Một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu (ACB) đến năm 2020

hoàn thành Lu n v n này, tôi đã nh n đ c s quan tâm giúp đ c a

thành Lu n v n

Tôi xin cam đoan t t c các n i dung c a Lu n v n này hoàn toàn đ c hình thành và phát tri n t nh ng quan đi m c a chính cá nhân tôi, d i s

TÁC GI LU N V N

OÀN TU N THANH

Trang

Ph n m đ u 1

CH NG 1: T NG QUAN V QU N TR NGU N NHÂN L C TRONG

DOANH NGHI P 4

1.1 Khái ni m và vai trò c a qu n tr ngu n nhân l c 4

1.1.1 Khái ni m 4

1.1.2 Vai trò c a qu n tr ngu n nhân l c 6

1.2 Các nhân t c b n nh h ng đ n ngu n nhân l c 7

1.2.1 Môi tr ng bên ngoài 7

1.2.2 Môi tr ng n i b 9

1.3 Các ch c n ng c b n c a qu n tr ngu n nhân l c 10

1.3.1 Nhóm ch c n ng thu hút ngu n nhân l c 10

1.3.1.1 Ho ch đ nh ngu n nhân l c 10

1.3.1.2 Quá trình tuy n d ng nhân viên 11

1.3.2 Nhóm ch c n ng đào t o và phát tri n ngu n nhân l c 14

1.3.2.1 H i nh p vào môi tr ng làm vi c 14

1.3.2.2 ào t o và phát tri n ngu n nhân l c 15

1.3.3 Nhóm ch c n ng duy trì ngu n nhân l c 18

1.3.3.1 ánh giá thành tích công tác 18

1.3.3.2 Thi t l p và qu n tr h th ng l ng b ng 21

1.3.3.3 Phúc l i và các kho n tr c p đãi ng , kích thích v m t tài chính và phi tài chính 24

1.4 Kinh nghi m qu n tr ngu n nhân l c c a m t vài Ngân Hàng TMCP t i Vi t Nam 26

Tóm t t ch ng 1 30

2.1 Gi i thi u chung v ACB 31

2.1.1 Lch s hình thành và phát tri n c a ACB 31

2.1.2 C c u t ch c 33

2.1.2.1 S đ t ch c 33

2.1.2.2 Ch c n ng và nhi m v c a phòng nhân s 34

2.1.3 Tình hình kinh doanh c a ACB 35

2.1.3.1 Tình hình chung v th tr ng tài chính – ngân hang 35

2.1.3.2 K t qu kinh doanh c a ACB n m 2009 37

2.2 Phân tích th c tr ng công tác qu n tr ngu n nhân l c t i ACB 39

2.2.1 c đi m, c c u ngu n nhân l c t i ACB 39

2.2.2 Các nhân t nh h ng đ n công tác qu n tr ngu n nhân l c t i ACB 42

2.2.2.1 nh h ng c a môi tr ng bên ngoài 42

2.2.2.2 nh h ng c a môi tr ng n i b 46

2.2.3 Ho t đ ng thu hút ngu n nhân l c 48

2.2.4 Ho t đ ng đào t o và phát tri n ngu n nhân l c 50

2.2.5 Ho t đ ng duy trì ngu n nhân l c 54

2.3 ánh giá các ho t đ ng qu n tr ngu n nhân l c t i ACB 68

Tóm t t ch ng 2 70

CH NG 3: M T S GI I PHÁP NH M HOÀN THI N QU N TR NGU N NHÂN L C T I NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU (ACB) N

N M 2020 71

3.1 Quan đi m xây d ng gi i pháp 71

3.2 M c tiêu phát tri n c a ACB đ n n m 2020 72

3.2.1 M c tiêu t ng quát 72

3.2.2 M c tiêu c th 72

3.3 D báo xu h ng phát tri n th tr ng ngân hàng và ngu n nhân l c đ n n m 2020 73

3.4.1 Ho t đ ng thu hút ngu n nhân l c 76

3.4.2 Ho t đ ng duy trì ngu n nhân l c 82

3.5 M t s ki n ngh 91

Tóm t t ch ng 3 93

K T LU N 94

Trang

B ng 1.1: S khác bi t gi a qu n tr nhân s và qu n tr ngu n nhân l c 5

B ng 2.1: M c đ hoàn thành các ch tiêu k ho ch chính c a ACB 38

B ng 2.2: Kh n ng sinh l i 39

B ng 2.3: C c u lao đ ng theo c p b c 41

B ng 2.4: C c u lao đ ng theo trình đ h c v n 41

B ng 2.5: Nh n xét v công tác đào t o ngu n nhân l c t i ACB c a 100 CB CNV 54

B ng 2.6: Mô hình đánh giá k t qu th c hi n công vi c t i ACB 56

B ng 2.7: Nh n xét v công tác đánh giá thành tích công tác t i ACB c a 100 CB CNV 58

