Ứng dụng mô hình bảng điểm cân bằng (Balanced Scorecard) trong quản lý tài chính tại công ty cổ phần du lịch công đoàn

Tài chính Các th c đo tài chính..... Hi n nay Công ty có 02 nhà hàng: nhà hàng R ng ông và nhà hàng oàn viên.

u tiên, tôi xin g i l i c m n chân thành và sâu s c nh t đ n Phó Giáo s – Ti n s Nguy n Ng c Hùng, ng i đã t n tình h ng d n và giúp đ tôi trong su t

th i gian th c hi n lu n v n Xin c m n Quý Th y, Cô tr ng i h c Kinh t TPHCM đã t n tình gi ng d y tôi trong th i gian qua

Tôi xin g i l i c m n đ n Ban Giám đ c, H i đ ng Qu n tr , Tr ng/Phó phòng ban, b ph n và t t c nhân viên Công ty C ph n Du l ch Công đoàn đã nhi t tình giúp đ , h tr tôi trong su t quá trình thu th p d li u, xin ý ki n nh n xét, đóng góp, t p h p tài li u, x lý th ng kê s li u theo dõi qua các n m, đ giúp tôi hoàn thành t t lu n v n

Dù đã c g ng tìm ki m tài li u, nghiên c u và h c h i, song lu n v n s không tránh kh i nh ng khi m khuy t nh t đ nh Tác gi kính mong nh n đ c s góp ý t Quý Th y, Cô, đ ng nghi p và nh ng đ c gi quan tâm đ n đ tài này đ

đ tài đ c ng d ng vào th c t có th h n ch đ c nh ng khi m khuy t

M i ý ki n xin g i v h p th đi n t : haitckt2006@yahoo.com.vn ho c

haikttc@rangdonghotel.com.vn

Xin chân thành c m n

“ ng d ng mô hình b ng đi m cân b ng (Balanced ScoreCard) trong qu n lý tài chính t i Công ty C ph n Du l ch Công đoàn” là công trình nghiên c u khoa

h c đ c l p c a tôi ây là đ tài lu n v n Th c s kinh t , chuyên ngành Tài chính Nhà n c Lu n v n này ch a đ c ai công b d i b t c hình th c nào

Tác gi Nguy n V n H i

DANH M C CÁC KÝ HI U, CÁC CH VI T T T

DANH M C CÁC HÌNH, VÀ B NG BI U

PH N M U 1

CH NG 1: MÔ HÌNH B NG I M CÂN B NG 1.1 Nh ng v n đ c b n v qu n lý 3

1.1.1 o l ng th c hi n 3

1.1.2 Qu n lý thông tin th c hi n 5

1.2 M t s mô hình qu n lý hi n nay 5

1.2.1 Mô hình qu n lý 3D 5

1.2.2 Mô hình tích h p Lean và 6-Sigma 6

1.2.3 Mô hình Balanced Scorecard - BSC 8

1.3 Mô hình b ng đi m cân b ng - BSC 9

1.3.1 Khái ni m 9

1.3.2 Vai trò c a BSC 10

1.3.3 Liên k t các th c đo trong BSC v i chi n l c 22

1.3.4 Ph m vi ng d ng c a BSC đ i v i các doanh nghi p 24

1.4 ng d ng BSC vào qu n lý tài chính 25

1.4.1 L i ích c a BSC khi đ c ng d ng 26

1.4.2 S gia t ng c a tài s n vô hình 26

1.4.3 H n ch c a th c đo tài chính truy n th ng 28

CH NG 2: TH C TR NG QU N LÝ TÀI CHÍNH T I CÔNG TY C PH N DU L CH CÔNG OÀN 2.1 Gi i thi u khái quát v Công ty C ph n Du l ch Công đoàn 31

2.1.1 Quá trình hình thành 31

2.1.2 C c u t ch c 32

2.2 Th c tr ng qu n lý tài chính t i Công ty C ph n Du l ch Công đoàn 35

2.2.1 Ph ng di n tài chính 35

2.2.4 Ph ng di n đào t o và phát tri n 49

2.2.5 So sánh v i các Công ty cùng ngành ngh 50

2.3 Nh ng t n t i trong qu n lý tài chính t i Công ty 52

CH NG 3: NG D NG MÔ HÌNH B NG I M CÂN B NG TRONG QU N LÝ TÀI CHÍNH T I CÔNG TY C PH N DU L CH CÔNG OÀN 3.1 L i ích c a vi c ng d ng mô hình b ng đi m cân b ng trong qu n lý tài chính c a Công ty C ph n Du l ch Công đoàn 56

3.2 S m nh, t m nhìn c a Công ty 57

3.2.1 S m nh 57

3.2.2 T m nhìn 58

3.3 M c tiêu c a chi n l c 58

3.4 Xây d ng b ng đi m cân b ng trong qu n lý tài chính c a Công ty C ph n Du lch Công đoàn 58

3.4.1 Ph ng di n tài chính 58

3.4.2 Ph ng di n khách hàng 68

3.4.3 Ph ng di n quy trình n i b 75

3.4.4 Ph ng di n đào t o và phát tri n 83

3.4.5 Xây d ng b n đ chi n l c 89

3.5 S g n k t gi a các y u t trong mô hình BSC 90

3.6 Tri n khai s d ng BSC 92

3.7 Ki n ngh 93

K T LU N 96

DANH M C TÀI LI U THAM KH O

BSC B ng đi m cân b ng – Balanced Scorecard CBCNV Cán b công nhân viên

Hình 1.5: Chu i giá tr c a ph ng di n quy trình n i b

Hình 1.6: M i quan h gi a các th c đo trong ph ng di n đào t o và phát

tri n

Hình 1.7: Quan h nhân qu gi a các th c đo trong BSC

Hình 2.1: S đ c c u t ch c c a Công ty C ph n Du l ch Công đoàn

B ng 2.1: B ng th ng kê CBCNV t i Công ty

B ng 2.11: B ng th ng kê CBCNV đ c đào t o chuyên môn, nghi p v

B ng 2.12: B ng ch s tài chính c b n c a Công ty CP du l ch H i An

B ng 2.13: B ng ch s tài chính c b n c a Công ty CP Khách s n Sài Gòn

B ng 3.1: B ng tri n khai chi n l c c a Công ty v ph ng di n tài chính

B ng 3.2: B ng tri n khai chi n l c c a Công ty v ph ng di n khách hàng

B ng 3.3: B ng tri n khai chi n l c c a Công ty v ph ng di n quy trình n i

b

B ng 3.4: B ng tri n khai chi n l c c a Công ty v ph ng di n đào t o và

phát tri n

PH N M U

1 Tính c p thi t c a đ tài

Trong giai đo n n n kinh t Vi t Nam đang phát tri n, các doanh nghi p Vi t Nam ngày càng nh n th c rõ m i quan h gi a xây d ng chi n l c v i đi u hành

và phát tri n doanh nghi p, ngày càng quan tâm đ n g n k t t m nhìn chi n l c

v i th c ti n ho t đ ng s n xu t kinh doanh ây ch c ch n là m t ti n đ t t đ các doanh nghi p ti n nh ng b c v ng ch c trong xây d ng k ho ch chi n l c phù

h p v i l i th c nh tranh c a mình và ph n ng nhanh chóng v i nh ng thay đ i

c a th tr ng nh m đ t đ c hi u qu cao trong ho t đ ng kinh doanh Vì v y, đ thích ng v i nh ng nhu c u m i, các Công ty Vi t Nam c n ph i đi u ch nh nh

th nào đ có chi n l c ho t đ ng, qu n lý, đi u hành t t, và ho t đ ng kinh doanh

có hi u qu V n đ đ t ra là các doanh nghi p Vi t Nam c n ph i áp d ng theo mô hình nào, và theo nh ng tiêu chí nào đ có th đ t đ c m c đích trên

Công ty C ph n Du l ch Công đoàn – là m t trong nh ng đ n v ho t đ ng kinh t c a H th ng Công đoàn Thành ph H Chí Minh – c ng là m t trong

nh ng doanh nghi p c a Vi t Nam, và c ng đang c n ng d ng mô hình m i đ đáp

ng cho nhu c u phát tri n V n đ qu n lý tài chính c a công ty có vai trò quan

tr ng, mang tính quy t đ nh đ n s thành b i c a công ty

Xu t phát t nh ng lu n đi m nêu trên, tác gi đã m nh d n ch n đ tài:

“ ng d ng mô hình B ng đi m cân b ng (Balanced ScoreCard – BSC) trong qu n

lý tài chính t i Công ty C ph n Du l ch Công đoàn” làm lu n v n b o v nh n h c

v Th c s kinh t

Mô hình B ng đi m cân b ng xu t phát t ý t ng xây d ng mô hình qu n lý

th c hi n cho các công ty kinh doanh v i m c tiêu gia t ng s c c nh tranh và giá tr cho các c đông c a công ty Tác gi c a mô hình này là Robert Kaplan, giáo s ngành k toán c a i h c Harvard và David Norton, chuyên gia t v n c a vùng Boston Mô hình này đã đ c ng d ng r ng rãi trong khu v c t và r t nhi u t

ch c đã đ t đ c thành công khi áp d ng mô hình

2 M c tiêu nghiên c u

- ánh giá đúng m c th c tr ng qu n lý tài chính hi n t i c a Công ty C ph n

Du l ch Công đoàn; t đó rút ra nh ng m t thành công và nh ng t n t i c n hoàn thi n trong qu n lý tài chính c a công ty

- Xác đ nh nh ng đi m m i c a BSC có th ng d ng trong qu n lý tài chính

- ng d ng mô hình BSC trong qu n lý tài chính c a Công ty C ph n Du l ch Công đoàn

- xu t gi i pháp đ th c hi n mô hình

3 Ph m vi nghiên c u

- V n d ng BSC vào công tác qu n lý tài chính t i Công ty C ph n Du l ch Công đoàn Trong ph m vi nghiên c u c a đ tài, lu n v n ch d ng l i vi c v n

d ng BSC là m t h th ng đ đo l ng qu n lý tài chính t i Công ty C ph n Du

l ch Công đoàn trong n m 2010 d a trên chi n l c phát tri n c a Công ty đ n

n m 2020

- D li u nghiên c u đ c trích t các báo cáo tài chính t 2005-2010

- Lu n v n không th c hi n đánh giá, kh o sát m c đ hài lòng c a khách hàng,

và m c đ hài lòng c a nhân viên

- Ch ng 1 : Mô hình b ng đi m cân b ng

- Ch ng 2 : Th c tr ng qu n lý tài chính t i công ty c ph n du l ch công đoàn

- Ch ng 3 : ng d ng mô hình b ng đi m cân b ng trong qu n lý tài chính t i công ty c ph n du l ch công đoàn

CH NG 1: MÔ HÌNH B NG I M CÂN B NG

1.1 Nh ng v n đ c b n v qu n lý th c hi n

i v i m t doanh nghi p, thành công chính là s t ng thích gi a m c tiêu

và k t qu hành đ ng K t qu c a các hành đ ng hi n t i v i m c đích là đ đ t

đ c các m c tiêu mong mu n t ng lai Qu n lý th c hi n chính là t o ra s

t ng thích này C th , đó chính là quá trình đ nh h ng hành đ ng sao cho k t

qu mà nó t o ra ph i phù h p v i m c tiêu i u này ch có th th c hi n d a trên

s đo l ng và qu n lý thông tin c a k t qu đ c t o ra Nh v y, có th nói, qu n

lý th c hi n chính là đo l ng k t qu hành đ ng và h ng hành đ ng (duy trì hay

đi u ch nh) theo m c tiêu đã đ nh s n trên c s đánh giá k t qu c a hành đ ng

Qu n lý th c hi n ph i kh i đ u b ng m c tiêu M c tiêu chính là k t qu mà doanh nghi p h ng đ n đ đ t cho b ng đ c, đ ng th i chính là tiêu chu n đ l p

k ho ch th c hi n, đánh giá, và khen th ng N u không có m c tiêu, th i gian và ngu n l c s b lãng phí

V khía c nh qu n lý, thi t l p m c tiêu là m t ch c n ng thi t y u c a qu n

lý Trách nhi m c a ng i qu n lý là ph i thi t l p m c tiêu cho doanh nghi p Theo th a nh n c a nhi u chuyên gia, công tác thi t l p m c tiêu s thành công khi

và ch khi m c tiêu ph i đ t các chu n sau:

- D nh n bi t

- Rõ ràng

- Ng n g n

- Có th đo l ng và xác đ nh th i gian hoàn thành

- Phù h p v i chi n l c c a doanh nghi p

Trong m t chu trình qu n lý, đo l ng có th đ c th c hi n các giai đo n

nh : đ u vào, đ u ra ho c k t qu Mô hình tiêu bi u có th xem xét chính là mô hình đ u vào – đ u ra

Mô hình này cung c p m t cách có h th ng v quy trình v n hành c a m t doanh nghi p Nó đ c kh i đ u t m c tiêu chi n l c Nh ng m c tiêu chung này

th ng đ c tuyên b trong “t m nhìn” hay tài li u v chi n l c c a đ n v Sau

đó, các m c tiêu chung này s đ c chi ti t hóa thành các m c tiêu v n hành c a

đ n v Sau khi có m c tiêu c th , đ n v s s d ng đ u vào (con ng i, c s h

t ng, tài chính, tài s n) đ th c thi hành đ ng t o đ u ra Khi đó doanh nghi p s

v n hành m t cách t t nh t đ đ m b o s l ng đ u vào h p lý và ch t l ng c a

đ u ra; đ ng th i đo l ng k t qu c a đ u ra, đ m b o phù h p v i m c tiêu v n hành hay không? T đó, doanh nghi p s có s đi u ch nh trong các hành đ ng s p

t i c a mình sao cho có th d dàng đ t đ c m c tiêu Mô hình này đ c v n hành

l p đi l p l i trong su t quá trình hình thành và phát tri n c a doanh nghi p

Ch tiêu đo l ng th c hi n:

Các doanh nghi p đo l ng th c hi n d a trên các ch tiêu xu t phát t mô hình đ u vào - đ u ra Các ch tiêu đó có th t p trung vào khía c nh l i ích ho c kinh t C th là:

- Ch tiêu kinh t : Chi phí trên đ n v đ u vào

- Ch tiêu v n ng su t : S l ng đ u ra trên đ n v đ u vào

- Ch tiêu hi u qu : Chi phí trên đ n v đ u ra

- Ch tiêu hi u l c: K t qu trên đ n v đ u ra, chi phí trên m i k t qu

K t qu

cu i cùng Chu trình chính sách

Hình 1.1: Mô hình đ u vào - đ u ra

Ngu n: Public Management and Governance – Tony Bovaird and Elke Loffler

1.1.2 Qu n lý thông tin th c hi n

Qu n lý thông tin th c hi n chính là vi c h ng hành đ ng theo m c tiêu đã

đ nh trên c s đo l ng và đánh giá k t qu c a hành đ ng đó

Thông tin th c hi n có th xu t hi n t t c các khâu c a mô hình: đ u vào, hành đ ng, đ u ra, k t qu … Nh ng nhìn t ng th , đo l ng và đánh giá thông tin

th c hi n th ng đ c s d ng trong chu trình chính sách và th c thi trách nhi m

Chu trình chính sách g m 4 b c: chu n b , quy t đ nh, th c thi và đánh giá Thông tin th c hi n có th xu t hi n trong t t c các b c c a chu trình

1.2 M t s mô hình qu n lý hi n nay

1.2.1 Mô hình qu n lý 3D (Three Dimensions – 3D)

Mô hình qu n lý 3D đ c xây d ng b i giáo s Kopelman (tr ng qu n tr NewYork) Theo ông, s thành công c a doanh nghi p d a trên 3 y u t c b n: 1- S th a mãn c a khách hàng – khi mua s n ph m, hay d ch v c a doanh nghi p khách hàng tin r ng h nh n đ c giá tr t t

2- Hi u qu trong vi c s d ng v n và các ngu n l c khác c a doanh nghi p 3- S th a mãn c a ng i lao đ ng – ti n l ng và các kho n ph c p, nhu c u phát tri n ngh nghi p và nhu c u cá nhân có th a mãn không

Hình 1.2 : M i quan h gi a 3 y u t c a mô hình 3D

Ngu n: quantritructuyen.com – Theo Saga.vn

Mô hình này đ c xây d ng d a trên c s m t công trình nghiên c u các

mô hình doanh nghi p, t ch c phi chính ph và chính ph Kopelman ch n đ i

t ng kh o sát là ng i lao đ ng vì theo ông trong n n kinh t d ch v , đ c bi t đ i

v i n n th ng m i đi n t thì ng i lao đ ng tr nên quan tr ng h n bao gi h t,

trên c đ i ng qu n lý, khách hàng và c đông c a doanh nghi p vì nh ng lý do sau đây:

- Ng i lao đ ng là ngu n thông tin t t nh t v th c ti n kinh doanh c a công ty

- Th a mãn nhu c u c a ng i lao đ ng là b c kh i đ u trong vi c thu đ c s

th a mãn c a khách hàng theo nguyên lý

- N u công ty mu n nâng cao tính hi u qu trong kinh doanh đ làm vui lòng khách hàng thì ng i lao đ ng ph i đ c vui tr c N u không, chính m c tiêu nâng cao hi u qu kinh doanh s “khai thác” s c lao đ ng c a ng i lao đ ng và khi n h có th s b doanh nghi p đi n i khác

u đi m:

Mô hình này giúp các nhà qu n lý hi u công vi c c a h đ c t t h n, giúp

th c hành công vi c c a h “tr n gói mà đ n gi n” Mô hình t p trung vào y u t chính đó là ng i lao đ ng Mô hình đ t ra các công vi c cho doanh nghi p ph i chú ý đ n s th a mãn c a ng i lao đ ng nh m đ t đ c m c đích là gi chân h

l i v i doanh nghi p

Khuy t đi m:

làm cho khách hàng đ c th a mãn khi s d ng s n ph m, d ch v c a công ty thì ph i làm cho ng i lao đ ng đ c th a mãn tr c Nh v y là không chú ý đ n nhu c u, và s th a mãn c a khách hàng

Quá đ cao ng i lao đ ng trong doanh nghi p Ch a th y đ c nh ng y u

t khác tác đ ng đ n ho t đ ng c a doanh nghi p nh : các quy trình ho t đ ng n i

b , các chính sách v khách hàng, các ngu n l c v tài chính c ng nh phân tích đánh giá tình hình tài chính,

1.2.2 Mô hình qu n lý tích h p Lean và 6-Sigma

Ti t ki m chi phí, t i u hóa s d ng ngu n l c nh m qu n lý s n xu t hi u

qu , đ m b o ch t l ng s n ph m hay d ch v cung c p luôn là m c tiêu ph n đ u

c a các doanh nghi p

Mô hình s n xu t tinh g n – Lean:

Mô hình này nh m qu n lý s n xu t h ng t i vi c gi m t i đa chi phí trong

s n xu t T p trung vào 3 y u t chính: Con ng i – Quá trình – Công ngh Mô hình h ng t i s tham gia c a m i ng i, v i t duy Lean (tinh g n) luôn th ng

tr c trong m i ng i khi tham gia vào các quá trình s n xu t, d ch v Các quá trình

t ch c, qu n lý s n xu t đ c t i u hóa nh m lo i b t i đa các lo i chi phí Vi c này đ c h tr b i ng d ng công ngh hi n đ i, t đ ng hóa Công ngh đ c dùng đ h tr con ng i và các quá trình s n xu t m t cách hi u qu nh t Và t t

c 3 y u t này cu i cùng nh m t i là khách hàng, th a mãn đ c khách hàng chính

là s thành công M c tiêu t o giá tr cho khách hàng là: ít lãng phí, giao hàng nhanh, ch t l ng t t Hai y u t m u ch t là gi m lãng phí và t ng t c đ giao hàng K t h p v i đó là s linh ho t, tham gia c a m i ng i, trên n n t ng chu n hóa công vi c

u đi m: t o ra s n ph m v i chi phí ít nh t; Giao hàng trong th i gian

nhanh nh t; t p trung vào t ng t c đ c a quá trình v i gi m t i thi u lãng phí b ng công ngh máy móc; xác đ nh chu i ho t đ ng giá tr ; s d ng cách ti p c n k thu t công nghi p và hi u qu s d ng thi t b nói chung

Khuy t đi m: ch a quan tâm đ n ch t l ng c a s n ph m, d ch v ; không

xem xét v khía c nh khách hàng nh là: s hài lòng c a khách hàng, s l ng khách hàng m i t ng lên, ; ch quan tâm đ n quá trình s n xu t mà không quan tâm

đ n nh ng quá trình n i b ; không quan tâm đ n các ngu n l c tài chính c ng nh phân tích đánh giá tình hình tài chính;

Mô hình 6-sigma:

Mô hình này xu t hi n vào đ u nh ng n m 1980 Cho đ n nay mô hình này

đã đ c tri n khai r ng rãi trong l nh v c s n xu t, d ch v nh m nâng cao d n ch t

l ng ph c v v i cách th c ki m soát ch t ch các khâu, các quá trình cung c p theo mô hình 6 Sigma: s c i ti n thành qu c a các quá trình đ c d a trên s ki n

đ gi i quy t v n đ theo ch t l ng đ i v i khách hàng; c i ti n s hài lòng c a khách hàng nh : t ng trách nhi m v i khách hàng, gi m s b t mãn c a khách

hàng; gi m chi phí: gi m sai sót v s n ph m, d ch v và th i gian chuy n giao

T ng hi u su t, gi m ch ph m T t c nh m làm t ng doanh thu và l i nhu n

u đi m: t p trung vào quá trình v i gi m thi u s bi n đ i, s d ng các k

thu t th ng kê đ ki m soát quá trình s n xu t hay d ch v Các quá trình đ c thi t

k sao cho đ t đ c s bi n đ i, và chúng đ c xác đ nh thông qua các k thu t

th ng kê, phân tích các y u t gây ra sai l i và tìm cách đi u ch nh đ quá trình đ t

đ c m c tiêu đã xác đ nh

Khuy t đi m: s d ng đánh giá th ng kê, ch phân tích s bi n đ i và t i u

hóa th ng kê, ch quan tâm đ n quá trình s n xu t mà không quan tâm đ n nh ng quá trình n i b , không quan tâm đ n các ngu n l c tài chính c ng nh phân tích đánh giá tình hình tài chính,

1.2.3 Mô hình Balanced Scorecard – BSC

mô hình đánh giá hi u qu ho t đ ng doanh nghi p đ n gi n

BSC giúp doanh nghi p tri n khai nh ng chi n l c trên gi y thành nh ng

“m nh l nh hành đ ng” cho ho t đ ng h ng ngày c a mình Giúp t o ra các mô hình không ch đo l ng hi u qu ho t đ ng mà còn giúp ho ch đ nh nh ng công

vi c c n ph i th c hi n và đánh giá Nó cho phép các nhà qu n lý th c s tri n khai

đ c các chi n l c c a mình BSC cho phép doanh nghi p hi u rõ t m nhìn và chi n l c, bi n chúng thành nh ng hành đ ng c th Khuy n khích ph n h i c v quy trình kinh doanh n i b l n k t qu kinh doanh nh m giúp nhà qu n lý liên t c

c i thi n và t ng hi u qu ho t đ ng BSC giúp chuy n nh ng k ho ch, chi n l c mang tính ch t lý thuy t thành trung tâm đi u ph i m i ho t đ ng trong doanh nghi p

BSC không ch gi l i các ch s tài chính truy n th ng Nh ng ch s này

ph n ánh tình hình ho t đ ng c a doanh nghi p trong quá kh , v n ch phù h p v i

nh ng doanh nghi p ho t đ ng trong n n kinh t công nghi p, trong đó đ u t vào

n ng l c dài h n và m i quan h khách hàng không ph i là nhân t mang l i thành công Tuy nhiên, trong n n kinh t thông tin, khi doanh nghi p đ nh h ng t o ra giá tr t ng lai thông qua đ u t vào khách hàng, nhà cung c p, nhân viên, quy trình, công ngh và c i ti n, thì vi c ch s d ng ch s tài chính là ch a đ

(Mô hình BSC s đ c trình bày c th m c 1.3)

1.3 Mô hình B ng đi m cân b ng (Balanced ScoreCard – BSC)

1.3.1 Khái ni m

“Balanced ScoreCard là m t ph ng pháp nh m chuy n t m nhìn và chi n

l c c a doanh nghi p thành nh ng m c tiêu và th c đo c th thông qua vi c thi t l p m t h th ng đ đo l ng công tác qu n lý trong m t doanh nghi p trên

b n ph ng di n: tài chính, khách hàng, quy trình n i b , đào t o và phát tri n”

BSC là m t trong nh ng công c đ th c thi qu n lý BSC đ c xây d ng

b i Robert Kaplan, giáo s ngành k toán c a i h c Harvard và David Norton, chuyên gia t v n c a vùng Boston N m 1990, hai ông đã th c hi n m t công trình nghiên c u trên 12 công ty nh m tìm ra m t ph ng pháp đo l ng th c hi n m i

C s c a cu c nghiên c u này xu t phát t quan đi m cho r ng, đ i v i các doanh nghi p kinh doanh hi n đ i, các th c đo tài chính không còn hi u qu Cùng quan

đi m này, các đ i di n c a các công ty đ c nghiên c u c ng cho r ng vai trò c a các phép đo tài chính trong vi c t o ra giá tr cho công ty không còn nh tr c đây,

