Nâng cao hiệu quả công tác giữ chân nhân viên giỏi tại công ty cổ phần công nghệ mới Ecotec

1.4 Nh ng thành công đi n hình trong vi c gi chân nhân viên gi i... Tên ti ng anh: NEW TECHNOLOGY CORPORATION.. Tên giao d ch: ECOTEC... giao thông, dân d ng và công ngh... Nhân viên có

TR NG I H C KINH T TP H CHÍ MINH

KHOA KINH T PHÁT TRI N

CHUYÊN NGÀNH KINH T LAO NG VÀ QU N LÝ NNL

M C L C

L I M U 1

CH NG I: C S LÝ LU N V GI CHÂN NHÂN VIÊN GI I 4

1.1) M t s khái ni m liên quan t i vi c gi chân nhân viên gi i 4

1.1.1) ng l c làm vi c 4

1.1.2) Nhu c u và s th a mãn 4

1.1.3) Th nào là gi chân nhân viên gi i và s c n thi t ph i gi chân nhân viên gi i 5

1.1.4) T i sao nhân viên gi i mu n ra đi 6

1.1.5) Làm th nào đ gi chân nhân viên gi i 6

1.2) M t s lý thuy t v mô hình duy trì, đ ng viên 7

1.2.1) Thuy t nhu c u c a Maslow 7

1.2.2) Thuy t E.R.G c a Clayton Alderfer 8

1.2.3) Thuy t hai nhân t c a F Herzberg 9

1.2.4) Thuy t X và Y c a MC Gregor, thuy t Z c a William Ouchi 10

1.2.5) Thuy t mong đ i c a Victor Vroom 12

1.2.6) Thuy t ng hành nhu c u (Thuy t ông – Tây) 13

1.3) Duy trì và đ ng viên nhân viên 15

1.3.1) Duy trì và đ ng viên b ng v t ch t 15

1.3.1.1) Ti n l ng 15

1.3.1.2) Ti n th ng 16

1.3.1.3) Ph c p l ng 16

1.3.1.4) Phúc l i 17

1.3.2) Duy trì và đ ng viên b ng tinh th n 17

1.3.2.1) Môi tr ng làm vi c 17

1.3.2.2) ào t o, c h i th ng ti n 18

1.3.2.3) Thi t k công vi c 19

1.3.2.4) ánh giá nhân viên 19

1.4) Nh ng thành công đi n hình trong vi c gi chân nhân viên gi i 20

CH NG II: TH C TR NG CÔNG TÁC GI CHÂN NHÂN VIÊN GI I T I

CÔNG TY C PH N CÔNG NGH M I ECOTEC 22

2.1) Gi i thi u khái quát v Công ty C ph n Công ngh m i ECOTEC 22

2.1.1) Gi i thi u chung v công ty 22

2.1.1.1) Ý t ng thành l p 22

2.1.1.2) M c đích ho t đ ng 23

2.1.1.3) L nh v c kinh doanh 23

2.1.2) Báo cáo k t qu ho t đ ng kinh doanh c a công ty 24

2.1.3) M c tiêu và chi n l c phát tri n c a công ty 25

2.1.4) C c u t ch c c a công ty 26

2.1.4.1) S đ t ch c 26

2.1.4.2) C c u t ch c phòng hành chính nhân s 27

2.2) Th c tr ng gi chân nhân viên gi i t i Công ty C ph n Công ngh m i ECOTEC 28

2.2.1) T ng quan ngu n nhân s t i công ty 28

2.2.1.1) Gi i tính 28

2.2.1.2) tu i 29

2.2.1.3) Trình đ 30

2.2.1.4) Thâm niên làm vi c 31

2.2.2) Ph ng pháp gi chân nhân viên gi i b ng v t ch t 32

2.2.2.1) Ti n l ng 32

2.2.2.2) Ti n th ng 34

2.2.2.3) Ph c p 36

2.2.2.4) Phúc l i 37

2.2.3) Ph ng pháp gi chân nhân viên gi i b ng tinh th n 38

2.2.3.1) Môi tr ng làm vi c 38

2.2.3.2) ánh giá nhân viên 39

2.2.3.3) ào t o, c h i th ng ti n 40

2.2.3.4) M i quan h trong công ty 41

2.2.4) ánh giá 42

2.2.4.1) u đi m: 42

2.2.4.2) Nh c đi m 43

CH NG III: M T S GI I PHÁP VÀ KI N NGH NH M NÂNG CAO HI U QU CÔNG TÁC GI CHÂN NHÂN VIÊN GI I T I CÔNG TY C PH N CÔNG NGH M I ECOTEC 45

