Trong sự nghiệp đổi mới Đất nước - định hướng phát triển kinh tế theo nền kinh tế thị trường, Đảng và nhà nước ta đã tạo cho các Doanh nghiệp một thời cơ mới – Tự chủ trong sản xuất kinh doanh. Hơn thế nữa, Nước ta gia nhập WTO, hàng hoá Việt Nam có điều kiện để thâm nhập sâu hơn vào thị trường thế giới.
Trang 1CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập – Tự do – Hạnh phúc
LỜI CAM ĐOAN
Tên tôi là : Đặng Thị Đào
Lớp : Kế hoạch 48A
Khoa : Kế hoạch & Phát triển
Trường : Đại học Kinh tế quốc dân
Tôi xin cam đoan chuyên đề tốt nghiệp với đề tài: “Giải pháp hoàn thiện công tác lập kế hoạch sản xuất ở công ty CP xi măng Việt Trung ” là một công trình nghiên cứu, nỗ lực của bản thân tôi trong suốt thời gian thực tập cùng với sự hướng dẫn, chỉ bảo tận tình của thầy giáo PGS.TS Nguyễn Tiến Dũng và các cán bộ tại phòng kinh doanh của công ty cổ phần xi măng Việt Trung.
Những thông tin và số liệu được sử dụng trong bài là hoàn toàn trung thực và có nguồn gốc rõ ràng.
Hà Nội, ngày 08 tháng 05 năm 2010
Sinh viên
Trang 2MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN
DANH MỤC VIẾT TẮT
DANH MỤC BẢNG BIÊU
LỜI MỞ ĐẦU 1
CHƯƠNG I: KHÁI LUẬN CHUNG VỀ KẾ HOẠCH SẢN XUẤT TRONG DOANH NGHIỆP 3
I TỔNG QUAN VỀ KẾ HOẠCH HÓA TRONG DOANH NGHIỆP 3
1 Khái niệm, vai trò và hệ thống kế hoạch hoá trong doanh nghiệp 3
1.1 Các khái niệm cơ bản 3
1.2 Vai trò của kế hoạch hóa trong doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường: 3
1.3 Hệ thống kế hoạch hóa trong doanh nghiệp 4
1.3.1 Theo góc độ thời gian: 4
1.3.2 Đứng trên góc độ nội dung, tính chất hay cấp độ của kế hoạch: 5
2 Chức năng và nguyên tắc kế hoạch trong doanh nghiệp 5
2.1 Chức năng kế hoạch hóa trong doanh nghiệp 5
2.1.1 Chức năng ra quyết định 5
2.1.2 Chức năng giao tiếp 6
2.1.3 Chức năng quyền lực 6
2.2 Các nguyên tắc kế hoạch hóa doanh nghiệp 6
2.2.1 Nguyên tắc thống nhất 6
2.2.2 Nguyên tắc tham gia 7
2.2.3 Nguyên tắc linh hoạt 7
3 Quy trình kế hoạch doanh nghiệp và các bước soạn lập kế hoạch 8
3.1 Quy trình kế hoạch trong doanh nghiệp 8
3.2 Các bước soạn lập kế hoạch 9
II KẾ HOẠCH SẢN XUẤT TRONG DOANH NGHIỆP 12
2.1 Vai trò và sự cần thiết của kế hoạch sản xuất trong doanh nghiệp 12
2.1.1 Vai trò của kế hoạch sản xuất trong doanh nghiệp 12
2.1.2 Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác lập KH 12
Trang 32.2 Quy trình lập kế hoạch sản xuất 13
2.3 Nội dung của kế hoạch sản xuất trong doanh nghiệp 14
2.3.1 Kế hoạch năng lực sản xuất 14
2.3.2 Kế hoạch sản xuất tổng thể 15
2.3.3 Kế hoạch chỉ đạo sản xuất 16
2.3.4 Kế hoạch nhu cầu sản xuất 16
2.3.5 Kế hoạch tiến độ sản xuất 17
CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC LẬP KẾ HOẠCH CỦA CÔNG TY XI MĂNG VIỆT TRUNG 19
I QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY XI MĂNG VIỆT TRUNG 19
1.1 Lịch sử hình thành của công ty Cổ phần xi măng Việt Trung 19
1.2 Chức năng, nhiệm vụ của công ty cổ phần xi măng Việt Trung 20
1.3 Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lí của công ty Cp xi măng Việt Trung .21
1.3.1.Bộ máy quản lý của nhà máy 22
1.3.2.Kết cấu sản xuất được xây dựng theo dây chuyền công nghệ gồm 22
1.3.3.Chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận trong bộ máy quản trị 22
II TÌNH HÌNH SẢN XUẤT CỦA CÔNG TY TRONG NHỮNG NĂM VỪA QUA 24 2.1 Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty trong những năm vừa qua 24
2.1.1 Tình hình thực hiện các chỉ tiêu kế hoạch sản xuất của công ty 24
2.1.2 Tình hình thực hiện các định mức về thời gian sản xuất và sử dụng nguyên, nhiên vật liệu 29
2.2 Đánh giá tình hình sản xuất kinh doanh của công ty xi măng Việt Trung .30
2.2.1 Những thành tựu đạt được 30
2.2.2 Những hạn chế còn tồn tại của kế hoạch sản xuất 31
III.ĐẶC ĐIỂM KINH TẾ KĨ THUẬT ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC LẬP KẾ HOẠCH CỦA CÔNG TY XI MĂNG VIỆT TRUNGI 32
3.1 Đặc điểm thị trường xi măng tại Việt Nam 32
3.1.1 Công nghệ sản xuất xi măng 32
Trang 43.1.2 Nhu cầu xi măng 32 3.1.3 Khả năng cung cấp xi măng 32 3.2 Đặc điểm sản phẩm công ty 33
Trang 53.3 Đặc điểm quy trình công nghệ 34
3.4 Đặc điểm về máy móc thiết bị 36
3.5 Đặc điểm về lao động 36
3.6 Đặc điểm về lương 37
3.7 Đặc điểm về vốn 37
IV THỰC TRẠNG LẬP KẾ HOẠCH SẢN XUẤT CỦA CÔNG TY CP XI MĂNG VIỆT TRUNG 37
4.1 Tổ chức bộ máy kế hoạch tại công ty CP xi măng Việt Trung 37
4.2 Quy trình lập kế hoạch sản xuất tại công ty CP xi măng Việt Trung 38
4.3 Các căn cứ để lập kế hoạch tại công ty CP xi măng Việt Trung 41
4.4 Nội dung cơ bản của các bản KHSX tại công ty CP xi măng Việt Trung 41
4.5 Các phương pháp lập KHSX tại công ty CP xi măng Việt Trung 43
4.5.1 Phương pháp xác định năng lực sản xuất 43
4.5.2 Xác định sản lượng sản xuất 43
4.6 Đánh giá hoạt động lập kế hoạch sản xuất ở công ty xi măng 43
4.6.1 Ưu điểm 43
4.6.2 Hạn chế 44
4.6.3 Nguyên nhân của những mặt còn tồn tại 46
CHƯƠNG III: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC LẬP VÀ THỰC HIỆN CÔNG TÁC KHSX 47
I CƠ HỘI VÀ THÁCH THỨC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN XI MĂNG VIỆT TRUNG HIỆN NAY 47
1.1 Cơ hội cho công ty cổ phần xi măng Việt Trung do mở cửa nền kinh tế mang lại: 47
1.2 Những thách thức mà công ty xi măng Việt Trung đang phải đối mặt: 48
II MỤC TIÊU VÀ QUAN ĐIỂM PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY XI MĂNG VIỆT TRUNG GIAI ĐOẠN 2010-2015 48
2.1 Căn cứ xây dựng và Mục tiêu phát triển của công ty: 48
2.1.1 Căn cứ để xây dựng mục tiêu của công ty cổ phần xi măng Việt Trung 48
Trang 62.1.2 Mục tiêu phát triển của công ty 49
2.2 Quan điểm phát triển của công ty cổ phần xi măng Việt Trung 50
2.3 Quan điểm về vai trò của việc lập kế hoạch sản xuất 51
III MỘT SỐ ĐỀ XUẤT ĐỔI MỚI CÔNG TÁC LẬP KẾ HOẠCH SẢN XUẤT Ở CÔNG TY CỔ PHẦN XI MĂNG VIỆT TRUNG NĂM 2011 52
3.1 Thành lập phòng kế hoạch Tạo mối liên hệ giữa phòng kế hoạch với các phòng ban, chức năng khác 52
3.2 Đổi mới phương pháp lập kế hoạch sản xuất 53
3.2.1Tính toán năng lực sản xuất theo số ngày sản xuất và số ngày dừng sữa chữa đã định trước 53
3.2.2 Xây dựng chương trình sản xuất dưới dạng bảng kế hoạch chỉ đạo sản xuất 54
3.2.3 Xây dựng kế hoạch nhu cầu sản xuất nhằm xác định, quản lý thời gian chuẩn bị nhu cầu nguyên vật liệu cho sản xuất 55
3.3 Đổi mới công tác theo dõi, giám sát và kiểm tra thực hiên kế hoạch 55
IV.MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC LẬP KHSX TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XI MĂNG VIỆT TRUNG 55
4.1 Đầu tư đổi mới công nghệ sản xuất nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm 55
