Giải pháp nhằm nâng cao sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên văn phòng tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Yujin Vina

Trên c s đó, có nh ng chính sách hoàn ch nh đ thu hút và gi chân nhân viên.

LU N V N TH C S KINH T

TP H CHÍ MINH- N M 2011

Chuyên ngành : QU N TR KINH DOANH

Tôi xin cam đoan lu n v n này đ c hình thành và phát tri n d a trên quan đi m c a cá nhân tôi và d i s h ng d n c a khoa h c c a TS Nguy n

Th ng Các s li u và k t qu đ c s d ng trong lu n v n là hoàn toàn xác th c

Tác gi lu n v n

Nguy n Chí B o

Trong quá trình th c hi n lu n v n này, tôi đã nh n đ c s quan tâm, giúp đ c a Qúy Th y Cô, b n bè, Ban Giám c và đ ng nghi p Công ty TNHH YUJIN VINA

Xin trân tr ng c m n TS Nguy n Th ng- ng i h ng d n khoa h c- đã

t n tình h ng d n cho tôi th c hi n t t lu n v n này

Xin trân tr ng c m n Qúy Th y Cô trong h i đ ng ch m lu n v n đã có

nh ng góp ý v nh ng thi u sót c a lu n v n đ lu n v n ngày càng hoàn thi n

h n

Xin trân tr ng c m n Ban Giám c và đ ng nghi p Công ty TNHH YUJIN VINA đã t o đi u ki n thu n l i cho tôi thu th p đ c nh ng s li u đáng quý đ tôi phân tích và đánh giá th c tr ng nhân s t i công ty

Cu i cùng, xin g i l i c m n sâu s c đ n Qúy Th y Cô Tr ng i H c Kinh T TP H Chí Minh trong th i gian qua đã truy n đ t cho tôi nh ng ki n

th c vô cùng qúy báu

 Danh m c các b ng

 Danh m c các hình

 Danh m c ph l c

 L i m đ u

CH NG 1 5 

T NG QUAN LÝ THUY T V NHU C U, S TH A MÃN VÀ LÒNG TRUNG THÀNH C A NHÂN VIÊN V I T CH C 5 

1.1  KHÁI QUÁT V NHÂN L C, NGU N NHÂN L C, QU N TR NGU N NHÂN L C 5 

1.1.1  Nhân l c 5 

1.1.2  Ngu n nhân l c 5 

1.1.3  Qu n tr ngu n nhân l c 7 

1.2  NHU C U 7 

1.2.1  Nhu c u 7 

1.2.2  Các h c thuy t v nhu c u 7 

1.3  S TH A MÃN C A NHÂN VIÊN 11 

1.3.1  S hài lòng (th a mãn) c a nhân viên 11 

1.3.2  o l ng s th a mãn đ i v i công vi c 11 

1.4  LÒNG TRUNG THÀNH 13 

1.4.1  Khái ni m v lòng trung thành c a nhân viên v i t ch c 13 

1.4.2  Nh ng y u t t o nên lòng trung thành c a nhân viên 14 

1.4.3  Cách th c đ t o nên lòng trung thành c a nhân viên 14 

1.4.4  Nh ng y u t t ng thêm lòng trung thành c a nhân viên 15 

1.4.5  M i quan h gi a s th a mãn trong công vi c và lòng trung thành v i t ch c 16 

1.4.6  Các y u t khác nh h ng t i lòng trung thành c a nhân viên v i t ch c 17 

TÓM T T CH NG 1 19 

CH NG 2 19 

2.1.1  L ch s hình thành và phát tri n 20 

2.1.2  Khách hàng chính 21 

2.1.3  Th ph n 21 

2.1.4  H th ng ho t đ ng 22 

2.1.5  Khách hàng thanh tra nhà máy 23 

2.1.6  Phúc l i 23 

2.1.7  i m m nh và tính c nh tranh 23 

2.1.8  C c u t ch c: 23 

2.1.9 Tình hình doanh thu c a công ty t n m 2006-2010 24 

2.2  C I M C C U NHÂN VIÊN V N PHÒNG 25 

2.3  TH C TR NG NHÂN VIÊN V N PHÒNG TRONG 03 N M QUA (T 2008 - 2010) VÀ CÁC Y U T LÀM GI M S TH A MÃN C A NHÂN VIÊN 26 

2.3.1  Th c tr ng nhân s 26 

2.3.2   Nh ng nguyên nhân làm gi m s th a mãn c a nhân viên trong công vi c và lòng trung thành c a h v i công ty 28 

2.4  THI T K KH O SÁT 32 

2.4.1  Tìm ki m thang đo 32 

2.4.2  Thi t k thang đo 33 

2.4.3   Ngu n thông tin 34 

2.4.4   Xây d ng b ng câu h i 35 

2.4.5   Thi t k m u 38 

2.5  TRÌNH BÀY K T QU KH O SÁT 38 

2.5.1  Ti n hành ph ng v n thu th p d li u 38 

2.5.2   K t qu th ng kê mô t 39 

2.5.3 ánh giá đ tin c y c a thang đo thông qua h s Cronbach alpha 41 

2.5.4   Phân tích nhân t (EFA) 45 

2.5.5   Phân tích h i quy 48 

2.5.6 ánh giá lòng trung thành c a nhân viên v n phòng làm vi c t i Công ty TNHH YUJIN VINA 55 

2.5.7  Phân tích s khác bi t theo đ c đi m cá nhân 59 

C A NHÂN VIÊN V N PHÒNG T ICÔNG TY TNHH YUJIN VINA 62 

3.1  GI I PHÁP CHO Y U T “ ÀO T O PHÁT TRI N” 63 

3.1.1  nh k th c hi n luân phiên thay đ i công vi c t o nên s đ i m i 63 

3.1.2  B i d ng nâng cao nghi p v cho nhân viên 67 

3.1.3  T o c h i th ng ti n cho nhân viên 69 

3.1.4 Cung c p cho nhân viên các c h i đào t o, giao l u v i công ty, tham gia vào các ho t đ ng c a công ty đ h th y đ c h có m t giá tr nào đó 70 

3.1.5 T ng c ng tính minh b ch trong công tác đào t o 70 

3.1.6  Giao cho nhân viên quy n t ch theo kh n ng c a h 71 

3.1.7  T o s linh đ ng trong đào t o 72 

3.1.8  Chia s thông tin trong công vi c 72 

3.2  GI I PHÁP CHO Y U T “B N CH T CÔNG VI C” 73 

3.2.1   Mô t công vi c c a t ng nhân viên 73 

3.2.2   Thách th c s t duy c a nhân viên đ t o s h ng thú trong công vi c 77 

3.3  GI I PHÁP CHO Y U T “ I U KI N LÀM VI C” 78 

3.3.1    m b o an toàn s c kh e cho nhân viên đ làm vi c t t h n 78 

3.3.2 Nâng c p máy móc, trang thi t b 79 

3.4 GI I PHÁP CHO Y U T “ ÁNH GIÁ THÀNH TÍCH” 81 

3.4.1   Xây d ng tiêu chí đánh giá nhân viên, th c hi n ch tr ng th ng ph t công minh 81 

3.4.2   Th c hi n chính sách công nh n và th ng nhân viên k p th i 84 

3.4.3   C i cách v chính sách ti n l ng, ti n th ng công b ng và c nh tranh 84 

3.4.4   Xây d ng h th ng thang l ng h p lý 86 

KI N NGH 90 

TÓM T T CH NG 3 95 

K T LU N 96 

PH L C 

B ng 2.1: Các nhà máy s n xu t c a công ty

B ng 2.2: Doanh thu qua các n m

B ng 2.3: T l bi n đ ng nhân s nhân viên v n phòng qua các n m

B ng 2.4: B ng mô t các bi n trong mô hình

B ng 2.5: B ng phân ph i ch n m u d ki n thu đ c

B ng 2.6: S l ng m u thu đ c theo gi i tính

B ng 2.7: S l ng m u thu đ c theo đ tu i

B ng 2.8: S l ng m u thu đ c theo hôn nhân

B ng 2.9: S l ng m u thu đ c theo thu nh p

B ng 2.10: S l ng m u thu đ c theo thâm niên

B ng 2.20: Tham s c l ng cho các bi n trong mô hình

B ng 2.21: c l ng các tham s sau khi lo i tham s PLTC

B ng 2.22: c l ng các tham s sau khi lo i tham s QHDNCT

B ng 2.23: ánh giá R2 đ ki m đ nh gi thuy t H0

B ng 2.24: ánh giá m c đ hài lòng chung c a nhân viên

B ng 2.25: ánh giá m c đ hài lòng chung c a nhân viên v công tác đào t o và phát tri n

