Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên các doanh nghiệp tại thành phố Hồ Chí Minh

ít quan tr ng nh t.





LÊ TH BÍCH PH NG

C A NHÂN VIÊN CÁC DOANH NGHI P T I TP HCM

Chuyên ngành : Qu n tr kinh doanh

LU N V N TH C S KINH T

TP H Chí Minh – N m 2011

Các s li u trong đ tài này đ c thu th p và s d ng m t cách trung th c K t

qu nghiên c u đ c trình bày trong lu n v n không sao chép c a b t c lu n

v n nào và c ng ch a đ c trình bày hay công b b t c công trình nghiên

c u nào khác tr c đây

TP.HCM, ngày 28 tháng 12 n m 2011 Tác gi lu n v n

Lê Th Bích Ph ng

L I C M N

Tôi xin chân thành cám n các th y cô tr ng i h c Kinh t TP.HCM đã d y d

và truy n đ t cho tôi nh ng ki n th c quý báo làm n n t ng cho vi c th c hi n lu n

v n này

Tôi xin chân thành cám n PGS.TS Tr n Kim Dung đã t n tình h ng d n tôi Cô

đã dành th i gian và tâm huy t đ h tr tôi hoàn thành lu n v n này

Tôi c ng xin chân thành cám n t t c b n bè, đ ng nghi p c và nh ng ng i đã giúp tôi tr l i b ng câu h i kh o sát làm ngu n d li u cho vi c phân tích và cho

ra k t qu nghiên c u c a lu n v n cao h c này

TP.HCM, ngày 28 tháng 12 n m 2011 Tác gi lu n v n

Lê Th Bích Ph ng

M C L C

Trang ph bìa

L i cam đoan i

L i c m n ii

M c l c iii

Danh m c các b ng, bi u v

Danh m c các hình v vi

Tóm t t vii

CH NG 1: PH N M U 1

1.1 Lý do ch n đ tài 1

1.2 M c tiêu nghiên c u 2

1.3 i t ng và ph m vi nghiên c u 2

1.4 Ph ng pháp nghiên c u 3

1.5 Ý ngh a c a đ tài 3

1.6 C u trúc c a lu n v n 4

CH NG 2: C S LÝ THUY T VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN C U 5

2.1 C s lý thuy t 5

2.1.1 nh ngh a đ ng l c 5

2.1.2 Các lý thuy t v đ ng l c 5

2.2 Mô hình m i y u t t o đ ng l c c a Kovach 13

2.3 Các nghiên c u ng d ng mô hình m i y u t c a Kovach 14

2.4 Thanh đo các y u t t o đ ng l c làm vi c 16

2.4.1 Thang đo đ ng l c theo các y u t thành ph n 16

2.4.2 ng l c nói chung 22

2.5 Mô hình nghiên c u và các gi thuy t 23

CH NG 3: PH NG PHÁP NGHIÊN C U 25

3.1 Thi t k nghiên c u 25

3.2 Th c hi n nghiên c u 27

3.2.1 Nghiên c u s b 27

3.2.2 Nghiên c u chính th c 27

3.3 Ph ng pháp phân tích d li u 32

3.3.1 ánh giá thang đo 32

3.3.2 Ki m đ nh s phù h p c a mô hình 34

CH NG 4: K T QU NGHIÊN C U 35

4.1 Mô t m u nghiên c u 35

4.2 K t qu ki m đ nh thang đo 39

4.2.1 Cronbach’s Alpha 39

4.2.2 Phân tích nhân t EFA 41

4.2.3 Mô hình nghiên c u đi u ch nh 48

4.3 Ki m đ nh s phù h p c a Mô hình 49

4.3.1 Phân tích t ng quan 49

4.3.2 Phân tích h i quy 51

4.4.1 K t qu th ng kê v m c đ đ ng l c chung 57

CH NG 5: K T LU N VÀ KI N NGH 59

5.1 Th o lu n k t qu 59

5.2 Ki n ngh m t s gi pháp nâng cao đ ng l c làm vi c cho nhân viên…63 K T LU N 74

H N CH C A TÀI VÀ H NG NGHIÊN C U TI P THEO 75

TÀI LI U THAM KH O 76

DANH M C PH L C 78

DANH M C CÁC B NG BI U

B ng 3.1:Ti n đ th c hi n nghiên c u 25

B ng 3.2:Thang đo và mã hóa thang đo 29

B ng 3.3:B ng mã hóa các bi n 31

B ng 4.1 B ng mô t m u theo gi i tính 35

B ng 4.2 B ng mô t m u theo đ tu i 36

B ng 4.3:B ng mô t m u theo h c v n 36

B ng 4.4:B ng mô t m u theo ch c danh 37

B ng 4.5:B ng mô t m u theo thâm niêm công tác 37

B ng 4.6:B ng mô t m u theo lo i hình doanh nghi p 38

B ng 4.7:B ng mô t m u theo múc thu nh p 38

B ng 4.8:H s tin c y Alpha c a các thang đo 40

B ng 4.9:K t qu EFA thang đo m c đ đ ng viên nhân viên 44

B ng 4.10: Nhóm nhân t th ng hi u và v n hóa công ty 46

B ng 4.11: Nhóm nhân t công vi c 47

B ng 4.12: Nhóm nhân t C p trên tr c ti p 47

B ng 4.13: Nhóm nhân t chính sách đãi ng 48

B ng 4.14: Nhóm nhân t thu nh p và phúc l i 48

B ng 4.15: Nhóm nhân t đ ng nghi p 48

B ng 4.16 : K t qu phân tích y u t m c đ đ ng l c chung 49

B ng 4.17 : K t qu phân tích t ng quan 51

B ng4.18:H s xác đ nh s phù h p c a mô hình 52

B ng 4.19:ANOVAb 52

B ng 4.20:K t qu phân tích h i quy c a mô hình 53

B ng 4.21:B ng t ng h p các k t qu ki m đ nh gi thuy t 56

B ng 4.22: K t qu th ng kê v đ ng l c làm vi c chung 57

B ng 5.1 : K t qu thang đo đ ng l c qua các n m 60

DANH M C CÁC HÌNH V

Hình 2.1: Các c p b c c a nhu c u Maslow 6

Hình 2.2: Thuy t hai nhân t c a Herzberg 8

Hình 2.3: Mô hình k v ng c a Vroom 10

Hình 2.4: Mô hình đ c đi m công vi c c a Hackman & Oldham 12

Hình 2.5: Mô hình nghiên c u 23

Hình 3.1: Quy trình nghiên c u 26

Hình 4.1: mô hình nghiên c u đi u ch nh 48

Hình 4.2: Ph ng trình h i quy 54

Hình 5.1: M c quan tr ng y u t t o đ ng l c gi a ngành Khách s n và ngành Công nghi p 61

Hình 5.2 : M c đ quan tr ng c a các y u t t o đ ng l c nhân viên ngành khách s n H ng Kông, M và Canada 61  

TÓM T T

Nghiên c u này đ c th c hi n nh m: (1) Xác đ nh và ki m đ nh thang đo các y u

t nh h ng đ n m c đ đ ng viên nhân viên; (2) ánh giá m c đ quan tr ng

c a các y u t đ ng viên nhân viên, qua đó đ ngh nh ng chính sách nh m nâng cao m c đ đ ng viên nhân viên t i các doanh nghi p trên đ a bàn Tp H Chí Minh

Mô hình nghiên c u đ c đ a ra bao g m 8 thành ph n Nghiên c u đ nh tính đ c

th c hi n nh m đi u ch nh, b sung bi n quan sát cho các thang đo Nghiên c u

đ nh l ng s d ng ph ng pháp h s tin c y Cronbach’s Alpha, phân tích nhân t khám phá EFA, phân tích t ng quan và h i quy v i s l ng m u kh o sát g m

201 nhân viên đang làm vi c toàn th i gian trên đ a bàn Thành ph H Chí Minh đ đánh giá thang đo và mô hình nghiên c u Ph n m m SPSS 16.0 đ c s d ng đ phân tích d li u

K t qu ki m đ nh cho th y thang đo đ ng l c làm vi c c a nhân viên đ u đ t đ c

đ tin c y, giá tr cho phép và g m có sáu thành ph n: (1) Công vi c; (2) Th ng

hi u và v n hóa công ty; (3) C p trên tr c ti p; (4) Chính sách đãi ng ; (5) Thu nh p

và phúc l i và (6) ng nghi p V i 34 bi n quan sát đã đ c kh ng đ nh giá tr và

đ tin c y Trong đó, 2 y u t đ u tiên đ c đánh giá là quan tr ng nh t đ i đ ng

l c làm vi c c a nhân viên

K t qu nghiên c u c ng cho th y y u t “Th ng hi u và v n hóa công ty” tác

đ ng nh h ng đ n m c đ đ ng viên nhân viên i u này góp ph n b sung vào

lý thuy t t o đ ng l c cho nhân viên áp d ng t i các doanh nghi p Vi t Nam và các thành ph n c a thang đo