4.2 Hoàn thiện công tác quản lí trong sửa chữa và đầu tư thiệt bị 57
4.3 Rút ngắn thời gian mua sắm vật tư, phụ tùng 57
4.4 Hoàn thiện công tác quản lí nhân sự 58
4.5 Nâng cao năng lực sản xuất của Công ty Cổ phần Xi măng Việt Trung: 59
4.5.1 Đầu tư mở rộng sản xuất: 59
4.5.2 Nâng cao trình độ của đội ngũ lao động: 59
4.5.3 Quản lý tốt hoạt động sản xuất: 60
4.6 Tăng cường hoạt động thu thập và xử lý thông tin về thị trường 61
4.7 Xây dựng Chiến lược đầu tư - tài chính 62
KẾT LUẬN 64
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 65
Trang 7DANH MỤC VIẾT TẮT
SXKD : Sản xuất kinh doanh
PDCA : Plan, Do, Check, Act
Trang 8DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIÊU VÀ HÌNH VẼ
Sơ đồ 2.1 : Tổ chức công ty cổ phần xi măng Việt Trung 21
Sơ đồ 2.2 Dây chuyền công nghệ sản xuất xi măng Việt Trung 34
Bảng 2.1 : Báo cáo kết quả sản xuất và tiêu thụ trong những năm gần đây 25
Bảng 2.2 Kế hoạch sản xuất được thống kê theo từng tháng qua các năm 28
Bảng 2.4: Thị trường cung cấp xi măng 33
Bảng 2.5 Đặc điểm về lao động công ty cổ phần xi măng Việt Trung 36
Bảng 2.6: Bảng cân đối năng lực thiết bị các công đoạn chủ yếu theo sản lượng lò nung 43
Bảng 3.1: Kế hoạch chỉ đạo sản xuất công ty cổ phần xi măng Việt trung năm 2011 54
Biểu đồ 1: Tình hình sản xuất kinh doanh 25
Biểu đồ 2 : Hiệu quả kinh doanh tại công ty cổ phần xi măng Việt Trung 26
Biểu đồ 3: Biến động về lợi nhuận của công ty cổ phần xi măng 27
Hình 1.1: Quy trình kế hoạch hóa PDCA 8
Hình 1.2 Các bước soạn lập kế hoạch 9
Hình 1.3 Quy trình kế hoạch sản xuất 14
Trang 9LỜI MỞ ĐẦU
Trong sự nghiệp đổi mới Đất nước - định hướng phát triển kinh tế theo nềnkinh tế thị trường, Đảng và nhà nước ta đã tạo cho các Doanh nghiệp một thời cơmới – Tự chủ trong sản xuất kinh doanh Hơn thế nữa, Nước ta gia nhập WTO,hàng hoá Việt Nam có điều kiện để thâm nhập sâu hơn vào thị trường thế giới.Đồng nghĩa với nó là sự quyết liệt, tàn khốc hơn của chiến trường Thương mại
Điều đó tạo cho các Doanh nghiệp phát huy hết khả năng tiềm lực của mình,mặt khác lại đặt các Doanh nghiệp đứng trước một thử thách to lớn đó là sự cạnhtranh gay gắt Với quy luật cạnh tranh gay gắt ấy đòi hỏi các Doanh nghiệp nóichung và các Doanh nghiệp sản xuất nói riêng phải tự vận động vươn lên để có thểđứng vững và khẳng định chính mình trên thị trường Điều này buộc các Doanhnghiệp phải hoạch động có hiệu quả hơn với đường lối tích cực và nhạy bén hơn
Việc lập kế hoạch sản xuất là nền tảng kinh doanh của bất kì một doanhnghiệp nào
Hiện nay, xi măng là một ngành có tiềm năng phát triển rất lớn, góp phầnxây dựng công cuộc công nghiệp hoá - hiện đại hoá đất nước trong thế kỷ mới
Từ khi nhà nước mở rộng chính sách đầu tư, tạo điều kiện thuận lợi chongành xi măng phát triển thì số lượng các nhà máy, cơ sở sản xuất xi măng tăng lên
cả về số lượng và chất lượng chính vì vậy vai trò của kế hoạch sản xuất ngày càngquan trọng hơn
Đứng trước thực tế đó cùng với việc nhận thức rõ vai trò của Kế hoạch sảnxuất hiện nay trong thời gian thực tập tại công ty cổ phần xi măng Việt Trung, em
đã đi sâu, nghiên cứu và chọn đề tài: Giải pháp hoàn thiện công tác lập kế hoạch sản xuất ở công ty CP xi măng Việt Trung cho chuyên đề thực tập của mình.
+Vấn đề nghiên cứu: Công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh
+Phạm vi nghiên cứu: Công ty cổ phần xi măng Việt Trung.
+ Lý do nghiên cứu: Từ thực tế thị trường và vai trò to lớn của kế hoạch đối
với công tác quản lý doanh nghiệp Do vậy nghiên cứu này sẽ đi sâu tìm hiểu côngtác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh ở Công ty về: Căn cứ kế hoạch; Quy trình lập
kế hoạch; phương pháp lập kế hoạch? Tìm hiểu thực trạng công tác lập kế hoạch,những ưu điểm, hạn chế cũng như kiến nghị một số giải pháp nhằm hoàn thiện côngtác lập kế hoạch cho Công ty
Trang 10+ Phương pháp nghiên cứu: Trong chuyên đề này, em đã sử dụng các
phương pháp: Nghiên cứu, tổng hợp, so sánh và thống kê Các tài liệu có được là dotìm tòi, sưu tầm ở Công ty và trên sách báo, qua các trang web và qua quá trình tựphân tích, tổng hợp
Nội dung của bài viết bao gồm 3 phần chính:
Chương I: Khái luận chung về Kế hoạch hóa sản xuất trong doanh nghiệp Chương II: Thực trạng công tác lập kế hoạch sản xuất của công ty cổ phần ximăng Việt Trung
Chương III Giải pháp hoàn thiện công tác lập và thực hiện công tác KHSXtại công ty CP xi măng Việt Trung
Mặc dù bản thân đó rất cố gắng và nhận được sự giúp đỡ nhiệt tình củaPGS.TS Nguyễn Tiến Dũng cùng các anh chị trong phòng kinh doanh của công ty
cổ phần xi măng Việt Trung nhưng do thời gian và trình độ hiểu biết, nhận thức còn
ở bước đầu tiếp cận thực tế nên những gì trình bày trong bài báo cáo này chắc chắncòn nhiều thiếu sót Em rất mong nhận được sự đóng góp, phê bình của thầy, củacác anh chị trong phòng kinh doanh để em hoàn thiện hơn nữa chuyên đề tốt nghiệpcủa mình
Em xin chân thành cảm ơn.
Trang 11
CHƯƠNG I KHÁI LUẬN CHUNG VỀ KẾ HOẠCH SẢN XUẤT TRONG
DOANH NGHIỆP
I TỔNG QUAN VỀ KẾ HOẠCH HÓA TRONG DOANH NGHIỆP 1
1 Khái niệm, vai trò và hệ thống kế hoạch hoá trong doanh nghiệp
1.1 Các khái niệm cơ bản
Kế hoạch
Kế hoạch là một văn bản thể hiện ý đồ phát triển của chủ thể quản lí đốitượng thông qua các biện pháp thực thi Kế hoạch là cầu nối từ hiện tại tới tương lai,thể hiện bằng một loạt các nguyên tắc vàc chính sách được phối hợp từ câp trên tớicấp dưới, có sự nhất quán về nội dung được xem là phương tiện tối ưu để thực hiệncác mục tiêu, chỉ tiêu và sử dụng như khuôn mẫu để hướng dẫn các quyết định cụthể
Lập kế hoạch là việc lựa chọn một phương án hoạt động khả thi nhất trongnhững phương án hoạt động khả thi trong tương lai của toàn bộ hay từng bộ phậncủa doanh nghiệp nói riêng và nền kinh tế nói chung
Kế hoạch hóa trong doanh nghiệp
Kế hoạch hóa trong doanh nghiệp là một quy trình ra quyết định cho phépxây dựng một hình ảnh mong muốn về trạng thái tương lai của doanh nghiệp và quátrình tổ chức triển khai thực hiện mong muốn đó
1.2 Vai trò của kế hoạch hóa trong doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường:
Kế hoạch trong cơ chế kế hoạch hóa tập trung là những chỉ tiêu, mục tiêupháp lệnh, nguồn nhân lực, vật tư chủ yếu và tài chính được phân phối không phảitheo giá thị trường và các điều kiện cung cầu mà theo nhu cầu vật tư, lao động, vốncủa kế hoạch tổng thể
1 Trích dẫn nguồn: Giáo trình kế hoạch kinh doanh, Trường Đại học Kinh tế quốc dân
Trang 12Các chính sách đưa ra mang tính chất là bắt buộc, cưỡng chế nhưng hiện nayđiều đó không thể áp dụng trong nền kinh tế thị trường được nữa.