B ng 2.8: Quy đ nh v ch m đi m hi u su t ch c danh phân tích tín d ng KHCN 61

B ng 2.9: H s quy đ i v h s tín d ng “chu n” 62

B ng 2.10: Nh n xét v v n đ l ng b ng t i ACB c a 100 CB CNV 65

B ng 2.11: Nh n xét v v n đ phúc l i t i ACB c a 100 CB CNV 67

Trang

Hình 1.1: Ti n trình đánh giá thành tích công tác 20

Hình 1.2: Nhu c u c a con ng i theo thuy t Maslow 25

Hình 2.1: S đ t ch c Ngân hàng TMCP Á Châu 33

Hình 2.2: L i nhu n tr c thu 38

Hình 2.3: T ng tr ng nhân s ACB t 2005-2009 40

Hình 2.4: T ng tr ng l ng bình quân c a ACB 2005-2009 42

Hình 2.5: Quy trình tuy n d ng t i ACB 50

PH N M U

s n xu t ra c a c i v t ch t và d ch v ph c v cho xã h i thì doanh

thách khó kh n c a n n kinh t th tr ng đ y n ng đ ng và xu h ng toàn c u hoá,

đã nói lên tri t lý qu n lý c a công ty nh sau: “Khi công ty c a tôi còn nh , tôi

th ng nói v i nhân viên c a tôi r ng n u khách hàng có h i ‘Công ty c a b n s n

xu t ra cái gì’ thì h nên tr l i là ‘Matsushita electric s n xu t ra con ng i’

Nh v y, ngu n nhân l c đây có tính quy t đ nh đ n hi u qu s n xu t

Ngân Hàng Th ng M i C Ph n Á Châu đ c thành l p t n m 1993, trong

thi n qu n tr ngu n nhân l c t i Ngân Hàng Th ng M i C Ph n Á Châu đ n

n m 2020” V i mong mu n đóng góp thi t th c cho Ngân Hàng nh m t o ra h

Hàng Th ng M i C Ph n Á Châu, làm rõ nh ng t n t i trong qu n tr ngu n nhân

xu t m t s gi i pháp nh m hoàn thi n công tác qu n tr ngu n nhân l c

3 i t ng và ph m vi nghiên c u

i t ng nghiên c u là công tác qu n tr ngu n nhân l c

h ng đi tích c c và t t h n

4 Ph ng pháp nghiên c u

thông qua hai cách:

đi u tra tr c ti p b ng b ng câu h i ph ng v n, tham kh o ý ki n c a nhà qu n tr

Ngoài ra, lu n v n còn v n d ng nh ng ki n th c đã đ c trang b trong khoá h c nh qu n tr h c, qu n tr nhân s , lý thuy t h th ng, ph ng pháp

Vi t Nam đang trong giai đo n h i nh p v i th gi i, đòi h i các doanh

chung đang còn t n t i nhi u b t c p và m t s y u t không còn phù h p trong th i

Lu n v n này nghiên c u trong m t ngân hàng c th , mang tính đ c thù

chung cho các ngân hàng trong n c tham kh o, đ hoàn thi n công tác qu n tr

CH NG 1: T NG QUAN V QU N TR NGU N NHÂN L C

TRONG DOANH NGHI P

l n nhân viên.1

Quan đi m, tri t lý v nhân

viên trong doanh nghi p

Nhân viên là ch nhân c a doanh nghi p

Lao đ ng là y u t chi phí đ u vào

xu t, d ch v

L i ích c a t ch c, doanh nghi p

C l i ích c a t ch c l n nhân viên

Quan h gi a nhân viên và

Công ngh , k thu t +

qu n tr

Qu n tr + ch t l ng NNL + Công ngh , k thu t

nh h ng ho t đ ng Dài h n Ng n h n và trung h n Dài h n

ch c

(*) i v i các n c công nghi p phát tri n, qu n tr NNL s có nh ng yêu c u cao h n

Ngu n: Qu n Tr Ngu n Nhân L c (Tác gi : PGS.TS Tr n Kim Dung)