CH NG 1: PH N M U

1.1 Lý do ch n đ tài

Tr c s bi n đ ng c a n n kinh t th gi i, s thay đ i nhanh chóng c u trúc và v

th c a các t ch c trong th tr ng, bu c các công ty ph i đi u ch nh chi n l c t

ch c, c ng c n ng l c n i t i nh m v t qua nh ng giai đo n th thách nh t đ đ t

đ c m c tiêu c a t ch c Khi các công c c nh tranh truy n th ng ngày càng tr nên l c h u và d b đánh c p thì lãnh đ o doanh nghi p càng quan tâm đ n ngu n nhân l c, lo i tài nguyên đ t bi t mà n u bi t cách khai thác s t n d ng đ c t i đa giá tr c a nó

Nhân viên có đ ng l c thì h làm vi c đ t 80 - 90% hi u su t, t l ngh vi c và ngh phép th p (Farhaan Arman, 2009) Chính vì v y, làm th nào đ nhân viên có

i u này c ng th hi n qua k t qu hai cu c kh o sát c a Navigos Search1 g n đây Nghiên c u th nh t “Chi n l c nhân s trong b i c nh l m phát” có đ n 54% công ty ch n gi i pháp là t ng l ng nhân viên t 11 – 15% trong n m 2011 so v i 40% n m 2010 C ng trong th i gian này m t k t qu kh o sát khác c a Navigos Search trên 4.800 nhân s cao c p làm vi c t i các công ty trong n c và các công

ty n c ngoài đang ho t đ ng t i Vi t Nam thì b n y u t quan tr ng nh t t o nên

th ng hi u tuy n d ng h p d n ng i lao đ ng, trong đó ch đ l ng th ng ch 1

Navigos Search: nhà cung c p các gi i pháp tuy n d ng nhân s t i Vi t Nam

là y u t quan tr ng th t , đ ng đ u là đ i ng lãnh đ o t t, l n l c ti p theo là đào t o th ng ti n, l ng và th ng K t qu nghiên c u, cho ta nhìn nh n r ng khó tìm “ ti ng nói chung” gi a nhân viên và ng i ch doanh nghi p Bi t đ c y u t nào tác đ ng đ n đ ng l c làm vi c c a nhân viên và m c đ tác đ ng c a t ng y u

t nh th nào là r t quan tr ng trong m t chi n l c nhân s c a công ty Nó góp

ph n giúp t ch c phát huy t i đa đ c ngu n l c n i t i, t o đ c l i th c nh tranh cao Vì v y, đ tài “ Các y u t tác đ ng đ n đ ng l c làm vi c c a nhân

viên t i các doanh nghi p TP.HCM” đ c ch n đ nghiên c u Hi v ng, k t qu nghiên c u s giúp cho các nhà qu n tr ngu n nhân l c nói riêng và các t ch c nói chung có tài li u tham kh o khách quan h n T đó, đ a ra đ c chi n l c nhân s

t t nh t, t o ra đ c môi tr ng làm vi c t i u mà đó các nhân viên phát huy h t

ti m l c c a mình đ ng góp cho s phát tri n chung c a t ch c Các câu h i đ nh

- Th hai, đánh giá m c đ tác đ ng c a các y u t đ n đ ng l c làm vi c

- Th ba, đ ngh nh ng gi i pháp nh m tác đ ng đ n đ ng l c làm vi c c a nhân viên t i các doanh nghi p trên đ a bàn TP.HCM

1.3 i t ng và ph m vi nghiên c u

i t ng nghiên c u là đ ng l c làm vi c và các y u t t o đ ng l c làm vi c,

b ng vi c thu th p thông tin c p m t t nh ng nhân viên đang làm vi c t i các

doanh nghi p TP.HCM

Ph m vi nghiên c u đ c gi i h n nhân viên làm vi c t i các doanh nghi p t i Tp.HCM V m t đ a lý, đ tài ch kh o sát kh i nhân viên TP.HCM, không kh o sát nhân viên làm vi c các t nh thành khác tài ch nghiên c u đ ng l c c a nhân viên ch gi i h n trong ph m vi các v n đ liên quan đ n công vi c Th i gian

đ y đ và h p lý ch a đ đi u ch nh các y u t cho h p lý

Nghiên c u chính th c: M c đích c a nghiên c u này là nh m thu th p d li u, ý

ki n đánh giá, các ph n h i v các y u t t o đ ng l c làm vi c c a nhân viên doanh nghi p t i T.HCM

Ph ng pháp thu th p thông tin s d ng trong nghiên c u này là ph ng v n tr c ti p

và thông qua th đi n t ( Email) theo m t b ng câu h i đ c so n s n

Nghiên c u s d ng các phân tích trên SPSS 16 nh : Cronbach’s Alpha; Phân tích nhân t khám phá EFA; Hàm h i quy tuy n tính đ đ a ra mô hình và ki m đ nh đ tin c y c a thang đo

1.5 Ý ngh a c a đ tài

Hi n nay, các doanh nghi p đang ch u s tác đ ng m nh m tr c kh ng ho n kinh

t toàn c u Vi t Nam, tình hình l m phát t ng cao, đi cùng là lãi su t ngân hàng

t ng, giá c nguyên v t li u t ng,… t n t i và phát tri n là m t thách th c l n cho các doanh nghi p Ti m l c tài chính b nh h ng thì chi n l c t ng l ng, t ng phúc l i không ph i là chi n l c nhân s toàn di n và lâu dài V i quá trình nghiên

c u nghiêm túc cùng v i k t qu kh o sát th c t , nghiên c u s giúp cho các nhà

qu n tr nhân s nói riêng và các t ch c nói chung bi t đ c các y u t nào tác

đ ng đ n đ ng l c làm vi c c a nhân viên T đó, đ a ra các chi n l c v nhân s phù h p và toàn di n t o ra môi tr ng làm vi c ch a các y u t tác đ ng t ng h p

đ n đ ng l c làm vi c c a nhân viên, nh m khai thác t i đa hi u su t c a ngu n nhân l c hi n t i, góp ph n nâng cao n ng l c c nh tranh và hi u qu ho t đ ng c a

t ch c trong th i k kh ng ho n kinh t toàn c u

V m t lý thuy t, nghiên c u đ ng góp và c ng c lý thuy t v đ ng l c làm vi c,

t o đi u ki n cho các nghiên c u sâu h n

Trong quá trình kh o sát nghiên c u, tác gi nh n đ c m t s yêu c u đ c cung

c p k t qu nghiên c u t các doanh nghi p i u này, ch ng t v n đ nghiên c u

đ c các doanh nghi p r t quan tâm

1.6 C u trúc c a lu n v n

Lu n v n đ c chia làm n m ch ng:

Ch ng 1: M đ u s gi i thi u c s hình thành đ tài, m c tiêu nghiên c u, đ i

t ng và ph m vi nghiên c u, ph ng pháp nghiên c u và ý ngh a c a đ tài

Ch ng 2: C s lý thuy t và mô hình nghiên c u

Ch ng 3: Ph ng pháp nghiên c u s gi i thi u v vi c xây d ng thang đo, cách

ch n m u, công c thu th p d li u, quá trình thu th p thông tin đ c ti n hành

nh th nào và các k thu t phân tích d li u th ng kê đ c s d ng trong nghiên

c u này

Ch ng 4: K t qu nghiên c u s phân tích, di n gi i các d li u đã thu đ c t

cu c kh o sát bao g m các k t qu ki m đ nh đ tin c y và đ phù h p thang đo

Ch ng 5: K t lu n và ki n ngh s đ a ra m t s k t lu n t k t qu thu đ c bao g m k t lu n v đ ng l c làm vi c, m t s ki n ngh đ i v i ng i s d ng lao

đ ng và m t s h n ch và ki n ngh cho các nghiên c u t ng lai

CH NG 2: C S LÝ THUY T VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN C U

Ch ng 1, tác gi đã gi i thi u khái quát v nh ng m c tiêu, ý ngh a c ng nh ph ng pháp nghiên c u c a đ tài Trong Ch ng 2 này, tác gi s gi i thi u m t s khái

ni m, c s lý lu n v đ ng l c làm vi c và m t s nghiên c u c a các nhà nghiên c u

đã đ c công nh n trên th gi i c ng nh các nghiên c u t i Vi t nam đ t đó rút ra

nh ng k t lu n và đ a mô hình lý thuy t ph c v cho vi c xây d ng thi t k nghiên

c u v các y u t tác đ ng đ n đ ng l c làm vi c c a nhân viên

2.1 C s lý thuy t

2.1.1 nh ngh a đ ng l c

ng l c làm vi c (work motivation) đ c đ nh ngh a là “S s n lòng th hi n m c đ

cao c a n l c đ h ng t i các m c tiêu c a t ch c, trong đi u ki n m t s nhu c u

cá nhân đ c th a mãn theo kh n ng n l c c a h ” (Robbins, 1998) “ ng l c th

hi n quá trình tâm lý t o ra s th c t nh, đ nh h ng, và kiên trì th c hi n c a các

ho t đ ng t nguy n nh m đ t m c tiêu” (Mitchell, 1982) Hay nói cách khác đ ng

l c là lý do ho c là các lý do mà nhân viên làm vi c, duy trì làm vi c và đóng góp tích

c c cho môi tr ng làm vi c c a mình đ t đ c m c tiêu, cá nhân c n hi u rõ

nh ng gì h đ t đ c, c n ph i đ c khuy n khích và có nhi t tình, t nguy n cam k t

đ đ t m c tiêu ng l c làm chúng ta chuy n t tr ng thái chán n n thành thích thú

(Islam và Ismail, 2008) ng l c thúc đ y và s tho mãn là khác nhau ng l c

Bartol và Martin (1998) chia các lý thuy t v đ ng viên thành ba nhóm: thuy t nhu

c u, thuy t nh n th c (cognitive theory) và thuy t c ng c (reinforcement theory)

