Vận dụng bảng cân bằng điểm tại công ty chứng khoán ngân hàng đầu tư và phát triển Việt Nam

Qui trình đánh giá thành qu ho t đ ng ..... Norton 2011, Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes, Tre, HCM, pp... Norton 2011, The Balanced Scorecard: Transl

CHUYÊN NGÀNH: K TOÁN-KI M TOÁN

L I CAM OAN

“V n d ng b ng Cân b ng đi m t i công ty Ch ng khoán Ngân hàng

u t và Phát tri n Vi t Nam” là công trình nghiên c u khoa h c c a tôi

ây là lu n v n Th c s Kinh t , chuyên ngành K toán-Ki m toán Lu n v n này ch a đ c công b d i b t c hình th c nào

Tp.HCM, ngày 01/06/2011 Tác gi : Nguy n Công V

DANH M C CH VI T T T

BSC Balanced Scordcard (B ng Cân b ng đi m)

BIDV Bank for Investment and Development of Vietnam

NH T & PTVN Ngân hàng u t và Phát tri n Vi t Nam

TTCKVN Th tr ng Ch ng khoán Vi t Nam

VIP Very Important Persons (Khách hàng quan tr ng)

KRI Key Result Indicator (Th c đo k t qu ch y u)

KPI Key Performance Indicator (Th c đo hi u qu ch y u)

UBCKNN y ban Ch ng khoán Nhà n c

TTLKCK Trung tâm L u ký Ch ng khoán

Hình 1.4 M i quan h nhân qu c a các m c tiêu khách hàng

Hình 1.5 Qui trình kinh doanh n i b

S đ 2.1 C c u t ch c công ty Ch ng khoán NH T & PTVN

S đ 2.2 Qui trình tham gia đ u giá c phi u phát hành l n đ u

S đ 2.3 Qui trình l u ký và qu n lý ch ng khoán niêm y t

S đ 3.1 S đ m c tiêu chi n l c c a công ty

Danh m c các b ng

B ng 2.4 T ng k t các các t s tài chính c a công ty hi n nay

B ng 3.2 B ng Cân b ng đi m c a công ty Ch ng khoán NH T & PTVN

B ng 3.4 K t qu đánh giá thành qu ho t đ ng

M C L C

PH N M U 9

CH NG 1: C S LÝ LU N V B NG CÂN B NG I M 11

1.1 S C N THI T C A B NG CÂN B NG I M 11

1.1.1 S h n ch c a th c đo tài chính 11

1.1.2 S xu t hi n ngày càng nhi u tài s n vô hình 12

1.1.3 Nh ng t n t i c a v n đ qu n tr doanh nghi p 14

1.2 T NG QUAN V B NG CÂN B NG I M 14

1.2.1 Khái ni m b ng Cân b ng đi m 14

1.2.2 S l c l ch s hình thành và phát tri n b ng Cân b ng đi m 16

1.2.3 Ý ngh a c a b ng Cân b ng đi m 16

1.2.3.1 B ng Cân b ng đi m là h th ng đo l ng 16

1.2.3.2 B ng Cân b ng đi m là h th ng qu n lý chi n l c 17

1.2.3.3 B ng Cân b ng đi m là công c trao đ i thông tin 18

1.3 N I DUNG C A B NG CÂN B NG I M 18

1.3.1 Di n gi i chi n l c b ng các m c tiêu và l a ch n các th c đo 18

1.3.1.1 Di n gi i chi n l c b ng các m c tiêu 18

1.3.1.2 L a ch n các th c đo theo các m c tiêu đã xác đ nh 19

1.3.2 B n ph ng di n c a b ng Cân b ng đi m 21

1.3.2.1 Ph ng di n tài chính 22

1.3.2.2 Ph ng di n khách hàng 23

1.3.2.3 Ph ng di n qui trình kinh doanh n i b 25

1.3.2.4 Ph ng di n h c h i và phát tri n 27

1.3.3 K t n i các th c đo trong b ng Cân b ng đi m v i chi n l c 28

1.3.3.1 M i quan h nhân qu 28

1.3.3.2 Các nhân t thúc đ y hi u qu ho t đ ng 29

1.3.3.3 M i liên k t v i ph ng di n tài chính 30

CH NG 2: TH C TR NG V ÁNH GIÁ THÀNH QU HO T NG, PHÂN B NGU N L C, CH ÃI NG VÀ QU N LÝ CHI N L C T I CÔNG TY CH NG KHOÁN NH T & PTVN 32

2.1 T NG QUAN V CÔNG TY CH NG KHOÁN NH T & PTVN 32

2.1.1 S l c l ch s hình thành và phát tri n 32

2.1.2 C c u t ch c 33

2.1.3 Nhi m v ch c n ng c a các phòng ban 35

2.1.4 M t s qui trình nghi p v đi n hình 38

2.1.4.1 Qui trình tham gia đ u giá c phi u phát hành ra công chúng 39

2.1.4.2 Qui trình l u ký và qu n lý ch ng khoán niêm y t 40

2.2 TH C TR NG V ÁNH GIÁ THÀNH QU HO T NG, PHÂN B NGU N L C, CH ÃI NG VÀ QU N LÝ CHI N L C T I CÔNG TY CH NG KHOÁN NH T & PTVN 42

