Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần Truyền thông Kết Nối Điểm giai đoạn 2012-2017

Do vậy, tôi quyết định thực hiện đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần truyền thông kết nối điểm giai đoạn 2012-2017” Doanh nghiệp mới thành lập và lĩnh vực kinh d

? TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

TRẦN THIỆN SANG

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY

CỔ PHẦN TRUYỀN THÔNG KẾT NỐI ĐIỂM

GIAI ĐOẠN 2012-2017

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

TP.Hồ Chí Minh - Năm 2011

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

-

TRẦN THIỆN SANG

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY

CỔ PHẦN TRUYỀN THÔNG KẾT NỐI ĐIỂM

GIAI ĐOẠN 2012-2017

Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh

Mã số: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

TS PHAN THỊ MINH CHÂU

TP.Hồ Chí Minh - Năm 2011

Tôi xin cam đoan bản luận văn “XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TRUYỀN THÔNG KẾT NỐI ĐIỂM GIAI ĐOẠN 2012-2017” này là công trình hoàn thành của riêng tôi, có sự hỗ trợ của Giáo viên hướng dẫn, và sự tham vấn của các chuyên gia trong ngành Các số liệu được sử dụng trung thực và kết quả nêu trong luận văn này chưa từng được công bố tại bất kỳ công trình nào khác Tôi xin chân thành cám ơn TS Phan Thị Minh Châu đã nhiệt tình hướng dẫn tôi hoàn thành luận văn này

TP Hồ Chí Minh, ngày 5 tháng 12 năm 2011

Tác giả luận văn

Trần Thiện Sang

Tôi xin chân thành cảm ơn TS Phan Thị Minh Châu đã tận tình hướng dẫn và giúp đỡ tôi trong suốt thời gian hoàn thành luận văn này

Tôi cũng xin cảm ơn quý thầy cô đã truyền đạt kiến thức và kinh nghiệm trong chương trình đào tạo cao học – Trường ĐH Kinh Tế TP.HCM, cũng như cảm ơn các bạn trong tập thể lớp Cao học QTKD Đêm 4 – K18

Trần Thiện Sang

Lời cam đoan

Lời cảm ơn

Mục lục

Danh mục bảng

Danh mục hình

Danh mục Sơ đồ

Danh mục các từ viết tắt

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu 2

3 Phương pháp nghiên cứu 3

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 4

5 Kết cấu của luận văn 5

CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 6

1.1 KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRONG HOẠT ĐỘNG CỦA DOANH NGHIỆP 6

1.1.1 Khái niệm chiến lược, hoạch định chiến lược, quản trị chiến lược 6

1.1.2 Vai trò của hoạch định chiến lược kinh doanh 8

1.2 QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 9

1.2.1 Tầm nhìn sứ mạng, và mục tiêu của doanh nghiệp 9

1.2.2 Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp 10

1.2.2.1 Phân tích hoàn cảnh nội bộ 10

1.2.2.2 Phân tích môi trường bên ngoài 12

1.3 CÁC CÔNG CỤ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC 15

1.3.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 17

1.3.4 Phân tích SWOT 18

1.3.5 Ma trận QSPM 19

Tóm tắt Chương 1 20

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TRUYỀN THÔNG KẾT NỐI ĐIỂM 21

2.1 GIỚI THIỆU TỔNG QUÁT VỀ CÔNG TY 21

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty 21

2.1.2 Sơ đồ bộ máy tổ chức của tổng công ty 24

2.1.3 Tình hình tài chính và hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty CP Truyền thông kết nối điểm 27

2.2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI 28

2.2.1 Môi trường vĩ mô 28

2.2.1.1 Chính trị - pháp luật 28

2.2.1.2 Các yếu tố kinh tế 29

2.2.1.3 Môi trường tự nhiên - Dân số 30

2.2.1.4 Sự phát triển của Khoa học công nghệ 30

2.2.2 Phân tích môi trường vi mô 31

2.2.2.1 Sơ lược thị trường viễn thông Việt nam trong 5 năm qua 31

2.2.2.2 Khách hàng 33

2.2.2.3 Nhà cung cấp 34

2.2.2.4 Đối thủ cạnh tranh 34

2.2.2.5 Đối thủ tiềm ẩn 36

2.2.2.6 Sản phẩm thay thế 36

2.2.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 37

2.3.1 Tình hình hoạt động sản xuất- kinh doanh từ năm 2009 40

2.3.1.1 Tình hình sản xuất kinh doanh 40

2.3.1.2 Hoạt động Marketing 41

2.3.1.3 Nguồn nhân lực 44

2.3.1.4 Tình hình tài chính và đầu tư 45

2.3.2.1 Xác định năng lực cốt lõi của công ty PointComm 50

2.3.2.2 Xác định lợi thế cạnh tranh của công ty PointComm 50

2.3.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong 50

2.4 PHÂN TÍCH ĐIỂM YẾU – ĐIỂM MẠNH - CƠ HỘI VÀ NGUY CƠ 52

Tóm tắt chương 2 53

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TRUYỀN THÔNG KẾT NỐI ĐIỂM ĐẾN NĂM 2017 54

3.1 TẦM NHÌN VÀ SỨ MẠNG CỦA CÔNG TY POINTCOMM 54

3.2 MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY POINTCOMM ĐẾN NĂM 2017 54 3.2.1 Cơ sở để xây dựng mục tiêu 54

3.2.2 Mục tiêu tổng quát của PointComm 54

3.2.3 Mục tiêu cụ thể của PointComm 55

3.3 CHIẾN LƯỢC ĐỀ NGHỊ CHO POINTCOMM 56

3.3.1 Các chiến lược từ phân tích SWOT 56

3.3.2 Lựa chọn chiến lược kinh doanh cho PointComm 59

3.3.2.1 Ma trận QSPM nhóm chiến lược SO 59

3.3.2.2 Ma trận QSPM nhóm chiến lược ST 62

3.3.2.3 Ma trận QSPM nhóm chiến lược WO 64

3.3.2.4 Ma trận QSPM nhóm chiến lược WT 66

3.3.3 Lựa chọn chiến lược kinh doanh cho công ty PointComm 67

3.3.3.3 Xây dựng đường giá trị mới 70

3.3.3.4 Nội dung chủ yếu của chiến lược 70

3.4 TRIỂN KHAI THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC 71

3.4.1 Xây dựng bản nhiệm vụ kinh doanh 71

3.4.2 Các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn 73

3.5 XÂY DỰNG ĐƯỜNG GIÁ TRỊ MỚI CHO CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH 74

Tóm tắt chương 3 74

KẾT LUẬN 76

Bảng 1.1: Phân tích SWOT 19

Bảng 2.1: Ma trận hình ảnh cạnh tranh 38

Bảng 2.2: Ma trận các yếu tố bên ngoài 40

Bảng 2.3: Bảng giá dịch vụ của PointComm 43

Bảng 2.4: Bảng cân đối kế toán 46

Bảng 2.5: Ma trận các yếu tố bên trong 51

Bảng 3.1: Phân tích SWOT 56

Bảng 3.2: Ma trận QSPM nhóm chiến lược SO 59

Bảng 3.3: Ma trận QSPM nhóm chiến lược ST 62

Bảng 3.4: Ma trận QSPM nhóm chiến lược WO 64

Bảng 3.5: Ma trận QSPM nhóm chiến lược WT 66

Bảng 3.6: Các mục tiêu cơ bản được mô tả như sau 73

DANH MỤC HÌNH Hình 2.1: Biểu đồ doanh thu Internet qua những năm 2006-2009 32

Hình 2.2: Biểu đồ thị phần các doanh nghiệp cung cấp Internet số liệu 12/2009 32

Hình 2.3: Biểu đồ doanh thu Viễn thông của Việt nam qua những năm 2006-2009 33

Sơ đồ 0.1: Khung nghiên cứu 4

Sơ đồ 1.1: Các giai đoạn của quản trị chiến lược 8

Sơ đồ 1.2: Dây chuyền chuỗi giá trị của doanh nghiệp 10

Sơ đồ 1.3: Mô hình năm lực cạnh tranh của Michael E Porter 13

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ bộ máy tổ chức PointComm 25