Nhu c u t

kh ng đ nh  

Nhu c u

đ c tôn tr ng Nhu c u xã h i Nhu c u an toàn Nhu c u sinh lý

2.1.2.1 Các lý thuy t nhu c u

Lý thuy t nhu c u c g ng nh n di n nh ng y u t t o đ ng c thúc đ y con ng i trên c s làm th a mãn các nhu c u i di n cho lý thuy t nhu c u g m có: Thuy t nhu c u theo th b c c a Maslow (1943), Thuy t ERG c a Alderfer (1972), Thuy t nhu c u thành đ t c a McClelland (1985) và Thuy t Hai y u t c a Herzberg (1959) Trong nghiên c u này đi sâu tìm hi u m t vài thuy t đi n hình sau:

Thuy t nhu c u Maslow

Maslow ( 1943) đ xu t r ng con ng i có m t s các nhu c u c b n c n ph i đ c

th c hi n trong cu c đ i c a mình ây là lý thuy t phát tri n con ng i r ng rãi và

đ c ng d ng khi con ng i giai đo n tr ng thành Theo ông nhu c u c a con

ng i đ c chia làm n m c p b c t ng d n: Nhu c u sinh lý; Nhu c u an toàn; Nhu c u

xã h i; Nhu c u đ c tôn tr ng và nhu c u t th hi n, kh ng đ nh mình Ban đ u các nghiên c u v lý thuy t c a Maslow đ c s p theo chi u ngang ngh a là ch sau khi

m t nhu c u nào đó đã đ c th a mãn thì nhu c u c p cao h n k ti p m i xu t hi n Sau đó có các nghiên c u theo chi u d c đ h tr các nghiên c u c t ngang

Hình 2.1: Các c p b c c a nhu c u Maslow

(Ngu n: Organizational Behavior, 2007) [29]

Con ng i th ng hành đ ng theo nhu c u, chính s th a mãn nhu c u làm h hài lòng

và khuy n khích h hành đ ng Nói cách khác, vi c nhu c u đ c th a mãn và th a mãn t i đa là m c đích hành đ ng c a con ng i Theo cách xem xét đó, nhu c u tr

thành đ ng l c quan tr ng và vi c tác đ ng vào nhu c u s thay đ i đ c hành vi c a con ng i T lý thuy t này, các nhà qu n lý mu n đ ng viên nhân viên thì c n ph i

bi t nhân viên c a h đang thang b c nhu c u nào S nh n bi t đó cho phép nhà

qu n tr đ a ra các gi i pháp phù h p đ th a mãn nhu c u c a nhân viên đ ng th i b o

đ m đ t đ n các m c tiêu t ch c

ng d ng trong nghiên c u, các nhu c u trong lý thuy t Maslow đ u đ c đ c p d i

d ng các bi n khác nhau Ví d nh t nh ng thúc đ y b i nhu c u sinh lý và an toàn

đ c th hi n b ng các bi n nh v thu nh p và phúc l i công ty T ng t , s thúc

đ y b i nhu c u xã h i và đ c tôn tr ng đ c th hi n các bi n v môi tr ng làm

vi c; chính sách khen th ng và công nh n

Thuy t Hai y u t c a Herzberg (1959)

Frederick Herzberg (1959) b t đ u nghiên c u các y u t nh h ng đ n đ ng l c làm

vi c t gi a n m 1950 N m 1959, ông đã phát tri n thuy t hai y u t trên nghiên c u

c a Mayo and Coch & French Y u t th nh t là y u t duy trì và y u t th hai là y u

t thúc đ y Tuy nhiên, trong mô hình c a mình, Herzberg cho r ng v n t n t i m t kho ng trung tâm là trung tính, ngh a là ng i công nhân không c m th y th a mãn mà

c ng không c m th y không th a mãn

Các y u t thúc đ y nh s thành đ t, s công nh n, b n thân công vi c, trách

nhi m, b n ch t công vi c và c h i phát tri n đ c xem nh là nh ng y u t n i t i

Các y u t duy trì nh đi u ki n làm vi c, chính sách c a công ty, s giám sát, m i quan h gi a các cá nhân, ti n l ng, đ a v và công vi c an toàn đ c xem là nh ng

Nhi u nghiên c u đã đ a ra k t qu không ng h s phân chia hai nhóm nhân t nh trên c a Herberg c ng nh bác b vi c cho r ng các nhân t duy trì không mang l i s

th a mãn trong công vi c (Kreitner & Kinicki, 2007) Th c t cho th y r ng các nhân

t thu c hai nhóm trên đ u có nh h ng ít nhi u đ n s th a mãn trong vi c.Tuy nhiên, thông qua lý thuy t c a Hezberg ta c ng có th th y đ c t m quan tr ng c a nhân t thúc đ y trong vi c mang l i s th a mãn trong công vi c c ng nh tác đ ng

c a các nhân t duy trì trong vi c d n đ n s b t mãn c a nhân viên

Hình 2.2: Thuy t hai nhân t c a Herzberg

(Ngu n: : www.valuebasedmanagement.net) [46]  

Tóm l i: Y u t duy trì không t o ra s thúc đ y đ th a mãn cao h n nh ng nó là đi u

ki n c n không th không làm t t, do đó, công ty nên c g ng t o đi u ki n làm vi c an toàn, môi tr ng làm vi c không quá n ào, quan h t t v i nhân viên… Còn y u t thúc đ y là đi u ki n đ đ công vi c đ c hoàn thành t t h n, nhân viên có đ ng l c

cao h n Do đó, công ty nên s d ng các y u t này đ đáp ng nhu c u m c cao và

đ y nhân viên h ng t i thành tích và s th a mãn cao h n

i m t ng đ ng c a các tác gi trong lý thuy t nhu c u đ u cho r ng đ ng l c là ngu n l c t o ra t s khao khát c a các cá nhân đ c th a mãn các nhu c u c a h

2.1.2.2 Thuy t nh n th c

Thuy t nh n th c có các đ i di n là Thuy t mong đ i (expectancy theory) do Vroom

kh i x ng, Thuy t công b ng (equity), Thuy t x p đ t m c tiêu (goal setting) Thuy t

nh n th c chú tr ng vào đ ng viên, khuy n khích thông qua vi c đ a ra các ph n

th ng theo nh ng mong đ i và c m nh n công b ng

Thuy t mong đ i c a Vroom (1964)

Vroom cho r ng hành vi và đ ng c làm vi c c a con ng i không nh t thi t đ c quy t đ nh b i hi n th c mà nó đ c quy t đ nh b i nh n th c c a con ng i v nh ng

k v ng c a h trong t ng lai Khác v i Maslow và Herzberg, Vroom không t p trung vào nhu c u c a con ng i mà t p trung vào k t qu Lý thuy t này xoay quanh

ba khái ni m c b n (Kreitner & Kinicki, 2007) hay ba m i quan h (Robbins, 2002 ):

- K v ng (Expectancy): là ni m tin r ng n l c s d n đ n k t qu t t Khái ni m này đ c th hi n thông qua m i quan h gi a n l c (effort) và k t qu (performance)

- Tính ch t công c (Instrumentality): là ni m tin r ng k t qu t t s d n đ n

ph n th ng x ng đáng Khái ni m này đ c th hi n qua m i quan h gi a k t qu (performance) và ph n th ng (outcome/rewards)

- Hóa tr (Valence): là m c đ quan tr ng c a ph n th ng đ i v i ng i th c

hi n công vi c Khái ni m này đ c th hi n thông qua m i quan h gi a ph n th ng (rewards) và m c tiêu cá nhân (personal goals)