3.1) Nguyên nhân khi n nhân viên gi i không g n bó lâu dài v i công ty 45

3.2) Các gi i pháp 46

3.2.1) Gi i pháp v v t ch t 46

3.2.1.1) Ti n l ng 46

3.2.1.2) Ti n th ng 47

3.2.1.3) Ph c p 49

3.2.1.4) Phúc l i 50

3.2.2) Gi i pháp v tinh th n 51

3.2.2.1) Môi tr ng làm vi c 51

3.2.2.2) ánh giá nhân viên 52

3.2.2.3) ào t o, c h i th ng ti n 53

3.2.2.4) M i quan h trong công ty 55

3.3) M t s ki n ngh 56

K T LU N 60

DANH M C TÀI LI U THAM KH O 61

PH L C

DANH SÁCH CÁC B NG S D NG

B ng 2.1: B ng ngành ngh kinh doanh 23

B ng 2.2: S l ng lao đ ng trong công ty 28

B ng 2.3: tu i nhân viên 29

B ng 2.4: C c u lao đ ng theo trình đ h c v n 30

B ng 2.5: C c u lao đ ng theo thâm niên công tác 31

B ng 3.1: K t qu kh o sát nguyên nhân khi n nhân viên gi i ra đi 45

B ng 3.2: K t qu kh o sát v ti n l ng 46

B ng 3.3: K t qu kh o sát v cách tính th ng 47

B ng 3.4: K t qu kh o sát v ph c p 49

B ng 3.5: K t qu kh o sát v phúc l i 50

B ng 3.6: K t qu kh o sát v môi tr ng làm vi c 51

B ng 3.7: K t qu kh o sát v đánh giá nhân viên 52

B ng 3.8: K t qu kh o sát v hình th c đào t o 53

B ng 3.9: K t qu kh o sát v m i quan h gi a nhân viên và s p 55

DANH SÁCH CÁC HÌNH , S , BI U S D NG

Hình 1.1: Tháp nhu c u c a Maslow 7

Hình 1.2: hình Ng – Hành 13

Hình 1.3: Tác đ ng c a đ ng viên – khuy n khích 15

S đ 1.1: C c u h th ng tr l ng trong doanh nghi p 20

S đ 2.1: C c u t ch c công ty ECOTEC 26

Bi u đ 2.1: C c u lao đ ng theo gi i tính 28

Bi u đ 2.2: C c u lao đ ng theo đ tu i 29

Bi u đ 2.3: C c u lao đ ng theo trình đ h c v n 30

Bi u đ 2.4: C c u lao đ ng theo thâm niên công tác 31

Bi u đ 3.1: T l v nguyên nhân khi n nhân viên gi i ra đi 45

Bi u đ 3.2: M c đ hài lòng c a nhân viên v m c l ng hi n t i 47

Bi u đ 3.3: M c đ hài lòng c a nhân viên v cách tính th ng 48

Bi u đ 3.2: M c đ hài lòng c a nhân viên v m c ph c p 49

Bi u đ 3.2: M c đ hài lòng c a nhân viên v phúc l i 50

Bi u đ 3.2: M c đ thích thú v i môi tr ng làm vi c c a nhân viên 51

Bi u đ 3.2: M c đ khách quan trong vi c đánh giá nhân viên 52

Bi u đ 3.2: M c đ hài lòng c a nhân viên v hình th c đào t o 54

Bi u đ 3.2: M i quan h gi a nhân viên và s p 55

L I M U

TÍNH C P THI T C A TÀI

T x a ông cha ta đã d y r ng “Phi nông b t n, phi th ng b t phú, phi trí

b t h ng” V y đâu là con đ ng đ đ a đ t n c tr nên h ng th nh, hùng c ng?

V y đâu là con đ ng đ đ a đ t n c ta t i b n b c a h nh phúc? i u này ch c

h n ph i ph thu c r t nhi u đ n n l c s d ng và gi chân hi n tài c a các doanh nghi p không ch đ i v i các doanh nghi p Vi t Nam mà còn đ i v i các doanh nghi p trên th gi i N n kinh t Vi t Nam đang ngày càng t ng tr ng m nh, đang ngày càng có nhi u doanh nghi p n c ngoài mu n đ u t vào n c có ti m n ng

l n v m t kinh t và n đ nh v m t chính tr nh n c ta M t khác, nh ng

d n đã chi m l nh th tr ng Vi t Nam trên m i l nh v c Vì v y, trên cu c đua

th ng tr ng th c s kh c li t, con ng i tr thành l i th đáng k c a doanh nghi p so v i các đ i th c nh tranh Công ngh , k thu t, quy trình s n xu t có th mua nh ng tuy n d ng đ c m t ng i tài là m t đi u không h d dàng m t chút nào, không ph i lúc nào c ng mua đ c b ng ti n Thành công trong vi c tuy n

d ng c a b n l i t o ra m t thách th c m i: gi chân nh ng nhân viên này l i công ty

Gi chân nhân viên là m t trong nh ng v n đ mà h u h t các doanh nghi p

hi n nay đang quan tâm B i công tác này giúp cho các doanh nghi p s d ng và phát huy nh ng ngu n l c hi n có, kh c ph c đ c hi n t ng ch y máu ch t sám

đ ng th i kh c ph c đ c nh ng khó kh n tr c m t c ng nh lâu dài

Là m t công ty đang trong quá trình kh ng đ nh th ng hi u và v trí trên th

tr ng, v n đ gi chân nhân viên càng tr nên quan tr ng h n bao gi h t đ i v i Công ty C ph n Công ngh m i ECOTEX V i đ i ng k s có kinh nghi m và công nhân có tay ngh cao cùng v i thi t b máy móc hi n đ i s đóng vai trò quy t

đ nh cho s thành công hay th t b i c a công ty Ngay t khi thành l p, lãnh đ o

công ty đã r t chú tr ng t i công tác gi chân nhân tài M t lo t các ch đ và chính sách đã đ c xây d ng

Tr c s nhìn nh n v t m quan tr ng c a vi c gi chân ng i tài, ng i vi t

xin ch n đ tài “Nâng cao hi u qu công tác gi chân nhân viên gi i t i Công ty

C ph n Công ngh m i ECOTEC”

M C TIÊU NGHIÊN C U

Do m t s h n ch v m t ki n th c chuyên môn c ng nh th i gian và không gian nghiên c u nên ng i vi t ch t p trung ch y u:

 Tìm hi u c s lý thuy t v vi c gi chân nhân viên gi i

 Phân tích trung th c và chính xác công tác gi chân nhân viên gi i t i công

• Ph ng pháp nghiên c u lý thuy t thông qua sách v

• Ph ng pháp nghiên c u các tài li u th c p và s c p (do công ty cung c p) liên quan t i đ tài nghiên c u

• Ph ng pháp th c nghi m, ph ng pháp quan sát trong nh ng ngày th c t p

th c t t i công ty

• Ph ng v n: ph ng v n tr c ti p nhân viên t i công ty

• Ph ng pháp t ng h p phân tích, x lý s li u

K T C U S B C A TÀI

L i m đ u

M c l c

Ch ng 1: C s lý lu n v gi chân nhân viên gi i

Ch ng 2: Th c tr ng công tác gi chân nhân viên gi i t i Công ty C ph n Công ngh m i ECOTEC

Ch ng 3: M t s gi i pháp và ki n ngh nh m nâng cao hi u qu công tác

gi chân nhân viên gi i t i Công ty C ph n Công ngh m i ECOTEC

K t lu n

Tài li u tham kh o

Ph l c

CH NG I: C S LÝ LU N V GI CHÂN NHÂN VIÊN GI I

1.1) M t s khái ni m liên quan t i vi c gi chân nhân viên gi i

1.1.1) ng l c làm vi c

M i hành vi c a con ng i đ u đ c thúc đ y b i m t hay nhi u đ ng l c nào đó Không ph i lúc nào chúng ta c ng có th gi i thích đ c t i sao mình l i hành đ ng nh v y B n hãy hình dung r ng h th ng đ ng c c a con ng i nh

m t t ng b ng trôi, ph n n i thì nhi u mà ph n chìm thì l i ít Nói chung, con ng i không bao gi hành đ ng m t cách vô t mà là do nh ng đ ng l c nào đó thúc đ y

V y đ ng l c và đ ng l c lao đ ng đ c hi u nh th nào?