B ng 2.26: ánh giá m c đ hài lòng chung c a nhân viên v b n ch t công vi c

B ng 2.27: ánh giá m c đ hài lòng chung c a nhân viên v đi u ki n làm vi c

B ng 3.2: Ma tr n ph i h p công vi c gi a các b ph n

B ng 3.3: K ho ch b i d ng nâng cao nghi p v h ng n m cho nhân viên trong vòng 05 n m t i (t 2011 đ n 2016)

B ng 3.4: B n mô t công vi c chuyên viên marketing

B ng 3.5: B n tiêu chu n công vi c chuyên viên marketing

B ng 3.6: nh m c s d ng thi t b v n phòng cho 01 nhân viên

B ng 3.7: nh m c s d ng v n phòng ph m h ng tháng cho 01 nhân viên

B ng 3.8: Tiêu chí đánh giá n ng l c nhân viên

B ng 3.9: Thang đi m đánh giá x p lo i và th ng nhân viên h ng tháng

B ng 3.10: M c t ng l ng đ nh k cho các c p b c

B ng 3.11: M c ph c p h ng tháng cho các c p b c

Hình 2: Mô hình nghiên c u t ng quát v các y u t nh h ng đ n s th a mãn

và lòng trung thành c a nhân viên

DANH M C PH L C

PL1: S đ c c u b máy t ch c Công ty TNHH YUJINVINA

PL2: K t qu ki m đ nh Cronbach Alpha l n th 1

PL3: K t qu ki m đ nh Cronbach Alpha l n th 2

PL4: K t qu phân tích nhân t cho t ng nhóm bi n đ c l p

PL5: K t qu phân tích nhân t nhóm bi n ph thu c (lòng trung thành)

L I M U

1 Lý do hình thành đ tài

Ngu n nhân l c là tài s n to l n và có giá tr c a doanh nghi p, đ c bi t là

nh ng ng i tài, vì thi u h thì doanh nghi p không th t n t i và phát tri n đ c

M t doanh nghi p mu n phát tri n thì c n ph i có các ngu n l c c a s phát tri n kinh t nh : v n, khoa h c - công ngh , con ng i … , trong đó ngu n l c con

ng i là quan tr ng nh t, có tính ch t quy t đ nh đ n s t ng tr ng và phát tri n kinh t c a doanh nghi p t tr c đ n nay Hi n nay, các doanh nghi p đang ph i

đ i đ u v i m t bài toán nan gi i v hi n t ng “ch y máu ch t xám” Tình tr ng

ng i lao đ ng b vi c nh y t công ty này sang công ty khác ngày càng có xu

h ng gia t ng khi n nh ng nhà qu n lý càng thêm đau đ u V y đâu là nguyên nhân c t lõi c a v n đ ? Theo con s báo cáo c a các cu c nghiên c u g n đây cho

th y nguyên nhân b vi c c a nhân viên th hi n nh sau: 45% là vì không có c

h i th ng ti n, g n 30% là do l ng th ng không x ng đáng v i n ng l c và

c ng đ làm vi c, 16% là do b t đ ng v i ý ki n c a S p, và 9% còn l i là do

đ ng nghi p ghen ghét nói x u [6]

Công ty trách nhi m h u h n (TNHH) YUJIN VINA t i khu ch xu t (KCX) Linh Trung 1, Th c, TP.H Chí Minh sau g n m i l m n m thành l p, đ n nay

đã mang l i hi u qu to l n c a t ng hecta đ t v kim ngh ch xu t kh u, gi i quy t

vi c làm, n p ngân sách… c bi t n i này quy t m t l c l ng lao đ ng có trình

đ cao khá d i dào Tuy nhiên, vài n m tr l i đây tình hình thi u h t lao đ ng l c

l ng này khá c ng th ng gây khó kh n cho doanh nghi p trong vi c tìm ki m và đào t o l i ng i lao đ ng khi tuy n d ng lao đ ng m i Khi đ ng tr c v n n n này, nhà qu n lý doanh nghi p th ng hay đ l i r ng s d nhân viên b công ty

mà ra đi đ tìm m t công vi c khác t t h n có th là do h tr l ng cho nhân viên

c a mình th p, l i ích c a nhân viên h n ch , quy mô công ty nh …Song h đâu có

bi t r ng đó ch là m t vài trong nhi u y u t nh h ng t i vi c quy t đ nh ra đi

c a nhân viên, mà h đâu ngh ra r ng nguyên nhân sâu xa c a s ra đi đó l i n m

trong các y u t bên trong ch không ph i bên ngoài nh đã nêu trên Trong r t nhi u tr ng h p thì phong cách qu n lý c a ch doanh nghi p m i là nguyên nhân

c t lõi c a hi n t ng “ch y máu ch t xám” Là doanh nghi p có 100% v n đ u t

n c ngoài v i phong cách qu n tr khác v i v n hóa Vi t Nam nên ph n nào c ng

nh h ng đ n thái đ làm vi c và s g n bó c a nhân viên đ i v i doanh nghi p

Ng i lao đ ng b doanh nghi p ra đi ngày càng nhi u làm cho doanh nghi p càng thêm lao đao

Tr c tình hình bi n đ ng lao đ ng nh v y, chính sách thu hút và duy trì ngu n nhân l c c a Công ty TNHH YUJIN VINA ph i đ c coi là chi n l c s ng còn Nh n th y t m quan tr ng c a v n đ , chúng tôi quy t đ nh ch n đ tài: “Gi i pháp nh m nâng cao s th a mãn và lòng trung thành c a nhân viên v n phòng t i Công ty TNHH YUJIN VINA” đ nghiên c u, v i hy v ng r ng k t qu nghiên c u

s giúp cho ch doanh nghi p thu hút và gi chân đ c đ i ng nhân viên tài gi i cho doanh nghi p c a mình

Giúp cho nhà qu n lý doanh nghi p phát hi n và tìm ra nguyên nhân c t lõi

v s ra đi c a nhân viên làm vi c t i công ty Trên c s đó, có nh ng chính sách hoàn ch nh đ thu hút và gi chân nhân viên

ây c ng đ c xem nh là m t c h i đ nhân viên làm vi c t i công ty bày

t đ c chính ki n c a mình, giúp cho lãnh đ o công ty đi sâu sát v i tình hình th c

t nh m đ a ra chính sách nhân s phù h p

4 i t ng và ph m vi nghiên c u

- i t ng kh o sát: nhân viên v n phòng đang làm viêc t i 3 nhà máy c a công ty

- i t ng nghiên c u: s th a mãn và lòng trung thành c a nhân viên

Hình 1: S đ quy trình nghiên c u c a đ tài

nhân viên v n phòng t i Công ty TNHH YUJIN VINA

Ch ng 3: Gi i pháp nh m nâng cao s th a mãn và lòng trung thành c a nhân

viên v n phòng t i Công ty TNHH YUJINVINA

Kh o sát đ nh l ng các y u t nh h ng t i s th a mãn và lòng trung thành c a nhân viên v n phòng t i Công ty TNHH YUJIN VINA thông qua x lý d li u