Vroom cho r ng ng i nhân viên ch có đ ng l c làm vi c khi nh n th c c a h v c

ba khái ni m hay ba m i quan h trên là tích c c Nói cách khác là khi h tin r ng n

l c c a h s cho ra k t qu t t h n, k t qu đó s d n đ n ph n th ng x ng đáng và

ph n th ng đó có ý ngh a và phù h p v i m c tiêu cá nhân c a h

Hình 2.3: Mô hình k v ng c a Vroom (Isaac etal., 2001) [26]

ng d ng lý thuy t này vào nghiên c u, ta th y r ng mu n ng i lao đ ng có đ ng l c

h ng t i m c tiêu nào đó (d nhiên m c tiêu này g n li n v i m c tiêu c a t ch c) thì

ta ph i t o nh n th c ng i lao đ ng đó r ng n l c c a h s mang l i nh ng ph n

th ng nh h mong mu n Mu n có đ c nh n th c đó tr c h t công ty ph i đ a ra

đ c nh ng ph ng h ng, nh ng chính sách và truy n thông nó trong t ch c th t

t t T t c nhân viên bi t làm th nào đ t đ c m c tiêu cao nh t và v i k t qu đ t

đ c này h s nh n đ c ph n th ng cao nh t x ng đáng v i n l c c a h N m rõ

K t qu (Performance)

N l c ( Effort)

Ph n th ng ( Outcome)

ng l c ( Motivational state)

K v ng

( Expectancy)

Hóa tr ( Valence)  

E  => P

P  => O

đ c m c tiêu c a t ch c, m c tiêu c a cá nhân và làm th nào đ đ t đ c c ng nh

th a mãn v th ng ph t công minh c ng s giúp h tin r ng nh ng k t qu h đ t

đ c ch c ch n s nh n đ c s ghi nh n c ng nh s t ng th ng c a công ty t đó

t o nên đ c đ ng l c làm vi c cao nh t

Thuy t công b ng c a Adam (1963)

J Stacey Adams cho r ng nhân viên có xu h ng đánh giá s công b ng b ng cách so sánh công s c h b ra so v i nh ng th h nh n đ c c ng nh so sánh t l đó c a

h v i t l đó c a nh ng đ ng nghi p trong công ty N u k t qu c a s so sánh đó là

s ngang b ng nhau t c công b ng thì h s ti p t c duy trì n l c và hi u su t làm

vi c c a mình N u thù lao nh n đ c v t quá mong đ i c a h , h s có xu h ng gia t ng công s c c a h trong công vi c, ng c l i n u thù lao h nh n đ c th p h n

so v i đóng góp c a h , h s có xu h ng gi m b t n l c ho c tìm các gi i pháp khác nh v ng m t trong gi làm vi c ho c thôi vi c (Pattanayak, 2005)

Lý thuy t này c ng có th đ c xem xét góc đ c a nghiên c u này M t nhân viên không th có đ ng l c làm vi c n u h nhân ra r ng mình b đ i x không công b ng

2.1.2.4 Mô hình đ c đi m công vi c c a Hackman và Oldham (1976)

Hackman và Oldham (1976) đã xây d ng mô hình này nh m xác đ nh cách thi t k công vi c sao cho ng i lao đ ng có đ c đ ng l c làm vi c ngay t bên trong h

c ng nh t o đ c s th a mãn công vi c và t o đ c hi u qu công vi c t t nh t thi t k công vi c nh th , theo hai nhà nghiên c u này, công vi c tr c h t ph i s

d ng nhi u k n ng khác nhau Ng i nhân viên ph i n m rõ công vi c t đ u đ n cu i

và công vi c ph i có t m quan tr ng nh t đ nh Ba đi u này s m ng l i ý ngh a trong công vi c cho ng i lao đ ng c ng nh mang l i s thú v cho h K đ n, công vi c

ph i cho phép nhân viên th c hi n m t s quy n nh t đ nh nh m t o cho nhân viên

c m nh n đ c trách nhi m v k t qu công vi c c a mình Cu i cùng, công vi c ph i

đ m b o có tính ph n h i t c p trên, ghi nh n thành t u c a nhân viên c ng nh

nh ng góp ý, phê bình nh m giúp nhân viên làm vi c t t h n l n sau Nó giúp nhân viên bi t đ c k t qu th c s c a công vi c mình làm

Hình 2.4: Mô hình đ c đi m công vi c c a Hackman & Oldham

(Ngu n: Hackman & Oldham, 1976 ) [21]

Mô hình này ng d ng đ i v i đ tài nghiên c u, các bi n đ c đi m công vi c s đ c

đ a vào đánh giá xem y u t b n ch t công vi c nh h ng đ ng l c làm vi c nói

- S th a mãn công

vi c cao

- Ngh vi c và thôi

vi c th p  

Nhu c u phát tri n c a nhân viên

chung c a nhân viên

Nhìn chung, các lý thuy t này cung c p c s n n t ng cho vi c phát tri n các mô hình nghiên c u, th o lu n k t qu và gi i thích, ng d ng trong th c ti n v đ ng l c làm

work done): th hi n s ghi nh n hoàn thành t t công vi c, ghi nh n góp

ph n vào s thành công c a công ty

(3) S t ch trong công vi c (feeling of being in on things): th hi n nhân

viên đ c quy n ki m soát và ch u trách nhi m v i công vi c, đ c khuy n khích tham gia vào các quy t đ nh liên quan đ n công vi c và đ c khuy n khích đ a ra nh ng sáng ki n

(4) Công vi c n đ nh (job security): th hi n công vi c n đ nh, không ph i

lo l ng đ n vi c gi vi c làm

x ng v i k t qu làm vi c, l ng đ m b o cu c s ng cá nhân và đ c

th ng ho c t ng l ng khi hoàn thành t t công vi c

(6) S th ng ti n và phát tri n ngh nghi p (opportunities for advancement

and development): th hi n nh ng c h i th ng ti n và phát tri n trong doanh

nghi p

(7) i u ki n làm vi c t t (good working conditions): th hi n v n đ an

toàn, v sinh và th i gian làm vi c

(8) S g n bó c a c p trên v i nhân viên (personal loyalty to employees):

nhân viên luôn đ c tôn tr ng và tin c y, là m t thành viên quan tr ng c a công ty

(9) X lý k lu t khéo léo, t nh (tactful discipline): th hi n s t nh khéo

léo c a c p trên trong vi c góp ý, phê bình nhân viên

(10) S giúp đ c a c p trên đ gi i quy t nh ng v n đ cá nhân (sympathetic

help with personal problems): th hi n s quan tâm, h tr c a c p trên trong

gi i quy t các v n đ cá nhân, các khó kh n c a nhân viên

Mô hình m i y u t này sau khi đ c công b đã đ c ph bi n r ng rãi và đ c nhi u nhà nghiên c u ki m đ nh nh m khám phá ra các y u t đ ng viên nhân viên làm vi c trong nhi u l nh v c khác nhau

2.3 Các nghiên c u ng d ng mô hình m i y u t c a Kovach

Charles & Marshall (1992) nghiên c u đ ng l c làm vi c c a nhân viên khách s n t i Caribean M c tiêu nghiên c u: 1) Y u t nào tác đ ng nhi u nh t đ n đ ng l c làm

vi c c a nhân viên khách s n Caribean; 2) Xem có s khác nhau trong đ ng l c làm

vi c gi a các đ c đi m cá nhân khác nhau; 3) Khám phá ý ngh a nghiên c u đ cung

c p cho các nhà qu n lý khách s n Caribean M u nghiên c u 225 nhân viên t b y khách s n hoàn đ o Bahamas thu c vùng bi n Caribean B ng câu h i d a trên mô hình m i y u t công vi c c a Kovach và các câu h i thu c đ c đi m cá nhân Nhân viên đ c yêu c u x p h ng các y u t thúc đ y đ ng l c làm vi c c a h theo th t

t m t đ n m i v i m t là quan tr ng nh t và 10 là ít quan tr ng nh t

Simons & Enz ( 1995) nghiên c u các y u t tác đ ng đ n đ ng l c c a nhân viên khách s n M c đích c a nghiên c u: 1) i u tra v các y u t nào tác đ ng đ n đ ng

l c làm vi c c a nhân viên khách s n t i M Và Canada 2) Phát hi n nh ng khác bi t

gi a đ ng l c c a nhân viên khách s n khác v i nhân viên làm trong các ngành công nghi p khác 3) Xem có s khác nhau trong đ ng l c d a trên gi i tình và tu i 4) Có

s khác bi t trong đ ng l c làm vi c d a vào các b ph n khác nhau trong khách s n nghiên c u s d ng 10 y u t công vi c đ ng viên c a Kovach đ làm công c đi u tra ban đ u nghiên c u ti n hành kh o sát trên 278 nhân viên c a m i khách s n khác nhau t i M và Canada Ng i tra l i x p h ng nh ng gì nhân viên th y tác đ ng nh t

đ n đ ng l c làm vi c c a h theo th t t 1 đ n 10 V i 1 là quan tr ng nh t và 10 là

ít quan tr ng nh t ng th i thu th p thông tin cá nhân: gi i tính, đ tu i, b ph n công tác đ so sánh

