NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DI ĐỘNG TOÀN CẦU GTEL MOBILE (CMOBILE) ĐẾN NĂM 2020.PDF

Chuyên ngành : Qu n tr kinh doanh

L I CAM OAN

Tôi xin cam đoan lu n v n th c s kinh t “Nâng cao n ng l c c nh tranh c a Công Ty C Ph n Di ng Toàn C u Gtel Mobile ( Gmobile ) đ n n m 2020” là

công trình nghiên c u khoa h c c a b n thân tôi

Các k t qu nghiên c u trình bày trong lu n v n này không sao chép c a b t k

lu n v n nào khác và c ng ch a đ c công b b t c n i nào khác

TP.HCM, ngày tháng n m 2013

Tr ng Công Hi u

Trang ph bìa

L i cam đoan

M c L c

Danh M c Hình nh

Danh M c B ng

Danh M c T vi t t t

M U……… 1

CH NG 1: C S LÝ THUY T C A N NG L C C NH TRANH……… 4

1.1 Lý thuy t v c nh tranh, n ng l c c nh tranh và l i th c nh tranh………… 4

1.1.1 C nh tranh……… 4

1.1.2 N ng l c c nh tranh……… 5

1.1.3 L i th c nh tranh……… 6

1.2 Các mô hình phân tích n ng l c c nh tranh……… 7

1.2.1 Mô hình phân tích d a trên quan đi m ngu n l c (Resource-Based View)… 7 1.2.2 Mô hình phân tích c u trúc ngành d a trên 5 tác l c c nh tranh……… 10

1.2.3 Mô hình phân tích ngu n g c c a l i th c nh tranh b ng chu i giá tr :…… 12

CH NG 2: PHÂN TÍCH TH C TR NG N NG L C C NH TRANH C A GMOBILE……… ……… 20

2.1 T ng quan th ng hi u Gmobile……… 20

2.1.1 Gi i thi u ng i ti n nhi m Beeline………20

2.1.2 Xây d ng th ng hi u Gmobile……… 24

2.2 Phân tích môi tr ng c nh tranh bên ngoài c a Gmobile……… 26

2.2.1 Các đ i th c nh tranh hi n t i … ……… 27

2.2.2 Các đ i th c nh tranh ti m n … ……… 27

2.2.3 Các nhà cung c p ……….… ……… 29

2.2.4 Các s n ph m thay th ……….… ……… 29

2.3.1 Phân tích chu i giá tr c a kênh phân ph i……… 31

2.3.2 Phân tích chu i giá tr c a nhà cung c p……… 33

2.3.3 Phân tích chu i giá tr c a Gmobile……… 34

2.4 Phân tích n ng l c c nh tranh c a Gmobile d a trên quan đi m ngu n l c 45

2.4.1 Ngu n l c tài chính……… 45

2.4.2 Ngu n l c v t ch t……… 46

2.4.3 Ngu n l c nhân l c……… 47

2.4.4 Ngu n l c công ngh ……… 48

2.4.5 Danh ti ng th ng hi u……… 49

2.4.6 T ng k t các ngu n l c c t lõi……….49

CH NG 3: XÂY D NG GI I PHÁP NÂNG CAO N NG L C C NH TRANH CHO GMOBILE……… ……… 51

3.1 D báo xu h ng phát tri n ngành Vi n thông Di đ ng đ n n m 2020…… 51

3.2 nh h ng phát tri n c a Gmobile đ n n m 2020……… 53

3.3 M c tiêu c nh tranh đ n n m 2020……… 56

3.4 Gi i pháp nâng cao n ng l c c nh tranh c a Gmobile……… 56

3.4.1 Nhóm gi i pháp phát huy các ngu n l c c t lõi đ t o l i th c nh tranh… 56

3.4.2 Nhóm gi i pháp xây d ng các ngu n l c khác……… 68

K T LU N……… 74 Tài li u tham kh o

Ph l c

Hình 1.1: Mô hình 5 áp l c c nh tranh c a M.Porter……… 11

Hình 1.2: M i quan h c a doanh nghi p v i bên ngoài……… 12

Hình 1.3 : Chu i giá tr t ng quát……… 14

Hình 2.1: Th ph n di d ng c a các doanh nghi p n m 2012……… 27

Hình 2.2: Chu i giá tr c a Beeline……… 35

Hình 2.3: Chu i giá tr c a Gmobile……… 36

Hình 2.4: S đ c c u nhân s Gmobile……… 48

Hình 3.1: Xu h ng phát tri n thuê bao qua các n m……… 53

Hình 3.2: Doanh thu ngành vi n thông và l nh v c di đ ng qua các n m………… 53

B ng 2.1: B ng các ngu n l c c t lõi……… 50

B ng 3.1: B ng th ng kê s thuê bao di đ ng qua các n m……… 52

VNPT : Vietnam Post and Telecommunications Corporation (T ng công ty B u chính

Vi n thông Vi t Nam)

FPT : FPT Corporation (Công ty c ph n đ u t phát tri n công ngh )

Vietel : Vietel Corporation (Công ty i n t Vi n thông Quân đ i)

RBV : Resource-Based View ( Quan đi m d a trên ngu n l c)

SCA : Sustainable Competitive Advantage (L i th c nh tranh b n v ng)

GSM : Global System for Mobile (H th ng di đ ng toàn c u)

CDMA : Code Division Multiple Access ( a truy nh p phân chia theo mã)

GPRS : General Packet Radio Service ( D ch v vô tuy n chuy n m ch gói)

WAP : Wireless Application Protocol ( ng d ng giao th c không dây)

M U

1) S c n thi t c a đ tài

Trong b i c nh c nh tranh ngày càng gay g t nh hi n nay gi a các th ng

hi u s n ph m và d ch v trong t t c các l nh v c và ngành hàng nh : Hàng tiêu dùng nhanh, hàng tiêu dùng công ngh , có th d dàng nh n th y m t ngh ch lý là trong khi v t giá c a các m t hàng khác ngày càng leo thang thì l nh v c vi n thông đang có chi u h ng ng c l i Các nhà cung c p d ch v m ng di đ ng liên t c

đ a ra các ch ng trình ti p th , khuy n mãi khá h p d n, gi m giá nh m thu hút

c ng nh m r ng th ph n cho mình Nhìn chung nh ng tên tu i l n trong l nh v c

m ng vi n thông di đ ng đã có đ c v th trên th ng tr ng c ng nh v trí nh t

đ nh trong tâm trí ng i tiêu dùng trong nhi u n m qua V y thì v n đ đ t ra là

h ng đi nào cho “ng i đ n sau” ! H n n a trong th i đi m mà tác đ ng và nh

h ng c a s kh ng ho ng kinh t th gi i là r t l n, đây là m t thách th c cho

ng i m i gia nh p

S xu t hi n c a Beeline là m t th ng hi u m ng vi n thông di đ ng l n

ho t đ ng m nh t i các qu c gia và vùng lãnh th ông Âu và Trung Á đã gây

“s t” đ i v i th tr ng và c ng đ ng trong nh ng n m v a qua Ch sau h n 1 tháng chính th c gia nh p th tr ng ( tháng 7/2009 ), Beeline đã k p “khu y đ ng”

th tr ng vi n thông và gây chú ý trong gi i marketing, nhanh chóng có đ c s

nh n bi t cao (78% đ nh n bi t th ng hi u – CBI) c ng nh nh ng ph n h i tích

c c t th tr ng i u đó ch ng t Beeline có đ c m t n n t ng chi n l c khá

v ng ch c, hay nói đúng h n là m t mô hình marketing hi n đ i phù h p trong vi c

ho ch đ nh và tìm ra m t đ i sách c nh tranh hi u qu theo phong cách c a mình

Nh n th y nh ng th m nh s n có đ ti p n i nh ng thành công b c đ u đã

đ c đ nh hình t th ng hi u Beeline, tháng 9 n m 2012, B Công An đã quy t

đ nh thâu tóm 49% c ph n tham gia c a đ i tác Vimpelcom đ xây d ng m t

th ng hi u vi n thông thu n vi t do chính B Công an qu n lý mang tên Gmobile

Trong kho ng 2 n m tr l i đây, th tr ng vi n thông có s bi n đ ng l n khi nhà m ng Sfone ng ng cung c p d ch v , EVN telecom sáp nh p vào Viettel

Telecom, Gmobile tr thành nhà m ng th 5 c nh tranh v i các ông l n Mobifone, Vinafone, Viettel và VietnamMobile S li u t Sách tr ng v Công ngh thông tin-Truy n thông Vi t Nam 2013 đ c B Thông tin và Truy n thông v a công b 16/9/2013 cho th y, th ph n thuê bao đi n tho i di đ ng c a Gmobile đang x p

cu i b ng v i v i 3,93% ( n m 2011 v i 3,22% ) Tính đ n tháng 12/2012, c n c

đ t h n 141 tri u thuê bao đi n tho i, trong đó có 9,5 tri u thuê bao c đ nh và 131,6 tri u thuê bao di đ ng