CH NG 1

T NG QUAN LÝ THUY T V NHU C U, S TH A MÃN

VÀ LÒNG TRUNG THÀNH C A NHÂN VIÊN V I T CH C

1.1 KHÁI QUÁT V NHÂN L C, NGU N NHÂN L C, QU N TR

NGU N NHÂN L C

1.1.1 Nhân l c

Nhân l c có th đ c hi u là toàn b th l c và trí l c c a con ng i đ c

th hi n trong quá trình lao đ ng s n xu t Nhân l c c a m t doanh nghi p bao g m

t t c nh ng ng i lao đ ng đang làm vi c trong doanh nghi p đó

“Nhân l c là s c l c con ng i, n m trong m i ng i làm cho con ng i

ho t đ ng S c l c đó ngày càng phát tri n cùng v i s phát tri n c a c th và đ n

m t m c đ nào đó, con ng i có đ kh n ng tham gia vào quá trình lao đ ng-con

ng i có s c lao đ ng” [1]

1.1.2 Ngu n nhân l c

Trong th i đ i ngày nay, con ng i đ c coi là m t '' tài nguyên đ c bi t '',

m t ngu n l c c a s phát tri n kinh t Chính vì l đó, vi c phát tri n con ng i, phát tri n ngu n nhân l c tr thành v n đ c t lõi trong h th ng phát tri n các ngu n l c Ch m lo đ y đ đ n con ng i là y u t b o đ m ch c ch n nh t cho s

ph n vinh, th nh v ng c a m i qu c gia nói chung và t ch c nói riêng M t đ t

n c cho dù có tài nguyên thiên nhiên phong phú, máy móc k thu t hi n đ i nh ng không có nh ng con ng i có trình đ , có đ kh n ng khai thác các ngu n l c đó thì khó có kh n ng có th đ t đ c s phát tri n nh mong mu n u t và phát tri n cho con ng i là đ u t mang tính chi n l c, là c s ch c ch n nh t cho s phát tri n b n v ng Cho đ n nay, do xu t phát t các cách ti p c n khác nhau, nên

v n có nhi u cách hi u khác nhau khi bàn v phát tri n ngu n nhân l c

-Theo Liên H p Qu c thì “Ngu n nhân l c là t t c nh ng ki n th c, k

n ng, kinh nghi m, n ng l c và tính sáng t o c a con ng i có quan h t i s phát tri n c a m i cá nhân và c a đ t n c”

-Ngân hàng th gi i cho r ng: ngu n nhân l c là toàn b v n con ng i bao g m th l c, trí l c, k n ng ngh nghi p… c a m i cá nhân Nh v y, đây ngu n l c con ng i đ c coi nh m t ngu n v n bên c nh các lo i v n v t ch t khác: v n ti n t , công ngh , tài nguyên thiên nhiên

-Theo t ch c lao đ ng qu c t thì: ngu n nhân l c c a m t qu c gia là

toàn b nh ng ng i trong đ tu i có kh n ng tham gia lao đ ng Ngu n nhân l c

đ c hi u theo hai ngh a:

+Theo ngh a r ng: ngu n nhân l c là ngu n cung c p s c lao đ ng cho s n

xu t xã h i, cung c p ngu n l c con ng i cho s phát tri n Do đó, ngu n nhân l c bao g m toàn b dân c có th phát tri n bình th ng

+Theo ngh a h p: ngu n nhân l c là kh n ng lao đ ng c a xã h i, là ngu n

l c cho s phát tri n kinh t xã h i, bao g m các nhóm dân c trong đ tu i lao

đ ng, có kh n ng tham gia vào lao đ ng, s n xu t xã h i, t c là toàn b các cá nhân c th tham gia vào quá trình lao đ ng, là t ng th các y u t v th l c, trí l c

c a h đ c huy đ ng vào quá trình lao đ ng

-Kinh t phát tri n l i cho r ng: ngu n nhân l c là m t b ph n dân s

trong đ tu i quy đ nh có kh n ng tham gia lao đ ng Ngu n nhân l c đ c bi u

hi n trên hai m t: v s l ng đó là t ng s nh ng ng i trong đ tu i lao đ ng làm

vi c theo quy đ nh c a Nhà n c và th i gian lao đ ng có th huy đ ng đ c t h ;

v ch t l ng, đó là s c kh e và trình đ chuyên môn, ki n th c và trình đ lành ngh c a ng i lao đ ng

Ngu n nhân l c c a m t t ch c đ c hình thành trên c s c a các cá nhân

có vai trò khác nhau và đ c liên k t v i nhau theo nh ng m c tiêu nh t đ nh Ngu n nhân l c khác v i các ngu n l c khác c a doanh nghi p do chính b n ch t

c a con ng i Nhân viên có các n ng l c, đ c đi m khác nhau, có ti m n ng phát tri n, có kh n ng hình thành các nhóm h i, các t ch c công đoàn đ b o v quy n

l i c a h , có th đánh giá và đ t câu h i đ i v i ho t đ ng c a các qu n tr gia, hành vi c a h có th thay đ i ph thu c vào chính b n thân h ho c s tác đ ng

c a môi tr ng xung quanh

1.1.3 Qu n tr ngu n nhân l c

“Qu n tr ngu n nhân l c là h th ng các tri t lý, chính sách và ho t đ ng

ch c n ng v thu hút, s d ng, đào t o-phát tri n và duy trì con ng i c a m t t

ch c nh m đ t đ c k t qu t i u cho c t ch c l n nhân viên” [3]

Qu n tr ngu n nhân l c đ c phát tri n trên c s các nguyên t c ch y u sau: [3]

 Nhân viên c n đ c đ u t th a đáng đ phát tri n các n ng l c riêng nh m

th a mãn các nhu c u cá nhân, đ ng th i t o ra n ng su t lao đ ng, hi u qu làm vi c cao và đóng góp t t nh t cho t ch c

 Các chính sách, ch ng trình và th c ti n qu n tr c n đ c thi t l p và th c

hi n sao cho có th th a mãn c nhu c u v t ch t l n tinh th n c a nhân viên

 Môi tr ng làm vi c c n đ c thi t l p sao cho có th kích thích nhân viên phát tri n và s d ng t i đa các k n ng c a mình

 Các ch c n ng nhân s c n đ c th c hi n ph i h p và là m t ph n quan

tr ng trong chi n l c kinh doanh c a doanh nghi p

1.2 NHU C U

1.2.1 Nhu c u

M i ng i trong chúng ta ai c ng đ u có nhu c u thi t y u trong cu c s ng

th ng ngày nh : nhu c u v n , n m c, n u ng; nhu c u yêu th ng, h c t p, làm vi c, gi i trí…V y nhu c u là gì? Có th hi u r ng nhu c u là nh ng cái c n thi t, nh ng mong mu n, nh ng c mu n mà con ng i ta c n có, c n đ t đ c đ

th a mãn v m t v t ch t l n tinh th n ”M i ng i đ u có m t nhu c u ch đ o chi

ph i, quy t đ nh hành vi c a ng i đó Nhà qu n lý ph i bi t quan tâm và hi u rõ

đ n nhu c u c a h thì m i mong gi chân đ c h ” [6]

1.2.2 Các h c thuy t v nhu c u

Có r t nhi u h c thuy t v nhu c u, tùy theo quan đi m và cách ti p c n c a

t ng tác gi

1.2.2.1 Thuy t E.R.G [5]

Theo Clayton Alderfer-giáo s đ i h c Yale (M ), thì nhi u nhu c u có th

xu t hi n cùng m t lúc và n u vi c th a mãn nhu c u b c cao h n tr nên khó

kh n thì mong mu n th a mãn các nhu c u b c th p h n l i t ng lên Theo ông, con ng i cùng m t lúc theo đu i vi c th a mãn ba nhu c u c b n:

 Nhu c u t n t i: bao g m nh ng đòi h i v t ch t t i c n thi t cho s t n t i

c a con ng i, nhóm nhu c u này có n i dung gi ng nh nhu c u sinh lý và nhu c u an toàn c a Maslow

 Nhu c u quan h : là nh ng đòi h i v nh ng quan h và t ng tác qua l i

gi a các cá nhân, bao g m nhu c u xã h i và m t ph n nhu c u t tr ng, t c

là ph n nhu c u t tr ng đ c th a mãn t bên ngoài (đ c tôn tr ng)