Kế hoạch trong nền kinh tế thị trường mang tính định hướng phát triển,thuyết phục gián tiếp Với mục tiêu là giúp doanh nghiệp đi đúng hướng với mụctiêu phát triển ổn định thông qua các công cụ chính sách mang tính chất năng động,gián tiếp
Hiện nay kế hoạch hóa trong doanh nghiệp hướng tới sự chú ý tới 2 vấn đềchính: động lực và sự linh hoạt của thị trường
Kinh tế thị trường luôn có những biến động, do vậy dự báo cho tương laikhông phải bao giờ cũng chính xác
Do vậy vai trò của quản lí bằng kế hoạch giúp doanh nghiệp địn hướng hoạtđộng sản xuất- kinh doanh của mình theo những mục tiêu, và luôn có giải pháp linhhoạt để đương đầu với sự biến đổi không lường trước của thị trường, giúp doanhnghiệp nâng cao hiệu quả kinh doanh
1.3 Hệ thống kế hoạch hóa trong doanh nghiệp
1.3.1 Theo góc độ thời gian:
Kế hoạch dài hạn: Bao trùm lên hoảng thời gian dài khoảng 10 năm Quá trình soạn lập KH được đặc trưng bởi:
- Môi trường liên quan được hạn chế bởi thị trường mà doanh nghiệp đã cómặt
- Dự báo trên cơ sở ngoại suy từ quá khứ, bao gồm xu hướng dự tính củanhu cầu, giá cả và hành vi cạnh tranh
- Chủ yếu nhấn mạnh các ràng buộc về tài chính
- Sử dụng rộng rãi các phương pháp kinh tế lượng để dự báo
Kế hoạch trung hạn: Cụ thể hóa những định hướng của kế hoạch dài hạn racác thời gian ngắn hơn thường là 3 hoặc 5 năm
Kế hoạch ngắn hạn: Thường là các kế hoạch hàng năm như kế hoạch tiến
độ, hành động dưới một năm: kế hoạch quý, tháng…vv KH ngắn hạn bao gồm cácphương pháp cụ thể sử dụng nguồn lực của các DN cần thiết để đạt được mục tiêutrong kế hoạch trung và dài hạn
Ba loại kế hoạch ngắn, trung và dài hạn cần được liên kết chặt chẽ với nhau
và không phủ nhận lẫn nhau Cần thiết phải nhấn mạnh tầm quan trọng của việc giảiquyết mối quan hệ giữa các loại kế hoạch theo thời gian vì trên thực tế, đã nảy sinhnhiều lãng phí từ các quyết định theo những tình huống trước mắt mà không đánh
Trang 13giá được ảnh hưởng của các quyết định này đối với mục tiêu dài hơn.
1.3.2 Đứng trên góc độ nội dung, tính chất hay cấp độ của kế hoạch:
- Kế hoạch chiến lược.
Kế hoạch chiến lược áp dụng trong các doanh nghiệp là định hướng lớn chophép doanh nghiệp thay đổi, cải thiện củng cố vị thế cạnh tranh của mình và nhữngphương pháp cơ bản để đạt được mục tiêu đó Soạn lập kế hoạch chiến lược khôngphải từ những kỳ vọng mà doanh nghiệp muốn đạt tới mà là xuất phát từ khả năngthực tế của doanh nghiệp
Thường thì kế hoạch chiến lược được soạn thảo cho thời gian dài, tuy nhiên
nó không đồng nghĩa với kế hoạch dài hạn Kế hoạch chiến lược không nói đến góc
độ thời gian của chiến lược mà là tính chất định hướng của kế hoạch và bao gồmtoàn bộ mục tiêu tổng thể phát triển DN Trách nhiệm soạn thảo kế hoạch chiếnlược trước hết là của lãnh đạo doanh nghiệp, vì kế hoạch doanh nghiệp đòi hỏi tráchnhiệm cao, quy mô hoạt động lớn
- Kế hoạch chiến thuật (tác nghiệp).
Là công cụ cho phép chuyển các định hướng chiến lược thành các chươngtrình áp dụng cho bộ phận của doanh nghiệp trong khuôn khổ các hoạt động củadoanh nghiệp, nhằm thực hiện được các mục tiêu của kế hoạch chiến lược Kếhoạch tác nghiệp được thể hiện cụ thể ở những bộ phận kế hoạch riêng biệt trongtổng thể hoạt động kinh doanh như: kế hoạch sản xuất, kế hoạch marketing, kếhoạch tài chính, nhân sự của doanh nghiệp
Kế hoạch chiến lược tập trung vào các lĩnh vực có liên quan trực tiếp đếntương lai của DN, trong khi đó kế hoạch tác nghiệp có liên quan đến tất cả các lĩnhvực và tất cả các bộ phận của doanh nghiệp, quy trình kế hoạch hóa chiến lược đòihỏi chủ yếu là sự tham gia của các nhà lãnh đạo trong khi kế hoạch hóa tác nghiệphuy động tất cả các cán bộ phụ trách bộ phận
2 Chức năng và nguyên tắc kế hoạch trong doanh nghiệp.
2.1 Chức năng kế hoạch hóa trong doanh nghiệp.
2.1.1 Chức năng ra quyết định.
Kế hoạch hóa cho phép xây dựng quy trình ra quyết định và phối hợp cácquyết định, ví nhiều lý do (quy mô, sự phức tạp của tổ chức, các mâu thuẫn nội bộhoặc sự không ổn định của môi trường), có thể quy trình ra quyết định khó đượckiểm soát và vai trò của kế hoạch là tạo lên một khuôn khổ hợp lý cho việc ra quyếtđịnh nếu các quy trình ra quyết định được xây dựng tương đối độc lập, chức năng
Trang 14này là một trong những điểm mạnh của kế hoạch trong doanh nghiệp
2.1.2 Chức năng giao tiếp.
Kế hoạch hóa tạo điều kiện cho việc giao tiếp giữa các thành viên của banlãnh đạo, cho phép lãnh đạo các bộ phận khác nhau phối hợp xử lí các vấn đề trongdài hạn Bộ phận kế hoạch cũng thu lượm được từ các bộ phận nghiệp vụ các triểnvọng trung hạn và chuyển tới các bộ phận khác
2.1.3 Chức năng quyền lực.
Ngoài hai chức năng trên, việc công bố một quy trình kế hoạch hợp lý vàkhoa học là một trong những phương tiện để khẳng định tính đúng đắn của các địnhhướng chiến lược đã chọn, quy trình kế hoạch có thể được xem là một trong nhữngphương tiện mà người lãnh đạo nắm giữ để định hướng tương lai của doanh nghiệp
và thực hiện sự “ thống trị” của họ.Trong nội bộ doanh nghiệp, kế hoạch hóa manglại cảm giác được quản lí một cách hợp lí và mọi người đều được đóng góp và kếhoạch với tư cách người ra quyết định
2.2 Các nguyên tắc kế hoạch hóa doanh nghiệp.
2.2.1 Nguyên tắc thống nhất.
Tính thống nhất là một yêu cầu của công tác quản lí DN được cấu thành bởi
hệ thống khá phức tạp bao gồm các mối qua hệ dọc và mối quan hệ ngang Hệthống dọc bao gồm mối quan hệ giữa các cấp với nhau trong hệ thống quản lí như:giám đốc- quản đốc phân xưởng-tổ trưởng sản xuất- công nhân mối quan hệ ngang
là sự tác động mang tính chất chức năng giữa các phòng ban với nhau trong mộtcấp quản lí
Nguyên tắc thống nhất yêu cầu đảm bảo sự phân chia và phối hợp chặt chẽtrong quá trình xây dựng, triển khai tổ chức thực hiện kế hoạch các cấp, các phòngban chức năng trong một DN thống nhất Nội dung của nguyên tắc này thể hiện:
-Trong doanh nghiệp tồn tại nhiều quá trình kế hoạch hóa riêng biệt Các kếhoạch bộ phận giải quyết những công việc mang tính chức năng đặc thù riêng, vớicác mục tiêu và tổ chức thực hiện riêng biệt
-Tuy vậy, mỗi tiểu hệ thống kế hoạch đều được đi từ chiến lược chung củatoàn doanh nghiệp và thực hiện một mục tiêu chung Các KH của doanh nghiệpkhông chỉ là phép cộng hay sự lắp ghép của các kế hoạch bộ phận mà còn là hệthống các kế hoạch có liên quan chặt chẽ với nhau Thay đổi bất kì trong bộ phậncủa phòng ban chức năng cũng cần phải thực hiện ở trong kế hoạch của các bộ phậnchức năng khác
Trang 152.2.2 Nguyên tắc tham gia.
