Luận văn thạc sĩ Vận dụng bảng cân bằng điểm (Balance Scorecard) trong đánh giá thành quả hoạt động tại Viện Sốt rét - Ký sinh trùng, côn trùng Quy Nhơn

Rober S.Kaplan và David Norton đã phát triển hệ thống bảng cân bằng điểm Balanced Scorecard - BSC với mục tiêu giúp các tổ chức chuyển tầm nhìn và chiến lược thành những mục tiêu và thướ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

-

LÊ TRẦN HẠNH PHƯƠNG

VẬN DỤNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM

(BALANCED SCORECARD) TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI VIỆN SỐT RÉT – KST CT QUY NHƠN

LỜI CÁM ƠN

Đầu tiên, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành và sâu sắc nhất đến tiến sĩ Phạm Ngọc Toàn, người đã tận tình hướng dẫn tôi trong suốt thời gian thực hiện luận văn Xin cảm ơn tất cả Quý Thầy Cô trường Đại học Kinh tế TP.HCM đã tận tình giảng dạy tôi trong thời gian qua

Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn đến tập thể cán bộ nhân viên thuộc Viện Sốt rét – Kí sinh trùng, côn trùng Quy Nhơn đã nhiệt tình giúp đỡ tôi trong quá trình thu thập tài liệu để hoàn thành luận văn này

Dù đã cố gắng tìm kiếm tài liệu, nghiên cứu và học hỏi, song luận văn không tránh khỏi những khiếm khuyết Kính mong nhận được sự góp ý từ Quý Thầy Cô, đồng nghiệp và các bạn quan tâm đến đề tài Mọi ý kiến xin gửi

về địa chỉ email: letranhanhphuong@gmail.com

Xin chân thành cảm ơn !

LỜI CAM ĐOAN

“Vận dụng Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard) trong đánh giá thành quả hoạt động tại Viện Sốt rét – Kí sinh trùng, côn trùng Quy Nhơn” là công trình nghiên cứu khoa học, độc lập của tôi Đây là đề tài của luận văn Thạc sĩ kinh tế, chuyên ngành Kế toán – Kiểm toán Luận văn này chưa được

ai công bố dưới bất kỳ hình thức nào

Tác giả

Lê Trần Hạnh Phương

NVLTT: Nguyên vật liệu trực tiếp

R&D: Nghiên cứu và phát triển

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1: Báo cáo thu hoạt động sự nghiệp và SXKD của Viện (2010 – 2012)

………40 Bảng 2.2: Phân tích sự tăng trưởng nguồn thu của Viện (2010 – 2012)…….40 Bảng 2.3: Các nguồn kinh phí của Viện từ năm 2010 – 2012………40 Bảng 2.4: Tỷ lệ ngân sách chi cho CBCNV và thu nhập bình quân của

CBCNV……… 41 Bảng 2.5: Mức thu nhập tăng thêm của Viện từ 2010 – 2012………43 Bảng 2.6: Chỉ số sốt rét thuộc khu vực miền Trung – Tây Nguyên (2005 –

2010)……….45 Bảng 2.7: Tình hình sốt rét khu vực miền Trung – Tây Nguyên và cả nước…

……… …… 47 Bảng 2.8: Số lượng đề tài nghiên cứu và tạp chí nghiên cứu khoa học của Viện

từ năm 2010 – 2012………53 Bảng 2.9: Phân loại CBCNV theo trình độ, giới tính và độ tuổi tính đến năm

2012………56

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1.1: Các phương diện của bảng cân bằng điểm……….11

Sơ đồ 1.2: Mối quan hệ giữa các thước đo của phương diện khách hàng… 14

Sơ đồ 1.3: Chuỗi giá trị của phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội

bộ………15

Sơ đồ 1.4: Mối quan hệ giữa các thước đo trong phương diện học hỏi và phát

triển……….17

Sơ đồ 1.5: Mối quan hệ nhân quả giữa các thước đo trong BSC……….18

Sơ đồ 1.6: Liên kết hệ thống BSC với định hướng chiến lược của tổ chức.…20

Sơ đồ 1.7: Chu trình hoạt động sản xuất và giao hàng………24

Sơ đồ 3.1: Mối liên hệ giữa các yếu tố trong bảng cân bằng điểm của Viện

…… ……… 85

DANH MỤC CÁC PHỤ LỤC

Phụ lục 1: Ứng dụng phương pháp BSC trong Hiệp hội Thép Việt Nam và

Hiệp hội Chè Việt Nam

Phụ lục 2: Cơ cấu tổ chức Viện Sốt rét – Ký sinh trùng, côn trùng Quy Nhơn Phụ lục 3: Bảng theo dõi tình hình sử dụng dự toán năm 2012

Phụ lục 4: Báo cáo tổng hợp kinh phí đã sử dụng đề nghị quyết toán năm 2012 Phụ lục 5: Báo cáo tổng hợp kinh phí hoạt động năm 2012

Phụ lục 6: Báo cáo thu chi hoạt động sự nghiệp và hoạt động sản xuất kinh

doanh năm 2012

Phụ lục 7: Định mức chi phục vụ công tác quản lý đề tài khoa học cấp cơ sở Phụ lục 8: Đánh giá kết quả nghiên cứu đề tài khoa học công nghệ

Phụ lục 9: Bảng tự phân loại ABC

Phụ lục 10: Bảng cân bằng điểm của Viện năm 2014 về phương diện tài chính Phụ lục 11: Bảng cân bằng điểm của Viện năm 2014 về phương diện thực hiện

chương trình dự án chỉ đạo Phụ lục 12: Bảng cân bằng điểm của Viện năm 2014 về phương diện quy trình

hoạt động nội bộ Phụ lục 13: Bảng khảo sát sự hài lòng của cán bộ nhân viên

Phụ lục 14: Bảng cân bằng điểm của Viện năm 2014 về phương diện học hỏi và

phát triển Phụ lục 15: Sơ đồ mối quan hệ giữa các thước đo trong bốn phương diện của

BSC đo lường thành quả hoạt động của Viện Sốt rét – KST CT Quy Nhơn năm 2014

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU……….1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM (BALANCE SCORECARD – BSC) 5

1.1 SỰ CẦN THIẾT PHẢI SỬ DỤNG BSC TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢHOẠTĐỘNG 5

1.1.1 Nguồn gốc và sự phát triển của BSC 5

1.1.2 Sự cần thiết sử dụng BSC trong đánh giá thành quả hoạt động 6

1.2.KHÁINIỆMBẢNGCÂNBẰNGĐIỂM 8

1.3.VAITRÒCỦABẢNGCÂNBẰNGĐIỂM 9

1.4.CÁCYẾUTỐĐÁNHGIÁBẢNGCÂNBẰNGĐIỂM(BSC) 12

1.4.1 Tầm nhìn, chiến lược 12

1.4.1.1 Tầm nhìn……… 12

1.4.1.2 Chiến lược 12

1.4.2 Phương diện tài chính 12

1.4.3 Phương diện khách hàng 13

1.4.4 Phương diện quy trình hoạt động nội bộ 14

1.4.5 Phương diện học hỏi và phát triển 16

1.5.CÁCGIAIĐOẠNXÂYDỰNGVÀTRIỂNKHAIBSC 17

1.5.1 Xây dựng chiến lược của BSC 17

1.5.2 Gắn kết cấu trúc và chiến lược của tổ chức vào BSC 19

1.5.3 Xác định rõ mục tiêu, thiết lập ngân sách phân bổ tài nguyên 19

1.5.4 Sơ đồ chiến lược và báo cáo BSC của tổ chức 19

1.5.5 Hình thành các chỉ tiêu trong báo cáo BSC của tổ chức 20

1.6.KINHNGHIỆMVẬNDỤNGBSCTRONGCÁCTỔCHỨCCÔNG 25

KẾTLUẬNCHƯƠNG1 28

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI VIỆN SỐT RÉT – KÍ SINH TRÙNG, 29

CÔN TRÙNG QUY NHƠN 29

2.1.1 Lược sử hình thành Viện Sốt rét – Kí sinh trùng, côn trùng Quy Nhơn

qua các thời kỳ 29

2.1.2 Hệ thống tổ chức của Viện Sốt rét – KST CT Quy Nhơn 30

2.1.3 Chức năng, nhiệm vụ của Viện Sốt rét – KST CT Quy Nhơn 30

2.2. ĐẶC ĐIỂM VIỆN SỐT RÉT – KÍ SINH TRÙNG CÔN TRÙNG QUY NHƠNẢNHHƯỞNGĐẾNVIỆCVẬNDỤNGBẢNGCÂNBẰNGĐIỂM 33 2.2.1 Đặc điểm về khía cạnh tài chính 33

2.2.2 Đặc điểm về khía cạnh thực hiện chương trình dự án chỉ đạo 34

2.2.3 Đặc điểm về khía cạnh quy trình hoạt động nội bộ 35

2.2.4 Đặc điểm về khía cạnh học hỏi và phát triển 36

2.3. THỰC TRẠNG VỀ KẾ TOÁN QUẢN TRỊ VÀ THỰC TRẠNG VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI VIỆN SỐT RÉT – KÍ SINH TRÙNGCÔNTRÙNGQUYNHƠN 336

2.3.1 Thực trạng về kế toán quản trị tại Viện Sốt rét – KST CT Quy Nhơn336 2.3.2 Thực trạng về đánh giá thành quả hoạt động tại Viện Sốt rét – KST CT Quy Nhơn 37

2.3.2.1 Về phương diện tài chính 37

2.3.2.2 Về phương diện thực hiện dự án, chương trình chỉ đạo 45

2.3.2.3 Về phương diện hoạt động nội bộ 49

2.3.2.4 Về phương diện đào tạo, học hỏi và phát triển 54

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2………59

CHƯƠNG 3: VẬN DỤNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI VIỆN SỐT RÉT – KÍ SINH TRÙNG, CÔN TRÙNG QUY NHƠN 60