 Nhu c u phát tri n: là đòi h i bên trong m i con ng i có s phát tri n cá nhân, bao g m nhu c u t th hi n và m t ph n nhu c u t tr ng, t c là ph n nhu c u t tr ng đ c th a mãn t n i t i (t tr ng và tôn tr ng ng i khác)

1.2.2.2 Thuy t c a David Mc.Clelland [6]

Clelland cho r ng con ng i có 3 nhu c u c b n là:

 Nhu c u thành t u-thành đ t: là nhu c u v n t i các thành t u và th ng l i

Nó thúc đ y con ng i làm vi c t t h n v i chi phí ít h n ho c là th i gian

ng n h n Ng i có nhu c u thành đ t s h ng t i nh ng m c tiêu cao h n

và các k t qu c th h n

 Nhu c u liên k t-liên minh: là nhu c u đ c m i ng i yêu quý và ch p

nh n Nó khuy n khích con ng i làm vi c sao cho m i ng i đ u c m th y tho i mái và yêu m n mình

 Nhu c u quy n l c: nh ng ng i có nhu c u quy n l c s có xu h ng tác

đ ng t i ng i khác, tr nên tr i h n ng i khác, tác đ ng t i hoàn c nh,

ki m soát và chi ph i hoàn c nh

1.2.2.3 Thuy t 2 nhân t đ ng c thúc đ y c a Herzberg [8]

Theo Herzberg nh ng nhu c u con ng i đ c chia làm hai nhóm y u t :

 Nhóm y u t đ ng viên: liên quan đ n tính ch t công vi c ho c n i dung công vi c và nh ng t ng th ng do hoàn thành công vi c đ c g i là

nh ng y u t làm hài lòng ho c có tác d ng đ ng viên, làm cho con ng i làm vi c h ng hái h n

 Nhóm y u t duy trì: liên quan đ n v n đ quan h gi a cá nhân v i t ch c,

v i môi tr ng làm vi c, ph m vi công vi c, cu c s ng riêng t , v t ch t c b n

N u nh ng y u t đ ng viên không đ c gi i quy t t t s làm cho ng i ta không th a mãn nh ng ch a ch c đã gây ra b t mãn Còn đ i v i nh ng y u t duy trì n u gi i quy t không t t thì ng i ta s gây ra s b t mãn, còn n u đ c gi i quy t s làm cho ng i ta không b t mãn nh ng ch a ch c t o đ c s th a mãn

1.2.2.4 Thuy t phân c p nhu c u c a Abraham Maslow [8]

Thuy t nhu c u c a Maslow là thuy t đ t t i đ nh cao trong vi c nh n d ng các nhu c u t nhiên c a con ng i nói chung, đ c bi t là nh n d ng m c đ th a mãn nhu c u c a nhân viên trong m t t ch c nói riêng Cho đ n nay, ch a có thuy t nào có th thay th đ c thuy t này Theo thuy t nhu c u c a Maslow, nhu

c u t nhiên c a con ng i đ c chia thành các thang b c khác nhau t “đáy” lên

t i “đ nh” Theo Maslow thì con ng i có 5 nhu c u c b n đ c s p x p theo th

b c t ng d n, bao g m: nhu c u th lý, nhu c u an toàn, nhu c u xã h i, nhu c u

đ c tôn tr ng và nhu c u t th hi n

 Nhu c u sinh lý-th lý: là nhu c u đ m b o cho con ng i sinh v t t n t i

và phát tri n, duy trì nòi gi ng nh là: th c n, không khí, n c, qu n áo,

ch trú ng và đây là b c th p nh t trong mô hình b c nhu c u c a Maslow Trong m t t ch c nó th hi n qua l ng c b n, nh ng v t d ng

c b n đ đ m b o s ng còn

 Nhu c u an toàn-an ninh: bao g m an toàn thân th , an toàn đ i s ng và

nh ng đ m b o khác cho s c kh e, tu i già Nh ng nhu c u này không ch

đ c p v an toàn v th ch t mà còn đ c p đ n an toàn tinh th n, tránh

nh ng t n th ng do tình c m gây ra Trong m t t ch c, nó có th là đi u

ki n làm vi c, h p đ ng làm vi c, chính sách v b o hi m xã h i, chính sách

an toàn t i n i làm vi c, ch đ h u, chính sách y t c ng nh nh ng chính sách an toàn khác

 Nhu c u xã h i: là nh ng nhu c u có m i quan h t t v i nh ng ng i xung

quanh, đ c là thành viên đ y đ trong m t nhóm, đ c tin yêu Trong t

ch c, nh ng nhu c u này đ c th hi n qua mong đ i có m i quan h t t đ i

v i đ ng nghi p, đ c tham gia công vi c trong nhóm, có m i quan h tích

c c v i c p trên

 Nhu c u đ c tôn tr ng: là nh ng mong đ i đ c coi tr ng t mình và t

nh ng ng i xung quanh Nó bao g m nh ng nhu c u nh s khen th ng

đ c bi t, nh ng ph n th ng trong công vi c hay xã h i, s th ng ti n, quy n

l c, nh ng thành qu đ t đ c M t d ng th hi n nhu c u này là tham v ng hay hoài bão Nh ng nhu c u nh v y s đ ng viên kích thích cá nhân tìm

ki m nh ng c h i đ đ c th hi n kh n ng c a mình Nhu c u này thì

th ng không th th a mãn đ c n u cá nhân đó ch a th a mãn đ c nhu

c u xã h i và c m giác đ c ch p nh n b i vài nhóm nào đó trong xã h i Không gi ng nh nh ng nhu c u tr c đó, nhu c u đ c tôn tr ng không ch

là s hài lòng bên trong, mà nó còn ph thu c vào nh ng thông tin ph n h i

t bên ngoài Nh ng nhu c u này khó đ c th a mãn vì nó ph thu c nhi u vào không ch ý ki n c a nh ng ng i xung quanh mà còn vào kh n ng truy n đ t nh ng ý ki n đó đ i v i nh ng n l c c a cá nhân khi th c hi n

t t m t công vi c nào đ y

 Nhu c u t th hi n-đ c hoàn thi n: đây là nhu c u cao nh t và khó th a

mãn nh t trong thang b c nhu c u c a Maslow, nó bao g m c nhu c u đ c phát tri n cá nhân và t hoàn thi n M t cá nhân khi th a mãn nhu c u đ c tôn tr ng s c m th y mong mu n đ c th hi n s sáng t o c a mình trong công vi c, s phát tri n c a b n thân và đ c đ i phó v i nh ng thách th c

Cá nhân luôn c g ng mình tr nên t t h n, đ c hoàn thi n h n Nó bao

g m bi t ch p nh n nh ng công vi c có r i ro thách th c, mong mu n đ c

t ch , đ c t do trong hành đ ng đ đ t đ c m c đích Trong t ch c, đ

th a mãn nh ng nhu c u này c n t o c h i cho m i ng i phát tri n, đ c sáng t o, cung c p nh ng khóa hu n luy n đ h đ n ng l c và t tin đ i phó v i nh ng yêu c u công vi c và nh ng thách th c m i

Trong mô hình Maslow hàm ch a m t s gi đ nh M t là nh ng nhu c u

b c th p h n c n ph i đ c th a mãn (không nh t thi t là hoàn toàn) tr c khi nhu

c u b c cao h n phát sinh Nh ng nhu c u đ th a mãn s n i ti p nhau, nhu c u

th lý đ n tr c nhu c u an toàn, nhu c u an toàn đ n tr c nhu c u xã h i và v.v

M t cá nhân đang mong đ i đ c th a mãn nhu c u th lý s không quan tâm nhi u

đ n nhu c u đ c tôn tr ng hay đ c hoàn thi n Hai là m t khi m t nhu c u nào

đó đ c th a mãn thì nó không còn có đ ng l c đ đ ng viên kích thích h Ba là

v i nhu c u b c cao thì có nhi u cách đ th a mãn h n nhu c u b c th p

1.3 S TH A MÃN C A NHÂN VIÊN

1.3.1 S hài lòng (th a mãn) c a nhân viên

“S hài lòng là ph n ng c a nhân viên đ i v i vi c đáp ng nh ng mong

th a mãn cao đ i v i công vi c s có m t thái đ tích c c đ i v i công vi c c a anh

ta và ng c l i Khi ta đ c p t i thái đ c a ng i lao đ ng đi u đó th ng là s

th a mãn đ i v i công vi c Công vi c c a m t ng i không ch đ n gi n là chuy n các công v n, gi y t , lái xe, ch đ i khách hàng…mà nó luôn luôn đòi h i có s

t ng tác v i nh ng ng i khác; s tuân th các lu t l , quy đ nh, và các chính sách

c a t ch c; đ t đ n các tiêu chu n th c hi n; s ng trong môi tr ng công vi c không nh mong mu n i u này có ngh a là đánh giá s th a mãn ho c b t mãn

