HOÀN THIỆN HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI NGÂN HÀNG TMCP PHƯƠNG ĐÔNG.PDF

Tác gi PHAN TH ÁI LINH... Do đó, nh ng ng i làm công tác...  Khách hàng là tr ng tâm Clients first.

B GIÁO D C VÀ ÀO T O

-0O0 -

TP H Chí Minh – N m 2011

B GIÁO D C VÀ ÀO T O

-0O0 -

L I C M N

 Tôi xin trân tr ng bi t n Quý Th y, Cô khoa Qu n tr kinh doanh và Phòng Qu n

lý đào t o sau đ i h c đã t o đi u ki n t t trong h c t p, nghiên c u và truy n đ t

nh ng ki n th c quý báu cho tôi trong th i gian v a qua

 Tôi xin t lòng bi t n sâu s c đ n TS inh Công Ti n đã t n tâm h ng d n giúp

tôi hoàn thành lu n v n này

 Xin chân thành cám n Ban T ng giám đ c, Phòng Nhân s và các b n đ ng nghi p t i Ngân hàng TMCP Ph ng ông đã t o đi u ki n thu n l i cho tôi trong

vi c thu th p s li u trong quá trình nghiên c u lu n v n trên

TP.HCM, tháng 12 n m 2011

Ng i th c hi n

PHAN TH ÁI LINH

L I CAM OAN

Tôi xin cam đoan, đây là công trình nghiên c u c a riêng tôi v Hoàn thi n h th ng đánh giá k t qu th c hi n công vi c t i Ngân hàng TMCP Ph ng ông, d i s h ng d n khoa h c c a TS inh Công Ti n T t c các s li u và k t qu nghiên c u trong lu n v n này là hoàn toàn trung th c

Tác gi

PHAN TH ÁI LINH

DANH M C CÁC KÝ HI U CH VI T T T

PTSP&DVKH Phát tri n s n ph m và d ch v khách hàng

Trang

B ng 1.1 B ng đánh giá t m quan tr ng các yêu c u công vi c c a Th ký TG 19

B ng 2.1 S l ng CBNV theo đ tu i tính đ n 30/04/2010 26

B ng 2.2 S l ng CBNV theo gi i tính tính đ n 31/07/2010 27

B ng 2.3 S l ng CBNV theo ch c danh công vi c 27

B ng 2.4 S l ng CBNV theo ch c danh công vi c 29

B ng 2.5 S l ng CBNV tuy n m i và ngh vi c theo các n m 30

B ng 3.1 B ng kh o sát ý ki n qu n lý t i OCB v l a ch n ph ng pháp đánh giá 58

B ng 3.2 B ng t ng h p ý ki n kh o sát c a các Qu n lý t i OCB v l a ch n ph ng pháp đánh giá 58

B ng 3.3 B ng tiêu chí đánh giá dành cho ch c danh Tr ng phòng Nhân s 60

B ng 3.4 B ng m c tiêu c a công vi c tuy n d ng nhân s có tính t ng thích 62

B ng 3.5 B ng phân lo i chi ti t m c đ th a mãn yêu c u khi th c hi n đánh giá k t qu th c hi n công vi c 64

B ng 3.6 B ng phân lo i chi ti t m c đ th a mãn yêu c u khi th c hi n đánh giá

n ng l c nhân viên 65

DANH M C CÁC BI U Trang Bi u đ 2.1 S l ng CBNV OCB phân theo đ tu i 26

Bi u đ 2.2 S l ng CBNV OCB phân theo gi i tính 27

Bi u đ 2.3 S l ng CBNV OCB theo ch c danh công vi c 28

Bi u đ 2.4 S l ng CBNV OCB theo trình đ 29

Bi u đ 2.5 Tình hình tuy n m i và ngh vi c t i OCB qua các n m 30

DANH M C CÁC HÌNH Trang Hình 1.1 Thang đo quan sát thành qu c a ch c danh i di n quan h khách hàng 13

Hình 3.1 Hình minh h a s đ các ch c n ng h th ng đánh giá 71

Hình 3.2 Hình minh h a s đ các m c chi ti t c a m u bi u 71

Hình 3.3 Màn hình thông tin l c m u bi u 72

Hình 3.4 Màn hình th hi n quá trình đánh giá 73

Hình 3.5 Màn hình th hi n Duy t đánh giá 74

Hình 3.6 Màn hình t ng h p k t qu đánh giá 75

DANH M C CÁC S Trang S đ 1.1 S đ quy trình nghiên c u 3

S đ 1.3 Quy trình đánh giá k t qu th c hi n công vi c theo ph ng pháp MBO 15 S đ 3.1 S đ ti n hành phân tích công vi c 45

M C L C

Trang L I C M N i

L I CAM OAN ii

DANH M C CÁC KÝ HI U CH VI T T T iii

DANH M C CÁC B NG iii

DANH M C CÁC BI U iv

DANH M C CÁC HÌNH iv

DANH M C CÁC S iv

PH N M U 1

I LÝ DO CH N TÀI 1

II M C ÍCH VÀ M C TIÊU NGHIÊN C U 2

III I T NG VÀ PH M VI NGHIÊN C U 2

IV PH NG PHÁP NGHIÊN C U 2

V N I DUNG NGHIÊN C U 4

VI Ý NGH A KHOA H C VÀ TH C TI N C A TÀI NGHIÊN C U 4

VII NH NG I M N I B T C A LU N V N 4

CH NG 1: T NG QUAN LÝ THUY T V H TH NG ÁNH GIÁ K T QU TH C HI N CÔNG VI C 5

1.1 Khái ni m v h th ng đánh giá k t qu th c hi n công vi c 5

1.2 M c đích c a vi c đánh giá k t qu th c hi n công vi c 5

1.3 N i dung, trình t th c hi n đánh giá k t qu th c hi n công vi c 7

1.3.1 Xác đ nh các tiêu chí c n đánh giá: 7

1.3.2 L a ch n ph ng pháp đánh giá thích h p 8

1.3.3 Xác đ nh ng i đánh giá và hu n luy n v k n ng đánh giá th c hi n công vi c 9

1.3.4 Thông báo cho nhân viên v n i dung, ph m vi đánh giá 10

1.3.5 Th c hi n đánh giá k t qu công vi c và xác đ nh m c tiêu m i cho nhân viên:10 1.4 Các ph ng pháp đánh giá k t qu th c hi n công vi c c a nhân viên 10

1.4.1 Ph ng pháp x p h ng (Category Rating Methods): 11

1.4.2 Ph ng pháp so sánh (Comparative methods) 12

1.4.3 Ph ng pháp t ng thu t (Narrative methods) 12

1.4.4 Ph ng pháp Hành vi/M c tiêu 13

1.4.5 Qu n tr theo m c tiêu (MBO) 14

1.4.5.1 Khái ni m 14

1.4.5.2 Quy trình đánh giá k t qu th c hi n công vi c theo ph ng pháp MBO:14 1.4.5.2.1 u đi m c a h th ng qu n lý theo m c tiêu 15