2.2.1 Th c tr ng v đánh giá thành qu ho t đ ng t i công ty 43

2.2.1.1 Th c tr ng v ph ng di n tài chính 43

2.2.1.2 Th c tr ng v ph ng di n khách hàng 45

2.2.1.3 Th c tr ng v ph ng di n qui trình kinh doanh n i b 48

2.2.1.4 Th c tr ng v ph ng di n h c h i và phát tri n 50

2.2.2 Th c tr ng v phân b ngu n l c t i công ty 51

2.2.3 Th c tr ng v ch đ đãi ng đ i v i ng i lao đ ng t i công ty 52

2.2.4 Th c tr ng v qu n lý chi n l c t i công ty 53

2.3 ÁNH GIÁ THÀNH QU HO T NG, PHÂN B NGU N L C, CH ÃI NG VÀ QU N LÝ CHI N L C T I CÔNG TY CH NG KHOÁN NH T & PTVN 55

2.3.1 ánh giá v thành qu ho t đ ng t i công ty 55

2.3.1.1 ánh giá ph ng di n tài chính 55

2.3.1.2 ánh giá ph ng di n khách hàng 56

2.3.1.3 ánh giá ph ng di n qui trình kinh doanh n i b 57

2.3.1.4 ánh giá ph ng di n h c h i và phát tri n 57

2.3.2 ánh giá v phân b ngu n l c t i công ty 58

2.3.3 ánh giá v ch đ đãi ng đ i v i ng i lao đ ng t i công ty 58

2.3.4 ánh giá v qu n lý chi n l c t i công ty 58

CH NG 3: V N D NG B NG CÂN B NG I M T I CÔNG TY CH NG KHOÁN NH T& PTVN 61

3.1 THI T K B NG CÂN B NG I M 61

3.1.1 Xác đ nh các m c tiêu cho t ng ph ng di n 61

3.1.2 L a ch n các th c đo cho t ng m c tiêu 63

3.1.2.1 Th c đo ph ng di n tài chính 63

3.1.2.2 Th c đo ph ng di n khách hàng 64

3.1.2.3 Th c đo ph ng di n quy trình n i b 64

3.1.2.4 Th c đo ph ng di n h c h i và phát tri n 66

3.1.3 Xác đ nh các hành đ ng c n th c hi n và các ch tiêu cho t ng th c đo 66

3.2 V N D NG B NG CÂN B NG I M 69

3.2.1 V n d ng b ng Cân b ng đi m trong đánh giá thành qu ho t đ ng 69 3.2.1.1 Qui trình đánh giá thành qu ho t đ ng 69

3.2.1.2 Phân tích k t qu đánh giá thành qu ho t đ ng 71

3.2.2 V n d ng b ng Cân b ng đi m trong phân b ngu n l c 75

3.2.2.1 Nguyên t c phân b ngu n l c 76

3.2.2.2 Qui trình phân b ngu n l c 77

3.2.3 V n d ng b ng Cân b ng đi m trong ch đ đãi ng 79

3.2.3.1 C n c tính th ng 80

3.2.3.2 C c u th ng 80

3.2.4 V n d ng b ng Cân b ng đi m trong qu n lý chi n l c 81

3.2.4.1 Ho ch đ nh chi n l c 81

3.2.4.2 Tri n khai chi n l c 82

3.2.4.3 T ch c th c hi n 82

3.2.4.4 ánh giá chi n l c 82

3.3 DUY TRÌ B NG CÂN B NG I M 84

3.3.1 Thành l p nhóm qu n lý b ng Cân b ng đi m 84

3.3.2 Xây d ng h th ng qu n lý th ng nh t 84

3.3.3 B ng Cân b ng đi m là tâm đi m các cu c h p qu n lý 85

K T LU N 86

TÀI LI U THAM KH O 87

PH L C 88

Ph l c 1 Minh h a m t s các th c đo tài chính 88

Ph l c 2 Minh h a m t s th c đo khách hàng 88

Ph l c 3 Minh h a m t s th c đo qui trình kinh doanh n i b 89

Ph l c 4 Minh h a m t s th c đo h c h i và phát tri n 89

Ph l c 5 B ng câu h i đo l ng m c đ hài lòng c a nhà đ u t 90

Ph l c 6 Phân tích chi n l c d a trên l i nhu n ho t đ ng 91

PH N M U

Vào lúc 8g30’ ngày 28/07/2000 ti ng tr ng m màn cho phiên giao

d ch đ u tiên t i S Giao d ch Ch ng khoán TP.H Chí Minh đã gióng lên, đánh d u m t s ki n quan tr ng trong n n kinh t xã h i n c ta: Th tr ng

Ch ng khoán Vi t Nam đã chính th c đi vào ho t đ ng!

H n m t th p k trôi qua, m c dù có nh ng th ng tr m, nh ng TTCKVN đã ch ng t là m t kênh huy đ ng v n vô cùng hi u qu , và phát tri n nhanh c v qui mô th tr ng l n kh i l ng giao d ch

óng góp to l n cho s phát tri n y, công lao đ u tiên ph i k đ n là

c a các công ty ch ng khoán thu c s h u Nhà n c, h đã đ ng m i ch u sào, đ i di n v i nhi u r i ro thách th c, góp ph n t o l p th tr ng trong

bu i đ u s khai, trong đó có công ty Ch ng khoán Ngân hàng u t và Phát tri n Vi t Nam, m t công ty ch ng khoán Nhà n c đi n hình, có m t t khi th tr ng m i m c a

Tuy nhiên trong th i gian qua, tr c s c nh tranh ngày càng kh c li t

c a môi tr ng kinh doanh, hi u qu ho t đ ng c a các công ty ch ng khoán Nhà n c nói chung, công ty Ch ng khoán Ngân hàng u t và Phát tri n

Vi t Nam nói riêng, ngày càng t ra y u kém

i tìm gi i pháp đ nâng cao hi u qu ho t kinh doanh là n i tr n tr

c a ban Giám đ c công ty Làm th nào đ t o l p th ng hi u và v n lên

tr thành m t trong nh ng công ty ch ng khoán hàng đ u?

B ng Cân b ng đi m là công c h u ích có th giúp công ty chuy n

t m nhìn và chi n l c tr thành nh ng m c tiêu và th c đo c th , đ t đó

h có th bi n c m tr thành hi n th c

Th t v y, k t khi ra đ i đ n nay b ng Cân b ng đi m c a Giáo s Robert S.Kaplan, đ c coi là m t trong nh ng phát minh có nh h ng nh t

trong th k 20, đã giúp không ít t ch c trên th gi i chuy n bi n tình hình

Vi t nam m t s công ty c ng đã đ a b ng Cân b ng đi m vào áp d ng và

b c đ u thu đ c m t s k t qu kh quan

Do tính h u d ng và hi n đ i c a b ng Cân b ng đi m, tôi đã ch n đ tài này đ nghiên c u và v n d ng cho công ty Ch ng khoán Ngân hàng u

t và Phát tri n Vi t nam, ng h u giúp công ty c i thi n ba v n đ c b n:

o l ng hi u qu th c t , gia t ng tài s n vô hình, và thách th c c a vi c

th c thi chi n l c, đ t đó đi đ n m c đích cu i cùng là nâng cao k t qu tài chính và t ng tr ng th ph n

B ng Cân b ng đi m đ c v n d ng trong công tác qu n tr m i c p

đ t ch c, k c c p qu c gia, nh ng trong ph m vi nghiên c u c a đ tài, tôi ch v n d ng b ng Cân b ng đi m trong qu n tr doanh nghi p theo b n lãnh v c: ánh giá thành qu ho t đ ng, phân b ngu n l c, ch đ đãi ng

và qu n lý chi n l c c p công ty

Nhân đây tôi c ng xin bày t lòng bi t n sâu s c đ i v i Ti n s oàn

Ng c Qu , không có nh ng đóng góp quí báu c a th y, tôi th t s g p nhi u khó kh n trong vi c hoàn thành lu n v n này

Sài gòn, tháng 06 n m 2011 Tác gi

CH NG 1: C S LÝ LU N V B NG CÂN B NG I M

1.1 S C N THI T C A B NG CÂN B NG I M

C nh tranh trong th i đ i thông tin ngày càng khó kh n h n bao gi

h t: S n ph m, d ch v đã v t qua các rào c n đ a lý; nhân viên bán hàng

ph i kiêm c ch c n ng t v n cho khách hàng Nh ng công ty hàng đ u đã

d n m t đi các v trí đ c tôn c a mình “Th c t là 500 công ty đ c t p chí Fortune bình ch n vào n m 1954, hai ph n ba trong s h đã bi n m t kh i danh sách trong đ t bình ch n l n th 40 sau đó” [Ngu n: Paul R Niven

(2009), Balanced Scorecard: Step by Step, Tong Hop, HCM, pp 24] Ng i

ta b t đ u nghi ng hi u qu c a các h th ng ki m soát tài chính truy n

th ng, b i nh ng lý do sau:

1.1.1 S h n ch c a th c đo tài chính

Không phù h p v i th c t kinh doanh ngày nay Các công ty ngày

nay không còn đ c l i th c nh tranh b n v ng b ng cách ch áp d ng nhanh chóng công ngh m i và kh n ng qu n lý xu t s c các tài s n h u hình Môi tr ng c nh tranh toàn c u đòi h i các công ty ph i khai thác tri t

đ các tài s n vô hình thay vì ch đ u t và qu n lý tài tài chính và tài s n n

M c dù các th c đo tài chính đã đ c c i ti n, ch ng h n nh b sung thêm

th c đo giá tr kinh t t ng thêm ( EVA – Economic Value Added ), nh ng

các th c đo này không h tr nhi u cho vi c đ nh h ng khách hàng, n m

b t c h i, và nh ng v n đ v ch t l ng s n ph m, ch t l ng nhân viên… Không có giá tr d báo cho t ng lai Các ch s tài chính giúp đánh giá t t nh ng k t qu ho t đ ng trong quá kh , nh ng không có giá tr d báo

t ng lai Nh ng y u t d n d t hi u su t cho t ng lai th c ch t là các y u

t phi tài chính Kinh nghi m c a các nhà phân tích cho th y r ng h càng s

d ng các th c đo phi tài tài chính bao nhiêu thì d báo c a h càng chính xác b y nhiêu