Tuy nhiên, theo báo cáo S k t công tác qu n lý nhà n c 6 tháng đ u n m

2013 c a B Thông tin và Truy n thông, cho t i th i đi m này, c n c có kho ng 145,47 tri u thuê bao, trong đó di đ ng chi m 136 tri u, g n g p đôi dân s c

n c Cho th y xu h ng tiêu dùng hi n t i c ng nh thói quen c a khách hàng

vi n thông s t o nhi u c h i c ng nh thách th c cho Gmobile trong vi c xây

d ng l i th c nh tranh riêng mình Trên c s đó, nghiên c u “Các gi i pháp nâng

cao n ng l c c nh tranh c a công ty Gtel Mobile (Gmobile) đ n n m 2020” đ c

hình thành v i hy v ng đem l i giá tr c nh tranh ý ngh a thúc đ y v th th ng

hi u Gmobile lên t m cao h n th tr ng vi n thông trong n c

2) M c tiêu nghiên c u:

Lu n v n đ c trình bày v i 2 m c tiêu sau:

 Phân tích, đánh giá n ng l c c nh tranh c a Gmobile

 xu t m t s gi i pháp nâng cao n ng l c c nh tranh c a Gmobile đ n

các c quan th ng kê, các bài vi t đ ng trên báo ho c các t p chí khoa h c chuyên ngành và t p chí mang tính hàn lâm có liên quan, tài li u giáo trình ho c các xu t

b n khoa h c liên quan đ n v n đ nghiên c u, và cu i cùng nh ng không kém

ph n quan tr ng là thu th p có ch n l c các bài báo cáo hay lu n v n (khóa tr c) trong tr ng ho c các tr ng khác

5) K t c u c a lu n v n

Ngoài ph n m đ u, ph n k t lu n, n i dung lu n v n bao g m các ch ng sau:

Ch ng 1: C s lý thuy t c a N ng l c c nh tranh

Ch ng 2: Phân tích th c tr ng n ng l c c nh tranh c a Gmobile

Ch ng 3: Xây d ng gi i pháp nâng cao n ng l c c nh tranh cho Gmobile

CH NG 1: C S LÝ THUY T C A N NG L C C NH

TRANH

N i dung trình bày n n t ng lý thuy t n ng l c c nh tranh và các mô hình phân tích bao g m mô hình v ngu n l c, mô hình 5 tác l c c nh tranh và công c phân tích ngu n g c l i th c nh tranh b ng chu i giá tr

1

1.1 Lý thuy t v c nh tranh, n ng l c c nh tranh và l i th c nh tranh

1.1.1 C nh tranh

Trong n n kinh t th tr ng hi n nay, c nh tranh là m t đi u ki n và là y u

t kích thích s n xu t kinh doanh, là môi tr ng và đ ng l c thúc đ y s n xu t phát tri n, t ng n ng su t lao đ ng và t o đà cho s phát tri n c a xã h i Tu t ng cách

hi u và cách ti p c n mà có nhi u quan đi m v c nh tranh:

 C nh tranh là s ph n đ u v ch t l ng s n ph m, d ch v c a doanh nghi p mình sao cho t t h n doanh nghi p khác

 C nh tranh là s thôn tính l n nhau gi a các đ i th c nh tranh nh m giành l y th tr ng và khách hàng v doanh nghi p c a mình

Lý thuy t c nh tranh c ng đ c các nhà kinh t h c nghiên c u và đ nh ngh a nh sau:

 C nh tranh có ngu n g c latin (competere) ngh a là tham gia đua tranh

v i nhau (Neufeldt,1996)[35] C nh tranh c ng có ngh a là n l c hành

đ ng đ thành công h n, đ t k t qu t t h n ng i đang có hành đ ng

nh mình Do đó, s c nh tranh (competition) là s ki n trong đó cá nhân hay t ch c c nh tranh nhau đ đ t thành qu mà không ph i m i ng i

đ u giành đ c (Wehmeier, 2000)[32]

 Theo Michael Porter[27], c nh tranh là vi c đ u tranh ho c giành gi t c a

m t s đ i th v khách hàng, th tr ng ho c ngu n l c c a các công ty Tuy nhiên b n ch t c a c nh tranh ngày nay không ph i là di t tr đ i th

c a mình mà chính là ph i mang l i cho khách hàng nh ng giá tr gia

t ng cao h n ho c là m i l h n đ khách hàng l a ch n mình ch không

ph i l a ch n các đ i th c nh tranh

Theo h ng t duy này, c nh tranh không ch là nh ng đ ng thái c a tình

hu ng mà là c m t ti n trình ti p di n không ng ng, các công ty đ u ph i đua nhau

đ cung c p giá tr khách hàng t t nh t Công ty nào không có đ c l i th c nh tranh hay không th t o ra l i th c nh tranh và tìm cách duy trì chúng thì doanh nghi p đó s b đào th i nhanh chóng trong m t th tr ng c nh tranh ngày càng nhi u bi n đ ng

v i m t gói giá và ch t l ng phi giá v t tr i h n đ i th trong và ngoài

n c (European Management Produce&Market, 1991, d n theo Garelli 2005)[31]

 N ng l c c nh tranh bao hàm s k t h p tài s n và quy trình, trong đó, tài

s n đ c th a h ng ho c đ c t o m i và nh quy trình đ chuy n hóa thành l i nhu n kinh t thông qua kênh mua bán (Ambastha&Momaya 2004)[16]

Nhìn chung, các nghiên c u, đ nh ngh a trên đã đ c p đ n ít nh t 2 trong 3

n i dung:

 Ngu n l c c a công ty (tài s n, n ng l c, quy trình)

 u ra tr c ti p c a ngu n l c này (hàng hóa, d ch v ) v i m t m c chi phí hay ch t l ng so sánh v i đ i th

 Thành qu trên th tr ng mang l i t đ u ra đó (giá tr khách hàng, uy tín

th ng hi u, danh ti ng …)

Ti p n i nh ng nghiên c u v N ng l c c nh tranh, lý thuy t L i th c nh tranh đ c quan tâm t o n n t ng sâu r ng cho doanh nghi p ti p c n n n kinh t

 Collis & Montgomery ( 2008)[20] đúc k t l i th c nh tranh là s s h u ngu n l c có giá tr , giúp công ty t o nên nh ng thành qu t t h n đ i

th

 L i th c nh tranh (Michael Porter, 1985, trang 33)[5] là giá tr mà m t doanh nghi p mang l i cho ng i mua, giá tr đó l n h n chi phí c a doanh nghi p đã ph i b ra Giá tr là m c mà ng i mua s n lòng thanh toán, và m t giá tr cao h n xu t hi n khi doanh nghi p chào bán các ti n ích t ng đ ng nh ng v i m c giá th p h n đ i th c nh tranh; ho c cung c p các ti n ích đ c đáo và ng i mua v n hài lòng v i m c giá cao

h n bình th ng

Khi m t công ty có l i th c nh tranh, công ty đó s có cái mà các đ i th

c nh tranh khác không có, công ty s ho t đ ng t t h n đ i th , ho c làm đ c

nh ng vi c mà các đ i th khác không th làm đ c L i th c nh tranh là y u t

c n thi t cho s thành công và t n t i lâu dài c a m t công ty Do đó các công ty

đ u mu n c g ng phát tri n l i th c nh tranh, tuy nhiên l i th c nh tranh th ng

r t d b xói mòn b i nh ng hành đ ng b t ch c c a đ i th

Do đó, v i m c tiêu phát tri n dài h n, công ty c n xây d ng cho mình m t

n n t ng c b n đ ho t đ ng doanh nghi p đ t m c trên trung bình, n n t ng đó là

L i th c nh tranh b n v ng ( sustainable competitive advantage ) M i doanh

nghi p ph i liên t c cung c p cho th tr ng m t giá tr đ c bi t mà không có đ i

th c nh tranh nào có th cung c p đ c Vì v y, l i th c nh tranh b n v ng là

nh ng v th đ l n đ t o s khác bi t, đ lâu dài tr c nh ng bi n đ i c a môi

tr ng kinh doanh và ph n ng c a đ i th , tr i h n đ i th trong nh ng thu c tính kinh doanh h u hình có nh h ng đ n khách hàng

1.2 Các mô hình phân tích n ng l c c nh tranh

1.2.1 Mô hình phân tích d a trên quan đi m ngu n l c (Resource-Based

View)

Lý thuy t quan đi m c s ngu n l c xem các nhân t bên trong mà công ty

s h u, ki m soát đ c, cùng v i kh n ng qu n tr là đ nh t cho l i th c nh tranh

Wernerfelt ( 1984)[18] cho r ng “ ngu n l c và s n ph m là 2 m t c a m t

đ ng xu” b ng ch đ nh qui mô ho t đ ng c a công ty trong các th tr ng khác

nhau, có th suy ra ngu n l c yêu c u t i thi u, ng c l i, b ng ch đ nh t p ngu n

l c cho công ty, có th suy ra các ho t đ ng th tr ng s n ph m t i u

Fahy & Smithee ( 1999)[24] t ng h p t các nghiên c u tr c đ a ra phân

lo i các ngu n l c c b n sau:

 Tài s n h u hình g m các tài s n l u đ ng và c đ nh có công su t dài

h n c đ nh, có tính s h u và d đo l ng, tính minh b ch cao và kh

n ng ch ng sao chép th p

 Tài s n vô hình g m s h u trí tu , th ng hi u, danh ti ng, m ng và c

s d li u công ty Tài s n vô hình t o ra sai bi t gi a giá tr th tr ng và giá tr s sách, có n ng su t g n nh không gi i h n mà công ty có th

khai thác đ t o giá tr b ng cách dùng riêng hay cho thuê, có kh n ng

nh t đ nh ch ng l i s sao chép t các đ i th

Công ty là t p h p các ngu n l c, nh ng không ph i ngu n l c nào c ng t o

l i th c nh tranh và gi đ c b n v ng c a l i th đó Trong s các quan đi m khác nhau v thu c tính ngu n l c t o l i th c nh tranh b n v ng, quan đi m c a Peteraf (1993)[26] và Barney (1991)[23] là đáng chú ý v i tiêu chu n VRIN s

đ c trình bày d i đây

1.2.1.2 Lý thuy t v ngu n l c và ngu n l c t o l i th c nh tranh

1.2.1.2.1 Phân lo i ngu n l c

Ngu n l c c a doanh nghi p th hi n nhi u d ng khác nhau Chúng ta có

th chia chúng ra thành hai nhóm: h u hình và vô hình[22]

Các ngu n l c h u hình bao g m:

 Các ngu n l c tài chính (financial resources) nh v n t có và kh n ng vay v n c a doanh nghi p, các m c tín d ng, tài s n ròng hi n có, d tr

ti n m t, và b t c m t tài s n tài chính nào khác

 Các ngu n l c v t ch t h u hình (physical resources) là nh ng tài s n s n

xu t h u hình c a doanh nghi p có th đem l i l i th v chi phí s n xu t

nh qui mô, v trí, tinh vi v k thu t (technical sophistication), tính linh

ho t c a nhà máy s n xu t, c a trang thi t b , nguyên v t li u đ u vào, nhà x ng, thi t b , ph ng ti n s n xu t, máy móc …

Ngu n l c vô hình bao g m:

 Ngu n l c v công ngh bao g m s h u trí tuê, các b ng sáng ch phát minh, b n quy n, bí m t công ngh …

 Ngu n l c v danh ti ng bao g m vi c s h u nhãn hi u n i ti ng v d ch

v , ch t l ng, đ tin c y, nhãn hi u th ng m i, hình nh công ty, v n hóa c a công ty , thi t l p đ c m i quan h t t v i khách hàng, nhà cung, ngân hàng, chính quy n…

 Ngu n l c v nhân s bao g m ki n th c, k n ng c a nhân viên, kh

n ng thích h p c a nhân viên v i tính linh ho t trong chi n l c, lòng trung thành c a nhân viên…

Ngu n l c có giá tr khách hàng s mang đ n l i th c nh tranh cho doanh nghi p, ngu n l c đó ph i cho phép doanh nghi p th c hi n đ c các chi n l c kinh doanh c i thi n n ng su t và hi u qu ho t đ ng c a công ty ( theo Barney[23]) T đó giúp cho doanh nghi p t n d ng đ c c h i và trung l p các

m i đe d a hi n h u trong môi tr ng kinh doanh c a doanh nghi p

1.2.1.2.2 N ng l c ti m tàng (Ti m l c)

Các ngu n l c c a m t công ty là đ u vào c n thi t đ th c hi n công vi c, chúng s có giá tr h n nhi u khi đ c công ty s d ng nh m tr c ti p giúp cho công ty đ t đ c b t c m c tiêu nào đ ra Nh v y, các ngu n l c khác nhau là

đ u vào t o nên ti m l c c a công ty, ti m l c có th đ c xác đ nh là các công vi c

th ng nh t và các qui trình c a công ty quy t đ nh m c đ hi u qu và hi u su t làm vi c c a công ty đó trong vi c chuy n hóa đ u vào (các ngu n l c) thành đ u ra (s n ph m bao g m hàng hóa v t ch t và hàng hóa d ch v )

N ng l c ti m tàng tr nên h t s c quan tr ng khi nó đ c k t h p trong

nh ng cách th c đ c đáo, duy nh t t o ra đ c các n ng l c c t lõi có giá tr chi n

l c và có th đ a đ n l i th c nh tranh

1.2.1.2.3 N ng l c c t lõi

Theo Barney (1991)[23], nh ng ngu n l c có giá tr là nh ng ngu n l c có

nh ng đ c đi m VRIN sau:

 Có th t o ra giá tr ( Value )

 Hi m có ( Rare )

 Có th b t ch c nh ng không hoàn toàn ( In-imitable )

 Có th thay th nh ng không hoàn toàn ( Non-substitutable )

Các ngu n l c hi m quan tr ng có th t o ra giá tr khách hàng cho phép công ty đ t đ c l i th c nh tranh ch có th b o v và duy trì đ c lâu dài n u không b các đ i th c nh tranh b t ch c và thay th hoàn toàn

t o ra l i th c nh tranh b n v ng, không ch b o v ngu n l c ch ng l i

s b t ch c, mà còn ph i ch ng l i s thay th hoàn toàn Trong nh ng ngành có

xu th công ngh , đi n hình nh ngành vi n thông thì các ngu n l c không th b t

1.2.2 Mô hình phân tích c u trúc ngành d a trên 5 tác l c c nh tranh

Y u t hàng đ u có tính n n t ng quy t đ nh đ n kh n ng sinh l i c a doanh nghi p chính là m c đ h p d n c a ngành Chi n l c c nh tranh ph i xu t phát t

nh ng hi u bi t sâu s c v quy lu t c nh tranh, đi u này quy t đ nh m c đ h p d n

c a ngành M c đích sau cùng c a chi n l c c nh tranh là đ đ ng đ u và, m t cách lý t ng, thay đ i nh ng quy lu t này theo chi u h ng có l i cho doanh nghi p Trong b t c ngành ngh nào, cho dù ph m vi trong n c hay qu c t , ngành s n xu t hay d ch v , quy lu t c nh tranh th hi n qua 5 ngu n áp l c: s

xu t hi n c a các đ i th c nh tranh m i, nguy c t các s n ph m/d ch v thay th ,

áp l c t khách hàng, áp l c t nhà cung c p và áp l c t các đ i th c nh tranh

hi n t i

Mô hình 5 áp l c xác đ nh kh n ng đem l i l i nhu n cho các ngành b i vì

nó nh h ng đ n giá c , chi phí và nh ng yêu c u v đ u t cho các doanh nghi p tham gia vào ngành-các y u t liên quan đ n l i nhu n so v i m c đ u t nh

h ng c a ng i mua s tác đ ng đ n giá c ; s c ép ng i mua nh h ng đ n chi phí đ u t ( khách hàng m nh th ng đòi h i các d ch v đ c giá, kh n ng m c c

c a nhà cung c p s quy t đ nh chi phí nguyên v t li u thô và các chi phí đ u vào khác; s c ép c a vi c c nh tranh s nh h ng đ n giá c c ng nh chi phí cho vi c

c nh tranh trong cùng l nh v c, ch ng h n nh máy móc thi t b , phát tri n s n

ph m, qu ng cáo …; nguy c xu t hi n đ i th m i s đ t m c gi i h n cho giá c

và hình thành nh ng đ u t c n thi t đ ng n c n nh ng đ i th m i này

Hình 1 1: Mô hình 5 áp l c c nh tranh c a M.Porter

(Ngu n Michael Porter, “ L i th c nh tranh”, 2008, trang 37)