3.1 QUAN ĐIỂM VÀ ĐIỀU KIỆN VỀ VIỆC VẬN DỤNG BẢNG CÂN BẰNGĐIỂM(BSC)TẠIVIỆNSỐTRÉT–KSTCTQUYNHƠN 60

3.1.1 Quan điểm về việc vận dụng BSC trong đánh giá thành quả hoạt động tại Viện Sốt rét – KST CT Quy Nhơn 60

động tại Viện Sốt rét – KST CT Quy Nhơn 61

3.2.QUYTRÌNHTRIỂNKHAIVẬNDỤNGBSCĐOLƯỜNGTHÀNHQUẢ HOẠTĐỘNGTẠIVIỆNSỐTRÉT–KSTCTQUYNHƠN 62

3.2.1 Quy trình triển khai bảng cân bằng điểm tại Viện 62

3.2.2 Quy trình triển khai BSC tại Viện trên các phương diện 66

3.2.2.1 Quy trình triển khai BSC tại Viện về phương diện tài chính 66

3.2.2.2 Quy trình triển khai BSC tại Viện về phương diện thực hiện dự án, chương trình chỉ đạo 71

3.2.2.3 Quy trình triển khai BSC tại Viện về phương diện quy trình hoạt động nội bộ 73

3.2.2.4 Quy trình triển khai BSC tại Viện về phương diện học hỏi phát triển 79

3.3.CÁC KIẾN NGHỊKHÁC NHẰMHỖTRỢ VIỆC VẬNDỤNG BSCTẠI VIỆNSỐTRÉT–KSTCTQUYNHƠN 86

3.3.1 Kiến nghị đối với các cấp quản lý Nhà nước 86

3.3.2 Kiến nghị với Viện Sốt rét – KST CT Quy Nhơn trong quá trình vận dụng BSC vào đánh giá thành quả hoạt động 88

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3………91

KẾT LUẬN 92

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Sự cần thiết khách quan của đề tài

Nhìn lại sự nghiệp đổi mới d o Đả ng và N h à nư ớc ta xâ y d ựng từ giữa thập ni ên 80 của thế kỷ XX đến nay đã giúp Việt Nam đạt được những thành tựu quan trọng và có những bước tiến vượt bậc ở tất cả các lĩnh vực kinh tế, chính trị,

xã hội, văn hóa, y tế, giáo dục… cùng với việc gia nhập Tổ chức thương mại thế giới (WTO) vào năm 2007 Đại hội đồng Liên hiệp quốc khóa 65 đã kêu gọi các nước thành viên coi y tế là vấn đề chính sách quan trọng trong phát triển quốc gia, đòi hỏi chính phủ phải đầu tư lớn hơn nữa và đưa y tế vào khuôn khổ chính sách đối ngoại Thách thức lớn đặt ra cho nền y tế Việt Nam nói chung và các cơ sở y tế tại các vùng nói riêng là việc lựa chọn chiến lược để tồn tại và phát triển, đồng thời học hỏi những thành tựu tiên tiến của thế giới Nhưng làm thế nào để biến chiến lược thành hành động lại là vấn đề khó hơn và khó nhất là việc đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức để khẳng định con đường mà tổ chức đang đi không bị chệch hướng Những thước đo truyền thống sử dụng trong đánh giá thành quả hoạt động của một tổ chức - chủ yếu là các thông tin tài chính trong quá khứ - đã trở nên lạc hậu, không còn phù hợp với thời kỳ cạnh tranh thông tin khi mà hoạt động tạo ra giá trị của tổ chức ngày càng chuyển từ sự phụ thuộc vào tài sản hữu hình, tài sản vật chất sang tài sản vô hình, tài sản phi vật chất

Rober S.Kaplan và David Norton đã phát triển hệ thống bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard - BSC) với mục tiêu giúp các tổ chức chuyển tầm nhìn

và chiến lược thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập hệ thống bốn phương diện tài chính, khách hàng, qui trình hoạt động nội bộ và học hỏi và phát triển để đo lường thành quả hoạt động của tổ chức

Viện Sốt rét – Kí sinh trùng, côn trùng Quy Nhơn là đơn vị hành chính sự nghiệp hoạt động trong lĩnh vực nghiên cứu khoa học và chỉ đạo chuyên khoa

về sốt rét, các bệnh ký sinh trùng, côn trùng truyền bệnh và các biện pháp phòng chống cùng với chức năng cấp cứu ban đầu, khám và điều trị các bệnh về sốt rét, kí sinh trùng và côn trùng; xét nghiệm… Viện hiện đang phải đối mặt với nhiều khó khăn bởi lối mòn chỉ tiêu, biên chế, đánh giá chung

tranh ngày càng khốc liệt với sự ra đời và gia tăng qui mô hoạt động của các bệnh viện đã tác động sâu sắc đến việc xây dựng chiến lược và đo lường thành quả hoạt động trong Viện Làm thế nào để khẳng định vai trò và vị trí của Viện Sốt rét – KST CT Quy Nhơn trong hệ thống y tế của Việt Nam, củng cố và nâng cao năng lực của Viện để hội nhập với khu vực và thế giới là một câu hỏi lớn đòi hỏi phải xây dựng chiến lược tốt, kế hoạch triển khai chiến lược khoa học và một hệ thống đo lường thành quả phù hợp.

Qua quá trình nghiên cứu học tập, tác giả thấy rằng Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard) là giải pháp tốt để giải qu yết thách thức trên giúp Viện Sốt rét – KST CT Quy Nhơn chuyển được tầm nhìn và chiến lược thành các mục tiêu và thước đo cụ thể, từ đó cho phép việc đánh giá thành quả hoạt động được thực hiện tốt Đo lường thành quả hoạt động xác đáng, công bằng sẽ khuyến khích không chỉ các k h o a p h ò n g phát huy năng lực, tăng cường sự hợp tác, mà cả t ừ n g cá nhân cũng tích cực, ra sức đóng góp để hoàn thành mục tiêu chung của Viện Do vậy, tác giả quyết định chọn đề tài “Vận dụng Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard) trong đánh giá thành quả hoạt động tại Viện Sốt rét – Kí sinh trùng, côn trùng Quy Nhơn” để làm luận văn thạc sĩ kinh tế

BSC là khái niệm không còn xa lạ trên thế giới nhưng khá mới mẻ với doanh nghiệp Việt Nam Theo khảo sát Vietnam Report tháng 1/2009, trong số

500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam, hiện có 7% doanh nghiệp đang áp dụng và 36% doanh nghiệp đang có kế hoạch áp dụng BSC trong quá trình xây dựng chiến lược của mình Con số ấn tượng này cho thấy các DN lớn của Việt Nam bước đầu đã có sự chủ động trong việc chuẩn hóa và hiện đại hóa về cơ bản quá trình quản trị chiến lược và quản trị doanh nghiệp Luận văn thạc sĩ của học viên

Trần Văn Tùng, Trường đại học Công nghiệp TP.HCM (2008) “Vận dụng

phương pháp thẻ điểm cân bằng nhằm nâng cao hiệu quả thực hiện chiến lược tại các doanh nghiệp ở Việt Nam.” cơ bản bước đầu giới thiệu và đưa ra phương

pháp thực hiện BSC tại doanh nghiệp Việt Nam Tuy nhiên bài viết chỉ dừng lại

ở những phương pháp vận dụng mang tính cơ bản dựa trên lý thuyết về BSC mà chưa đưa ra được minh chứng cụ thể về việc thiết lập BSC cũng như những

thống liên quan đến BSC hiện nay rất hạn chế, chủ yếu là các tài liệu dịch từ một

số cuốn sách đã xuất bản khá lâu hay từ các bài nghiên cứu, bài viết từ chuyên gia nước ngoài Vì vậy cơ sở lý thuyết không mang tính thống nhất, thiếu sự cập nhật thông tin kịp thời và chưa đưa các yếu tố riêng của Việt Nam vào lý thuyết BSC Qua quá trình nghiên cứu tài liệu và tìm hiểu về tình hình vận dụng BSC tại nước ta trong thực tế thì việc vận dụng BSC chủ yếu trong một số ít doanh nghiệp sản xuất kinh doanh với quy mô lớn như FPT, Searefico, Phú Thái, Vĩnh Tường, BIDV… nhưng kinh nghiệm ứng dụng BSC vào các tổ chức công chưa nhiều Bài luận văn thạc sĩ Trường đại học Kinh tế TP.HCM của học viên Lý

Nguyễn Thu Ngọc, (2009) về việc “Vận dụng bảng cân bằng điểm trong đánh

giá thành quả hoạt động tại Trường cao đẳng sư phạm trung ương thành phố Hồ Chí Minh” là một trong những bài viết ít ỏi liên quan đến việc vận dụng BSC

trong tổ chức công tại Việt Nam Cùng với nhu cầu tất yếu đẩy mạnh sự hữu hiệu

và hiệu quả của các tổ chức hiệp hội, năm 2010 Phòng Thương mại châu Âu (EuroCham) và Dự án hỗ trợ thương mại đa biên EU – Vietnam (Mutrap) đã

bước đầu giới thiệu BSC trong buổi hội thảo “Đánh giá chuẩn đoán năng lực

hiệp hội theo tiêu chí hiện đại – Nâng cao công tác quản trị chiến lược và quản

lý hiệp hội.” Nhìn chung, việc vận dụng BSC tại các tổ chức công ở nước ta còn

gặp nhiều khó khăn về kinh phí đầu tư, chuyên gia triển khai, lãnh đạo đơn vị cần hiểu rõ lợi ích và thách thức trong việc vận dụng BSC, hiểu rõ và có thể hiệu chỉnh BSC vào bối cảnh cũng như đặc trưng của đơn vị mình

Giai đoạn đầu áp dụng công cụ BSC tại Viện chắc chắn sẽ gặp nhiều khó khăn vì kinh nghiệm ứng dụng BSC vào các tổ chức công tại Việt Nam chưa nhiều, các tài liệu nghiên cứu còn hạn chế Luận văn hy vọng những đề xuất trên đây sẽ đóng góp vào sự thành công trong quá trình vận dụng, phát triển hệ thống

đo lường BSC để đánh giá thành quả hoạt động, quản lý chiến lược và trao đổi thông tin tại Viện Xa hơn nữa, tác giả mong muốn đóng góp kinh nghiệm vận dụng BSC vào các tổ chức công tại Việt Nam đặc biệt là tổ chức y tế để nâng cao năng lực và hiệu quả hoạt động của các đơn vị này, nhằm phục vụ tốt hơn cho nhu cầu chăm sóc sức khỏe và phục vụ nhân dân

Luận văn được thực hiện nhằm:

- Giới thiệu Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard) như một hệ thống đo lường thành quả hoạt động của một tổ chức để định hướng cho việc ứng dụng lý thuyết này vào thực tiễn

- Phân tích thực trạng đánh giá thành quả hoạt động của Viện Sốt rét – KST

CT Quy Nhơn, từ đó thấy được những khó khăn mà Viện đang gặp phải

- Vận dụng Bảng cân bằng điểm t ạ i V i ệ n Sốt rét – KST CT Quy Nhơn v à đưa ra một số kiến nghị nhằm giải quyết những khó khăn nêu trên của Viện

3 Phương pháp nghiên cứu

Tác giả nghiên cứu các vấn đề trong mối liên hệ phổ biến, trong sự vận động, phát triển và kết hợp đồng bộ với các phương pháp quan sát, chọn mẫu, phỏng vấn, thống kê, so sánh, tổng hợp và phân tích, đánh giá