“ ng l c là mong mu n làm cái gì đó, xác đ nh b i kh n ng làm vi c đ

th a mãn nhu c u cho các cá nhân”(Qu n tr hành vi t ch c, l u hành n i b )

ng l c t o b i nhu c u ch a th a mãn Trong m i th i đi m nào đó, chúng ta có

th t n t i nhi u nhu c u nh ng nhu c u nào m nh nh t s đóng vai trò thúc đ y

“ ng l c lao đ ng chính là s khao khát và t nguy n c a ng i lao đ ng

đ t ng c ng n l c nh m đ t đ c các m c tiêu c a t ch c”(TS Nguy n Vân

i m, 2006) ng l c lao đ ng có th thay đ i và g n v i các thái đ chuy n hành

vi c a con ng i vào trong công vi c và ra kh i tr ng thái ngh ng i ho c các l nh

“Nhu c u là cái t t y u, t nhiên, là thu c tính tâm lý c a con ng i, là

nh ng đòi h i c n ph i đ c th a mãn đ t n t i và phát tri n”(TS Thái Trí

D ng,1994)

Hay “Nhu c u là tr ng thái tâm lý mà con ng i c m th y thi u th n không

th a mãn v m t cái gì đó và mong đ c đáp ng nó” (PGS.TS oàn Th Thu Hà,

P GS.TS Nguy n Th Ng c Huy n, 2002)

Tùy theo t ng th i đi m và m i con ng i c th thì nhu c u c ng r t khác nhau Tuy v y, đ th a mãn t t c các nhu c u là m t đi u không h d dàng m t chút nào Bao gi c ng xu t hi n nhi u h n ít nh t m t nhu c u ch a đ c đáp ng

ây chính là kho ng cách gi a nhu c u và s th a mãn nhu c u Chính kho ng cách này s t o đ ng l c cho con ng i làm vi c h ng say và công vi c s đ t đ c hi u

N u thi u nh ng nhân t này thì doanh nghi p không th t n t i và phát tri n đ c

Và m t câu h i đ t ra đây: th nào là m t nhân viên có chuyên môn gi i?

mu n kh ng đ nh b n thân mình, bi t cân b ng gi a cu c s ng và công vi c, luôn hoàn thành t t m i m c tiêu đã đ ra và luôn g n l i ích cá nhân v i l i ích t p th

H tâm huy t v i s phát tri n c a doanh nghi p, không ch p nh n s áp đ t m t cách vô lý

Gi chân nhân viên có chuyên môn gi i là chi n l c lâu dài ch không ph i

là m t bi n pháp nh t th i Vì v y, đ t p h p đ c l c l ng, đ có th đ a m i

ng i lên cùng m t chi c thuy n, chèo cùng m t nh p và đi cùng v m t h ng thì các nhà lãnh đ o doanh nghi p ph i làm th nào đ cho nhân viên c m th y th a mãn v i công vi c hi n t i c a mình T đó, h s có đ ng l c chèo lái doanh

nghi p v t qua nh ng sóng gió n i th ng tr ng kh c li t đ doanh nghi p có

th đ ng v ng và ngày càng hùng m nh h n

1.1.4) T i sao nhân viên gi i mu n ra đi

Nhân viên gi i r i kh i công ty vì nhi u lý do khác nhau:

• S thay đ i v cách lãnh đ o c a công ty

• Thi u nh ng ch ng trình hu n luy n, đào t o đ nâng cao chuyên môn

• Nhân viên không đ c tôn tr ng và không có c h i th ng ti n

• Môi tr ng làm vi c thi u tính th thách và quan h đ ng nghi p không rõ ràng

• Th ng ph t không công khai, minh b ch gây b c xúc trong nhân viên

• Công vi c không phù h p, ch ng chéo, không có k ho ch rõ ràng

• M c tiêu chi n l c và chính sách phát tri n c a công ty không rõ ràng và

hi u qu

1.1.5) Làm th nào đ gi chân nhân viên gi i

hòa nh p vào môi tr ng c a doanh nghi p, đ nh h ng cho nhân viên m i

l c tài chính, chi n l c phát tri n,…đ nhân viên hi u r ng b n tin t ng và tôn tr ng h

o Thách th c nhân viên t duy: giao cho nhân viên nh ng công vi c bu c h

ph i đ ng não và h tr h nh ng gì c n thi t

o Linh đ ng: cân b ng trong công vi c và cu c s ng c a nhân viên

o Thi t k công vi c đ khuy n khích duy trì nhân viên: làm cho công vi c

1.2) M t s lý thuy t v mô hình duy trì, đ ng viên

1.2.1) Thuy t nhu c u c a Maslow

Thông th ng có hai lo i nhu c u chính là nhu c u v t ch t và nhu c u tinh

th n nh ng đ xác đ nh m i nhu c u đó đ i v i m i con ng i là bao nhiêu thì đó là

c m t v n đ l n giúp chúng ta tr l i câu h i này, h c gi Abraham Maslow

đ u nh ng n m 1960 đã đ a ra mô hình tháp nhu c u có tên g i là tháp nhu c u Maslow

Hình 1.1: Tháp nhu c u Maslow

Theo Maslow, nhu c u c b n chính là nhu c u n, m c, C th là nhu c u

v l ng th c, th c ph m, n c u ng, qu n áo và nhà Nhu c u an toàn là nhu c u

có c m giác đ c an tâm, đ c b o v kh i b t k m i nguy hi m nào Nhu c u

đ c công nh n là nhu c u đ c t n t i gi a m i ng i xung quanh và đ c m i

ng i công nh n Không ch d ng l i đó, s th a mãn c a con ng i ch a bao gi

là m t gi i h n và nhu c u c a con ng i l i ti n thêm m t n c n a đó chính là

đ c m i ng i kính tr ng, luôn hoàn h o và có đ ng c p trong con m t c a m i

ng i Khi b c qua nh ng gi i h n nào đó, chúng ta luôn có ý thích đ c s ng

nh mình mong mu n, đ c t do th hi n kh n ng, s sáng t o mà không b ràng

Nhu c u đ c s ng theo s thích

Nhu c u đ c tôn

tr ng Nhu c u đ c công nh n

L ng,

ch làm,

bu c b i b t k s gò bó nào – ch có khi đó con ng i ta m i đ c gi i phóng và

t ch chính b n thân mình

Lý thuy t tháp nhu c u c a Maslow có m t ý ngh a vô cùng to l n trong vi c

gi i thích t i sao con ng i l i hành đ ng, nh ng th i đi m khác nhau con ng i

l i có nhu c u khác nhau t đó có nh ng đ ng c khác nhau Tuy nhiên, đi sâu phân tích tháp nhu c u Maslow, chúng ta s th y m t đi u lý thú đó là càng đi ng c lên phía trên thì nhu c u v v t ch t càng gi m và nhu c u v tinh th n l i càng t ng Vì