1.4.5.2.2 H n ch c a h th ng qu n lý theo m c tiêu 16

1.4.6 Ph ng pháp phân tích đ nh l ng 16

1.5 Tiêu chí đánh giá n ng l c nhân viên 20

1.6 Các l i th ng m c ph i khi đánh giá k t qu th c hi n công vi c 21

1.7 Trách nhi m c a phòng Nhân s trong công tác đánh giá th c hi n công vi c c a nhân viên 22

1.8 Tóm t t ch ng I 23

CH NG 2: TH C TR NG C A H TH NG ÁNH GIÁ K T QU TH C HI N CÔNG VI C T I NGÂN HÀNG TMCP PH NG ÔNG 24

2.1 Gi i thi u v Ngân hàng TMCP Ph ng ông 24

2.1.1 Thông tin chung v Ngân hàng TMCP Ph ng ông 24

2.1.2 Mô hình t ch c 25

2.1.3 c đi m ho t đ ng kinh doanh 25

2.2 c đi m ngu n nhân l c 26

2.2.1 c đi m ngu n nhân l c theo đ tu i và gi i tính 26

2.2.1.1 Theo đ tu i 26

2.2.1.2 Theo gi i tính 26

2.2.2 C c u ngu n nhân l c theo ch c danh công vi c 27

2.2.3 C c u ngu n nhân l c theo trình đ chuyên môn 29

2.2.4 Tình hình tuy n m i và ngh vi c 30

2.3 Th c tr ng đánh giá k t qu th c hi n công vi c t i Ngân hàng TMCP Ph ng ông 30 2.3.1 M c đích c a vi c đánh giá k t qu th c hi n công vi c 31

2.3.2 N i dung, trình t th c hi n đánh giá k t qu th c hi n công vi c c a nhân viên: 31

Xác đ nh các tiêu chí c n đánh giá 31

2.3.2.2 L a ch n ph ng pháp đánh giá k t qu th c hi n công vi c t i OCB 36

2.3.2.2.1 Xác đ nh các tiêu chí đánh giá: 36

2.3.2.2.2 Phân lo i các m c đ th a mãn yêu c u khi th c hi n công vi c 36

2.3.2.2.3 ánh giá t m quan tr ng (tr ng s ) c a m i nhóm yêu c u đ i v i hi u qu th c hi n công vi c c a nhân viên: 37

2.3.2.2.4 ánh giá t ng h p v n ng l c th c hi n công vi c c a nhân viên 38

2.3.2.3 Xác đ nh ng i đánh giá và hu n luy n k n ng đánh giá th c hi n công vi c: 38 2.3.2.4 Thông báo cho nhân viên v n i dung, ph m vi đánh giá 39

2.3.2.5 Th c hi n đánh giá k t qu công vi c và xác đ nh m c tiêu m i cho nhân viên 40 2.3.3 Các l i th ng m c ph i khi đánh giá k t qu th c hi n công vi c 40

2.3.4 Trách nhi m c a phòng Nhân s trong công tác đánh giá k t qu th c hi n công vi c c a nhân viên 42

2.3.5 ánh giá chung 42

2.3.5.1 Thành t u đ t đ c 42

2.3.5.2 Nh ng v n đ c n gi i quy t 42

CH NG 3: M T S GI I PHÁP HOÀN THI N H TH NG ÁNH GIÁ K T QU TH C HI N CÔNG VI C C A NHÂN VIÊN T I NGÂN HÀNG TMCP PH NG ÔNG 44 3.1 M c tiêu chi n l c c a OCB trong giai đo n 2010 - 2015 44

3.1.1 M c tiêu c a Ngân hàng 44

3.1.2 M c tiêu chi n l c trong công tác qu n tr ngu n nhân l c 44

3.2 Xây d ng nh ng y u t c s đ làm c n c thi t l p tiêu chu n đánh giá 46

3.2.1 Phân tích công vi c 46

3.2.2 Xây d ng b ng mô t công vi c 49

3.2.3 Phân công công vi c 50

3.3 Các gi i pháp ki n ngh mang tính lâu dài 53

3.3.1 Hoàn thi n c ch ti n l ng 53

3.3.2 Xây d ng v n hóa đánh giá nghiêm túc, hi u qu 53

3.3.3 Xây d ng đ i ng cán b nhân s có n ng l c 54

3.3.4 Nâng cao hi u qu đánh giá k t qu th c hi n công vi c t phía lãnh đ o 55

3.3.5 Nâng cao vai trò, nhi m v c a phòng Nhân s trong công tác đánh giá 55

3.4 Gi i pháp xây d ng và hoàn thi n h th ng đánh giá k t qu 56

3.4.1 Thi t l p nhóm d án tr c khi ti n hành xây d ng h th ng đánh giá 56

3.4.2 L a ch n ph ng pháp đánh giá: 56

3.4.2.1 C n c trên k t qu kh o sát ý ki n ban lãnh đ o OCB: 56

3.4.2.2 C n c trên u đi m c a ph ng pháp MBO: 60

3.4.3 Ti n trình đánh giá theo ph ng pháp MBO 61

3.4.3.1 Xác đ nh tiêu chí đánh giá và phân b m c tiêu cho nhân viên 61

3.4.3.1.1 Nguyên t c SMART: 61

3.4.3.1.2 m b o m c tiêu ph i t ng thích: 62

3.4.3.1.3 Khuy n khích tham gia trong thi t l p m c tiêu 64

3.4.3.2 Phân lo i m c đ th a mãn các yêu c u khi th c hi n công vi c: 64

3.4.3.3 Xác đ nh ng i đánh giá và hu n luy n v k n ng đánh giá công vi c 67

3.4.3.4 Xác đ nh chu k đánh giá 67

3.4.3.5 Hình th c đánh giá 67

3.4.3.6 Thông báo cho nhân viên v n i dung, ph m vi đánh giá 68

3.4.3.7 Ti n hành ph ng v n đánh giá 68

3.4.3.7.1 Chu n b ph ng v n 68

3.4.3.7.2 Yêu c u nhân viên t đánh giá: 69

3.4.3.7.3 Khuy n khích nhân viên cùng tham gia vào bu i ph ng v n đánh giá: 69

3.4.3.7.4 Bày t t đánh giá cao c a lãnh đ o đ i v i nhân viên: 69

3.4.3.7.5 Luôn th hi n tinh th n h tr nhân viên: 69

3.4.3.7.6 Th o lu n k t qu đánh giá: 70

3.4.3.7.7 Thi t l p m c tiêu m i cho nhân viên: 70

3.4.3.7.8 Nh ng quan tâm cá nhân v phát tri n ngh nghi p 71

3.4.3.8 Xác đ nh t n t i trong quá trình đánh giá và c i ti n liên t c 71

3.5 Ki n ngh s d ng ph n m m trong vi c xây d ng và áp d ng h th ng đánh giá 71 3.6 Tóm t t ch ng III 77

K T LU N 79 TÀI LI U THAM KH O

PH L C

Trang ph l c

Ph l c 1 Các m u bi u đánh giá I

Ph l c 2 M u b n mô t công vi c t i OCB XI

Ph l c 3 M u b ng đ ng ký m c tiêu cá nhân XIII

PH N M U

I LÝ DO CH N TÀI

Con ng i là m t trong nh ng nhân t quan tr ng nh t quy t đ nh s thành công

c a doanh nghi p phát huy đ c tính tích c c t nhân t này đòi h i k n ng qu n

lý c a nhà lãnh đ o, trong đó k n ng đánh giá k t qu th c hi n công vi c là t ng đ i khó và là m t trong nh ng công tác quan tr ng nh t trong qu n tr ngu n nhân l c