Wong, Siu, Tsang ( 1999) th c hi n nghiên c u các y u t tác đ ng đ n đ ng l c c a nhân viên khách s n t i H ng Kông M c đích c a nghiên c u: 1) Có m i quan h gi a các y u t cá nhân và m i y u t công vi c liên quan đ n nhân viên khách s n H ng Kông 2) xu t ph ng pháp tác đ ng đ n đ ng l c làm vi c c a nhân viên d a trên

nh ng đ c đi m cá nhân khác nhau Nghiên c u c ng s d ng m i y u t công vi c

đ ng viên c a Kovach (1987) làm công c và c ng yêu c u ng i tr l i s p x p các

y u t nh h ng đ n đ ng l c làm vi c t 1 đ n 10

Lê Th Thùy Uyên (2007)nghiên c u các y u t t o đ ng l c cho nhân viên d a trên

mô hình m i y u t đ ng viên c a Kovach M c tiêu c a đ tài: 1) Các y u t t o

đ ng l c cho nhân viên 2) Thông qua vi c s d ng ph ng pháp phân tích nhân t khám phá (EFA), phân tích nhân t ki m đ nh (CFA) và d a trên m u kh o sát v i 482 cán b nhân viên đang làm vi c toàn th i gian trên đ a bàn Thành ph H Chí Minh,

ng Nai, Bình D ng, à N ng và Kontom Thang đo các y u t tác đ ng đ n đ ng

l c làm vi c đ c hi u ch nh g m tám thành ph n: (1) Ti n l ng cao; (2) Công vi c lâu dài; (3) i u ki n làm vi c t t; (4) C h i th ng ti n và phát tri n ngh nghi p; (5) Công vi c thú v ; (6) c t ch trong công vi c; (7) c công nh n đ y đ trong công vi c; (8) Lãnh đ o công ty

Nguy n Ng c Lan Vy (2010) th c hi n đ tài nghiên c u “Nghiên c u các y u t nh

h ng đ n m c đ đ ng viên nhân viên trong công vi c t i các doanh nghi p trên đ a bàn TP HCM” M c tiêu nghiên c u : (1) Xác đ nh và ki m đ nh thang đo các y u t

nh h ng đ n m c đ đ ng viên nhân viên; (2) ánh giá m c đ quan tr ng c a các

y u t đ ng viên nhân viên, qua đó đ ngh nh ng chính sách nh m nâng cao m c đ

đ ng viên nhân viên t i các doanh nghi p trên đ a bàn Tp H Chí Minh Nghiên c u

d a trên m i y u t công vi c c a Kovach Thang đo đ ng l c hi u ch nh g m n m thành ph n: (1) Chính sách đãi ng ; (2) Lãnh đ o; (3) S phù h p c a công vi c; (4)

Th ng hi u và v n hóa Công ty; (5) ng nghi p Y u t “Th ng hi u và v n hóa công ty” đ c b sung vào thành ph n thang đo v đ ng l c làm vi c

Nh v y, đi m qua các nghiên c u v đ ng l c làm vi c c a nhân viên trong công vi c các l nh v c c ng nh các qu c gia khác nhau, ta có th th y mô hình m i y u t công vi c đ ng viên c a Kovach ( 1987) đã đ c các nhà nghiên c u s d ng khá ph

bi n trong vi c tìm hi u m c đ nh h ng c a các y u t công vi c đ n đ ng l c làm

vi c c a nhân viên các l nh v c, qu c gia khác nhau H u h t các nghiên c u đ u

ki m đ nh đ c r ng các y u t trong m i y u t công vi c c a Kovach đã t o đ c

đ ng l c làm vi c c a nhân viên, ho c n c này ho c n c khác, ho c l nh v c này ho c l nh v c khác i u này c ng nói lên r ng, đ ng l c làm vi c c a nhân viên

ph thu c vào m i y u t chính là c m giác đ c tham gia, s h tr c a qu n lý tr c

ti p trong vi c gi i quy t các v n đ cá nhân, công vi c thú v , s th ng ti n và phát tri n ngh nghi p, s g n bó c a c p trên v i nhân viên, đ c công nh n đ y đ thành tích công vi c, công vi c n đ nh, l ng cao, x lý k lu t khéo léo, t nh và đi u ki n làm vi c t t ây c ng là n n t ng trong vi c xây d ng mô hình nghiên c u c a đ tài này

2.4 Thanh đo các y u t t o đ ng l c làm vi c

ng l c làm vi c đ c nghiên c u hai ph ng di n: ng l c theo các y u t thành

ph n (dimention) và đ ng l c nói chung (global)

2.4.1 Thang đo đ ng l c theo các y u t thành ph n

Tác gi l a ch n mô hình m i y u t đ ng viên đ c phát tri n b i Kovach (1987) là

c s n n t ng cho nghiên c u ng th i, đ phù h p v i đi u ki n th c t hi n nay, tác gi đã ti n hành th o lu n nhóm đ xác đ nh và đi u ch nh tên g i các y u t đ ng viên nhân viên đ y đ h n

D a trên c s lý thuy t n n t ng, tác gi ti n hành kh o sát đ nh tính trên 37 nhân viên

c a b n công ty khác nhau Tám bi n đ c l p đ c l y d a trên mô hình m i y u t công vi c đ ng viên c a Kovach (1987) và k t qu nghiên c u đ nh tính M c dù tên

g i không gi ng hoàn toàn nh ng n i dung khá t ng đ ng Vi c đ c l i tên cho các nhân t (bi n) này c ng nh nh ng khía c nh (ch s ) nào c u thành nên nó s đ c xem xét d a trên các đ nh ngh a c a chính nhân t đó và các nghiên c u liên quan ây

c ng là c s đ xây d ng các bi n quan sát d i d ng các câu h i trong b ng câu h i

nghiên c u c a đ tài này Tám bi n đ c l p nh h ng đ n đ ng l c làm vi c c a nhân viên nh sau:

(1) Công vi c thú v và thách th c: M t công vi c thú v và thách th c là công vi c

th hi n s đa d ng, sáng t o, thách th c và t o c h i đ s d ng, phát huy các k

n ng, n ng l c cá nhân

Theo Hackman và Oldham ( 1976) cho r ng mô hình công vi c n u thi t k h p lý t o

đ ng l c làm vi c ngay t bên trong nhân viên, t o đ c s th a mãn nói chung và t o

đ c hi u qu công vi c Theo hai nhà nghiên c u này công vi c ph i s d ng nhi u

k n ng khác nhau, t o đ c s thú v và thách th c, ngoài ra nhân viên c n ph i có

m t s quy n nh t đ nh M t nhân viên có n ng l c khi đ c giao nh ng nhi m v khó

kh n v i nhi u th thách và trách nhi m h n th ng n l c h t mình đ v t qua và

ch ng t b n thân Mol ( 1991) cho r ng n u nhân viên không có quy n h n phù h p

và t ng ng v i trách nhi m, h s không có đ ng l c làm vi c

(2) Qu n lý tr c ti p: ng l c thúc đ y tinh th n làm vi c th ng n y sinh m t cách t nhiên khi nhân viên có m t nhà qu n lý gi i mà h n tr ng và có m i quan h

t t đ p M t công ty có th có ch đ l ng b ng và phúc l i h u h nh, có nh ng chính sách thân thi n v i nhân viên, và t t c nh ng th khác nh m t o ra m t môi tr ng làm vi c t t nh t, nh ng m t nhà qu n lý kém c i có th vô hi u hóa nh ng u đi m này và t c b đ ng l c thúc đ y c a c p d i

Theo Grant ( 1990), đ ng l c làm vi c c a nhân viên ph thu c r t nhi u vào nh ng gì nhà qu n lý th hi n M i hành đ ng c a nhà qu n lý đ u có nh h ng tr c ti p ho c gián ti p đ n đ ng l c làm vi c c a nhân viên v c hai m t tích c c hay tiêu c c tùy vào thâm niên đi u hành c a nhà qu n lý Elton Mayo (1933) đã phát hi n ra r ng m i quan h gi a nhân viên và giám sát c a h có nh h ng đ n đ ng l c làm vi c h n các y u t môi tr ng Hagemann (1992) thi u thông tin ph n h i là “ sát th ” l n nh t

c a đ ng l c làm vi c Nhân viên khi làm vi c t t ho c sai h c n phát bi t đi u đó đ phát huy hay s a đ i Nelson (1996) và Richer (1996) đ u cho r ng giao ti p không t t

gi a qu n lý và nhân viên làm gi m đ ng l c làm vi c Khi nhân viên c m th y t ch c không quan tâm đ n h , nhân viên b t đ u không quan tâm đ n công vi c c a h

Nhìn chung, m t nhà qu n lý gi i không ch đ t đ c m c tiêu c a phòng ban, mà còn

ph i có đ c s n tr ng và tin t ng c a nhân viên c p d i thông qua nh ng ho t

đ ng hi u qu nh : cung c p thông tin ph n h i khách quan đ c i thi n hi u su t làm

vi c, l ng nghe và ghi nh n s đóng góp c a nhân viên, b o v quy n l i cho nhân viên, tôn tr ng c p d i c ng nh nh ng m c tiêu cá nhân c a h , h ng d n giúp đ nhân viên và khéo léo trong v n đ phê bình h