4 Phạm vi nghiên cứu

Trong phạm vi nghiên cứu đề tài, tác giả vận dụng Balanced Scorecard là một

hệ thống đo lường việc đánh giá thành quả hoạt động tại Việ n S ố t ré t – K í si n h trùng, côn trùng Quy Nhơn hiện nay, không đi sâu vào phân tầng Balanced Scorecard ở các khoa phòng

5 Kết cấu luận văn

Luận văn ngoài phần mở đầu và kết luận, nội dung luận văn được thiết kế gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard)

Chương 2: Thực trạng đánh giá thành quả hoạt động của Viện Sốt rét – KST CT Quy Nhơn

Chương 3: Vận dụng Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard) để đánh giá thành quả hoạt động của Viện Sốt rét – KST CT Quy Nhơn

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM

(BALANCE SCORECARD – BSC)

1.1 SỰ CẦN THIẾT PHẢI SỬ DỤNG BSC TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG

1.1.1 Nguồn gốc và sự phát triển của BSC

BSC là hệ thống quản lý do Robert Kaplan – giáo sư chuyên ngành kế toán trường đại học Harvard và David Norton – chuyên gia tư vấn vùng Boston khởi xướng vào những năm đầu thập niên 1990 BSC đề cập đầu tiên trong nhan đề

“The Balanced Scorecard - Measures That Drive Performance” (Bảng cân bằng điểm – Biện pháp điều khiển sự thực hiện) trong Harvard Business Review năm

1992 và sau đó là cuốn sách “The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action” (Bảng cân bằng điểm: Chuyển chiến lược thành hành động) xuất bản năm

1996 Hai giáo sư phát hiện vấn đề khá nghiêm trọng là nhiều công ty có khuynh hướng quản lý chỉ dựa đơn thuần vào chỉ số tài chính Nhưng trong thế giới kinh doanh hiện nay đòi hỏi phải quản lý dựa trên chỉ số đo tốt hơn và hoàn thiện hơn

Hệ thống quản lý này áp dụng nhiều tổ chức và ngành nghề và đạt được thành công to lớn như IBM, General Electric…Một số phần mềm quản trị áp dụng BSC

đã ra đời nhằm thiết lập hệ thống kiểm soát và đánh giá hoạt động kinh doanh Hoạt động kinh doanh chuyển dịch từ chỗ dựa trên sản xuất công nghiệp sang môi trường dựa trên thông tin Sự thay đổi này kéo theo sự thay đổi trọng tâm từ tài sản hữu hình sang tài sản vô hình khi hoạt động doanh nghiệp được quản lý và triển khai mà không có biên giới giữa các bộ phận trong đơn vị Phương pháp đánh giá truyền thống không đủ mạnh để đánh giá trách nhiệm và hiệu quả hoạt động của từng phòng ban, từng bộ phận BSC ra đời nhằm mục tiêu thiết kế cái nhìn tổng quan và cân bằng về tất cả nguồn lực và nhân tố để từ đó đưa ra công thức đánh giá phù hợp với mục tiêu và chiến lược tổ chức để có hệ thống quản lý, giám sát hiệu quả hơn Các đánh giá này gồm đánh giá tài chính truyền thống của sự quản lý trong quá khứ, nhưng cũng cung cấp chiến lược đánh giá cho hoạt động trong tương lai BSC đưa ra phương pháp đánh giá để chuyển chiến lược doanh nghiệp thành các chỉ tiêu đánh giá

thống mục tiêu của GE, nghiên cứu của Herb Simon và Peter Drucker và phong trào quản lý của Nhật Bản Vào thập kỷ 50, General Electronics đưa ra hệ thống quản lý dựa trên cả mục tiêu tài chính và phi tài chính (Bảng 1.1) Mặc dù không được thực thi triệt để nhưng hai giáo sư Kaplan và Norton đã coi hệ thống này như là nền tảng của công cụ BSC sau này:

Bảng 1.1: Hệ thống mục tiêu của GE Các mục tiêu của GE Loại mục tiêu theo BSC

1 Tỷ suất lợi nhuận

7 Thái độ của nhân viên

8 Sự cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn và dài hạn

Tài chính Khách hàng Quy trình Quy trình Quy trình Học hỏi và phát triển Học hỏi và phát triển Học hỏi và phát triển

Nguồn: Robert S.Kaplan, David P Norton, The Balanced Scorecard, trang 34

Trước năm 1992, các công ty sử dụng hệ thống quản trị dựa trên chỉ tiêu tài chính, ngân sách trong kiểm soát để đo lường hiệu quả hoạt động Kết quả nghiên cứu hạn chế trong hệ thống quản lý kiểm soát của Mỹ (đơn thuần tập trung vào chỉ số tài chính ngắn hạn) và sự thành công của công ty Nhật Bản do đầu tư nâng cao kiến thức kỹ năng (tài sản vô hình) để nâng cao chất lượng sản phẩm, hài lòng khách hàng và kết quả tài chính, Kaplan và Norton xây dựng nên BSC ngày nay Ngay sau đó, BSC nhanh chóng được hàng ngàn doanh nghiệp, cơ quan chính phủ, tổ chức phi lợi nhuận áp dụng Đến năm 2011, kết quả khảo sát toàn cầu về công cụ quản lý do hãng tư vấn Bain công bố, BSC nằm trong top 10 các công cụ quản lý được sử dụng rộng rãi nhất trên thế giới (vị trí thứ 6) [7]

1.1.2 Sự cần thiết sử dụng BSC trong đánh giá thành quả hoạt động

Câu hỏi đặt ra “Bảng cân bằng điểm có điểm gì đặc biệt mà lại được ứng dụng nhanh chóng và rộng rãi như vậy?”

tranh khốc liệt toàn cầu đã tác động đến các tổ chức trên toàn thế giới Để thấy được sự cần thiết của phương pháp bảng cân bằng điểm trong đánh giá thành quả hoạt động, luận văn phân tích hai yếu tố chính dẫn đến sự hình thành nên BSC:

- Hạn chế của phương pháp đánh giá thành quả tài chính

- Sự gia tăng của các tài sản vô hình

1.1.2.1 Hạn chế của phương pháp đánh giá thành quả tài chính

Trước thập kỷ 90, hệ thống quản trị công ty chủ yếu dựa trên chỉ số tài chính và ngân sách đo lường mức độ thành công khiến công ty có xu hướng tập trung vào ngắn hạn và chỉ số tài chính chỉ là kết quả cuối cùng phản ánh sự việc

đã xảy ra Dù mục tiêu tài chính là đích đến cuối cùng của đại bộ phận tổ chức nhưng việc phụ thuộc gần như duy nhất vào thước đo tài chính bộc lộ nhiều hạn chế khi đánh giá thành quả hoạt động tổ chức trong thời đại công nghệ thông tin Nhà quản trị khó khăn trong kết nối mục tiêu bộ phận, cá nhân với mục tiêu công

ty và chiến lược kinh doanh, khó cân bằng được ưu tiên ngắn hạn và dài hạn, xác định ưu tiên đầu tư nguồn lực cho các chức năng của công ty

Thứ nhất, việc hạch toán kế toán có thể bị bóp méo để phục vụ cho mục đích tài chính trong ngắn hạn và những thông tin công bố ra bên ngoài không còn khách quan và trung thực với tình hình hoạt động trong nội bộ doanh nghiệp Thứ hai, thước đo tài chính truyền thống không cung cấp đầy đủ các thông tin để đánh giá thành quả hoạt động Báo cáo tài chính hiện nay chỉ cung cấp các thông tin tài chính còn thông tin phi tài chính vẫn chưa được công bố đầy đủ như những tài sản vô hình thuộc về trí tuệ của tổ chức và năng lực của tổ chức Các thước đo tài chính chỉ cung cấp kết quả đã đạt được trong quá khứ mà thiếu đi tính dự báo và tính ứng dụng để đánh giá thành quả hoạt động của từng phòng ban, từng nhân viên thấp hơn Do vậy, các chỉ số này không tiên liệu được các yếu tố định hướng cho sự thành công trong tương lai của tổ chức

Thứ ba, các thước đo tài chính hy sinh lợi ích trong dài hạn để đạt được các mục tiêu ngắn hạn Các hoạt động tạo ra giá trị dài hạn trong tổ chức có thể bị ảnh hưởng bởi các mục tiêu tài chính ngắn hạn như tối thiểu hóa chi phí bằng cắt giảm nhân công làm thu hẹp quy mô sản xuất

đại công nghiệp và đáp ứng được yêu cầu cao hơn về hệ thống đánh giá thành quả hoạt động, bảng cân bằng điểm đã hình thành và có tầm ảnh hưởng sâu rộng, được áp dụng thành công ở nhiều loại hình doanh nghiệp ở tất cả các lĩnh vực từ công ty cổ phần, tập đoàn, công ty tư nhân, các tổ chức phi chính phủ, cả những

cơ quan nhà nước và các đơn vị hành chính sự nghiệp

1.1.2.2 Sự gia tăng của các tài sản vô hình

Ngày nay, doanh nghiệp không thể chỉ dựa vào việc phát triển nhanh chóng

kỹ thuật mới để tăng tài sản hữu hình hay dựa vào việc quản lý tốt tài sản hữu hình và nguồn vốn để tạo ra lợi thế cạnh tranh mà cần phải tập trung khai thác vào các tài sản vô hình Hệ thống báo cáo tài chính chưa phản ánh được giá trị tài sản vô hình thuộc về trí tuệ doanh nghiệp trong khi những tài sản này lại ảnh hưởng đến sự thành công của doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh

Từ một dự án nghiên cứu về các chỉ tiêu đo lường hiệu quả hoạt động của rất nhiều công ty có tài sản vô hình đóng một vai trò hết sức quan trọng trong việc tạo giá trị doanh nghiệp, giáo sư Kaplan và Norton tin rằng nếu các công ty muốn cải thiện hiệu quả quản lý các tài sản vô hình của mình (như thương hiệu, sự trung thành của khách hàng, nguồn nhân lực, văn hóa, năng lực tổ chức…) thì họ phải tích hợp việc đo lường các tài sản vô hình vào hệ thống quản trị của doanh nghiệp Ngày nay tổ chức đã nhận thức được sức mạnh tài sản vô hình và tích cực đầu tư tài sản này Sự gia tăng giá trị tài sản vô hình hình thành nhu cầu hệ thống đánh giá thành quả hoạt động phải ghi nhận được giá trị,quản lý, kiểm soát tài sản

vô hình để mang lại lợi ích ngày càng cao cho quá trình phát triển của tổ chức

1.2 KHÁI NIỆM BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM

Bảng cân bằng điểm là hệ thống đo lường thành quả hoạt động nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược chung của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể, những phép đo và chỉ tiêu rõ ràng thông qua việc thiết lập hệ thống trong một

tổ chức dựa trên bốn phương diện: phương diện tài chính, phương diện khách hàng, phương diện quy trình hoạt động nội bộ và phương diện học hỏi và phát triển.[3] (Sơ đồ 1.1)

 Cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn

 Cân bằng giữa kết quả mong muốn đạt được trong tương lai với những kết quả trong thực tế (quá khứ)

 Cân bằng giữa đánh giá bên ngoài liên quan đến cổ đông, khách hàng với đánh giá nội bộ liên quan đến quy trình xử lý, đổi mới, học hỏi, phát triển

 Cân bằng giữa những đánh giá khách quan với những đánh giá chủ quan

1.3 VAI TRÒ CỦA BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM

BSC giúp truyền đạt tầm nhìn và chiến lược hữu hiệu trong toàn DN

Rào cản đầu tiên với việc triển khai chiến lược khi DN không thể diễn giải tầm nhìn và chiến lược dễ hiểu và dẫn dắt hành động Hệ quả là nỗ lực bị phân tán

và không tối ưu được các nguồn lực Khi không có cách hiểu thống nhất rõ ràng, các bộ phận sẽ theo đuổi các mục tiêu và chương trình khác nhau theo cách hiểu của họ Vì vậy, nỗ lực của họ không gắn kết và đóng góp vào chiến lược tổng thể Thực tế BSC đóng vai trò là công cụ truyền thông tầm nhìn và chiến lược hữu hiệu DN ứng dụng BSC có thể diễn giải tầm nhìn và chiến lược kinh doanh dưới dạng hệ thống đo lường đạt hiệu quả hơn vì họ có thể truyền thông mục tiêu

dễ dàng hơn BSC mô tả được tầm nhìn trong tương lai của DN và truyền đạt đến toàn bộ tổ chức nhằm tạo ra một cách hiểu thống nhất trong toàn bộ tổ chức

BSC giúp cải thiện việc liên kết mục tiêu của các bộ phận, nhóm và cá nhân với chiến lược

Rào cản lớn với việc triển khai là chiến lược kinh doanh của DN không cụ thể hóa được thành mục tiêu cho các bộ phận, tổ đội và cá nhân Thay vào đó bộ phận vẫn tập trung vào việc đáp ứng ngân sách tài chính được thiết lập theo quy trình kiểm soát truyền thống Còn tổ đội và cá nhân trong phòng ban này tập trung vào việc thực hiện các mục tiêu ngắn hạn và tác nghiệp của phòng, không tập trung vào xây dựng năng lực để thực hiện các mục tiêu chiến lược dài hạn

BSC giúp đơn vị liên kết chặt chẽ hơn mục tiêu của phòng ban, tổ đội và cá nhân với chiến lược kinh doanh BSC tạo ra mô hình khái quát về chiến lược và giúp nhân viên thấy được cách thức mà họ đóng góp vào thành công của chiến

nhân Nếu không có sự liên kết này, cá nhân và bộ phận tối ưu hóa kết quả hay thành tích của họ nhưng không đóng góp vào việc thực hiện mục tiêu chiến lược

BSC giúp tăng cường liên kết giữa chiến lược với chương trình hành động và phân bổ nguồn lực

Việc triển khai chiến lược sẽ không hiệu quả vì DN tách rời quá trình hoạch định chiến lược và quá trình lập kế hoạch ngân sách hàng năm trong ngắn hạn, việc phân bổ ngân sách thường không liên quan đến ưu tiên chiến lược Chương trình kế hoạch trọng điểm cuối cùng được thực hiện với rất ít ưu tiên và ảnh hưởng mang tính chiến lược Việc đánh giá định kỳ hàng tháng tập trung vào chênh lệch giữa ngân sách thực hiện so với kế hoạch thay vì tập trung vào những tiến triển trong việc thực hiện mục tiêu chiến lược

Việc triển khai BSC đòi hỏi phải tích hợp toàn bộ quá trình hoạch định chiến lược, phân bổ nguồn lực và lập kế hoạch ngân sách Quá trình triển khai BSC gắn với việc thiết lập các mục tiêu cụ thể, dài hạn, mang tính định lượng và quản lý cũng như nhân viên tin tưởng là khả thi

BSC giúp thúc đẩy việc phản hồi thông tin chiến lược

Hệ thống thông tin phản hồi của DN chủ yếu tập trung vào phản hồi mang tính ngắn hạn, tác nghiệp và phần lớn thông tin phản hồi chủ yếu tập trung vào thông tin tài chính Ban điều hành không dành thời gian cho việc theo dõi, thảo luận đánh giá tình hình thực hiện chiến lược công ty Kết quả là doanh nghiệp không có thông tin về chiến lược của họ nên lãnh đạo không thể kiểm nghiệm hay biết được chiến lược đang tiến triển như thế nào

Sơ đồ 1.1: CÁC PHƯƠNG DIỆN CỦA BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM [2]

PHƯƠNG DIỆN TÀI CHÍNH

Để thành công về tài chính đem lại cho cổ đông ta làm như thế nào?

Mục tiêu

Chỉ tiêu

Kết quả phải đạt

Kế hoạch hành động

Chỉ tiêu

Kết quả phải đạt

Kế hoạch hành động

PHƯƠNG DIỆN HOẠT ĐỘNG KINH DOANH NỘI BỘ

Mục tiêu

Chỉ tiêu

Kết quả phải đạt

Kế hoạch hành động

Để thỏa mãn cổ đông và khách hàng, chúng ta phải thực hiện vượt trội quá trình nào?

TẦM NHÌN

VÀ CHIẾN LƯỢC

PHƯƠNG DIỆN HỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂN

Chúng ta phải có khả năng thay đổi và cải tiến như thế nào để đạt được tầm nhìn?

Mục tiêu

Chỉ tiêu

Kết quả phải đạt

Kế hoạch hành động

1.4 CÁC YẾU TỐ ĐÁNH GIÁ BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM (BSC)

1.4.1 Tầm nhìn, chiến lược

1.4.1.1 Tầm nhìn

Tầm nhìn là bản chỉ dẫn lộ trình DN dự định phát triển và tăng cường hoạt động kinh doanh của mình, vẽ ra thành quả muốn đạt được và cung cấp sự chỉ dẫn hợp lý để đạt mục tiêu Mục đích tầm nhìn tập trung sáng tỏ phương hướng tương lai của doanh nghiệp (thay đổi về sản phẩm, khách hàng, thị trường, công nghệ…) nên cần ngắn gọn, súc tích, dễ hiểu, nhất quán với sứ mạng và giá trị, khả thi và truyền được cảm hứng

1.4.1.2 Chiến lược

Chiến lược là cách doanh nghiệp sử dụng nguồn lực nội tại nắm bắt cơ hội thị trường để đạt mục tiêu Lựa chọn chiến lược ảnh hưởng quan trọng đến quá trình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Có hai nhóm chiến lược cơ bản:

 Chiến lược dẫn đầu về chi phí: là chiến lược mà doanh nghiệp đạt được khi chi phí thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh thông qua việc gia tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh, thực hiện các biện pháp hữu hiệu để quản lý chi phí

 Chiến lược sản phẩm khác biệt: là chiến lược mà DN cung cấp sản phẩm cho khách hàng với tính năng nổi trội hay có những điểm khác biệt so với sản phẩm DN khác trong ngành Doanh nghiệp tạo sự trung thành của khách hàng đối với sản phẩm của mình, khách hàng sẵn sàng trả mức giá cao hơn để có được sản phẩm

1.4.2 Phương diện tài chính

1.4.2.1 Đặc điểm của phương diện tài chính

Phương diện tài chính được chú trọng nhất vì nó là tiền đề cho mọi hoạt động

tổ chức, nền tảng đánh giá khía cạnh còn lại trong việc tổng hợp tình hình hoạt động

và mục tiêu chung của tổ chức Thước đo tài chính đưa ra cái nhìn cơ bản và nhanh nhất về kết quả hoạt động và kết nối trực tiếp với mục tiêu dài hạn tổ chức Ý nghĩa kết quả tài chính với mỗi loại hình tổ chức khác nhau Với tổ chức kinh doanh, phần lợi nhuận tập trung về nhà đầu tư Tổ chức phi lợi nhuận lại quan tâm đến nhiệm vụ phục vụ lợi ích cộng đồng và chăm lo đời sống nhân dân Tài chính vững mạnh giúp

tổ chức có điều kiện tăng cường cơ sở vật chất, phục vụ nhu cầu xã hội, tạo môi trường làm việc tốt hơn cho người lao động

1.4.2.2 Mục tiêu của phương diện tài chính

Mục tiêu tài chính trong BSC phải xuất phát từ chiến lược của tổ chức trong ngắn hạn và dài hạn (tăng lợi nhuận, ngân sách hoạt động thặng dư, tăng nguồn thu, tiết kiệm các khoản chi hay nâng cao hiệu quả sử dụng ngân sách…)

Mục tiêu tài chính linh hoạt trong từng giai đoạn phù hợp với chiến lược cạnh tranh của tổ chức Tổ chức sẵn sàng hy sinh mục tiêu phương diện tài chính để đạt mục tiêu trong phương diện khác trong ngắn hạn, tuy nhiên, đích đến trong chiến lược dài hạn của tổ chức vẫn là mục tiêu tài chính Do vậy, mục tiêu tài chính phải được xem xét trong từng giai đoạn ngắn hạn dưới sự thay đổi nhanh chóng của thị trường, chính sách nhà nước, công nghệ để nhà quản lý đưa ra những điều chỉnh, thay đổi phù hợp với sự phát triển chung của nền kinh tế

1.4.2.3 Thước đo đánh giá trong phương diện tài chính

Thước đo trong phương diện tài chính đánh giá được tổ chức có đạt được mục tiêu tài chính hay không? Để hình thành thước đo tài chính dựa trên chiến lược kinh doanh, mục tiêu tài chính liên quan đến thay đổi lợi nhuận hoạt động do tăng trưởng, do giá hay do năng suất và chỉ số phân tích tài chính khác như sự hoàn vốn, chuỗi giá trị kinh tế mang lại…

1.4.3 Phương diện khách hàng

1.4.3.1 Đặc điểm của phương diện khách hàng

Phương diện khách hàng đánh giá xem DN có xác định được bộ phận khách hàng và phân khúc thị trường cạnh tranh không? Với tổ chức phi lợi nhuận thì đây

là đích đến cuối cùng vì nhiệm vụ tổ chức là tập trung vào khách hàng và thỏa mãn nhu cầu khách hàng Với tổ chức hoạt động vì mục tiêu lợi nhuận thì khách hàng là yếu tố cơ bản để đạt được mục tiêu tài chính Đó là điều không thể thiếu với sự thành công DN nhưng không được đề cập đến trong thước đo truyền thống

