khác dễ thực hiện hơn nhờ đã được chuẩn bị kỹ lưỡng về mọi mặt.Lập kế hoạch còn là cơ sở để định hướng các mục tiêu và thực hiện mục tiêuqua việc định hướng nguồn lực Việc định hướng các mục tiêu được thể hiệnthông qua việc xác định mục tiêu cho tổ chức, buộc tổ chức phải đi theo cácmục tiêu đã định trước đó Lập kế hoạch còn giúp các hoạt động trong tổ chứckết hợp hài hòa với nhau, tránh bị chồng chéo, đảm bảo sự thống nhất giữacác hoạt động với nhau

Thứ hai, lập kế hoạch cho phép các nhà quản trị đối phó được vớinhững biến động xảy ra bên trong cũng như bên ngoài của tổ chức Sự biến

động của các yếu tố môi trường diễn ra một cách rất thường xuyên và khôngthể lường trước được Do đó, để tồn tại và phát triển thì tổ chức phải thíchứng được một cách nhanh chóng với những biến động đó Để thích ứng đượcbuộc tổ chức phải có những kế hoạch nhất định Thông qua việc xây dựng cácphương án hành động, kế hoạch sẽ đưa ra một phương pháp giải quyết tối ưusao cho phù hợp với nguồn lực của tổ chức và tránh được những tổn thất do

sự biến động gây ra Kế hoạch còn giúp các tổ chức tránh được những mụctiêu mạo hiểm có thể gây thất bại cho tổ chức Một bản kế hoạch đầy đủ cungcấp cho tổ chức biết những cơ hội, nguy cơ, sức ép thông qua hoạt độngnghiên cứu và dự báo Lập kế hoạch còn giúp tổ chức đánh giá được đối thủcạnh tranh và nguồn lực hiện có của tổ chức Do đó, lập kế hoạch sẽ đưa ranhững phương án có độ an toàn và hiệu quả cao nhất nhằm tránh những tổnthất có thể mang lại cho tổ chức

Thứ ba, lập kế hoạch giúp tổ chức giảm sự lãng phí cho phép tiết kiệmthời gian và nguồn lực.Lập kế hoạch cung cấp những thông tin cần thiết vềcác nguồn lực cho tổ chức Đó là những thông tin về ngành nghề kinh doanh,thông tin về thị trường, thông tin về môi trường hoạt động của tổ chức Qua

đó tổ chức đánh giá được năng lực của chính mình, giúp cho tổ chức có đượcmột hướng đi đúng đắn Nhờ lập kế hoạch mà nhà quản lý có thể tổ chức vàkhai thác các nguồn lực một cách hiệu quả Hiệu quả là một chỉ tiêu mà mọi

tổ chức đều vươn tới Công tác lập kế hoạch đưa ra một phương án tối ưu nhấtnhờ việc xác định đúng nguyên nhân của vấn đề Đồng thời thông qua việcphân tích các nguồn lực công tác lập kế hoạch sẽ đưa ra cách phân bổ nguồnlực hiệu quả nhất giảm thiểu được sự lãng phí

Tóm lại, lập kế hoạch là một công việc không thể thiếu trong bất cứ tổchức nào Kế hoạch là công cụ của nhà quản lý Kế hoạch là vật truyền dẫntác động của chủ thể quản lý lên đối tượng quản lý Kế hoạch do nhà quản lýlập ra và thể hiện ý chí, quan điểm của người lập ra nó Một bản kế hoạch có

hiệu quả hay không phụ thuộc vào kỹ năng cũng như kinh nghiệm của ngườilập kế hoạch Kế hoạch là những công việc mà tổ chức phải thực hiện trongtương lai Trong quản lý tổ chức nếu biết vận dụng tốt công cụ lập kế hoạch

sẽ tạo điều kiện cho tổ chức phát triển.Tổ chức làm tốt công tác lập kế hoạch

sẽ giúp tổ chức giảm thiết hại và giúp tổ chức phát huy được những điểmmạnh của mình giúp tổ chức tồn tại và phát triển bền vững Trái lại, nếukhông tổ chức tốt công tác lập kế hoạch tổ chức sẽ sớm thất bại

1.1.3 Phân loại kế hoạch

Tùy theo từng cách tiếp cận khác nhau mà ta có thể chia kế hoạch thànhnhiều loại khác nhau Mỗi loại kế hoạch sẽ có cách lập kế hoạch khác nhau

Ta có thể chia kế hoạch thành:

1.1.3.1 Theo thời gian

Theo thời gian ta có thể chia kế hoạch thành 3 loại:

 Kế hoạch dài hạn: là loại kế hoạch nhằm xác định mục tiêu dài hạncho tổ chức và có thời gian thực hiện dài ( > 5 năm) Những mục tiêu này đều

là những mục tiêu quan trọng định hướng cho việc thiết lập mục tiêu trunghạn hay mục tiêu ngắn hạn trong tổ chức Thể hiện của kế hoạch dài hạn của

1.1.3.2 Theo lĩnh vực hoạt động

Theo lĩnh vực hoạt động có thể chia kế hoạch thành 2 loại chính:

 Kế hoạch tổng thể: là kế hoạch định hướng được lập ra cho toàn bộ

tổ chức

 Kế hoạch bộ phận: là kế hoạch được gắn với tưng lĩnh vực cụ thểcủa một tổ chức Ví dụ: kế hoạch bán hàng, kế hoạch đầu tư……

1.1.3.3 Theo mức độ tổng quát và chi tiết của kế hoạch

(Nguồn:Quản trị học)

Sơ đồ 1: Các cấp độ kế hoạch của tổ chức đơn ngành

 Sứ mệnh và tầm nhìn: Là những thành tích mong muốn công bố vớibên ngoài trong tương lai, là căn cứ để đề ra chiến lược

 Chiến lược: Là kế hoạch mang tính định hướng của tổ chức trong đóxác định các mục tiêu tổng thể dài hạn và phương thức để thực hiện các mụctiêu Chiến lược của tổ chức bao gồm chiến lược cấp tổ chức, chiến lược cấpngành và chiến lược cấp chức năng Đối với tổ chức đơn ngành, chiến lượccấp ngành cũng chính là chiến lược cấp tổ chức

Chiến lược cấp chức năng

(Nguồn: Quản trị học)

Sơ đồ 2: Cấu trúc chiến lược của tổ chức đơn ngành

 Kế hoạch tác nghiệp: Là các kế hoạch cụ thể mang tính tác nghiệpnhằm triển khai chiến lược Kế hoạch tác nghiệp bao gồm:

- Kế hoạch xây dựng 1 lần sử dụng 1 lần: gồm các kế hoạch SXKD năm,chương trình, dự án ngân quỹ Đây là các kế hoạch có tính linh hoạt cao.+ Kế hoạch SXKD năm: Là các kế hoạch được lập ra hàng năm nhằm xácđịnh các mục tiêu kế hoạch cho hoạt động SXKD của tổ chức trong từng

CL NNL -MT NNL -Các chính sách NNL

CL SX -MT SX -Các chính sách SX

CL R&D -MT R&D -Các chính sách R&D

…

năm và phương thức để thực hiện các mục tiêu đó Nội dung của kế hoạchSXKD năm được thể hiện đầy đủ trong mục 1.2 ở phần sau