(3) Môi tr ng làm vi c: Th hi n s giúp đ , chia s kinh nghi m và ph i h p trong công vi c gi a các đ ng nghi p Trong ng ngh a c a đ tài này thì đ ng nghi p

là ng i cùng làm trong m t doanh nghi p, là ng i th ng xuyên trao đ i, chia s

v i nhau v công vi c i v i ph n l n các công vi c thì th i gian m i nhân viên làm

vi c v i đ ng nghi p c a mình là nhi u h n so v i th i gian làm vi c v i c p trên Do

v y, xây d ng môi tr ng công ty mà đó các đ ng nghi p c i m trung th c, s n sang giúp đ , chia s kinh nghi m, ph i h p làm vi c nh h ng r t nhi u đ n đ ng

l c làm vi c c a nhân viên

T ng t m i quan h v i c p trên, nhân viên c n có đ c s h tr giúp đ c a đ ng nghiêp khi c n thi t, tìm th y s tho i mái thân thi n khi làm vi c v i đ ng nghi p (Hill, 2008) ng th i, nhân viên ph i tìm th y đ ng nghi p c a mình t n tâm v i công vi c đ đ t đ c k t qu t t nh t (Bellingham, 2004) Cu i cùng, đ ng nghi p c n

ph i là ng i đáng tin c y (Chami & Fullenkamp 2002)

(4) Thu nh p và phúc l i:

t vi c làm, t vi c đ u t , t vi c kinh doanh, v.v Theo đó, kho n thu nh p này s bao g m các kho n l ng c b n, các kho n tr c p, các lo i th ng bao g m c

th ng đ nh k và th ng không đ nh k , hoa h ng và l i ích b ng ti n khác phát sinh

tr c ti p t công vi c chính hi n t i

g m b o hi m xã h i, b o hi m y t , đ c ngh phép theo lu t đ nh, đ c ngh b nh

và vi c riêng khi có nhu c u, đ c công đoàn b o v l i ích h p pháp c a nhân viên,

đ c đi du l ch hàng n m, đ c làm n đ nh lâu dài t i công ty (không s m t vi c),

đ c công ty h tr mua nhà, đ c quy n mua c ph n công ty v i giá u đãi, v.v Thu nh p và phúc l i th hi n nhu c u sinh lý và an toàn trong thuy t nhu c u c a Maslow (1943), là y u t quan tr ng nh t đ i v i nhân viên khách s n trong các nghiên

c u c a Simons & Enz ( 1995) t i M , Canada và nghiên c u c a Charles & Marshall (1992) t i Caribean Theo Artz (2008) phúc l i có vai trò quan tr ng trong vi c xác

đ nh m c th a mãn công vi c Theo ông, phúc l i nh h ng đ n s th a mãn công

vi c Th nh t, phúc l i là b ph n c u thành nên ph n thù lao mà công ty tr cho

ng i nhân viên, mà ph n thù lao này nh h ng đ n s th a mãn công vi c Th hai, phúc l i đôi lúc có tác d ng thay th ti n l ng

M t chính sách thu nh p và phúc l i t t ph i th hi n m c l ng phù h p n ng l c

và đóng góp c a nhân viên, th ng t ng x ng v i thành tích đóng góp, có chính sách phúc l i đa d ng và phong phú, th hi n s quan tâm đ n nhân viên và làm cho nhân viên c m th y hài lòng v i chính sách phúc l i

(5) C h i đào t o và th ng ti n:

ào t o trong đ tài này đ c nhóm chung v i th ng ti n do đào t o th ng nh m

m c đích cu i cùng là th ng ti n ho c nâng cao kh n ng, hi u qu làm vi c c a nhân viên Khi quen v i đ a v hi n t i thì đ a v không đóng vai trò quan tr ng trong vi c khuy n khích nhân viên làm vi c Tuy nhiên, nh n th c v s sút gi m đ a v có th làm sa sút nghiêm tr ng tinh th n làm vi c

Nelson ( 1996) cho r ng khi nhân viên không có c h i đ h c h i các k n ng và phát tri n trong t ch c h s không có đ ng l c làm vi c Tr n kim Dung ( 2009) cho r ng

c h i đào t o th a mãn nhu c u phát tri n cho nhân viên c trang b nh ng k

n ng chuyên môn c n thi t s kích thích nhân viên th c hi n công vi c t t h n, đ t nhi u thành tích h n, mu n đ c trao nh ng nhi m v có tính thách th c cao h n có nhi u c h i th ng ti n h n Theo thuy t Maslow thì y u t này n m trong nhu c u nhu

c u đ c tôn tr ng và kh ng đ nh mình, theo thuy t 2 nhóm y u t c a Herzberg thì

các y u t này thu c nhóm các y u t v môi tr ng có kh n ng gây ra s không th a mãn, trong khi nghiên c u Wong, Siu, Tsang ( 1999) thì y u t này quan tr ng nh t đ i

v i nhân viên khách s n H ng Kông

TP.HCM là th tr ng r t n ng đ ng, ngu n nhân l c có trình đ t ng đ i cao Vì

v y, ng i lao đ ng luôn ph i h c h i và tích l y kinh nghi m đ đáp ng v i th

tr ng T ch c mà đó nhân viên có c h i phát tri n cá nhân, c h i th ng ti n và

có chính sách th ng ti n rõ ràng, công b ng s t o đ c đ ng l c cao cho nhân viên

(6) Chính sách khen th ng và công nh n thành tích:

Các chính sách v khen th ng, hoa h ng, các chính sách v đi u ki n t ng l ng,

th ng… các quy đ nh chính sách này r t quan tr ng nh m th c đ y tinh th n làm

vi c c a nhân viên H bi t đ c n u h đ t đ c ch tiêu c a công ty thì h s đ c

ph n th ng gì Nh ng chính sách v khen th ng và công nh n n u th c hi n đúng

nó s phát huy đ c vai trò t o đ ng l c làm vi c cho nhân viên, ng c l i doanh nghi p không th c hi n t t nh ng gì đã cam k t s có tác đ ng ng c gây nên s không tin t ng c a nhân viên d n đ n m t đ ng l c làm vi c c a nhân viên i u này

th hi n qua thuy t c ng c Bartol và Martin (1998) cho r ng các hanh vi t o k t qu

t t và d ch u có xu h ng l p l i

Công nh n thành tích: th hi n khi nhân viên hoàn thành t t công vi c, t ch c ghi

nh n s đóng góp c a h vào thành công c a công ty và h đ c đánh giá cao v n ng

l c, đi u này có th đ c t o ra t chính b n thân ng i đó ho c t s đánh giá c a

c p trên, c a m i ng i

Nelson (1996) cho r ng nhân viên s không có đ ng l c làm vi c n u qu n lý ho c công ty không th a nh n hi u su t làm vi c c a h Khi nhân viên không đ c công

nh n đ y đ thành tích và khen th ng h s không có các n l c đ làm vi c L i khen và s công nh n thành tích làm t ng hi u su t và lòng t tr ng c a nhân viên

Y u t này th hi n trong thuy t k v ng c a Vroom (1964) và thuy t mong đ i c a Adam (1963), khi nhân viên n l c làm vi c h đ t k v ng r t cao v s ghi nh n và khen th ng x ng đáng, n u t ch c đáp ng đ y đ nh ng k v ng c a h đi u này

t o m t đ ng l c làm vi c r t cao Và nó c ng n m trong 10 y u t công vi c đ ng viên c a Kovach (1987)

(7) c tham gia vào vi c l p k ho ch:

Th hi n nhân viên đ c quy n ki m soát và ch u trách nhi m v i công vi c, đ c

khuy n khích tham gia vào các quy t đ nh liên quan đ n công vi c và đ c khuy n khích đ a ra các sáng ki n Nhân viên c n nh n th y r ng k t qu c a công vi c ph thu c r t nhi u vào nh ng n l c , nh ng sáng ki n và các quy t đ nh c a chính h

T đó, nhân viên s có trách nhi m và s n l c cao nh t cho công vi c c a mình

Grensing (1991) cho r ng hi u xu t t ng lên đáng k khi các nhân viên tham gia vào

vi c l p k ho ch và đ a ra các m c tiêu cho h Nhân viên hi u công vi c c a h đóng góp vào m c tiêu và chi n l c phát tri n c a công ty, h luôn nh n đ c thông tin v tình hình c a công ty và đ c tham gia vào các quy t đ nh nh h ng đ n công vi c

c a h Nelson (1988) cho r ng nhân viên đ c kích thích t ng hi u qu làm vi c khi

h tham gia vào vi c ra quy t đ nh Y u t này th hi n nhu c u t kh ng đ nh và th

hi n c a Maslow (1943) và 10 y u t đ ng l c c a Kovach (1987)