đ i v i công vi c c a m t ng i là s t ng h p ph c t p c a nhi u y u t riêng bi t

V y làm th nào đ có th đo đ c m c đ th a mãn đ i v i công vi c c a m t

ng i? Có hai cách ti p c n ph bi n là: đo l ng chung b ng m t câu h i và t ng h p

m c đ c a khía c nh công vi c

khía c nh chính nh sau: [5]

 B n ch t công vi c: liên quan đ n nh ng công vi c mang tính thách th c s

thông minh t o cho ng i lao đ ng có c h i s d ng nh ng k n ng và

n ng l c c a h và t o ra nhi u nhi m v , t do và s ph n h i v công vi c

Nh ng công vi c có tính thách th c th p th ng hay t o ra s nhàm chán cho h

 C h i đào t o, th ng ti n: liên quan đ n nh n th c c a nhân viên v các c

h i đ c đào t o, phát tri n các n ng l c cá nhân và c h i đ c th ng ti n trong t ch c

 Lãnh đ o: liên quan đ n các m i quan h gi a nhân viên và c p lãnh đ o

tr c ti p, s h tr c a c p trên, phong cách lãnh đ o và kh n ng lãnh đ o khi c p trên th c hi n các ch c n ng qu n tr trong t ch c

 ng nghi p: liên quan đ n các hành vi, quan h đ ng nghi p t i n i làm vi c

 Ti n l ng: liên quan đ n c m nh n c a nhân viên và tính công b ng trong

vi c tr l ng

Tuy nhiên đ cho phù h p v i tình hình Vi t Nam hi n nay thì còn có hai

y u t n a đ c b sung, đó là:

 Phúc l i: liên quan đ n s quan tâm c a doanh nghi p đ n đ i s ng ng i

lao đ ng, có tác d ng kích thích nhân viên trung thành, g n bó v i doanh

nghi p Phúc l i c a doanh nghi p g m có: b o hi m (y t , xã h i), ti n h u trí, tr c p, ngh phép, ngh l …

 i u ki n làm vi c thu n l i: môi tr ng làm vi c luôn đ c ng i lao

đ ng quan tâm vì nó liên quan đ n s thu n ti n cá nhân, đ ng th i nó c ng giúp cho nhân viên hoàn thành t t nhi m v Không ng i lao đ ng nào l i thích làm vi c nh ng môi tr ng nguy hi m, b t l i, r i ro H thích làm

vi c t i nh ng n i mà đ m b o v ánh sáng, nhi t đ ; s ch s , không có ti ng

n và các y u t môi tr ng khác phù h p M t khác, h c ng r t thích làm

vi c v i trang thi t b hi n đ i và đ c bi t là thu n ti n trong vi c đi l i

1.4 LÒNG TRUNG THÀNH

1.4.1 Khái ni m v lòng trung thành c a nhân viên v i t ch c

Trong môi tr ng c nh tranh nh hi n nay thì hi n t ng ng i lao đ ng có trình đ , tay ngh cao di chuy n t n i này sang n i khác di n ra ngày càng kh c

li t mà nguyên nhân chính là b t ngu n t s không th a mãn đ i v i các y u t thành ph n công vi c hi n t i Chính đi u này đã gây ra nhi u khó kh n cho các doanh nghi p vì h v a ph i t p trung phát tri n s n ph m l i v a ph i lo gi chân

đ i ng nhân tài cho mình Tuy nhiên, đây l i là m t d u hi u đáng m ng vì n u không có s di chuy n đó thì th tr ng lao đ ng s không n ng đ ng làm cho n n kinh t kém hi u qu V y làm th nào đ nhân viên trung thành v i công ty, n l c

c ng hi n h t mình đ t ng v th c nh tranh trên th ng tr ng?

Trên th gi i đã có nhi u công trình nghiên c u v lòng trung thành c a nhân viên v i t ch c nh ng có s b t đ ng v đ nh ngh a c ng nh cách đo l ng y u t này (Meyer and Herscovitch 2001) Nghiên c u g n k t t ch c @Work c a Vi n Aon Consulting đ c ph bi n r ng rãi trong các nghiên c u ng d ng c p đ

qu c gia (M , Canada, Anh, Úc) nh m đo l ng lòng trung thành c a nhân viên Theo đó, lòng trung thành v i t ch c th hi n: [2]

 N ng su t: Nhân viên trong t ch c n l c h t mình nâng cao k n ng đ có

th c ng hi n nhi u h n cho công vi c; s n sàng hi sinh quy n l i cá nhân khi c n thi t đ giúp đ nhóm, t ch c làm vi c thành công

 Ni m t hào: Nhân viên s gi i thi u v s n ph m, d ch v c a t ch c, doanh nghi p là th t t nh t mà khách hàng có th mua; là n i t t nh t đ làm vi c trong c ng đ ng n i nhân viên s ng

 Duy trì: nhân viên có ý đ nh l i dài lâu cùng t ch c/ doanh nghi p; s l i

m c dù có n i khác đ ngh l ng b ng t ng đ i h p d n h n (Stum, 2001) Các y u t này có vai trò, ý ngh a khác nhau và nh n đ c s quan tâm khác nhau c a các t ch c, doanh nghi p Vi t Nam Và v c b n, ph n l n các doanh nghi p Vi t Nam đã nh n th c đ c t m quan tr ng c a v n đ t ng lòng trung thành c a nhân viên v i t ch c

1.4.2 Nh ng y u t t o nên lòng trung thành c a nhân viên

có lòng trung thành c a nhân viên đ i v i t ch c thì tùy thu c vào các y u

1.4.3 Cách th c đ t o nên lòng trung thành c a nhân viên

giành đ c lòng trung thành c a nhân viên m t cách đ y đ h n và lâu dài

h n, các nhà lãnh đ o th ng t p trung vào vi c s h u và duy trì nhân viên thông

qua vi c đ a cho h s công b ng trong t ch c, vì làm nh v y h s đ c đ ng viên đ có lòng trung thành đ y đ và lâu dài h n v i công ty M t khác, nên t o

cho nhân viên quy n ki m soát N u có m t d án, các nhà lãnh đ o s cho h s

g n k t v i thành công c a d án đó, lúc đó h s trung thành ngay

Các nhà lãnh đ o tin t ng r ng, nh ng đi u d n t i lòng trung thành c a nhân viên, đó là:

 S th a nh n c a nhà lãnh đ o v t m quan tr ng c a cu c s ng cá nhân và gia đình

 C h i phát tri n cá nhân

 S th a mãn nhu c u khách hàng

 Truy n thông v l i ích nhân viên

 K n ng c a nhân viên trong vi c theo k p v i đòi h i c a công vi c

1.4.4 Nh ng y u t t ng thêm lòng trung thành c a nhân viên

1 T ng thêm s qu quy t c a nhà lãnh đ o Nhân viên mu n c m th y nhà lãnh đ o c a h bi t h ng s đi đâu, b i vì nhân viên s ph i theo h ng đó