+ Chương trình, dự án, ngân quỹ: Là các kế hoạch được xây dựng 1 lần sửdụng 1 lần nhằm đảm bảo các mục đích, chính sách, các điều kiện nguồnlực cho hoạt động của tổ chức

- Kế hoạch xây dựng 1 lần sử dụng nhiều lần: hướng vào nhữn hoạt độngđược đánh giá có khả năng hoặc chắc chắn được lập lại trong tương lai Gồmcác chính sách, thủ tục, quy tắc Các kế hoạch này đảm bảo tính thống nhấttrong hoạt động của tổ chức, giảm gánh nặng và tiết kiệm thời gian, công sứccho nhà quản lý để họ có thể tập trung vào các kế hoạch khác

Tóm lại, việc phân chia các kế hoạch theo các cách tiếp cận chỉmang tính tương đối Trên thực tế, việc phân chia này rất khó do các loại kếhoạch có quan hệ mật thiết với nhau Một loại kế hoạch theo nhiều tiêu thứckhác nhau có thể thuộc nhiều loại kế hoạch khác nhau rất khó phân biệt

1.2 Kế hoạch sản xuất kinh doanh năm của doanh nghiệp

1.2.1.Vị trí của kế hoạch sản xuất kinh doanh năm trong hệ thống

kế hoạch ca doanh nghiệp

Bất kỳ một tổ chức nào đều có những mục tiêu nhất định Đó có thể làcác mục tiêu dài hạn, mục hạn hoặc là các mục tiêu hàng năm Các mục tiêunày được sắp xếp theo những thứ bậc nhất định và được thể hiện qua sơ đồsau:

( Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược)

Sơ đồ 3: Hệ thống thứ bậc các mục tiêu

Từ các mục tiêu tổ chức sẽ đề ra các loại kế hoạch tương ứng Mụctiêu chiến lược là cơ sở để lập các kế hoạch chiến lược, mục tiêu năm cũng làcăn cứ để đề ra các kế hoạch sản xuất kinh doanh năm

Kế hoạch sản xuất kinh doanh năm là loại kế hoạch ngắn hạn nằmtrong hệ thống kế hoạch của tổ chức Kế hoạch sản xuất kinh doanh năm là kếhoạch cụ thể hóa của chiến lược phát triển của doanh nghiệp Các kế hoạchdài hạn đưa ra đường lối, định hướng phát triển cho tổ chức Các kế hoạchnày cũng đưa ra các mục tiêu dài hạn trong tương lai của tổ chức Tuy nhiên,các kế hoạch dài hạn thường mang tính tổng thể, vì vậy đòi hỏi lập các kếhoạch chi tiết hơn nhằm cụ thể hóa các mục tiêu tổng thể thành các mục tiêu

cụ thể hơn Kế hoạch sản xuất kinh doanh năm là công cụ để kiểm soát quátrình thực hiện chiến lược trong từng năm Đây là điều kiện cần thiết và là cơ

sở để xây dựng thứ tự ưu tiên trong quá trình triển khai thực hiện chiến lược

và cũng là căn cứ xác đáng chứng minh tính đúng đắn của các hoạt động và làtiêu chuẩn để đánh giá hiệu quả của thời kỳ chiến lược Nếu không có các kếhoạch sản xuất kinh doanh năm tốt thì khó có thể thực hiện được các mục tiêutrong các kế hoạch dài hạn của tổ chức cho dù đó là các kế hoạch tốt

Mục tiêu chiến lược(Mục tiêu dài hạn)Mục tiêu trung hạn

Mục tiêu hàng năm

Bộ phận I

Bộ phận II

Bộ phận III

Kế hoạch sản xuất kinh doanh năm cũng là cơ sở để lập các kếhoạch ngắn hạn hơn cũng như các kế hoạch phụ trợ Các kế hoạch của các bộphận: kế hoạch nghiên cứu và phát triển, kế hoạch marketing, kế hoạch sảnxuất, kế hoạch nhân lực… đều dựa trên kế hoạch sản xuất kinh doanh năm để

đề ra các mục tiêu và giải pháp cụ thể trong từng bộ phận Các kế hoạch tuần,tháng, quý đều phải dựa trên các mục tiêu của kế hoạch sản xuất kinh doanhnăm Đó là các bản kế hoạch chi tiết thực hiện các mục tiêu cụ thể trong hệthống các mục tiêu của kế hoạch SXKD năm trong từng giai đoạn ngắn hơn

Mặt khác, môi trường bên trong và bên ngoài đặc biệt là môi trườngbên ngoài luôn luôn biến động đòi hỏi các tổ chức phải có những kế hoạch cókhả năng thích ứng được với sự biến động đó Đặc biệt với các tổ chức sảnxuất kinh doanh thì kế hoạch SXKD năm hết sức quan trọng Nó đưa ra cácmục tiêu sản xuất kinh doanh của tổ chức trong từng năm nhất định phù hợpvới môi trường thay đổi có tính chất thường xuyên Việc lập các kế hoạchSXKD năm giúp cho doanh nghiệp có thể điều chỉnh, thích ứng với sự thayđổi của môi trường Các yếu tố bên trong như công nghệ, máy móc, thiết bị…của doanh nghiệp không phải là các yếu tố bất biến và các yếu tố thuộc môitrường bên ngoài như thị trường, đối thủ cạnh tranh, các chính sách của nhànước thường xuyên thay đổi nên các kế hoạch dài hạn không thể thích ứngvới sự biến đổi thường xuyên này Các kế hoạch SXKD năm được lập ratrong từng năm với sự điều chỉnh phù hợp với môi trường giúp cho tổ chứcthực hiện được các chiến lược Bên cạnh đây, nếu các chiến lược không cònphù hợp với sự biến đổi quá lớn của môi trường thì kế hoạch SXKD năm sẽgiúp tổ chức điều chỉnh các mục tiêu dài hạn cho phù hợp Thậm chí có thểthay đổi các chiến lược khi cần thiết

1.2.2.Nội dung của kế hoạch sản xuất kinh doanh năm

Một bản kế hoạch sản xuất kinh doanh năm thường bao gồm các nộidung sau:

 Nội dung các mục tiêu công việc

Đó là mục tiêu các công việc của các phòng ban trong tổ chức cần làmtrong năm Các mục tiêu này gồm có mục tiêu về nhân lực, mục tiêu vềMarketing, mục tiêu về tài chính, về sản xuất… Các mục tiêu được xác định

cụ thể trong bản kế hoạch SXKD năm để từ đó các phòng ban trong tổ chứchướng vào thực hiện và cũng là cơ sở để đánh giá kết quả thực hiện ở cuốinăm kế hoạch

Các mục tiêu kế hoạch SXKD năm được thể hiện cụ thể qua sơ đồ sau

(Nguồn: quản trị học)

Sơ đồ 4: Các mục tiêu kế hoạch sản xuất kinh doanh năm

 Thời gian thực hiện

Đây là khoảng thời gian cần thiết để từng mục tiêu kế hoạch có thể thựchiện được Thời gian thực hiện các mục tiêu được xác định căn cứ vào việcnghiên cứu và dự báo các nguồn lực và môi trường của tổ chức Thời gian

MT

MT R&D

MT SX

MT CL

MT ĐT

GP,

CC NNL

GP,

CC R&D

GP,

CC SX

GP,

CC CL

GP,

CC ĐT

thực hiện các mục tiêu công việc được xác định cụ thể trong các bản kế hoạchsản xuất kinh doanh năm.