v y, n u n m b t đ c các đ c đi m nh th này thì s giúp các nhà lãnh đ o, qu n

lý l a ch n đ c ph ng pháp gi chân nhân viên phù h p và đ t đ c hi u qu

nh các y u t tinh th n nh khen ng i, công nh n, th ng ch c,…đ đ ng viên khuy n khích c p d i Vi c s d ng y u t v t ch t hay y u t tinh th n tùy thu c vào t ng tr ng h p c th S k t h p hài hòa gi a các y u t đ ng viên, khuy n khích đ n m t m c nào đó s đ t t i trình đ truy n c m h ng

1.2.2) Thuy t E.R.G c a Clayton Alderfer

c a A.Maslow đ đ a ra k t lu n c a mình C ng gi ng nh các nhà nghiên c u khác, ông cho r ng hành đ ng c a con ng i b t đ u t nhu c u song con ng i cùng m t lúc theo đu i ba nhu c u c b n: nhu c u t n t i (Existence Needs), nhu

c u quan h (Relatedness Needs), nhu c u phát tri n (Growth Needs)

• Nhu c u t n t i: Bao g m nh ng đòi h i v t ch t t i thi u c n cho s t n t i

c a con ng i Nhóm nhu c u này có n i dung gi ng nh nhu c u sinh lý và nhu c u an toàn c a Maslow

• Nhu c u quan h : Là nh ng đòi h i quan h t ng tác gi a các cá nhân Nhu

c u quan h bao g m nhu c u đ c công nh n và nhu c u đ c tôn tr ng c a Maslow

• Nhu c u phát tri n: Là đòi h i bên trong c a m i con ng i cho s phát tri n

cá nhân Nó bao g m nhu c u đ c s ng theo s thích và m t ph n nhu c u

đ c tôn tr ng

Con ng i đ ng th i theo đu i c ba nhu c u đó và n u m t nhu c u nào đó

b c n tr thì ng i ta d n n l c vào đ th a mãn nh ng nhu c u khác T c là n u nhu c u t n t i b đe d a thì ng i ta t p trung theo đu i nhu c u quan h và nhu

c u phát tri n

Thuy t E.R.G c a Clayton Alderfer đã ch ra r ng vào cùng m t th i gian

th ng xuyên có nhi u h n m t nhu c u nh h ng và tác đ ng vào bên trong m t con ng i N u nh ng nhu c u m c cao không đ c th a mãn thì khao khát th a mãn nhu c u m c d i s t ng cao T i th i đi m này có đi u gì x y ra đe d a công vi c hi n t i, nh ng nhu c u c b n c a cá nhân s b đe d a nghiêm tr ng

N u các nhà lãnh đ o không có nh ng bi n pháp k p th i gi i t a nh ng lo l ng thì nhân viên c a h s r i vào tình tr ng tuy t v ng và kh ng ho ng i u đó d n đ n

hi u qu công vi c s không đ t m c cao nh t

1.2.3) Thuy t hai nhân t c a F Herzberg

N m 1959, F Herzberg sau khi ti n hành các cu c ph ng v n ng i lao đ ng nhi u ngành khác nhau t i nh ng th i đi m khác nhau, khi h đ c kích thích cao

đ đ làm vi c và nh ng lúc h không đ c kích thích đ ng th i xem xét s tác

đ ng c a nh ng kích thích này đ i v i h T đó, đ a ra nh ng k t lu n vô cùng b ích và đó là n i dung c b n c a h c thuy t hai nhân t c a ông

Các nhân t duy trì Các nhân t đ ng viên

th a mãn Nh ng nhân t đ ng viên liên quan t i nhu c u c p cao Khi không có

đ ng l c thúc đ y thì nhân viên v n làm vi c bình th ng nh ng khi có hi n di n

c a y u t thúc đ y thì nhân viên tích c c và th a mãn h n

T lý thuy t này, các nhà qu n lý c n l u ý:

- Nh ng nhân t làm th a mãn nhân viên khác v i nhân t làm b t mãn Vì

v y, chúng ta không th mong đ i s th a mãn c a h đ n gi n b ng cách xóa đi nh ng nhân t gây ra s b t mãn

- Vi c đ ng viên nhân viên đòi h i ph i chú ý t i c hai nhóm duy trì và đ ng viên ch không chú tr ng vào m t nhóm nào c

1.2.4) Thuy t X và Y c a MC Gregor, thuy t Z c a William Ouchi

Thuy t X Thuy t Y Thuy t Z

Các nhìn nh n và đánh giá v con ng i

nhân viên h c hành, phân chia quy n l i công b ng và có c

h i th ng ti n

Ngu n:Nguy n Tr n Minh Thành (2012)

1.2.5) Thuy t mong đ i c a Victor Vroom

Con ng i s đ c thúc đ y trong vi c th c hi n công vi c đ đ t t i m c tiêu n u h tin t ng vào giá tr c a m c tiêu đó và h c ng có th th y đ c con

đ ng đ đ a h đi đ n thành công Hay nói cách khác đ ng c thúc đ y là k t qu

c a giá tr mong đ i mà con ng i đ t vào m c tiêu

Thuy t mong đ i c a Victor Vroom đ c xây d ng theo công th c:

H p l c * S mong đ i * Ph ng ti n = S đ ng viên

- Mong đ i (th c hi n công vi c): Ni m tin c a nhân viên r ng công vi c s

đ l p đ y v trí tr ng mà không ph i đ b t ng i trong công ty thì nhân viên đó s

có m c ph ng ti n th p và công ty khó có th khuy n khích nhân viên làm vi c

m t cách hi u qu h n Vì v y, mu n nhân viên có đ ng l c h ng t i m c tiêu chung thì các nhà lãnh đ o ph i t o ni m tin cho nhân viên r ng nh ng n l c c a

h s không b ra m t cách vô ích mà s đ c bù đ p b ng nh ng ph n th ng

x ng đáng Mu n v y, tr c h t ph i t o s th a mãn cho nhân viên v môi tr ng

và đi u ki n làm vi c c ng nh là m i quan h và s h tr c a c p trên, đ ng nghi p Th ng ph t m t cách công khai, minh b ch và công b ng c ng t o nên giá

tr ni m tin c a nhân viên vào công ty và khi n h tin t ng r ng thành qu c a h

ch c ch n s đ c công ty ghi nh n

1.2.6) Thuy t ng hành nhu c u (Thuy t ông – Tây)

Hình 1.2: hình Ng Hành

Ngu n: www.tailieu.vn

Hi n nay, không rõ tác gi và ngu n g c c a h c thuy t Ng hành, ch bi t là

Ng hành đã có t th k XX tr c Công nguyên Trong sách “Xuân Thu Ph n L ”

H A

TH Y

M C

có ghi: “Âm d ng sinh Ng Hành”, nh th Ng Hành đ c xây d ng trên c s

Trong m t doanh nghi p, khi nhân viên đã th a mãn nhu c u này r i thì s

n y sinh nhu c u khác cao h n Tuy nhiên, đã th a mãn nhu c u cao h n đó r i, v n

đ đ t ra là ph i duy trì nhu c u tr c đó Nhu c u và đ ng c k t h p v i m c tiêu

mà h đã đ t ra s t o thành hành vi c a h Vì th , n u trong m t doanh nghi p ch

đ chính sách đ m b o t t cho nhân viên v v t ch t c ng nh tinh th n thì s kích thích nhân viên h ng say làm vi c Hành vi c a h s tác đ ng tích c c t i ho t

đ ng c a doanh nghi p M t khác, n u chính sách c a doanh nghi p không th a mãn (t ng kh c) nhu c u c a nhân viên thì s không kích thích h h ng say làm

vi c đ c

H u nh m i lý thuy t v duy trì đ ng viên đ u c g ng đ a ra nh ng nhu

c u quan tr ng nh t c a con ng i và tìm cách th a mãn chúng đ ng th i h ng s

th a mãn đó hoàn thành m c tiêu c a t ch c Chúng ta có th hoàn toàn nh t trí

v i l i d y c a D Carnegie “Mu n d n d ai làm vi c gì theo ý ta, ch có cách là

làm cho ng i y phát kh i cái ý mu n làm vi c đó” V i nh ng đ c đi m riêng có

c a mình, đ ng viên khuy n khích chính là chìa khóa giúp nhà lãnh đ o gi chân nhân viên, t o nhi t huy t, t đó làm cho h d c h t tâm huy t c a mình cho t

ch c

Theo quan đi m c a c i cách ti n l ng n m 1993, “Ti n l ng là giá c s c

lao đ ng, đ c hình thành qua th a thu n gi a ng i s d ng lao đ ng và ng i lao đ ng phù h p v i quan h cung c u s c lao đ ng trong n n kinh t th

tr ng”(T ng V n ng, 1995).“Ti n l ng c a ng i lao đ ng do hai bên th a thu n trong h p đ ng lao đ ng và đ c tr theo n ng su t lao đ ng, ch t l ng và

hi u qu công vi c” (B lu t lao đ ng Ch ng 6, đi u 5)

S d ng ti n l ng đ khuy n khích nhân viên là m t trong nh ng ph ng pháp c b n giúp cho nhân viên làm vi c không ch vì m c tiêu c a cá nhân mà còn

vì m c tiêu chung c a t ch c Ti n l ng luôn là v n đ đ c m i ng i quan tâm

và nó đ c coi nh là m t công c h u hi u giúp doanh nghi p gi chân nhân viên

và khuy n khích nhân viên làm vi c đ t hi u su t cao nh t có th

V i s phát tri n c a n n kinh t th tr ng hi n nay, có r t nhi u hình th c

tr l ng song v n ch có hai hình th c tr l ng c b n: tr l ng theo th i gian và

tr l ng theo s n ph m

“Hình th c tr l ng theo th i gian là hình th c tr l ng cho công nhân

đ c tính toán theo m c ti n công đã đ c xác đ nh cho công vi c và s đ n v th i gian (gi ho c ngày) làm vi c th c t v i đi u ki n h ph i đáp ng các tiêu chu n

th c hi n công vi c t i thi u đã đ c xây d ng tr c đó”(TS Nguy n Vân i m , PGS.TS Nguy n Ng c Quân, 2006) Hình th c này th ng đ c áp d ng cho nh ng

công vi c khó đ nh m c c th , nh ng công vi c đòi h i ch t l ng cao không mu n nhân viên ch y theo n ng su t, nh ng công vi c ph thu c vào máy móc thi t b

“Hình th c tr l ng theo s n ph m là hình th c tr l ng cho ng i lao

đ ng c n c tr c ti p vào s l ng và ch t l ng (ho c d ch v ) mà h đã hoàn thành” (PGS.TS Nguy n Ti p, TS Lê Thanh Hà, 2003) Hình th c tr l ng này đã

g n k t thu nh p c a nhân viên v i k t qu th c hi n công vi c c a h , có kích thích m nh và mang l i hi u qu công vi c cao Nhân viên s n l c h c t p, nâng cao tay ngh , tìm m i bi n pháp đ nâng cao n ng su t lao đ ng Ngoài ra, tr l ng theo s n ph m c ng góp ph n giáo d c ý th c t giác, tích c c trong công vi c và tinh th n thi đua gi a các nhân viên trong doanh nghi p