Không cung c p thông tin k p th i cho nhi u c p đ c a t ch c

Báo cáo tài chính đ c l p trên nh ng s li u t ng h p, lo i b các nghi p v

c th Do đó không cho th y các nguyên nhân d n đ n lãi, l Các nhân viên

m i c p đ không tìm th y d li u đ c i thi n công vi c c a h M c khác,

k t qu tài chính ch đ c báo cáo sau khi t ng k t m t k kinh doanh, các

c p qu n tr không th bi t đ c các quy t đ nh c a h nh h ng đ n k t

qu kinh doanh nh th nào, và khi h bi t thì m i vi c đã quá mu n màng

Vi c c i thi n các ch tiêu tài chính d d n đ n hy sinh l i ích trong dài h n B áp l c b i các c đông và ch n , các nhà qu n lý áp d ng các

bi n pháp tác đ ng tích c c đ n các ch tiêu tài chính trong ng n h n nh c t

gi m chi phí h u mãi cho khách hàng, chi phí nghiên c u và phát tri n, bán

ho c thanh lý tài s n, c t gi m nhân s …Nh ng t t c các bi n pháp này đ u tác đ ng tiêu c c đ n kh n ng sinh l i trong dài h n

1.1.2 S xu t hi n ngày càng nhi u tài s n vô hình

Ngày nay tài s n vô hình xu t hi n ngày càng nhi u Nh ng k

n ng, kh n ng, ki n th c, kinh nghi m chuyên môn, các qui trình nghi p v , các qui trình s n xu t…ngày càng đ c ng i ta chú tr ng đ u t và phát tri n m nh m

S gia t ng tài s n vô hình trong hai th p k qua đ c mô t theo đ

th d i đây:

Hình 1.1 S gia t ng tài s n vô hình trong các t ch c

[Ngu n: Robert S Kaplan & David P Norton (2011), Strategy Maps:

Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes, Tre, HCM, pp 23]

Hình 1.1 cho ta th y giá tr tài s n vô hình chi m t i 75% giá tr doanh nghi p vào n m 2002, nh ng ch a đ c đo l ng đ y đ và báo cáo trong s sách k toán

Các y u t phi tài chính t o ra các k t qu tài chính trong t ng lai Nh ng th không đo l ng đ c b ng các đ n v ti n t nh s hài lòng

và trung thành c a khách hàng, c a nhân viên; s đ i m i không ng ng đi cùng v i vi c h c h i mang tính đ nh h ng c a t ch c là nh ng y u t t o

ra k t qu tài chính trong t ng lai

Ngu n nhân l c là tài s n vô hình quý giá nh t c a t ch c Ngu n

nhân l c đóng vai trò quy t đ nh trong s thành b i c a t ch c, nh ng lo i tài s n này không thu c quy n s h u c a công ty, nó thu c quy n s h u cá nhân c a ng i lao đ ng, s d ng nó đâu, khi nào và nh th nào là do

ng i lao đ ng quy t đ nh Vì th vi c gi chân nhân viên ngày càng đ c chú ý coi tr ng

Th i đ i công ngh thông tin ph thu c g n nh hoàn toàn vào tài

s n trí tu Trong th i đ i công nghi p phân bi t hai nhóm ng i lao đ ng rõ

r t: Nhóm lao đ ng trí th c và nhóm lao đ ng chân tay Nhu c u c nh tranh ngày nay đòi h i ng i lao đ ng tr c ti p và nhân viên ph i bi t t duy đ

gi i quy t các v n đ v b o đ m ch t l ng, gi m chi phí và c i ti n liên t c

s n ph m, d ch v Gi đây, t ch c c n ý ki n đóng góp c a t t c nhân viên trong quá trình s n xu t và cung c p s n ph m d ch v

1.1.3 Nh ng t n t i c a v n đ qu n tr doanh nghi p

Vi c l p và giao các ch tiêu k ho ch còn mang tính ch quan, duy

ý chí Theo truy n th ng vi c l p k ho ch c n c vào k t qu đ t đ c trong quá kh và ý chí ch quan c a c p qu n tr Do không đo l ng đ c n ng

l c th c t c a công ty, nên vi c l p và giao k ho ch thi u c s khách quan Phân b ngu n l c không liên k t v i m c tiêu chi n l c H u h t

trong các các t ch c hi n nay, vi c ho ch đ nh chi n l c và d toán ngân sách h u nh đ c l p Nhân l c và tài chính đ c phân b theo các ch tiêu

ng n h n trong ph m vi ngân sách đ c duy t, ch không liên k t v i các

m c tiêu chi n l c ây là nguyên nhân ch y u trong vi c th c thi chi n

l c không thành công

Ch đ đãi ng không có tác đ ng tích c c Thi u công c đo l ng

k t qu công vi c, d n đ n vi c bình xét thành tích mang tính ch quan Vì

th các ch đ đãi ng thi u công b ng, không t o đ ng l c c ng hi n

Tóm l i, t nh ng v n đ h n ch nêu trên, m t h th ng đo l ng m i

c n đ c thay th là m t nhu c u c p bách

1.2 T NG QUAN V B NG CÂN B NG I M

1.2.1 Khái ni m b ng Cân b ng đi m

B ng Cân b ng đi m (Balanced Scorecard-BSC) là m t t p h p các

th c đo tài chính và phi tài chính đ c ch n l c theo nh ng m c tiêu nh t

đ nh, nh m đánh giá toàn di n các ho t đ ng c a t ch c trên b n ph ng

di n: Tài chính, khách hàng, qui trình kinh doanh n i b , h c h i và phát tri n

Nó giúp các nhà qu n lý có m t cái nhìn cân b ng h n, gi a:

• M c tiêu ng n h n và dài h n

• ánh giá bên trong và bên ngoài

• ánh giá ch quan và khách quan

• K t qu mong mu n và k t qu đ t đ c

S g n k t c a b n ph ng di n trong b ng Cân b ng đi m đ c trình bày theo s đ t ng quát d i đây:

S đ 1.2 B n ph ng di n c a b ng Cân b ng đi m

[Ngu n: Robert S Kaplan & David P Norton (2011), The Balanced

Scorecard: Translating Strategy into Action, Tre, HCM, pp 25]

S đ 1.2 cho th y b n ph ng di n xu t phát t t m nhìn và chi n

l c, đ ng th i có quan h t ng tác, thúc đ y l n nhau Các ch tiêu tài chính là c s đ xây x ng các ch tiêu phi tài chính Ng c l i, các ch tiêu

phi tài chính quy t đ nh k t qu đ t đ c các ch tiêu tài chính trong t ng lai

1.2.2 S l c l ch s hình thành và phát tri n b ng Cân b ng đi m

N m 1990, Ti n s Robert S.Kaplan, m t giáo s chuyên ngành k toán qu n tr t i tr ng đ i h c Harvard và Ti n s David P.Norton, m t chuyên gia t v n thu c vùng Boston, đã ti n hành kh o sát m i hai công ty

nh m tìm ki m ph ng pháp m i trong đo l ng hi u su t, khi mà các th c

đo tài chính không còn hi u qu

Hai ông đã th o lu n nhi u gi i pháp kh thi, và cu i cùng ch t l i ý

t ng b ng Cân b ng đi m vào n m 1992

Th i gian đ u b ng Cân b ng đi m đ c các công ty s d ng r ng rãi

nh m t công c đo l ng hi u qu ho t đ ng V sau công c m i này còn

đ c v n d ng linh ho t vào các công tác qu n tr khác

B n n m sau, Kaplan và Norton phát hi n ra b ng Cân b ng đi m còn

đ c s d ng đ truy n t i và th c thi chi n l c, hai ông đã t ng k t v n đ này trong m t cu n sách có t a đ là “The Balanced Scorecard” vào n m