2 Nâng cao v n hoá công ty Nh ng gì đáng đ làm công ty quan

tr ng h n nhi u so v i l ng b ng so v i lòng trung thành

3 T ng thêm s tin c y H n c nh ng b ng l c, c m giác đ c coi

tr ng, đ c đóng góp và đ c tin c y là đi u quan tr ng nh t đ xây

d ng m t t ch c hoàn toàn nh ng nhân viên trung thành

4 T o c h i th ng ti n Nhân viên mu n phát tri n, th ng ti n, vì v y doanh nghi p c n t o cho h m t xu th phát tri n

5 Xúc ti n s n đ nh cho công ty Trong tình hình kinh t này, nói chung nhân viên không mong ch s gia t ng đáng k v tài chính Công vi c đ m b o và công ty b n v ng là đi u th y rõ trong h u h t tâm trí nhân viên (và c nhà qu n lý)

6 Giao quy n t qu n và th thách Giao m t vài th thách cho nhân viên và lùi qua m t bên Khi có đ c c h i, r t nhi u nhân viên t n tâm s v n t i th thách b i vì h ao c đ c đóng góp m t cách

đ y ý ngh a

7 T o thu n l i Nhi u nhân viên s tìm ki m m t cu c s ng cân b ng

h n Hãy giúp h đ t đ c đi u đó

g n bó v i công vi c đo l ng m c đ hi u bi t v công vi c c a ng i lao đ ng;

s tham gia tích c c; và s quan tâm t i vi c th c hi n nhi m v là quan tr ng v i anh ta Nh ng ng i th hi n s g n bó cao v i công vi c c a h là nh ng ng i có

n ng su t cao h n, có m c đ th a mãn đ i v i công vi c cao h n và ít thuyên chuy n h n nh ng ng i có s g n bó th p.” [5]

“S tích c c, nhi t tình v i t ch c th hi n s h ng t i t ch c c a con

ng i b ng vi c trung thành v i t ch c, g n bó ch t ch v i t ch c M t ng i có

m c đ nhi t tình cao v i t ch c s g n bó v i công vi c c a h ” [5]

Trong các nghiên c u c a Aon Consulting đ c th c hi n hàng n m quy

mô qu c gia nh nghiên c u v Commitment @Work t i M t n m 1997, t i Canada t n m 1999, t i Anh t 2000 và t i Úc n m 2002 cho th y có m i quan h

ch t ch gi a s th a mãn c a nhân viên và lòng trung thành c a h v i t ch c Aon Consulting ng d ng linh ho t thuy t b c thang nhu c u Maslow vào đi u ki n

c a n n kinh t hi n đ i và cho r ng đ nâng cao lòng trung thành c a nhân viên đ i

v i t ch c, c n th a mãn nhu c u c a nhân viên:

 T i M s th a mãn nhu c u c a nhân viên đ c phân lo i theo:

o Ph n th ng

o Xã h i – c yêu m n

o ào t o và phát tri n

o Cân b ng cu c s ng – công vi c

i v i m t n n kinh t đang phát tri n nh Vi t Nam hi n nay, các t ch c

s có đ c lòng trung thành c a nhân viên b ng cách th a mãn các khía c nh khác nhau c a nhu c u liên quan đ n công vi c [2]

1.4.6 Các y u t khác nh h ng t i lòng trung thành c a nhân viên v i t ch c

Ngoài các y u t v s th a mãn trong công vi c, các y u t liên quan đ n

đ c đi m cá nhân c ng có nh ng tác đ ng đ n lòng trung thành c a ng i lao đ ng Theo h c thuy t Maslow, nhu c u con ng i thông th ng xu t phát t th p đ n cao và ph thu c r t l n vào đ c đi m và hoàn c nh c th c a t ng cá nhân nh

tu i tác, thâm niên, gi i tính, trình đ v n hóa, ch c v … Do đó, s có m i liên h

gi a đ c đi m cá nhân và s th a mãn ng i lao đ ng, và t đó ta có th th y s liên quan gi a nh ng đ c đi m cá nhân và lòng trung thành c a nhân viên đ i v i doanh nghi p

ã có nhi u nghiên c u ch ng minh r ng có s liên h gi a các đ c đi m cá nhân và lòng trung thành v i doanh nghi p C th trong các nghiên c u t i các

n c ph ng Tây cho th y nh ng ng i có v trí cao h n, tu i đ i cao h n, thâm niên cao h n th ng có m c đ trung thành cao h n v i doanh nghi p; nh ng

ng i có h c v n cao h n th ng có m c đ trung thành v i doanh nghi p th p h n (Lok and Crawford, 2004) Tuy nhiên trong nghiên c u t i Trung Qu c n m 2000

l i cho th y ch có ch c v nh h ng t i lòng trung thành c a nhân viên đ i v i t

ch c còn các đ c đi m cá nhân khác thì không nh h ng

T i Vi t Nam, theo k t qu nghiên c u c a TS Tr n Kim Dung cho th y trình đ h c v n không có tác đ ng nhi u nh ng gi i tính, tu i tác và thu nh p có tác đ ng đ n lòng trung thành c a nhân viên

D a nh ng trên c s đó, đ tài này s ng d ng các mô hình trên đ đánh giá m i quan h c a s th a mãn các y u t thành ph n trong công vi c và các đ c

đi m cá nhân đ i v i lòng trung thành c a nhân viên đ i v i t ch c, trong đó có

m t s đi u ch nh cho phù h p v i đi u ki n hi n t i t i Công ty TNHH YUJIN VINA: K t h p hai y u t ng nghi p và Lãnh đ o thành y u t Quan h đ ng nghi p và c p trên Nhân viên v n phòng t i công ty g m có: các c p b c qu n lý

(Tr lý T ng Giám c, Qu n đ c/ Phó Qu n đ c, Tr ng phòng/ Phó Tr ng phòng) và nhân viên c p d i (chuyên viên, cán b t , nhân viên bình th ng)

Mô hình nghiên c u t ng quát: (Xem Hình 2 )

TÓM T T CH NG 1

Ch ng 1 cung c p cho chúng ta cái nhìn t ng quan v “s th a mãn” trong công vi c c a ng i lao đ ng và “lòng trung thành” c a h v i t ch c mà nh ng nghiên c u trong n c và ngoài n c đã đ c p đ n T đó đ a ra đ c mô hình nghiên c u t ng th v “các y u t nh h ng đ n s th a mãn và lòng trung thành

c a nhân viên v n phòng làm vi c t i Công ty TNHH YUJIN VINA” ây là c s cho vi c xây d ng thang đo cho nghiên c u đ nh l ng ch ng 2, t đó xác l p

đ c ph ng trình h i quy tuy n tính v lòng trung thành c a nhân viên v n phòng đang làm vi c t i đây

Hình 2: Mô hình nghiên c u t ng quát v các y u t

nh h ng đ n s th a mãn và lòng trung thành c a nhân viên

Lòng trung thành

CH NG 2

KH O SÁT CÁC Y U T NH H NG T I S TH A MÃN

VÀ LÒNG TRUNG THÀNH C A NHÂN VIÊN V N PHÒNG

T I CÔNG TY TNHH YUJIN VINA

2.1 GI I THI U V CÔNG TY TNHH YUJIN VINA

2.1.1 L ch s hình thành và phát tri n

Công ty TNHH YUJIN VINA, đ a ch : lô 71-74 KCX Linh Trung 1, Th

c, Tp.HCM, đ c thành l p theo gi y phép đ u t s 123/GP-KCX-HCM c p ngày 30/10/1997 do “Ban qu n lý các khu ch xu t và công nghi p Tp.H Chí

Minh” c p, chuyên s n xu t “ dùng bàn n b ng thép không g ” (dao, mu ng,

c, Tp.HCM

Lô 76 KCX Linh Trung 1, Th c, Tp.HCM

Lô 93 KCX Linh Trung 1, Th c, Tp.HCM

2.1.4 H th ng ho t đ ng

2.1.4.1 H th ng ki m tra

Có 180 nhân viên ki m tra (ngày/đêm) trong t ng s 2,700 công nhân c 3 nhà máy, trong đó: 60 ng i ki m tra công đo n cu i, 80 ng i ki m tra công