Ti n l ng giúp nhân viên th a mãn nhu c u t i thi u trong cu c s ng Khi

ti n l ng quá th p ho c không n đ nh thì nhân viên r t d dàng r i b công ty Vì

v y, yêu c u tr c tiên là ti n l ng ph i th a mãn các nhu c u v cu c s ng cho nhân viên đ h có th tái s n xu t s c lao đ ng Ngoài ra, ti n l ng ph i th c s h p lý, công b ng và x ng đáng v i nh ng công s c mà nhân viên đã b ra cho doanh nghi p

qu ho t đ ng chung c a doanh nghi p, th ng b o đ m ngày công,…Ti n th ng

là m t trong nh ng công c góp ph n t o đ ng l c cho nhân viên, có tác d ng làm

t ng thu nh p cho nhân viên, kích thích h làm vi c hi u qu h n Nó c ng góp

ph n c i thi n m i quan h gi a c p trên và c p d i và cho th y s tôn tr ng c a doanh nghi p đ i v i nh ng nhân viên c a mình

1.3.1.3) Ph c p l ng

“Ph c p l ng là kho n ti n b sung cho l ng c p b c, ch c v , l ng c p hàm khi đi u ki n lao đ ng, m c đ ph c t p công vi c và đi u ki n sinh ho t có

các y u t không n đ nh” (PGS.TS Nguy n Ti p, TS Lê Thanh Hà, 2003).Trên th c

t , có r t nhi u lo i ph c p nh : ph c p ý th c, ph c p trách nhi m, ph c p khu

Phúc l i là kho n bù đ p thêm cho nhân viên m t ph n các chi phí th ng

xã h i, l ng h u, ngh mát, nhà , ph ng ti n đi l i,…Phúc l i th hi n s quan tâm c a doanh nghi p đ n đ i s ng c a nhân viên, kích thích nhân viên trung thành,

g n bó lâu dài v i doanh nghi p Dù c ng v cao hay th p, hoàn thành công vi c

t t hay không t t, đã là nhân viên c a doanh nghi p đ u đ c h ng phúc l i Duy trì m c s ng, nâng cao tinh th n cho nhân viên, đ m b o cho nhân viên có n đ nh,

đ y đ , an toàn luôn là m c tiêu mà ch ng trình phúc l i h ng t i

- Chia l i: Chia m t ph n l i nhu n cho nhân viên d a trên doanh thu mà h đem

l i cho doanh nghi p T đó, doanh nghi p và nhân viên s g n k t v i nhau h n

- Bán c ph n cho nhân viên: Bán c ph n cho nhân viên có ngh a là cho nhân viên s h u m t ph n doanh nghi p Nhân viên s có c m giác mình đ c tôn tr ng và tin t ng r ng công s c c a mình b ra là không vô ích và đ c

v n hóa doanh nghi p Môi tr ng làm vi c b t k l nh v c nào c ng có nh ng khó kh n nh t đ nh M i cá th đ u có cái tôi c a riêng mình nh ng không ph i ai

c ng bi t dung hòa cái tôi đó v i t p th đ t o nên m t môi tr ng làm vi c tho i mái nh ý mu n V y làm th nào đ xây d ng m t môi tr ng làm vi c hi u qu ?

Hãy t o d ng ni m tin: Trong công vi c, không ph i lúc nào chúng ta c ng

đ c m i ng i yêu m n, đôi khi chúng ta l i còn b cu n vào trong cu c chi n tranh giành quy n l c i u quan tr ng là chúng ta ph i bi t t o d ng ni m tin v i

nh ng ng i xung quanh, đ c bi t là đ i th c a mình b i khi đó nhân cách và l i

s ng c a chúng ta luôn đ c ng i ta tôn tr ng

Hãy ch đ ng và c i m : L ng nghe, trao đ i nh ng suy ngh m i ng i s

th hi n s tôn tr ng c a mình v i đ i ph ng Nh v y, quan h đ ng nghi p s

đ c c i thi n và t o nên m t môi tr ng làm vi c tho i mái không áp l c

Hãy t o nên tinh th n đ ng đ i: n gi n là nh ng l i h i th m s c kh e cá nhân, gia đình, b n bè hay t ch c nh ng bu i n u ng, du l ch t p th đ t ng tình

đ ng nghi p trong doanh nghi p

Hãy g n g i và quan tâm t i đ ng nghi p ho c nhân viên trong môi tr ng làm vi c t p th

Hãy đánh giá, công nh n và th ng cho nh ng đóng góp tích c c: i u đó giúp cho hi u qu công vi c cao h n và nhân viên có đ ng l c làm vi c tích c c h n

t o nên môi tr ng làm vi c thì c n r t nhi u các y u t khác nhau ó không ph i là trách nhi m c a riêng ai mà đó là s đóng góp c a t t c các cá nhân trong t ch c Dù b n là nhân viên hay là s p thì hãy cùng nhau chung tay t o nên

m t môi tr ng làm vi c tích c c và hi u qu

1.3.2.2) ào t o, c h i th ng ti n

ào t o đ cùng đ ng hành v i s phát tri n công ty đ c xem nh là chính sách vô cùng quan tr ng Công tác đào t o không ch không ch nh m t i m c tiêu cung c p cho doanh nghi p nh ng nhân viên có tài mà còn đ h tr nhân viên phát

tri n ngh nghi p Doanh nghi p nên khuy n khích và t o đi u ki n cho nhân viên tham gia các khóa đào t o n i b ho c ngo i khóa D a vào n i dung c a t ng khóa

h c và nhu c u c a nhân viên, nhân viên s đ c đào t o thông qua các ph ng pháp đào t o phù h p

C h i th ng ti n và phát tri n cao h n c ng là m t trong nh ng y u t quan

tr ng giúp các doanh nghi p gi chân nhân viên Cung c p các c h i phát tri n ngh nghi p , đào t o chuyên môn có th mang l i cho doanh nghi p m t đ i ng nhân viên tràn đ y nhi t huy t và ch t l ng