đ c bi t là trong đi u ki n c nh tranh ngày càng gay g t

Nhóm nghiên c u này đã xem xét, th o lu n nhi u gi i pháp và cu i c ng đã

ch t l i v i ý t ng v b ng đi m cân b ng (Balanced ScoreCard – BSC), trong đó chú tr ng v quá trình xuyên su t c a c m t doanh nghi p: y u t khách hàng, quy

trình x lý n i b , ho t đ ng c a nhân viên, y u t tài chính và c m i quan tâm c a

c đông BSC không ch b sung cho các th c đo tài chính h ng đ n quá trình

th c hi n trong t ng lai mà còn là m t công c đ truy n đ t chi n l c c a doanh nghi p thông qua các th c đo c a BSC

Nh ng phép đo c a BSC th hi n s cân b ng b n khía c nh: tài chính, khách hàng, quy trình n i b , đào t o và phát tri n Các phép đo đ c l a ch n cho BSC là công c dành cho ng i lãnh đ o s d ng đ truy n đ t đ n ng i lao đ ng

và các bên liên quan nh ng đ nh h ng v k t qu và hi u qu ho t đ ng mà qua đó doanh nghi p s đ t đ c nh ng m c tiêu chi n l c c a mình

1.3.2 Vai trò c a BSC

BSC có vai trò là m t h th ng đo l ng, h th ng qu n lý chi n l c và là công c trao đ i thông tin Trong ph m vi nghiên c u c a đ tài, tác gi ch gi i h n trình bày vai trò c a BSC là m t h th ng qu n lý chi n l c vì đi u này có liên quan đ n v n đ tài chính BSC cho phép làm rõ t m nhìn và chi n l c c a doanh nghi p b ng cách đ a ra nh ng m c tiêu và th c đo đ qu n lý tài chính t ng th trên b n ph ng di n:

Hình 1.3: Mô hình Th đi m cân b ngTrong vi c đo l ng th c hi n, n u ch t p trung vào m t ngu n l c nào đó thì không th th y đ c k t qu ho t đ ng c a toàn b đ n v Xu t phát t ý t ng

Tài chính: đ thành công, chúng ta ph i th hi n tr c c đông nh th nào?

và c i ti n nh th nào?

Quy trình n i b : đ th a

mãn khách hàng và các c đông, doanh nghi p ph i hoàn thi n, c i ti n b n thân nh th nào?

T m nhìn

và chi n

l c

này, BSC đã đ nh hình nên m t b n đ chi n l c c a m t doanh nghi p trên c s

k t h p hài hòa b n ph ng di n nêu trên

hi u rõ v mô hình BSC, c n ph i nghiên c u chi ti t các m c tiêu và

th c đo t ng ph ng di n

1.3.2.1 Ph ng di n tài chính

Tài chính là ph ng di n luôn đ c doanh nghi p chú tr ng nh t t tr c

đ n nay vì nó là ti n đ cho m i ho t đ ng c a doanh nghi p Trong ph ng di n này, các doanh nghi p đ c bi t quan tâm đ n nh ng th c đo ho t đ ng tài chính vì suy cho cùng thì th c đo tài chính đ a ra m t cái nhìn t ng th v k t qu ho t

đ ng c a m t doanh nghi p và k t n i tr c ti p v i nh ng m c tiêu dài h n c a doanh nghi p

M c tiêu tài chính:

BSC luôn xu t phát t chi n l c c a doanh nghi p Trong ng n h n c ng

nh trong dài h n, doanh nghi p nào c ng mong mu n tình hình tài chính t t ngh a

là l i nhu n t ng lên, ngân sách ho t đ ng c a doanh nghi p luôn trong tình tr ng

th ng d hay ít nh t c ng không b thâm h t Do đó, h luôn đ t ra các m c tiêu

t ng ngu n thu, h n ch r i ro, t ng c ng hi u su t s d ng tài s n, ti t ki m chi phí và nâng cao hi u qu s d ng ngân sách

Tuy v y, tùy thu c vào chi n l c c nh tranh mà doanh nghi p có nh ng

m c tiêu tài chính linh ho t trong t ng giai đo n, th m chí doanh nghi p có th ch p

nh n hy sinh m c tiêu tài chính đ đ i l y s thành công các m c tiêu trong

nh ng ph ng di n khác Nh ng đó ch là trong ng n h n, còn trong dài h n thì

m c tiêu tài chính v n ph i là đích đ n trong chi n l c c a doanh nghi p

M c tiêu tài chính c n ph i đ c xem xét sau t ng giai đo n, có th là hàng quý hay hàng n m vì nh ng thay đ i v công ngh , th tr ng và nh ng thay đ i trong quy đ nh c a các c quan qu n lý nhà n c khó tiên đoán

Th c đo c a ph ng di n tài chính:

Doanh nghi p ph i thi t k các th c đo đ đo l ng vi c th c hi n các m c tiêu tài chính đã đ c thi t l p Th c đo phù h p v i m c tiêu là c s đ đánh giá

li u doanh nghi p cĩ đ t đ c m c tiêu tài chính và doanh nghi p cĩ b ch ch

h ng hay khơng ây c ng chính là v n đ qu n lý và ki m sốt tài chính Ki m sốt tài chính th ng liên quan đ n vi c thi t l p m c tiêu ho t đ ng, đo l ng ho t

đ ng, so sánh ho t đ ng v i m c tiêu đã đ t ra, tính tốn nh ng khác bi t (bi n

đ ng) gi a ho t đ ng đ c đo l ng và m c tiêu t đĩ cĩ hành đ ng đ đ i phĩ v i

bi n đ ng n u c n thi t M t s các th c đo v tài chính nh :

Th c đo v t s thanh tốn:

- T s thanh tốn hi n hành (Rq): là m t trong nh ng th c đo kh n ng thanh tốn c a doanh nghi p T s cho th y doanh nghi p cĩ bao nhiêu tài s n cĩ th chuy n đ i thành ti n m t đ đ m b o thanh tốn cho các kho n n ng n h n

hạn ngắn Nợ

kho tồn Hàng - động lưu sản Tài nhanh toán thanh số

thu phải khoảnCác

thuầnthuDoanhthu

phải khoảncácquayvòng

- S vịng quay hàng t n kho: dùng đ đo l ng doanh nghi p s d ng hàng t n kho c a mình hi u qu nh th nào

kho tồn Hàng

thuần thu Doanh kho

tồn hàng quay vòng

- Hi u su t s d ng tài s n c đ nh: t s này nĩi lên 1 đ ng tài s n c đ nh t o ra

đ c bao nhiêu đ ng doanh thu Qua đĩ đánh giá hi u qu s d ng tài s n c

đ nh c a doanh nghi p

địnhcốsảnTài

thuầnthuDoanhđịnh

cốsảntàidụngsử suất

- Hi u su t s d ng v n c ph n: đây là ch tiêu r t h u ích trong vi c phân tích khía c nh tài chính c a doanh nghi p

phÇn cỉ Vèn

thuÇn thu Doanh phÇn

cỉ vèn dơng sư suÊt

Th c đo v t s địn b y tài chính: dùng đ đánh giá m c đ mà m t doanh

nghi p tài tr cho ho t đ ng kinh doanh c a mình b ng v n vay Khi vay ti n, doanh nghi p luơn ph i th c hi n m t chu i thanh tốn c đ nh Vì các c đơng ch

nh n đ c nh ng gì cịn l i sau khi chi tr cho ch n , n vay đ c xem nh là t o

ra địn b y Thơng qua ch tiêu này doanh nghi p th y đ c nh ng r i ro v tài chính c a đ n v mình

- T s n trên tài s n: cho bi t bao nhiêu ph n tr m tài s n c a doanh nghi p

đ c tài tr b ng v n vay

sản tài Tổng

nợ Tổng nợ

số Tỷ 

- T s n trên v n c ph n:

phần cổ Vốn

nợ Tổng phần

cổ vốn trên nợ số

vayïlãivà thuếtrướcLãivaylãitoánthanhnăng

Th c đo v t s sinh l i: dùng đ đo l ng thu nh p c a doanh nghi p v i các

nhân t khác t o ra l i nhu n nh : doanh thu, t ng tài s n, v n c ph n

- T su t sinh l i trên doanh thu: ch tiêu cho bi t 1 đ ng doanh thu t o ra đ c bao nhiêu đ ng l i nhu n

thuần thu Doanh

ròngï nhuận Lợi thu doanh trên lợi sinh suất

- T su t sinh l i trên t ng tài s n (ROA): đo l ng kh n ng sinh l i trên 1 đ ng

v n đ u t vào doanh nghi p

100 x sản tài bộ Toàn

ròng nhuận Lợi sản tài tổng trên lợi sinh suất

- T su t sinh l i trên v n c ph n (ROE): cho th y kh n ng t o lãi c a 1 đ ng

v n mà c đơng đã b ra đ đ u t vào doanh nghi p

100x phầncổVốn

ròngnhuậnLợi phầncổvốntrênlợisinhsuất

cổ lượng Số

thường đông

cổ của ròng nhập Thu phần cổ mỗi nhập

phầncổmỗitứcCổtứccổtrảchilệ

T đĩ suy ra => t l l i nhu n gi l i = 100% - t l chi tr c t c

Do c phi u c a Cơng ty C ph n Du l ch Cơng đồn ch a niêm y t và giao

d ch trên th tr ng ch ng khốn nên các ch s liên quan đ n giá th tr ng (nh :