Hình 1.1 nêu b t các y u t trong c u trúc ngành có th d n d t s c nh tranh

trong ngành đó Trong b t c ngành riêng bi t nào, không ph i m i ngu n l c trong

s 5 áp l c đ u có t m quan tr ng nh nhau và nh ng y u t c u trúc đ c thù quan

tr ng c ng s khác nhau M i ngành đ u là duy nh t v i c u trúc r t riêng Mô hình

5 áp l c cho phép doanh nghi p xem xét t ng th ph c h p l n chi ti t nh ng y u t

m u ch t trong cu c c nh tranh c a ngành, c ng nh vi c xác đ nh các chi n l c

c i ti n đ phát tri n ngành và kh n ng sinh l i c a ngành Mô hình 5 áp l c không

lo i tr nhu c u sáng t o trong vi c tìm ki m cách th c c nh tranh m i mà còn

h ng d n ti m n ng sáng t o c a các c p qu n lý vào nh ng khía c nh quan tr ng

nh t c a c u trúc ngành cho kh n ng sinh l i cao nh t trong th i gian dài Trong

quá trình v n hành, mô hình nh m m c đích nâng cao u th thông qua khám phá

các khát v ng c i ti n có tính chi n l c

1.2.3 Mô hình phân tích ngu n g c c a l i th c nh tranh b ng chu i giá tr :

Chu i giá tr chia c t doanh nghi p thành nh ng ho t đ ng có tính chi n l c

có liên quan v i nhau nh m hi u rõ hành vi chi phí, s t n t i và ti m n ng c a các

n ng l c đ th c hi n khác bi t hóa B ng cách th c hi n nh ng ho t đ ng chi n

l c quan tr ng v i chi phí th p h n ho c đ t hi u qu t t h n đ i th khác, m t doanh nghi p s có đ c l i th c nh tranh Chu i giá tr c a doanh nghi p g n li n

v i nhi u m ng ho t đ ng r ng kh p Nh ng nhà cung c p c ng có chu i giá tr , h

t o ra và phân ph i các y u t đ u vào cho doanh nghi p, đ doanh nghi p thu mua

và s d ng trong chu i giá tr c a mình Nhà cung c p không ch phân ph i nh ng

s n ph m c a h mà còn nh h ng đ n ho t đ ng c a doanh nghi p theo nhi u cách khác nhau Thêm vào đó, nhi u s n ph m di chuy n qua các chu i giá tr c a nhi u kênh đ đ n v i ng i mua Các kênh này th c hi n các ho t đ ng c ng thêm

và nh h ng đ n ng i mua c ng nh nh h ng đ n ho t đ ng c a b n thân doanh nghi p S n ph m c a doanh nghi p suy cho cùng c ng là m t ph n trong chu i giá tr ng i mua C s c c k quan tr ng cho vi c khác bi t hóa là vai trò

c a doanh nghi p và s n ph m c a doanh nghi p trong chu i giá tr c a ng i mua, xác đ nh nhu c u c a h Giành đ c và duy trì l i th c nh tranh tùy thu c vào s

hi u bi t v c chu i giá tr c a doanh nghi p l n ph ng pháp mà doanh nghi p đáp ng h th ng giá tr t ng th

Hình 1 2: M i quan h c a doanh nghi p v i bên ngoài

(Ngu n Michael Porter, “ L i th c nh tranh”, 2008, trang 73)

Kh o sát các ho t đ ng c a chu i giá tr là kh o sát t t c các ho t đ ng c a

m t công ty và s t ng tác gi a chúng đ làm t ng giá tr cho khách hàng Vi c

th c hi n có hi u qu các ho t đ ng trong chu i giá tr s quy t đ nh hi u qu ho t

đ ng chung và t o ra nh ng l i th c nh tranh cho công ty Phân tích chu i giá tr

Chu i giá tr c a

nhà cung c p

Chu i giá tr c a doanh nghi p

Chu i giá tr c a kênh phân ph i

Chu i giá tr c a

ng i mua

chính là phân tích ngu n g c c b n c a l i th c nh tranh Có th phân tích theo 4 cách ti p c n sau:

ho t đ ng ch y u hay h tr khác nhau mà các ho t đ ng này có đóng góp quan tr ng vào vi c gi m chi phí ho c t o ra tính đ c đáo

ii Nh n d ng các l i th c nh tranh bao g m kh o sát các kh n ng m i cho

vi c liên k t các ho t đ ng giá tr trong chu i giá tr

iii Liên k t gi a chu i giá tr riêng c a công ty và các chu i giá tr riêng

c a các nhà cung c p và kênh phân ph i

iv Ph i h p chu i giá tr c a công ty v i chu i giá tr c a ng i tiêu dùng

cu i cùng tùy thu c vào s n ph m ho c d ch v có liên quan N u khách hàng là m t công ty, thì các chu i giá tr có th đ c ph i h p tr c ti p

đ ng h tr Ho t đ ng s c p là nh ng ho t đ ng mang tính v t ch t liên quan đ n

vi c t o ra s n ph m, bán và chuy n giao cho khách hàng c ng nh nh ng công tác

h tr sau bán hàng Các ho t đ ng h tr s b sung cho ho t đ ng s c p và t chúng c ng h tr l n nhau thông qua vi c cung ng mua hàng đ u vào, công ngh , ngu n nhân l c và các ch c n ng khác trong toàn doanh nghi p

Hình 1 3: Chu i giá tr t ng quát

(Ngu n Michael Porter, “L i th c nh tranh”, 2008, trang 76)

Logistic đ u vào ( Logistics: ho t đ ng th ng m i g m nhi u công đo n:

nh n hàng, v n chuy n, l u kho bãi, làm th t c h i quan và các lo i gi y t , t v n

kh, đóng gói, giao hàng ho c các d ch v khác có liên quan đ n hàng hóa đ h ng phí thù lao ) : Các ho t đ ng liên quan đ n ti p nh n, t n kho, phân ph i các đ u vào c a s n ph m, ch ng h n nh quy lu t nguyên v t li u, l u kho và quy lu t t n kho, l p trình ho t đ ng cho các ph ng ti n và hoàn tr cho nhà cung c p

V n hành: các ho t đ ng liên quan đ n chuy n hóa các đ u vào thành hình thái s n ph m sau cùng, ví d nh gia công c khí, đóng gói, l p ráp, b o trì thi t b ,

ki m tra, in n và ho t đ ng ti n ích khác

Logistics đ u ra: các ho t đ ng liên quan đ n thu gom, l u tr và phân ph i

th c t các s n ph m đ n ng i mua, ch ng h n nh t n kho thành ph m, quy lu t các v t li u, v n hành v i các ph ng ti n phân ph i, quy trình đ t hàng và xây

Logistic

đ u vào

V n hành

Logistic

đ u ra

Marketing

& và bán hàng

D ch

v

C s h t ng c a doanh nghi p

Qu n tr ngu n nhân l cPhát tri n công nghThu mua

qu ng cáo, khuy n mãi, bán hàng, báo giá, l a ch n kênh phân ph i, quan h gi a các kênh phân ph i và làm giá

D ch v : các ho t đ ng liên quan đ n cung c p các d ch v nh m t ng c ng

ho c duy trì t t giá tr c a s n ph m, ch ng h n l p đ t, s a ch a, hu n luy n, cung

c p ph tùng, và đi u ch nh s n ph m

Thua mua: nói đ n thu mua là nói đ n ch c n ng c a công tác thu gom các

đ u vào đ s d ng trong chu i giá tr c a doanh nghi p, ch không ph i ch đ n thu n nói v các y u t đ u vào đó mà thôi Công tác thu mua đ u vào bao g m nguyên v t li u thô, các ngu n cung ng và nh ng s n ph m đ tiêu th khác c ng

nh các tài s n: máy móc, thi t b thí nghi m, v n phòng, nhà x ng Cho dù nh ng

h ng m c thu mua đ u vào này th ng liên k t v i các ho t đ ng s c p, nh ng chúng xu t hi n trong m i ho t đ ng giá tr và c nh ng ho t đ ng h tr

Phát tri n công ngh : bao g m nhi u ho t đ ng có th t p h p l i trên di n

r ng thành nh ng n l c đ c i ti n s n ph m và quy trình Phát tri n công ngh có

th h tr b t c lo i công ngh nào hi n di n trong các ho t đ ng giá tr , bao g m

nh ng m ng nh công ngh vi n thông cho h th ng đ t hàng, ho c t đ ng hóa

v n phòng cho b ph n k toán Phát tri n công ngh liên quan đ n s n ph m và các

đ c tr ng c a s n ph m s h tr toàn b chu i giá tr , trong khi nh ng lo i hình khác c a nó ch liên k t v i các ho t đ ng s c p ho c ho t đ ng h tr đ c tr ng

Qu n tr ngu n nhân l c: g m các ho t đ ng liên quan đ n tuy n d ng, thuê lao đ ng, hu n luy n, phát tri n và v n đ thu nh p c a t t c các lo i nhân s

Qu n tr ngu n nhân l c h tr c các ho t đ ng s c p, ho t đ ng h tr đ n l (

nh thuê k s ) và toàn b chu i giá tr ( nh th ng l ng v i ng i lao đ ng)

Qu n tr ngu n nhân l c nh h ng đ n l i th c nh tranh trong m i doanh nghi p thông qua vai trò c a nó trong vi c quy t đ nh k n ng, đ ng l c c a ng i lao