Sơ đồ 2.2: Mô hình cung cấp dịch vụ của VTI 35

Sơ đồ 2.3: Chuỗi giá trị Công ty PointComm 48

Sơ đồ 3.1: Mô hình khuông khổ 4 hành động 68

Sơ đồ 3.2: Các bước thực hiện chiến lược Đại Dương Xanh 69

Sơ đồ 3.3: Đường giá trị mới của PointComm 70

TAS: Total Attractiveness Scores

QSPM: Quantitative Strategic Planning Matrix

SWOT: strengths, weaknesses, opportunities, threats

IFE: Internal Factor Evaluation

EFE: External Factor Evaluation

BW: Band Width

ITU: International Telecommunication Union

BCG: Boston Consultant Group

SPACE: Strategic Position and Action Evaluation

IE: Internal-External

R&D: Research And Development

VTI: Vietnam Telecom International

VNPT: Vietnam Post and Telecom

VSAT/IP: Very Small Aperture Terminal/ Internet Protocol QoS: Quality of Service

HĐQT: Hội đồng quản trị

CP: Cổ phần

CNTT: Công nghệ Thông tin

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Thị trường dịch vụ viễn thông là một trong những thị trường phát triển mạnh nhất trong thập niên đầu tiên của thế kỷ 21 Trong bản xếp hạng của tổ chức ITU (International Telecommunication Union – Liên Minh Viễn thông quốc tế) thì Việt nam xếp hạng 8 về sự phát triển thuê bao Tổng doanh thu của các doanh nghiệp hoạt động viễn thông Việt nam trong năm 2010 gần 6 tỷ đô la Mỹ

Dịch vụ viễn thông có ảnh hưởng sâu rộng đến đời sống hàng ngày, công việc làm

ăn cũng như nhu cầu giải trí của hầu hết người dân, vì vậy trong thời đại bùng nổ thông tin không chỉ ở Việt nam mà hầu hết các nước trên thế giới cũng rất quan tâm định hướng phát triển dịch vụ viễn thông

Về mặt quản lý vĩ mô phát triển thị trường viễn thông không những mang lại giá trị giá tăng, tăng khoản thu cho ngân sách nhà nước, phục vụ nhu cầu sinh hoạt hằng ngày cho người dân mà vai trò của dịch vụ viễn thông còn quan trọng hơn thế là góp phần thúc đẩy các lĩnh vực kinh tế khác phát triển, giảm chi phí quản lý Một ý nghĩa quan trọng hơn cả là dịch vụ viễn thông giúp đảm bảo an ninh chính trị, trật

tự an toàn xã hội, giúp giữ vững chủ quyền quốc gia trên đất liền, trên biển cũng như trong không gian

Thị trường dịch vụ viễn thông Việt nam còn non trẻ, song đã đuổi kịp và hiện đang trong tốp đầu những quốc gia ứng dụng công nghệ hiện đại nhất trong ngành viễn thông Sự phát triển quá nóng trong 10 năm qua không phải là toàn yếu tố tích cực, trong năm 2010 đã đến giai đoạn bão hòa, sự phát triển chững lại, thị trường bộc lộ nhiều bất cập cũng như tiềm ẩn nhiều thách thức

Các doanh nghiệp viễn thông lớn cũng như các doanh nghiệp vừa thành lập đang đứng trước nhiều cơ hội và thách thức, thị trường vẫn chờ đợi những đột phá trong dịch vụ cũng như trong việc tiếp cận khách hàng

Xây dựng chiến lược kinh doanh là nhiệm vụ của bất kỳ nhà lãnh đạo doanh nghiệp nào, bất kể doanh nghiệp đó lớn hay nhỏ, thuộc ngành nghề gì

Là thành viên Ban giám đốc Công ty Cổ phần Truyền thông Kết nối điểm, tôi có nhiệm vụ cùng cộng sự xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty

Do vậy, tôi quyết định thực hiện đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh của

Công ty Cổ phần truyền thông kết nối điểm giai đoạn 2012-2017”

Doanh nghiệp mới thành lập và lĩnh vực kinh doanh chưa có nhiều danh nghiệp cạnh tranh, thị trường sơ khai vì vậy việc xây dựng chiến lược kinh doanh là nhu cầu cấp thiết

Kết quả nghiên cứu sẽ được đệ trình lên HĐQT để xem xét ứng dụng vào hoạt động thực tiễn của công ty Đối với cá nhân tôi, kết quả nghiên cứu còn có ý nghĩa hơn nhiều vì đã vận dụng được kiến thức đã học vào công việc điều hành doanh nghiệp hiện tại

2 Mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu

Cùng với nhiều chuyển biến tích cực trong lĩnh vực CNTT, truyền thông trong nước ngày càng hội nhập và theo kịp đà phát triển của thế giới Dịch vụ thông tin vệ tinh

có thị trường non trẻ và thực sự được quan tâm từ năm 2008, khi Việt nam phóng vệ tinh Vinasat 1 Nhận thấy được tiềm năng của thị trường Việt Nam, năm 2009 Công

ty cổ phần Truyền thông kết nối điểm ra đời So với nhiều tập đoàn viễn thông lớn trong và ngoài nước thì Công ty quá non trẻ, tuy nhiên với sự quyết tâm của các thành viên sáng lập có nhiều năm hoạt động trong lĩnh vực truyền thông trong và ngoài nước, chúng tôi hy vọng rằng sẽ từng bước xây dựng Công ty hoạt động đúng

kế hoạch đã đặt ra

Doanh nghiệp thành lập từ 2009 với bộ máy tổ chức chưa hoàn thiện, để đưa doanh nghiệp hoạt động đúng lộ trình là một việc khó khăn Vì vậy kết quả nghiên cứu rất cần thiết cho hoạt động hiện tại và tương lai của doanh nghiệp

Thị trường thông tin vệ tinh Việt nam còn non trẻ và ít cạnh tranh đang, một số doanh nghiệp cung cấp độc quyền, vì vậy để xâm nhập thị trường Công ty cần có chiến lược và bước đi cụ thể

Mục tiêu nghiên cứu:

- Đánh giá xu hướng của môi trường bên ngoài và chỉ ra những cơ hội và đe

dọa đối với lĩnh vực kinh doanh dịch vụ viễn thông vệ tinh

- Đề xuất các phương án chiến lược nhằm khai thác các cơ hội từ môi trường kinh doanh trên cơ sở phát huy tốt các năng lực lõi của PointComm trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ viễn thông vệ tinh

Từ mục tiêu nghiên cứu đó, tác giả đặt ra những câu hỏi cần trả lời như sau:

- Đâu là những cơ hội mà PointComm cần phải khai thác và đâu là những nguy

cơ mà PointComm cần né tránh hoặc giảm thiểu khi tiến hành các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp?

- Điểm mạnh, điểm yếu của PointComm và đặc biệt là năng lực lõi (core Competencies) của PointComm trong lĩnh vực kinh doanh viễn thông là gì?

- PointComm sẽ thực thi chiến lược kinh doanh nào để có thể khai thác cơ hội phù hợp với năng lực lõi của mình nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững trên thị trường viễn thông?