ánh giá k t qu th c hi n công vi c là m t trong nh ng công c h u hi u nh t

mà các t ch c th ng s d ng đ duy trì, thúc đ y hi u su t làm vi c c a nhân viên và

là công c đ c ng c giá tr , v n hóa t ch c ánh giá k t qu th c hi n công vi c đúng s giúp lãnh đ o đ t c p d i vào đúng v trí, đúng công vi c đ c giao và đúng

v i kh n ng Ng c l i, khi c p d i đ c c p trên đánh giá đúng n ng l c s đ ng viên h làm vi c t t Chính vì v y, Ngân hàng TMCP Ph ng ông c n hoàn thi n h

th ng đánh giá k t qu th c hi n công vi c nh th nào đ đ t đ c nh ng l i ích trên

là m t v n đ c n nghiên c u

Ngân hàng TMCP Ph ng ông đ c thành l p t n m 1996, có b dày ho t

đ ng 15 n m, quy mô nhân s kho ng 1500 ng i đ n cu i n m 2010, nh ng đ n nay OCB v n ch a có h th ng đánh giá k t qu th c hi n công vi c c a nhân viên khoa h c

và hi u qu , t t c vi c đánh giá đ u d a trên c m tính, ch tiêu đánh giá không rõ ràng

Do v y, vi c đánh giá k t qu th c hi n công vi c không chính xác, không hi u qu , không đ t nh ng m c đích nh mong mu n c a c p lãnh đ o t i OCB T đó đã nh

h ng hàng lo t v n đ liên quan đ n qu n tr ngu n nhân l c nh : t ng l ng, khen

th ng, đ b t b nhi m, đào t o….d n đ n không t o đ ng l c t t cho nhân viên làm

vi c c ng nh Ngân hàng không qu n lý hi u qu ngu n nhân l c c a mình Nhân viên

b t mãn vì l ng th p, cho r ng công vi c không phù h p, th ng không công b ng trong khi Ngân hàng c n c trên k t qu kinh doanh không th t ng l ng cho cán b nhân viên vì n ng su t lao đ ng th p, vòng l n qu n này ch a gi i quy t đ c do b t ngu n t công tác đánh giá k t qu th c hi n công vi c

T nh ng th c tr ng trên, tác gi quy t đ nh ch n đ tài: “ Hoàn thi n h th ng

đánh giá k t qu th c hi n công vi c t i Ngân hàng TMCP Ph ng ông” nh m

nghiên c u và đ xu t các quy trình và gi i pháp xây d ng m t h th ng đánh giá khoa

h c, hi u qu và phù h p v i Ngân hàng

II M C ÍCH VÀ M C TIÊU NGHIÊN C U

1 M c đích

tài nghiên c u nh m nâng cao hi u qu qu n tr ngu n nhân l c t i Ngân hàng TMCP Ph ng ông

2 M c tiêu

M c tiêu chính c a đ tài nghiên c u bao g m:

- Phân tích th c tr ng h th ng đánh giá k t qu th c hi n công vi c t i Ngân hàng TMCP Ph ng ông, t đó xác đ nh nh ng thành t u đ t đ c và v n đ t n t i c n

kh c ph c

- xu t gi i pháp hoàn thi n h th ng đánh giá k t qu th c hi n công vi c t i Ngân hàng TMCP Ph ng ông m t cách phù h p, khoa h c đ áp d ng th c ti n t i OCB

Nghiên c u đ c th c hi n t i Ngân hàng TMCP Ph ng ông, m t Ngân hàng có

h th ng chi nhánh, phòng giao d ch phân b t B c vào Nam Tuy nhiên, đ l y ý ki n

ch ch n m u kh o sát ch y u t p trung vào cán b nhân viên t i các phòng ban H i s

và m t s chi nhánh tr c thu c Ngân hàng

V i th i gian nghiên c u có h n, tác gi ch đ a ra m t s gi i pháp hoàn thi n h

th ng đánh giá k t qu th c hi n công vi c c b n nh t, quan tr ng và thi t th c nh t

nh m áp d ng đ c trong đi u ki n hi n t i c a Ngân hàng TMCP Ph ng ông

IV PH NG PHÁP NGHIÊN C U

Tác gi rút ra s đ quy trình nghiên c u nh sau:

- Tham kh o các đ tài nghiên c u có liên quan

- Tham kh o m t s bài vi t trên các trang website

Phân tích s li u

Lý do ch n đ tài

M c tiêu nghiên c u

i t ng, ph m vi nghiên c u

V N I DUNG NGHIÊN C U

N i dung chính c a lu n v n đ c k t thành 3 ch ng:

 Ph n m đ u

 Ch ng I: T ng quan lý thuy t v h th ng đánh giá k t qu th c hi n công vi c

 Ch ng II: Th c tr ng c a h th ng đánh giá k t qu th c hi n công vi c t i Ngân

hàng TMCP Ph ng ông

 Ch ng III: M t s gi i pháp và ki n ngh nh m hoàn thi n h th ng đánh giá k t

qu th c hi n công vi c t i Ngân hàng TMCP Ph ng ông

 K t lu n

VI Ý NGH A KHOA H C VÀ TH C TI N C A TÀI NGHIÊN C U

tài phân tích nh ng th c tr ng c a h th ng đánh giá k t qu th c hi n công vi c t i Ngân hàng TMCP Ph ng ông, t đó đ xu t gi i pháp xây d ng m t h th ng đánh giá m i khoa h c, phù h p v i th c ti n t i OCB, giúp nâng cao hi u qu qu n tr ngu n nhân l c t i Ngân hàng

VII NH NG I M N I B T C A LU N V N

tài nghiên c u mang tính áp d ng th c ti n, tác gi hoàn thi n h th ng đánh giá k t qu th c hi n công vi c theo ph ng pháp Qu n tr theo m c tiêu MBO (Managerment By Objectives), đây là ph ng pháp đánh giá đ c nhi u doanh nghi p

áp d ng hi n nay Ph ng pháp này giúp nhân viên hi u rõ m c tiêu công vi c, nâng cao

hi u qu làm vi c, đánh giá đúng ng i đúng vi c và h n ch đ c vi c đánh giá mang tính c m tính, trong đó có b c ph ng v n đánh giá giúp c p qu n lý và nhân viên cùng

th o lu n tr c ti p đ gi i quy t nh ng mâu thu n trong quá trình đánh giá c ng nh cùng th o lu n k t qu và đ a ra m c tiêu m i cho nhân viên

Ngoài ra, trong đ tài tác gi đ a ra ki n ngh áp d ng công ngh thông tin vào công tác xây d ng và áp d ng h th ng đánh giá k t qu th c hi n công vi c thông qua ch ng trình ph n m m Qu n lý Nhân s - Ti n l ng đang áp d ng t i OCB(iHRP-OCB) Gi i pháp này s giúp OCB ti t ki m đ c th i gian và chi phí trong vi c xây d ng và áp

d ng h th ng đánh giá k t qu th c hi n công vi c

CH NG 1: T NG QUAN LÝ THUY T V H TH NG ÁNH GIÁ

K T QU TH C HI N CÔNG VI C

1.1 Khái ni m v h th ng đánh giá k t qu th c hi n công vi c

- ánh giá k t qu th c hi n công vi c là ti n trình đánh giá m c đ hoàn thành công

vi c c a nhân viên theo m c tiêu đã đ t ra trong m t giai đo n nh t đ nh Quá trình đánh giá di n ra liên t c và k t qu là m t tài li u xác nh n quá trình th c hi n công

vi c chính th c c a nhân viên trong k đánh giá Tài li u này xác đ nh m c đ th c

hi n công vi c c a nhân viên trên c s các tiêu chu n đã đ c thi t l p tr c

- H th ng đánh giá k t qu th c hi n công vi c theo “lát c t d c” bao g m toàn b quy trình đánh giá, ph ng pháp đánh giá, các b ng bi u m u đánh giá…