1.1.2 Vai trò c a qu n tr ngu n nhân l c

đây:

đây, qu n tr ngu n nhân l c đóng vai trò ch ch t nh m gi m chi phí lao đ ng

đi u ki n và giúp đ nhân viên phát huy m i ti m n ng đ th c hi n công vi c m t cách t t nh t

đ c các m c tiêu chi n l c v con ng i trong công ty

Xin m n l i c a giám đ c nhân s c a công ty Toyota nói v vai trò c a con

ng i trong doanh nghi p đ t đó th y rõ vai trò c a qu n tr ngu n nhân l c: “S

t ng m i, c ng không gi i quy t đ c nh ng v n đ hay n m b t đ c nh ng c

Nh ng con ng i đ c s d ng và tham gia nh th nào thì khác nhau r t nhi u

1.2 Các nhân t c b n nh h ng đ n ngu n nhân l c

1.2.1 Môi tr ng bên ngoài: môi tr ng bên ngoài nh h ng đ n ngu n nhân l c

doanh nghi p c n ph i duy trì l c l ng lao đ ng có tay ngh , gi m chi phí lao

đ ng Khi n n kinh t phát tri n ph n th nh ho c n đ nh thì doanh nghi p l i có

lao đ ng có trình đ và tay ngh , đòi h i t ng l ng đ thu hút nhân tài, t ng phúc

đ ng h ng n m Th tr ng lao đ ng có nh h ng r t l n đ n qu n tr ngu n nhân

ng i có trình đ v n hoá t ng đ i khá M c s ng xã h i t ng lên làm thay đ i thái đ làm vi c và ngh ng i Vi c s n sàng làm thêm gi đ ki m thêm ti n ph

tr i đã gi m d n Ng i lao đ ng ngày nay đòi h i nhi u h n v th i gian ngh

ng i, c h i tham gia các ngày l , h i hè, tham quan ngh ng i M c khác, xu h ng

càng t ng, đòi h i doanh nghi p ph i có s quan tâm thích đáng trong chính sách

- i th c nh tranh: trong n n kinh t th tr ng, ngu n nhân l c c ng là

đang làm t ng áp l c c nh tranh gi a các doanh nghi p Do đó, đòi h i các doanh

nh ng ch t lu ng h n i u này có ngh a là nhà qu n tr ph i s p x p l i l c l ng lao đ ng d th a

m t y u t r t quan tr ng đ i v i s s ng còn c a doanh nghi p, s t n t i c a khách hàng đ i v i doanh nghi p c ng chính là s t n t i c a doanh nghi p Do đó,

khi doanh nghi p ti n hành các ch đ chính sách có liên quan ho c nh h ng đ n

1.2.2 Môi tr ng n i b : môi tr ng n i b nh h ng đ n ngu n nhân l c b i các

y u t sau:

nh s n xu t, tài chính, kinh doanh, qu n tr ngu n nhân l c… M i b ph n chuyên

u tiên b t c khi nào công ty có ch tr ng đ th ng ti n (có m t đ a v nào c n

ng i thay), n u h ch ng t h có kh n ng

sau:

+ B u không khí v n hóa khép kín: các quy t đ nh đi u đ c c p qu n tr cao

nhân viên không đ c khuy n khích đ ra sáng ki n và t mình gi i quy t các v n

đ

công nhân đ c khuy n khích đ ra sáng ki n và gi i quy t các v n đ

h ng đ n s hoàn thành công tác trong công ty và h u qu là nh h ng đ n s

ty

đ ng qu n tr , có quy n ch t v n h i đ ng qu n tr ho c các lãnh đ o c p cao trong

Tr c khi ho ch đ nh ngu n nhân l c, nhà qu n tr ph i nghiên c u k các

đ c qu n tr ngu n nhân l c s t đó ho ch đ nh chi n l c ngu n nhân l c cho toàn công ty Các b c c a quá trình ho ch đ nh ngu n nhân l c:

- ra nhu c u và d báo nhu c u: trong m t c quan s n xu t kinh doanh

c tính l c l ng lao đ ng c n thi t đáp ng v i nhu c u s n xu t Ngoài ra nhà

l ng và nhân cách c a nhân viên, nh ng quy t đ nh nâng c p ch t l ng s n ph m

th

n ng c a h , ho c th ng ch c và giáng ch c theo đúng kh n ng và nhu c u c a công ty

+ D th a nhân viên: sau khi phân tích đ i chi u nhu c u và kh n ng hi n

th i

- Ngu n t trong n i b doanh nghi p:

bi t

u đi m c a tuy n d ng nhân viên t trong n i b doanh nghi p:

n ng đ ng, sáng t o, có hi u qu và đ t n ng su t cao h n

kh n nh :

th ng ch c n i b có th gây ra hi n t ng chai l , x c ng do các nhân viên đ c

th ng ch c đã quen v i cách làm vi c c a c p trên tr c đây và h s r p khuôn

m i

đ c tuy n d ng, t đó có tâm lý không ph c lãnh đ o, d chia bè phái, m t đoàn

- Ngu n ng viên t bên ngoài doanh nghi p:

nghi p H có th gi i thi u b n bè c a mình vào làm vi c chung trong doanh

+ Ng i th t nghi p: ng i th t nghi p là ngu n tuy n d ng có giá tr H

là đ i v i các doanh nghi p l n nâng cao ch t l ng qu ng cáo nên chú ý hai

+ Thông qua v n phòng d ch v lao đ ng: s d ng v n phòng d ch v lao

ch ng trình, ph i đào t o h t ra tin t ng nhân viên m i, và đi u quan tr ng là

đ n, l c lõng và b b r i

1.3.2.2 ào t o và phát tri n ngu n nhân l c

ào t o và phát tri n là m t nhu c u không th thi u đ c đ i v i b t c lo i

đ i M t xã h i ti n hay lùi c ng do các nhà lãnh đ o có th y tr c đ c s thay đ i

đ k p th i đào t o và phát tri n l c l ng lao đ ng c a mình

ào t o là các ho t đ ng nh m m c đích nâng cao tay ngh hay k n ng c a nhân viên đ i v i công vi c hi n hành hay tr c m t Phát tri n bao g m các ho t

đ ng nh m chu n b cho nhân viên theo k p v i c c u t ch c khi nó thay đ i và

+ Bài thuy t trình trong l p

+ Các ph ng pháp khác: công ty có th khuy n khích các c p qu n tr h c các ch ng trình hàm th , các khoá đ c bi t m t i các tr ng đ i h c d i nhi u

- Theo đ nh h ng n i dung đào t o: có hai hình th c bao g m đào t o đ nh

h ng công vi c và đào t o đ nh h ng doanh ngi p:

+ ào t o đ nh h ng công vi c: đây là hình th c đào t o v k n ng th c

+ ào t o đ nh h ng doanh nghi p: đây là hình th c đào t o v các k

n ng, cách th c, ph ng pháp làm vi c đi n hình trong m t doanh nghi p c th

+ ào t o, h ng d n các công vi c cho nhân viên nh m cung c p thông tin

+ ào t o, hu n luy n k n ng nh m giúp nhân viên có trình đ lành ngh

+ ào t o k thu t an toàn lao đ ng nh m h ng d n nhân viên cách th c

+ ào t o nâng cao trình đ chuyên môn, k thu t

+ ào t o và phát tri n các n ng l c qu n tr

- Theo m t đ a đi m ho c m t n i đào t o, có các hình th c nh : đào t o t i

n i làm vi c và ngoài n i làm vi c

ào t o m i áp d ng đ i v i nh ng ng i lao đ ng ph thông, ch a có trình đ

n i làm vi c hay ngoài n i làm vi c đi u là quá trình gi ng d y và h c t p, do đó

b c trong quá trình đào t o và tích c c ch đ ng tham gia vào quá trình đào t o

+ Phân chia quá trình đào t o thành nhi u ph n tr n v n, h c trong nh ng

l ng thông tin c n cung c p v a ph i so v i kh n ng ti p thu c a h c viên

+ L u ý nh ng v n đ đ c bi t quan tr ng cho h c viên

+ a ra nhi u câu h i đ h ng d n và thu hút s quan tâm c a h c viên, s

lâu quên

1.3.3.1 ánh giá thành tích công tác

ánh giá thành tích công tác c a nhân viên đ c s d ng r ng rãi t n m

chú tr ng và khuy n khích các nhân viên th c hi n t t các m c tiêu, yêu c u trong