3 Phương pháp nghiên cứu

3.1 Nguồn dữ liệu thu thập:

Thông tin thứ cấp: là thông tin thị trường, thông tin đối thủ cạnh tranh do các cá nhân, tổ chức có trách nhiệm cung cấp và thông tin thu thập từ các báo cáo, báo-tạp chí chuyên ngành, các bản báo cáo thống kê từ cơ quan quản lý nhà nước

Thông tin sơ cấp: là thông tin tác giả thu thập được từ kết quả phỏng vấn trực tiếp hoặc thông qua phiếu trả lời câu hỏi (Chi tiết phiếu trả lời câu hỏi được nêu trong phụ lục 2 và phụ lục 3) Đối tượng phỏng vấn là những nhà quản lý có kinh nghiệm trong lĩnh vực thông tin vệ tinh và thị trường Viễn thông, giữ chức vụ từ Phó phòng trở lên, đang công tác tại các công ty, tập đoàn Viễn thông lớn trong và ngoài nước Thông tin đánh giá hoàn cảnh nội bộ của PointComm tác giả phỏng vấn Cán bộ chủ chốt đang giữ chức vụ lãnh đạo các phòng ban, ban giám đốc, HĐQT

3.2 Phương pháp xử lý thông tin:

Đề tài sử dụng phương pháp định tính để nghiên cứu: Kết quả phỏng vấn, phiếu khảo sát thu thập được tính toán, phân tích, biện luận, lượt bỏ những dữ liệu rác, từ

đó xác định giá trị trọng số các tiêu chí đưa ra phỏng vấn (chi tiết được nêu trong Phụ lục 1)

3.3 Khung nghiên cứu

Sơ đồ 0.1: Khung nghiên cứu

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Dịch vụ Viễn thông vệ tinh Việt nam, dịch vụ viễn thông Việt

nam từ năm 2005 đến 2011 Chiến lược kinh doanh dịch vụ viễn thông vệ tinh của PointComm

Các lý thuyết về xây

dựng chiến lược,

hoạch định chiến lược

Phân tích, đánh giá môi trường bên ngoài, bên trong, hoàn cảnh nội bộ

Nghiên cứu đối thủ cạnh tranh và các mô hình kinh doanh thành công, thất bại trong ngành

Thiết lập phương án chiến lược, đánh giá và lựa chọn phương án tối ưu

Xây dựng và thực hiện chiến lược

Vấn đề nghiên cứu:

Hoạch định chiến lược kinh doanh dịch vụ viễn thông vệ tinh

Thảo luận, phỏng vấn chuyên gia, phác thảo mô hình xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp

Phạm vi nghiên cứu:nghiên cứu đặc điểm của thị trường viễn thông Việt nam, đối

thủ cạnh tranh đang hoạt động tại Việt nam, và hoạt động kinh doanh dịch vụ viễn thông vệ tinh của PointComm

5 Kết cấu của luận văn

Luận văn bao gồm các phần với các nội dung chủ yếu của từng phần như sau:

- Phần mở đầu: nêu lý do chọn đề tài; mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Chương 1: Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

- Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty Cổ phần Truyền thông Kết nối điểm

- Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Truyền thông Kết nối điểm đến 2017

- Phần kết luận

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CỦA DOANH NGHIỆP

Với mục tiêu nghiên cứu trong phần mở đầu, trong chương này tác giả tham khảo, tập hợp và sử dụng những lý thuyết của một số tác giả, nhà nghiên cứu liên quan đến quản trị chiến lược, xây dựng chiến lược, lựa chọn chiến lược, các cấp

độ chiến lược, lựa chọn ngành nghề kinh doanh, phân tích môi trường bên ngoài của doanh nghiệp, môi trường bên trong của doanh nghiệp, hoàn cảnh nội bộ,… việc vận dụng, phân tích gắn liền với thị trường dịch vụ Viễn thông tại Việt nam

1.1 KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

TRONG HOẠT ĐỘNG CỦA DOANH NGHIỆP

1.1.1 Khái niệm chiến lược, hoạch định chiến lược, quản trị chiến lược

Khái niệm chiến lược kinh doanh

Khái niệm chiến lược có nguồn gốc từ binh pháp trong quân sự, và được sử dụng trong quân sự, chính trị Từ giữa thế kỷ 20, khái niệm chiến lược được sử dụng trong kinh tế,

xã hội Chiến lược thường được hiểu là hướng vào cách thức thực hiện nhiệm vụ cụ thể đặt ra trong thời gian dài

Có nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược kinh doanh

- Theo tập đoàn tư vấn kinh doanh BCG khái niệm Chiến lược kinh doanh là những xác định sự phân bổ nguồn lực sẵn có với mục đích làm thay đổi thế cân bằng cạnh tranh & chuyển lợi thế về phía mình.”

- Theo giáo sư Michael Porter - chiến lược gia hàng đầu của Đại học Havard khái niệm Chiến lược kinh doanh để đương đầu với cạnh tranh là sự kết hợp giữa những mục tiêu cần đạt tới và những phương tiện mà doanh nghiệp cần tìm để đạt tới mục tiêu

- Theo cách tiếp cận của giáo sư Alfred DuPont Chandler - Đại học Havard khái niệm chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, xác định các hành động và phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực

hiện các mục tiêu đó

- Hoặc theo quan điểm của phương pháp C3 khái niệm chiến lược thực chất là một giải pháp mang tính chất lâu dài nhằm củng cố vị thế cạnh tranh của doanh

nghiệp trên thị trường

- Theo Fred R David: “chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu

dài hạn” 1

Tuy có nhiều cách tiếp cận chiến lược, nhưng nhìn chung bản chất của chiến lược kinh doanh vẫn là một hệ thống giải pháp dài hạn cho doanh nghiệp để phát triển sản xuất kinh doanh, và có những điểm chung sau: tính linh hoạt của chiến lược, tính chủ động của chiến lược, tối thiểu hoá nhu cầu sử dụng tài nguyên, tập trung đánh vào thế yếu và nhược điểm của đối thủ cạnh tranh, những mục tiêu đề ra phải chính xác và khả thi

Hoạch định chiến lược

Hoạch định chiến lược là giai đoạn đầu của quản trị chiến lược Quá trình hình thành chiến lược là quá trình thiết lập nhiệm vụ kinh doanh, thực hiện điều tra, nghiên cứu các điểm mạnh, điểm yếu bên trong doanh nghiệp, cơ hội và nguy cơ của môi trường bên ngoài, đề ra sứ mạng và các mục tiêu dài hạn, xây dựng và lựa chọn các chiến lược phù hợp để thực hiện các mục tiêu

Hoạch địch chiến lược là một quá trình nghiên cứu có tính hệ thống, đòi hỏi sự nỗ lực tham gia của cả lãnh đạo và nhân viên Do đó, để các thành viên có cùng chung một cách tiếp cận, cách hiểu và cách làm là điều hết sức cần thiết

Quản trị chiến lược kinh doanh

Tùy theo cách tiếp cận, tuy nhiên có thể khái luận: quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của doanh nghiệp đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như trong tương lai

các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra” 2

Sơ đồ 1.1: Các giai đoạn của quản trị chiến lược

Hình thành chiến lược là giai đoạn vạch ra nhiệm vụ kinh doanh, thực hiện công việc

thu thập thông tin, phòng vấn, phân tích để xác định các yếu tố ảnh hưởng bên trong

và bên ngoài, đề ra các mục tiêu dài hạn và lựa chọn những chiến lược thay thế

Thực hiện chiến lược là giai đoạn Ban lãnh đạo đưa ra các quyết định hành động và

cả tập thể thực hiện các chiến lược đã được lập ra Các hoạt động cơ bản của thực thi chiến lược là thiết lập các mục tiêu hàng năm, đưa ra các chính sách và phân phối các nguồn tài nguyên