1996

T đó ph ng pháp m i này đ c nhanh chóng áp d ng trên toàn th

gi i, k c kh i qu c doanh và các t ch c phi l i nhu n

1.2.3 Ý ngh a c a b ng Cân b ng đi m

Khái ni m v b ng Cân b ng đi m trình bày trên ch a l t t đ c h t

ý ngh a th c t c a nó Ta l n l t xem xét b ng Cân b ng đi m d i ba góc

đ :

1.2.3.1 B ng Cân b ng đi m là h th ng đo l ng

M c đích đ u tiên c a vi c phát minh ra b ng Cân b ng đi m là đi tìm

m t h th ng đo l ng m i thay th cho các h th ng đo l ng truy n th ng

g n nh ph thu c duy nh t vào nh ng th c đo tài chính, nh S Kaplan

nh n đ nh: “Vi c đo l ng th t s quan tr ng, n u b n không đo l ng đ c

đi u gì, b n s không th qu n lý đi u đó M t h th ng đo l ng c a t ch c

có nh h ng m nh m đ n hành vi c a m i ng i c trong và ngoài t

ch c đó.” [Robert S Kaplan & David P Norton (2011), The Balanced

Scorecard: Translating Strategy into Action, Tre, HCM, pp 40] Các h

th ng đo l ng hi n nay dù đã c i ti n r t nhi u nh ng c ng ch đo l ng

đ c k t qu tài chính, ch không đo l ng đ c các y u t t o ra k t qu tài chính i u đó có ngh a là các t ch c không qu n lý đ c các y u t d n d t

hi u qu cho t ng lai

ây chính là đi m nh n th c ti n b và thi t th c nh t c a S.Kaplan,

b i l các th c đo tài chính ch cho th y các k t qu đ t đ c, ch không cho th y nguyên nhân đ đ t đ c các k t qu đó Nguyên nhân t o ra l i nhu n và giá tr lâu dài chính là các th c đo phi tài chính, nh ng đã không

đ c đo l ng trong nh ng h th ng đo l ng truy n th ng

Các th c đo c a b ng Cân b ng đi m đ c phát tri n trong t ng

ph ng di n riêng bi t, nh ng đ u nh m đ n đ n đích cu i cùng là hi u su t

c a th c đo tài chính H th ng đo l ng này cho bi t vi c ra quy t đ nh và

ho t đ ng kinh doanh trong ng n h n có thành công hay không

M c khác, các th c đo đ u đ c rút ra t m c tiêu th c thi chi n l c dài h n S g n k t gi a các y u t ng n h n và dài h n t o thành m t h

th ng đo l ng hoàn h o giúp t ch c t n t i và phát tri n

1.2.3.2 B ng Cân b ng đi m là h th ng qu n lý chi n l c

B ng Cân b ng đi m đ c s d ng nh là m t h th ng qu n lý nh m

th c hi n chi n l c m i c p đ c a t ch c thông qua các ch c n ng sau :

V ch rõ và c th hoá t m nhìn và chi n l c : Quá trình chuy n

hoá t m nhìn và chi n l c thành các m c tiêu, và chuy n các m c tiêu thành

nh ng th c đo là m t quá trình c th hoá nh ng gì còn m h c a chi n

l c, nó t o nên s g n k t và đ ng thu n m i c p đ c a t ch c h ng v

m t m c tiêu chung

Truy n t i các m c tiêu chi n l c: Ph bi n và truy n đ t b ng Cân

b ng đi m đ n các b ph n phòng ban, m i c p đ c a t ch c s nh n ra các

ho t đ ng t o ra giá tr c a h đ i v i m c tiêu chung, đi u đó giúp m i

ng i có d p liên h công vi c h ng ngày c a h v i m c tiêu và hi u nh ng

gì c n th c hi n đ đ t đ c m c tiêu

1.2.3.3 B ng Cân b ng đi m là công c trao đ i thông tin

a ra thông đi p cho t ng nhân viên T k t qu c a b ng Cân

b ng đi m, nhân viên có c h i th o lu n v các m c tiêu chi n l c Trao

đ i, chia s và h c h i l n nhau Rút kinh nghi m t nh ng k t qu đ t đ c

và không đ t đ c

Ti p nh n các lu ng thông tin ph n h i Trong quá trình th c thi

b ng Cân b ng đi m, các c p qu n tr s ti p nh n đ c các lu ng thông tin

ph n h i ng c t d i lên H s sàng l c các ý ki n đ đ ra các bi n pháp

ch n ch nh k p th i, đ ng th i đón nh n các sáng ki n đ xu t đ c i thi n tình hình ngày m t t t h n

Chi n l c có th đ c hi u nh toàn b k ho ch qu n lý c p đ cao, bao g m các ho t đ ng c th và chi ti t, cách th c hành đ ng t t nh t

đ d n d t t ch c đi đ n t ng lai

cho các nhân viên, nh ng ng i tr c ti p ch u trách nhi m thi hành chi n l c, hi u đ c chi n l c là gì, c n ph i di n gi i chi n l c thành các m c tiêu c th

Trình bày chi n l c thành m t chu i s đ các m c tiêu là b c quan

tr ng đ xây d ng b ng Cân b ng đi m T t c các nhân viên có th nhìn vào

s đ này đ hi u và hành đ ng theo chi n l c m t cách d dàng S.Kaplan

đ t tên cho s đ này là B n đ Chi n l c (Strategy Maps) T t c các m c

tiêu trong B n đ Chi n l c ph i đ c trình bày lô-gích t đi m kh i đ u trong ph ng di n đào t o và phát tri n đ n đi m đích là ph ng di n tài

chính

1.3.1.2 L a ch n các th c đo theo các m c tiêu đã xác đ nh

Th c đo là các tiêu chu n đ nh l ng đ c s d ng đ truy n đ t hi u

su t và đánh giá k t qu th c hi n so v i k t qu mong đ i

Th c đo là c t s ng c a b ng Cân b ng đi m, vi c l a ch n các th c

đo có ý ngh a quy t đ nh đ n vi c th c thi chi n l c M t th c đo hoàn h o

ph i mang tính đ i di n, nh m đ n y u t c t lõi c a m i m c tiêu Ngoài ra,

đ đo l ng chính xác và t o cách hi u th ng nh t trong toàn công ty , c n

ph i mô t hành đ ng đi kèm v i th c đo m t cách rõ ràng, c th

Ta phân bi t ba lo i th c đo sau:

Th c đo k t qu ch y u (Key Result Indicator-KRI): Cho bi t b n

đã làm gì v i m t ch tiêu Là k t qu c a nhi u ho t đ ng Nó cho th y t

ch c có đi đ ng h ng hay không, nh ng không cho th y c n ph i làm gì đ

c i thi n k t qu đ t đ c KRI cung c p thông tin h u ích cho H i đ ng

qu n tr và đ c theo dõi đ nh k h ng tháng ho c h ng quý Ví d nh doanh thu, th ph n…