(8) Th ng hi u và v n hóa công ty:

V n hóa doanh nghi p là m t h th ng các ý ngh a, giá tr , ni m tin ch đ o, cách

nh n th c và ph ng pháp t duy đ c m i thành viên trong doanh nghi p cùng đ ng thu n và có nh h ng ph m vi r ng đ n cách th c hành đ ng c a t ng thành viên trong ho t đ ng kinh doanh, t o nên b n s c kinh doanh c a doanh nghi p đó Vì v y,

v n hóa công ty v i các giá tr ni m tin đ c xây d ng không n m ngoài m c tiêu t o

ra m t môi tr ng làm vi c t t nh t, thu n l i và t o ni m tin cho nhân viên đ h s n sàng g n bó và n l c c ng hi n vì s thành công c a công ty

V n hóa tích c c qua đó làm gia t ng m c đ đ ng viên và s cam k t, h p tác c a đ i

ng nhân viên, k t qu gia t ng hi u qu ho t đ ng c a t ch c và l i th c nh tranh cho công ty

khách hàng Khi “Th ng hi u, hình nh công ty” t t và có uy tín t o ra nh ng tác

đ ng, nh h ng tích c c đ i v i vi c thu hút, gi chân và khuy n khích đ ng viên đ i

ng nhân viên gi i

Nhân viên c m nh n đ c ni m t hào khi đ c làm vi c t i công ty có uy tín, có

th ng hi u đ c nhi u ng i bi t đ n trên th tr ng, h t hào là thành viên trong t

ch c đó và mong mu n g n bó lâu dài ng th i, nhân viên có ni m tin v m t t ng

lai t i sáng khi đ c làm vi c Tin t ng v các s n ph m, d ch v ch t l ng mà công ty t o ra, đi u này giúp nhân viên yêu thích th ng hi u, yêu thích công ty h n

ây là y u t quy t đ nh xây d ng lòng trung thành c a nhân viên và t ng m c đ

đ ng viên nhân viên

Theo Stephen Overell (2003), nghiên c u c a Hay Group t i 35 công ty l n bao g m

c Oracle, Boots, BMW, tìm th y 5 đ i l ng then ch t c a đ ng viên khuy n khích: 1) Xây d ng “th ng hi u bên trong”; 2) Truy n thông các giá tr c a t ch c; 3) Th

hi n lãnh đ o t t; 4) T o môi tr ng làm vi c thú v và thách th c; 5) Qu n tr k t qu

th c hi n công vi c và th ng xuyên hoàn thi n Nghiên c u c a Tavassoli (2008) ch

ra r ng: “Th c hi n truy n thông và làm cho th ng hi u s ng đ ng thông qua ngu n nhân l c s t o k t qu là nhân viên có ni m t hào cao h n, c m nh n t t h n v m c đích chung và m c đ đ ng viên cao h n” (Trích l i trong Tr n Kim Dung, Nguy n

Ng c Lan Vy, 2011) Ch t l ng c a th ng hi u, t thân nó còn có c ch t l ng v n hóa k t tinh vào hàng hóa và d ch v c a doanh nghi p Th Phi Hoài (2009), c ng theo tác gi này v n hóa doanh nghi p gây n t ng r t m nh cho ng i ngoài và là

ni m t hào cho nhân viên V n hóa doanh nghi p khích l quá trình đ i m i và sáng

t o

2.4.2 ng l c nói chung

Bi n ph thu c là đ ng l c làm vi c đ c đo l ng tr c ti p qua các bi n quan sát Thang đo s n l c @Work c a Aon Consulting ( Stum 2001) cho r ng s n l c

đ c đo b ng các bi n quan sát: 1) Nhân viên c g ng h t s c đ th c hi n công vi c

đ c giao; 2) Nhân viên t nguy n nâng cao k n ng đ làm vi c t h n; 3) Nhân viên

s n sàng hy sinh quy n l i cá nhân đ hoàn thành công vi c Tác gi s d ng ba bi n quan sát này vào nghiên c u đ nh tính đ kh o sát th c t , đ ng th i h i ý ki n chuyên gia đ có nh ng bi n phù h p h n K t qu các bi n quan sát v đ ng l c nói chung

nh sau:

1) Công ty truy n đ c c m h ng cho nhân viên trong công vi c

2) Nhân viên t nguy n nâng cao k n ng đ làm vi c t t h n

3) Nhân viên s n sang hy sinh quy n l i cá nhân đ hoàn thành công vi c

H6 H7 H8

H5 H4 H3 H2

4) Nhân viên th ng làm vi c v i tâm tr ng t t nh t

5) Nhân viên luôn c m th y h ng thú khi làm công vi c hi n t i

6) Nhân viên c m th y có đ ng l c trong công vi c

2.5 Mô hình nghiên c u và các gi thuy t

Trên c s phân tính các y u t nh h ng đ n đ ng l c nh trên, tác gi đ ngh mô hình nghiên c u các y u t nh h ng đ n đ ng l c làm vi c c a nhân viên t i các doanh nghi p trên đ a bàn thành ph H Chí Minh

Gi thuy t cho mô hình nghiên c u

Gi thuy t H1: Qu n lý tr c ti p nh h ng đ n đ ng l c làm vi c chung c a nhân viên

Gi thuy t H2: Thu nh p và phúc l i nh h ng đ n đ ng l c làm vi c c a nhân viên

Gi thuy t H3: Môi tr ng làm vi c nh h ng đ n đ ng l c làm vi c c a nhân viên

Gi thuy t H4: ào t o và th ng ti n nh h ng đ n đ ng l c làm vi c c a nhân viên

Gi thuy t H5: Công vi c thú v và thách th c nh h ng đ n đ ng l c làm vi c c a nhân viên

Gi thuy t H6: c tham gia l p k ho ch nh h ng đ n đ ng l c làm vi c c a nhân viên

Gi thuy t H7: Chính sách khen th ng và công nh n nh h ng đ n đ ng l c làm

vi c c a nhân viên

Gi thuy t H8: Th ng hi u và v n hóa công ty nh h ng đ n đ ng l c làm vi c c a nhân viên

Tóm t t

Ch ng 2 đã đ a ra m t s khái ni m v đ ng l c, các lý thuy t liên quan đ n nhu c u

cá nhân, thuy t v nh n th c và thuy t c ng c , các k t qu m t s nghiên c u c a các tác gi trong và ngoài n c, các mô hình đ c đi m công vi c t o đ ng l c Qua phân tích, đã xác đ nh đ c có 8 y u t nh h ng đ n đ ng l c làm vi c c a nhân viên trong công vi c, bao g m: (1) Nhà qu n lý tr c ti p (2) Thu nh p và phúc l i; (3) Môi

tr ng làm vi c; (4) ào t o và th ng ti n; (5) Công vi c thú v và thách th c; (6)

c tham gia l p k ho ch; (7) Chính sách khen th ng và công nh n; (8) Th ng

hi u và v n hóa công ty Trong ch ng ti p theo, tác gi s mô t chi ti t quá trình thi t

k nghiên c u và phân tích k t qu kh o sát

CH NG 3: PH NG PHÁP NGHIÊN C U

Trong ch ng 2 tác gi đã trình bày c s lý thuy t v đ ng l c làm vi c c a nhân viên

và đ a ra mô hình nghiên c u C s lý thuy t này làm n n t ng cho nghiên c u trong

ch ng này Ch ng 3, tác gi s gi i thi u ph ng pháp nghiên c u đ c s d ng trong xây d ng và đánh giá các thang đo, ki m đ nh thang đo N i dung chính c a

ch ng bao g m 2 ph n: (1) thi t k nghiên c u, trong đó trình bày chi ti t quy trình nghiên c u; ph ng pháp nghiên c u đ nh tính, đ nh l ng (2) xây d ng thang đo, đo

+ Qu tín d ng CEP- Nhà Bè + CT C ph n ào

t o ng d ng Aprotrain – Qu n 3

(qua email)

Tháng 11/2011 Tp.HCM

Hình 3.1: Quy trình nghiên c u

( Ngu n: Nguy n ình Th và Nguy n Th Mai Trang , 2007) [4]

Ki m tra mô hình

Ki m đ nh gi thuy t  

Lo i các bi n có t ng quan

bi n t ng th p

Ki m tra h s Cronbach Alpha

Lo i các bi n có h s t ng quan v i nhân t th p

Ki m tra nhân t trích đ c Phân tích nhân t EFA

ánh giá s b thang đo Cronbach’s alpha

Thang đo hoàn

ch nh

Phân tích t ng quan tuy n tính

Phân tích h i quy tuy n tính b i

Th o lu n k t

qu x lý s

li u? nguyên nhân? So sánh

v i các nghiên

c u tr c đây

Gi i pháp chi n

l c

3.2 Th c hi n nghiên c u

3.2.1 Nghiên c u s b

Tác gi th c hi n nghiên c u s b b ng ph ng pháp nghiên c u đ nh tính v i k thu t th o lu n nhóm Mô hình nghiên c u ban đ u d a trên c s lý thuy t c a Kovach (1987) g m 10 y u t nh đã nêu ch ng 2 đ c s d ng làm c s cho nghiên c u đ nh tính Ph ng pháp này s d ng nh m đ hi u ch nh các thang đo c a

n c ngoài, xây d ng b ng ph ng v n phù h p v i đi u ki n đ c thù c a Vi t Nam T

c s lý thuy t, tác gi xây d ng b ng câu h i s b (thang đo nháp) Sau đó, th c hi n

th o lu n nhóm v i k thu t ph ng v n v i 37 nhân viên t b n công ty 1 nh m đi u

ch nh, rút g n và b sung các bi n quan sát đ đo l ng các khái ni m nghiên c u (chi

ti t vi c th o lu n nhóm đ c trình bày t i Ph l c 1b)