1.3.2.3) Thi t k công vi c

Chúng ta s th t b i n u xem nh ng n i s hãi là m t y u t “thúc đ y” trong

m t th i gian dài N u lãnh đ o quá c ng nh c thì lãnh đ o s làm cho nhân viên

ph n n và ngay l p t c làm cho nhân viên gi m n ng su t và ch t l ng công vi c

Nh ng y u t đ ng viên đ c s d ng c p nh t nh t chú tr ng vào thi t k công

vi c phù h p, nh ng công vi c có m c tiêu và trao đ i rõ ràng ngay t đ u, và quan

tr ng nh t là nhân viên đ c m i tham gia đóng góp vào vi c xây d ng t ch c

t t c các khía c nh Thi t k công vi c là cách m t lo t các công vi c ho c m t công vi c tr n v n đ c thi t l p Thi t k công vi c giúp b n quy t đ nh v nh ng

gì ph i đ c th c hi n, vi c đó đ c th c hi n nh th nào, bao nhiêu vi c đ c

th c hi n và các công vi c đ c th c hi n theo tr t t ra sao Vi c thi t k công vi c

t t s khuy n khích s đa d ng các ho t đ ng, s p x p h p lý các yêu c u v th l c, yêu

c u ho t đ ng v trí óc và khuy n khích c m giác đ t đ c thành qu và lòng t tr ng

1.3.2.4) ánh giá nhân viên

ánh giá n ng l c làm vi c c a nhân viên là ph n quan tr ng trong vi c qu n

lý n ng l c làm vi c c a đ i ng nhân viên bên c nh vi c xác đ nh m c tiêu, đào

t o, hu n luy n, theo dõi h ng d n và ph n h i, nh m giúp nhân viên đ t k t qu

t t nh t, t đó xác đ nh đ nh h ng phát tri n t ng lai cho doanh nghi p ánh giá

n ng l c làm vi c s có tác đ ng lên c cá nhânl n t ch c Nh ng nhân viên, đ c

bi t là nh ng ng i có xu h ng đánh giá n ng l c c a mình th p ho c không tin

t ng vi c đánh giá là công b ng, s c m th y lo l ng, s hãi khi làm vi c trong doanh nghi p Trái l i, nh ng nhân viên có n ng l c, có nhi u tham v ng và có chí

c u ti n thì s coi đây là c h i giúp h th c hi n c m c a mình và kh ng đ nh

v trí c a mình trong doanh nghi p Vì v y, đ th c hi n vi c đánh giá nhân viên có

hi u qu thì các nhà lãnh đ o c n có t m nhìn, ki n th c và kinh nghi m th c ti n,

nh t là k n ng giao ti p và s th u hi u nhân viên

đ n nhân viên Nó có ý ngh a h t s c quan tr ng không ch cho doanh nghi p mà cho ngay b n thân nhân viên đó N u duy trì và đ ng viên nhân viên m t cách phù

h p thì h s làm viêc h t mình vì s phát tri n chung c a doanh nghi p

S đ 1.1: C c u h th ng tr công trong các doanh nghi p

Ngu n:PGS.TS Tr n Kim Dung (2011)

1.4) Nh ng thành công đi n hình trong vi c gi chân nhân viên gi i

Trong m t ngành công nghi p luôn b nh h ng b i nh ng cu c đình công, liên doanh t h i và thua l tri n miên thì Southwest Airlines (SWA) có tr s đ t

C C U H

TH NG TR CÔNG

CH T

C H I TH NG TI NCÔNG VI C THÚ V

I U KI N LÀM VI C

t i Texas v n luôn t hào r ng công ty nhi u n m liên t c có lãi mà không ph i b t

kì hãng l n nào c ng có th th c hi n đ c T l thay th nhân viên c a SWA ch trên 4%, b ng m t n a con s c a đ i th c nh tranh Các nhân viên yêu thích công

vi c c a h , mu n g n bó lâu dài v i công ty, cùng v i tinh th n làm vi c cao đã khi n cho khách hàng r t hài lòng M i quan h m nh m c a SWA v i nhân viên

c a mình là ch tr ng c a Herb Kelleher – ng i đã xây d ng m t n i làm vi c

t p trung vào nhân viên d a trên s thân m t, tình b ng h u và tinh th n đ ng đ i Các công trình nghiên c u v môi tr ng làm vi c c a SWA cho th y công ty đã r t thành công trong vi c đáp ng đ c nh ng y u t đ gi chân nhân viên

V i t l thay th nhân viên ch trên 4%, SAS Institute c ng là m t công ty

đã thành công trong vi c gi chân nhân viên M c thay th nhân viên th p c a h

th t đáng kinh ng c vì SAS hoat đ ng trong l nh v c phát ph n m m, n i mà m c

đ thay th th ng vào kho ng 20 – 25% 8000 nhân viên c a SAS Institute có th ngh vi c đ chuy n sang công ty khác có m c l ng cao h n nh ng h đã không làm nh v y Bí quy t duy trì nhân viên c a SAS Institute là t o ra m t môi tr ng làm vi c – m t n i bình yên và vì con ng i trong m t th gi i áp l c T t c đ u

có phòng làm vi c riêng, ch ng trình làm vi c linh ho t giúp nhân viên có th cân

b ng gi a công vi c và cu c s ng áng chú ý nh t là tr s Cary, North Carolina

c a công ty đóng c a v n phòng lúc 6h chi u M i n m, công ty ti t ki m đ c kho ng 50 đ n 70 tri u USD v chi phí thay th nhân viên và công ty có th s n sàng b ra 6000 đ n 8000 USD cho m i nhân viên đ c i thi n n i làm vi c Trong

m t ngành công nghi p ph n m m cam go và đ y tính c nh tranh, vi c duy trì và phát tri n môi tr ng làm vi c v i nh ng đi u ki n hoàn h o nh SAS là m t đi u không h d dàng m t chút nào Nh ng trong th c t , SAS đã có nh ng b c nh y

v đ i đ có đ c s phát tri n b n v ng B n hãy nên hi u r ng b n s là ng i

th ng cu c n u b n liên k t đ c nh ng thành viên trong t ch c l i v i nhau và t o

ra m i quan h gi a khách hàng v i nhân viên luôn b n ch t

CH NG II: TH C TR NG CÔNG TÁC GI CHÂN NHÂN

ECOTEC

2.1) Gi i thi u khái quát v Công ty C ph n Công ngh m i ECOTEC

2.1.1) Gi i thi u chung v công ty

Tên công ty: CÔNG TY C PH N CÔNG NGH M I

Tên ti ng anh: NEW TECHNOLOGY CORPORATION

Tên giao d ch: ECOTEC

a ch công ty: S 7 Nam Qu c Cang, P Ph m Ng Lão, Qu n 1, TP H Chí Minh, Vi t Nam

T sau khi n c ta chuy n sang n n kinh t th tr ng, th c hi n chính sách

m c a, các thành ph n kinh t (t b n và t nhân) đ u đ c khuy n khích tham gia

m r ng s n xu t kinh doanh, b m t n n kinh t có nhi u chuy n bi n tích c c

N n kinh t có nhi u c i thi n, th tr ng tiêu th và l c l ng s n xu t c ng b t

đ u phát sinh nh ng nhu c u, trong đó nh ng nhu c u v xây d ng và x lý ô nhi m môi tr ng do s n xu t công nghi p ngày càng tr nên c p thi t và quan tr ng