đo n bán thành ph m và 40 ng i ki m tra t ng chuy n

Các nhân viên ki m tra đ c Giám đ c s n xu t hu n luy n và cùng tham d

cu c h p h ng ngày không nh ng ph c v cho công tác n i b mà còn giúp n m b t thông tin s n xu t t ng h p

2.1.4.2 H p tác k thu t v i Công ty Lucky Wood

Công ty Lucky Wood (Kobayashi) – m t trong nh ng công ty s n xu t d ng

c bàn n hàng đ u Nh t B n g i chuyên gia đ n hu n luy n cho K thu t viên

Vi t Nam ít nh t 2 – 3 l n/n m Ngoài ra, các v n đ k thu t c ng đ c h tr thông qua th đi n t

2.1.4.3 H th ng máy vi tính

Toàn b nhà máy đ c k t n i v i h th ng m ng n i b có h th ng máy

ch đi u khi n Các báo cáo s n xu t m i ngày đ u đ c g i qua h th ng này Các x ng còn đ c n i k t b ng đ ng dây đi n tho i n i b v i 48 máy nhánh

2.1.4.4 B ph n Khuôn

B ph n khuôn đ c trang b m t s máy trung c p nh Máy c t dây, máy EDM, thi t b ki m tra đ c ng, … Công ty có 07 chuyên gia Vi t Nam ph trách CAD-CAM đ c trang b đ y đ các thi t b h tr th c hi n các b n v k thu t

T tháng 7/2002 b t đ u ti n hành m Chrome đ i v i toàn b các khuôn t o hoa

v n X ng m Chrome do chuyên viên hoá h c qu n lý

2.1.4.5 Công ngh Châu Âu

Dây chuy n mài x ng Kreves áp d ng công ngh Châu Âu giúp đ m b o

s n ph m chính xác và hoàn h o

2.1.4.6 Ki m tra đ c ng và hao mòn

M i lô s n ph m dao đ u đ c ki m tra đ c ng và hao mòn theo tiêu chu n Châu Âu

2.1.4.7 Ch ng nh n an toàn

 72 Công nhân có gi y ch ng nh n K thu t s c p c u

 20 Công nhân có gi y ch ng nh n s d ng hóa ch t

 04 công nhân có gi y phép v n hành máy nén khí

 08 Công nhân có gi y ch ng nh n qu n lý an toàn lao đ ng

2.1.5 Khách hàng thanh tra nhà máy

M t s khách hàng nh Ikea, Tchibo, Lenox, thanh tra nhà máy v các

l nh v c nh đi u ki n làm vi c, môi tru ng bên trong và bên ngoài khu v c s n

xu t, an toàn lao đ ng, phòng cháy ch a cháy, Và công ty đ c đánh giá đ t qua các cu c thanh tra này

Công ty TNHH YUJIN VINA đ c t ch c theo c u trúc tr c tuy n nh m phát huy n ng l c chuyên môn c ng nh phân chia trách nhi m rõ ràng cho toàn b cán b công nhân viên trong toàn b v n phòng

Lãnh đ o công ty (Ban Giám c): T ng Giám c là ng i đ i di n pháp nhân c a công ty qu n lý t ng th m i ho t đ ng c a công ty Phó T ng Giám c

là ng i h tr cho T ng Giám c trong công tác t ch c đi u hành các ho t đ ng

t ng th v tài chính; s n xu t; kinh doanh; máy móc thi t b , v t t Giám đ c chuyên môn ch u s phân công công vi c c a Phó T ng Giám c, thay m t cho Phó T ng Giám c gi i quy t các công vi c khi đ c phân công y quy n, ch u trách nhi m tr c T ng Giám c và Phó T ng Giám c và Pháp lu t v nh ng công vi c đ c giao

Các phòng ban ch c n ng: th c hi n các ch c n ng chuyên môn theo s phân công c a Ban Giám c

2.1.9 Tình hình doanh thu c a công ty t n m 2006-2010

B ng 2.2: Doanh thu qua các n m VT: Tri u USD

Ngu n: báo cáo k t qu ho t đ ng kinh doanh hàng n m c a công ty t 2006 – 2010

K t qu doanh thu t ng đ u qua các n m, cao nh t là n m 2009 v i t c đ

t ng tr ng lên đ n 20.07 % do công ty ngày càng m r ng quy mô ho t đ ng s n

xu t, c i thi n ch t l ng s n ph m và thâm nh p tìm ki m thêm th tr ng m i Tuy nhiên, vào n m 2008 do nh h ng c a cu c kh ng ho ng kinh t toàn c u nên doanh thu c a n m này có ph n gi m sút đáng k (-12.12%)

T l t ng tr ng (%) 7.00 6.45 -12.12 20.70 5.70

Ngu n: báo cáo t l trình đ h c v n công ty n m 2010

Là công ty chuyên s n xu t “ dùng bàn n b ng thép không g ” v i ch t

l ng cao cung c p cho nh ng khách hàng l n và danh ti ng n c ngoài nên đòi

h i ph i có ngu n nhân l c khá đông đ o, phong phú , đa d ng v i nhi u chuyên môn khác nhau L c l ng nhân viên v n phòng t i công ty này ch y u là lao đ ng

đ c tuy n ch n có trình đ cao đáp ng đ c nh ng yêu c u đào t o đ c thù c a ngành s n xu t, (trong đó l c l ng kh i Cao đ ng- i h c chi m t l hùng h u) Quá trình đào t o cho m t lao đ ng m t nhi u th i gian và t n kém chi phí Nh ng

đi u quan tr ng nh t là đ i ng cán b công nhân viên đó ph i ph i h p v i nhau

m t cách nh p nhàng đ t o ra nh ng s n ph m hoàn ch nh có ch t l ng và đ an toàn cao đáp ng nhu c u c a khách hàng

Trình đ S l ng (ng i) T l % Sau đ i h c 7 4.67

2.3 TH C TR NG NHÂN VIÊN V N PHÒNG TRONG 03 N M QUA (T 2008 - 2010) VÀ CÁC Y U T LÀM GI M S TH A MÃN C A NHÂN VIÊN

2.3.1 Th c tr ng nhân s

Trong vòng 03 n m tr l i đây (t 2008-2010) s l ng nhân viên v n phòng

t i công ty t ng lên đáng k n cu i n m 2010 l c l ng này đã là 150 ng i,

t ng 50% so v i cu i n m 2006 (kho ng 100 nhân viên) S gia t ng này m t m t

th hi n t c đ phát tri n c a công ty nh m đáp ng k p th i nhu c u s d ng d ng

c nhà b p ngày càng r t cao c a th tr ng (đ c bi t là kh i các n c Châu Âu);

m t khác c ng cho th y đ nh h ng phát tri n lâu dài cho chi n l c xây d ng đ i

ng lao đ ng chuyên nghi p có trình đ , k n ng cao Các nhân viên c a các phòng ban đ c c đi đào t o các n c có công ngh s n xu t tiên ti n cao (nh M ,

c, Ý) ngày càng nhi u đ v ph c v cho vi c c i ti n ch t l ng s n ph m Tuy nhiên, bên c nh s ti n tri n đáng m ng đó thì có m t th c tr ng đáng

lo ng i mà nhà lãnh đ o c a công ty luôn tr n tr , đó là s ra đi c a nhân viên Trong vòng 03 n m tr l i đây, con s nhân viên r i b công ty tìm đ n m t n i làm

vi c khác t ng lên m t cách chóng m t C th , n m 2008 có 05 qu n lý c p phòng,

10 chuyên viên, 03 Qu n đ c, 08 cán b t và 20 nhân viên xin ngh vi c N m

2009 có 10 cán b t và 25 nhân viên chuy n công tác n cu i n m 2010 có 12 chuyên viên, 05 Qu n đ c và 30 nhân viên xin thôi vi c Trong s nh ng nhân s ngh vi c đó có nhi u nhân viên, cán b là nh ng ng i đã có th i gian dài làm vi c

và đang gi nh ng v trí ch ch t t i công ty S l ng nhân s đ c tuy n d ng vào đào t o đ thay th cho l ng khuy t đó c ng không th nào đáp ng đ c nhu