Nguyên tắc tham gia có liên quan mật thiết với nguyên tắc thống nhất.Nguyên tắc này nghĩa là mỗi thành viên của doanh nghiệp đều tham gia những hoạtđộng cụ thể trong công tác kế hoạch hóa, không phù hợp vào nhiệm vụ và chứcnăng của họ
Công tác kế hoạch hóa có sự tham gia của mọi thành phần trong doanhnghiệp sẽ mang lại những lợi ích sau:
-Một là, Mỗi thành viên trong doanh nghiệp có hiểu biết sâu sắc hơn về
doanh nghiệp của mình, biết được những mặt khác của doanh nghiệp ngoài lĩnh vựchoạt động của mình
- Hai là, Sự tham gia của các thành viên trong DN là quá trình kế hoạch hóa
dẫn đến kế hoạch của doanh nghiệp trở thành kế hoạch chính của người lao động
- Ba là, Sử dụng nguyên tắc tham gia cho phép người trực tiếp tham gia vào
công việc kế hoạch hóa sẽ phát huy được tính chủ động của mình đối với hoạt độngcủa doanh nghiệp
Nội dung của nguyên tắc tham gia được thể hiện trong việc hình thành nhữngthể chế, những mô hình nhằm thu hút được đông đảo quần chúng trong doanhnghiệp tham gia trong việc xây dựng và thực hiện kế hoạch của doanh nghiệp như.Phương thức kí kết hợp đồng kinh tế, những phương án sản xuất, phân phối thunhập từ phía công đoàn, các đề xuất, các chương trình vv
2.2.3 Nguyên tắc linh hoạt
Nội dung của nguyên tắc linh hoạt được thể hiện trên các khía cạnh chủ yếusau:
Thứ nhất, Cần phải có nhiều phương án kế hoạch, quan niệm mỗi phương án
kế hoạch là một kịch bản chứ không nên coi đó là một văn bản pháp lý
Thứ hai, ngoài kế hoạch chính, cần xây dựng những bộ phận phòng kế hoạch
dự phòng, kế hoạch phụ để có thể tạo dựng trong kế hoạch một khả năng thay đổiphương hướng khi những sự kiện không lường được xảy ra
Thứ ba, Cần xem xét kế hoạch một cách thường xuyên Người quản lý phải
phải liên tục kiểm tra định kỳ đối kiến các sự kiện xảy ra so với dự kiến và điềuchỉnh các kế hoạch cần thiết để duy trì quá trình tiến đến mục đích mong muốn.Yêu cầu của nguyên tắc linh hoạt đòi hỏi quá trình soạn thảo kế hoạch cần phải đưathêm phần dự phòng hay tốt nhất là con số kế hoạch nên là một khoảng chứ khôngnên là quan điểm
Trang 163 Quy trình kế hoạch doanh nghiệp và các bước soạn lập kế hoạch 3.1 Quy trình kế hoạch trong doanh nghiệp.
Có nhiều cách tiếp cận về quy trình kế hoạch hóa trong DN, song nói mộtcách chung nhất, quy trình kế hoạch hóa bao gồm các bước tuần tự, cho phép vạch
ra các mục tiêu tại những thời điểm khác nhau trong tương lai, dự tính các phươngtiện cần thiết và tổ chức triển khai sử dụng các phương tiện nhằm đạt các mục tiêu.Một trong những quy trình được áp dụng rộng rãi tại các nước thị trường phát triển,
và đặc biệt được ưa chuộng tại Nhật Bản có tên là quy trình PDCA (plan, do, check,act) Các hoạt động liên quan đến KHH DN (theo quy trình này) được chia thànhmột số giai đoạn cơ bản theo sơ đồ sau:
Hình 1.1: Quy trình kế hoạch hóa PDCA
Nguồn: giáo trình kế hoạch kinh doanh, Th.s Bùi Đức Tuân
Bước 1: Soạn lập kế hoạch.
Đây là giai đoạn đầu tiên trong quy trình kế hoạch hóa với nội dung chủ yếu
là xác định các nhiệm vụ, mục tiêu chiến lược, các chương trình và các chỉ tiêu kếhoạch tác nghiệp, soạn lập ngân quỹ cũng như các chính sách, biện pháp áp dụngtrong thời kỳ kế hoạch của doanh nghiệp để thực hiện các mục tiêu đề ra
Bước 2: Các hoạt động triển khai tổ chức thực hiện kế hoạch.
Kết quả của quá trình này được thể hiện bằng những chỉ tiêu thực tế của hoạtđộng doanh nghiệp Đây là khâu mang tính quyết định đến việc thực hiện những chỉ
Thực hiện các điều
chỉnh cần thiết
Xác định mục tiêu và quy trình cần thiết để thực hiện mục tiêu
Tổ chức thực hiện quy trình đã dự định
Đánh giá và phân tích quá trình thực
hiện
Trang 17tiêu thực tế của hoạt động doanh nghiệp Nội dung của quá trình bao gồm việc thiếtlập và tổ chức các yếu tố nguồn lực cần thiết, sử dụng các chính sách, các biện phápcũng như các đòn bẩy quan trọng tác động trực tiếp đến các cấp thực hiện nhiệm vụsản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp, nhằm đảm bảo các yêu cầu tiến độ đặt ra.
Bước 3: Tổ chức công tác theo dõi, giám sát, thực hiện kế hoạch.
Nhiệm vụ của quá trình này là thức đẩy thực hiện các mục tiêu đặt ra và theodõi, phát hiện những phát sinh không phù hợp với mục tiêu
Bước 4: Điều chỉnh thực hiện kế hoạch.
Tù những phân tích về hiện tượng không phù hợp với mục tiêu, các nhà kếhoạch sẽ đưa ra các quyết định điều chỉnh cần thiết và kịp thời
3.2 Các bước soạn lập kế hoạch.
Soạn lập kế hoạch là khâu đầu tiên và quan trọng nhất trong quy trình kếhoạch hóa
Hình 1.2 Các bước soạn lập kế hoạch
Nguồn: Giáo trình Kế hoạch kinh doanh, Th.s Bùi Đức Tuân
Bước 1: Nhận thức cơ hội trên cơ sở xem xét, đánh giá môi trường bên trong,
bên ngoài doanh nghiệp, xác định các thành phần cơ bản của môi trường, tổ chức,
Bước 5:
Kế hoạch tác nghiệp
và ngân sách
Bước 6:
Đánh giá
và hiệu chỉnh các pha của kế hoạch
Trang 18đưa ra các thành phần có nghĩa thực tế đối với DN, thu thập và phân tích thông tin
về thành phần này; tìm hiểu các cơ hội có thể có trong tương lai và xem xét mộtcách toàn diện, rõ ràng, biết được ta đang đứng ở đâu trên cơ sở điểm mạnh, điểmyếu của mình
Bước 2: Thiết lập nhiệm vụ, mục tiêu cho toàn doanh nghiệp và cho các đơn
vị cấp dưới Các mục tiêu sẽ xác định kết quả cần thu được và chỉ ra các điểm kếtthúc trong các và việc cần làm, nơi nào phải được chú trọng, ưu tiên và cái gì cầnhoàn thành bằng một hệ thống các chiến lược, các chính sách, các thủ tục, các ngânquỹ, các chương trình
Bước 3: Lập kế hoạch chiến lược DN so sánh các nhiệm vụ, mục tiêu mong
muốn với kết quả nghiên cứu về môi trường bên trong và bên ngoài Xác định sựcách biệt giữa chúng và bằng việc sử dụng những phương pháp phân tích chiến lượcđưa ra các phương án chiến lược khác nhau Lập KH chiến lược phác thảo hình ảnhtương lai của DN trong các lĩnh vực kinh doanh khác nhau và các năng lực có thểkhai thác Kế hoạch chiến lược xác định các mục tiêu dài hạn, chính sách để thựchiện mục tiêu Bước này gồm các khâu cụ thể như:
- Xác định các phương án KH chiến lược: Xác định các phương án hợp lý,tìm ra các phương án có nhiều triển vọng nhất
- Đánh giá các phương án lựa chọn: Sau khi tìm được các phương án có triểnvọng nhất cần tiến hành đánh giá và xem xét điểm mạnh, điểm yếu của từng phương
án trên cơ sở định lượng các chỉ tiêu của từng phương án
- Lựa chọn phương án cho KH chiến lược: Đây là khâu mang tính chất quyếtđịnh tới việc ra đời của bản KH chiến lược Việc quyết định lựa chọn một trong sốcác phương án chiến lược phụ thuộc vào những ưu tiên về mục tiêu cần thực hiệntrong thời kì KH Trong quá trình lựa chọn phương án chiến lược cũng cần phải lưu
ý đến những phương án dự phòng và những phương án phụ để sử dụng trong nhữngtrường hợp cần thiết
Bước 4: Xác định các chương trình dự án Đây là các phân hệ của KH chiến
lược Các chương trình thường xác định sự phát triển của một trong các mặt hoạtđộng quan trọng của các đơn vị kinh tế như: chương trình hoàn thiện công nghệ,chương trình kiểm tra chất lượng sản phẩm, chương trình tính toán dự trữ v.v còn
Trang 19các dự án thường định hướng đến một mặt hoạt động cụ thể hơn như dự án pháttriển thị trường, đổi mới sản phẩm.