Đánh giá chiến lược là giai đoạn xem xét lại các yếu tố, kết quả thực hiện, đo lường

thành tích, và thực hiện các hoạt động điều chỉnh

1.1.2 Vai trò của hoạch định chiến lược kinh doanh

Hoạch định chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp làm chủ được tình hình và có phản ứng phù hợp với từng hoàn cảnh cụ thể, giúp doanh nghiệp có định hướng và mục tiêu ngắn, trung và dài hạn

Trong khi điều kiện của hầu hết công việc kinh doanh thay đổi quá nhanh mà hoạch định chiến lược chỉ là một cách để đối phó lại những khó khăn và cơ hội trong tương lai Hoạch định chiến lược giúp cung cấp cho mọi thành viên của doanh nghiệp những mục tiêu và phương hướng cụ thể của doanh nghiệp trong tương lai

Kiểm tra, đánh giá, điều chỉnh chiến lược

Hoạch định chiến lược như là một cơ sở để điều khiển và đánh giá việc quản lý Các tổ chức và cá nhân có hoạch định chiến lược sẽ thành công và đạt hiệu quả hơn

là không hoạch định

Trong bối cảnh toàn cầu hoá đang diễn ra mạnh mẽ, sự phát triển của khoa học kỹ thuật và sự đổi mới công nghệ diễn ra nhanh chóng, kèm theo đó là sự thay đổi không ngừn g của môi trường kinh doanh, hoạch định chiến lược có vai trò quan trọng trong sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp

1.2 QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

Quy trình hoạch định chiến lược bao gồm xác định sứ mạng, tầm nhìn, mục tiêu của doanh nghiệp; phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp nhằm tìm ra những

cơ hội, đe dọa, điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp Xây dựng và quản trị chiến lược kinh doanh là việc vận dụng và phát huy các điểm mạnh, khắc phục các điểm yếu tận dụng, khai thác các cơ hội và né tránh các đe dọa từ phía môi trường Môi trường của tổ chức bao gồm: môi trường vĩ mô, môi trường vi mô, hoàn cảnh nội bộ

1.2.1 Tầm nhìn sứ mạng, và mục tiêu của doanh nghiệp

Tầm nhìn của doanh nghiệp:

Là bức tranh kỳ vọng về tương lai của doanh nghiệp trong dài hạn (5 -10 năm) Nó

mô tả rõ ràng mục đích cuối cùng mà doanh nghiệp theo đuổi là gì? Tầm nhìn nói lên ước muốn, tham vọng của doanh nghiệp, nó thiết lập định hướng, khuôn khổ để doanh nghiệp hoạch định chiến lược Do đó, bạn cần trả lời câu hỏi ” Bạn muốn đi đến đâu? và nỗ lực kiến tạo điều gì?”

Sứ mạng của doanh nghiệp:

Là tuyên bố về lý do tồn tại của doanh nghiệp Sứ mạng mô tả doanh nghiệp tồn tại

để tạo ra những giá trị, lợi ích gì và phục vụ những ai? Mang đến điều gì cho khách hàng, đối tác, nhân viên và cộng đồng

Sứ mạng của công ty chính là bản tuyên ngôn của công ty đối với xã hội, nó chứng minh tính hữu ích của công ty đối với xã hội

Mục tiêu của doanh nghiệp:

Là những kết quả cụ thể mà công ty muốn đạt được trong một giai đoạn nhất định Mục tiêu của công ty là phương tiện để thực hiện thành công bản tuyên bố sứ mạng của công ty Nghiên cứu mục tiêu là tiền đề, là cơ sở cho việc hình thành chiến lược

1.2.2 Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

1.2.2.1 Phân tích hoàn cảnh nội bộ

Sơ đồ 1.2 : Dây chuyền chuỗi giá trị của doanh nghiệp3

Mô hình chuổi giá trị doanh nghiệp giúp ta phân tích được các yếu tố nội bộ nhằm đánh giá được điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp từ đó xây dựng chính sách phù hợp Hoàn cảnh nội bộ của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố bên trong như nhân sự, tổ chức,

cơ cấu lao động, năng lực tài chính, văn hóa

(1) Các hoạt động đầu vào gắn liền với hoạt động tiếp nhận, bảo quản các yếu tố đầu vào của của quá trình sản xuất;

3

: Micheal Porter (1985), Competitive Advantage, NewYord Free Press, Page 37.

Cấu trúc hạ tầng của công ty

(QT tổng quát, hoạch định CK, KH, Kế toán, Tài Chính, IT)

Quản trị nguồn nhân lực

(Tuyển chọn, huấn luyện, đào tạo, phát triển, đãi ngộ)

Các hoạt động đầu ra

(Bao bì, lưu kho và phân loại nhưng sản phẩm)

Marketing

và bán hàng

(Quảng cáo, khuyến mãi, định giá, kênh phân phối)

Dịch vụ hậu mãi

(Lắp đặt, sửa chữa, bảo hành)

Tế

(2) Vận hành gồm tất cả các hoạt động nhằm chuyển các yếu tố đầu vào thành sản phẩm cuối cùng;

(3) Các hoạt động đầu ra bao gồm các hoạt động vận chuyển, phân phối, bảo quản nhằm đưa sản phẩm đến người tiêu dùng;

(4) Marketing và bán hàng: các hoạt động xoay quanh bốn vấn đề chính hỗn hợp: sản phẩm, giá cả, yểm trợ và các kênh phân phối;

(5) Dịch vụ khách hàng bao gồm các hoạt động như lắp đặt, sửa chữa, huấn luyện khách hàng, cung cấp các linh kiện, bộ phận và điều chỉnh sản phẩm cũng như sự nhã nhặn và nhanh chóng đáp ứng những khiếu nại và yêu cầu của khách hàng

Các hoạt động hỗ trợ

Bao gồm các hoạt động như quản trị nguồn nhân lực, phát triển công nghệ, thu mua/mua sắm, các vấn đề thuộc cấu trúc hạ tầng của công ty Các hoạt động này nhằm hỗ trợ cho các hoạt động chủ yếu

Năng lực cạnh tranh cốt lõi

Năng lực cạnh tranh có được nhờ những lợi thế cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh xuất phát từ những nguồn lực và năng lực nội tại của doanh nghiệp Các doanh nghiệp tạo lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ thông qua việc phát triển những năng lực cốt lõi của mình, đó là những năng lực:

- Tạo sự khác biệt về sản phẩm/ dịch vụ của nó so với các đối thủ cạnh tranh khác

- Là nền tảng để tạo ra lợi thế cạnh tranh

- Tạo ra hiệu quả tốt khi dựa trên các nguồn lực vô hình và năng lực tổ chức tốt

- Bốn điều kiện duy trì lợi thế cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp (VRIN):

• Giá trị (Valueable): cho phép doanh nghiệp tạo ra sự khác biệt sản phẩm/dịch vụ và tạo ra giá trị độc nhất

• Khan hiếm (Rare): các đối thủ cạnh tranh không thể tiếp cận được

• Không thể bắt chước (Inimitable): các đối thủ cạnh tranh không thể dễ dàng sao chép hoặc sản xuất ra

• Không thể thay thế (Nonsubstitutable): những nguồn lực tương đương để tạo

ra những chiến lược tương tự không có sẵn

Năng lực cốt lõi có thể là công nghệ, bí quyết kỹ thuật, mối quan hệ thân thiết với khách hàng, hệ thống phân phối, thương hiệu mạnh Năng lực cốt lõi tạo nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp trong hoạt động sản xuất, kinh doanh