đ ng và các chi phí tuy n d ng đào t o

C s h t ng c a doanh nghi p: bao g m nhi u ho t đ ng nh qu n tr

t ng quát, l p k ho ch, tài chính, k toán, pháp lý, công tác v i các c quan nhà

n c và qu n tr ch t l ng Không gi ng nh các ho t đ ng h tr khác, c s h

t ng th ng h tr toàn b chu i giá tr ch không ch cho nh ng ho t đ ng riêng l nào L i th c nh tranh có th đ t đ c thông qua n ng l c trong vi c t ng v n t

th tr ng c phi u và các ngu n vay; các th t c v k toán chi phí Các ho t đ ng

l p ngân sách đ c s d ng đ ra các quy t đ nh v phân b các ngu n l c c p công ty

1.2.3.2 Phân tích nh ng m i liên k t bên trong chu i giá tr

M c dù nh ng ho t đ ng giá tr là nh ng m ng b ph n s n có c u thành nên

l i th c nh tranh nh ng chu i giá tr không ch là m t t p h p c a nh ng ho t đ ng

đ c l p mà là m t h th ng liên k t c a nh ng ho t đ ng đó M i liên k t đây chính là quan h gi a ph ng pháp th c hi n m t ho t đ ng giá tr v i chi phí ho c

v i vi c th c hi n m t ho t đ ng khác Nh ng liên k t có th đ a đ n l i th c nh tranh theo 2 cách: t i u hóa ho c s đi u ph i Nh ng liên k t này th ng ph n ánh vi c ph i l a ch n ho t đ ng nào và t b ho t đ ng nào đ có k t qu t ng th sau cùng là t ng đ ng ( ví d m t ki u thi t k s n ph m t n kém h n, quy trình

ki m hàng t t h n s làm gi m chi phí d ch v ) Doanh nghi p nên t i u hóa liên

k t này đ đ t đ c l i th c nh tranh M i liên k t c ng ph n ánh nhu c u đi u

ph i các ho t đ ng Kh n ng đi u ph i các m i liên k t th ng làm gi m chi phí

ho c t ng c ng s c m nh cho khác bi t hóa ( ví d nh đi u ph i t i h n s làm

gi m nhu c u t n kho trong toàn b doanh nghi p ) M i liên k t này c ng ng ý

r ng, v n đ chi phí ho c khác bi t hóa c a doanh nghi p không ch đ n thu n là

k t qu c a nh ng n l c c t gi m chi phí ho c c i ti n ho t đ ng giá tr đ n l , mà còn là m t t ng h p liên k t hi u qu gi a các ho t đ ng s c p và h tr ( bi u

hi n b i nh ng đ ng đ t nét trong hình chu i t ng quát )

1.2.3.3 Phân tính m i liên k t bên ngoài chu i giá tr

1.2.3.3.1 M i liên k t v i nhà cung c p

Các nhà cung c p s n xu t ra s n ph m hay d ch v đ cho doanh nghi p s

d ng trong chu i giá tr mình t i nh ng đi m ti p xúc khác nhau Ch ng h n, các

ho t đ ng thu mua và logistics đ u vào c a doanh nghi p s t ng tác v i h th ng

đ t hàng đ u vào c a nhà cung c p, còn đ i ng k s ng d ng c a nhà cung c p

s làm vi c v i b ph n phát tri n công ngh và s n xu t c a doanh nghi p Nét đ c thù trong s n ph m c a nhà cung c p c ng nh nh ng đi m ti p xúc khác c a h

v i chu i giá tr c a doanh nghi p có th nh h ng đáng k đ n chi phí và khác

bi t hóa c a doanh nghi p đó ( nh ng lô hàng đ u đ n c a nhà cung c p s làm

gi m nhu c u t n kho c a doanh nghi p, công tác đóng gói s n ph m phù h p làm

gi m công tác ki m hóa đ u vào )

S liên k t chu i giá tr c a nhà cung c p và doanh nghi p t o c h i cho doanh nghi p t ng c ng l i th c nh tranh Tuy nhiên, m i quan h này đ u có l i

và làm hài lòng c a đôi bên, đ cùng nhau t i u hóa các ho t đ ng ho c c i ti n s

đi u ph i liên k t S phân chia l i ích này tùy thu c vào n ng l c đàm phán n i nhà cung c p, s ph n ánh l i nhu n thu đ c c a nhà cung c p Có đ c s đi u

ph i t t và k t qu đàm phán phù h p t nhà cung c p s t o nhi u c h i c nh tranh cho doanh nghi p

1.2.3.3.2 M i liên k t v i kênh phân ph i

Các kênh phân ph i c ng có chu i giá tr mà s n ph m c a doanh nghi p

c ng đi qua chu i này Kênh phân ph i làm t ng thêm giá bán s n ph m c a doanh nghi p – là giá tr c a kênh phân ph i, chi m m t t tr ng l n ( có th lên đ n 50% ) trong giá s n ph m khi đ n tay khách hàng i m ti p xúc c a kênh phân ph i v i chu i giá tr doanh nghi p có th k đ n nh ho t đ ng đ i ng bán hàng, đ t hàng

đ u vào và logistics đ u ra C ng nh liên k t v i nhà cung c p, vi c đi u ph i cùng nhau và t i u hóa các kênh phân ph i có th làm gi m chi phí ho c t ng c ng kh

n ng khác bi t hóa Khai thác các liên k t v i kênh phân ph i có th đòi h i kênh phân ph i t ng thêm chi phí, cho nên, doanh nghi p có th nâng cao l i nhu n tr cho kênh phân ph i b ng ph n bù đ p gi m chi phí trong doanh nghi p

Vì các liên k t bên ngoài này k t n i các doanh nghi p đ c l p nên vi c đ t

đ n nh ng th a thu n chung cho vi c khai thác liên k t và phân chia thành qu đ t

đ c nh th nào có th s không d dàng Nh ng liên k t đòi h i nhà cung c p

ho c kênh phân ph i ph i t ng thêm chi phí đ đem l i l i ích cho doanh nghi p là khó đ t đ c n u doanh nghi p không có n ng l c đàm phán đáng k Khai thác liên k t c ng đòi h i t o ra chi phí chuy n đ i nh m t s n ph m ph , ràng bu c

m t bên ho c c hai bên v i nhau i u này th ng làm cho nhi m v th a thu n các ph ng pháp đ khai thác liên k t thêm r c r i, b i vì đ đ t đ n th a thu n

ph i có s cam k t và tin c y m c cao, d n đ n chi phí ph i tr cho vi c khai thác liên k t này s cao đ các đ i th khó lòng th c hi n cam k t này gi ng mình

1.2.3.3.3 Liên k t v i chu i giá tr ng i mua ( khách hàng )

Ng i mua c ng có chu i giá tr và s n ph m c a doanh nghi p là đ u vào

đ c thu mua trong chu i giá tr đó Theo tr c giác, ng i ta d dàng nh n bi t v chu i giá tr c a ng i mua thu c kh i công nghi p, th ng m i và các c quan,

b i chúng t ng t nh doanh nghi p, còn đ i v i ng i mua là các cá nhân, h gia đình thì ít mang tính tr c giác h n, mà tr nên quan tr ng hi u rõ m t s n ph m phù h p v i chu i giá tr c a h gia đình nh th nào, ng i ta c n thi t ph i nh n

bi t nh ng ho t đ ng mà s n ph m có liên quan đ n tr c ti p hay gián ti p Vi c xây d ng chu i giá tr bào hàm đ y đ các ho t đ ng cá nhân là m t vi c làm khó

kh n, nh ng v n có th xác l p chu i các ho t đ ng liên quan đ n vi c s d ng t ng

s n ph m riêng bi t

Tr c tiên, doanh nghi p có th gây nh h ng lên chu i giá tr ng i mua

b ng cách cung c p m t s n ph m đ u vào cho m t ho t đ ng c a ng i mua đó

S n ph m đó s tác đ ng tr c ti p l n gián ti p lên chu i giá tr ng i mua, v t xa

h n c ho t đ ng mà s n ph m đó th c s đ c s d ng (nhi m v chính c a máy đánh ch đ n gi n là đánh máy song vi c mang vác d dàng l i là y u t quan tr ng nên nh ng thi t k nh , g n s đ c hài lòng cao ) H n n a, doanh nghi p gây nh

h ng đ n ng i mua không nh ng ch thông qua s n ph m mà còn qua các ho t

đ ng khác nh h th ng logistics, h th ng đ t hàng đ u vào, l c l ng bán hàng, nhóm k thu t viên ng d ng Và đôi khi, ng i mua c ng có nh ng liên h cá nhân

v i các ho t đ ng giá tr c a doanh nghi p ( nh v i đ i ng bán hàng ) trong khi các tr ng h p khác thì ng i mua ch quan sát đ c k t qu c a m t nhóm các

ho t đ ng ( nh giao hàng đúng gi tuy t đ i hay giao tr ) Nh v y, giá tr mà doanh nghi p t o ra cho ng i mua c a h đ c xác đ nh b i s dàn x p t ng th các liên k t gi a chu i giá tr doanh nghi p v i chu i giá tr ng i mua

Tóm t t

các lo i ngu n l c khác nhau th t o nên l i th c nh tranh cho doanh nghi p, mang l i giá tr khách hàng N n t ng lý thuy t này s h tr cho vi c nghiên c u sâu h n, và s đ c trình bày chi ti t ch ng 2 ti p theo