H th ng đánh giá k t qu th c hi n công vi c theo “lát c t ngang” bao g m hai lo i hình đánh giá là đánh giá n ng l c và đánh giá thành tích (hay đánh giá m c đ hoàn thành công vi c) Trong đó, đánh giá n ng l c chu n nh t d a vào T đi n n ng l c

c a Công ty ho c là tiêu chu n ch c danh công vi c Vi c đánh giá n ng l c có m c tiêu ph c v cho công tác tuy n d ng, đào t o phát tri n, luân chuy n cán b , b nhi m, sa th i nhân s , g n li n v i đ nh h ng l trình công danh cho nhân viên Còn đánh giá thành tích d a trên k t qu công vi c th c hi n c a nhân viên Ph ng pháp ph bi n là dùng h th ng KPI và qu n lý theo m c tiêu (MBO) M c tiêu đánh giá thành tích ch y u ph c v công tác l ng th ng, nh t là l ng m m và th ng

cu i k kinh doanh, nó c ng là m t c n c chính xác ch ng minh n ng l c nhân viên

đ ph c v các công tác th ng ti n hay sa th i, luân chuy n

1.2 M c đích c a vi c đánh giá k t qu th c hi n công vi c

Trong trang 237-238, sách Qu n tr ngu n nhân l c c a tác gi Tr n Kim Dung,

n m 2011, NXB T ng h p TP.HCM có trình bày m c đích c a vi c đánh giá k t qu

th c hi n công vi c nh sau:

Các ch ng trình đánh giá k t qu th c hi n công vi c c a nhân viên đ c s

d ng r ng rãi t nh ng n m 1980 khi c nh tranh trên th tr ng tr nên gay g t, các doanh nghi p b t bu c ph i chú tr ng và khuy n khích nhân viên th c hi n t t các

m c tiêu, yêu c u trong công vi c ánh giá k t qu th c hi n công vi c chính th c

đ c s d ng trong nhi u m c đích khác nhau nh :

- Cung c p thông tin ph n h i cho nhân viên bi t m c đ th c hi n công vi c

c a h so v i tiêu chu n m u và so v i các nhân viên khác, t đó, giúp nhân viên

đi u ch nh, s a ch a các sai l m n u có trong quá trình làm vi c

- Kích thích, đ ng viên nhân viên có nh ng ý t ng sáng t o, phát tri n nh n

th c v trách nhi m, và thúc đ y n l c th c hi n công vi c t t h n thông qua

nh ng đi u kho n v đánh giá, ghi nh n, h tr

- L p các k ho ch ngu n nhân l c Cung c p thông tin làm c s cho vi c l p

các k ho ch ngu n nhân l c nh đào t o, tr l ng, khen th ng, thuyên chuy n nhân viên, c i ti n c c u t ch c v.v

- Phát tri n nhân viên thông qua vi c giúp t ch c xác đ nh ng i lao đ ng nào

c n đào t o, đào t o l nh v c nào đ phát huy t i đa ti m n ng c a cá nhân và đóng góp nhi u nh t cho doanh nghi p

- Truy n thông, giao ti p làm c s cho nh ng cu c th o lu n gi a c p trên và

c p d i v v n đ liên quan đ n công vi c Thông qua s t ng tác và quá trình

ph n h i hi u qu , hai bên hi u nhau t t h n, quan h t t đ p h n ng th i, phát tri n s hi u bi t v công ty thông qua đàm tho i v các c h i và ho ch

đ nh ngh nghi p

- Tuân th quy đ nh pháp lu t là c s khách quan, công b ng cho vi c th ng

c p, khen th ng và k lu t

- Hoàn thi n h th ng qu n tr ngu n nhân l c c a doanh nghi p Các thông

tin đánh giá n ng l c và k t qu th c hi n công vi c c a nhân viên s giúp doanh nghi p ki m tra l i ch t l ng c a các ho t đ ng qu n tr ngu n nhân l c khác

nh tuy n ch n, đ nh h ng và h ng d n công vi c, đào t o, tr công, v.v ánh giá k t qu th c hi n công vi c s tác đ ng lên c t ch c l n các cá nhân Nhân viên, đ c bi t nh ng ng i có xu h ng t đánh giá h th p; nh ng ng i

có k t qu th c hi n công vi c không cao ho c nh ng ng i không tin t ng là

vi c đánh giá là công b ng, h p lý s c m th y lo l ng, s hãi, th m chí không an tâm khi làm vi c trong doanh nghi p Ng c l i, nh ng nhân viên th c hi n công

vi c m c đ xu t s c, có nhi u tham v ng, c u ti n s coi vi c đánh giá k t qu

th c hi n công vi c nh nh ng c h i giúp h kh ng đ nh v trí c a h trong doanh nghi p và thêm c h i th ng ti n trong ngh nghi p

1.3 N i dung, trình t th c hi n đánh giá k t qu th c hi n công vi c

M i doanh nghi p s áp d ng nh ng cách đánh giá khác nhau Trong ph n n i dung này, tác gi đã trích m t ph n n i dung, trình t th c hi n đánh giá k t qu

th c hi n công vi c t trang 239-242, sách Qu n tr ngu n nhân l c c a tác gi

Tr n Kim Dung, n m 2011, NXB T ng h p TP.HCM nh sau:

1.3.1 Xác đ nh các tiêu chí c n đánh giá:

B c đ u tiên trong quá trình đánh giá, các nhà lãnh đ o c n xác đ nh các l nh

v c, k n ng, k t qu nào c n đánh giá và nh ng y u t này liên h v i vi c th c

hi n các m c tiêu c a doanh nghi p nh th nào Các tiêu chí đánh giá k t qu

th c hi n công vi c c n đáp ng nguyên t c SMART:

 C th , chi ti t: Các tiêu chí ph i ph n ánh đ c s khác bi t gi a ng i

th c hi n công vi c t t và ng i th c hi n công vi c không t t (S)

 o l ng đ c Các tiêu chí ph i đo l ng đ c và không quá khó kh n

trong vi c thu th p d li u ho c d li u quá phân tán (M)

 Phù h p th c ti n: Các tiêu chí th c hi n công vi c g n k t v i k t qu th c

t , kh thi, h p lý (A)

 Có th tin c y đ c Các tiêu chí đo l ng th c hi n công vi c ph i nh t

quán, đáng tin c y Nh ng ng i đánh giá khác nhau cùng xem xét k t qu

th c hi n công vi c c a m t nhân viên, thì ph i có k t lu n không quá khác nhau v k t qu th c hi n công vi c c a nhân viên đó (R)