c u c a công vi c r i c ng ra đi Th c t cho th y, nh ng nhân viên đ c đào t o thu n th c tay ngh và k n ng cao, sau khi tích l y đ c b dày kinh nghi m c m

th y không còn c h i đ phát tri n công ty này n a thì v i vàng ra đi tr c s

ti c nu i c a đ ng nghi p và lãnh đ o các c p C ng có không ít tr ng h p nhân

viên sau khi ngh làm công ty l i v đ u quân cho nh ng công ty khác có cùng

tính ch t ngành ngh , th m chí là các đ i th c nh tranh c a công ty nh Công ty

SEORIM khu công nghi p (KCN) Long Bình, Biên Hòa; hay nh Công ty HONG

IK KCX Tân Thu n, Tp.H Chí Minh C ng có th là nh ng công ty này có đ c

nh ng chính sách đãi ng t t h n nên m i có th thu hút đ c l c l ng này Vi c

các nhân viên gi i ngh vi c v làm cho các đ i th khác gây ra vi c thi u h t nhân

s có chuyên môn, kinh nghi m và ph i m t nhi u th i gian, chi phí đ đào t o thay

th cho nh ng v trí quan tr ng đó gây nh h ng l n đ n k t qu kinh doanh c a

công ty C th , vào cu i n m 2010 khi 02 chuyên viên marketing xin thôi vi c thì

l ng đ n hàng c a khách hàng c gi m 30%; khi 02 chuyên viên xu t nh p kh u

ngh vi c thì m i quan h v i các c quan h u quan (h i quan, phòng th ng m i,

c quan giám đ nh) không còn t t nh tr c kia n a, s l n vi ph m hành chính

trong l nh v c h i quan t ng 10%; 03 Qu n đ c có n ng l c ngh vi c chuy n sang

làm cho đ i tác làm cho l ng hàng s n xu t ra gi m t i 30% kéo theo s công

nhân thôi vi c c ng t ng lên 15% Và v n đ r t đáng lo ng i là nh ng nhân viên

gi i ra đi mang theo bí m t công ngh s n xu t, kinh doanh c a công ty đ v ph c

v cho đ i th c nh tranh i u này cho th y m c đ t n th t v nhân s gi i và

kinh t là quá l n đ i v i công ty

B ng 2.3 : T l bi n đ ng nhân s nhân viên v n phòng qua các n m

Cán b

t

Nhân viên

Qua b ng trên ta th y n m 2008 s l ng ng i ngh vi c các v trí khá nhi u, cao nh t là v trí nhân viên Tuy nhiên, vào n m 2009 ch có nhóm cán b t

và nhân viên thôi vi c và s l ng c ng có ph n t ng lên so v i n m tr c n

n m 2010 thì v trí Qu n c, chuyên viên và nhân viên l i t ng lên đáng k Nh

v y sau 03 n m thì t l nhân viên v n phòng ngh vi c có ph n tr i s t, song nhóm

v trí nhân viên thì l i t ng đ u qua các n m cho th y nhóm này r t d ngh vi c

Quy mô s n xu t công ty ngày càng m r ng kéo theo kh i l ng công vi c ngày càng nhi u và áp l c công vi c ngày càng cao Nhân s đ c đào t o khá t t

nh ng l i không đ c s d ng có hi u qu c ng thêm nh ng b t đ ng ý ki n gi a

c p trên và thu c c p gây ra s c ng th ng trong công vi c nên h ra đi là cách l a

ch n t t nh t S ra đi c a nh ng nhân viên gi i này không ch làm gi m sút v hi u

qu kinh doanh mà nó còn tr c ti p nh h ng đ n nh ng ng i l i gây ra tâm lý không t t: khi ch ng ki n nh ng đ ng nghi p c a mình -mà đ c bi t là nh ng

ng i có n ng l c đã t ng g n bó v i công ty trên 5 n m- l n l t ra đi làm cho h

lo l ng, hoang mang; h tìm hi u nguyên nhân và so sánh v i b n thân mình, c ng thêm s h p d n t th tr ng bên ngoài làm cho h càng thêm phân vân có nên

l i làm vi c n a hay không hay là ra đi tìm m t c h i công vi c khác t t h n Bên

c nh đó, ng i lao đ ng ngh vi c s có cái nhìn không m y thi n c m v công ty

c c a mình và s loan truy n ra bên ngoài b ng nhi u cách th c làm gi m uy tín và

th ng hi u c a Công ty YUJIN VINA trong công tác tuy n d ng nhân s sau này

2.3.2 Nh ng nguyên nhân làm gi m s th a mãn c a nhân viên trong công vi c và lòng trung thành c a h v i công ty

2.3.2.1 V n đ luân chuy n công tác các Tr ng phòng (là các chuyên gia n c ngoài)

Th ng thì các chuyên gia n c ngoài đ c thuê đ n Vi t Nam làm vi c cho công ty ch trong m t th i h n ng n nh t đ nh (th ng là 3 n m) Nh t là phòng marketing-xu t nh p kh u (XNK) thay đ i Tr ng phòng liên t c: n m 2005-2007 thay đ i 01 l n; n m 2008-2009 thay đ i 01 l n và n m 2010 thay đ i t i 02 l n

R i phòng s n xu t c ng không ngo i l : t n m 2005-2010 có t i 03 chuyên gia

đ c thay th Do đó mà vi c thay đ i các chuyên gia liên t c nh v y đã gây nên không ít nh ng xáo tr n c a các phòng ban Nào là S p m i vào thì ph i s p x p l i

v trí làm vi c c a các nhân viên, v trí bàn gh , máy móc thi t b …; r i h p hành liên t c đ n m b t công vi c c a t ng nhân viên; nào là báo cáo công vi c h ng ngày….C thay đ i liên t c nh v y m i khi có S p m i thay th , làm cho nhân viên tr nên ngao ngán

2.3.2.2 B n ch t công vi c

Công vi c ch a đ c mô t rõ ràng, phân công ch a đúng trình đ , kh n ng

c a nhân viên cho l m Có nh ng nhân viên có trình đ cao khi đ c tuy n d ng vào làm vi c thì ch giao cho h nh ng công vi c mà đáng lý ra không c n đòi h i

ph i có b ng c p cao nh v y, (ví d nh : m t nhân viên có trình đ th c s v l nh

v c qu n lý ch t l ng khi vào làm vi c ch giao cho h ki m tra ch t l ng s n

ph m bình th ng ch không ph i là làm qu n lý ch t l ng cao c p) c ng thêm s thi u tính thách th c c a công vi c nên h không phát huy h t đ c kh n ng t duy và tính sáng t o, làm gi m m c đ th a mãn trong công vi c c a h R i vi c phân b công vi c c ng nh nhân s ch a th t h p lý và khoa h c, ch ng h n nh

t XNK hàng n c ngoài m t ngày ph i gi i quy t bi t bao nhiêu là kh i l ng công vi c mà ch b trí có 05 nhân s , trong khi đó t chuyên trách hàng n i đ a

m t tu n ch xu t, nh p hàng vài l n nh ng l i phân b t i 03 ng i T đó mà gây nên tình tr ng phân bì gi a các b ph n và ganh ghét l n nhau d n đ n tình tr ng ai

bi t vi c n y

2.3.2.3 i u ki n làm vi c

D ng nh công ty này không chú tr ng vào phát tri n c s v t ch t là

m y (th ng đây là b m t c a b t k công ty nào): v n phòng làm vi c lúc nào

c ng d b n do b i b m t bên c nh nhà x ng bay vào; ti ng n c a máy móc s n

xu t c v ng v ng bên tai do không l p kính cách âm đ ch ng n; n n nhà không lót th m, g ch men lát n n b màu, tr n tr t ; tr n nhà l i quá th p c ng v i kho ng cách ch t ch i gi a các bàn làm vi c nên không gian làm vi c có v nh lúc nào c ng ng t ng t, khó ch u; d ng c , thi t b phòng cháy ch a cháy quá thô s , ít