CH NG 2: PHÂN TÍCH TH C TR NG N NG L C C NH

TRANH C A GMOBILE

D a vào c s lý thuy t đã trình bày Ch ng 1, Ch ng 2 s đi vào đánh giá chi ti t th c tr ng công ty Gmobile, chu i giá tr tác đ ng đ n các y u t này và các ngu n l c c t lõi làm ho t đ ng chu i giá tr Vi c phân tích đánh giá s theo trình t t ngoài vào trong, t khái quát đ n chi ti t đ cái nhìn hi u bi t v Gmobile đ c sâu sát và th c t h n

2

2.1 T ng quan th ng hi u Gmobile

2.1.1 Gi i thi u ng i ti n nhi m Beeline

Thành l p n m 1993, Beeline đ c đánh giá là m t trong nh ng th ng hi u

vi n thông m nh nh t trên th gi i Tháng 4/2009, Beeline đ c đánh giá là m t trong 100 th ng hi u đ t giá nh t toàn c u N m v trí th 72, th ng hi u Beeline c tính có tr giá lên t i 8,9 t USD ng th i, th ng hiêu Beeline c ng

đ c g n v i m t trong 10 th ng hi u vi n thông l n nh t trên th gi i Hi n t i, Beeline ph sóng trên m t đ a bàn r ng l n bao g m toàn b n c Nga, các n c khu v c SNG, Campuchia v i 62,7 tri u thuê bao (ngu n Johnson’s & Partner) và

440 tri u ng i

2.1.1.1 Nh ng thành công n i ti p c a BeelineVn

Tháng 7/2009, Beeline chính th c khai tr ng t i Vi t Nam cùng s n ph m

đ u tiên là gói c c BigZero, tr thành m ng di đ ng th 7 ( 6 nhà m ng khác là Viettel, Mobifone, Vinaphone, VietnamMobile, EVNTelecom, Sfone ) Nhà m ng này thu c s qu n lý c a T ng công ty vi n thông di đ ng toàn c u (Gtel Mobile),

là s n ph m h p tác gi a T p đoàn vi n thông VimpelCom (Nga) (s h u 40% v n

c ph n) và Công ty Truy n d n và D ch v H t ng Gtel tr c thu c b Công An (s h u 60% c ph n) Vào lúc đó, Beeline tr thành đi m nóng c a th tr ng di

đ ng b i gói c c Big Zero cho phép khách hàng g i n i m ng g n nh mi n phí

hoàn toàn Qu ng cáo c a gói c c này c ng là m t hi n t ng trên truy n hình

th i đi m đó

Ngày 10/10/2009, t c ch sau 2 tháng 20 ngày t khi gia nh p làng di đ ng

Vi t Nam, m ng di đ ng Beeline đã t o l p k l c: h n 2 tri u sim đã đ c phân

ph i ra th tr ng, trong đó có h n 1 tri u sim đã kích ho t Tr c đó, VinaPhone

ph i m t 5 n m đ tr thành m ng di đ ng có 1 tri u thuê bao, còn Viettel - “đ i gia” l n nh t c a làng di đ ng Vi t Nam v s l ng thuê bao - c ng ph i m t h n

1 n m m i đ t đ c con s này Beeline đã tr thành nhân v t “h u sinh kh úy” khi tr thành m ng di đ ng đ u tiên t i Vi t Nam đ t m c 1 tri u thuê bao th c ch sau h n 2 tháng ho t đ ng

C ng ph i công nh n r ng Beeline là m ng gây đ c n t ng t t v hình

nh c a mình ngay t tr c khi chính th c cung c p d ch v Ch v i m t th i gian

ng n, hình nh s c đen vàng đã nhanh chóng đ c xã h i bi t đ n Và c ng là l n

đ u tiên, khách hàng có th mua sim đi n tho i “d nh mua rau” khi mà Beeline tri n khai hàng lo t các xe đ y bán sim l u đ ng Các đi m bán l sim Beeline c ng

m c lên nh n m Khách hàng có th ti p c n v i Beeline m i góc ph , t quán

t p hoá truy n th ng đ n các qu y hàng di đ ng ó là đi u mà t t c các m ng di

b v i ch t l ng m ng n đ nh 40 t nh thành Vi t Nam v i h n 41 tri u dân đ n

cu i n m 2009, và d ki n n m 2010 s ph sóng ra toàn qu c

Tháng 4/2011, VimpelCom cam k t đ u t thêm 500 tri u USD cho Gtel Mobile đ phát tri n Beeline, t th i đi m đó đ n h t n m 2013 Trong đó, kho n

góp v n đ u tiên tr giá 196 tri u USD đã đ c VimpelCom đ u t vào liên doanh, nâng t l s h u c ph n c a c đông này trong Gtel Mobile t 40% lên 49% S

ti n còn l i tr giá 304 tri u USD s đ c th c hi n trong b c ti p theo n u Liên doanh Gtel Mobile đ t đ c nh ng m c tiêu kinh doanh nh t đ nh c ng nh nh n

đ c s ch p thu n c n thi t c a các c quan có th m quy n t i Vi t Nam

Tháng 8/2011, Beeline toàn c u có th a thu n h p tác v i câu l c b bóng đá Manchester United trong 3 n m Theo đó, Beeline đ c s d ng hình nh "Qu đ " trong chi n d ch khu ch tr ng th ng hi u t i Vi t Nam, Lào và Campuchia Ngoài ra, thuê bao c a Beeline t i 3 n c ông D ng đ c xem các clip bàn

th ng, ph ng v n riêng và thông tin h u tr ng v câu l c b MU Ngay sau đó, Beeline Vi t Nam đã t ch c nhi u ch ng trình khuy n mãi đi kèm hình nh MU

đ thu hút thuê bao nh "Bay cùng Rooney" v i gi i th ng là chuy n du l ch n c ngoài xem câu l c b MU thi đ u hay 23 su t đi Anh xem bóng đá

Ti p theo đó, Beeline gây s c cho th tr ng di đ ng v i gói c c có tên T Phú S c hút c a gói c c này (đ c áp d ng t gi a tháng 9/2011 đ n h t 31/10/2011) khi n trung bình m i ngày Beeline đã g t hái đ c h n 15.000 thuê bao ho t đ ng th c, v i t c đ t ng tr ng t ng đ ng g n 400% i kèm v i gói

T phú, đi n tho i mini c a nhà m ng này c ng t o lên m t c n s t trên th tr ng

ho ch kinh doanh Quý 4 n m 2011 Theo th a thu n c a th ng v mua bán trên,

th ng hi u Beeline s rút kh i th tr ng Vi t Nam sau 6 tháng ti p theo Và do

đó, Beeline chính th c tr thành m ng di đ ng 100% v n nhà n c do b Công An

qu n lý

S th t, đ i tác VimpelCom c ng nh ng m ng BeelineVN đã v ng ph i

m t s khó kh n l n khi th c thi chi n l c dài h n c a mình th tr ng vi n thông Vi t Nam, có th k đ n nh sau:

 Th nh t, chính sách Vi t Nam không cho phép phía n c ngoài s h u

c ph n đa s trong liên doanh Trong khi phía đ i tác nh n th y h đã đ vào kho ng n a t USD nh ng l i không đ c ch đ ng đi u hành nh ý

mu n

 Th hai, đó là b i c nh n m 2011, kh ng ho ng tài chính lan r ng kh p châu Âu Giá c phi u công ty m đi xu ng, nên h c ng khó kh n trong huy đ ng v n

 Th ba, do vi c tái c c u chi n l c ho t đ ng kinh doanh c a công ty

m là t p trung vào th tr ng có kh n ng doanh thu và mang l i l i nhu n cao, trong khi th tr ng vi n thông Vi t Nam đang c nh tranh

m t m ng vi n thông v i c s h t ng kh ng l có giá tr tài s n l n và đóng góp vào ngân sách hàng tr m t đ ng, t o công n vi c làm cho hàng nghìn lao đ ng mà không hao t n m t đ ng v n nào ó là thành công mà khía c nh v mô (ch đ o

c a Th t ng), Gtel Mobile đã làm đ c nh ng vi c và không ph i doanh nghi p FDI nào c ng làm đ c, đ c bi t là trong l nh v c vi n thông t m vi mô, Gtel Mobile s ph i đ ng đ u v i nh ng thách th c l n đ duy trì và phát tri n ho t

đ ng kinh doanh c a công ty, tránh nguy c phá s n ( Sfone ) hay sáp nh p ( EVN ) trong th tr ng vi n thông c nh tranh kh c nghi t

2.1.2 Xây d ng th ng hi u Gmobile

Ngày 17/9/2012, T ng Công ty Vi n thông Toàn C u (Gtel Mobile) chính

th c công b th ng hi u vi n thông m i Gmobile, thay th tên nhà m ng Beeline

c đã t n t i 4 n m Theo đó, Gmobile s thay đ i logo v i ch G đ i di n cho tên công ty và kh u hi u "Ngh m i, làm m i" Hai màu s c đ c tr ng nh n di n

th ng hi u Beeline tr c đây là vàng và đen v n đ c gi l i

đ u t n c ngoài và quan h đ i ngo i c a đ t n c Các đi m đáng chú ý:

 45 tri u USD tr cho phía VimpelCom đ mua l i 49% c ph n là ph n

ti n còn l i trong kho n 196 tri u USD c a l n t ng v n đ t 2, khi phía

đ i tác mua thêm 9% c ph n c a liên doanh Ph n còn l i, công ty đã s

d ng đ tr các kho n n trong giai đo n còn liên doanh; đ ti p t c đ u

t tri n khai phát tri n, t i u m ng; và đ ra m t th ng hi u m i



Gtel Mobile không ph i kh u hao ( vì không ph i b v n ) b t k kho n nào, nh ng công ty v n ph i h ch toán theo các quy đ nh tài chính k toán

 Vào th i đi m này, Gtel Mobile có t ng tài s n c đ nh là 5.000 t đ ng,

ch y u là thi t b m ng l i Gtel Mobile đã xây d ng đ c 3 trung tâm

k thu t hi n đ i, công ngh tiên ti n và hoàn thi n m ng l i v i h n 3.000 tr m BTS, cung c p d ch v trên 51 t nh thành.