T s giá th tr ng trên thu nh p, T su t c t c) s khơng đ c p đ t o th c đo

Và tùy theo tình hình phát tri n c a Cơng ty n u niêm y t ch ng khốn thì các ch tiêu này s đ c xem xét và đ a vào b ng đi m

Th c đo v doanh thu và chi phí: là các ch tiêu đo l ng các kho n t o nên

doanh thu và các kho n chi phí c a doanh nghi p

- T l t ng tr ng doanh thu: cho bi t t c đ t ng ngu n thu c a doanh nghi p

- T l % chi phí ti t ki m đ c: là m c chi phí ti t ki m đ c t các kho n chi phí c a doanh nghi p thông qua các bi n pháp ki m soát chi phí ho c ng d ng công ngh ,

Theo mô hình BSC thì ngoài các th c đo đánh giá v tài chính trên còn có

nh ng th c đo khác tác đ ng và làm nh h ng đ n doanh thu và chi phí c a doanh nghi p nh : ph ng di n khách hàng, quy trình n i b , đào t o và phát tri n

1.3.2.2 Ph ng di n khách hàng

V ph ng di n khách hàng thì đây là y u t c b n và quy t đ nh đ n s thành b i c a m t doanh nghi p Khách hàng là nh ng ng i s d ng s n ph m,

d ch v đ t o ra doanh thu cho doanh nghi p Nh v y, vi c phân tích và qu n lý

ph ng di n khách hàng có tác đ ng nh h ng tr c ti p đ n tình hình tài chính c a doanh nghi p

Ngày nay, nhu c u c a khách hàng r t đa d ng và ph c t p Không ch d ng

l i nhu c u s d ng các s n ph m có ch t l ng t t mà khách hàng còn đòi h i

s n ph m ph i có ki u dáng đ p, th ng xuyên có nh ng ki u dáng m i l , th i trang Vì v y, các doanh nghi p ph i có m c tiêu rõ ràng trong ph ng di n này đ

t đó doanh nghi p có th bán đ c nhi u s n ph m, d ch v đ t o ra nhi u doanh thu nh m đ t m c đích cu i cùng là c i thi n tình hình tài chính c a doanh nghi p

M c tiêu khách hàng: đ c c th hóa t t m nhìn và chi n l c c a doanh

nghi p Nh ng m c tiêu này ph i g n k t ch t ch v i m c tiêu c a ph ng di n tài chính trong m i quan h nhân qu M i doanh nghi p có m t m c tiêu riêng nh ng nhìn chung thì các doanh nghi p đ u h ng đ n m t s m c tiêu sau:

Th c đo c a ph ng di n khách hàng: M t s th c đo chính đ c các doanh

nghi p s d ng nh th ph n, m c đ hài lòng c a khách hàng qua kh o sát, s

l ng khách hàng m i, duy trì khách hàng hi n h u và l i nhu n t khách hàng

đ c minh h a trong hình sau:

Hình 1.4: M i quan h các th c đo c a ph ng di n khách hàng

- Th ph n: đo l ng ph n th tr ng tiêu th mà doanh nghi p chi m l nh Nó

đ c đo l ng b ng s l ng khách hàng mua hàng hay doanh s bán hàng ho c

s l ng hàng bán ra V i b ph n khách hàng m c tiêu, th c đo này th hi n

kh n ng thâm nh p th tr ng m c tiêu c a doanh nghi p

- Thu hút khách hàng: đo l ng t l khách hàng mà doanh nghi p thu hút đ c

ho c doanh thu t các khách hàng m i mang l i Các doanh nghi p có th đo

l ng vi c thu hút khách hàng thông qua các th c đo nh : s l ng khách hàng đ c m i s d ng s n ph m, d ch v ; t l s l ng khách hàng m i th c

s n ph m, d ch v c a doanh nghi p t k tr c sang k này; t l t ng doanh thu c a khách hàng hi n h u;

- S hài lòng c a khách hàng: đ a ra m t th c đo đ nh h ng cho k t qu ho t

đ ng v ph ng di n khách hàng ó là th c đo ph n h i v m c đ đáp ng yêu c u c a doanh nghi p, ít nh t là đ i v i b ph n khách hàng m c tiêu

Th ph n

L i nhu n t khách hàng

S hài lòng c a khách hàng

Duy trì khách hàng Thu hút

khách hàng

Th c đo này dùng đ đo l ng s hài lòng c a khách hàng thông qua các cu c

kh o sát v m c đ hài lòng c a khách hàng

- L i nhu n t khách hàng: đ c đo l ng thông qua th c đo l i nhu n t m t khách hàng hay m t phân khúc th tr ng o l ng l i nhu n t khách hàng giúp doanh nghi p có nh ng quy t đ nh phù h p đ i v i t ng khách hàng, t ng phân khúc th tr ng

M t khi doanh nghi p đã xác đ nh khách hàng m c tiêu, các nhà qu n lý ph i

đ nh rõ đi u gì khi n nh ng khách hàng này s d ng s n ph m, d ch v c a doanh nghi p ây là thông tin r t quan tr ng đ d n đ n thành công trong vi c làm hài lòng, thu hút và duy trì khách hàng, gia t ng th ph n Khách hàng đánh giá s n

ph m, d ch v c a nhà cung c p thông qua n m n i dung chính đó là: tính n ng, giá

c , ch t l ng, tính khác bi t, và tính k p th i

- Tính n ng c a s n ph m, d ch v : đó là công d ng c a s n ph m, s n ph m c a doanh nghi p ph i có công d ng t t, đáp ng nh ng yêu c u m i c a khách hàng Ví d : món n ph i ngon, h p kh u v và ph i đ m b o an toàn v sinh

th c ph m; ho c phòng ngh khách hàng ph i đ m b o đ y đ ti n nghi, đúng tiêu chu n đ ng ký, thoáng mát, s ch đ p,

- Giá c c a s n ph m, d ch v : đ c p đ n chi phí mà khách hàng ph i chi tiêu đ

có đ c s n ph m, d ch v đó Ví d : giá bán s n ph m, d ch v ph i th t s

c nh tranh so v i th tr ng bên ngoài

- Ch t l ng s n ph m, d ch v : là y u t đ phân bi t doanh nghi p v i các đ i

th c nh tranh Do v y, các doanh nghi p c n ph i đ a ra các ch ng trình

nh m đ m b o ch t l ng s n ph m, d ch v đ ph c v cho khách hàng thông qua vi c đ y m nh tuân th các quy trình ho t đ ng n i b

- Tính khác bi t c a s n ph m, d ch v : đ thu hút khách hàng m i và đáp ng các nhu c u m i c a khách hàng, các s n ph m d ch v ngoài nh ng tính n ng

c b n còn ph i có thêm nh ng đ c đi m khác n i b t đ phân bi t v i các dòng

s n ph m, d ch v c Ví d : t o ra nh ng món n m i, l , đ p, ngon nh các món n âu, á, hoa,

- Tính k p th i c a s n ph m, d ch v : r t quan tr ng trong giai đo n c nh tranh

hi n nay Nhu c u c a khách hàng liên t c thay đ i và ngày càng ph c t p h n đòi h i các doanh nghi p ph i liên t c cung c p nh ng s n ph m, d ch v m i nhanh chóng, thu n ti n cho khách hàng Ví d : th i gian ph c v khách hàng,

th i gian ch bi n món n, th i gian d n d p phòng ngh khách s n, Chuy n giao s n ph m, d ch v đúng h n, rút ng n th i gian cung c p s n ph m, d ch v cho khách hàng luôn làm t ng s hài lòng c a khách hàng