 Th i gian th c hi n/hoàn thành công vi c (T) Tiêu chí đánh giá c n xem

xét k t qu hoàn thành công vi c t ng ng v i th i gian quy đ nh

Thông th ng, nh ng tiêu chí này có th suy ra t b ng mô t công vi c và bao

g m c hai ph n: Tiêu chu n hành vi và tiêu chu n v k t qu th c hi n công

vi c Ví d , Tr ng phòng kinh doanh c a công ty có th s đ c đánh giá theo các tiêu th c sau:

 ào t o và phát tri n nhân viên trong phòng và b n thân

o ào t o và phát tri n nhân viên trong phòng

1.3.3 Xác đ nh ng i đánh giá và hu n luy n v k n ng đánh giá th c hi n công

vi c

ánh giá k t qu th c hi n công vi c th ng th c hi n gi a cán b qu n lý tr c

ti p và c p d i Tuy nhiên, đ công tác đánh giá khách quan, chính xác h n, có

th thu hút các đ i t ng khác tham gia đánh giá nh sau:

 ánh giá c a cán b qu n lý tr c ti p (c p trên m t b c) và cán b qu n lý

c p trên (c p trên hai b c) Ví d : Tr ng phòng Kinh doanh và t tr ng Kinh doanh cùng tham gia đánh giá k t qu th c hi n công vi c c a nhân viên Kinh doanh i u này tránh đ c s thiên v t phía m t cán b qu n lý và

t ng thông tin cho vi c đánh giá, đ ng th i gi m đ c áp l c cho Tr ng phòng ph i đánh giá quá nhi u nhân viên trong phòng

 ánh giá b i đ ng nghi p c a ng i đ c đánh giá: Nh ng đ ng nghi p

cùng làm chung công vi c m t t /đ i ho c đ ng nghi p ngang ch c v

th ng xuyên có liên l c trong công vi c (ví d tr ng phòng) s tham gia đánh giá v m c đ h p tác, h tr trong công vi c i u này khuy n khích tinh th n đ ng đ i, h p tác, giúp đ l n nhau trong công vi c

 ánh giá b i nhân viên c p d i c a ng i đ c đánh giá v uy tín lãnh

đ o và s phân công, h tr đ c p d i hoàn thành nhi m v đ c giao

 ánh giá b i khách hàng v n ng l c ph c v , thái đ ph c v t n t y đ i

v i khách hàng (n u có), s d ng đ i v i công vi c có giao ti p nhi u v i bên ngoài c a nhân viên kinh doanh, ti p th , bán hàng, v.v…ho c khách hàng bên trong là các b ph n trong t ch c (đ i v i công vi c c a nhân viên Hành chính, Nhân s , v.v…)

 T đánh giá: Ng i lao đ ng t đánh giá b n thân v i các tiêu chí theo quy

đ nh

Nh n th c sai l nh v t m quan tr ng c a đánh giá, s d ng ph ng pháp không thích h p ho c xác đ nh các nguyên t c, các tiêu chu n và đi m đánh giá không chính xác s d n đ n tình tr ng không công b ng, lãng phí ho c làm cho quy t

đ nh tr l ng, khen th ng không chính xác Do đó, nh ng ng i làm công tác

đánh giá k t qu th c hi n công vi c c a nhân viên c n đ c hu n luy n v quan

đi m, nh n th c và các k n ng đánh giá

1.3.4 Thông báo cho nhân viên v n i dung, ph m vi đánh giá

Thông th ng, khi giao công vi c cho nhân viên, nhà qu n tr ph i thông báo cho nhân viên bi t ngay v tiêu chu n, ph m vi s đánh giá k t qu th c hi n Tuy nhiên, tr c khi th c hi n đánh giá chính th c m t tu n, nhà qu n tr v n c n thông báo l i cho nhân viên v n i dung, ph m vi đánh giá, s ch rõ l nh v c c n đánh giá, đánh giá nh th nào và t m quan tr ng c a k t qu đánh giá đ i v i c doanh nghi p l n nhân viên

1.3.5 Th c hi n đánh giá k t qu công vi c và xác đ nh m c tiêu m i cho nhân

ch a trong th c hi n công vi c c a nhân viên

i u quan tr ng trong đánh giá th c hi n công vi c là c n v ch ra các ph ng

h ng, cách th c c i ti n th c hi n công vi c, đ ra các ch tiêu m i cho nhân viên đ m b o cho các ch tiêu này là kh thi, lãnh đ o c n quan tâm tìm hi u thêm nhân viên c n nh ng s h tr nào t phía công ty và nhân viên có các

ch ng trình hành đ ng c th nào trong t ng kho ng th i gian nh t đ nh Th i gian dành cho trao đ i m c tiêu, cách th c, ch ng trình hành đ ng, k ho ch

m i nên nhi u h n th i gian đánh giá k t qu công vi c đã th c hi n

1.4 Các ph ng pháp đánh giá k t qu th c hi n công vi c c a nhân viên

ánh giá k t qu th c hi n công vi c bao g m m t s ph ng pháp chính theo s đ sau:

S đ 1.2 – Các ph ng pháp đánh giá k t qu th c hi n công vi c

(Ngu n: Hình 7.5 - Ph ng pháp đánh giá thành qu , Sách Qu n tr Ngu n nhân l c

c a Bùi V n Danh – Nguy n V n Dung – Lê Quang Khôi, n m 2011, NXB Ph ng ông)

Tác gi trích m t s ph ng pháp đánh giá k t qu th c hi n công vi c đ c trình bày

c th t trang 226 đ n trang 232 trong sách Qu n tr ngu n nhân l c c a Bùi V n Danh

- Nguy n V n Dung – Lê Quang Khôi, n m 2011, NXB Ph ng ông nh sau:

1.4.1 Ph ng pháp x p h ng (Category Rating Methods):

Là ph ng pháp đánh giá k t qu th c hi n công vi c đ n gi n nh t, mà nhà qu n tr s cho đi m m c thành qu nhân viên, trên m t bi u m u đ c bi c đ c chia thành các lo i thành qu

 Thang đánh giá đ th (Graphic Rating Scale): Ng i đánh giá cho đi m thành qu

nhân viên trên m t thang liên t c, thang này đ c s d ng r ng rãi vì d th c hi n,

nh ng ng i đánh giá d m c sai sót, do ph thu c quá nhi u vào chính bi u m u đ xác đ nh thành qu

Bi u m u đánh giá theo thang đánh giá đ th (xem B ng 1.1 - Ph l c 1 )

hi n công vi c

 Danh m c đánh giá (Checklist): G m m t danh sách các phát bi u hay t ng Phát

bi u ki m tra c a ng i đánh giá đ i di n nhi u nh t cho đ c đi m và thành qu c a nhân viên Danh m c có th đi u ch nh đ gán các tr ng s khác nhau cho các phát

So sánh thành qu c a các nhân viên làm cùng b ph n, g m các k thu t:

 X p h ng (Ranking): G m vi c li t kê m i nhân viên có thành qu t cao nh t đ n

th p nh t, có đi m y u là quy mô khác bi t gi a các nhân viên không th xác đ nh rõ,

có th v t qua m c đ nào đó b ng cách gán đi m đ th hi n quy mô c a s khác

bi t

 Phân b thành qu ( Forced Distibution): Là k thu t trong đó x p h ng (đi m) c a

thành qu nhân viên đ c phân b theo đ ng cong hình chuông (Bell Shape Cure) hay phân b chu n (Normal) Ph ng pháp này gi đ nh trong m t nhóm nhân viên,