Bước 5: Soạn lập hệ thống các kế hoạch chức năng (tác nghiệp) và ngân
sách
Mục tiêu của các KHKD thường hướng tới là: Đáp ứng đòi hỏi thị trường,nâng cao hiệu quả các hoạt động kinh doanh, quản lí một cách có hiểu quả cácnguồn lực, đảm bảo thực hiện các chiến lược kinh doanh đã chọn, cụ thể là: Thựchiện các mục tiêu chiến lược, kiểm soát quá trình triển khai thực hiện chiến lược
Để thực hiện được những chiến lược nói trên kế hoạch chiến lược KH chiến lượcphải được cụ thể hóa bằng các chiến lược chức năng, xem như đó là KH tác nghiệp
để chỉ đạo và điều hành SXKD Hệ thống các KH chức năng bao gồm: KHSP sảnphẩm, phát triển sản phẩm mới; KH mua sắm thiết bị, nguyên nhiên vật liệu, KHnhân sự, KH tài chính, KH marketing
Sau khi các KH tác nghiệp được xây dựng xong cần lượng hóa chúng dướidạng tiền tệ các dự toán về mua sắm các yếu tố sản xuất, phục vụ bán hàng, nhu cầuvốn v.v gọi là soạn lập ngân sách Ngân sách chung của DN biểu thị toàn bộ tổngthu nhập và chi phí, lợi nhuận hay số dư tổng hợp và các khoản cân đối chính nhưchi tiêu tiền mặt hay chi phí đầu tư Ngoài ngân sách chung mỗi bộ phận haychương trình của DN cũng cần soạn lập ngân sách riêng của mình
Các KH chức năng và KH ngân sách trên thực tế có mối quan hệ mật thiếtvới nhau và cần phải thống nhất trong quá trình xây dựng nhằm đảm bảo phối đồng
bộ có hiệu quả giữa các chức năng trong DN
Bước 6: Đánh giá điều chỉnh các pha của kế hoạch Các nhà lãnh đạo DN
cùng với các nhà chuyên môn KH cũng như các chức năng khác có thể sử dụngthêm đội ngũ chuyên gia tư vấn kiểm tra mục tiêu, các chỉ tiêu, các kế hoạch chứcnăng, ngân sách, các chính sách phân định KH theo các pha có liên qua đến tổchức thực hiện kế hoạch, trên cơ sở đó tiến hành các phê chuẩn cần thiết để chuẩn
bị chuyển giao KH cho các cấp thực hiện
II KẾ HOẠCH SẢN XUẤT TRONG DOANH NGHIỆP 2
2 Trích dẫn nguồn: Giáo trình Kế hoạch kinh doanh, Trường Đaị Học Kinh Tế Quốc Dân
Trang 202.1 Vai trò và sự cần thiết của kế hoạch sản xuất trong doanh nghiệp.
2.1.1 Vai trò của kế hoạch sản xuất trong doanh nghiệp
Kế hoạch sản xuất giúp doanh nghiệp sử dụng các yếu tố nguồn lực một cáchtối ưu nhất và mang lại kết quả mong muốn nhất Kế hoạch sản xuất giữ vai trò chủđạo ảnh hưởng tới sự phát triển chung của toàn doanh nghiêp Mọi bộ phận khácnhau trong công ty đều phải dựa vào kế hoạch sản xuất để lập cho mình chỉ tiêu Kếhoạch sản xuất mang tính định hướng trong toàn công ty Kế hoạch sản xuất làbắt đầu của hoạt động sản xuất kinh doanh, khởi điểm của mọi hoạt độngkinh tế
2.1.2 Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác lập KH
Công ty cổ phần xi măng Việt Trung là doanh nghiệp sản xuất sản phẩm ximăng trên dây chuyền sản xuất liên tục Các công đoạn sản xuất với năng lực sảnxuất luôn nối liền nhau một cách liên tục Hơn nữa hiện nay trên thị trường xi măngViệt Nam, thị phần của công ty cổ phần xi măng Việt trung là hết sức nhỏ Chính vìvậy, công ty cần có những chính sách, kế hoạch chi tiết nhằm phát triển sản phẩmcủa mình Lập kế hoạch sản xuất và kế hoạch tiêu thụ cũng là một trong nhữngđiểm thỏa mãn yêu cầu đó Khâu lập kế hoạch tiêu thụ sản phẩm chính là mấu chốtcủa hiệu quả kinh doanh Còn khâu tiêu thụ sản phẩm lại chính là khâu quyết địnhlợi nhuận của công ty cổ phần xi măng Việt Trung, đó cũng là điểm sống còn củabất cứ doanh nghiệp nào
Để đối phó với những biến động của nền kinh tế thị trường cũng như nângcao khả năng cạnh tranh của mình, công ty cần phải hoàn thiện công tác lập kếhoạch
Xi măng là sản phẩm dễ bị ảnh hưởng bởi các yếu tố thời tiết, nhiệt độ, độ
ẩm nên sản phẩm xi măng không được lưu trữ lâu, nó chỉ có thể được dự trữ dướidạng Clinker Chính vì vậy, lập kế hoạch sản xuất như thế nào để hạn chế lượnghàng tồn kho nhỏ nhất là bài toán lớn đối với công ty cổ phần xi măng Việt Trung
2.2 Quy trình lập kế hoạch sản xuất
Trước hết doanh nghiệp phải xác định các căn cứ nhất định để lập kế hoạch
Trang 21sản xuất Doanh nghiệp sẽ căn cứ vào những điều sau để lập kế hoạch bộ phận trong
kế hoạch sản xuất chung:
Chiến lược kinh doanh trong dài hạn
Phân tích tình hình sản xuất, tiêu thụ sản phẩm trong năm trước, kì trước
Đơn đặt hàng hoặc hợp đồng đã kí được
Các dự báo xu hướng thay đổi của thị hiếu
Cấn đối quan hệ cung- cầu
Sau đó, doanh nghiệp lập các chỉ tiêu sản xuất của kế hoạch sản xuất chung
và kế hoạch bộ phận dựa vào các căn cứ chỉ tiêu sau:
Danh mục mặt hàng sản xuất sẽ sản xuất
Khối lượng sản xuất và mỗi sản phẩm
Tiến độ sản xuất kĩ thuật
Cuối cùng, doanh nghiệp sẽ soạn lập các biện pháp và chính sách áp dụngtrong năm kế hoạch để thực hiện những mục tiêu đề ra
Để xác định các chỉ tiêu cần thiết khi lập kế hoạch sản xuất doanh nghiệp sẽchia thành các kế hoạch bộ phận sản xuất, để từng bước xác định chỉ tiêu sản xuấtcho kì kế hoạch Kế hoạch chung sẽ bao gồm các bộ phận sau: Kế hoạch năng lựcsản xuất, kế hoạch chỉ đạo nhu cầu sản xuất, kế hoạch chỉ đạo sản xuất, kế hoạchnhu cầu vật liệu, kế hoạch nhu cầu công suất
Trang 22
Hình 1.3 Quy trình kế hoạch sản xuất
2.3 Nội dung của kế hoạch sản xuất trong doanh nghiệp
2.3.1 Kế hoạch năng lực sản xuất
Năng lực sản xuất của doanh nghiệp là đại lượng rộng lớn, thay đổi điều kiệnsản xuất, doanh nghiệp cần tính toán lại năng lực sản xuất của mình trước khi lập kếhoạch
Phải xuất phát từ việc nắm vững năng lực sản xuất của mình doanh nghiệpmới có cơ sở xác định các chỉ tiêu sản xuất để đưa đến hiệu quả kinh doanh caonhất
Năng lực sản xuất phụ thuộc vào các yếu tố quan trọng là: công suất máymóc thiết bị và mức độ sử dụng máy móc, thiết bị trong những điều kiện khác nhau
a) Xác định công suất
Công suất thiết kế Là mức sản lượng lý thuyết tối đa của một hệ
Xác định năng lực sản xuất
Lập kế hoạch sản xuất tổng thể
Lập kế hoạch chỉ đạo sản xuất
Lập kế hoạch nhu cầu sản xuất
Xác định nhu cầu vật liệu
Xác định nhu cầu công suất
Trang 23thống sản xuất trong một thời kỳ nhất định Nó thường được thể hiện bằng
tỷ lệ, như số tấn thép trong một tuần, một tháng, một năm Đối với hầu hếtcác doanh nghiệp, công suất được đo trực tiếp bằng sản lượng tối đa trongmột khoảng thời gian
Thông thường các doanh nghiệp sử dụng các thiết bị của mình ở mứcthấp hơn công suất lý thuyết Họ mong muốn có thể sử dụng ở mức 92%công suất thiết kế và đó gọi là công suất thực tế
Công suất thực tế Là công suất mà doanh nghiệp mong muốn đạt
được trong khuôn khổ những điều kiện xác định về chủng loại sản phẩm,phương pháp sản xuất , điều kiện bảo trì và tiêu chuẩn chất lượng
b) Dự báo nhu cầu sử dụng công suất
Dự báo nhu cầu sử dụng công suất dựa trên dự báo nhu cầu tiêu thụ sản phẩmtrong tương lai và chỉ tiêu sản xuất trong năm kế hoạch Thông thường việc xácđịnh nhu cầu công suất phải trải qua 2 bước: Trước hết doanh nghiệp dựbáo nhu cầu theo những phương pháp truyền thống, sau đó những kết quả
dự báo này sẽ được sử dụng để xác định nhu cầu công suất
Kế hoạch sảm xuất tổng thể là một phần của hệ thống kế hoạch hóa sảmxuất, do vậy, cần thiết phải hiểu được mối quan hệ giữa kế hoạch và một số các yếu
tố bên trong và bên ngoài Quản lí sản xuất không chỉ thu nhận thông tin từ dự báonhu cầu của bộ phận Marketing, mà còn sử dụng nhiều các dữ liệu về tài chính,nhân sự, công suất cũng như lượng nguyên vật liệu sẵn có
Các phương pháp lập kế hoạch sản xuất tổng thể:
- Phương pháp đồ thị: gồm 5 bước
Bước 1: Xác định nhu cầu cho mỗi kỳ
Bước 2: Xác định công suất giờ chuẩn, giờ phụ trội và thuê giacông cho mỗi kỳ
Bước 3: Xác định chi phí lao động, thuê gia công và chi phí lưukho
Trang 24Bước 4: Tính đến chính sách của doanh nghiệp đối với lao độnghoặc mức lưu kho.