Qua nghiên c u s b , k t qu cho th y có nhi u y u t xác đ nh thang đo nháp b

lo i b C s đ lo i b là đa s các nhân viên đ c ph ng v n cho r ng các y u t đó không t o đ ng l c cho h ho c là h ch a quan tâm đ n các y u t này khi đi làm

ho c có s trùng l p y u t , y u t này đã bao hàm trong y u t kia, có nh ng đ xu t

m i K t qu c a l n kh o sát này cho th y có 8 nhóm tiêu chí chính th c (v i 38 bi n quan sát) mà các nhân viên cho r ng h b nh h ng khi làm vi c t i các t ch c K t

qu nghiên c u s b là c s cho thi t k b ng câu h i đ a vào nghiên c u chính

th c B ng câu h i tr c khi phát hành s đ c tham kh o ý ki n chuyên gia và thu

th p th đ ki m tra cách th hi n và ngôn ng trình bày

3.2.2 Nghiên c u chính th c

M c đích c a nghiên c u này là nh m thu th p d li u, ý ki n đánh giá, đo l ng các

y u t tác đ ng đ n đ ng l c làm vi c c a nhân viên t ý ki n c a ng i lao đ ng đang làm vi c t i các doanh nghi p TP.HCM Nghiên c u này đ c th c hi n t i Thành ph

H Chí Minh trong tháng 11/2011 Ph ng pháp thu th p thông tin s d ng là ph ng

v n tr c ti p theo m t b ng câu h i đ c so n s n và g i b ng kh o sát online

1

Th o lu n đ c ti n hành vào tháng 7/2011 trên 37 nhân viên t b n công ty: 10 nhân viên Công ty C ph n Truy n thông và Giáo d c Châu Á, 10 nhân viên Công ty C ph n ào t o và ng d ng Aprotrain, 7 nhân viên Ngân hàng ACB, 10 nhân viên t ch c tín d ng CEP

T nh ng thông tin, d li u thu th p đ c, ti n hành xác đ nh đ tin c y c a thang đo (Cronbach’s Alpha), phân tích nhân t (EFA), ki m đ nh giá tr trung bình, xác đ nh

m i t ng quan, … T t c các thao tác này đ c ti n hành b ng ph n m m SPSS 16.0

K t qu phân tích s cho cái nhìn t ng quát v đ ng l c làm vi c c a nhân viên, đ ng

th i c ng tìm hi u đ c m i liên quan gi a các y u t công vi c tác đ ng đ n đ ng l c làm vi c c a nhân viên

3.2.2.1 Thi t k b ng câu h i

Sau khi ti n hành th o lu n nhóm, xác đ nh các y u t t o đ ng l c làm vi c nhân viên, tác gi ti n hành hi u ch nh mô hình m i y u t đ ng viên liên quan đ n thu c tính công vi c K t qu thang đo các y u t đ ng viên nhân viên sau khi đ c hi u ch nh cho phù h p t i Vi t Nam g m 8 thành ph n v i 38 bi n quan sát Sáu bi n quan sát đ

đo l ng m c đ đ ng viên chung T t c các bi n quan sát trong các thành ph n đ u

s d ng thang đo Likert 5 b c v i m c đ t ng ng: m c 1 là hoàn toàn không đ ng

ho ch; (7) Chính sách khen th ng, công nh n; (8) Th ng hi u và v n hóa công ty Thang đo và các bi n quan sát đ c th hi n chi ti t trong b ng 3.2 sau:

B ng 3.2: Thang đo và mã hóa thang đo

Qu n lý tr c ti p: g m 7 bi n quan sát

1 Qu n lý cung c p nh ng thông tin ph n h i giúp tôi c i thi n hi u su t công vi c ql1

2 B t c v n đ gì tôi c ng có th th o lu n đ c v i qu n lý tr c ti p c a mình ql2

3 Qu n lý luôn ghi nh n s đóng góp c a tôi đ i v i công ty ql3

4 Qu n lý tr c ti p h i ý ki n c a tôi khi có v n đ liên quan đ n công vi c c a tôi ql4

5 Qu n lý tr c ti p b o v quy n l i h p lý cho tôi ql5

6 Tôi nh n đ c s giúp đ , h ng d n, t v n c a qu n lý tr c ti p khi c n thi t ql6

7 Qu n lý luôn khéo léo, t nh khi c n phê bình tôi ql7

Thu nh p và phúc l i: g m 5 bi n quan sát

1 M c l ng c a tôi hi n nay phù h p v i n ng l c và đóng góp c a tôi vào công ty tnpl1

2 Tôi đ c th ng t ng x ng v i thành tích đóng góp tnpl2

3 Công ty có các chính sách phúc l i đa d ng, phong phú tnpl3

4 Các chính sách phúc l i th hi n s quan tâm c a t ch c đ n cán b nhân viên tnpl4

5 Tôi hài lòng v i các ch đ phúc l i c a Công ty tnpl5

Môi tr ng làm vi c: g m 4 bi n quan sát

1 Các đ ng nghi p c a tôi c i m và trung th c v i nhau mt1

3 ng nghi p c a tôi th ng giúp đ l n nhau, s n sàng chia s kinh nghi m mt3

4 Tôi đ c cung c p đ y đ ph ng ti n, máy móc và thi t b ph c v cho công vi c mt4

ào t o và th ng ti n: g m 3 bi n quan sát

1 Công ty t o cho tôi nhi u c h i phát tri n cá nhân dttt1

2 Công ty luôn t o c h i th ng ti n cho ng i có n ng l c dttt2

3 Chính sách th ng ti n c a công ty công b ng dttt3

Công vi c thú v và thách th c: g m 6 bi n quan sát

2 Tôi đ c giao quy n h n phù h p t ng ng v i trách nhi m trong công vi c cv2

3 Tôi đ c khuy n khích đ phát tri n công vi c theo h ng chuyên nghi p cv3

4 Công vi c phù h p v i tính cách, n ng l c c a tôi cv4

6 S phân chia công vi c trong công ty là h p lý cv6

c tham gia l p k ho ch: g m 3 bi n quan sát

1 Tôi hi u đ c công vi c c a tôi đóng góp vào m c tiêu và chi n l c phát tri n c a

3 Tôi đ c tham gia vào các quy t đ nh nh h ng đ n công vi c c a tôi tg3

Chính sách khen th ng, công nh n: g m 5 bi n quan sát

1 Công ty có chính sách khen th ng theo k t qu làm vi c cs1

2 Chính sách khen th ng k p th i, rõ ràng, công b ng, công khai cs2

4 M i ng i ghi nh n đóng góp c a tôi vào s phát tri n c a Công ty cs4

5 Công ty luôn luôn nh t quán th c thi các chính sách khen th ng và công nh n cs5

Th ng hi u và v n hóa công ty: g m 5 bi n quan sát

2 Công ty luôn t o ra s n ph m/d ch v có ch t l ng cao thvn2

3 Công ty có chi n l c phát tri n rõ ràng và b n v ng thvh3

4 Tôi t hào là cán b nhân viên c a công ty thvh4

5 Tôi vui m ng nh n th y r ng khách hàng/ đ i tác đánh giá cao v n hóa công ty thvh5

T o đ ng l c chung: g m 6 bi n quan sát

3 Tôi s n sang hy sinh quy n l i cá nhân đ hoàn thành công vi c dl3

5 Tôi luôn c m th y h ng thú khi làm công vi c hi n t i dl5

3.2.2.4 Ph ng pháp ch n m u

ch n kích th c m u nghiên c u phù h p, theo các nhà nghiên c u Hair & c ng s (1998), đ i v i phân tích nhân t (EFA) c m u t i thi u N ≥ 5*x (x: t ng s bi n quan sát) i v i tác gi Tabachnick & Fidell (1996) đ ti n hành phân tích h i quy m t cách t t nh t, c m u t i thi u c n đ t đ c tính theo công th c N ≥ 50 + 8m (trong đó

m là bi n đ c l p) Trong nghiên c u này, tác gi ch n kích th c m u đ l n đ th a mãn c hai đi u ki n theo đ ngh c a ph ng pháp nghiên c u nhân t EFA và