1.3.2.3 Ph ng di n quy trình n i b

Ph ng di n này là nh m xác đ nh các quy trình mà doanh nghi p ph i th c

hi n đ liên t c làm gia t ng l i ích cho khách hàng, gi m chi phí trong ho t đ ng cho doanh nghi p và cu i cùng là t o ra nhi u l i ích cho các c đông Các quy trình bao g m: x lý nghi p v hàng ngày c a doanh nghi p, quy trình qu n lý khách hàng đ n m b t tâm t khách hàng và duy trì quan h v i khách hàng, s đ i

m i, c i ti n trong quy trình v n hành c a doanh nghi p, m i li n h v i c ng đ ng bên ngoài c a doanh nghi p Trong m t doanh nghi p, quy trình ho t đ ng n i b thông th ng bao g m ba chu trình chính:

- Chu trình ho t đ ng: ti n hành s n xu t và chuy n giao s n ph m, d ch v

theo gi i pháp đã đ c đ a ra

- Chu trình c i ti n: xác đ nh nhu c u c a khách hàng hi n t i và t ng lai và

đ a ra gi i pháp c i ti n, đ i m i đáp ng nhu c u phát tri n

- Chu trình khách hàng: cung c p d ch v sau khi bán hàng nh m làm t ng giá

tr cho khách hàng khi s d ng s n ph m, d ch v c a doanh nghi p

Hình 1.5: Chu i giá tr c a ph ng di n quy trình n i b

- Chu trình th t có th k đ n là chu trình xã h i: là bao g m các công vi c,

quy trình th c hi n nh m đ m b o vi c tuân th các quy đ nh c a Nhà n c

Th a mãn nhu c u c a khách hàng

Xác đ nh nhu

c u c a khách

hàng

Xác đ nh th

ph m,

d ch v

D ch v khách hàng

Chu trình c i ti n Chu trình ho t đ ng Chu trình khách hàng

nh : đ m b o an toàn v sinh th c ph m, gi m thi u ô nhi m môi tr ng, quy

đ nh ti t ki m đi n n c theo ch tr ng c a Nhà n c,

M c tiêu: c a doanh nghi p trong ph ng di n quy trình n i b

- V i chu trình c i ti n: cung c p các thông tin đáng tin c y v quy mô th tr ng,

o T ng ch t l ng s n ph m, d ch v

- V i chu trình khách hàng:

o Rút ng n th i gian gi i quy t các v n đ khi khách hàng ph n ánh, th c m c

o Gi m thi u chi phí cho quá trình h u mãi

Th c đo đ c s d ng trong chu trình ho t đ ng:

Th c đo trong chu trình khách hàng:

- Th i gian gi i quy t khi u n i c a khách hàng

- Chi phí đ i tr s n ph m d ch v cho khách hàng

Th c đo trong chu trình xã h i:

- Ph n tr m chi phí t ng thêm đ làm gi m thi u ô nhi m môi tr ng

- Chi phí s n ph m, d ch v t o ra không đ m b o an toàn v sinh th c ph m

1.3.2.4 Ph ng di n đào t o và phát tri n

Các ph ng di n trên đ u có m i liên h và g n k t v i ph ng di n v đào

t o và phát tri n, vì ph ng di n này th hi n hai y u t chính đó là: con ng i và công ngh ây là hai y u t đ m b o các ph ng di n khác đ c th c thi hi u qu

Con ng i chính là tài s n l n nh t c a doanh nghi p, quy t đ nh s thành công c a doanh nghi p Ph ng di n này là n n t ng mà doanh nghi p c n xây

d ng đ đ t đ c s phát tri n trong dài h n ây là c t lõi c a vi c làm t ng n ng

su t lao đ ng, gi m chi phí cho ho t đ ng và làm t ng l i nhu n thông qua vi c đào

t o cán b nhân viên; ng d ng công ngh thông tin vào công vi c, vào qu n lý; khen th ng đ ng viên nhân viên làm t t công vi c; ho c trao quy n cho nhân viên; Ph ng di n t p trung vào ba n i dung chính là:

- G n nhân viên v i m c tiêu c a doanh nghi p

Trong m t doanh nghi p n u có đ i ng nhân viên n ng đ ng, có ki n th c,

k n ng làm vi c và giao ti p t t cùng h p tác v i nhau trong vi c th c hi n các

m c tiêu, chi n l c c a doanh nghi p v i s tr giúp c a h th ng thông tin và

đ c tin t ng trao quy n s giúp doanh nghi p ho t đ ng ngày càng v ng m nh

Do đó, nhà lãnh đ o c a doanh nghi p c n n m b t tâm t , nguy n v ng và nhu c u

c a nhân viên đ đánh giá m c đ đóng góp c a nhân viên cho công vi c đ ng th i

ph i trao quy n đ nhân viên có th phát huy h t kh n ng c a mình

Th c đo c a ph ng di n đào t o và phát tri n:

- S hài lòng c a nhân viên thông qua kh o sát Nhân viên hài lòng là đi u ki n

đ t ng n ng su t lao đ ng, tinh th n trách nhi m, t ng ch t l ng ph c v khách hàng Các doanh nghi p th ng đo l ng m c đ hài lòng c a nhân viên thông qua nh ng cu c kh o sát hàng n m v i nh ng n i dung liên quan đ n vi c

ra quy t đ nh, th a nh n làm đ c vi c, truy c p đ thông tin đ làm vi c t t, khuy n khích ch đ ng sáng t o và s d ng sáng ki n, m c đ h tr t nh ng

đ ng nghi p liên quan và m c đ hài lòng v m i m t trong doanh nghi p

- T c đ thay th nhân viên ch ch t

- Th i gian bình quân m t nhân viên làm vi c trong doanh nghi p T c đ thay

th nhân viên càng l n hay th i gian bình quân càng ng n ch ng t r ng doanh nghi p càng không gi đ c ng i Nhân viên th ng xuyên thay đ i làm hi u

qu công vi c nh h ng l n vì nhân viên m i c n có th i gian đ quen vi c và rèn luy n k n ng c n thi t cho v trí đó

- Doanh thu trên t ng nhân viên

- T c đ x lý thông tin

- Chi phí xây d ng h th ng thông tin

- S l ng sáng ki n, c i ti n c a m i nhân viên

- S l ng sáng ki n đ c áp d ng vào th c t công vi c

- S l ng nhân viên đ c đào t o nâng cao trình đ , chuyên môn tay ngh

M i quan h gi a các th c đo trong ph ng di n đào t o và phát tri n đ c minh h a trong hình sau:

Hình 1.6: M i quan h gi a các th c đo trong ph ng di n đào t o và phát tri n

1.3.3 Liên k t các th c đo trong BSC v i chi n l c

Doanh nghi p nào c ng mong mu n th c hi n thành công chi n l c c a mình nh ng đi u này không ph i d dàng th c hi n đ c BSC đã đ a ra m t

ph ng pháp hay đó là chuy n t m nhìn và chi n l c có tính khái quát r t cao thành nh ng m c tiêu và th c đo c th đ t đó cho phép các thành viên trong doanh nghi p có th hi u đ c chi n l c và th c hi n các hành đ ng đ đ t đ c

m c tiêu đ ra Khi xây d ng m t BSC đ qu n lý tài chính c a công ty, có ba n i dung ph i chú tr ng là:  M i quan h nhân qu gi a các th c đo

Kh n ng

nhân viên

H t ng k thu t Chính sách đào t o Môi tr ng làm vi c

S hài lòng c a nhân viên

N ng su t nhân viên

Gi l i nhân viên

K t qu

Hình 1.7: Quan h nhân qu gi a các th c đo trong BSC

1.3.3.2 nh h ng ho t đ ng

H th ng th c đo c a BSC có s k t h p nh ng th c đo k t qu và nh ng

th c đo đ nh h ng ho t đ ng o l ng k t qu mà không có đ nh h ng ho t

đ ng s không đ a ra đ c thông tin b ng cách nào mà doanh nghi p đ t đ c

nh ng k t qu này và đâu là đ nh h ng mà h bi t li u chi n l c đ c th c hi n

có thành công hay không? Ng c l i, đ nh h ng ho t đ ng mà không có nh ng

th c đo k t qu có th làm cho doanh nghi p đ t đ c nh ng c i ti n ho t đ ng trong ng n h n nh ng l i không th hi n đ c li u nh ng c i ti n này có giúp c i thi n ho t đ ng tài chính hay g n k t v i nh ng m c tiêu dài h n c a doanh nghi p hay không

1.3.3.3 Liên k t v i nh ng m c tiêu tài chính

M t s nhà phê bình cho r ng nên b h t các th c đo tài chính ra kh i h

th ng đo l ng c a doanh nghi p vì v i môi tr ng c nh tranh hi n nay mà y u t

đi đ u là khách hàng và công ngh thì nh ng th c đo tài chính có ít tác d ng trong

vi c d n d t doanh nghi p đi đ n thành công H nh n m nh r ng các nhà qu n lý nên t p trung vào vi c c i thi n s hài lòng c a khách hàng, ch t l ng s n ph m, chu trình th i gian, nh ng k n ng và đ ng c c a nhân viên Khi doanh nghi p có

nh ng c i ti n c b n trong ho t đ ng thì nh ng k t qu tài chính nó c ng đ c c i thi n