Bước 5: Khảo sát các kế hoạch và ước tính tổng lượng chi phí
- Phương pháp toán học: Hiện nay các doanh nghiệp đang sử dụng phươngpháp mô hình hệ số quản lý , mô hình nguyên tắc quyết định tuyến tính và mô hình
mô phỏng Nguyên tắc quyết định tuyến tính nhằm mục đích xác định mức sản xuấttối ưu và mức sử dụng lao động cho kỳ kế hoạch Mô hình này cho phép giảm thiểuchi phí tiền lương, tiền thưởng, chi phí ngừng sản xuất, tiền thêm giờ và chi phí lưukho
2.3.3 Kế hoạch chỉ đạo sản xuất
Kế hoạch chỉ đạo sản xuất là bước trung gian của kế hoạch sản xuất tổng thể
và kế hoạch nhu cầu sản xuất Kế hoạch chỉ đạo sản xuất xác định DN cần sản xuấtcái gì và khi nào SX Kế hoạch chỉ đạo sản xuất cho chúng ta biết cần chuẩn bịnhững gì để thỏa mãn nhu cầu và đáp ứng KHSX tổng thể Kế hoạch chỉ đạo sảnxuất không phải là sự chia nhỏ kế hoạch sản xuất tổng thể mà là sự thể hiện KH nóitrên chương trình chỉ đạo sản xuất tương ứng, thích hợp với khả năng sản xuất củacác đơn vị nhằm thỏa mãn tốt nhất các dự báo kế hoạch.Trong khi kế hoạch sảnxuất tổng thể được lập dưới dạng tổng quát cho các nhóm mặt hàng, thì kế hoạchsản xuất được lập cho mỗi mặt hàng cụ thể
Khi đã có kế hoạch chỉ đạo sản xuất, doanh nghiệp sẽ phải dự tính nhu cầu
và năng lực cần thiết cho việc thực hiện kế hoạch sản xuất này
2.3.4 Kế hoạch nhu cầu sản xuất
Để cho kế hoạch sản xuất tổng thể được cân đối, kế hoạch chỉ đạo sản xuất
có thể thực hiện được, cần giải quyết mối quan hệ giữa nhu cầu độc lập của kháchhàng và năng lực sản xuất của DN Việc tính toán nhu cầu được thực hiện ngay saukhi xây dựng kế hoạch sản xuất tổng thể và kế hoạch chỉ đạo sản xuất
Mục đích của kế hoạch nhu cầu là để xác định nhu cầu các phương tiện vàcác yếu tố sản xuất (lao động, máy móc, thiết bị, diện sản xuất ).Phương phápMRP đòi hỏi phải phân biệt rõ 2 loại nhu cầu cơ bản: nhu cầu độc lập và nhu cầuphụ thuộc
2.3.4.1 Nhu cầu độc lập và nhu cầu phụ thuộc
- Nhu cầu độc lập: là những nhu cầu về sản phẩm cuối cùng và các chi tiết,linh kiện, phụ tùng thay thế được dùng cho mục đích thỏa mãn yêu cầu của bênngoài ( khách hàng) Nhu cầu này được xác định bởi kế hoạch bán hàng
Trang 25- Nhu cầu phụ thuộc: là những nhu cầu phát sinh từ các nhu cầu độc lập, nóđược tính toán từ các quá trình phân tích sản phẩm thành các bộ phận, các cụm chitiêt và linh kiện, vật tư, nguyên vật liệu Đối với nhu cầu này, dự báo mức tiêu thụđược xác định bằng phương pháp tính toán MRP.
2.3.4.2 Tính toán nhu cầu phụ thuộc
Việc tính toán nhu cầu phụ thuộc thường được thực hiện ngay sau khi thiết lập
kế hoạch chỉ đạo sản xuất Để xuất xưởng một sản phẩm ở một ngày ấn định (t) nào đó, chúng ta cần hoàn thành gia công các bộ phận chi tiết của sản phẩm trướcngày (t) một khoảng thời gian nhất định Tính toán nhu cầu chính xác cho từng bộphận sản xuất về các chi tiết cần phải sản xuất hoặc mua sắm và thời hạn chúng cầnhoàn thành hoặc đặt mua là một nhiệm vụ quan trọng của KHH sản xuất
Số lượng và thời gian cần thiết cho việc sản xuất hoặc đặt hàng các yếu tốnày cần phải xác định sao cho doanh nghiệp có thể sẵn sàng thỏa mãn các nhu cầuđộc lập đã được ghi nhận và các nhu cầu phụ thuộc khác Việc tính toán các yếu tốtrên cần được dựa vào:mức dự báo bán hàng, kế hoạch chỉ đạo sản xuất, mức tồnkho, quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm cùng với kết cấu sản phẩm (và địnhmức tiêu hao)
2.3.5 Kế hoạch tiến độ sản xuất
Kế hoạch tiến độ sản xuất cụ thể hóa các quyết định về công suất, kế hoạchsản xuất tổng thể và kế hoạch chỉ đạo sản xuất thành các chuỗi công việc và phâncông nhân sự, máy móc và nguyên vật liệu Kế hoạch tiến độ sản xuất đòi hỏi phân
bổ thời gian cho từng công việc, tuy nhiên thường chỉ rõ nhiều bước công việc cũngđòi hỏi sử dụng cùng nguồn lực (công nhân, máy móc, phân xưởng ) Do đó doanhnghiệp phải sử dụng một số kỹ thuật để giải quyết mâu thuẫn này
Phương pháp điều kiện sớm: bắt đầu lịch trình SX sớm nhất có thể đã biết
yêu cầu công việc Phương pháp này được sử dụng trong nhiều tổ chức khác nhaunhư bệnh viện, nhà hàng, và sản xuất máy công cụ,v.v Phương pháp điều kiệnsớm thường được thiết kế để lập ra một kế hoạch có thể hoàn thành mặc dù khôngđúng thời hạn cần thiết Trong nhiều trường hợp, phương pháp này gây ra sự tồnđọng sản phẩm dở dang
Phương pháp điều kiện muộn: bắt đầu với thời hạn cuối cùng, lên lịch của
công việc cuối cùng trước tiên Bằng cách trừ lùi thời gian cần thiết cho mỗi bướccông việc, chúng ta sẽ biết thời gian phải bắt đầu sản xuất Tuy nhiên, các nguồn lựccần thiết để hoàn thành lịch trình có thể không có sẵn Thực tế, DN thường sử dụng
Trang 26kết hợp hai phương pháp trên để tìm ra sự thỏa hiệp giữa công việc có thể hoànthành và thời hạn yêu cầu của khách hàng
Kỹ thuật lập KH tiến độ chính xác phụ thuộc vào số lượng của đơn hàng, sốlượng của công việc, mức độ phức tạp của công việc và bốn tiêu chuẩn sau đây:
- Giảm thiểu thời gian hoàn thành (thời gian hoàn thành của công việc)
- Tối đa mức sử dụng công suất (tỷ lệ phần trăm thời gian sử dụng thiết bị)
- Giảm thiểu tồn kho sản phẩm (số lượng trung bình cộng việc đang thực hiện)
- Giảm thiểu thời gian chờ đợi của khách hàng( số ngày muộn trung bình)
Phương pháp biểu đồ GANTT
Một phương pháp lập kế hoạch tiến độ tốt cần phải đơn giản, rõ ràng, dễhiểu, dễ thực hiện, linh hoạt và khả thi Do vậy, mục tiêu của kế hoạch tiến độ là tối
ưu hóa việc sử dụng các nguồn lực cho phép đạt được các mục tiêu sản xuất Cónhiều phương pháp lập kế hoạch tiến độ, tùy theo các quan điểm sản xuất, mức độphức tạp của quy trình, tính chất của các bước công việc, v.v Trong đó, có một kỹthuật đơn giản và được áp dụng khá rộng rãi trong các DN từ đầu thế kỷ XX, đó làphương pháp GANTT
Nội dung của phương pháp này nhằm xác định thứ tự và thời hạn sản xuấtcủa các công việc khác nhau cần thiết cho một chương trình sản xuất nhất định, tùytheo độ dài của mỗi bước công việc, các điều kiện trước của mỗi công việc, các kỳhạn cần tuân thủ và năng lực sản xuất
Biểu đồ GANTT sẽ cho phép DN theo dõi tiến độ thực hiện chương trình sảnxuất, xác định thời gian hoàn thành toàn bộ chương trình sản xuất, đồng thời biếtđược khoảng thời gian dự trữ của công việc ( thời gian có thể chậm trễ)
Tuy nhiên, nếu quan sát thấy có sự chênh lệch lớn giữa kế hoạch và thựchiện, DN cần tìm ngay các biện pháp điều chỉnh để có thể tuân thủ thời hạn nhằmhoàn thành chương trình sản xuất dự kiến Ngày nay phương pháp biểu đồ GANTTđược lập trình để tạo điều kiện thuận lợi hơn cho việc sử dụng Đây là một phươngpháp đơn giản, dễ hiểu, dễ sử dụng, song còn hạn chế ở các quy trình sản xuấtkhông quá phức tạp bao gồm một khối lượng không quá lớn các công việc Nhưng
dù sao đây luôn là một công cụ dễ quan sát
Ngoài phương pháp biểu đồ GANTT còn nhiều phương pháp khác cũngđược áp dụng trong việc lập kế hoạch và theo dõi tiến độ sản xuất tùy theo mức độphức tạp của công việc cũng như loại hình sản xuất như phương pháp giao việc( assignment method), phương pháp nguyên tắc ưu tiên (priority rules), hoặc thậmchí là phương pháp sơ đồ mạng PERT
Trang 27
CHƯƠNG II THỰC TRẠNG CÔNG TÁC LẬP KẾ HOẠCH CỦA CÔNG TY