1.2.2.2 Phân tích môi trường bên ngoài

a Phân tích môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô là tập hợp tất cả các yếu tố Vĩ mô ảnh hưởng đến doanh nghiệp Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp đánh giá được hiện trạng doanh nghiệp đang đối mặt với những vấn đề gì? Môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến tất cả các ngành kinh doanh Xét khía cạnh hoạt động của doanh nghiệp chúng ta cần phân tích các yếu tố vĩ mô sau:

a1 Yếu tố kinh tế

Yếu tố vĩ mô của nền kinh tế có ảnh hưởng lớn đến hoạt động của doanh nghiệp trong sản xuất kinh doanh Yếu tố kinh tế được xác định bởi tiềm lực của nền kinh tế đất nước, bao gồm: tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi xuất ngân hàng, tỷ lệ lạm phát, chu kỳ kinh tế, các cân thanh toán, chính sách tiền tệ, mức độ thất nghiệp, thu nhập quốc dân Mỗi yếu tố trên đều có thể là cơ hội kinh doanh cho doanh nghiệp cũng có thể là mối đe dọa đối với sự phát triển kinh doanh của doanh nghiệp

a2 Yếu tố chính trị và pháp lý

Thể chế chính trị, thể chế kinh tế xã hội như luật pháp, các văn bản của chính phủ, của chính quyền về chính sách, quy chế, định chế, luật lệ chế độ tiền lương, thủ tục hành chính đều là những yếu tố môi trường có thể tạo ra cơ hội hay nguy cơ đối với kinh doanh và nhiều khi quyết định sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp

a3 Yếu tố xã hội

Các yếu tố xã hội như văn hóa, tôn giáo, dân số, cơ cấu dân cư, phong tục tập quán, đều có tác động đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Các yếu tố xã hội thường biến đổi chậm nên các doanh nghiệp thường lãng quên khi xem xét những vấn đề chiến lược

a4 Yếu tố tự nhiên

Các yếu tố tự nhiên bao gồm: vị trí địa lý, khí hậu, đất đai, tài nguyên khoáng sản, môi trường sinh thái đánh giá đầy đủ các yếu tố tự nhiên giúp các doanh nghiệp phát huy thế mạnh của nó, bảo vệ môi trường và có các quyết định cùng các biện pháp thực hiện đúng đắn

a5 Yếu tố công nghệ

Việc phân tích, đánh giá lựa chọn đúng công nghệ giúp doanh nghiệp làm chủ được các nguồn lực và tối ưu hòa nguồn lực giúp tạo lợi thế cạnh tranh

b Phân tích môi trường vi mô

Bao gồm các yếu tố bên ngoài tổ chức, định hướng sự cạnh tranh trong ngành, liên quan trực tiếp đến sự hoàn thành những mục tiêu của doanh nghiệp

Theo Michael E Porter, ông đưa ra mô hình 5 áp lực ạnh tranh, ông cho rằng ngành kinh doanh nào cũng phải chịu tác động của năm lực

(1) Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng,

(2) Mức độ cạnh tranh của các công ty trong cùng ngành, (3) Sức mạnh của khách hàng, (4) Sức mạnh của nhà cung cấp, (5) Sự đe dọa của các sản phẩm thay thế

Sơ đồ 1.3: Mô hình năm lực cạnh tranh của Michael E Porter4

Ng∃+i Nh−p

ng nh

C/nh tranh c0a c&c c2ng

ty trong

ng nh hi4n c5

b1 Đối thủ cạnh tranh

Đối thủ cạnh tranh trong ngành gây áp lực thường xuyên và đe dọa trực tiếp đến doanh nghiệp Tính chất và cường độ cạnh tranh phụ thuộc các yếu tố sau:

- Đối thủ cạnh tranh đông và có quy mô gần giống nhau

- Tốc độ tăng trưởng của ngành

- Chi phí cố định và chi phí hậu cần cao

- Không có sự khác biệt về sản phẩm cũng như các chi phí chuyển đổi

- Tính đa dạng của ngành

b2 Khách hàng

Khách hàng tạo ra nhu cầu và quyết định mức cầu của sản phẩm là lý do tồn tại của doanh nghiệp Khách hàng có thể tạo áp lực lên doanh nghiệp bằng cách ép giá hoặc đòi hỏi chất lượng phục vụ cao hơn Trường hợp không đáp ứng được các đòi hỏi quá cao của khách hàng thì doanh nghiệp phải thương lượng với khách hàng hoặc tìm những khách hàng mới có ít ưu thế hơn

- Đối với nhà cung cấp vốn: doanh nghiệp cần nghiên cứu một cơ cấu vốn hợp

lý, tránh tình trạng lệ thuộc quá nhiều vào một loại hình huy động vốn

- Nguồn lao động: cần có chính sách quản trị nhân sự và chiến lược phát triển nhân sự hợp lý, tránh phụ thuộc vào nhân sự

b4 Những người nhập ngành

Là những đối thủ chuẩn bị nhập ngành hoặc mua lại Các đối thủ này phải trải qua những rào cản xâm nhập và mối đe dọa cạnh tranh sẽ không cao

Có sáu rào cản chính yếu đối với việc xâm nhập một ngành nghề:

- Tăng hiệu quả kinh tế do qui mô lớn

- Chi phí khác biệt hóa sản phẩm cao

- Yêu cầu lượng vốn lớn

- Phí tổn chuyển đổi cao

- Khó khăn trong việc tiếp cận các kênh phân phối

- Những bất lợi về giá cả cho dù qui mô lớn hay nhỏ

b5 Sản phẩm thay thế

Chúng ta luôn đối mặt với những sản phẩm thay thế, sở dĩ có điều này là do sự phát triển không ngừng của khoa học và công nghệ, sự thay đổi nhu cầu và nhu cầu ngày một cao của người mua Sự xuất hiện các sản phẩm thay thế rất đa dạng và phức tạp tạo thành nguy cơ cạnh tranh về giá rất mạnh đối với sản phẩm hiện có của doanh nghiệp, làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp

1.2.3 Phân tích và lựa chọn chiến lược

Việc phân tích và lực chọn chiến lược chủ yếu là đưa ra những quyết định chủ quan dựa trên những thông tin khách quan Phân tích các khía cạnh của việc hình thành chiến lược như các yếu tố văn hóa, môi trường, đối thủ cạnh tranh

Phân tích chiến lược và lựa chọn nhằm xác định các tiến trình hoạt động có thể lựa chọn

để hoàn thành các trách nhiệm và mục tiêu đã đề ra Các chiến lược, mục tiêu, sứ mệnh

đã đề ra kết hợp với những thông tin kiểm tra bên ngoài và bên trong sẽ tạo cơ sở để đánh giá và hình thành các chiến lược khả thi

1.3 CÁC CÔNG CỤ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

Theo Fred R David để hình thành một chiến lược phải tiến hành qua ba giai đoạn cơ bản, với các công cụ được sử dụng cho quy trình này như sau:

Giai đoạn 1: Giai đoạn phân tích thông tin đầu vào bao gồm các ma trận EFE, ma

trận IFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, giai đoạn này tóm tắt các thông tin cơ bản đã được nhập vào cần thiết cho việc hình thành chiến lược

Giai đoạn 2: Giai đoạn kết hợp đưa ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn bằng

cách sắp xếp, kết hợp các yếu tố bên trong, bên ngoài quan trọng Trong giai đoạn này chúng ta chọn một trong những ma trận như SWOT, BCG, IE, SPACE, trong

đề tài này tác giả chỉ sử dụng ma trận SWOT từ đó kết hợp các yếu tố để đưa ra những chiến lược thích hợp

Giai đoạn 3: Giai đoạn quyết định chỉ bao gồm một kỹ thuật là sử dụng ma trận

hoạch định chiến lược có khả năng định lượng QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) ma trận này sử dụng thông tin nhập vào ở giai đoạn một, để đánh giá khách quan các chiến lược khả thi có thể được lựa chọn ở giai đoạn 2 để từ đó

chọn ra chiến lược phù hợp

1.3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Đây là công cụ hình thành chiến lược này tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng, và nó cũng cung cấp cơ sở