 K t qu kinh doanh b c đ u đã có phát tri n đáng khích l và t t h n k

t khi phía Vi t Nam vào tr c ti p đi u hành doanh nghi p Doanh thu

c a n m 2012 g p h n hai l n n m tr c, hi u qu kinh doanh khá t t

V i nh ng d u hi u kh i đ u t t đ p, Gmobile đang d n ch ng t m t n ng

l c ti m n to l n c a m t doanh nghi p thu n Vi t s n sàng đ ng đ u và v t qua

nh ng thách th c tr c m t, t o th c nh tranh b n v ng v i các ông l n trong th

tr ng vi n thông hi n t i

2.1.2.2 Nh ng giá tr c t lõi

M t s th t hi n nhiên r ng, ng i tiêu dùng Vi t Nam v n nh đ n Beeline nhi u vì đó là m ng di đ ng ghi đ m nh ng d u n v i các chính sách l i ích cao, chi n l c khác bi t, quy cách chuyên nghi p mang t m qu c t Gmobile c ng

th a h ng nh ng tinh hoa này và phát tri n nó theo h i h ng đ m v n hóa Vi t Nam

Nhi m v

em l i ni m vui, s t i m i và nh ng s n ph m phù h p nh t cho khách hàng, giúp h luôn c m nh n đ c s m i m và t do giao ti p m i lúc, m i n i

Giá tr

Không ng ng nâng c p ch t l ng d ch v và làm m i các s n ph m, mang

l i nh ng s n ph m có giá tr phù h p nh t v i khách hàng c a Công ty

Nâng cao ch t l ng d ch v ch m sóc khách hàng

Tôn tr ng và t o ni m tin cho nhân viên và đ i tác kinh doanh

M c tiêu

Tr thành m t trong nh ng doanh nghi p vi n thông hàng đ u t i Vi t Nam,

ho t đ ng và phát tri n v i tiêu chu n qu c t , đ c s tin t ng c a hàng tri u

 Duy trì tính minh b ch, tuân th theo đúng lu t pháp Vi t Nam b ng vi c đóng thu , tr l ng cho toàn b nhân viên và t o đi u ki n làm vi c thu n l i nh t cho nhân viên theo đúng lu t lao đ ng Vi t Nam

 T o thêm nhi u vi c làm m i cho th tr ng lao đ ng đ a ph ng Chúng tôi quan tâm, ch m sóc, t o đi u ki n làm vi c và nh ng c h i phát tri n ngh nghi p lý t ng cho m i nhân viên

 V i kh u hi u “Ngh m i, làm m i” ng th i, chúng tôi c ng s tham gia vào các ch ng trình ho t đ ng xã h i nh m nâng cao ch t l ng

cu c s ng c ng đ ng

2.2 Phân tích môi tr ng c nh tranh c a Gmobile

Th a h ng nh ng n ng l c s n có cùa Beeline, Gmobile t nó xoay mình trong th tr ng vi n thông v n đã d n b o hòa v i s c nh tranh gay g t c a 4 nhà khai thác Viettel, Mobifone, Vinaphone và VietnamMobile, đó là m t cân đo không ngang s c Nh ng v i nh ng cam k t đ t đ c t m v mô, s h u thu n c a Chính ph , s “b o kê” c a B Công An, Gmobile có th t hào và t tin b c ti p

nh ng chi n l c kinh doanh c a mình v i t cách là m t nhà m ng l p nghi p t bàn tay tr ng

S li u t Sách tr ng v Công ngh thông tin-Truy n thông Vi t Nam 2013

đ c B Thông tin và Truy n thông v a công b 16/9/2013 cho th y, th ph n thuê bao đi n tho i di đ ng c a Viettel chi m áp đ o v i 44,05% MobiFone gi v trí s

2 v i 21,4% (n m 2011 x p th 3 v i 17,9%), theo sát là VinaPhone v i 19,88% (n m 2011 x p th 2 v i 30,1%), và m i nhà cung c p d ch v này ch chi m ½ s thuê bao c a Viettel Trong s các nhà m ng còn l i, Vietnamobile chi m 10,74%

th ph n, GMobile x p cu i b ng v i 3,93% (có t ng nh nh h n so v i n m 2011 là 3,22% ) K t qu cho th y Gmobile hi n nhiên không th so sánh v i các ông l n,

nh ng n l c b o toàn c ng nh phát tri n th ph n thuê bao trong giai đo n chuy n mình là m t đi u đáng khích l và bi u d ng nh là m t thành công ngoài mong

đ i

o c n thâm

Th a h

v ng tin kh

An và đã hiên, m c ti

ên đ i th cobile đ tr

n thông VGmobile

ti m n

11, đúng sthông di đ

N và Sfone

a các doanhông tin-Tru

m đang có

le là nhà mành th “ch

đ t ra v i

m nh p cao,

ng nh ng

hi tham giahoàn thànhiêu tr c m

c nh tranh thành nh

Và đó c ng

sau hai n m

đ ng , m n) - do Côn

h nghi p n

uy n thông

s c nh tr

m ng th hân v c” t

i nh ng “tâ, đòi h i nh

n th 4 maách th c l

n l c mà

y v i danhChính ph

t tri n kinh

i v t quaang l i giá

n c n m t

ép thi t l p

Vi t Namhông ông

D ng Telecom (Indochina Telecom) đi u hành – theo lý ph i khai pháo ho t đ ng

ra th tr ng Th nh ng, đ y l i là th i đi m l nh v c vi n thông di đ ng Vi t Nam đang có nh ng “xáo tr n” và r t nhi u khó kh n Không ít chuyên gia đã đ a ra

nh n đ nh, r t có th th i gian t i s b t đ u giai đo n mua bán, sáp nh p gi a các doanh nghi p vi n thông Chính vì v y, Indochina Telecom t ra dè d t trong h ng

đi c a mình, và cho đ n th i đi m hi n t i, v i bi t bao thay đ i trong ngành vi n thông thì m ng Indochina h u nh m t l n, không đ c báo gi i l u tâm

Chi n l c c a Indochina Telecom lúc b y gi là tr thành m ng di đ ng o

đ u tiên t i Vi t Nam, b ng cách thuê h t ng m ng và t n s c a doanh nghi p khác đ tri n khai và cung c p d ch v Doanh nghi p này s chia s đ u s 099 v i Beeline (v i hai d i s là 0998 và 0999) và chia s s d ng chung m ng vô tuy n 3G v i Viettel

2.2.2.2 FPT

Kho ng cu i tháng 12/2012, s ki n EVN Telecom ho t đ ng thua l n ng làm d y lên nhi u th ng v mua bán trong th tr ng vi n thông, trong đó vi c mua l i 60% c ph n EVN Telecom t công ty FPT đ c các nhà bình lu n đánh giá là s k t h p trong m

Th nh ng th ng v mua bán này không thành và tr nên đình đám đ báo

gi i l u tâm Nguyên nhân v ng m c t l s h u không đ c nh mong mu n

c a FPT Chính ph ch đ ng ý cho FPT mua l i 49% c ph n c a EVN Telecom FPT đã đ n ph ng ch m d t th ng v , và h v n nh n l i đ c toàn b ti n c c ( kho ng 700 t đ ng ) t EVN Telecom Sau đó, FPT c ng hoàn t t m t th ng v mua bán khác tr giá 1 tri u USD c a m t công ty b ng thông r ng Campuchia