 Mức độ quan trọng của các công việc ( để giúp cho các bộ phận cóthể đặt trọng tâm vào công tác nào và đánh giá công việc cuối năm)

Mức độ quan trọng của các công việc được phân tích và đánh giá để từ

đó làm căn cứ xác định và sắp xếp thứ tự ưu tiên các mục tiêu công việc Qua

đó, tổ chức có thể sắp xếp các nguồn lực và đặt trong tâm vào việc thực hiệntheo thứ tự từ các công việc có mức độ quan trọng nhất đến các công việc ítquan trọng hơn Mức độ quan trọng của các công việc được xác định phụthuộc vào định hướng và các mục tiêu chiến lược của tổ chức

 Các công cụ thực hiện kế hoạch SXKD

Các công cụ thực hiện kế hoạch SXKD năm gồm quy trình, phươngpháp, hệ thống thông tin, ngân sách… cho việc thực hiện các mục tiêu kếhoạch.Các công cụ này cần được xác định cụ thể bởi nó quyết định đếnchất lượng và khả năng thực hiện của kế hoạch

 Các giải pháp thực hiện kế hoạch

Đó là các cách thức để thực hiện kế hoạch Một kế hoạch đề ra cần

có những giải pháp để thực hiện các mục tiêu cụ thể của kế hoạch Đó có thể

là các giải cụ thể cho từng chức năng trong tổ chức thực hiện (giải phápMarketing, giải pháp về nguồn nhân lực, giải pháp về tài chính…) Các giảipháp là một nội dung quan trọng quyết định khả năng thực hiện kế hoạch

1.2.3 Yêu cầu đối với kế hoạch sản xuất kinh doanh năm của

doanh nghiệp

Lập kế hoạch sản xuất kinh doanh năm là một công việc khó khăn

và cần thiết trong mọi tổ chức Quá trình lập kế hoạch chịu ảnh hưởng bởinhiều nhân tố Do đó, các kế hoạch sản xuất kinh doanh năm cũng cần tuântheo các yêu cầu nhất định

1.2.3.1 Kế hoạch sản xuất kinh doanh năm cần phù hợp với yêu cầucủa thị trường

Thị trường là một nhân tố rất quan trọng Việc sản xuất cái gì và sảnxuất cho ai là hai câu hỏi lớn trong quá trình tồn tại của tổ chức Việc lập kếhoạch cho việc sản xuất để cung ứng sản phẩm trên thị trường phải thật kỹlưỡng và chính xác Vì vậy, kế hoạch sản xuất kinh doanh năm cần đưa ra cácmục tiêu và giải pháp cụ thể phù hợp với yêu cầu của thị trường Mặt khác, thịtrường luôn biến động nên bản kế hoạch sản xuất kinh doanh năm phải có khảnăng thích ứng với sự biến động đó

1.2.3.2 Tính linh hoạt thích ứng được với sự bất ổn của môi trường

Môi trường là một trong những yếu tố có tác động, ảnh hưởng lớn đếnmột tổ chức Trong một môi trường mà độ bất ổn càng cao thì sự chênh lệchgiữa kế hoạch và thực tế càng lớn Do vậy, kế hoạch SXKD năm phải có tínhlinh hoạt, có khả năng thay đổi thích ứng với điều kiện mới Độ linh hoạt của

kế hoạch là một căn cứ để đánh giá hiệu quả của một bản kế hoạch

1.2.3.3 Phù hợp với chiến lược của tổ chức

Chiến lược của tổ chức là cơ sở, là căn cứ để lập các kế hoạch SXKDnăm Do vậy, kế hoạch SXKD năm phải phù hợp với các mục tiêu chiến lượccủa tổ chức Lập kế hoạch SXKD năm suy cho cùng là nhằm cụ thể hóa cácmục tiêu chiến lược, chiến lược là kế hoạch cấp cao nhất định hướng mục tiêucho các kế hoạch cấp thấp hơn Do vậy, kế hoạch SXKD năm phải phù hợpvới chiến lược của tổ chức để đảm bảo được tính hệ thống trong hệ thống kếhoạch của tổ chức Tính phù hợp là một yêu cầu rất quan trọng đảm bảo sựhài hòa các mục tiêu của tổ chức

1.2.3.4 Đảm bảo sự phù hợp với các nguồn lực của tổ chức

Trước khi lập một bản kế hoạch bao giờ người lập kế hoạch cũng phảixem xét các nguồn lực hiện có của tổ chức Nguồn lực ở đây có thể là nguồnvốn, nhân công, trang thiết bị, máy móc… Các nhân tố này có ảnh hưởng trực

tiếp đến quá trình thực hiện kế hoạch, đến tính khả thi của kế hoạch Một bản

kế hoạch sản xuất kinh doanh tốt là một kế hoạch phối hợp phát huy và sửdụng hiệu quả các nguồn lực của tổ chức

1.3 Năng lực lập kế hoạch SXKD năm của doanh nghiệp

1.3.1 Khái niệm về năng lực lập kế hoạch

Năng lực lập kế hoạch sản xuất kinh doanh năm là khả năng của doanhnghiệp xác định được kế hoạch năm phù hợp với điều kiện môi trường bênngoài, bên trong của doanh nghiệp và tương thích với chiến lược của doanhnghiệp

1.3.2 Những yếu tố quyết định năng lực lập kế hoạch sản xuất kinh doanh năm của tổ chức

1.3.2.1 Cam kết của lãnh đạo tổ chức đối với công tác lập kế hoạch

Trong công tác lập kế hoạch cam kết của lãnh đạo tổ chức là rất quantrọng Nó tạo điều kiện cho công tác lập kế hoạch diễn ra thuận lợi Cam kết

là điều mà lãnh đạo tổ chức đưa ra và khẳng định những gì mình sẽ làm trongtương lai Cam kết của lãnh đạo có thể về tiền lương, môi trường làm việc,chế độ khen thưởng và kỉ luật… Một cam kết tốt của lãnh đạo sẽ tạo động lựclàm việc cho nhân viên Với công tác lập kế hoạch khi cam kết có tác động tốttới đội ngũ lập kế hoạch họ sẽ có động lực làm việc cao hơn, từ đó các chỉtiêu kế hoạch sẽ sát với thực tế hơn hay nói cách khác kế hoạch sẽ có hiệu quảhơn Tuy nhiên, lãnh đạo đưa ra cam kết là rất quan trọng nhưng việc đảmbảo các cam kết đó được thực hiện mới là điều quyết định Nếu chỉ đưa ra màkhông thực hiện sẽ làm giảm lòng tin của đội ngũ lập kế hoạch vào lãnh đạo.Điều này sẽ gây ra những ảnh hưởng vô cùng bất lợi không những cho côngtác lập kế hoạch mà còn cho cả tổ chức