Khách hàng không chỉ dừng lại ở việc sử dụng sản phẩm chất lượng cao, kiểu dáng đẹp, mới lạ mà họ còn đặt ra nhu cầu được phục vụ, quan tâm khi sử dụng sản

phẩm Do vậy, nhà quản lý phải xác định được nhóm khách hàng, phân khúc thị trường mà từng bộ phận trong tổ chức phải cạnh tranh và đo lường được kết quả từng bộ phận đã hoạt động như thế nào trong từng phân khúc thị trường

1.4.3.2 Mục tiêu của phương diện khách hàng

Mục tiêu phương diện khách hàng gắn kết chặt chẽ với mục tiêu phương diện tài chính và cụ thể hóa được tầm nhìn, chiến lược tổ chức trong mối quan hệ nhân quả với phương diện khác Mục tiêu quan tâm: tăng sự thỏa mãn của khách hàng, gia tăng thị phần, lợi nhuận từ khách hàng, sự giữ lại khách hàng cũ…

1.4.3.3 Thước đo trong phương diện khách hàng

Các thước đo thường được sử dụng: thị phần, thị phần khách hàng mục tiêu, phân nhóm khách hàng quen thuộc, số lượng khách hàng tính trên từng nhân viên, doanh thu hằng năm tính trên mỗi khách hàng…

Sơ đồ 1.2: Mối quan hệ giữa các thước đo của phương diện khách hàng [2]

1.4.4 Phương diện quy trình hoạt động nội bộ

1.4.4.1 Đặc điểm của phương diện quy trình hoạt động nội bộ

Phương diện này thường được xây dựng sau khi xác định phương diện tài chính và phương diện khách hàng, để trả lời câu hỏi: “Để thực hiện mục tiêu tài chính và mục tiêu khách hàng cần thiết kế quy trình hoạt động nội bộ thế nào cho hiệu quả?”, nhằm mục đích thỏa mãn mong đợi của cổ đông về tình hình tài chính, giữ lại khách hàng cũ, thu hút khách hàng mới và thỏa mãn thị phần khách hàng mục tiêu DN định ra tiêu chuẩn xây dựng và đánh giá quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ vượt trội hơn đối thủ cạnh tranh thông qua tiêu chuẩn thời gian, chất lượng, chi phí và sự cải tiến quy trình hoạt động nội bộ gồm 3 chu trình chính sau:

Thị phần

Duy trì khách hàng Thu hút khách hàng Lợi nhuận từ

khách hàng

Sự hài lòng của khách hàng

 Chu trình cải tiến: gồm nghiên cứu thị trường xác định quy mô thị trường, thị hiếu khách hàng, giá cả SPDVchấp nhận được và thiết kế chu trình hoạt động kinh doanh nội bộ để đưa ra thước đo phù hợp DN phải tìm kiếm và thu thập thông tin thị trường, phân tích vấn đề khả thi và dự toán kế hoạch thực hiện

 Chu trình hoạt động: gồm hoạt động từ khi tiếp nhận đơn hàng đến khi giao hàng cho khách hàng DN cần rút ngắn tổng thời gian sản xuất cung cấp và giao hàng đúng hạn theo yêu cầu của khách hàng Sự ưu việt trong chu trình hoạt động là thời gian sản xuất, thời gian cung cấp và thời gian sản xuất hiệu quả của DN

 Chu trình hoạt động sau bán hàng (chu trình hậu mãi): cung cấp dịch vụ sau khi bán hàng nhằm gia tăng giá trị cho khách hàng: sữa chữa, bảo trì sản phẩm, xử

lý lỗi hay hàng bán bị trả lại, vệ sinh an toàn trong xử lý chất thải sản xuất… Hoạt động này tạo ra giá trị cho khách hàng sau khi sử dụng SPDV

Sơ đồ 1.3: Chuỗi giá trị của phương diện quy trình kinh doanh nội bộ

Nguồn: Robert S Kaplan, David P.Norton, The Balanced Scorecard, trang 106

1.4.4.2 Mục tiêu phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ

 Chu trình cải tiến: cung cấp những thông tin phù hợp đáng tin cậy về quy mô thị trường, việc phân nhóm khách hàng, phát triển sản phẩm, dịch vụ…

 Chu trình hoạt động: rút ngắn thời gian từ lúc nhận đơn đặt hàng đến khi giao hàng, kiểm soát chất lượng đầu ra và chi phí sản xuất, quản lý khách hàng, cải thiện việc tiếp nhận đơn hàng, cách thức sản xuất và giao hàng

 Chu trình hậu mãi: giảm chi phí và rút ngắn thời gian giải quyết vấn đề

1.4.4.3 Thước đo trong phương diện quy trình hoạt động nội bộ

 Chu trình cải tiến: các thước đo cung cấp những thông tin đánh giá việc nghiên cứu thị trường và phát triển SPDV: số lượng SPDV mới, số lượng

Xác định

nhu cầu

khách hàng

Thỏa mãn nhu cầu khách hàng

Xác định thị trường

Sáng tạo SPDV

Tạo ra SPDV

Cung cấp SP, dịch vụ

Các DV khách hàng

tính năng mới của sản phẩm, số lượng quy trình sản xuất kinh doanh được cải tiến, số lượng bằng phát minh sáng chế…

 Chu trình hoạt động: khi thực hiện tốt việc cắt giảm hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm thì SPDV đến với khách hàng nhanh hơn với chi phí thấp hơn: tỷ

lệ sản phẩm hỏng, số tiền đền bù khách hàng do sản phẩm không đạt chất lượng, số lượng sản phẩm bị trả lại, chi phí theo mức độ hoạt động…

 Chu trình hậu mãi: thời gian giải quyết khiếu nại của khách hàng, chi phí bảo hành, sửa chữa, đổi trả SPDV cho khách hàng, quy trình thanh toán, phát hành hóa đơn, nhận tiền thanh toán, thực hiện chính sách tín dụng, xây dựng hệ thống đo lường, xử lý chất thải an toàn…

1.4.5 Phương diện học hỏi và phát triển

1.4.5.1 Đặc điểm của phương diện học hỏi và phát triển

Phương diện học hỏi và phát triển là nền tảng để tổ chức đạt được sự phát triển bền vững trong dài hạn, bao gồm ba nội dung chính là năng lực nhân viên, năng lực

hệ thống thông tin, động lực và phân quyền Khi đánh giá các khía cạnh về mặt tài chính, khách hàng và quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ thì luôn cần phải xem xét chênh lệch giữa khả năng thực tế so với các chỉ tiêu cần đạt đến

1.4.5.2 Mục tiêu của phương diện học hỏi và phát triển

Mục tiêu phương diện này là nâng cao năng lực nhân viên, cải tiến hệ thống thông tin và gắn nhân viên với mục tiêu của tổ chức Việc hình thành đội ngũ nhân viên có chuyên môn, năng động, kỹ năng làm việc, ham học hỏi và hợp tác tốt với nhau trong việc thực hiện mục tiêu và chiến lược tổ chức cùng với sự hỗ trợ của hệ thống thông tin hiệu quả và được trao quyền phù hợp giúp DN hoạt động ngày càng vững mạnh Nhà lãnh đạo tổ chức cần nắm bắt nhu cầu của nhân viên và mong muốn của họ để đánh giá mức độ đóng góp của nhân viên trong công việc và tạo điều kiện để họ phát huy hết khả năng của mình

1.4.5.3 Thước đo của phương diện học hỏi và phát triển

Tổ chức đo lường sự hài lòng nhân viên qua bảng khảo sát với thang đo cảm xúc từ 1 đến 5 (“Rất không hài lòng” đến “Hài lòng”) xoay quanh việc ra quyết

định, truy cập đủ thông tin làm việc, khuyến khích chủ động sáng tạo, công nhận năng lực làm việc, hỗ trợ từ cấp trên và đồng nghiệp liên quan mọi mặt trong tổ chức Sự hài lòng nhân viên là tiền đề nâng cao trách nhiệm, tăng hiệu quả làm việc, tăng chất lượng phục vụ và lòng trung thành của nhân viên: số sáng kiến của nhân viên, số sáng kiến ứng dụng thực tế, tiền thưởng, đào tạo nhân viên, thời gian bình quân nhân viên làm việc trong tổ chức…

Sơ đồ 1.4: Mối quan hệ các thước đo của phương diện học hỏi và phát triển [4]

1.5 CÁC GIAI ĐOẠN XÂY DỰNG VÀ TRIỂN KHAI BSC

1.5.1 Xây dựng chiến lược của BSC

Tổ chức muốn thực hiện thành công chiến lược cần có phương pháp chuyển tầm nhìn và chiến lược thành mục tiêu và thước đo cụ thể trong BSC để từ đó các thành viên trong tổ chức có thể hiểu và thực hiện để đạt được mục tiêu đề ra Khi xây dựng bảng cân bằng điểm cần chú trọng ba nội dung cơ bản sau đây:

 Mối quan hệ nhân quả giữa các thước đo

 Định hướng hoạt động

 Liên kết với những mục tiêu tài chính

Ba yếu tố này dù tách biệt nhưng luôn được xem xét cùng nhau khi thiết lập bảng cân bằng điểm Bốn phương diện của BSC phải luôn được giữ cùng với nhau, hoạt động độc lập hướng đến mục tiêu chung của tổ chức Nếu không dựa trên ba nguyên tắc trên đây thì bốn phương diện sẽ tác động tiêu cực với nhau, xung đột lẫn nhau và không thể thực thi được

Kết quả

Năng suất nhân viên Giữ lại nhân viên

Sự hài lòng nhân viên

Khả năng nhân viên Hạ tầng kỹ thuật Môi trường hoạt động

Thứ nhất, về mối quan hệ nhân quả giữa các thước đo trong BSC cần liên kết với nhau bởi chiến lược và mục tiêu của tổ chức nằm trong quan hệ nguyên nhân – kết quả tương hỗ với nhau Mỗi thước đo trong BSC là một nhân tố trong chuỗi các mối quan hệ nhân quả để truyền đạt ý nghĩa chiến lược trong tổ chức

Sơ đồ 1.5: Mối quan hệ nhân quả giữa các thước đo trong BSC [7]