đ ng cong thành qu tuân theo phân b chu n Vài đi m y u là qu n tr viên có th không mu n s p x p nhân viên nào nhóm cao nh t hay th p nh t, và ph i gi i thích khi nhân viên th c m c t i sao h l i b x p nhóm này trong khi ng i khác nhóm kia, ngoài ra không th gi đ nh đ ng cong thành qu tuân theo phân b chu n khi nhóm nh (d i 30 ng i)

1.4.3 Ph ng pháp t ng thu t (Narrative methods)

òi h i vi t b n thông tin đánh giá, liên quan các h s và mô t ho t đ ng nhân viên

S ki n quan tr ng (Critical incident): Qu n tr viên duy trì h s v c ho t đ ng thu n

l i và b t l i v thành qu nhân viên Khi m t s ki n quan tr ng liên quan đ n m t nhân viên di n ra s đ c ghi l i và danh sách các s ki n này đ c l u gi trong th i

k đánh giá, có th ph i h p các ph ng pháp khác nhau đ lý gi i các nguyên nhân t i sao nhân viên đ c đánh giá nh v y

 B n nh n xét (Essay): òi h i qu n tr viên vi t b n nh n xét ng n mô t thành qu

c a m i nhân viên trong th i gian đánh giá, giúp ng i đánh giá linh ho t h n so v i

ph ng pháp khác, và c ng th ng đ c k t h p v i các ph ng pháp khác

 ánh giá th c ti n (Field Review): Liên quan vi c ch n ng i và ph ng pháp đánh

giá, ng i đánh giá có th là b ph n ngu n nhân l c ho c m t ng i đánh giá đ c

l p ngoài t ch c, ph ng v n qu n tr viên v thành qu c a m i nhân viên K t qu đánh giá đ c xem xét l i b i giám sát viên n u c n thay đ i

1.4.4 Ph ng pháp Hành vi/M c tiêu

Ph ng pháp đánh giá quan sát hành vi đ c th c hi n trên c s quan sát các hành vi

th c hi n công vi c c a nhân viên Ph ng pháp này c n c vào hai y u t :

t khách quan và đ c th c trích ra t b n ghi chép nh ng v vi c quan tr ng

Ví d , Thang đo quan sát thành qu c a i di n d ch v khách hàng nh sau:

ph m đ t yêu c u

5 4

Hình 1.1 – Thang đo quan sát thành qu c a ch c danh i di n quan h khách hàng

(Ngu n: Hình 7.8, Thang đo quan sát thành qu (Tình h ng k n ng d ch v khách hàng, sách Qu n tr Ngu n nhân l c c a Bùi V n Danh, Nguy n V n Dung, Lê Quang Khôi, n m 2011, NXB Ph ng ông)

Ðây là ph ng pháp kh c ph c đ c nhi u nh c đi m c a m t s ph ng pháp khác Tuy nhiên, nó c ng có h n ch nh các hành vi đ c s d ng h ng v ho t đ ng h n

là h ng v k t qu và ph thu c vào trình đ ng i đánh giá

1.4.5 Qu n tr theo m c tiêu (MBO)

1.4.5.1 Khái ni m

Qu n lý theo m c tiêu (MBO) là m t h th ng qu n lý liên k t m c tiêu c a t ch c v i

k t qu công vi c c a t ng cá nhân và phát tri n c a t ch c v i s tham gia c a t t c các c p b c qu n lý

Mô hình này do Drucker phát tri n t cu i nh ng n m 50 c a th k 20 và ti p t c đ c phát tri n b i nhà nghiên c u Odiorne (1965) v i tên g i là Qu n lý theo m c tiêu (Management by Objectives - MBO) Xu t phát t th c t là các nhà qu n lý đã b "sa đà" quá nhi u vào các chu i công vi c hàng ngày mà quên đi m c tiêu chính c a h MBO khuy n khích vi c m r ng s tham gia c a m i c p b c qu n lý vào quá trình l p

k ho ch chi n l c nh m t ng c ng kh n ng th c hi n k ho ch, thay vì ch có m t

s ít lãnh đ o c p cao làm vi c này M i thành viên không ch hi u rõ nh ng m c tiêu,

đ nh h ng c a t ch c mà còn nh n th c rõ vai trò và trách nhi m c a h trong quá trình đ t đ c m c tiêu c a t ch c

( Ngu n: Khái ni m MBO c a tác gi Nguy n Th L Hoa đ ng trên trang website http://conn-iso.com/e-commerce/99-tai-nguyen/kt-quan-tri/369-quan-ly-theo-muc-tieu, ngày 30/05/2011)

1.4.5.2 Quy trình đánh giá k t qu th c hi n công vi c theo ph ng pháp MBO:

Qu n lý b ng m c tiêu là m t quá trình g m các b c theo s đ sau:

S đ 1.3 – Quy trình đánh giá k t qu th c hi n công vi c theo ph ng pháp MBO (Ngu n: Hình 8.1 – Quá trình qu n tr theo m c tiêu, trang 246 sách Qu n tr ngu n

nhân l c c a Tr n Kim Dung, n m 2011, NXB T ng h p TP.HCM)

1.4.5.2.1 u đi m c a h th ng qu n lý theo m c tiêu

- ây là m t ph ng pháp h tr các nhà qu n lý trong vi c l p k ho ch chi n

l c th ng nh t và xuyên su t toàn b t ch c T đó, phát tri n m i quan h g n

k t gi a m c tiêu công vi c c a nhân viên và m c tiêu công vi c c a c p trên,

t ng cán b hi u đ c giá tr đóng góp c a công vi c đang làm vào m c đích chung c a t ch c

- Áp d ng MBO s thay đ i quan ni m v giá tr và tiêu chu n c a qu n lý, chuy n

h th ng đánh giá hi u qu công vi c t d ng theo thâm niên (Seniority based personnel system) sang h th ng đánh giá theo k t qu công vi c (performance based personnel) C ch qu n lý này khuy n khích s c nh tranh, t đó t o đ c

đ ng l c cho các nhân viên cam k t đóng góp nhi u h n

Xác đ nh m c tiêu c a t ch c Xác đ nh m c tiêu c a b ph n Xác đ nh m c tiêu c a nhóm/cá nhân Phát tri n k ho ch hành đ ng

Th c hi n

Phân tích, đi u ch nh m c tiêu

ánh giá k t qu

- Cho phép xác l p th ng nh t m c đích khi s d ng ho c xây d ng các công c

qu n lý nh b n mô t công vi c (job description), đánh giá cán b (performance appraisal) và l p k ho ch đào t o, t đó t ng c ng s c m nh t ng h p

- S d ng MBO s cho phép cán b qu n lý c ng nh lãnh đ o t ch c đánh giá

ch t l ng công vi c c a nhân viên d a trên nh ng nhi m v /m c tiêu đ c giao

S chênh l ch gi a k t qu th c t và k t qu k v ng cùng v i nguyên nhân c a kho ng chênh l ch đó là c s đ xác đ nh m c đ u tiên c a các ch ng trình đào t o MBO c ng h tr vi c xây d ng b n mô t công vi c th ng nh t t ng

c p đ v nh ng khái ni m chung nh m c tiêu, nhi m v , quy n h n, yêu c u v trình đ … ng th i giúp chu n hoá m t s qui trình và k n ng nh nguyên t c giao vi c, th o lu n, xác đ nh m c tiêu, k n ng ph n h i, qui trình đánh giá cán

b …, qua đó góp ph n gi m b t xung đ t nhân s và t o cho nhân viên c m giác

ây là ph ng pháp đ c phát tri n ti p theo, c th h n c a ph ng pháp b ng

đi m Theo sách Qu n tr Ngu n nhân l c c a tác gi Tr n Kim Dung, trang 247-248, thì trình t c a ph ng pháp phân tích đ nh l ng đ c chia thành b n

b c nh sau:

 B c 1: Xác đ nh các tiêu chí/yêu c u ch y u khi th c hi n công vi c

Các công vi c khác nhau có các yêu c u khác nhau, s l ng các yêu c u ch y u này không nên nhi u quá ho c ít quá

C p qu n lý c n phân đ nh và h ng d n cho nhân viên bi t nh ng yêu c u ch

y u c n đ m b o hoàn thành trong công vi c b trí cho h

Ví d , đ i v i công vi c c a ng i Th ký giám đ c s th ng có các yêu c u sau:

 Chuyên môn nghi p v :

 B c 2: Phân lo i các m c đ th a mãn yêu c u khi th c hi n công vi c:

Quy đ nh cho đi m theo th b c đánh giá, th ng thì m i yêu c u đ c phân thành 5 m c đ : xu t s c, khá trung bình, y u, kém m i m c đ đ u có quy

đ nh cho m t đi m s nh t đ nh (trong khung đi m 10)

m i m c đ , nên có các đi m minh h a c th cho nhân viên Ví d :

 M c đ xu t s c đ i v i yêu c u so n th o các tài li u, v n b n, th hi n:

 Bi t cách s d ng nhanh, chính xác các lo i máy v n phòng nh máy fax, vi tính, v.v…

 So n th o nhanh, chính xác và theo đúng yêu c u các v n b n, h p đ ng, tài

li u, email, hình th c trình bày đ p

 Bi t cách l u gi các h s , bi u m u đ s d ng nhi u l n m t cách thu n

l i, nhanh chóng

 M c đ khá đ i v i yêu c u so n th o các tài li u, v n b n, th hi n:

 Bi t cách s d ng các lo i máy v n phòng nh máy fax, vi tính, v.v…

 Bi t cách so n th o các v n b n, h p đ ng, tài li u, email theo đúng yêu c u, hình th c trình bày khá

 Bi t cách l u gi các h s , bi u m u đ s d ng nhi u l n

 M c đ trung bình đ i v i yêu c u so n th o các tài li u, v n b n, th hi n:

 Bi t cách s d ng các lo i máy v n phòng nh máy fax, vi tính, v.v…

 Không bi t cách so n th o v n b n, h p đ ng, tài li u, email

 B c 3: ánh giá t m quan tr ng (tr ng s ) c a m i nhóm yêu c u đ i v i

hi u qu th c hi n công vi c c a nhân viên:

Các yêu c u khác nhau có t m quang tr ng khác nhau đ i v i hi u qu th c hi n công vi c c a nhân viên Có th áp d ng ph ng pháp sau đây đ xác đ nh t m quan tr ng c a m i yêu c u đ i v i k t qu th c hi n công vi c:

- S p x p th t và cho đi m

- So sánh c p và cho đi mTrong ví d trên, s d ng ph ng pháp s p x p th t và cho đi m các yêu c u

1 Chuyên môn nghi p v :

v i k t qu làm vi c c a ng i th ký c ng s thay đ i

 B c 4: ánh giá t ng h p v n ng l c th c hi n công vi c c a nhân viên:

ánh giá t ng h p v n ng l c th c hi n công vi c c a nh n viên s đ c c n c trên s đi m trung bình c a các yêu c u, có tính đ n tr ng s c a yêu c u đó

Ph ng pháp đ nh l ng đánh giá nhân viên có m t s u nh c đi m gi ng nh

1.5 Tiêu chí đánh giá n ng l c nhân viên

N ng l c c a nhân viên đ c th hi n qua: Nh n th c, ki n th c và k

n ng th c hi n công vi c ánh giá n ng l c c a nhân viên ch y u ph c v m c đích đ b t, b nhi m, th ng ti n Vi c đánh giá n ng l c th ng th c hi n theo

t đi n k n ng ngh nghi p Trong đó, ch rõ m t ch c v nh t đ nh, ng i

M i n ng l c l i đ c đ nh ngh a và phân lo i theo m c đ đ vi c đánh giá x p

lo i n ng l c th ng nh t

Ví d , n ng l c phân lo i đ c phân lo i theo các m c sau (trích trang 252, sách

Qu n tr Ngu n nhân l c c a tác gi Tr n Kim Dung, n m 2011, NXB T ng h p TP.HCM):

 Xu t s c: Kh n ng ng x nhanh nh y, gi i quy t m i v n đ t o m i quan

h t t v i đa s m i ng i trong và ngoài đ n v , có kh n ng thuy t ph c cao, trình bày chu n xác, chuyên nghi p

 V t tr i: Kh n ng ng x t t, vui v hòa nhã và s n sàng chia s v i đ ng

1.6 Các l i th ng m c ph i khi đánh giá k t qu th c hi n công vi c

Theo Dessler, các sai l m th ng m c ph i trong quá trình đánh giá k t qu th c

hi n công vi c c a nhân viên trong th c t g m có:

 Tiêu chu n đánh giá không rõ ràng:

Tiêu chu n đánh giá c n phân bi t rõ yêu c u m i m c: xu t s c, khá, trung bình, kém là gì Làm đ c nh ng vi c gì, k n ng c th ra sao thì x p vào m i

m c đánh giá Nh ng ng i khác nhau s có cách hi u và áp d ng khác nhau v các tiêu chu n xu t s c, khá, trung bình và kém N u nh không có cách h ng

d n phân lo i c th v i tiêu chu n không rõ ràng, cùng m t nhân viên có th

đ c đánh giá m c khác nhau i u này s làm gi m tính chính xác và hi u

qu c a vi c đánh giá th c hi n công vi c c a nhân viên

 Xu h ng trung bình ch ngh a:

ây là xu h ng đánh giá k t qu th c hi n công vi c c a nh ng qu n lý có thái

đ “d hòa vi quý”, không mu n đ ng ch m, ng i đ i m t v i d lu n b t l i L i này xu t phát do c p qu n lý ch a giám sát h t công vi c th c hi n c a nhân

viên Nh ng qu n lý này th ng đánh giá k t qu th c hi n công vi c theo h ng không t t quá c ng không kém quá Các đánh giá này s không mang l i l i ích

gì cho doanh nghi p, không t o đ ng l c làm vi c cho nhân viên gi i, làm cho nhân viên thi u trách nhi m v i công vi c ho c n ng l c làm vi c gi m sút H u

qu này khi n c doanh nghi p và nhân viên đ u không phát tri n

 L i xu h ng thái quá:

M t s lãnh đ o có xu h ng đánh giá nhân viên theo m t xu h ng quá cao

ho c quá th p Cách đánh giá này khi n cho nhân viên bi quan ho c t th a mãn

v i mình mà không mu n c g ng ph n đ u đ th c hi n công vi c t t h n

 L i thiên ki n:

Nhi u lãnh đ o ch đánh giá d i m t góc đ nào đó ho c d a trên m t y u

t /m t đ c đi m n i tr i nào đó Ví d : Lãnh đ o có th đánh giá nhân viên r t t t

c n c vào kh n ng giao ti p, v n ngh …c a nhân viên

 L i đ nh ki n:

L i đ nh ki n th ng x y ra khi c p qu n lý có đ nh ki n v tu i tác, gi i tính, quê quán,v.v…Ví d : nh ng qu n lý có đ u óc c c b đ a ph ng th ng đánh giá k t qu th c hi n công vi c theo vùng mi n; nh ng lãnh đ o có tính gia

tr ng th ng đánh kh n ng làm vi c c a nhân viên n không cao; nh ng lãnh

đ o l n tu i, không có trình đ , có tính c ch p th ng thành ki n v i nhân viên

- Thi t k và duy trì h th ng đánh giá

- Thi t l p h th ng báo cáo

- m b o ti n trình th c hi n

- ào t o nhà đánh giá

1.8 Tóm t t ch ng I

Qua ch ng I, Tác gi đã nêu lên đ c m t s v n đ c b n v h th ng đánh giá k t qu th c hi n công vi c c a nhân viên nh khái ni m, m c đích, ti n trình,

ph ng pháp đánh giá k t qu th c hi n công vi c c a nhân viên… ây s là c s , ti n

đ cho vi c trình bày các ch ng ti p theo c a đ tài

K t thúc ch ng I, tác gi s trình bày ch ng II – Th c tr ng c a h th ng đánh giá k t qu th c hi n công vi c t i OCB nh m gi i thi u chung v OCB, nêu lên nh ng

th c tr ng c a công tác đánh giá nhân viên th c t t i OCB

CH NG 2: TH C TR NG C A H TH NG ÁNH GIÁ K T QU TH C

HI N CÔNG VI C T I NGÂN HÀNG TMCP PH NG ÔNG 2.1 Gi i thi u v Ngân hàng TMCP Ph ng ông

2.1.1 Thông tin chung v Ngân hàng TMCP Ph ng ông

Ngân hàng TMCP Ph ng ông (ORIENT COMMERCIAL JOINT STOCK BANK)

đ c thành l p theo Gi y phép ho t đ ng s 0061/NH-GP ngày 13/04/1996 do Ngân hàng Nhà n c Vi t Nam và Gi y ch ng nh n đ ng ký kinh doanh s

059700 do S K ho ch u t c p

 M c tiêu chi n l c giai đo n 2011 - 2015:

Xây d ng Ngân hàng TMCP Ph ng ông (OCB) tr thành Ngân hàng đa n ng

v i c t lõi là Ngân hàng bán l , đ n n m 2015 là m t trong 10 ngân hàng TMCP hàng đ u Vi t Nam

Là n n t ng c a v n hóa OCB, k t n i s c m nh đoàn k t đ cùng h ng t i m t

m c tiêu chung là s phát tri n b n v ng

 Khách hàng là tr ng tâm (Clients first)

 Hi n nay, m ng l i c a OCB g m 80 chi nhánh và phòng giao d ch t i h u h t các đ a bàn kinh t tr ng đi m trên toàn qu c

2.1.3 c đi m ho t đ ng kinh doanh

Qua 14 n m hình thành và phát tri n, Ngân hàng TMCP Ph ng ông

n m trong nhóm 10 Ngân hàng c ph n hàng đ u t i Vi t Nam Ho t đông c a OCB đã có nh ng b c phát tri n đáng ghi nh n OCB là thành viên c a Hi p

h i Vi n thông tài chính liên Ngân hàng toàn c u (SWIFT:Society for

Worldwide Interbank Financial Telecommunication), tham gia ch ng trình Qu Phát tri n nông thôn (RDF:Rural Development Fund) c a Ngân hàng Th gi i

(World Bank), h th ng chuy n ti n nhanh trên toàn th gi i Western Union c ng

nh liên minh Th Vietcombank

o Dch v Qu n lý dòng ti n

(Ngu n: Trang website http://ocb.com.vn/ocb-gioi-thieu.html)

2.2 c đi m ngu n nhân l c

2.2.1 c đi m ngu n nhân l c theo đ tu i và gi i tính

Bi u đ 2.1: S l ng CBNV OCB phân theo đ tu i

T bi u đ cho th y, cán b nhân viên t i Ngân hàng TMCP Ph ng ông đa ph n là lao đ ng tr , chi m đa s đ tu i d i 30 ây c ng là l i th cho OCB đi m n ng

đ ng, sáng t o, d đào t o và d áp d ng khoa h c công ngh vào trong quá trình lao

đ ng

2.2.1.2 Theo gi i tính

Bi u đ 2.2: S l ng CBNV OCB phân theo gi i tính

T bi u đ trên cho th y, xét v gi i tính, s l ng cán b nhân viên gi a nam và

n ít chênh l ch C c u nhân s ch chi m s l ng l n phân theo gi i tính thì

th ng Phòng Quan h khách hàng s l ng nhân viên nam chi m đa s , Phòng K toán Giao d ch & Kho qu đa s là nhân viên n

2.2.2 C c u ngu n nhân l c theo ch c danh công vi c

B ng 2.3: S l ng CBNV theo ch c danh công vi c

Qu n lý Tín d ng Giao d ch & Ti n G i

K toán t ng h p Thanh toán qu c t Ngu n v n

Qu chính TT+QHKH CNTT

D án CBS

Ki m soát n i b

Ki m toán n i b Hành chính

B o v

T p v Lái xe Khác

Bi u đ 2.3: S l ng CBNV OCB theo ch c danh công vi c

Theo bi u đ trên, thì s l ng cán b qu n lý chi m 17.81% trên t ng s l ng nhân viên, n m g n trong kho ng 20-25%, thì s l ng này t ng đ i h p lý Tuy nhiên m t

s ch c danh qu n lý ch a đ c tách b ch do th ng kiêm nhi m công tác, ví d :

Tr ng phòng Hành chánh qu n tr kiêm công tác Xây d ng c b n, Tr ng phòng K toán giao dch kiêm Kho qu …

2.2.3 C c u ngu n nhân l c theo trình đ chuyên môn

B ng 2.4: S l ng CBNV theo ch c danh công vi c

C P L PT L P 12D I

Trình đ

T NG S TRÊN I H C

I H C CAO NG TRUNG C P

B o v , T p v và m t s nhân viên Kho qu Th c t , OCB ch a s d ng d ch v B o

v chuyên nghi p, t t c nhân viên B o v và T p v đ u đ c tuy n d ng chính th c vào Ngân hàng

Tuy n

m i (ng i) T (ng i) ng s Qu (ng i) n lý Nhân viên (ng i)

Bi u đ 2.5: Tình hình tuy n m i và ngh vi c t i OCB qua các n m

T bi u đ trên cho th y, s l ng CBNV ngh vi c t ng d n qua các n m, và chi m t l nhi u h n nhân viên, đ c bi t t n m 2008 tr đi, s l ng nhân viên ngh vi c t ng khá cao, m t ph n trong nh ng nguyên nhân ngh vi c này là

do l ng th p, ch đ th ng thành tích kinh doanh cu i n m ch a cao và ch a

TÌNH HÌNH TUY N M I VÀ NGH VI C

T ng s CBNV Tuy n m i Ngh vi c