1.3.2.2 Kế hoạch lập kế hoạch của tổ chức

Lập kế hoạch suy cho cùng cũng là một hoạt động của quản lý, nó cũngtuân theo các chức năng của quản lý Do vậy, công tác lập kế hoạch trong mỗi

tổ chức cũng cần có các kế hoạch lập kế hoạch nhất định Kế hoạch SXKD

cũng cần tuân theo điều đó Các kế hoạch lập kế hoạch cần xác định cụ thểcác nội dung kế hoạch cũng như thời gian thực hiện việc lập kế hoạch Việc

có kế hoạch lập kế hoạch là hết sức cần thiết đối với các tổ chức Khi công táclập kế hoạch có các kế hoạch sẽ đảm bảo cho hoạt động lập kế hoạch đi đúnghướng, đạt kết quả cao hơn, đồng thời cũng tạo thuận lợi cho việc thực hiện

và kiểm tra công tác lập kế hoạch của tổ chức Vì vậy, có kế hoạch lập kếhoạch của tổ chức ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của công tác lập kế hoạch

Các kế hoạch lập kế hoạch SXKD năm của tổ chức có thể là kế hoạch

sử dụng nhiều lần hoặc 1 lần Cách thức để xây dựng kế hoạch lập kế hoạchcũng tương tự như cách thức lập các kế hoạch khác của tổ chức

1.3.2.3 Bộ máy lập kế hoạch

Việc lập kế hoạch nói chung và lập kế hoạch sản xuất kinh doanh nămnói riêng chịu ảnh hưởng rất lớn của bộ máy lập kế hoạch Ta có thể xét đến 2yếu tố trong bộ máy lập kế hoạch:

 Cơ cấu tổ chức: Cơ cấu tổ chức của bộ máy lập kế hoạch có ảnhhưởng rất lớn đến năng lực lập kế hoạch của doanh nghiệp Một bộ máy có tổchức tốt, phân công hợp lý sẽ giúp nâng cao năng lực lập kế hoạch của doanhnghiệp Việc phân công đúng người, đúng việc tạo điều kiện phát huy hếtnăng lực của các cán bộ làm công tác lập kế hoạch

 Nguồn nhân lực: Nếu bộ máy lập kế hoạch được tổ chức tốt nhưngnguồn nhân lực lại yếu kém, thiếu trình độ thì khó có thể có được bản kếhoạch tốt Do vậy, nguồn nhân lực cũng là một yếu tố quan trọng có ảnhhưởng quyết định đến năng lực lập kế hoạch của doanh nghiệp Hay nói cáchkhác nguồn nhân lực ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng các kế hoạch được lập

ra trong tổ chức

Tóm lại, cơ cấu tổ chức và nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng quyếtđịnh năng lực lập kế hoạch của doanh nghiệp Doanh nghiệp muốn năng caonăng lực lập kế hoạch cần tổ chức, sắp xếp và phân công công việc hợp lý,năng cao trình độ chuyên môn của đội ngũ cán bộ lập kế hoạch

1.3.2.4 Các công cụ lập kế hoạch SXKD năm của doanh nghiệp 1.3.2.4.1 Quá trình lập kế hoạch sản xuất kinh doanh năm

Lập kế hoạch sản xuất kinh doanh năm nằm trong hệ thống kế hoạchcủa doanh nghiệp Thông thường lập kế hoạch trải qua 6 bước diễn ra theo môhình:

( Nguồn: Giáo trình khoa học quản lý)

Sơ đồ 5: Quá trình lập kế hoạch SXKD năm

a.Khẳng định kế hoạch bậc cao hơn

Khẳng định kế hoạch bậc cao hơn( chiến lược) để đảm bảo tính thốngnhất của hệ thống kế hoạch làm cho các kế hoạch SXKD năm luôn hướng vàoviệc thực hiện mục tiêu của chiến lược, làm cho tất cả hệ thống kế hoạch luônhướng vào mục tiêu chung của tổ chức

Khẳng định kế hoạch

bậc cao hơn

Nghiên cứu và dự báo

Xác định mục tiêu ưu tiên cho từng giai đoạn phát triển

Xây dựng các phương án kế hoạch

Đánh giá, lựa chọn các phương án

kế hoạch tối ưuQuyết định phương án kế hoạch và thể chế hóa quyết định

b Nghiên cứu và dự báo

Nghiên cứu và dự báo những yếu tố thuộc về môi trường của tổ chứccũng như các yếu tổ thuộc tổ chức sẽ giúp cho tổ chức dự báo được đâu làthời cơ, đâu là đe dọa đối với tổ chức Việc nghiên cứu và dự báo cũng giúp

tổ chức xác định được đâu là điểm mạnh, đâu là điểm yếu của tổ chức mình.Tuy nhiên, để nhận biết chính xác điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức nhữngphân tích này phải được đối chiếu, so sánh với các yếu tố của môi trường vàđặc biệt là với đối thủ cạnh tranh Hơn nữa nó còn chỉ ra được khả năng huyđộng của tổ chức để hướng tới các mục tiêu

c Xây dựng các mục tiêu ưu tiên cho từng giai đoạn

Trên cơ sở nghiên cứu và dự báo về tổ chức người lập kế hoạch xâydựng nên các mục tiêu Mục tiêu là những công việc, nhiệm vụ, hành động

mà tổ chức cần đạt được Đặt ra mục tiêu giúp tổ chức tận dụng được cơ hội

và hạn chế những thách thức đối với tổ chức Tuy nhiên, việc xây dựng cácmục tiêu cần phải xác định rõ thời gian thực hiện chúng Mục tiêu lập nên cóthể là mục tiêu định tính và cũng có thể là mục tiêu định lượng Tuy nhiêntrong quá trình thiết lập mục tiêu nhà quản lý cần phải sắp xếp các mục tiêutheo thứ tự ưu tiên nhất định trong từng giai đoạn nhất định Việc sắp xếp cácmục tiêu giúp việc phân bổ các nguồn lực trong tổ chức một cách hợp lý.Thông thường những mục tiêu chiến lược là những mục tiêu hàng đầu vì nóliên quan trực tiếp đến sự tồn tại và phát triển của tổ chức Trong quá trìnhthiết lập các mục tiêu phải luôn lưu ý đến tính rõ ràng của mục tiêu, mục tiêukhông nên xa rời thực tiễn đồng thời cũng cần xác định rõ trách nhiệm và thờihạn thực hiện các mục tiêu

d Xây dựng các phương án kế hoạch

Xây dựng các phương án kế hoạch chính là đưa ra các cách thức đểthực hiện mục tiêu Trong mỗi phương án phải xác định hai yếu tố cơ bản: cácgiải pháp để thực hiện kế hoạch và các công cụ để thực hiện kế hoạch Các

giải pháp và công cụ phải bám sát mục tiêu, phải hợp lý và hiện thực, phảimang tính hệ thống và phải được sử dụng tổng hợp.