XI MĂNG VIỆT TRUNG
I QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY XI MĂNG VIỆT TRUNG
1.1 Lịch sử hình thành của công ty Cổ phần xi măng Việt Trung
Công ty CP xi măng Việt Trung được UBND huyện tỉnh Hà Nam phê duyệt
dự án theo quyết định số 322/ QĐ – VB ngày 24/03/1995 Ngày 28/11/1996 tỉnh HàNam quyết định số 1995/ QĐUB cho phép thành lập công ty CP xi măng ViệtTrung
Công ty được xây dựng trên địa bàn xã Thanh Hải, huyện Thanh Liêm, tỉnh
Hà Nam
Hoạt động của công ty là sản xuất và kinh doanh xi măng PCB 30 và PCB40,tiêu chuẩn Việt Nam ( TCVN) Công ty bắt đầu hoạt động xây dựng từ tháng01/1997 và bắt đầu đi vào hoạt động sản xuất tháng 11/1999 Từ năm 2000 dến năm
2006 sản lượng lao động là từ 30-35% theo thiết kế Từ đầu năm 2007, do thay đổilãnh đạo điều hành đã làm cho sản lượng lao động tăng nhanh đáng kể và đạtkhoảng 70% công suất thiết kế, đưa mức lương bình quân lên khoảng 1.800.000đ/người/ tháng Với số lao động hiện nay là 210 ( cán bộ , công nhân viên) công ty đãđóng BHXH cho 95% cán bộ công nhân viên, số còn lại là công nhân viên đangtrong thời gian thử việc
Trong năm 2007, công ty đã đổ bê tông hoàn toàn khu vực sân bãi, sân khocủa công ty, góp phần thuận lợi cho việc đi lại , vận chuyển nguyên vật liệu và hànghóa dẽ dàng hơn Đồng thời công ty cũng đã xây dựng được hơn 50 phòng ở tập thể(có công trình phụ khép kín) cho cán bộ công nhân viên có nhu cầu
Công ty CP xi măng Việt Trung nằm cạnh Quốc lộ 1A, rất thuận lợi choviệc vận chuyển , nhập nguyên vật liệu và xuất bán hàng hóa nhưng cũng kèm theomột số khó khăn là: gây khói bụi, ảnh hưởng tới môi trường và khu vực dân cư gầnnhà máy
Từ năm 2000-2007 , mỗi năm một lần , công ty đều mời đơn vị được nhànước cấp phép đo kiểm về đo kiểm, ở phạm vi ngoài hàng rào nhà máy, năm nào đokiểm cũng nằm trong giới hạn cho phép của tiêu chuẩn Việt Nam Nhưng thực tế
có lúc khói bụi gây ảnh hưởng tới 1 số hộ gia đình sống gần nhà máy Trong 8 nămqua, công ty đã thỏa thuận bồi thường cho 1 số hộ gia đình của 2 thôn xóm ( CổĐộng và Đoan Vĩ) thuộc xã Thanh Hải với số tiền là:
Trang 28Hiện nay không còn khói bụi ảnh hưởng tới môi trường xung quanh, đảmbảo môi trường làm việc cho công nhân Trong khuôn viên nhà máy được trồng rausạch cung cấp cho bếp ăn tập thể của nhà máy và có sân chơi thể thao cho côngnhân viên.
1.2 Chức năng, nhiệm vụ của công ty cổ phần xi măng Việt Trung
Công ty cổ phần Xi măng Việt Trung có các nhiệm vụ chính sau:
- Sản xuất và kinh doanh xi măng PCB 30 và PCB40 , tiêu chuẩn Việt Nam (TCVN)
- Tổ chức lưu thông kinh doanh, tiêu thụ xi măng trên địa bàn thành phố HàNội và các tỉnh thuộc khu vực miền Bắc
- Xây dựng chiến lược phát triển, kế hoạch hàng năm phù hợp với nhu cầucủa thị trường
- Thực hiện chỉ đạo điều hành công ty nhằm đảm bảo cân đối bình ổn giá cảthị trường xi măng tại các địa bàn và thực hiện dự trữ khi cần thiết
- Thực hiện nghĩa vụ đối với người lao động theo quy định của Bộ Lao động
- Quản lý các hoạt động về đổi mới hiện đại hoá công nghệ trang thiết bị vàphương thức quản lý để mở rộng sản xuất phù hợp với tình hình kinh doanh củacông ty
- Thực hiện các quy định của Nhà nước về bảo vệ tài nguyên môi trường,quốc phòng và an ninh Quốc gia
- Tuân thủ các quy định về thanh tra của cơ quan tài chính và của các cơquan Nhà nước có thẩm quyền quy định của pháp luật
- Công ty có nghĩa vụ thực hiện chung các chế độ và quy định về quản lývốn, tài sản, các quỹ, về kế toán, hạch toán chế độ kiểm toán và các chế độ kháccủa Nhà nước và quy chế tài chính của Tổng công ty
Trang 291.3 Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lí của công ty Cp xi măng Việt Trung
Với diện tích 35.800m2, công ty cổ phần xi măng Việt Trung được xây dựngtrên nền kĩ thuật công nghệ xi măng lò đứng với dây chuyền đồng bộ khép kín Vớicông suất thiết kế 8,8 vạn tấn / năm do Trung Quốc chế tạo
Hiện nay công ty đang sử dụng số lao động các loại là 357 người được phân
về các phòng ban, phân xưởng theo cơ cấu tổ chức của nhà máy như sau:
Sơ đồ 2.1 : Tổ chức công ty cổ phần xi măng Việt Trung
1.3.1.Bộ máy quản lý của nhà máy
Phân xưởng
nguyên liệu
Phân xưởng lò nung
Phân xưởng thành phẩm
Phân xưởng cơ điện
Phòng
Kĩ thuật
Cơ điện
Phòng Kĩ thuật công nghệ KCS
Phòng vật tư
Ban bảo
hộ lao động
Xưởng sản xuất
Trang 30Bộ máy quản lý của nhà máy gồm có: Giám đốc, các phòng ban nghiệp vụ tổ đội
sản xuất hoạt động theo chức năng, nhiệm vụ được phân công
+ Bảy phòng máy bao gồm:
Ban bảo hộ lao động- QMR
1.3.2.Kết cấu sản xuất được xây dựng theo dây chuyền công nghệ gồm;
+ Bốn phân xưởng sản xuất chính:
Phân xưởng nhiên liệu
Phân xưởng lò nung
Phân xưởng thành phẩm
Phân xưởng cơ điện
1.3.3.Chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận trong bộ máy quản trị
Giám đốc:
Giám đốc chịu trách nhiệm chỉ đạo lập kế hoạch sản xuất , duyệt biện pháp
và tổ chức thực hiện kế hoạch sản xuất của đơn vị theo phương án đã được phêduyệt
Giám đốc được toàn quyền chủ động trong việc quản lí và sử dụng nguồnnhân lực, tổ chức sắp xếp lao động phù hợp với dây chuyền sản xuất kinh doanh củanhà máy theo sự phân cấp quản lí của công ty
Giám đốc lập và phê duyệt chính sách chất lượng và mục tiêu chất lượng sảnphẩm của nhà máy theo tiêu chuẩn ISO: 9001-2000
Quản lí công tác tổ chức, công tác tài chính kế toán, quản lí các nguồn chi tài chính, thanh- quyết toán lương và các chế độ chính sách khác cho người laođộng theo quy định của nhà nước và sự phân cấp quản lí của công ty
thu-Phó Giám Đốc
Điều hành toàn bộ hoạt động của công ty khi được giám đốc ủy quyền
Kí kết hợp đồng kinh tế, hợp đồng lao động theo quy định của pháp luật.Chịu trách nhiệm về kết quả sản xuất , kinh doanh và chất lượng sản phẩm
Trang 31cuối cùng của nhà máy.
Chịu trách nhiệm tổ chức bộ máy quản lí của nhà máy phù hợp với yêu cầucủa sản xuất Đảm bảo nguyên tắc tinh giảm gọn nhẹ và có hiệu quả
Trực tiếp phụ trách khối sản xuất gồm phòng Tổ chức tài chính, phòng Kĩthuật công nghệ- KCS, phòng kế toán, phòng Bảo Hộ Lao Động, các phân xưởng
lò nung, nguyên liệu, thành phẩm, cơ điện
Phòng tổ chức tài chính:
Tổ chức thực hiện các công tác lao động , tiền lương, đào tạo, tuyển dụng,nâng bậc, bổ nhiệm, điều động, khen thưởng kĩ thuật, các chính sách đối với ngườilao động
Xây dựng và tổ chức thực hiện các quy định trong quản lí hành chính
Tổ chức quản lí, phục vụ đời sống cho cán bộ công nhân viên, dự thảo cácnội quy, quy chế tổ chức, thỏa ước lao động tập thể
Làm lương cho cán bộ công nhân viên khối văn phòng, tổng hợp công ,lương toàn nhà máy Quản lý và thực hiện các định mức tiền lương, cập nhật theodõi kiểm tra việc phân phối lương của toàn nhà máy
Theo dõi tình hình nhập- xuất- tồn của tài sản, vật tư, hàng hóa toàn nhà máy
Phòng Kĩ thuật cơ điện:
Tổ chức thực hiện công tác quản lí thiết bị trong toàn dây chuyền sản xuấtcủa nhà máy
Làm các thủ tục xin cấp vật tư, thiết bị, hợp đồng thuê sửa chữa thiết bị.Lập hồ sơ và quản lí công tác sữa chữa, bão dưỡng, thay thế thiết bị
Xây dựng quy chế tổ chức, quản lí điều hành phòng cơ điện, làm rõ nhiệm
Trang 32vụ, quyền hạn, trách nhiệm của cán bộ công nhân viên trong phòng.