ánh giá thành tích công tác là m t h th ng chính th c duy t xét và đánh

Sau đây là m t s m c tiêu hay lý do t i sao các công ty c n ph i đánh giá

ánh giá thành tích công tác nhân viên s có tác đ ng lên c t ch c l n cá nhân, đ c bi t là nh ng ng i t ti, nh ng ng i th ng có thành thích công tác

đ nh h ng và h ng d n công vi c, đào tào, tr công

Hình1.1: Ti n trình đánh giá thành tích công tác

Ngu n: Qu n Tr Nhân S (Tác gi : TS Nguy n H u Thân)

nh k đánh giá thành tích công tác: vi c đánh giá thành tích công tác

th ng đ c t ch c m t cách chính th c theo đ nh k và phi chính th c trong

tr ng h p c n thi t nh k đánh giá chính th c th ng đ c t ch c vào cu i

đang t p s thì vi c đánh giá đ c ti n hành ngay tr c khi h t h n t p s Vi c đánh giá các nhân viên m i th ng đ c ti n hành nhi u l n trong n m đ u tiên

Xác đ nh m c tiêu đánh giá thành tích công tác

n đ nh k v ng công vi c (phân tách công vi c)

Xem xét công vi c đ c th c hi n

ánh giá s hoàn thành công tác

Th o lu n vi c đánh giá v i nhân viên

- Ph ng pháp theo tiêu chu n công vi c

L ng b ng và đãi ng ch v m i lo i ph n th ng mà m t cá nhân nh n

đ c đ đ i l y s c lao đ ng c a mình L ng b ng và đãi ng g m hai ph n:

l ng b ng đãi ng v m t tài chính và đãi ng phi tài chính L ng b ng và đãi

l ng công nh t, l ng tháng, ti n hoa h ng và ti n th ng Ph n gián ti p bao g m

đ đòi h i s c ph n đ u không…, và môi tr ng làm vi c có kích thích và tho mãn

đ c nh ng ng viên gi i trên th tr ng đ a ph ng Th c hi n các cu c đi u tra

- Duy trì nh ng nhân viên gi i: đ duy trì nh ng nhân viên gi i cho doanh

ng i lao đ ng: l ng c n b n, th ng, phúc l i, tr c p c n đ c s d ng có hi u

đ i nh ng c g ng và k t qu th c hi n công vi c c a h s đ c đánh giá và khen

th ng x ng đáng Nh ng mong đ i này s hình thành và xác đ nh m c tiêu, m c

đ th c hi n công vi c nhân viên c n đ t đ c trong t ng lai N u các chính sách

đánh giá công vi c, thi t l p m c l ng c a công ty Mu n thi t l p m c l ng m t

1.3.3.3 Phúc l i và các kho n tr c p đãi ng , kích thích v m t tài chính và phi tài chính

L ng b ng và đãi ng không ph i là m t vi c đ n gi n nh chúng ta

th ng ngh Nó không ph i ch là các kho n ti n l ng ti n th ng m t cách tr c

n n lao đ ng, tr c p thai s n, tr c p thôi vi c, tr c p t tu t, và tr c p h u trí

lao đ ng C c u l ng b ng bao g m tr l ng cho kh i gián ti p và kh i công

th ng Kh i tr c ti p đ c lãnh l ng theo th i gian ho c theo s n ph m Nhà

ph ng pháp tr l ng kích thích lao đ ng theo s n ph m nh sau:

- Tr l ng th ng theo nhóm

Ngu n: Qu n Tr Nhân S (Tác gi : TS Nguy n H u Thân)