Việc xây dựng các phương án chủ yếu dựa trên ba cơ sở sau:

+ Dựa vào các mô hình mang tính lý thuyết

+ Dựa vào kinh nghiệm của các tổ chức khác và bản thân tổ chức

+ Dựa vào những kiến nghị của các chuyên gia và các đề xuất của tập thể

e Đánh giá, lựa chọn các phương án kế hoạch

Trong bước này nhà quản lý đưa ra những tiêu chuẩn để đánh giá cácphương án Các tiêu chuẩn này nên được định lượng nhằm tạo ra sự dễ dàngtrong đánh giá các phương án Tuy nhiên, các tiêu chuẩn phải phù hợp vớimục tiêu, dựa vào các mục tiêu đã đề ra và tiền đề đã xác định trước Việcđánh giá phải được tiến hành một cách chi tiết và kỹ lưỡng nhằm đưa ra sự sosánh chính xác giữa các phương án đã đề ra

Đánh giá 1 kế hoạch dựa trên các tiêu chí sau: tính thực hiện, tính hiệuquả, tính tương thích, tính thích nghi và tính hệ thống

e Quyết định phương án kế hoạch và thể chế hóa quyết định

Năm bước trên được thực hiện bởi các chuyên gia lập kế hoạch trong

tổ chức còn bước 6 được thực hiện bởi người có thẩm quyền quyết định.Trong bước này thực hiện 2 công việc cơ bản:

+ Thẩm định lại tính hợp lý trong quá trình lập kế hoạch nếu kết luậnrằng phương án được lựa chọn là tối ưu thì phương án sẽ được quyết định

+ Thể chế hóa quyết định bằng một văn bản

Tóm lại, trên đây là sáu bước chính trong quá trình lập kế hoạch Sáubước này có quan hệ chặt chẽ với nhau bước trước là tiền đề của bước sau.Trong thực tiễn các bước trên lồng vào nhau rất khó tách biệt

f Các phương pháp và công cụ phân tích và lập kế hoạch năm

Trong thực tế có rất nhiều phương pháp lập phân tích và lập kế hoạchnăm Tuy nhiên trong bài chuyên đề này tối chỉ đi sâu vào một số phươngpháp và công cụ phân tích và lập kế hoạch SXKD năm được sử dụng rộng rãinhất trong các tổ chức hiện nay

1.3.4.2.1.Các phương pháp lập kế hoạch SXKD năm

a.Ma trận dánh giá các yếu tố môi trường(EFE)

Ma trận này cho phép các nhà lập kế hoạch tóm tắt và đánh giá cácthông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, luật pháp, côngnghệ và cạnh tranh Có năm bước trong việc phát triển một ma trận đánh giácác yếu tố bên ngoài

 Lập danh mục các yếu tố bên ngoài có vai trò quyết định đối với sựthành công của tổ chức

 Phân loại tầm quan trọng từ 0.0 đến 1.0 cho mỗi yếu tố Tuy nhiênphải đảm bảo tổng các mức phan loại bằng 1.0

 Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công đểthấy cách thức mà các kế hoạch của tổ chức phản ứng với các yếu tố này.Mức độ phản ứng tăng dần từ 1 đến 4

 Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định sốđiểm về tầm quan trọng

 Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến để xác định tổng

só điểm quan trọng cho tổ chức

trọng

Phânloại

Số điểmquan trọng1.Chính sách bảo vệ sản xuất của chính

phủ

4.Chiến lược mở rộng thị phần của đối

9.Nguồn nguyên liệu khan hiếm cãn dần 0.05 1 0.05

(Nguồn: Chiến lược và chính sách kinh doanh)

Bảng 1 : Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường

b Mô hình năm lực lượng của M Porter

Theo mô hình này, lập kế hoạch thông qua việc xem xét về khả năngcạnh tranh của một tổ chức trong môi trường hoạt động của nó thông qua việcđánh giá năm lực lượng của môi trường Từ đó giúp tổ chức so sánh và đánhgiá được khả năng của mình so với các lực lượng của môi trường Mô hìnhnày thường được sử dụng trong việc nghiên cứu và dự báo của tổ chức

(Nguồn: Giáo trình Khoa học quản lý- tập I)

Mô hình 1: Mô hình năm lực lượng của M.Porter

c Mô hình điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức ( SWOT)

Mô hình này dùng để đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức thôngqua việc đánh giá tổng thể tổ chức về nhân lực, tài chính… thông qua việcđánh giá, so sánh với mặt bằng chung trong ngành mà mô hình này đưa ra các

Tính cạnh tranh khốc liệt giữa các đôi thủ

Mối đe dọa từ các đối thủ tiềm năng

Khả năng thương lượng của khách hàng

cơ hội cũng như những thử thách Qua đó, tổ chức sẽ đưa ra các biện phápnhằm nắm bắt cơ hội đồng thời sẵn sang đối phó với những mối đe dọa có thểxảy ra Việc lập ra mô hình SWOT giúp cho tổ chức có được những kế hoạch,những giải pháp tốt.

d Phương pháp cân đối đồng bộ và điều hòa kế hoạch

Phương pháp này đòi hỏi kế hoạch phải đảm bảo tính đồng bộ, cân đốinghĩa là phải cân đối về mục tiêu và khả năng thực hiện kế hoạch Để thựchiện kế hoạch phải phối hợp đồng bộ của nhiều khả năng: nguồn nhân lực,vốn, trang thiết bị, các mối quan hệ trong và ngoài tổ chức Theo phươngpháp này trước hết cần xác định mục tiêu của tổ chức mong muốn đạt được

Từ đó xác định các khả năng của tổ chức Qua đó so sánh mục tiêu và khảnăng thực hiện để có sự điều chỉnh phù hợp tránh đưa ra mục tiêu quá caohoặc quá thấp

e Phương pháp tỷ lệ

Phương pháp này cho phép tính toán các chỉ tiêu kế hoạch dựa trên sốliệu thực hiện của chỉ tiêu đó trong bản kế hoạch trước Chỉ tiêu kế hoạch kỳnày khác so với chỉ tiêu đó trong kế hoạch kỳ trước một tỷ lệ được các nhàlập kế hoạch tính toán cụ thể Phương pháp này rất đơn giản và dễ sử dụng,cho kết quả nhanh chóng Tuy nhiên, phương pháp này cũng có nhược điểm

là có độ chính xác không cao và chỉ thường được sử dụng trong môi trườngtương đối ổn định

f Phương pháp phân tích các nhân tố động

Đây là phương pháp truyền thống được sử dụng rộng rãi Khi áp dụngphương pháp này đòi hỏi nhà lập kế hoạch phải có cách xem xét, phân tích vềtổng thể nhiều vấn đề, có sự hiểu biết sâu sắc bản chất của đối tượng lập kếhoạch, các đặc điểm định lượng và định tính của nó Biết đặt thực trạng củacác yếu tố nội tại của doanh nghiệp trong bối cảnh kinh tế của các yếu tốngoại lai Quy trình tính toán các chỉ tiêu theo phương pháp này như sau:

Bước 1: Lựa chọn các biện pháp tác động và các nhân tố dự định khaithác Cần tập hợp và tính toán các số liệu:

- Giá trị chỉ tiêu đã đạt được trong kỳ báo cáo

- Thống số lượng các nhân tố ảnh hưởng tới chỉ tiêu

- Đề xuất các biện pháp tác động vào từng nhân tố lựa chọn trong kỳ

g Phương pháp dựa vào kết quả

Lập kế hoạch dựa vào kết quả là phương pháp dựa trên các kết quảmong đợi để xây dựng các mục tiêu và các phương án hoạt động nhằm đạtđược các kết quả đó trong tương lai Phương pháp này buộc người lập kếhoạch nghĩ tới giải pháp nhằm đạt được kế hoạch đã định Nó cũng giúp nângcao trách nhiệm của đối tượng tham gia thực hiện kế hoạch, tạo ra sự thốngnhất trong hệ thống kế hoạch thông qua thực hiện các mục tiêu, chỉ tiêu kếhoạch Đồng thời đảm bảo tính hiệu quả của kế hoạch , tính chính xác, trungthực và chặt chẽ giữa lập kế hoạch và thực hiện kế hoạch Bên cạnh đó,phương pháp này cũng tạo ra sự gắn kết giữa kế hoạch và ngân sách Điềunày rất quan trọng, bảo đảm cho kế hoạch có hiệu quả cao

Việc sử dụng các mô hinh kế hoạch cho phép tổ chức, phân tích các lựachọn quyết định khác nhau tiện lợi, nhanh chóng hơn và cho kết quả là bản kếhoạch chính xác hơn Các mô hình đã chứng tỏ là công cụ hữu hiệu phân tíchcác tình huống giả định, phân tích độ nhạy cảm với các biến đổi môi trường,

mô phỏng các kịch bản tốt- xấu, tối ưu và chuẩn bị báo cáo Việc sử dụng môhình lập kế hoạch một cách linh hoạt và đúng đắn sẽ góp phần không nhỏ vào

sự phát triển của tổ chức nói chung

1.3.2.4.3 Hệ thống thông tin

Hệ thống thông tin trong tổ chức có ảnh hưởng rất lớn đến năng lực lập

kế hoạch của tổ chức Hệ thống thông tin trong tổ chức cung cấp các thông tin

về đơn đặt hàng, nhu cầu về chất lượng sản phẩm, các sự cố, thông tin về kếhoạch sản xuất, thông tin về vật tư… Những thông tin này giúp cho bộ phận

lập kế hoạch nghiên cứu, dự báo và chúng được sử dụng để lập các bản kếhoạch sản xuất kinh doanh Hệ thống thông tin tốt sẽ giúp cho việc đánh giámôi trường bên ngoài cũng như các nguồn lực của tổ chức có kết quả cao hơn.Đồng thời, nó còn giúp làm tăng sự phối hợp giữa các phòng ban trong tổchức có hiệu quả cao hơn Nhất là trong điều kiện thông tin liên lạc như ngàynay thì yêu cầu về thông tin là hết sức quan trọng Thông tin không những đủ

mà còn phải được cập nhật thường xuyên, nhanh chóng và chính xác Do vậy,việc nắm được thông tin là điều kiện vô cùng quan trọng đối với sự phát triểncủa tổ chức Nếu kế hoạch sản xuất kinh doanh là điều kiện cơ sở để tổ chứcthực hiện các mục tiêu thì thông tin là cơ sở để tổ chức lập các kế hoạch sảnxuất kinh doanh năm

1.3.2.4.4.Ngân sách cho công tác lập kế hoạch

Ngân sách là một biểu mẫu về các nguồn lực của tổ chức được phân bổcho những hoạt động đã định trong một khoảng thời gian đã cho Ngân sách

là thành tố quan trọng nhất của chương trình và dự án và là công cụ quantrọng để kiểm soát hiệu quả hoạt động của công việc

Ngân sách cho công tác lập kế hoạch và lập kế hoạch SXKD năm nóiriêng có thể là tiền, máy móc, thiết bị hay đội ngũ lập kế hoạch… Lập kếhoạch cũng giống như thực hiện bất kỳ một công việc nào cần có ngân sách.Ngân sách chính là một bản kế hoạch bằng số Sau khi được lập xong nó trởthành một công cụ để lập kế hoạch cung vì nó định ra hướng phải tuân theonhững hoạt động quan trọng và nguồn lực được cấp phát Công tác lập kếhoạch SXKD năm chịu ảnh hưởng rất nhiều bởi ngân sách do tất cả các mụctiêu kế hoạch cũng như hoạt động lập kế hoạch đều phải tuân theo những giớihạn về ngân sách Nếu các mục tiêu kế hoạch vượt quá khả năng của ngânsách thì các kế hoạch đó khó có thể thực hiện tốt được do không có đủ nguồnlực để thực hiện Ngược lại sẽ gây lãng phí ngân sách

1.3.2.5 Tạo động lực cho đội ngũ lập kế hoạch

Động lực là những gì làm cho chủ thể của hành động mong muốn thựchiện hành động Đó có thể là động lực về vật chất hoặc phi vật chất Hoạt

động lập kế hoạch cũng giống như bất kỳ một hoạt động nào khác nếu muốnthực hiện tốt cần tạo ra động lực cho chủ thế thực hiện hoạt động đó Trongcông tác lập kế hoạch con người là yếu tố quan trọng nhất quyết định chấtlượng bản kế hoạch Do đó, tổ chức cần có các chính sách khuyến khích tạođộng lực cho đội ngũ lập kế hoạch Tổ chức nên có các chính sách khenthưởng xử phạt công bằng, tạo bầu không khí làm việc cho nhân viên, cungcấp đầy đủ các phương tiện phục vụ cho công việc của nhân viên…Mặt khác,khi đội ngũ lập kế hoạch có động lực làm việc sẽ kích thích họ làm việc cóhiệu suất cao hơn, cũng như có mong muốn gắn bó lâu dài với tổ chức Điềunày rất quan trọng không chỉ với công tác lập kế hoạch mà còn ảnh hưởng rấtlớn đến sự phát triển của tổ chức.

1.3.2.6 Năng lực tổ chức thực thi kế hoạch của tổ chức

Ta có thể hiểu năng lực tổ chức thực thi của một tổ chức là năng lực,

là khả năng của tổ chức trong việc thực hiện các mục tiêu kế hoạch Nội dungcủa kế hoạch sản xuất kinh doanh năm là yếu tố, là điều kiện ban đầu đã đánhgiá bản kế hoạch đó có tốt hay không thì năng lực tổ chức thực thi hay nănglực thực hiện kế hoạch lại là điều quan trọng để đánh giá kế hoạch đó có đemlại hiệu quả hay không Kế hoạch của tổ chức có đạt được mục tiêu hay khôngphụ thuộc rất lớn vào năng lực tổ chức thực thi của tổ chức đó Nói một cáchđơn giản nếu coi kế hoạch là công cụ thực hiện mục tiêu thì năng lực tổ chứcthực thi là người sử dụng các công cụ đó Nếu công cụ tốt nhưng không biếtcách sử dụng hiệu quả thì cũng không phát huy được tác dụng của công cụ.Ngược lại nếu người sử dụng có khả năng nhưng lại thiếu công cụ thì cũngkhó có thể phát huy hết khả năng của mình Do vậy, giữa lập kế hoạch vàthực thi kế hoạch có mối quan hệ tương hỗ Năng lực tổ chức thực thi các kếhoạch chính là cơ sở để đánh giá các kế hoạch đó có sát với thực tế haykhông Thực tế ở đây không phải chi là các yếu tố tác động bên ngoài mà còn

là các nguồn lực bên trong của tổ chức Năng lực tổ chức thực thi tốt sẽ gópphần nâng cao năng lực lập kế hoạch của tổ chức