M t khác, s phát tri n c a công nghi p và ti n trình đô th hóa nhanh chóng, các khu công nghi p, khu ch xu t và khu dân c m i đ c thành l p đã kéo theo các nhu c u v c s h t ng (c p – thoát n c, đi n, giao thông, thông tin liên

l c,…) Công ty C ph n Công ngh m i ECOTEC ra đ i trong b i c nh có nhi u

ti m n ng và c h i kh ng đ nh tên tu i, uy tín và kinh nghi m chuyên môn

giao thông, dân d ng và công ngh

trình, h s m i th u, xét th u, qu n lý d án

6 Thi công các công trình công nghi p và dân d ng, các công trình giao

thông th y l i

t vi n thông

đ ng s n, cho thuê nhà , cho thuê kho bãi,…

Các kho n gi m tr doanh thu (02)

Doanh thu thu n (10) 3,973,230,657 2,449,603,554 11,693,691,207 23,808,196,734 Giá v n bán hàng (11) 3,770,018,539 2,248,709,467 20,512,084,974 20,512,084,974

L i nhu n g p (20 = 10 – 11) 203,212,218 200,894,087 1,695,732,512 3,296,111,760 Doanh thu ho t đ ng tài chính (21) 7,143,372 22,287,090 21,412,154 15,848,908

-L i nhu n sau thu TNDN (60 =

50 – 51 - 52)

(18,875,658) (44,775,823) 89,391,761 163,093,834

2.1.3) M c tiêu và chi n l c phát tri n c a công ty

V i mong mu n đáp ng kh n ng, tri th c và kinh nghi m vào l i ích chung

c a n n kinh t và c i thi n môi tr ng, ECOTEC đã xây d ng:

- Phong cách qu n lý công nghi p hi n đ i;

- Tri th c và bí quy t công ngh tiên ti n;

- Kinh nghi m h tr kinh t - tài chính cho các d án;

Trong giai đo n s p t i, ECOTEC t p trung ch y u vào nh ng ho t đ ng sau:

- T v n thi t k k thu t, cung c p thi t b , chuy n giao công ngh và thi công xây d ng các công trình k thu t môi tr ng;

h t ng k thu t đô th ;

- Cung c p thi t b , v t t xây d ng

Trong m t t ng lai g n, ECOTEC s thành l p các v n phòng đ i di n các thành ph l n trong c n c nh m t o đi u ki n thu n l i trong giao d ch c ng nh

tìm hi u và đáp ng nhu c u c a các nhà đ u t và doanh nghi p m t cách k p th i

2.1.4) C c u t ch c c a công ty

2.1.4.1) S đ t ch c

S đ 2.1: C c u t ch c công ty ECOTEC

H i đ ng qu n tr : Là c quan qu n lý Công ty do i h i đ ng c đông b u

ra, có toàn quy n nhân danh Công ty đ đ a ra m i quy t đ nh quan tr ng liên quan

đ n l i ích, quy n l i c a Công ty H i đ ng qu n tr có quy n và ngh a v giám sát

PHÒNG

HC - NS

PHÒNG KINH DOANH TI P TH

T ng giám đ c đi u hành và nh ng ng i qu n lý khác trong Công ty Quy n và ngh a v c a H i đ ng Qu n tr do Pháp lu t và i u l Công ty, các Quy ch n i

b c a Công ty quy đ nh

T ng Giám đ c: Là ng i đi u hành, ch u trách nhi m tr c H i đ ng qu n

tr v vi c th c hi n các quy n và ngh a v đ c giao

Các Phó T ng Giám đ c giúp vi c cho T ng Giám đ c và ch u trách nhi m

tr c T ng Giám đ c v các n i dung công vi c đ c phân công, ch đ ng gi i quy t nh ng công vi c đã đ c T ng giám đ c y quy n theo quy đ nh c a Pháp

2.1.4.2) C c u t ch c phòng hành chính nhân s

M c đích:

- Tham m u cho T ng Giám đ c và h tr các b ph n trong Công ty th c

hi n công tác hành chính, đ m b o các ho t đ ng hành chính trong Công ty

di n ra thông su t và t o d ng đ c hình nh tích c c c a Công ty v i các

đ i tác, t ch c bên ngoài Công ty

- Phân rõ trách nhi m, công vi c c a t ng b ph n, tránh ch ng chéo

- Tham gia t ch c thi t l p, t o d ng phát tri n uy tín, th ng hi u c a Công ty

- T ch c ch m lo đ i s ng cho cán b nhân viên Công ty

- Qu n lý, giám sát và tuy n d ng nhân s : qu n lý h s , tr c ti p ch m công

và tham gia qu n lý nhân viên, tham gia đánh giá n ng l c nhân viên, ký h p

đ ng lao đ ng th vi c cho ng i lao đ ng

- Th c hi n các công vi c khác liên quan ho c theo yêu c u

2.2) Th c tr ng gi chân nhân viên gi i t i Công ty C ph n Công ngh m i ECOTEC

2.2.1) T ng quan ngu n nhân s t i công ty

xây d ng và x lý môi tr ng nên ngành này phù h p v i lao đ ng nam Công vi c

đ ng n ch chi m 13% trong t ng s lao đ ng nh ng vi c này c ng không gây khó

87%

G

NamN

kh n nhi u trong qu n lý ho t đ ng hi n t i c a công ty M t công ty v i nam

không đáng có Do v y, vi c cân b ng trong gi i tính s giúp c i thi n và hài hòa các m i quan h trong công ty

i u này ch ng t ngu n nhân s trong công ty ch y u là nh ng ng i tr , tràn

đ y nhi t huy t, luôn mu n đ c th thách và tin r ng có th đ t đ c b t k đi u

gì khi đã đ t quy t tâm vào, do đó t o nên m t b u không khí tr trung và tho i mái trong công ty

ng bao gi ngh r ng n m trong tay m t đ i ng nhân viên tr khi n b n

h n, c h i th ng ti n cao h n Do v y, mu n gi chân đ c đ i ng nhân viên này

lao đ ng ph thông và t t c đ u đã qua tr ng l p đào t o Nhân viên có trình đ