Điều cần quan tâm là việc cải thiện thước đo này sẽ tác động tới thước đo còn lại trong mối quan hệ nhân quả Chẳng hạn nếu nâng cao kiến thức, kỹ năng và hiệu quả làm việc của nhân viên làm cho thời gian xử lý nghiệp vụ, chất lượng xử lý của quy trình kinh doanh nội bộ đạt kết quả tốt, SPDVcung cấp cho khách hàng đúng hẹn Từ đó nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng, uy tín tổ chức được giữ vững, giữ được khách hàng trung thành và gia tăng khách hàng tiềm năng Kết quả cuối cùng

là các chỉ tiêu của phương diện tài chính được cải thiện tốt hơn

Thứ hai, định hướng hoạt động BSC phải có sự kết hợp của thước đo kết quả

và thước đo định hướng hoạt động nhằm cung cấp thông tin để tổ chức đánh giá được sự thành công của chiến lược và đưa ra cải tiến hoạt động trong ngắn hạn để cải thiện tình hình hoạt động tài chính gắn với mục tiêu trong dài hạn

Thứ ba, liên kết với những mục tiêu tài chính Trong điều kiện cạnh tranh hiện nay, nhà quản lý nên tập trung cải thiện sự hài lòng của khách hàng, nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến chu trình thời gian, bồn dưỡng nhân viên để nâng cao động

cơ phấn đấu trong công việc Khi tài chính ngày càng xấu đi thì việc cải thiện phương diện khách hàng và quy trình kinh doanh nội bộ cần xem xét khi có nguy cơ

Phương diện tài chính

(lợi nhuận, tăng trưởng,

đe dọa sự tồn tại của tổ chức Do vậy mà BSC vẫn giữ lại những thước đo tài chính trong quan hệ nhân quả với thước đo của các phương diện còn lại

1.5.2 Gắn kết cấu trúc và chiến lược của tổ chức vào BSC

BSC phải gắn kết tầm nhìn và chiến lược tổ chức với cấu trúc của từng bộ phận hay đơn vị kinh doanh Mỗi bộ phận hay đơn vị kinh doanh tự xây dựng BSC

để đánh giá quá trình hoạt động của mình nhưng phải có sự liên kết, hỗ trợ với các

bộ phận khác và phù hợp với mục tiêu phát triển và chiến lược chung của tổ chức Khi này, BSC chung của tổ chức sẽ giám sát và đánh giá tính hiệu quả của BSC từng bộ phận trong quá trình đi đến mục tiêu chung của tổ chức

1.5.3 Xác định rõ mục tiêu, thiết lập ngân sách phân bổ tài nguyên

Trong quá trình hoạt động, việc tổ chức hướng đến chiến lược, mục tiêu chung

là vô cùng quan trọng nhưng phải có sự kết hợp với các mục tiêu cụ thể để điều chỉnh các nguồn lực vật chất và tài chính với chiến lược Để đạt được chiến lược dài hạn và lên kế hoạch ngân sách hoạt động cần trải qua bốn bước sau đây:

 Bước 1: Thiết lập những mục tiêu chung trong dài hạn để đánh giá tính thực thi chấp nhận được

 Bước 2: Xác định và hợp lý hóa những sáng kiến mang tính chiến lược để điều chỉnh phù hợp với những mục tiêu trong BSC

 Bước 3: Xác định những mục tiêu liên quan trong quá trình hoạt động để mang lại sự cải tiến, điều chỉnh, phân bổ nguồn lực của đơn vị kinh doanh hay toàn

bộ tổ chức với mục tiêu của BSC

 Bước 4: Liên kết kế hoạch dài hạn từ 3 đến 5 năm với hoạt động ngân sách

để có thể so sánh với kế hoạch chiến lược để tầm nhìn BSC được hiện thực hóa

1.5.4 Sơ đồ chiến lược và báo cáo BSC của tổ chức

Hệ thống quản trị chiến lược của BSC chỉ ra quan hệ giữa bảng cân đối các chỉ tiêu thực hiện và kế hoạch phương hướng hoạt động của tổ chức Các thông tin của bốn phương diện được đánh giá trong sự gắn kết với sơ đồ chiến lược

Sơ đồ 1.6: Liên kết hệ thống BSC với định hướng chiến lược tổ chức [16]

1.5.5 Hình thành các chỉ tiêu trong báo cáo BSC của tổ chức

1.5.5.1 Các chỉ tiêu của phương diện tài chính

 Tỷ lệ hoàn vốn đầu tư (ROI) cho biết bao nhiêu lợi nhuận được tạo ra so

với nguồn lực đầu tư ROI càng cao thể hiện vốn đầu tư sử dụng càng hiệu quả

ROI = Lợi nhuận thuần : Tài sản thuần ROI = (Lợi nhuận thuần : Doanh thu) * (Doanh thu : TS thuần)

ROI phân tích thành tỷ số lợi nhuận trên doanh thu và doanh thu trên tài sản

để nhà quản lý hiểu hoạt động riêng lẻ đóng góp vào hoạt động chung của DN

 Tỷ suất sinh lợi trên tổng tài sản (ROA – Returned On Assets) phản ánh

kết quả SXKD và hiệu quả của các tài sản được đầu tư ROA càng cao thể hiện sự sắp xếp, phân bổ, quản lý tài sản của DN càng hợp lý và hiệu quả

ROA = Lợi nhuận : Tổng tài sản

 Tỷ suất sinh lợi trên doanh thu (ROS – Returned On Sales) thể hiện doanh

thu đem lại bao nhiêu lợi nhuận ròng sau khi bù đắp tất cả chi phí và nộp thuế

ROS = Lợi nhuận ròng : Doanh thu

 Tỷ suất sinh lợi trên vốn chủ sở hữu (ROE – Returned On Equity) được

nhà đầu tư quan tâm việc sử dụng VCSH của tổ chức

Sứ mệnh Giá trị Tầm nhìn Chiến lược Bản đồ chiến lược và Bảng cân bằng điểm cấp tổ chức Bản đồ chiến lược và Bảng cân bằng điểm Bản đồ chiến lược và Bảng cân bằng điểm cá nhân Tài chính Khách hàng Quy trình nội bộ Học hỏi và phát triển

ROE = Lợi nhuận sau thuế : Vốn chủ sở hữu

ROE càng cao chứng tỏ tổ chức sử dụng vốn chủ sở hữu càng hiệu quả

 Lợi nhuận còn lại (RI): RI càng lớn thì LN hoạt động tạo ra nhiều hơn lợi

nhuận mong muốn tối thiểu, thành quả nhà quản trị bộ phận được đánh giá cao

RI = Lợi nhuận hoạt động – (Vốn đầu tư * Tỷ lệ hoàn vốn tối thiểu)

 Chỉ số đánh giá khả năng thanh toán

Tỷ số thanh toán nhanh = (Tài sản ngắn hạn – Trị giá hàng tồn kho)

Nợ ngắn hạn

Tỷ số thanh toán bằng tiền = (Tiền + Đầu tư tài chính ngắn hạn)

Nợ ngắn hạn

 Giá trị kinh tế tăng thêm (EVA – Economic Value Added) dựa trên khái

niệm lợi nhuận kinh tế EVA của từng trung tâm đầu tư cho biết mỗi trung tâm đầu

tư đã làm giàu thêm cho chủ sở hữu bao nhiêu

 Đo lường kết quả tài chính: là cách cơ bản và nhanh nhất cung cấp cái nhìn tổng quát về kết quả kinh doanh và phân tích việc thực hiện chiến lược của DN Mục tiêu của phương diện tài chính là tạo ra giá trị tăng thêm cho cổ đông Qua quá trình phân tích biến động tài chính (đặc biệt là biến động không mong muốn) giúp

tổ chức hiểu tại sao mong đợi không thực hiện được và điều chỉnh kịp thời

Thước đo đánh giá thành quả Chiều thay đổi mong muốn

Sự thay đổi lợi nhuận hoạt động do tăng trưởng +

Sự thay đổi lợi nhuận hoạt động do năng suất +

sau thuế -

Lãi suất bình quân x

Tổng tài sản -

Nợ ngắn hạn

sau thuế -

Lãi suất bình quân x

Tổng tài sản - Nợ ngắn hạn không tính lãi

1.5.5.2 Các chỉ tiêu của phương diện khách hàng

 Thị phần: phản ánh tỷ lệ (%) sản phẩm trên thị trường thể hiện phần thị trường tiêu thụ mà tổ chức chiếm lĩnh Thị phần có thể được đo lường bởi số lượng khách hàng, doanh thu hay số lượng sản phẩm tiêu thụ

 Thị phần khách hàng mục tiêu được sử dụng khi xác định được khách hàng

cụ thể hay phân khúc thị trường cụ thể Ý nghĩa của thị phần khách hàng mục tiêu: thâm nhập của DN vào thị trường ở mức độ nào, thị phần khách hàng mục tiêu là tín hiệu tài chính cho biết chiến lược DN có đạt mục tiêu không và dự báo các thước đo tài chính đáng tin cậy

 Sự giữ lại khách hàng cũ – lòng trung thành của khách hàng: thước đo thường được sử dụng là sự ở lại của khách hàng từ kỳ này sang kỳ khác, tỷ lệ phát triển của khách hàng hiện tại, tỷ lệ giữ lại hay tiếp tục duy trì quan hệ với KH…

 Sự thu hút khách hàng mới đo lường thông qua thước đo: số lượng khách hàng mới, tổng doanh thu đối với khách hàng mới trong thị trường mục tiêu, tỷ lệ

DN phát triển được khách hàng mới, tỷ lệ số lượng khách hàng mới thực tế sử dụng SPDV so với số lượng khách hàng đăng ký sử dụng SPDV Những tổ chức đang tìm kiếm cơ hội để phát triển hoạt động của họ hầu hết đều đặt ra mục tiêu tăng cường thu hút khách hàng mới thông qua nỗ lực tiếp thị rộng rãi

 Sự thỏa mãn khách hàng: Việc đo lường sự thỏa mãn nhu cầu của khách hàng là việc đánh giá thái độ thay vì đánh giá hành vi thực tế của khách hàng Doanh nghiệp không nên chỉ tập trung vào đánh giá dựa trên hành vi khách hàng vì việc thỏa mãn nhu cầu của khách hàng sẽ đem lại kết quả tốt nhất khi DN nhận diện được những yếu tố cần thiết để tạo ra giá trị thực sự cho khách hàng

 Lợi nhuận từ khách hàng: Thước đo này giúp DN tập trung khách hàng mang lại lợi nhuận và từ bỏ khách hàng không có khả năng sinh lời Với cách tiếp cận chi phí dựa trên mức độ hoạt động cho phép DN đánh giá lợi nhuận thu được từ khách hàng cũng như lợi nhuận thu được từ khách hàng riêng lẻ Khách hàng mới không có khả năng sinh lợi hiện tại nhưng có khả năng sinh lời trong tương lai, vì vậy cần có thời gian vì thước đo này có độ trễ về mặt thời gian, quan trọng là doanh nghiệp cần xác định thời gian như thế nào là hợp lý