1.3.2.7 Kiểm soát hoạt động lập kế hoạch SXKD năm

Một trong những mối quan tâm lớn nhất khi lập các kế hoạch cho tổchức là làm sao đảm bảo thực hiện được các mục tiêu kế hoạch đã định, điềunày đòi hỏi phải kiểm soát thường xuyên quá trình thực hiện chiến kế hoạch.Điểm mấu chốt ở đây là phải kiểm soát được các kết quả qua đó kiểm soátquá trình thực hiện kế hoạch Quá trình kiểm soát kế hoạch SXKD năm tương

tự như quá trình kiểm soát chiến lược Ta có thể hình dung một cách rõ nét vềquá trình kiểm soát thông qua tam giác kiểm soát sau:

(Nguồn: Giáo trình quản trị chiến lược)

Sơ đồ 6: Tam giác kiểm soát kế hoạch SXKD năm

Việc kiểm soát kế hoạch SXKD tuân theo quy trình sau:

- Thiết lập các tiêu chuẩn: tiêu chuẩn là cơ sở để đo lường kết quả có thểđược diễn tả bằng các chỉ tiêu định lượng như doanh thu, chi phí, lợi nhuận…

- Đo lường thành quả: có thể và nên hình dung ra thành quả từ trước khi

nó được thực hiện để so sánh với tiêu chuẩn từ đó có biện pháp sửa chữa kịpthời Việc đo lường chỉ dễ dàng nếu các tiêu chuẩn được xác định đúng đắn

và thành quả của nhân viên được xác định chính xác

- Sửa chữa sai: Có thể sửa chữa lại kế hoạch, phân công thêm nhân viênkhi kế hoạch có sai xót

Mục tiêu

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC LẬP KẾ HOẠCH SẢN XUẤT KINH DOANH NĂM TẠI CÔNG TY

Trải qua gần hai mươi năm xây dựng, trưởng thành và phát triển, TổngCông ty Điện tử thiết bị Thông tin đã nhiều lần thay đổi tên gọi Đến ngày06/04/2005 theo Quyết định số 45/QĐ- BQP của Bộ Quốc phòng đã quyếtđịnh đổi tên Công ty thành Tổng Công ty Viễn thông quân đội

2.1.1.2 Quá trình ra đời và phát triển của Công ty Truyền dẫn

VIETTEL

Trên cơ sở công văn số 796/CP-NC ngày 31/08/2001 của Chính phủđồng ý phương án “ Sử dụng phần nhàn rỗi của mạng Viễn thông quân độilàm dịch vụ”, chủ trương của Bộ Quốc phòng chuyển giao phần dung lượngnhàn rỗi đường trục quân sự Bắc- Nam thành tài sản cho Công ty Điện tửViễn thông quân đội ( nay là Tổng Công ty Viễn thông quân đội) và giấyphép số 891/2001/GP-TCBĐ ngày 26/01/2001 của Tổng cục Bưu điện chophép Viettel được thiết lập hệ thống mạng truyền dẫn nội hạt, đường dài trongnước để cung cấp dịch vụ thuê kênh Ngày 18/12/2001 Giám đốc Công tyĐiện tử Viễn thông quân đội đã ký quyết định 1251/QĐ-CTĐTVTQĐ thànhlập Trung tâm Mạng Truyền dẫn

Ngày 04/07/2005 theo Quyết định số 3819/QĐ-TCTVTQĐ chuyểnđổi Trung tâm mạng Truyền dẫn trở thành Công ty Truyền dẫn VIETTEL

Công ty Truyền dẫn là đơn vị sản xuất trực tiếp của Tổng Công ty Viễnthông quân đội hoạt động trên các lĩnh vực : Kinh doanh dịch vụ cho thuêkênh riêng trong nước và quốc tế, hội nghị truyền hình, truyền hình trực tiếp,

tổ chức xây dựng và phát triển mạng truyền dẫn mới tại các tỉnh và thành phốtrong cả nước, xây dựng đường trục 1B, giải quyết các thủ tục thuê kênhtruyền dẫn cho các dịch vụ viễn thông của Công ty

Trụ sở chính:

Địa chỉ : Số 18- Nguyễn Phong Sắc – Cầu Giấy – Hà Nội

Điện thoại : (84)-042660064 Fax : (84)-042660063

 Quản lý, tổ chức thực hiện

Trên cơ sở kế hoạch đã được duyệt, Công ty tổ chức thực hiện theo kếhoạch, cụ thể là: Quản lý, điều hành và tổ chức triển khai phát triển mạng, tổchức thực hiện các hoạt động sản xuất kinh doanh thuộc lĩnh vực kinh doanhcho thuê kênh.

 Giám sát

Để hoạt động sản xuất kinh doanh đạt kết quả cao nhất thì Công typhải tổ chức giám sát, thực hiện kiểm tra và đôn đốc thực hiện các hoạt độngsản xuất kinh doanh theo kế hoạch đã được duyệt

2.1.2.2 Nhiệm vụ

Bất kỳ một công ty nào, dù mục đích kinh doanh là lợi nhuận hay philợi nhuận thì đều phải đặt ra những nhiệm vụ cụ thể cho mình hoặc phải tuântheo những nhiệm vụ mà cấp trên giao Công ty Truyền dẫn cũng vậy, trongquá trình hoạt động, Công ty phải thực hiện những nhiệm vụ sau:

- Quản lý toàn bộ thiết bị, tài sản của hệ thống mạng truyền dẫn đãđược Bộ Quốc phòng chuyển giao cho Công ty và hệ thống mạng truyêng dẫnđến các Tỉnh, Thành phố do Công ty tự đầu tư

- Thực hiện quy hoạch phát triển mạng

- Tổ chức kinh doanh có hiệu quả dịch vụ thuê kênh đường dài, nộihạt trong nước và thuê kênh quốc tế

- Nghiên cứu ứng dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật, từng bước cải tiếnhoàn chỉnh và hiện đại hóa hạ tầng mạng truyền dẫn của Tổng Công ty Viễnthông quân đội, kể cả trang thiết bị kỹ thuật, các phương tiện truyền thôngcung như khai thác nghiệp vụ

- Tổ chức hạch toán kinh tế theo phân cấp quản lý của Tổng Công ty

- Xây dựng chiến lược và kế hoạch phát triển của Công ty theo từngthời kỳ

2.1.2.3 Quyền hạn

- Được quyền chủ động về chỉ đạo khai thác hệ thống truyền dẫn phục

vụ cho việc thuê kênh trên cơ sở thừa lệnh Ban giám đốc

- Được tự chủ quyết định về nguồn vốn, kinh phí nằm tron kế hoạchchi đã được Tổng Công ty phê duyệt.