Tài chính Các th c đo tài chính

Quy trình n i b Th c đo quy trình n i b

ào t o - phát tri n Th c đo đào t o phát tri n

Tuy nhiên, trong th c t khách hàng r t lo l ng vi c cung ng s n ph m, d ch

v đ c quy n c a m t nhà cung c p Vì v y, có xu h ng tìm ki m nhi u nhà cung

c p nh m tránh tình tr ng l thu c vào m t nhà cung c p đ gi m r i ro Nh v y,

dù s n ph m, d ch v c a doanh nghi p đ c chào hàng v i ch t l ng t t và m c giá ph i ch ng c ng khó đ m b o đ c các m c tiêu tài chính khi mà khách hàng

gi m m c tiêu th s n ph m, d ch v c a doanh nghi p Và khi tình hình tài chính không t t kéo dài thì vi c ti p t c chi n l c c i thi n ph ng di n khách hàng và

c i ti n quy trình n i b này ph i xem xét l i vì doanh nghi p có th b khánh ki t Chính vì v y mà BSC v n gi l i nh ng th c đo tài chính

Cu i cùng, nh ng m i quan h nhân qu trong t t c các th c đo c a BSC

c n ph i đ c liên k t v i nh ng m c tiêu tài chính

1.3.4 Ph m vi ng d ng c a BSC đ i v i các doanh nghi p

Hi n nay, BSC đã đ c áp d ng r ng rãi t i nhi u n c trên th gi i Các

tr ng h p đi n hình và thành công trong vi c áp d ng BSC đ c bi t đ n đ u xu t phát t các công ty l n Chính vì v y, đã có s ng nh n r ng BSC không phù h p

v i các doanh nghi p v a và nh , vi c áp d ng này đòi h i quá nhi u th i gian và ngu n l c mà ch có các doanh nghi p l n m i có th đáp ng, và th m chí cho

r ng BSC không liên quan gì đ n lo i hình doanh nghi p này

Vi t Nam, các doanh nghi p có quy mô v a và nh thì th ng hay t p trung vào s chú ý đ n k t qu kinh doanh, t p trung quan tâm đ n dòng ti n m t và

s s ng còn là u tiên h n vi c ho ch đ nh chi n l c, ch phân tích đi m m nh,

đi m y u, đ ra k ho ch cho n m tài chính, doanh thu, ch a xây d ng đ c quy trình n i b , và ch a xem tr ng ngu n nhân l c là tài nguyên c a công ty

T i cu c h i th o ngày 20/5/2011, “Balanced Scorecard cho phát tri n b n

v ng - ng d ng trong doanh nghi p v a và nh ” do vi n Marketing và Qu n tr

Vi t Nam (VMI) t ch c, ông Alan Fell - chuyên gia BSC c a Vi n BSC qu c t ,

đã kh ng đ nh: các doanh nghi p v a và nh hoàn toàn có th thích h p và th c

hi n đ c công c BSC Và cho r ng BSC là m t công c đ c th c t ch ng minh

là có nhi u u đi m v t tr i đ qu n tr hi u qu công vi c k t n i v i chi n l c,

là công c khá t t đ giúp doanh nghi p gi i quy t các v n đ v ng m c, r i ro và xây d ng k ho ch kh thi trong kinh doanh BSC đòi h i các doanh nghi p ph i xây d ng trên m t khung khép kín và b tr l n nhau g m 4 thành ph n: tài chính, khách hàng, quy trình n i b , đào t o và phát tri n Nói cách khác, BSC là công c giúp doanh nghi p tri n khai nh ng chi n l c ho ch đ nh trên gi y thành các m c tiêu c th , nh ng ch tiêu rõ ràng cho ho t đ ng hàng ngày và đo l ng đ c hi u

qu c a các chi n l c y Qua đó, các doanh nghi p v a và nh có th khám phá

đ c các giá tr và phát huy h t kh n ng n i t i c a mình trong kinh doanh Và trong b i c nh n n kinh t g p khó kh n và c nh tranh ngày càng gay g t thì vi c

l p ra k ho ch chi n phù h p đ đ i phó v i nh ng bi n đ ng c a th tr ng là

đi u c n thi t đ c bi t nh t là đ i v i các doanh nghi p v a và nh

Tóm l i, vi c ng d ng BSC không liên quan gì đ n quy mô c a doanh nghi p Và mô hình BSC hoàn toàn có th ng d ng t i t t c các doanh nghi p k

c doanh nghi p v a và nh v i các lý do sau:

- Khi ng d ng BSC, các khác bi t v s h u ch (công ty t nhân hay nhà

n c…), v quy mô (l n, nh ) không ph i là khác bi t ch ch t Mà là môi tr ng kinh doanh ng h “s thay đ i, c i ti n” s h tr t t cho các doanh nghi p ng d ng BSC Vì “thay đ i” đ có đ c hi u qu cao h n chính là đ ng l c quan tr ng đ doanh nghi p áp d ng BSC

- Các doanh nghi p đ u c n có nhu c u t ng quy mô ho t đ ng, đi u này làm cho nhu c u v thông tin c ng t ng theo

- Các doanh nghi p c n m t công c qu n tr toàn di n đ phát tri n b n

v ng, phát tri n d a trên các n i l c c a mình ch không ph thu c vào các ngu n l c bên ngoài

1.4 ng d ng BSC vào qu n lý tài chính

Mô hình BSC phân tích tác đ ng c a các y u t trên b n ph ng di n: tài chính, khách hàng, quy trình n i b , đào t o và phát tri n Các y u t này tác đ ng xuyên su t đ n toàn b quá trình ho t đ ng c a doanh nghi p Khi ng d ng BSC vào đ đ t m c tiêu qu n lý tài chính thì nó giúp t o ra s cân b ng các m t cho

doanh nghi p, đ ng th i làm gia t ng giá tr c a các tài s n vô hình, song song đó là

nó có th kh c ph c đ c nh ng h n ch c a các th c đo tài chính truy n th ng

đ u t v con ng i, h th ng và quá trình c i ti n hi u qu kinh doanh

- BSC giúp t o ra giá tr qua các tri n v ng tài chính, b c l các giá tr đ

đ nh h ng v hi u qu tài chính và kh n ng c nh tranh v m t dài h n

c a doanh nghi p

Bên c nh đó, BSC còn cho phép làm rõ t m nhìn và chi n l c c a doanh nghi p b ng cách đ a ra nh ng m c tiêu và th c đo đ qu n lý tài chính t ng th trên b n ph ng di n: tài chính, khách hàng, quy trình n i b , đào t o và phát tri n

B n ph ng di n này cho phép t o ra s cân b ng cho doanh nghi p, đó là:

- Cân b ng gi a m c tiêu ng n h n – m c tiêu dài h n

- Cân b ng gi a nh ng đánh giá bên ngoài liên quan đ n các c đông, khách hàng, nh ng đánh giá n i b liên quan đ n quy trình x lý, đ i m i, đào t o và phát tri n

- Cân b ng gi a k t qu mong mu n đ t đ c (t ng lai) – nh ng k t qu trong

th c t (quá kh )

- Cân b ng gi a nh ng đánh giá khách quan – đánh giá ch quan

1.4.2 S gia t ng c a tài s n vô hình

Cu c cách m ng khoa h c công ngh trong nh ng th p niên cu i c a th k

20 đã đ a nhân l ai đ n v i th i đ i công ngh thông tin v i s tr giúp đ c l c c a máy vi tính và m ng thông tin toàn c u – Internet Th m nh c a các doanh nghi p trong th i đ i công nghi p nh s chuyên môn hóa, ng d ng khoa h c công ngh ,

đ có máy móc thi t b hi n đ i và khai thác chúng ph c v cho vi c s n xu t s n

ph m hàng lo t, s c t gi m chi phí, qu n lý t t tài chính, tài s n và các kho n n ,

đã không còn t o ra l i th c nh tranh cho các doanh nghi p mà thay vào đó, l i th

c nh tranh c a các doanh nghi p là kh n ng huy đ ng và tri n khai tài s n vô hình

i u này đ c minh ch ng rõ thông qua các doanh nghi p t v n Nh ng t v n viên không d a vào tài s n h u hình mà d a vào s h p tác c a các đ ng nghi p và

ki n th c có đ c t kinh nghi m làm vi c v i nh ng khách hàng tr c đó đ đ a

ra nh ng gi i pháp c i ti n nh m mang l i giá tr cho khách hàng

Khác v i ngu n hình thành c a các tài s n h u hình, các tài s n vô hình có

th đ c t o ra t vi c:

- Phát tri n nh ng m i quan h v i khách hàng đ duy trì lòng trung thành c a khách hàng hi n t i và phát tri n nh ng phân khúc th tr ng m i

- Phát tri n nh ng dòng s n ph m và d ch v m i nh m đáp ng nhu c u nh ng khách hàng ti m n ng

- S n xu t s n ph m và cung c p d ch v ch t l ng cao v i chi phí th p s n sàng

ph c v khách hàng

- Xây d ng k n ng và đ ng l c thúc đ y nhân viên đ h không ng ng phát tri n

kh n ng, ch t l ng và s h ng ng trong công vi c

- Tri n khai công ngh thông tin, h th ng c s d li u

Ngày nay, nhi u doanh nghi p đã thúc đ y đ c s c m nh c a các tài s n vô hình và ra s c đ u t đ có đ c các tài s n này Theo m t nghiên c u c a vi n Brookings thì s gia t ng giá tr c a tài s n vô hình trong các doanh nghi p t ch tài s n vô hình ch chi m 38% ngu n giá tr c a doanh nghi p (n m 1982) thì đ n

n m 1992 con s này đã là 62% và đ n nh ng n m đ u th k 21 con s này là 75%

S gia t ng giá tr c a tài s n vô hình đã đ a đ n m t yêu c u đòi h i h

th ng qu n lý tài chính ph i ghi nh n đ y đ các giá tr và qu n lý tài s n vô hình đ ngày càng mang l i nhi u ngu n l i cho doanh nghi p

1.4.3 H n ch c a th c đo tài chính truy n th ng

Dù m c tiêu tài chính là đích đ n cu i cùng c a đ i b ph n các doanh nghi p trên th gi i nh ng vi c ph thu c g n nh duy nh t vào nh ng th c đo tài chính trong th i đ i công nghi p đã b c l nhi u khi m khuy t không th kh c ph c

đ c khi qu n lý tài chính c a doanh nghi p trong th i đ i thông tin

Th nh t, th c đo tài chính truy n th ng không cung c p đ y đ các thông

tin đ đánh giá ho t đ ng c a doanh nghi p Các báo cáo tài chính hi n nay v n cung c p các thông tin tài chính mà không cung c p đ y đ thông tin phi tài chính

nh tài s n vô hình đ c bi t là các tài s n vô hình thu c v trí tu c a doanh nghi p

và n ng l c c a doanh nghi p vì không đ a ra đ c giá tr đáng tin c y Thêm n a, các th c đo tài chính ch đ a ra các k t qu trong quá kh mà th ng thi u đi s c

m nh d báo và các th c đo tài chính th ng đ c s d ng đ đánh giá thành qu

c a các nhà qu n lý c p cao, không th s d ng đ đánh giá thành qu ho t đ ng

- Các y u t th i v c ng làm nh h ng đ n tình hình ho t đ ng c a doanh nghi p và khi n cho các t s tài chính có khuynh h ng thay đ i b t th ng

Ch ng h n vào mùa v hàng t n kho t ng lên cao h n bình th ng nên n u s

d ng t s vòng quay hàng t n kho t ng lên cao h n bình th ng s th y doanh nghi p có v ho t đ ng kém hi u qu

Th hai, hy sinh l i ích trong dài h n đ đ t đ c các m c tiêu ng n h n

Các ho t đ ng t o ra giá tr dài h n trong doanh nghi p có th b nh h ng các

m c tiêu tài chính ng n h n nh t i thi u hóa chi phí b ng cách c t gi m lao đ ng

i u này s d n đ n m t s thu h p v quy mô Giáo s Wayne Cascio (tr ng i

h c kinh doanh Colorado) đã ch ng minh r ng thu h p quy mô không ch làm t n

th ng nhân viên b ng vi c sa th i h mà còn phá h ng giá tr c a doanh nghi p trong dài h n

Th ba, vi c h ch toán k toán có th b bóp méo đ ph c v nh ng m c

đích tài chính trong ng n h n Nhi u doanh nghi p l i d ng tài kho n ch phân b chi phí đ t ng l i nhu n, khai kh ng doanh thu và gian l n trong các kho n ph i thu đ đ t m c t ng tr ng mong mu n trong báo cáo Vì vi c đánh giá ho t đ ng

c a doanh nghi p ch d a vào các k t qu tài chính th hi n trên các báo cáo tài chính nên tình tr ng các ch s tài chính b “ch bi n” theo m c đích c a ng i

đ ng đ u doanh nghi p th ng xuyên x y ra Thông tin cung c p cho bên ngoài không còn khách quan và hoàn toàn khác so v i thông tin n i b c a doanh nghi p

Ví d :

- Phân tích d a trên các t s tài chính ph thu c l n vào tính chính xác c a các báo cáo tài chính i u này nh h ng l n b i các nguyên t c k toán Tuy nhiên nguyên t c và th c hành k toán l i có th khác nhau gi a các doanh nghi p, các ngành, các qu c gia và trong các th i k khác nhau Do đó, các nguyên t c th c hành k toán có th làm sai l ch và làm m t đi ý ngh a c a các

t s tài chính

- Các nhà qu n lý có th l i d ng nguyên t c k toán đ ch đ ng t o ra các t s tài chính nh ý mu n c a mình khi n cho vi c phân tích báo cáo tài chính không còn là công c đánh giá khách quan ôi khi doanh nghi p có vài t s r t t t

nh ng vài t s khác l i r t x u làm cho vi c đánh giá chung tình hình tài chính

c a doanh nghi p tr nên khó kh n và kém ý ngh a

đáp ng yêu c u v h th ng đánh giá k t qu ho t đ ng đo l ng trong

th i đ i công ngh thông tin và kh c ph c nh ng nh c đi m c a h th ng đo

l ng th i đ i công nghi p, công c đo l ng và đánh giá ho t đ ng qu n lý tài chính c a Công ty đó là BSC ra đ i BSC là công trình nghiên c u xu t s c nh t và

có t m nh h ng sâu r ng nh t c a Giáo s Robert S.Kaplan và đ ng tác gi David P.Norton BSC đã đ c áp d ng thành công nhi u công ty t nhân, các doanh

nghi p phi chính ph và các c quan nhà n c ho t đ ng trong nhi u l nh v c trên

th gi i trong g n hai th p k k t ngày ra đ i cho đ n nay Trong th i gian g n đây, khái ni m “Balanced ScoreCard” hay “B ng đi m cân b ng” đã xu t hi n trên nhi u website c a các s khoa h c công ngh t i nhi u t nh thành Vi t Nam nh m

gi i thi u h th ng này Theo k t qu kh o sát t i di n đàn VNR500 tháng 01 n m

2009, có kho ng 7% s doanh nghi p tham gia h i th o s d ng mô hình BSC này trong thi t l p chi n l c c a mình M t s t p đoàn tên tu i có s tham gia c a các

đ i tác n c ngoài đang áp d ng hi u qu mô hình này nh : FPT, Phú Thái, Unilever Vi t Nam, Công ty LD Phú M H ng,

th c đo tài chính truy n th ng và làm gia t ng l i ích c a nh ng tài s n vô hình

ây là ki n th c n n t ng đ làm c s cho vi c xây d ng b ng đi m cân

b ng trong qu n lý tài chính đ ng d ng vào th c t t i Công ty C ph n Du l ch Công đoàn Ti p theo là ch ng 2, ta s xác đ nh th c tr ng qu n lý tài chính c a Công ty C ph n Du l ch Công đoàn, xem xét đánh giá qu n lý tài chính t ng th

c a toàn công ty trên b n ph ng di n đ có cái nhìn t ng quát v u khuy t đi m khi ng d ng mô hình BSC

K ho ch u t TPHCM c p ngày 26/3/2002

Các lnh v c ho t đ ng kinh doanh chính hi n nay c a Công ty g m:

1- L nh v c Nhà hàng Hi n nay Công ty có 02 nhà hàng: nhà hàng R ng ông và nhà hàng oàn viên

2- L nh v c Khách s n: cho thuê phòng ngh khách s n đ t tiêu chu n 3 sao

3- L nh v c D ch v Th m m , g m có: d ch v ch m sóc và ph c h i s c kh e,

h t tóc th m m , d ch v làm đ p,

4- L nh v c Du l ch: t ch c các đoàn tham quan du l ch trong và ngoài n c 5- L nh v c cho thuê v n phòng: cho thuê m t b ng đ làm v n phòng