Phòng kinh doanh:
Thiết lập, tổ chức và quản lí mạng lưới đại lí để bán
Tham mưu cho lãnh đạo công ty các kế hoạch sản xuất kinh doanh
Tìm và xác định thị trường bán.Tổ chức mạng lưới đại lí bán hàng phù hợp.Xác định chính sách bán hàng, khuyến mãi, quảng cáo phù hợp với từng thịtrường và từng thời kì.Thực hiện chính sách khách hàng
Thu nhận ý kiến phản hồi của khách hàng về sản phẩm cuả công ty để khắcphục, phòng ngừa, cải tiến kịp thời và thỏa mãn của khách hàng
Thu thập và xử lí kịp thời các thông tin về thị trường và khách hàng
Lập kế hoạch sản xuất và kế hoạch tiêu thụ cho toàn công ty
Phòng vật tư
Chịu trách nhiệm cung ứng các loại vật tư, nguyên- nhiên vật liệu đầu vào đểsản xuất clinker và xi măng, căn cứ vào hợp đồng kinh tế để điều phối phân lịchnhập các loại vật tư, nguyên-nhiên vật liệu vào nhà máy
Hàng tháng, căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh của nhà máy để lên kếhoạch nhập vật tư, nguyên- nhiên vật liệu vào nhà máy, báo cáo bằng biểu mẫu toàn
bộ nguyên vật liệu trong tháng để giám đốc nhà máy nắm được cụ thể mỗi tháng
Ban bảo hộ lao động:
Tham mưu xây dựng các nội quy, quy chế, quy trình vận hành thiết bị antoàn lao động , các biện pháp tối ưu sao cho thiết bị hoạt động ổn định, an toàn
Theo dõi trang cấp bảo hộ lao động, lập kế hoạch mua bổ sung trang bị bảo
hộ lao động Theo dõi hồ sơ y tế, tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp
Thống kê, theo dõi tai nạn lao động hàng năm, thiết bị nghiêm ngặt
Theo dõi kiểm tra thiết bị phòng chống cháy nổ và lực lượng phòng cháychữa cháy, dân phòng
Tổ chức kiểm tra chấm điểm định kì đối với công tác an toàn- bảo hộ laođộng- vệ sinh lao động- phòng chống cháy nổ quý, sáu tháng, năm
II TÌNH HÌNH SẢN XUẤT CỦA CÔNG TY TRONG NHỮNG NĂM VỪA QUA.
2.1 Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty trong những năm vừa qua.
2.1.1 Tình hình thực hiện các chỉ tiêu kế hoạch sản xuất của công ty
Tháng 11/1999 công ty mới bắt đầu đi vào hoạt động Công ty đã có kếhoạch tìm kiếm và xâm nhập thị trường từ trước đó Sản phẩm của công ty vẫn chưađược nhiều đối tượng khách hàng biết tới nên công suất hoạt động mới 80%
Trang 33Trong năm 2000 công ty đã đạt sản lượng 29.000 tấn Clinker Trong thời kỳnhững năm 2001-2005 công ty cùng với việc phát triển và củng cố bộ máy quản lý củacông ty sản lượng sản xuất của công ty chỉ đã tăng từ 29.000 tấn lên 35.580 tấnClinker Trong những năm tiếp theo công ty đã có những bước tăng trưởng vượt bậc
Dưới đây là bảng tổng hợp kết quả sản xuất kinh doanh và tiêu thụ của công
ty trong những năm gần đây
Bảng 2.1 : Báo cáo kết quả sản xuất và tiêu thụ trong những năm gần đây
% Thực hiện so với KHSX % 106 103.9 109.02 121 118.98
% Thực hiện so với KHTT % 96 101.34 103.09 98 109.82
Nguồn: phòng kinh doanh công ty cổ phần xi măng Việt Trung
Từ đó ta có biểu đồ tình hình kinh doanh vào thời kì 2005-2009 như sau:
Biểu đồ 1: Tình hình sản xuất kinh doanh
0 10000 20000 30000 40000 50000 60000 70000 80000 90000
2005 2006 2007 2008 2009
Sản lượng sản xuất
sản lượng tiêu thụNăm
Trang 34Nhìn vào biểu đồ ta thấy rằng sản lượng của nhà máy sản xuất năm sau caohơn năm trước Kết quả kinh doanh nhìn chung tăng đều giữa các năm
Năm 2005 đã sản xuất được 66.996 tấn vượt mức chỉ tiêu đề ra là 18.98%
Và lượng tiêu thụ cũng vượt mức kế hoạch là 9.82% sản lượng sản xuất đãgần với công suất thiết kế Có được những thành tích đó công ty đã áp dụng nhiềubiện pháp như: giám sát kĩ lưỡng khâu tiêu thụ sản phẩm, để nâng cao chất lượngsản phẩm, hoàn thiện hệ thống quản lý theo tiêu chuẩn quốc tế
Từ năm 2005- 2009 công ty không ngừng phấn đấu để vượt mức kế hoạch đã
đề ra
Đối với thị trường tiêu thụ sản phẩm có 2 năm là 2006 và 2009 công ty chỉđạt 98% và 96% kế hoạch Trong năm 2006 có sự thay đổi cơ cấu lãnh đạo trongtoàn công ty, dẫn đến 1 số chính sách thay đổi Riêng năm 2009, công ty cũng chịuảnh hưởng nhẹ của cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu
Chúng ta có thể nhìn thấy rõ hơn hiệu quả kinh doanh tại công ty cổ phần ximăng Việt trung qua biểu đồ dưới đây:
Biểu đồ 2 : Hiệu quả kinh doanh tại công ty cổ phần xi măng Việt Trung
giai đoạn 2005-2009
0 10000
Xét về lợi nhuận thu được trong những năm qua chúng ta thấy: công ty ximăng Việt Trung đã đề ra những chính sách hợp lý nhằm giảm giá thành nguyên
Năm
Trang 35Tuy tăng trưởng không nhiều nhưng để có được những thành tích như vậy,trong quá trình chỉ đạo sản xuất, kinh doanh công ty đã đề ra nhiều biện pháp vềcông nghệ: nghiên cứu thử nghiệm các chủng loại gạch, nguyên nhiên liệu mới đểđưa vào sử dụng nhằm tăng tuổi thọ của lớp lót lò, sử dụng một số chủng loại vậtliệu mới chịu lửa chế tạo trong nước có chất lượng cao để xây vá lò nhằm mang lạihiệu quả cao nhất.
Chúng ta có thể theo dõi những thay đổi vè doanh thu của công ty cổ phần ximăng Việt Trung qua biểu sau:
Biểu đồ 3: Biến động về lợi nhuận của công ty cổ phần xi măng
Việt Trung qua các năm 2005-2009
Các chỉ tiêu về Kế hoạch sản xuất được thống kê theo từng tháng như sau:
Năm
Trang 36Bảng 2.2 Kế hoạch sản xuất được thống kê theo từng tháng qua các năm
Nguồn: phòng kinh doanh công ty cổ phần xi măng Việt Trung
Qua bảng tổng hợp kế hoạch sản xuất hàng tháng như trên của công ty ximăng Việt Trung chúng ta nhận thấy Sản lượng sản xuất ở các tháng trong nămthường không chênh lệch nhau nhiều Công ty lấy kế hoạch của tháng trước, đồngthời xem xét năng lực sản xuất và những biến động trong tháng sau để lập kế hoạchsản xuất cho tháng tiếp theo Hai tháng liền nhau thường có kế hoạch sản xuấtchênh lệch nhau dưới 500 tấn Tuy nhiên cũng có những tháng do biến động của thịtrường và những thay đổi trong nội bộ của công ty dẫn tới sản lượng thấp cao haythấp hơn hẳn so với các tháng trước Chẳng hạn: tháng 5 năm 2007 sản xuất 7500tấn trong khi đó các tháng còn lại trong năm chỉ dao động trong khoảng 6200 tấn-
Sản lượng tiêu thụ của công ty qua các năm có xu hướng tăng dần lên Điều
đó chứng tỏ công ty xi măng Việt trung đã và đang có kế hoạch sản xuất hợp lý đểdần nắm bắt được thị trường tiêu thụ của mình
Nhìn chung dây chuyền công nghệ của công ty đã đi vào ổn định, sản phẩmcủa công ty đã có mặt trên toàn khu vực miền Bắc
Nếu tính riêng trong những năm 2006,2009 là không đạt kế hoạch nhưng con
số đó khá nhỏ so với kế hoạch chung Những năm còn lại 2005, 2007,2008 công ty
đề vượt mức kế hoạch đề ra