Th c đo hi u qu ho t đ ng (Performance Indicator-PI): Cho bi t

b n c n ph i làm gì đ đ t đ c m c tiêu Là các th c đo phi tài chính (không bi u th b ng các đ n v ti n t ), g n trách nhi m cho t ng b ph n

ho c t ng cá nhân, vì v y nó đòi h i nhân viên ph i hi u rõ th c đo và có hành đ ng đi u ch nh phù h p PI ch u tác đ ng tr c ti p b i Giám đ c đi u hành và đ c đánh giá th ng xuyên h ng ngày, h ng tu n Ví d nh th i gian dành cho khách hàng, s v ng m t c a nhân viên…

Th c đo hi u qu ch y u (Key Performance Indicator-KPI): Là

các PI có tác đ ng tích c c và không ch nh h ng đ n m t ch tiêu c a

b ng Cân b ng đi m KPI cho bi t b n ph i làm gì đ làm t ng hi u su t m t cách đáng k Th c đo hi u qu ch y u đóng vai trò h t s c quan tr ng đ i

v i s thành công trong hi n t i c ng nh t ng lai c a t ch c, nh ng c ng

r t khó xác đ nh Ví d nh s l n hoãn chuy n bay c a m t hãng hàng không, s l n giao hàng không đúng h n c a m t công ty th ng m i d ch v

M t b ng Cân b ng đi m hi u qu ph i bao g m c ba lo i th c đo trên: Không có th c đo hi u qu ho t đ ng, chúng ta không bi t ph i làm gì

đ đ t đ c m c tiêu chung Ng c l i, không có th c đo k t qu ch y u, chúng ta không bi t đã đóng góp vào thành qu chung nh th nào S l ng các th c đo s d ng trong b ng Cân b ng đi m và s phân b các th c đo trong m i ph ng di n tùy thu c vào chi n l c c a m i doanh nghi p, lý

t ng nh t là kho ng trên d i 20 th c đo

d hình dung vai trò và m i quan h c a các lo i th c đo, ta có th dùng ph ng pháp lo i suy theo l i bóc c hành nh mô hình d i đây:

Hình 1.3 M i quan h c a ba lo i th c đo

[Ngu n: David Parmenter (2009), Key Performance Indicators, Tong

Hop, HCM, pp 18]

Hình 1.3 mô t m i quan h c a ba lo i th c đo: Màu s c, đ bóng,

đ ng vân c a các l p ngoài cùng cho th y tình tr ng t ng th c a c hành, nói lên k t qu c a s ch m sóc: T ng tr ng cho các th c đo k t qu Khi bóc các l p v c hành ra, ta th y đ c nhi u thông tin h n thông qua s

l ng d ng ch t và n c mà c hành đã h p th trong quá trình sinh tr ng:

T ng tr ng cho các th c đo hi u qu , các l p trong cùng chính là các

th c đo hi u qu ch y u

1.3.2 B n ph ng di n c a b ng Cân b ng đi m

B ng Cân b ng đi m gi l i th c đo tài chính nh cái đích nh m đ n,

đ ng th i k t n i v i các th c đo v ph ng di n khách hàng, qui trình kinh doanh n i b , h c h i và phát tri n nh là các y u t quan tr ng đ thúc đ y

t ch c đ t đ c cái đích đó m t cách b n v ng B n ph ng di n c a b ng

KRI

PI

KPI

Cân b ng đi m đ u h ng đ n m t m c tiêu duy nh t: Th c hi n chi n l c thành công

1.3.2.1 Ph ng di n tài chính

M c dù có nh ng h n ch , nh ng th c đo tài chính v n là thành ph n quan tr ng nh t trong b ng Cân b ng đi m, b i vì thông qua các th c đo c a

ph ng di n tài chính, nó cho bi t chi n l c c a m t doanh nghi p có thành công hay không M c tiêu c b n c a ph ng di n tài chính đ i v i các t

ch c kinh t là gia t ng giá tr t ng thêm cho c đông th c hi n đi u này,

v c b n, m c tiêu tài chính ch có hai v n đ : Làm th nào đ t ng doanh và

gi m chi phí

T ng doanh thu có th đ c th c hi n thông qua vi c t ng th ph n,

b ng cách: C i thi n m i quan h v i khách hàng hi n có đ bán đ c nhi u

Gi m chi phí b ng vi c c i thi n hi u qu ho t đ ng trong quy trình kinh doanh n i b ch ng nh ng đem l i l i nhu n cho công ty mà còn có ý ngh a r t l n trong vi c cung c p chu i giá tr cho khách hàng Khách hàng s

nh n đ c giá tr t ng thêm nh vào vi c c i thi n này

Do áp l c th hi n k t qu tài chính nên các công ty th ng u tiên

m c tiêu ng n h n (t ng n ng su t), tuy nhiên c ng r t c n ph i duy trì s

t ng tr ng th ph n trong t ng lai Cân b ng đ ng th i hai m c tiêu này trong ph ng di n tài chính là khuôn kh đ tri n khai các ph ng di n còn

d n đ t khách hàng vào tr trí trung tâm

Tuy nhiên, nhu c u c a khách hàng r t khác nhau, vi c c g ng làm

v a lòng t t c khách hàng là đ u không th th c hi n đ c Phân khúc th

tr ng và xác đ nh khách hàng m c tiêu là b c đi quan tr ng đ u tiên Có

ba câu h i đ c đ t ra: Ai là khách hàng m c tiêu? Khách hàng mong đ i

đi u gì? Cung cách ph c v khách hàng nh th nào? Vi c tr l i ba câu h i này s cho doanh nghi p l a ch n nh ng m c tiêu và th c đo phù h p

M c tiêu c a m i doanh nghi p là làm th nào đ gia t ng đ c th

ph n, đ t bi t là th ph n khách hàng m c tiêu th c hi n m c tiêu này thì doanh nghi p có hai vi c c n thi t ph i làm là: Gi chân khách hàng hi n có

và thu hút khách hàng ti m n ng Mu n v y doanh nghi p ph i h ng đ n

m c tiêu: T ng s hài lòng c a khách hàng

Th ph n đ c đo l ng c n c vào ngu n s li u th ng kê c a hi p

h i nhóm ngành hay c a c quan th ng kê Nhà n c Khi công ty xác đ nh

đ c khách hàng m c tiêu, h có th đo l ng phân khúc khách hàng này trong th ph n t ng th

Thu hút khách hàng m i b ng vi c tuyên b nh ng u vi t liên quan

đ n giá tr s n ph m, d ch v mà doanh nghi p mang l i cho khách hàng,

nh : tính đ c nh t c a s n ph m, tính n ng, giá c , ch t l ng, th i gian…

Gi chân khách hàng c là v n đ đáng quan tâm nh t hi n nay, nó quy t đ nh s t n t i c a doanh nghi p Nó ch ng minh kh n ng v t tr i

c a doanh nghi p và t o ra rào c n đ i v i các đ i th c nh tranh Trên th c

t có nhi u doanh nghi p thu hút đ c khách hàng m i nh ng không gi chân đ c khách hàng

Th a mãn khách hàng là làm gia t ng s hài lòng c a khách hàng

trong quá trình cung ng s n ph m, d ch v Giá c h p lý, s ti n l i khi mua hàng, giao hàng đúng h n, hàng không có l i, khách hàng đ c t v n,

đ c gi i quy t r t ráo khi than phi n khi u n i… là nh ng th c đo quan

tr ng trong vi c làm th a mãn khách hàng Có th đo l ng s hài lòng c a khách hàng thông qua các cu c ph ng v n ho c các phi u kh o sát th m dò

Kh n ng sinh l i t khách hàng nh t thi t ph i đ c đo l ng vì hai

lý do: Th nh t, s thành công trong vi c thu hút khách hàng, th a mãn khách hàng và gi chân khách hàng không b o đ m cho công ty thu đ c l i nhu n t khách hàng, vì công ty ph i chi phí cho khách hàng cao h n tr c đây Th hai, không ph i t t c khách hàng đ u đem l i l i nhu n, trong

tr ng h p này công ty có th t b các khách hàng không có kh n ng sinh

l i

M i quan h nhân qu c a các m c tiêu khách hàng đ c khái quát trong mô hình d i đây:

Hình 1.4 M i quan h nhân qu c a các m c tiêu khách hàng

[Ngu n: Robert S Kaplan & David P Norton (2011), The Balanced

Scorecard: Translating Strategy into Action, Tre, HCM, pp 103]

Hình 1.4 d i đây cho th y m i quan h nhân qu t vi c đ t m c tiêu gia t ng th ph n, doanh nghi p c g ng làm th a mãn khách hàng, vi c gi chân khách hàng c và thu hút khách hàng m i s làm cho th ph n doanh nghi p t ng lên Các hành đ ng này s không có ý ngh a n u nh kh n ng sinh l i t khách hàng không đ c gia t ng

Minh h a m t s th c đo khách hàng ( xem ph l c 2, tr 88)

1.3.2.3 Ph ng di n qui trình kinh doanh n i b

i m khác bi t gi a b ng Cân b ng đi m và các h th ng đo l ng

hi u qu ho t đ ng truy n th ng khác là:

H th ng đo l ng hi u qu ho t đ ng truy n th ng t p trung vào vi c

ki m soát và c i ti n các phòng ban ch c n ng riêng l H c g ng c i thi n

ch t l ng, gi m chu trình th i gian, t ng n ng su t và t i đa hóa n ng l c x

lý đ u vào Ngh a là h c g ng t p trung vào c i ti n nh ng quy trình kinh doanh n i b hi n có, đi u này ch giúp công ty t n t i ch không th d n đ n

nh ng l i th c nh tranh, b i l các c i ti n r i r c nh v y không làm b c l các quy trình kinh doanh m i, th hi n đ c s v t tr i so v i đ i th

i v i b ng Cân b ng đi m, m c tiêu và th c đo c a ph ng di n quy trình kinh doanh n i b ph i xu t phát t chi n l c, và liên k t ch t ch

v i các m c tiêu và th c đo c a ph ng di n khách hàng và tài chính Trình

t này t o thành m t quá trình kinh doanh h p nh t: B t đ u t vi c nh n

di n nhu c u c a khách hàng, tìm ki m nh ng gi i pháp m i và t o ra nh ng

s n ph m m i nh m th a mãn nhu c u c a khách hàng Quá trình tu n t này

s giúp công ty nh n di n các quy trình kinh doanh m i có th d n đ n hi u

qu ho t đ ng đ t phá trong vi c cung c p chu i giá tr cho khách hàng Nói cách khác, b ng s liên k t ch t ch gi a các th c đo trong b ng Cân b ng

đi m, các nhà qu n lý phân tích các m i quan h nhân qu , đ t đó có th phát tri n nh ng qui trình kinh doanh hoàn toàn khác bi t

Qui trình kinh doanh n i b đ c bi u di n m t cách t ng quát:

Hình 1.5 Qui trình kinh doanh n i b

[Ngu n: Robert S Kaplan & David P Norton (2011), The Balanced

Scorecard: Translating Strategy into Action, Tre, HCM, pp.141]

Th a mãn nhu c u c a khách hàng

Ph c v khách hàng

Hình 1.5 trình bày ba qui trình kinh doanh chính: Qui trình đ i m i, qui trình ho t đ ng và qui trình d ch v sau bán hàng Ba qui trình này t o thành m t chu i giá tr đ y đ cho qui trình kinh doanh n i b

Qui trình đ i m i g m hai thành ph n: Nh n di n th tr ng và phát

tri n s n ph m Tr c tiên, công ty c n nghiên c u th tr ng đ n m b t chính xác các thông tin v qui mô th tr ng và nhu c u c a khách hàng trong

hi n t i và c t ng lai, sau đó là ti n hành phát tri n s n ph m m i đ đáp

ng nhu c u c a khách hàng Nhi u công ty giành đ c l i th c nh tranh t

nh ng dòng s n ph m, d ch v liên ti p đ c đ i m i S thành công này

đ c quy t đ nh b i các m c tiêu: Nâng cao hi u qu s d ng các ngu n l c

đ u vào, phát tri n s n ph m m i có tính n ng khác bi t và gia t ng ch t

l ng s n ph m, d ch v

Qui trình ho t đ ng b t đ u t vi c nh n đ c đ n đ t hàng và k t

thúc v i vi c giao hàng M c tiêu cho qui trình này là rút ng n t ng th i gian cung c p s n ph m, d ch v cho khách hàng

Qui trình d ch v sau bán hàng bao g m ho t đ ng b o hành, s a

ch a các khuy t đi m s n ph m, thanh toán và h u mãi Các công ty th ng

t o s khác bi t trong cung cách ph c v qui trình này nh m gia t ng s hài lòng c a khách hàng

Minh h a m t s th c đo qui trình KD n i b (xem ph l c 3, tr 88)

1.3.2.4 Ph ng di n h c h i và phát tri n

Các m c tiêu trong ph ng di n h c h i và phát tri n là c s c n thi t

đ th c hi n các m c tiêu đã xác đ nh trong các ph ng di n tài chính, khách hàng và qui trình kinh doanh n i b

V ph ng di n này, b ng Cân b ng đi m đ t n ng t m quan tr ng c a

vi c đ u t trong dài h n, bao g m n ng l c nhân viên, c s h t ng v công ngh và đi u ki n làm vi c

N ng l c nhân viên, đ t bi t là nh ng nhân viên tr c ti p can d vào các quy trình kinh doanh n i b và ti p xúc tr c ti p v i khách hàng, c n ph i

đ c chú tr ng đ u t H c n ph i đ c trang b các k n ng, kh n ng t duy, sáng t o đ đáp ng vi c c i ti n liên t c các qui trình kinh doanh và

nh ng đòi h i ngày càng kh t khe c a khách hàng Ba th c đo c b n đ đánh giá nhân viên là: S hài lòng, lòng trung thành và n ng su t làm vi c

c a nhân viên

H th ng công ngh thông tin c n ph i đ c liên t c nâng c p đ

ph c v cho vi c cung c p thông tin k p th i và chính xác cho nhân viên v khách hàng, các qui trình n i b và các thông tin tài chính c n thi t H n n a,

h th ng thông tin còn đóng vai trò quan tr ng trong vi c h tr c i ti n các qui trình kinh doanh n i b , c p nh t d li u khách hàng, tr giúp đ t l c trong vi c phân tích các s li u c a b ng Cân b ng đi m Th c đo v h

th ng thông tin ch y u là hi u qu ng d ng c a nó vào các quá trình th c

hi n chi n l c

Minh h a m t s th c đo h c h i và phát tri n (xem ph l c 4, tr 89)

1.3.3 K t n i các th c đo trong b ng Cân b ng đi m v i chi n l c

B ng Cân b ng đi m chuy n hoá t m nhìn và chi n l c qua b n

ph ng di n: Tài chính, khách hàng, qui trình kinh doanh n i b , h c h i và phát tri n Nh ng n u không có s liên k t ch t ch , các b ph n có th t i u hoá hi u qu ho t đ ng c c b c a h , nh ng không th góp ph n giúp t

ch c đ t đ c m c tiêu chung c a chi n l c đ ra Có ba nguyên t c giúp

k t n i b ng Cân b ng đi m v i chi n l c:

1.3.3.1 M i quan h nhân qu

i u th t s phân bi t B ng cân b ng đi m v i nh ng h th ng qu n lý

hi u su t khác là m i quan h nhân qu Chúng ta đ u bi t “nhân” nào thì

“qu ” y Theo quan h bi n ch ng, m t nguyên nhân cho nhi u k t qu và

ng c l i m t k t qu đ c t o b i nhi u nguyên nhân

Nh ng th c đo trong b ng Cân b ng đi m c n đ c liên k t v i nhau

b ng m t chu i quan h nhân qu đi t các y u t d n d t hi u qu trong

ph ng di n h c h i và phát tri n đ n các k t qu tài chính đ c c i thi n trong ph ng di n tài chính

S liên k t c a các th c đo đ c xây d ng b ng m t lo t m nh đ

“n u_thì”: N u chúng ta t ng c ng đào t o thì th i gian phát tri n s n ph m

m i s gi m đi N u th i gian phát tri n s n ph m gi m thì lòng trung thành

c a khách hàng t ng lên N u lòng trung thành c a khách hàng t ng thì doanh thu t ng…

Tuy nhiên trên th c t không h n c t ng c ng đào t o thì th i gian phát tri n s n ph m m i s gi m đi, vì m t k t qu đ c hình thành b i nhi u nguyên nhân ây là lý do t i sao chúng ta ph i cân nh c và k t h p nhi u

y u t trong vi c xây d ng các th c đo, đ ng th i ph i nh n di n th c đo nào có vai trò quy t đ nh trong vi c th c thi chi n l c

1.3.3.2 Các nhân t thúc đ y hi u qu ho t đ ng

B ng Cân b ng đi m c a các t ch c khác nhau đ u có chung m t s

th c đo gi ng nhau, nh : Doanh thu, th ph n, s hài lòng c a khách hàng,

s hài lòng c a nhân viên… ây là nh ng th c đo k t qu ch y u (KRI), dùng đ đánh giá nh ng m c tiêu gi ng nhau c a nhi u t ch c Tuy nhiên, các nhân t thúc đ y hi u qu ho t đ ng là nh ng th c đo mang tính đ c thù

c a m t chi n l c c th , m t t ch c c th thì không gi ng nhau ây là

nh ng th c đo hi u qu ch y u (KPI), nh : M t phân khúc th tr ng riêng

bi t mà công ty đã l a ch n, m t qui trình kinh doanh n i b đ c tr ng, hay

m t m c tiêu h c t p và phát tri n c th nào đó nh m đáp ng nhu c u c a

đ i t ng khách hàng m c tiêu mà công ty đang nh m t i thì hoàn toàn khác

bi t

Các nhân t thúc đ y hi u qu ho t đ ng mang tính d n d t, nó truy n

đ t cho nhân viên cách th c hành đ ng đ đ t đ c k t qu mong mu n Nó

đ c đo l ng v i chu k th i gian r t ng n nh hàng tu n, th m chí hàng ngày nên cho phép t ch c s m d đoán chi n l c có tri n khai thành công hay không, đ có bi n pháp k p th i đi u ch nh

1.3.3.3 M i liên k t v i ph ng di n tài chính

B ng Cân b ng đi m bao g m các th c đo trên c b n ph ng di n: Tài chính, khách hàng, qui trình kinh doanh n i b , h c h i và phát tri n B n

ph ng di n này đ i di n đ y đ cho t t c các ho t đ ng doanh nghi p:

Ph ng di n đ u nh m t b n báo cáo tài chính tóm t t, ba ph ng di n sau

nh m t b n báo cáo ho t đ ng doanh nghi p

M i th c đo trong b ng Cân b ng đi m ch là ph ng ti n ch không

ph i là m c đích cu i cùng, n u không liên k t v i k t qu tài chính Nhi u

t ch c đã thu đ c k t qu r t t t v các ph ng di n khách hàng, quy trình kinh doanh n i, h c h i và phát tri n nh ng không thu đ c k t qu tài chính

nh mong đ i Trong tr ng h p này có th t ch c đã nhìn nh n sai l m v các ch ng trình c i ti n nh m c đích t i h u, chúng không đ c liên k t

Vi c thi t k m t b ng Cân b ng đi m có s k t h p h p lý gi a các

th c đo k t qu và các th c đo hi u qu ; các m c tiêu và th c đo có m i

quan h nhân qu , g n k t ch t ch v i m c tiêu tài chính s giúp t ch c tri n khai chi n l c thành công S g n k t gi a các th c đo c a các

ph ng di n m t thi t nh hình nh c a m t cái cây: B r (h c h i và phát tri n) d n d t d ng ch t qua thân cây (qui trình n i b ), t đó nuôi d ng các cành (khách hàng) đ cây đâm ch i n y l c (tài chính)

Hi n nay b ng Cân b ng đi m đ c ng d ng hi u qu trong vi c đo

l ng thành qu ho t đ ng thông qua các th c đo trên c b n ph ng di n

B ng vi c ch n l a các th c đo mang tính d n d t, các t ch c đã v n d ng

t t b ng Cân b ng đi m trong công tác qu n lý chi n l c t ng tính hi u

qu trong vi c th c thi chi n l c, b ng Cân b ng đi m còn đ c g n k t v i quá trình phân b ngu n l c và ch đ đãi ng đ i v i ng i lao đ ng

V v n đ này, các nhà phát minh ra b ng Cân b ng đi m đã phát bi u

[Robert S Kaplan & David P Norton (2011), Strategy Maps: Converting

Intangible Assets into Tangible Outcomes, Tre, HCM, pp 13]

Và ph ng trình trên có th đ c vi t l i là:

K t qu v t tr i = S đ m c tiêu + B ng Cân b ng đi m + Qu n lý chi n l c

Ngày 18/11/1999 Ngân hàng u t và Phát tri n Vi t Nam (Bank for

Investment and Development of Vietnam-BIDV) ra quy t đ nh s 59/Q

-H QT thành l p Công ty TN-H-H Ch ng khoán Ngân hàng u t và Phát

tri n Vi t Nam (BIDV Securities Co.Ltd-BSC)

Ngày 26/11/1999 công ty Ch ng khoán NH T & PTVN đ c y ban

Ch ng khoán Nhà n c c p gi y phép ho t đ ng kinh doanh s 02/GPH KD Là m t trong hai công ty ch ng khoán đ u tiên t i Vi t Nam

V i s v n ban đ u 55 t , công ty đ c phép th c hi n t t c các nghi p v trong l nh v c ch ng khoán

N m 2003 là công ty ch ng khoán đ u tiên đ c c p ch ng ch ISO 9001:2000, đ ng th i t ng v n đi u l lên 100 t Sau đó, đ đáp ng v i qui

mô th tr ng ngày càng phát tri n, công ty l n l t t ng v n lên 300 t , r i

700 t

Cu i n m 2010, công ty ti n hành c ph n hóa và đ u giá thành công

ra bên ngoài 10.195.570 c ph n Ngày 01/01/2011, công ty chính th c đ i tên thành công ty C ph n Ch ng khoán Ngân hàng u t và Phát tri n Vi t Nam v i s v n đi u l là 865 t , trong đó BIDV s h u 88,21%

Ngày 19/07/2011, công ty chính th c niêm y t trên sàn Giao d ch

Ch ng khoán TP.HCM v i mã giao d ch BSI

2.1.2 C c u t ch c

Hi n nay công ty Ch ng khoán NH T & PTVN có tr s chính t i Hà

N i, chi nhánh t i TP.H Chí Minh, hai phòng giao d ch và m t h th ng

i m h tr giao d ch trên toàn qu c v i h n 200 nhân viên có trình đ t đ i

• Phòng D ch v Ch ng khoán

Kh i h tr kinh doanh:

• Phòng T ng h p

• Phòng Tài chính-K toán

Phòng Giao d ch 106 Nguy n Công Tr , qu n 1

M ng l i i m H tr giao d ch Phía Nam

S đ 2.1 C c u t ch c công ty Ch ng khoán NH T & PTVN

Phó TG kiêm

G H tr KD

P T ch c Hành chính

P Công ngh Thông tin

2.1.3 Nhi m v ch c n ng c a các phòng ban

Phòng T v n Tài chính

• T v n tài chính:

- T v n chào bán ch ng khoán, niêm y t ch ng khoán

- T v n tái c u trúc doanh nghi p, bao g m: c ph n hóa, thâu tóm, sáp

nh p doanh nghi p, c u trúc tài chính doanh nghi p

- T v n qu n tr công ty c ph n, bao g m: t ch c đ i h i c đông, c

- Nh n y thác tham gia đ u giá, h tr tài chính đ i v i các nhà đ u t

có nhu c u đ u t c phi u ch a niêm y t

Phòng T v n u t

• T v n đ u t ch ng khoán cho khách hàng

• Xúc ti n các ho t đ ng gi i thi u qu ng bá các s n ph m, d ch v c a công ty đ n các nhà đ u t t ch c, cá nhân trong n c và n c ngoài

- Th c hi n ch c n ng kinh doanh các s n ph m dài h n và lãi su t c

đ nh;

- Th c hi n ch c n ng k ho ch, t ng h p báo cáo

- Th c hi n các nhi m v khác theo s phân công c a Giám đ c

• T doanh: u m i th c hi n các ho t đ ng t doanh c a công ty

• Phân tích: u m i ph trách ho t đ ng phân tích, nghiên c u cho công

- Tham gia vào doanh nghi p v i vai trò là đ i tác tài chính

- Th c hi n đ u t góp v n vào các doanh nghi p

- Xây d ng các tiêu chí đ u t theo t ng giai đo n

- Th c hi n theo dõi, c p nh t thông tin, đánh giá d án và doanh nghi p

- Môi gi i mua bán d án, doanh nghi p

- Th c hi n ch ng trình marketing, ti p th các doanh nghi p

• Công tác pháp ch

• ào t o

• Thi đua, khen th ng

• Thông tin, đ i ngo i

• Qu n tr v n phòng

Phòng Tài chính K toán

• T ch c công tác h ch toán k toán

T ch c th c hi n công tác h ch toán, k toán, th ng kê ho t đ ng kinh doanh c a công ty theo đúng quy đ nh c a pháp lu t v k toán và các v n

b n ch đ , quy đ nh, h ng d n v tài chính k toán, g m các nhi m v c

- L p các báo cáo tài chính và báo cáo th ng kê trong m t k k toán đ

g i đ n các c quan qu n lý theo đúng các quy đ nh hi n hành

- xu t và tham m u v i Giám đ c ph ng án phân b qu thu nh p,

qu khen th ng, qu phúc l i theo đúng ch đ và phù h p v i đóng góp

c a ng i lao đ ng

- Ph i h p v i các đ n v liên quan nghiên c u, đ xu t các cách th c

qu n lý tài chính và bi n pháp luân chuy n ngu n v n c a công ty đ t hi u

qu cao và an toàn

- Ph i h p v i các phòng liên quan khác đ th c hi n trích l p các kho n

d phòng gi m giá theo quy đ nh hi n hành

- Ph i h p v i phòng T ch c Hành chính t ch c mua s m, s a ch a, xây d ng theo quy đ nh

• Ki m tra giám sát vi c th c hi n công tác k toán

- Th c hi n công tác h u ki m đ i v i các giao d ch c a phòng D ch v

Ch ng khoán và phòng Giao d ch theo đúng ch đ k toán

- Tr c ti p x lý ho c đ xu t kh c ph c sai sót, vi ph m

Phòng Ki m Tra N i b

• Ki m soát vi c tuân th quy trình nghi p v c a các b ph n kinh doanh

và c a ng i hành ngh ch ng khoán, ki m toán n i b báo cáo tài chính, giám sát t l v n kh d ng và các t l an toàn tài chính

• L p các báo cáo ki m tra, đánh giá tính tuân th trong các ho t đ ng kinh doanh c a Công ty

Phòng Công ngh Thông tin

• T ch c ho t đ ng c a h th ng công ngh thông tin c a công ty

• Qu n lý ho t đ ng h th ng công ngh thông tin

• L p và th c hi n các k ho ch phát tri n h th ng công ngh thông tin

c a công ty

2.1.4 M t s qui trình nghi p v đi n hình

2.1.4.1 Qui trình tham gia đ u giá c phi u phát hành ra công chúng

Các công ty c ph n phát hành c phi u l n đ u ra công chúng còn g i

là IPO (Initial Public Offering) theo ph ng th c đ u giá Ho t đ ng đ u giá

c phi u thu c ch c n ng c a phòng T doanh Qui trình tham gia đ u giá

g m 4 b c:

• L a ch n c h i đ u t

- Tìm ki m c h i đ u t : Thông qua các ph ng ti n thông tin đ i chúng

- Thu th p tài li u: Các thông tin v ngành liên quan và t ch c phát hành

- Phân tích, đánh giá c h i đ u t

- xu t ph ng án đ u t

• Tham gia đ u giá

- L p h s tham gia đ u giá: Theo qui đ nh c a t ch c phát hành

- ng ký tham gia đ u giá: N p h s và chuy n ti n c c theo qui đ nh

- t giá đ u giá: Trình lãnh đ o quy t đ nh m c giá đ u giá

• Công b k t qu đ u giá

- Tr ng h p trúng đ u giá: Chuy n ti n cho công ty phát hành

- Tr ng h p không trúng đ u giá: Làm th t c nh n l i ti n c c

• Giám sát và qu n lý ch ng khoán:

- Theo dõi đ nh n s c đông

- Th ng xuyên c p nh t thông tin v i h i c đông, báo cáo tài chính

c a t ch c phát hành

- Theo dõi xu h ng th tr ng đ đ xu t ph ng án n m gi , đ u t thêm hay bán c phi u

THAM GIA

U GIÁ -L p h s

chuy n ti n -Không trúng: Nh n

l i ti n c c

GIÁM SÁT,

QU N LÝ -Nh n s c đông

-Theo dõi thông tin DN -Theo dõi th

tr ng

S đ 2.2 Qui trình tham gia đ u giá c phi u phát hành l n đ u

2.4.1.2 Qui trình l u ký và qu n lý ch ng khoán niêm y t

Tr c khi giao d ch ch ng khoán niêm y t trên sàn giao d ch ch ng khoán, nhà đ u t ph i ti n hành l u ký t i Trung tâm L u ký Ch ng khoán thông qua các công ty ch ng khoán Ho t đ ng l u ký và qu n lý ch ng khoán niêm y t thu c ch c n ng c a phòng D ch v Ch ng khoán Qui trình

l u ký và qu n lý ch ng khoán g m 6 b c:

• Ti p nh n h s l u ký: Ki m tra h s g m: S c đông, CMND i

v i khách hàng t ch c c n thêm: Gi y u quy n giao d ch và h s pháp lý

c a t ch c

• Ki m tra, đ i chi u các thông tin c a khách hàng trên s c đông:

- Ki m tra tên: Tên công ty niêm y t, tên s , tên c đông s h u ch ng khoán

- S CMND, ngày c p, n i c p (đ i v i khách hàng là cá nhân); Các d

li u trên trên h s pháp lý (đ i v i khách hàng là t ch c)

- i chi u gi a ch ký trên phi u g i ch ng khoán v i ch ký trên h p

đ ng m tài kho n