để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này

Các bước hình thành ma trận IFE

Bước 1: Lập danh mục từ 10 đến 20 yếu tố bao gồm những điểm mạnh và điểm yếu

ảnh hưởng lớn đến sự phát triển của doanh nghiệp

Bước 2: Ấn định tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (quan trọng

nhất) cho mỗi yếu tố Tổng cộng của tất cả các mức độ quan trọng này phải bằng 1,0

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố sẽ biểu thị yếu tố có đại diện cho điểm

yếu lớn nhất (phân loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2), điểm mạnh nhỏ nhất (phân loại bằng 3), điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4) Như vậy sự phân loại này dựa trên cơ sở doanh nghiệp, trong khi mức độ quan trọng ở bước 2 dựa trên cơ sở ngành

Bước 4: Nhân mỗi mức độ quan trọng của từng yếu tố với loại của nó để xác định

số điểm quan trọng của từng yếu tố

Bước 5: Cộng tất cả số điểm quan trọng của tất cả các yếu tố để xác định tổng số

điểm quan trọng của ma trận Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng từ 1 điểm đến 4 điểm, sẽ không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố trong ma trận Nếu tổng số điểm dưới 2,5 điểm doanh nghiệp yếu về nội bộ, nếu tổng số điểm trên 2,5 điểm doanh nghiệp mạnh về nội bộ

1.3.2 Ma Trận hình ảnh cạnh tranh

Ma trận hình ảnh cạnh tranh so sánh khả năng cạnh tranh giữa các doanh nghiệp chủ yếu dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đến các khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành, qua đó giúp nhà quản trị chiến lược nhận diện những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp cùng những điểm mạnh, điểm yếu của các đối thủ cạnh tranh, xác định lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp và các điểm yếu mà doanh nghiệp cần khắc phục Để xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh cần thực hiện 5 bước sau:

Bước 1: Lập danh mục khoảng 10 yếu tố có ảnh hưởng quan trọng đến khả năng

cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan

trọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố, đến khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành, tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0

Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố tuỳ

thuộc vào khả năng của doanh nghiệp đối với yếu tố, trong đó 4 là tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình và 1 là yếu

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định số

điểm của các yếu tố

Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận

So sánh tổng số điểm của doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong ngành để đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

1.3.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Các yếu tố bên ngoài bao gồm: tình hình kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh Ma trận các yếu tố bên ngoài giúp chúng ta hệ thống, đánh giá các yếu tố bên ngoài chính xác và khoa học hơn

Các bước thiết lập ma trận EFE

Bước 1: Lập danh mục từ 10 đến 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu có vai trò

quyết định đối với sự thành công của doanh nghiệp như đã nhận diện trong quá trình phân tích các yếu tố từ bên ngoài

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan

trọng) cho mỗi yếu tố,, tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố quyết định sự thành công cho thấy

cách thức mà các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng đối với các yếu tố này, trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 phản ứng ít Các mức này dựa trên hiệu quả của chiến lược doanh nghiệp Như vậy sự phân loại ở bước này dựa trên quy mô doanh nghiệp, trong khi đó sự phân loại ở bước 2 dựa theo ngành

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố đối với loại của nó để xác định số

điểm về tầm quan trọng của từng yếu tố

Bước 5: Cộng tất cả các số điểm về tầm quan trọng các yếu tố để xác định tổng số

điểm quan trọng của ma trận cho doanh nghiệp

Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố có trong ma trận, cao nhất là 4 điểm, thấp nhất là 1 điểm Nếu tổng số điểm là 4, doanh nghiệp phản ứng tốt với cơ hội và nguy cơ, nếu tổng số điểm là 2,5 doanh nghiệp phản ứng trung bình với những cơ hội và nguy cơ, nếu tổng số điểm là 1 doanh nghiệp phản ứng yếu với những cơ hội và nguy cơ

1.3.4 Phân tích SWOT

SWOT:

S- Strengths: điểm mạnh,

W- Weaknesses: điểm yếu

O- Opportunities: cơ hội

T- Threats: nguy cơ

Thực chất của phân tích SWOT là để soạn thảo chiến lược, cần chú ý đến những dự báo thay đổi của ngoại cảnh và thay đổi bên trong của doanh nghiệp

Bảng 1.1: Phân tích SWOT

SWOT

Môi trường bên trong

\Môi trường bên

Phối Hợp S/T

Sử dụng những điểm mạnh

để vượt qua các nguy cơ

đe dọa Mặt Yếu (W)

W1

W2

Phối Hợp W/O Tận dụng cơ hội để khắc phục những điểm yếu

Phối Hợp W/T Giảm thiểu các điểm yếu

và tìm cách tránh, hạn chế các nguy cơ

1.3.5 Ma trận QSPM

Ma trận QSPM là công cụ dùng để định lượng lại các thông tin đã được phân tích ở các Ma trận IFE, EFE từ đó cho phép nhà quản trị lựa chọn được chiến lược tối ưu,

ma trận QSPM theo Ferd R David gồm có 6 bước căn bản sau:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội/ mối đe doạ lớn từ bên ngoài và các điểm yếu/ điểm

mạnh quan trọng ở bên trong doanh nghiệp

Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài, sự

phân loại này giống như trong ma trận EFE, ma trận IFE

Bước 3: Xác định các chiến lược có thể thay thế mà doanh nghiệp nên xem xét để

thực hiện

Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn theo từng chiến lược Số điểm hấp dẫn biểu thị

tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác, thang điểm đánh giá từ 1 đến 4: 1 là không hấp dẫn, 2 là hơi hấp dẫn, 3 là khá hấp dẫn, 4

là rất hấp dẫn

Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn, đây là kết quả của việc nhân số điểm phân loại

(bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng Tổng số điểm hấp dẫn càng cao thì chiến lược càng hấp dẫn

Bước 6: Cộng các số điểm hấp dẫn Đó là phép cộng của tổng số điểm hấp dẫn trong

cột chiến lược của ma trận QSPM Mức độ chênh lệch giữa cộng tổng số điểm hấp dẫn trong một nhóm chiến lược thì số điểm càng cao biểu thị chiến lược càng hấp dẫn

Tóm tắt Chương 1

Chương 1 trình bày tất cả nội dung lý thuyết có liên quan sẽ được áp dụng làm cơ sở

lý thuyết Các nội dung chính trong chương này bao gồm:

- Tổng quan chiến lược: trình bày các khái niệm về chiến lược, quản trị chiến lược, hoạch định chiến lược và xác định vai trò quan trọng của quản trị chiến lược đối với hoạt động của doanh nghiệp

- Phân tích môi trường hoạt động của doanh nghiệp: Phân tích môi trường vi mô, môi trường vĩ mô, hoàn cảnh nội bộ - là nền tản lý thuyết để sử dụng vào các chương sau

- Xây dựng chiến lược: xác định tầm nhìn sứ mạng và mục tiêu của công ty, đây là bước định hướng cho quá trình hoạch định chiến lược cho doanh nghiệp

Trong phần này áp dụng nhiều mô hình xây dựng chiến lược của các học giả, trong đó nỗi bậc là của tác giả Michael E Porter: chiến lược dẫn đầu về chi phí, chiến lược khác biệt hóa sản phẩm và chiến lược tập trung và chiến lược phản ứng nhanh Các phần đã trình bày là cơ sở lý thuyết để ứng dụng phân tích trong hoàn cảnh cụ thể của doanh nghiệp

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN

TRUYỀN THÔNG KẾT NỐI ĐIỂM 2.1 GIỚI THIỆU TỔNG QUÁT VỀ CÔNG TY

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty

Thông tin Công ty

Tên đầy đủ bằng tiếng Việt:

CÔNG TY CỔ PHẦN TRUYỀN THÔNG KẾT NỐI ĐIỂM

Tên đầy đủ bằng tiếng Anh:

POINT CONNECTION COMMUNICATIONS CORPORATION

Tên viết tắt bằng tiếng Anh:

POINTCOMMUNICATION CORP

Địa chỉ trụ sở chính: 319A Nam Kỳ Khởi Nghĩa, Quận 3, TP.HCM

Địa chỉ Chi nhánh tại HN: số 16 Ngọc Khánh, Ba đình, TP Hà nội

Văn phòng đại diện:

Hai phong: Km 5 đường Phạm Văn Đồng, Quận Dương kinh

Địa chỉ Web: www.point.info

Email: info@point.info

Công ty Cổ phần Truyền thông kết nối điểm (PointCommunications) được thành lập năm 2009, có 3 cổ đông chiến lược tham gia Trong đó Công ty CP CNTT GENPAC là thành viên sáng lập chiếm 55% cổ phần

Công ty Cổ phần CNTT GENPAC là một trong những Công ty Liên doanh đầu tiên

tại Việt nam về lĩnh vực công nghệ thông tin (CNTT) giữa Tổng công ty Điện tử và Tin học Việt nam với hãng máy tính hàng đầu Châu Âu - Hãng Bull (Cộng hòa Pháp) Cùng với sự phát triển chung của đất nước, GENPAC đã góp phần đáng kể vào phát triển ứng dụng tin học ở Việt nam

Năm 1996, GENPAC sau khi hết thời hạn liên doanh công ty GENPAC trở thành công ty 100% vốn nhà nước - Chi nhánh Tổng ty Điện tử & Tin học Việt nam Sau

đó, sáp nhập bộ phận IBM solution của Công ty CMT thành bộ phận IBM Solution

của GENPAC

Năm 2001, chi nhánh Tổng Công Ty Điện Tử Tin Học Việt nam tách ra thành công

ty Công nghệ thông tin GENPAC, là một công ty hạch toán độc lập, 100% vốn nhà nước thuộc thành viên của Tổng công ty điện tử và tin học Việt nam

Năm 2007, đáp ứng nhu cầu phát triển kinh doanh, GENPAC cố phần hóa và thành lập các công ty con trực thuộc, hạch toán kinh tế độc lập, hoạt động theo điều lệ của Công ty Cổ phần và Luật Doanh nghiệp đồng thời thừa hưởng năng lực của GENPAC

Với hơn 20 năm hoạt động, bằng kinh nghiệm và khả năng của mình, GENPAC đã liên tục được chọn làm nhà cung cấp giải pháp, phần mềm và thiết bị cho các chương trình tin học hóa của Nhà nước trong hầu hết các lĩnh vực kinh tế, các cơ quan, các bộ, ngành chủ chốt của nền kinh tế quốc dân

Dù bất cứ một lĩnh vực nào:

- Quản lý nhà nước

- Hệ thống thông tin tài chính

- Hiện đại hóa hệ thống ngân hàng

- Hệ thống thông tin thống kê Nhà nước

- Tin học phục vụ an ninh, quốc phòng, đời sống như: điện lực, cấp nước, bảo hiểm

- Khai thác Cảng và dịch vụ hàng hải

- Hiện đại hóa các ngành sản xuất và dịch vụ

- Công nghệ thông tin phục vụ các ngành y tế, văn hóa, xã hội, giáo dục ,

GENPAC đều chứng minh được là nhà cung cấp các kỹ thuật tiên tiến nhất, các giải pháp CNTT đa dân dụng, đa môi trường, được thực hiện bởi đội ngũ chuyên gia kỹ thuật được đào tạo kỹ lưỡng và có nhiều kinh nghiệm

Trong kế hoạch và chiến lược 10 năm của GENPAC muốn xây dựng thành một tổng công ty truyền thông đa dịch vụ bao gồm: Cung cấp dịch vụ nội dung số, cung cấp giải pháp và sản xuất phần mềm, nhà tích hợp hệ thống CNTT và Viễn thông, Cung cấp hạ tầng Viễn thông và thông tin vô tuyến

Dựa trên chiến lược đó GENPAC đã xây dựng thành công các Công ty thành viên

mà GENPAC chiếm 55% vốn đăng ký:

- Công ty CP hệ thống Gen: chuyên về tích hợp hệ thống CNTT và Viễn thông

- Công ty CP Giải pháp Gen: Tập Trung vào giải pháp và phát triển phần mềm, giải pháp phần mềm cho doanh nghiệp (ERP), giải pháp phần mềm xử lý ảnh, bản đồ

- Công ty CP Chữ ký Số Gen: là một trong những Công ty cung cấp chữ ký số được cấp phép hoạt động

- Công ty CP Truyền thông Kết nối điểm (PointComm): Cung cấp dịch vụ Viễn thông và Thông tin vệ tinh

Kế hoạch của GENPAC là xây dựng PointComm thành một công ty hàng đầu trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ Viễn thông – thông tin vệ tinh trong khu vực Đông dương: Việt Nam, Lào, Campuchia

Đánh giá kết quả đạt được sau 2 năm thành lập

- Lập kế hoạch để đạt được doanh số bán hàng yêu cầu

- Chịu trách nhiệm soạn thư chào hàng cho khách hàng

- Quản lý các yêu cầu và các quan hệ với khách hàng

- Thực hiện các hoạt động và báo cáo bán hàng hàng quý

- Chủ trì hội thảo và các sự kiện bán hàng

- Cung cấp các thông tin và năng lực của công ty cho khách hàng

- Thực hiện thăm hỏi khách hàng nhằm hỗ trợ mục đích kinh doanh

Sơ đồ 2.1 : Sơ đồ bộ máy tổ chức PointComm5

Phòng Kỹ thuật và giải pháp

- Chịu trách nhiệm về kỹ thuật và hiệu suất của mạng

- Phát triển các tiêu chuẩn hiệu suất mạng và cách thức đo lường hiệu suất này

5

: Phòng hành chính, tổng hợp PointComm cung cấp

- Phát triển các dịch vụ mới, nâng cấp mạng và đề xuất các yêu cầu cải tiến mới

- Cung cấp hỗ trợ kỹ thuật cho vận hành mạng và các sự cố tại vị trí khách hàng

- Hướng dẫn nhân viên kinh doanh soạn thảo thư chào hàng

- Báo cáo cho Ban Giám đốc hàng quý

Phòng hành chính tổng hợp

- Chịu trách nhiệm thực hiện các giao dịch với cơ quan quản lý nhà nước về doanh nghiệp trên cơ sở đảm bảo lợi ích của công ty và tuân thủ pháp luật

- Có trách nhiệm duy trì giờ giấc và nội qui làm việc hàng ngày của công ty

- Tổ chức mua sắm cơ sở vật chất hành chính phục vụ cho các công việc kinh doanh, thực hiện dự án của công ty

- Thực hiện việc tuyển dụng, nghỉ việc, quản lý hồ sơ nhân sự, thực hiện các chính sách đối với người lao động và các hoạt động phát triển nguồn nhân lực

Phòng tài chính kế toán:

- Quản lý và thực hiện các công việc quản lý tài chính, kế toán

- Quản lý việc chấm công, thu chi, kiểm soát hóa đơn, chứng từ, thực hiện các công việc kế toán, cân đối thu chi, theo dõi công nợ và đòi nợ

- Kiểm tra về mặt tài chính các đề xuất, hợp đồng, thỏa thuận

- Đưa ra các đề xuất cải tiến hoạt động tài chính, kế toán, hành chính và nhân sự

- Tổ chức các hoạt động ngoại khoá như vui chơi, giải trí, thăm hỏi, liên hoan, sinh nhật, nghỉ mát…

- Báo cáo định kỳ về tài chính, kế toán theo qui định

- Thực hiện các công việc khác theo đề nghị của GĐ Điều hành

Đánh giá nguồn nhân lực:

Chủ tịch HĐQT là Thạc sỹ, chuyên ngành tài chính, có 10 năm làm việc tại Úc, là chuyên gia tài chính với nhiều kinh nghiệm tư vấn chiến lược tài chính cho các công

ty trong lĩnh vực CNTT và Viễn thông

Tổng Giám đốc là Thạc sỹ, Quốc tịch Mỹ có 25 năm làm việc trong lĩnh vực thông tin vệ tinh, với kinh nghiệm làm việc tại nhiều nước trong khu vực Châu Á, trước khi làm Tổng giám đốc PointComm, Ông là Giám đốc kinh doanh khu vực châu Á

của Hãng sản xuất và kinh doanh dịch vụ viễn thông vệ tinh lớn nhất toàn cầu: Hughes Network: www.hughes.com Doanh số năm 2009 chiếm 50,2% thị phần toàn cầu

Phó TGĐ thứ 1- Phụ trách kinh doanh và giải pháp thị trường phía Nam: có kinh nghiệm 10 năm làm việc trong thị trường Viễn thông Việt nam, với các vị trí từng làm việc là Giám đốc giải pháp

Phó TGĐ thứ 2- Phụ trách chi nhánh Hà nội: là Thạc sỹ Viễn thông- với kinh nghiệm 10 năm làm việc cho Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt nam- VNPT

Và đội ngũ 40 Cán bộ, Công nhân viên làm việc tại PointComm, có vị trí từ trưởng phòng trở xuống, là những người tâm huyết và có nhiều năm kinh nghiệm về kinh doanh và kỹ thuật trong lĩnh vực Viễn thông

2.1.3 Tình hình tài chính và hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty

CP Truyền thông kết nối điểm

Tóm tắt các hoạt động của Point Com từ ngày thành lập cho đến nay:

- Từ tháng 5/2009 đến 9/2009: Công ty tiến hành đàm phán mua hệ thống trạm chủ vệ tinh mặt đất cũng như thuê thiết kế trạm với đối tác Công ty HUGHES của Mỹ

- Từ tháng 10/2009 đến 1/2010: tiến hành thương thảo hợp đồng, tham quan nhà máy và các trạm tương tự tại khu vực Bắc Mỹ, Giá trị hợp đồng gần 2 triệu Đô

la Mỹ

- Từ tháng 2/2010 đến 10/2010: Đối tác sản xuất và vận chuyển thiết bị giao tại Cảng Việt nam Đồng thời phía PointComm tiến hành các thủ tục xin phép nhập thiết bị Vô tuyến điện tử

- Từ tháng 11/2010 đến 2/2011: chuyên gia nước ngoài sang lắp đặt và chuyển giao công nghệ

- Từ tháng 3/2011 đến 4/2011: Cử kỹ thuật đi đào tạo tại Hãng, tiến hành các thủ tục cần thiết với Bộ Thông tin truyền thông để công bố dịch vụ và chính thức đưa vào khai thác vào đầu tháng 5/2011

Tình hình tài chính:

Khi thành lập tháng 5/2009, vốn đăng ký của PointComm là 32 tỷ Xét nhu cầu vốn cần thiết để đảm bảo hoạt động ban đầu, vào tháng 6/2011 HĐQT quyết định tăng vốn từ 32 tỷ lên 38 tỷ

Cơ cấu vốn của công ty trong 2 năm đầu tiên chủ yếu là đầu tư vào các hạng mục như sau:

- Đầu tư trạm vệ tinh mặt đất băng tần Ku (11 đến 14 GHz)

- Đầu tư thiết bị văn phòng tại Trụ sở chính và chi nhánh tại Hà nội

- Chi phí đào tạo nhân viên, trả lương nhân viên và các dịch vụ thuê ngoài khác Doanh thu năm 2010 là 2,4 tỷ đồng do các hợp đồng tư vấn và triển khai hệ thống CNTT và Viễn thông cho các khách hàng quen thuộc

2.2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI

2.2.1 Môi trường vĩ mô

- Chủ trương của chính phủ đầu tư Vinasat 1: Ngày 18 tháng 10 năm 2005,

Thủ tướng Chính phủ ban hành Quyết định số 1104/QĐ-TTg về Dự án phóng vệ

tinh viễn thông Việt Nam (Vinasat), giao cho Tổng công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT) làm chủ đầu tư Tổng mức đầu tư của dự án lên đến gần 300 triệu USD Cơ cấu của nguồn vốn đầu tư sẽ bao gồm 20% vốn tự có của chủ đầu tư và 80% vốn vay

Mục tiêu chính của dự án là phóng một vệ tinh vào vị trí quỹ đạo 132° Đông, đã đăng ký trên quỹ đạo vệ tinh địa tĩnh (bất kỳ điểm nào trên Trái Đất đều thấy vệ tinh cố định trên không trung)

Vinasat-1 sẽ phủ sóng toàn bộ lãnh thổ Việt Nam, ngoài ra Vinasat-1 còn phủ

sóng ở Nhật Bản, miền đông Trung Quốc, bán đảo Triều Tiên, Ấn Độ, các nước Đông Nam Á, Úc, biển Đông và một phần Myanma

- Chủ trương của chính phủ đầu tư Vinasat 2: Ngày 31 tháng 12 năm 2009

Thủ tưởng Chính phủ đã có thông báo Số 2602/TTg-KTN về đồng ý chủ trương đầu tư phóng vệ tinh Vinasat 2: Mục tiêu của dự án VINASAT-2 là thúc đẩy thị trường viễn thông Việt Nam phát triển, đáp ứng được yêu cầu của khách hàng, giữ được vị trí quỹ đạo, tận dụng hiệu quả cơ sở hạ tầng sẵn có của hệ thống VINASAT-1 và củng cố đội ngũ chuyên gia Việt Nam để phát triển công nghệ thông tin vệ tinh của Việt Nam

- Quyết định số 158/2001/QĐ-TTg của Thủ tướng chính phủ ngày 18 tháng 10

năm 2001 về việc Phê duyệt Chiến lược phát triển Bưu chính - Viễn thông Việt

Nam đến năm 2010 và định hướng đến năm 2020 Nêu rõ tầm quan trọng của việc phát triển mạng Viễn thông Việt nam hiện đại và nắm vững công nghệ, độc lập chủ quyền, trong đó có việc sở hữu, làm chủ hạ tầng truyền thông vô tuyến như vệ tinh Vinasat

Từ những cơ sở chính trị pháp luật nêu trên, rõ ràng đây là cơ hội tốt, tạo điều kiện thuận lợi cho nhiều doanh nghiệp tham gia thị trường, làm chủ thị trường nội địa dưới

dự điều tiết vĩ mô của chính phủ Khi chính sách chung có sự định hướng rõ ràng, các doanh nghiệp có đầy đủ thông tin mang tính định hướng để doanh nghiệp có quyết định đầu tư hiệu quả

2.2.1.2 Các yếu tố kinh tế

Mức tăng trưởng kinh tế hàng năm của Việt nam nằm trong khoảng 5 đến 8% trong 10 năm qua Thu nhập bình quân trên đầu người của cả nước hơn 1000$, riêng thành phố HCM và Hà nội là gần 2000$ Điều này ảnh hưởng đáng kể đến việc chi tiêu cho công nghệ

Với mức sống ngày càng cao, đời sống nhân dân ngày càng được cải thiện và nhu cầu càng được nâng lên

Nền kinh tế chuyển dần sang nền kinh tế không khói và tri thức, các doanh nghiệp cũng

đã bắt kịp được sự phát triển của thế giới, đưa công nghệ vào công tác sản suất và điều hành

Mặc dù vậy nếu so sánh thu nhập trên đầu người với các nước khác trong khu vực thì