V i nh ng tham v ng l n sân sang th tr ng vi n thông trên ( nh ng hi n

t i không thành ) FPT luôn là m t đ i th ti m n ng cho b t k nhà m ng nào b i công ty s h u m t ngu n l c d i dào v i nhi u thành t u đã đ c nhà n c công

nh n

Và nh ng cái tên l n c a vi n thông th gi i nh Vodafone, AT&T đ u có

nh ng d đ nh xâm nh p th tr ng Vi t Nam, ch c ch n s là nh ng đ i th n ng

ký có kh n ng thâu tóm vi n thông hi n t i n u không có s can thi p c a Chính

ph

2.2.3 Các nhà cung c p

Ngày 23 tháng 3 n m 2009, IBM Vi t Nam và Công ty C ph n Vi n thông

Di đ ng Toàn C u – Gtel Mobile đã công b th a thu n thi t l p m t n n t ng h

t ng công ngh cao cho các d ch v di đ ng và các gi i pháp th ng m i có liên quan Ngoài h th ng h t ng công ngh thông tin, IBM c ng đ m nhi m vi c h

tr k thu t, b o hành, b o trì cho h th ng và chuy n giao k thu t trong tri n khai

Các th ng hi u uy tín toàn c u v i s n ph m cung c p ch t l ng cao t o

m t s c ép chi phí l n cho Gmobile Thêm n a, các h th ng l i luôn c n s t ng thích, đ ng b , do đó, chi phí chuy n đ i c ng t o nên m t rào c n khó v t qua cho v n đ tài chính c a Gmobile

2.2.4 Các s n ph m thay th

2.2.4.1 M ng Internet

Khi mà m ng internet t i Vi t Nam v n đang trên đà phát tri n, và các ng

d ng đàm tho i thông qua internet c ng đang có b c ti n Ng i dùng đi n tho i

s d ng internet đang d n quen v i vi c s d ng các ch c n ng tho i thông qua internet Tuy nhiên, s ng i s d ng smart phone v n còn chi m thi u s , nên vi c

s d ng internet phone v n còn h n ch Các s n ph m thay th thông qua internet

n i b t là Viber, Skype c a Microsoft, Yahoo, KakaoTalk … Trong t ng lai xa,

vi c phát tri n c a d ch v 3G, 4G và th tr ng smart phone, các s n ph m thay th

s liên t c đ c c i ti n và đ c nhi u đ i gia trong th tr ng vi n thông, công ngh ph n m m gia nh p và đ u t D đoán s t o ra m t cu c c nh tranh th t s

bu c doanh nghi p ph i c t gi m giá và c i ti n ch t l ng t bây gi

2.2.4.2 Các s n ph m gói c c

Các gói c c h p d n v giá đ u là nh ng s n ph m có th thay th và chi m

l y lòng trung thành c a khách hàng Rào c n chuy n đ i trong tr ng h p này hoàn toàn không có ý ngh a Ta có th k đ n nh ng đ ng thái c a các nhà m ng sau khi gói c c Big Zero c a Gmobile đ c ban hành nh sau, đ n c Mobifone:

 Tung ra các b kit (hòa m ng m i) tr tr c có m nh giá 65.000 đ ng

 T ng tài kho n kích ho t lên 120.000 đ ng (tr c là 100.000 ð ng) b ng đúng tài kho n mà Gmobile đang khuy n mãi

 N m 2010, MobiFone t o ra m t cú s c c c l n trên th tr ng v i vi c cho phép khách hàng g i mi n phí "quên ngày tháng" g n nh chính sách

c a gói c c BigZero mà Beeline đang áp d ng

 T ng sim di đ ng mi n phí cho sinh viên_ Nhân d p n m h c m i, MobiFone còn phát mi n phí 375.000 b Q-Student cho sinh viên c a

300 tr ng đ i h c, cao đ ng… trên c n c Khách hàng sinh viên hòa

m ng Q-Student s đ c h ng t t c các u đãi trong su t th i sinh viên, k t ngày đãng ký

 Gói c c Q-teen t o ra các u đãi cho các b n tr tu i teen: i m đ c

bi t c a gói c c này là h ng ngày có 3 gi g i v i c c n i m ng đ c

gi m 50% (6 - 8 gi , 12 - 13 gi )

2.2.5 Ng i mua

Khách hàng m c tiêu mà Gmobile h ng đ n là gi i tr Vi t Nam hi n nay

và th tr ng h ng đ n là các thành ph l n Nh ng nhi u nghiên c u v th

tr ng vi n thông ch ra r ng phân khúc th tr ng dành cho gi i tr là phân khúc

th tr ng l n nh t song c ng r t thay đ i khó l ng Rào c n chuy n đ i mong manh, m t m t t o đi u ki n cho Gmobile thu hút doanh s b ng các gói c c mang

l i ích cao, m t khác t o nhi u áp l c cho Gmobile trong vi c gi chân h v i d ch

v Hành vi ng i mua có th tóm g n nh sau:

 S trung thành v i m t nhãn hi u c a khách hàng là không cao

 Th tr ng m c tiêu (gi i tr ) là không b n v ng, d thay đ i

2.3 Phân tích n ng l c c nh tranh c a Gmobile thông qua mô hình chu i giá

tr

2.3.1 Phân tích chu i giá tr c a kênh phân ph i

Kênh phân ph i đóng vai trò tr ng y u trong s n xu t kinh doanh c a doanh nghi p M t doanh nghi p có h th ng phân ph i h p lý s làm cho quá trình kinh doanh tr nên an toàn, quá trình l u thông di n ra nhanh chóng và m r ng th

tr ng c a doanh nghi p, t đó t ng c ng s c m nh c nh tranh c a doanh nghi p

2.3.1.1 Giai đo n th ng hi u Beeline

Beeline th c hi n ch c n ng phân ph i b ng cách giao khoán cho các đ i tác

th 3, là nh ng công ty chuyên v phân ph i và có m t h th ng các đi m bán r ng

kh p c n c K ho ch ch tiêu và chính sách th ng chính là n i dung đ u vào và

k t qu đ u ra c a chu i giá tr c a nhà phân ph i, d a trên nh ng giá tr v doanh

s bán hàng mà các nhà phân ph i mang l i cho Gmobile

Các giá tr c a nhà phân ph i có th k đ n nh sau:

(1) Ch tiêu sim/th cào: M i sim bán ra, đ c th ng 1000 đ ng Nhà phân

ph i ph i đ t 100% ch tiêu này m i đ c xét th ng t i các m c th ng cho ch tiêu (2) và (3)

(2) Ch tiêu đi m bán ho t đ ng trong tháng ( bao g m đi m bán c và m i theo tiêu chu n Gtel Mobile ) Xét th ng nh sau:

 >100% ch tiêu: 1.5% * [th c t đ t c a ch tiêu (2)]

 T 90% đ n 99% : 1.25% * [th c t đ t c a ch tiêu (2)]

 T 80% đ n 89%: 0.8% * [th c t đ t c a ch tiêu (2)]

 <80% : không th ng

(3) Ch tiêu doanh thu s d ng trong tháng c a khách hàng t i khu v c phân

ph i: s ti n tài kho n chính đ c khách hàng s d ng Xét th ng nh sau:

 >100% ch tiêu: 1.5% * [th c t đ t c a ch tiêu (3)]

 T 90% đ n 99% : 1.25% * [th c t đ t c a ch tiêu (3)]

 T 80% đ n 89%: 0.8% * [th c t đ t c a ch tiêu (3)]

 <80% : không th ng (4) c h tr chi phí l ng cho nhân viên bán hàng ( 4 tri u đ ng / tháng )

v i s l ng theo phê duy t c a Gtel

2.3.1.2 Giai đo n Gmobile

Hi n t i, Gtel Mobile ch t ng ti t ki m chi phí, không thuê đ i tác th 3

đ phân ph i s n ph m Gmoble n a Gmobile t n d ng các d li u đ a đi m bán hàng s n có trong quá kh và các m i quan h t b ph n bán hàng đ thi t l p các kênh phân ph i T đó cho th y chu i giá tr c a kênh phân ph i là m t b ph n c a chu i giá tr doanh nghi p Gmobile, đ c qu n lý và ki m soát b i b ph n bán hàng

Tính đ n nay, Gmobile đã s h u kênh phân ph i r ng kh p v i các đ i lý ,

c a hàng y quy n và các nhà bán l sim, th cào phân b r ng rãi Các đ i lý phân

ph i tính đ n tháng 12 n m 2012 đã phân b kh p c n c: v i 31 đ i lý mi n

b c, 12 đ i lý mi n trung và 42 đ i lý mi n nam qu n lý ho t đ ng phân

ph i, Gmobile s d ng 2 kênh phân ph i chính đ nh m tho mãn nhu c u d ch v

c a khách hàng:

(1) Kênh tr c ti p

Kênh tr c ti p đóng vai trò quan tr ng cho doanh s c a Gmobile t giai

đo n đ u kinh doanh cho đ n hi n t i

Công ty Gmobile  i bán hàng tr c ti p  Khách hàng

i bán hàng là nh ng nhân viên tr c ti p làm công vi c th m h i, giao d ch

v i khách hàng th ng l h ng tu n i này có th linh đ ng le l i trong các

đ ng h m nh đ b hàng cho các đi m bán i ng nhân l c ph c v cho kênh