Khi xác định khách hàng mục tiêu, nhà quản trị phải xác định yếu tố thúc đẩy khách hàng mua SPDV để mang lại thành công của thước đo trong phương diện này Trong BSC, các yếu tố thời gian, chất lượng và giá giữ vai trò quan trọng Thứ nhất, xét về yếu tố thời gian thì đây là vũ khí cạnh tranh chủ yếu trong thị trường cạnh tranh Khả năng phản ứng nhanh chóng và đáng tin cậy đối với những yêu cầu từ khách hàng được xem là kỹ năng then chốt để DN dành được và duy trì việc kinh doanh với KH quan trọng Những DN cạnh tranh dựa trên độ dài thời gian thì cần phải rút ngắn tổng thời gian cung cấp hàng Với một số khách hàng lại coi trọng việc giao hàng đúng hẹn hơn Do vậy để đánh giá giao hàng đúng hẹn nên dựa trên sự mong đợi của khách hàng qua bài khảo sát thực nghiệm

Thứ hai, chất lượng là cơ sở cạnh tranh quan trọng Chất lượng tốt tạo ra cơ hội phân biệt sản phẩm DN với đối thủ Việc đánh giá chất lượng cần thiết được nhận định trong BSC Với DN kinh doanh SPHH nhạy cảm về chất lượng thì nên đưa tiêu chí này thành thước đo riêng hay cho thước đo chất lượng vào sự thỏa mãn khách hàng Thước đo sử dụng: tỷ lệ SP hỏng, đánh giá bởi khách hàng, sản phẩm hỏng bị trả lại, yêu cầu bảo hành, sửa chữa sản phẩm hỏng, giao hàng đúng hẹn… Trong phân khúc thị trường mà giá đóng vai trò quan trọng trong quyết định mua hàng của KH thì DN phải theo dõi giá bán của đối thủ cạnh tranh, đặc biệt là trong thị trường mục tiêu để đưa ra điều chỉnh cần thiết KH thích mua hàng hóa không phải từ nhà cung cấp chào giá thấp mà từ các nhà cung cấp với chi phí thấp, chất lượng đảm bảo, giao hàng đúng hạn Do vậy DN nên tổ chức tốt quy trình SXKD cung cấp SP tới KH với chi phí thấp, thực hiện chiến lược cạnh tranh ở góc

độ chi phí, không chỉ chào giá thấp và chiết khấu cho khách hàng

1.5.5.3 Các chỉ tiêu của phương diện quy trình hoạt động nội bộ

Với DN máy tính, hóa chất, viễn thông… giá trị được tạo ra trong quy trình cải tiến quan trọng hơn cả giá trị được tạo ra bởi sự ưu việt trong quy trình hoạt động Chỉ tiêu sử dụng: % doanh thu từ SPDV mới, thời gian hoàn vốn, số lượng SPDV mới được giới thiệu đến khách hàng…

 Đo lường hiệu quả hoạt động về mặt tài chính

 Mô hình quản trị chất lượng toàn diện (TQM)

 Đánh giá tính cạnh tranh dựa trên thời gian với 3 thước đo: tổng thời gian

cung cấp, tổng thời gian sản xuất và hiệu quả của quy trình sản xuất (MCE)

Sơ đồ 1.7: Chu trình hoạt động sản xuất và giao hàng [2]

Khi DN thực hiện tốt việc cắt giảm các hoạt động không tạo ra giá trị tăng

thêm, lúc đó sản phẩm đến tay khách hàng nhanh hơn với chi phí thấp hơn Thời

gian chế biến tốt khi lớn hơn hoặc bằng 90% tổng thời gian sản xuất

Các chỉ tiêu đo lường chất lượng quy trình sản xuất và giao hàng: tỷ lệ sản

phẩm hỏng của quy trình (số sản phẩm hỏng/ 1 triệu sản phẩm), tỷ trọng sản phẩm

(lần đầu tiên) đạt chất lượng trên tổng sản phẩm xuất, số lượng sản phẩm bị khách

hàng trả lại, tỷ lệ phần trăm khách hàng hài lòng về chất lượng sản phẩm…

Chỉ tiêu đo lường chi phí quy trình sản xuất và giao hàng thường vận dụng là

hệ thống kế toán chi phí dựa trên mức độ hoạt động cùng với sự đo lường thời gian

và chất lượng của quy trình sẽ cung cấp ba tham số quan trọng để đánh giá các quy

trình hoạt động kinh doanh nội bộ chủ yếu Một số thước đo: tần xuất mua hàng bị

trả lại, chi phí trung bình trên mỗi giao dịch, thời gian tiếp thị SPDV mới, tỷ lệ phần

trăm hàng lỗi, hệ số sản phẩm mới trên tổng số sản phẩm…

1.5.5.4 Các chỉ tiêu của phương diện học hỏi và phát triển

Con người là yếu tố quyết định mang đến thành công cho DN, giữ nhân viên

có năng lực là quan tâm dài hạn của DN Đầu tư nâng cao năng lực của nhân viên

cung cấp nền tảng cho quá trình nghiên cứu và cải tiến liên tục, điều kiện tiên quyết

Thời gian chờ Thời gian chế biến + Thời gian kiểm tra + Thời gian di chuyển

+ Thời gian xếp hàng

Tổng thời gian sản xuất

Tổng thời gian cung cấp

Nhận đơn đặt hàng

của khách hàng

MCE = Thời gian chế biến

Tổng thời gian sản xuất

cho sự phát triển trong tương lai của DN Chỉ tiêu đánh giá sự thỏa mãn của nhân viên là: truy cập thông tin đầy đủ để làm tốt công việc, sự khích lệ thiết thực để sáng tạo, mức hỗ trợ cho nhiệm vụ nhân viên, sự hài lòng chung về công ty…

1.6 KINH NGHIỆM VẬN DỤNG BSC TRONG CÁC TỔ CHỨC CÔNG

BSC ngày càng hữu ích được ứng dụng vào các công ty tên tuổi đã đạt được thành công như UPS, Siemens, Walt Disney BSC được ứng dụng ở lĩnh vực công khi được công bố rộng rãi trên ấn phẩm lưu hành nội bộ, đăng các thông tin quản lý trên website để đo lường và đánh giá hiệu quả hoạt động của các tổ chức này trong chiến lược phát triển của mình Tuy nhiên trong lĩnh vực công vẫn còn mới mẻ Luận văn minh chứng cho kinh nghiệm vận dụng BSC tại các tổ chức công

Hạt Douglas thuộc bang Colorado (Mỹ) đã phát triển và thực hiện chiến lược bao gồm 150 chiến lược BSC nội bộ do Phòng phát triển chiến lược và chính sách đảm nhiệm từ năm 2009

Phòng phát triển chiến lược và chính sách đã cố gắng tiếp cận bằng cách hướng dẫn và tạo động lực tham gia từ phía những nhân viên để phát triển và thực hiện BSC Với những tính toán thận trọng mang lại hiệu quả cao nhất nhằm thay đổi toàn diện việc phân công nhiệm vụ giữa các bộ phận và phòng ban Douglas không

có nhiều nguồn lực (của cải và nhân lực) chi cho chiến lược này, họ đã thực hiện nhanh chóng và triệt để việc áp dụng bảng cân bằng điểm cho toàn bộ 12 phòng ban trong hạt Đồng thời thông tin quản lý và đánh giá hiệu quả hoạt động của tất cả các phòng ban ngành đều rất kịp thời và phù hợp cho việc ra quyết định Họ không chỉ phát triển 150 BSC trong nội bộ mà còn khuyến khích nhân viên đóng góp thêm những ý kiến nhằm hiệu quả hơn BSC đã thiết lập Jerry Stigall – Giám đốc Phòng phát triển chiến lược và chính sách nhận định “BSC là công cụ quản lý quan trọng của tổ chức bởi vì nó chỉ ra con đường cho mỗi nhân viên cũng như cho toàn tổ chức gặt hái được thành quả cao nhất mà chúng tôi mong đợi Đây là mô hình được chính quyền sử dụng để thực hiện kế hoạch chiến lược phát triển dài hạn và ngắn hạn nhằm phân bổ và sắp xếp nguồn lực hợp lý để đạt mục tiêu xa hơn trong tương lai và cao hơn nữa là hình thành phương pháp đo lường phù hợp.” Việc huấn luyện

và đào tạo mọi người về việc “Cái gì, tại sao và như thế nào?” của BSC là việc vô cùng quan trọng mà hạt Douglas quan tâm Bài học quan trọng mà hạt Douglas nhận ra đó là: trước hết dành nhiều thời gian để mọi người hiểu biết cặn kẽ phương pháp và mục tiêu BSC và quan trọng nhất là cùng phấn đấu hướng đến mục đích

Ứng dụng BSC trong Sở Tài chính Kế toán Quốc phòng Mỹ (DFAS - Defense Finance and Accounting Service – Department of Defense)

Để cạnh tranh trong nền kinh tế, Sở Tài chính Kế toán trực thuộc Bộ Quốc phòng Mỹ (The Defense Finance and Accouting Service – DFAS) phải phấn đấu cải thiện ngành kinh doanh chính (dịch vụ kế toán, dịch vụ thanh toán cho quân sự và dân sự, dịch vụ thanh toán thương mại) và ngành dịch vụ hỗ trợ DN (quản lý nguồn lực, quản trị nhân sự…) DFAS cam kết trở thành nhà cung cấp dịch vụ kế toán và tài chính đẳng cấp thế giới với mọi đối tượng khách hàng Do vậy, DFAS đã ứng dụng BSC trong năm 2001 để phát triển kế hoạch chiến lược được hỗ trợ bởi thước

đo hiệu quả để đo lường sự tác động của mục tiêu chiến lược, cho phép mọi người hiểu mối liên hệ giữa các thước đo với mục tiêu thiết lập để sáng tỏ tầm quan trọng của chiến lược và chứng minh các chỉ số thành công

Bài học kinh nghiệm của DFAS là phải gắn tầm nhìn và chiến lược tổ chức trong quan hệ của 4 phương diện để làm khuôn khổ cho nhà quản lý và nhân viên sử dụng để thiết lập kế hoạch kinh doanh Kế hoạch được điều chỉnh từng tháng, rà soát lại thường xuyên và cập nhật lại 5 năm một lần DFAS mô tả giải pháp hành động để thúc đẩy nhân viên trong tổ chức, biện pháp kỹ thuật và quy trình để đạt được mục tiêu của mình Điều này càng khẳng định lập trường của DFAS tập trung vào khách hàng và cống hiến chất lượng cao nhất BSC còn đưa ra các chỉ số đo lường, kiểm soát và điều chỉnh phù hợp với tình hình thực tế DFAS đã đạt được tầm nhìn đúng đắn cho tương lai và chiến lược phù hợp để đạt được tầm nhìn ấy