- Lập kế hoạch mua thiết bị, vật tư phục vụ cho việc phát triển mạng

để Tổng Công ty tổng hợp cân đối vốn đầu tư và quyết định mua sắm

- Chủ động đề xuất về việc điều chỉnh giá cước thuê kênh cho từngkhách hàng cụ thể ở trong phạm vi quy định

- Căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh được giao, xác định cơcấu lao động, sắp xếp lao động, điều động lao động theo yêu cầu nhiệm vụ

2.1.3 Cơ cấu tổ chức

Có thể mô tả Công ty qua sơ đồ cơ cấu tổ chức như sau:

( Nguồn: Phòng Tổ chức lao động Công ty Truyền dẫn VIETTEL)

Sơ đồ 7: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty Truyền dẫn VIETTEL

Công ty đã áp dụng mô hình tổ chức theo bộ phận chức năng Đây làmột mô hình tương đối dễ hiểu và được áp dụng khả phổ biến trong các doanhnghiệp Đây là mô hình mà Công ty tạo các bộ phận mà trong đó các cá nhânhoạt động trong cùng một lĩnh vực chức năng nhất định ví dụ như phòng tàichính là tập hợp các cá nhân cùng hoạt động trong lĩnh vực kế toán tài chính

Giám đốc

Phó giám đốc chính trị

KTNB

Ban QLDA

nhằm quản lý vốn và tài sản, hạch toán sản xuất kinh doanh… Mô hình nàyđem lại cho Công ty nhiều thuận lợi là (1) Hiệu quả tác nghiệp cao.(2) Pháthuy đầy đủ hơn những ưu thế của chuyên môn hóa ngành nghề.(3) Đơn giảnhóa công việc đào tạo do công việc được chuyên môn hóa.(4) Chú trọng hơnđến các tiêu chuẩn nghề nghiệp.(5) Tạo điều kiện cho kiểm tra chặt chẽ củacấp cao nhất.

2.1.4 Thực trạng phát triển của Công ty

Trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của mình, cùng với TổngCông ty Viễn thông Quân đội Công ty đã có những đóng góp to với cho sựphát triển của ngành Bưu chính Viễn thông cũng như cho sự phát triển của đấtnước Công ty Truyền dẫn trực thuộc Tổng Công ty Viễn thông Quân đội làdoanh nghiệp có mạng truyền dẫn lớn nhất Việt Nam về dung lượng, vùngphủ, mạng cáp và dung lượng kết nối quốc tế 10 346 Km cáp quang truyềndẫn đã được lắp đặt trong năm 2007 nâng tổng số chiều dài cáp quang quản lýtrên toàn mạng lên 31 000 Km Tổng số trạm BTS toàn mạng đến hết năm

2007 đã là 7.000 trạm Năm 2008, Dự kiến Công ty sẽ lắp đặt 3.500 trạm BTS

và 10.000- 12.000 km cáp quang

Trong những năm qua, với sự nỗ lực của mình Công ty đã đạt đượcnhiều thành tích trong kinh doanh và khẳng định được uy tín của mình trên thịtrường Công ty tập trung vào các lĩnh vực: Kinh doanh dịch vụ cho thuê kênhriêng trong nước và quốc tế, hội nghị truyền hình, truyền hình trực tiếp, tổchức xây dựng và phát triển mạng truyền dẫn mới tại các tỉnh và thành phốtrong cả nước, xây dựng đường trục 1B, giải quyết các thủ tục thuê kênhtruyền dẫn cho các dịch vụ viễn thông của Công ty Công ty luôn cố gắng tậndụng triệt để những lợi thế và khắc phục tốt nhất những khó khăn, doanh thu,lợi nhuận của Công ty tăng lên hàng năm, thu nhập cho người lao động đạtkhá cao và ổn định so với mặt bằng chung ở Việt Nam Bảng kết quả kinhdoanh sau sẽ giúp làm rõ hơn những điều trên:

1 Doanh thu Triệu đồng 300.982 1.142.020 1.924.697

Bảng 2: Bảng báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh

2.2 Kế hoạch SXKD năm 2008 của Công ty Truyền dẫn

VIETTEL

Các kế hoạch SXKD năm được đội ngũ lập kế hoạch lập và giám đốc

phê duyệt vào cuối năm liền trước năm kế hoạch Cuối năm 2007, Giám đốcCông ty đã phê duyệt bản kế hoạch SXKD năm 2008 Bản kế hoạch SXKDnăm 2008 của Công ty bao gồm những nội dung sau:

Phần I: Tình hình thực hiện kế hoạch SXKD năm 2007

1 Thực hiện các chỉ tiêu chủ yếu:

- Doanh thu

- Chi phí

- Lợi nhuận

- Lao động bình quân

- tiền lương bình quân

- Năng xuất lao động

- Khấu hao trong năm

II Đánh giá môi trường kinh doanh của Công ty

1 Môi trường vĩ mô

- môi trường pháp lý

- môi trường kinh tế

- môi trường công nghệ

2 Môi trường vi mô

- Phân tích đối thủ cạnh tranh

- Đánh giá khách hàng

- Đánh giá nội lực

III Quan điểm, mục tiêu và các giải pháp kế hoạch

1 Quan điểm, định hướng phát triển của Công ty

3 Các mục tiêu kế hoạch SXKD năm 2008

- Tiền lương bình quân

- Năng xuất lao động

- Đầu tư

- Khấu hao trong năm

IV Một số giải pháp thực hiện kế hoạch SXKD năm 2008

1 Giải pháp phát triển mạng lưới

2 Giải pháp quản lý, nâng cao chất lượng mạng

3 Giải pháp kinh doanh

4 Giải pháp đầu tư

5 Giải pháp về lập kế hoạch

6 Kiện toàn, củng cố bộ máy tổ chức và cơ chế vận hành của tổ chức

Những nội dung cụ thể trong bản kế hoạch SXKD năm 2008 của Công

ty Truyền dẫn sẽ được đề cập trong phần phụ lục

Để có căn cứ, cơ sở đánh giá được chất lượng các bản kế hoạch haynăng lực lập kế hoạch Công ty đã đưa ra các tiêu chí đánh giá kế hoạchSXKD năm nói riêng và các kế hoạch nói chung Các tiêu chí này bao gồm:

 Tính thực hiện: đó là sự so sánh giữa sự thực hiện và kế hoạch Căn

cứ vào tính thực hiện để đánh giá các chỉ tiêu kế hoạch có sát với các điềukiện thực tế khi thực hiện kế hoạch hay không

X= Sự thực hiện/ kế hoạch

 Tính hiệu quả: đó là sự so sánh giữa sự thực hiện trên chi phí Tínhhiệu quả được sử dụng để đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn lực của Công tythông qua hai chỉ tiêu

+ Hiệu quả tuyệt đối

A = Lợi ích – Chi phí

Đây chính là lợi nhuận mà Công ty thu được

Nếu A > 0 Công ty có lãi, kế hoạch có hiệu quả

Nếu A < 0 Công ty không có lãi, kế hoạch kém hiệu quả

+ Hiệu quả tương đối

B = ( Lợi ích – Chi phí) / Chi phí

Đây là tỷ suất lợi nhuận mà Công ty đạt được