Không ph i ch có ti n b c m i đ ng viên đãi ng nhân viên mà còn có

đãi ng tài chính đ tho mãn nh ng nhu c u cao c a h theo quan đi m c a

h i đ c c p trên nh n bi t thành tích trong quá kh , có c h i th ng ti n i v i

chia s công vi c, đ c l a ch n lo i phúc l i, và th m chí làm vi c nhà qua

đ ng truy n k t n i m ng

V i quan đi m “Con ng i là tr ng tâm”, Habubank đã và đang xây d ng

Chính sách l ng - th ng

Chính sách đào t o

c h i đ c đào t o b sung ki n th c chuyên môn và k n ng làm vi c đ m b o

gia các khóa đào t o ng n h n, nhân viên Habubank luôn đ c Ban lãnh đ o

Chính sách tuy n d ng

ng viên có tài n ng, ph m ch t đ o đ c và lòng say mê công vi c cùng đóng góp

Môi tr ng làm vi c

nâng cao đ ng l c làm vi c và n ng l c cán b ” Chính sách này đ c c th hoá

đóng góp đánh giá, phê bình mang tính xây d ng nh m hoàn thi n m t b máy lãnh

đ o m nh m , liêm chính, đ cao tinh th n làm vi c t p th ây đ c coi nh m t

đ a ra nh ng đánh giá ho t đ ng và h tr l n nhau nh m hoàn thi n b n thân c ng

nh ngân hàng mà h là thành viên

n ng c ng nh giá tr đóng góp đ u đ c công nh n x ng đáng

s phát tri n c a LienVietPostBank luôn đ ng hành v i s th a mãn v công vi c

ng viên mà không phân bi t tín ng ng, ch ng t c, tôn giáo hay gi i tính

ph ng di n: tuy n d ng, đào t o, b nhi m, xét l ng, xét th ng

Chính sách l ng - th ng

th ng c a LienVietBank đ c xây d ng mang tính c nh tranh cao nh m m c đích

h ng r t nhi u ch đ ph c p khác nhau tùy theo đ c thù c a t ng v trí công vi c

nh : Ph c p thu hút, Ph c p đ t đ , Ph c p đ c h i và các kho n ti n h tr chi phí x ng xe, đi n tho i, n tr a Trong các ch đ ph c p, LienVietPostBank áp

c bi t, v i tôn ch “H u s n hoá ng i lao đ ng” giúp ng i lao đ ng t i LienVietPostBank đ m b o c s v t ch t cho Cá nhân, Gia đình và có tích lu

đ c mua c ph n ho c cam k t ký v n b n v quy n l i đ c mua c ph n Ngân hàng B u đi n Liên Vi t theo quy đ nh c a H i đ ng qu n tr

chính sách th ng nh m đ ng viên, khuy n khích nhân viên toàn h th ng n l c

và khen th ng v t ch t

Chính sách ào t o và phát tri n

LienVietPostBank luôn coi đào t o Ngu n nhân l c là nhi m v quan tr ng hàng đ u trong qu n lý Ngu n nhân l c và là m t hình th c đ u t chi n l c

m Nhân tài” trong chính sách đào t o và phát tri n c a mình

Các khóa đào t o c a LienVietPostBank bao g m c đào t o trong n c và đào t o n c ngoài, đ c bi t LienVietPostBank chú tr ng đ n đào t o con em c a

Thông qua vi c đào t o, Nhân viên s đ c nâng cao ki n th c, trình đ

thân nhân viên và Ngân hàng ng th i, qua quá trình đào t o, nhân viên c ng xác

đ nh đ c m c tiêu phát tri n c a b n thân phù h p v i m c tiêu phát tri n c a Ngân hàng

Các khóa đào t o c a LienVietPostBank đ c thi t k m t cách hi u qu d a

Môi tr ng làm vi c

đ ng nh ng c ng vô cùng thân thi n và đ m m Làm vi c t i LienVietPostBank,

l ng ngu n nhân l c cho các doanh nghi p; ph i k t h p th a mãn l i ích c a

ng i lao đ ng và ng i s d ng lao đ ng

Trong ch ng này tác gi đã gi i thi u nh ng lý lu n c b n v qu n tr

CH NG 2: PHÂN TÍCH TH C TR NG V QU N TR NGU N

NHÂN L C T I NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU (ACB)

2.1.1.1 Tên và đ a ch giao d ch:

Tên g i: Ngân Hàng Th ng M i C Ph n Á Châu

Ngân hàng th ng c ph n Á Châu (ACB) đ c thành l p theo gi y phép s

ACB h ng v khách hàng cá nhân và doanh nghi p trong khu v c t nhân v i quan đi m th n tr ng trong vi c c p tín d ng, đi vào s n ph m và d ch v m i mà