Ứng dụng BSC trong tổ chức chăm sóc sức khỏe (bài nghiên cứu của hai giáo sư William N Zelman và George H Pink – Chuyên gia Phòng quản lý và chính sách y tế công, Đại học North Carolina tại Chapel Hill).[15,16]

Bài nghiên cứu của hai giáo sư công bố vào năm 2003 về quá trình thực hiện

từ năm 1999 đến năm 2001 cho 142 bài báo cáo về việc sử dụng BSC trong tổ chức

chăm sóc sức khỏe Bài nghiên cứu đưa ra khó khăn mà tổ chức chăm sóc sức khỏe gặp phải trong quá trình ứng dụng BSC vào quản lý, đối mặt với việc thích ứng trong việc hình thành BSC do đặc trưng ngành Chẳng hạn, nhân viên y tế trong mối quan hệ với chất lượng chăm sóc là yếu tố quan trọng đánh giá hiệu quả dịch vụ của bệnh viện nhưng lại rất khó đo lường, diễn giải cụ thể và so sánh với tổ chức khác Tuy vậy, hai giáo sư khẳng định lý thuyết và khái niệm BSC liên quan đến lĩnh vực chăm sóc sức khỏe đem đến tầm nhìn và phương pháp thực hiện chiến lược, mục tiêu bằng những thước đo được sửa đổi để phù hợp và phản ánh thực tế bản chất của ngành nghề Việc sử dụng BSC không chỉ ứng dụng ở tổ chức mà còn có thể phát triển và thực hiện ở từng phòng ban, bộ phận nhằm đảm bảo việc thiết lập mục tiêu, kiểm soát thực thi và điều chỉnh phù hợp để đạt được tầm nhìn chung của tổ chức BSC giúp nhà quản lý tổ chức chăm sóc sức khỏe có thêm công cụ truyền đạt tầm nhìn đến từng nhân viên, vạch ra cụ thể mục tiêu và phương pháp đo lường, thước đo phù hợp Vì vậy mà chưa đến 10 năm sau có hơn 142 tổ chức chăm sóc sức khỏe tại Mỹ chọn BSC làm công cụ quản lý của tổ chức Đến năm 2003 có hơn 200.000 bài nghiên cứu về BSC của hàng ngàn nhà tư vấn, nhà quản trị, chuyên gia nghiên cứu, học giả trên thế giới chia sẻ về công cụ quản lý tuyệt vời này

Ứng dụng BSC trong nâng cao công tác quản trị chiến lược và quản lý trong các Hiệp hội tại Việt Nam

Dự án “Nâng cao năng lực về Chính sách Thương mại cho Hiệp hội Doanh nghiệp Việt Nam” do Eurocham thực hiện với hỗ trợ tài chính từ dự án MUTRAP III với mục tiêu nâng cao năng lực, chia sẻ kiến thức, kinh nghiệm xây dựng chiến lược hoạt động và nâng cao năng lực quản lý của hiệp hội Dự án nhấn mạnh đến tính thực tiễn và hữu hiệu của BSC được ứng dụng trong tổ chức phi lợi nhuận và chính phủ; ứng dụng BSC tại phòng thương mại, công nghiệp, hiệp hội DN nước ngoài hoạt động tại Việt Nam như Phòng Thương mại Châu Âu (Eurocham), Phòng Thương mại và Công nghiệp Pháp (CCIFV), Phòng Thương mại Hoa Kỳ (Amcham)…Dự án bước đầu thiết lập BSC cho Hiệp hội Thép Việt Nam và Hiệp

hội Chè Việt Nam (Phụ lục 1)

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Nếu chỉ sử dụng các thước đo tài chính thì khó có thể đánh giá toàn diện giá trị kinh tế trong tương lai của một tổ chức và những thành công về mặt tài chính trong hiện tại chưa phải là mấu chốt để dẫn đến thành công trong tương lai BSC nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược của một tổ chức thành các mục tiêu và thước đo cụ thể trong bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ và đào tạo và phát triển

Bảng cân bằng điểm được đánh giá là một trong những ý tưởng quản trị xuất sắc thế kỷ XX và đang được nhiều tổ chức trên thế giới áp dụng và ngay cả ở Việt Nam BSC trong tổ chức vừa là hệ thống đo lường vừa là hệ thống quản lý chiến lược và là công cụ trao đổi thông tin; nổi bật nhờ tính cân bằng giữa các thước đo tài chính và phi tài chính, giữa các thước đo kết quả và thước đo định hướng hoạt động và mối quan hệ nhân quả trong các mục tiêu và thước đo ở cả bốn phương diện nói trên

Không những vậy, BSC có thể đo lường và đánh giá thành quả mà từng bộ phận của tổ chức đã đem lại từ những khách hàng hiện tại và tương lai Trong mỗi phương diện, BSC đều diễn giải chiến lược thành các mục tiêu giúp tổ chức vạch ra con đường đi cho từng giai đoạn của từng bộ phận Thông qua BSC, tổ chức có thể xây dựng và mở rộng năng lực hiện tại của mình thông qua các hoạt động đầu tư vào con người, hệ thống xử lý kinh doanh nội bộ mà họ thấy cần thiết cho sự phát triển trong tương lai

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT

ĐỘNG TẠI VIỆN SỐT RÉT – KÍ SINH TRÙNG,

CÔN TRÙNG QUY NHƠN

2.1 GIỚI THIỆU VIỆN SỐT RÉT – KST CT QUY NHƠN

2.1.1 Lược sử hình thành Viện Sốt rét – Kí sinh trùng, côn trùng Quy Nhơn qua các thời kỳ

Trạm nghiên cứu sốt rét Trung Trung bộ (1968 – 1976)

Viện Sốt rét – Kí sinh trùng, côn trùng Quy Nhơn là đơn vị sự nghiệp thuộc

Bộ Y tế, có tiền thân từ Trạm nghiên cứu sốt rét Trung Trung bộ (1968), trong bối cảnh kháng chiến chống Mỹ, miền Trung – Tây Nguyên là trọng điểm đánh phá ác liệt do có đường Trường Sơn là giao thông huyết mạch nối liền hai miền Nam Bắc, cùng với dịch bệnh sốt rét hoành hành ở khu vực này làm ảnh hưởng nghiêm trọng đến sức chiến đấu cũng như sức sản xuất của quân và dân ta, năm 1968 Trạm nghiên cứu sốt rét khu Trung Trung bộ đã được ra đời

Phân viện Sốt rét – Ký sinh trùng, côn trùng Quy Nhơn (1977 – 1997)

Sau khi miền Nam hoàn toàn giải phóng, ngày 08/03/1977 Phân viện Sốt rét –

Ký sinh trùng, côn trùng Quy Nhơn đã chính thức thành lập từ Trạm nghiên cứu sốt rét khu Trung Trung bộ để đáp ứng tình hình phát triển của đất nước Do hậu quả chiến tranh và khó khăn kinh tế đất nước, bệnh sốt rét bùng nổ tại khu vực này rất mạnh Đặc biệt là thời kỳ sốt rét quay trở lại năm 1991 – 1992 với hàng chục vụ sốt rét lớn nhỏ xảy ra, làm hàng trăm ngàn người mắc sốt rét và hàng ngàn người chết sốt rét, ảnh hưởng lớn đến sức khỏe và tính mạng nhân dân

Với nhiệm vụ triển khai chỉ đạo biện pháp chuyên môn kỹ thuật phòng chống sốt rét làm giảm số vụ dịch, số người chết và mắc sốt rét; Phân viện Sốt rét – KST

CT Quy Nhơn phối hợp chặt chẽ với ngành y tế tại địa phương nỗ lực khống chế vụ dịch và giảm thiệt hại do bệnh sốt rét gây ra cho đồng bào dân tộc

Viện Sốt rét – Kí sinh trùng, côn trùng Quy Nhơn (từ 1998 cho đến nay)

Theo Quyết định 230/1998/QĐ-TTg ngày 30/11/1998 của Thủ tướng Chính phủ, Phân viện Sốt rét – Kí sinh trùng, côn trùng Quy Nhơn đổi tên thành Viện Sốt

rét – Kí sinh trùng, côn trùng Quy Nhơn với chức năng NCKH, chỉ đạo chuyên môn tuyến dưới, tham gia đào tạo và đào tạo lại cho cán bộ chuyên ngành sốt rét, kí sinh trùng, côn trùng và biện pháp phòng chống khu vực miền Trung và Tây Nguyên Viện triển khai nghiên cứu chỉ đạo thực hiện biện pháp can thiệp phù hợp, giảm thấp chỉ số sốt rét theo mục tiêu đề ra Đồng thời điều tra phát hiện và giải quyết kịp thời bệnh giun sán ký sinh (sán lá gan lớn, sán lá gan nhỏ, sán dây, giun đầu gai…) và bệnh sốt xuất huyết, góp chăm sóc và bảo vệ sức khỏe nhân dân

2.1.2 Hệ thống tổ chức của Viện Sốt rét – KST CT Quy Nhơn

Cơ cấu tổ chức:

Viện hiện có 14 khoa phòng và đơn vị trực thuộc (Phụ lục 2); Hội đồng Y đức, Hội đồng Khoa học và công nghệ Tổng số cán bộ viên chức tính đến năm 2012:

157 người (109 biên chế và 48 hợp đồng); trong đó có 23 cán bộ sau đại học, 72 cán

bộ đại học và cao đẳng, 49 cán bộ trung học và 13 cán bộ khác

Cơ sở làm việc tại Bình Định

Trụ sở chính: 611B Nguyễn Thái Học, thành phố Quy Nhơn, Bình Định

Điện thoại: 056.3846571, 056.3847725 Fax: 056.3846755, 056.3847921 Email: vsrkstctqn@dng.vnn.vn

Website: http://www.impe-qn.org.vn

Ngoài ra Viện còn có các cơ sở làm việc khác như: đội nghiên cứu sốt rét thực địa tại huyện Vân Canh, khu kho thuốc hóa chất tại huyện An Nhơn và dự án đầu tư xây dựng cơ sở Viện tại địa điểm mới thuộc phường Nhơn Phú, thành phố Quy Nhơn làm tiền đề phát triển Viện thành một trong những Viện nghiên cứu đầu ngành về sốt rét, ký sinh trùng và côn trùng

2.1.3 Chức năng, nhiệm vụ của Viện Sốt rét – KST CT Quy Nhơn

Chức năng chính của Viện

Viện Sốt rét – Kí sinh trùng, côn trùng Quy Nhơn có chức năng nghiên cứu khoa học, chỉ đạo chuyên môn kỹ thuật và biện pháp phòng chống, đào tạo và đào tạo lại cho cán bộ chuyên ngành các bệnh sốt rét, ký sinh trùng và côn trùng truyền bệnh cho người trong phạm vi 15 tỉnh miền Trung – Tây Nguyên