Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần Kỹ nghệ Thực phẩm Việt Nam (Vifon) đến năm 2020

Nh ng chung.

L I C M N

tài lu n v n t t nghi p “M t s gi i pháp nâng cao n ng l c c nh tranh

c a Công ty c ph n K ngh th c ph m Vi t nam (Vifon) đ n n m 2020” là k t

qu c a quá trình n l c h c t p và rèn luy n c a tôi trong su t th i gian theo h c

ch ng trình đào t o sau đ i h c t i tr ng i h c Kinh t TP.HCM đ t đ c thành qu này:

Tôi xin g i l i tri ân đ n quý th y, cô tr ng i h c Kinh t TP.HCM, Khoa Sau đ i h c, Khoa Qu n tr kinh doanh đã nhi t tình gi ng d y truy n đ t

nh ng ki n th c b ích giúp tôi có nh ng n n t ng ki n th c c b n đ có th áp

d ng vào th c ti n mang l i hi u qu cao trong quá trình công tác

Tôi xin g i l i c m n sâu s c đ n TS Nguy n ng Liêm, ng i Th y kính m n đã h ng d n tôi hoàn thành lu n v n t t nghi p Th y đã nhi t tình truy n đ t nh ng ki n th c, kinh nghi m, đ ng viên và giúp đ tôi tháo g nh ng khó kh n, v ng m c đ hoàn thành lu n v n t t nghi p này

Tôi xin chân thành c m n Ban T ng giám đ c Công ty C ph n K ngh

th c ph m Vi t nam (Vifon) cùng toàn th nhân viên các phòng ban trong Công ty

đã nhi t tình góp ý, cung c p tài li u và giúp đ tôi hoàn thành nghiên c u này

Tôi xin chân thành c m n các chuyên gia trong ngành và khách hàng đã giành th i gian tr l i các câu h i kh o sát, giúp tôi có đ c nh ng d li u kh o sát

c n thi t, đ hoàn thành nghiên c u và đ xu t đ n Công ty c K ngh th c ph m

Vi t nam (Vifon) m t s gi i pháp nâng cao n ng l c c nh tranh đ n n m 2020,

nh m đ a th ng hi u Vifon tr thành ni m t hào c a ng i Vi t Nam

Trân tr ng c m n!

TP.H Chí Minh, ngày 20 tháng 12 n m 2011

Nguy n Th Bích Nh

L I CAM OAN

Tôi xin cam đoan r ng đây là nghiên c u c a tôi, có s h ng d n c a

TS Nguy n ng Liêm và s h tr giúp đ c a các Cán b , Công nhân viên Công ty C ph n K ngh Th c ph m Vi t nam (Vifon) Các n i dung và k t qu trong nghiên c u này là trung th c và ch a t ng đ c ai công b trong b t c công trình nghiên c u nào

TP.H Chí Minh, ngày 20 tháng 12 n m 2011

Nguy n Th Bích Nh

M C L C

DANH M C CÁC KÝ HI U, CH VI T T T

DANH M C CÁC B NG, BI U

DANH M C CÁC HÌNH V , TH

M U 1

1 Tính c p thi t c a đ tài 1

2 M c tiêu nghiên c u c a đ tài 2

3 i t ng nghiên c u 3

4 Ph m vi nghiên c u 3

5 Ph ng pháp nghiên c u 3

6 K t c u c a lu n v n 3

CH NG 1 4

C S LÝ LU N V C NH TRANH VÀ N NG L C C NH TRANH 4

1.1 M t s khái ni m v c nh tranh và n ng l c c nh tranh c a doanh nghi p 4

1.1.1 Khái ni m c nh tranh 4

1.1.1.1 Khái ni m 4

1.1.1.2 Phân lo i c nh tranh 4

1.1.1.3 Vai trò c a c nh tranh 6

1.1.2 L i th c nh tranh 7

1.1.2.1 Khái ni m 7

1.1.2.2 Các c s c a l i th c nh tranh 8

1.1.2.3 Cách th c đ t o ra l i th c nh tranh 9

1.1.2.4 Cách th c đ duy trì, c ng c và xây d ng n ng l c c nh tranh 10

1.1.3 N ng l c c nh tranh 12

1.1.3.1 Khái ni m 12

1.1.3.2 Các tác l c c a n ng l c c nh tranh 13

1.2 M t s y u t c u thành n ng l c c nh tranh (các nhân t bên trong) c a doanh nghi p 13

1.2.1 N ng l c qu n tr 14

1.2.2 Trình đ công ngh s n xu t 15

1.2.3 Ngu n nhân l c 15

1.2.4 Kh n ng t o danh ti ng – th ng hi u 16

1.2.5 N ng l c tài chính 16

1.2.6 N ng l c marketing 18

1.3 M t s y u t môi tr ng bên ngoài (các nhân t bên ngoài) nh h ng đ n n ng l c c nh tranh c a doanh nghi p 18

1.3.1 Môi tr ng v mô 19

1.3.1.1 Y u t Kinh t 20

1.3.1.2 Y u t Chính tr , pháp lý 21

1.3.1.3 Y u t V n hóa – xã h i 21

1.3.1.4 Y u t Khoa h c công ngh và k thu t 22

1.3.2 Môi tr ng vi mô 23

1.3.2.1 nh h ng c a đ i th c nh tranh 23

1.3.2.2 nh h ng c a khách hàng 24

1.3.2.3 nh h ng c a các nhà cung c p 24

1.3.2.4 nh h ng c a đ i th ti m n 25

1.3.2.5 nh h ng c a s n ph m thay th 25

1.4 M t s mô hình phân tích, đánh giá n ng l c c nh tranh c a doanh nghi p

26

1.4.1 Ma tr n SWOT 26

1.4.2 Ph ng pháp ma tr n hình nh c nh tranh 27

1.4.3 Mô hình chu i giá tr c a Michael Porter v n ng l c c nh tranh c a doanh nghi p 29

1.4.4 Mô hình đánh giá n ng l c c nh tranh theo c m nh n c a khách hàng 31 1.5 K t lu n ch ng 1 33

CH NG 2 34

TH C TR NG V N NG L C C NH TRANH C A VIFON 34

2.1 Gi i thi u s l c v Công ty Vifon 34

2.1.1 T ng quan 34

2.1.2 Lch s hình thành và phát tri n 36

2.1.3 C c u t ch c c a Công ty 38

2.2 Tình hình s n xu t kinh doanh cu Công ty Vifon 39

2.2.1 Th tr ng n i đ a 39

2.2.2 Th tr ng xu t kh u 40

2.3 ánh giá n ng l c c nh tranh c a Công ty Vifon 43

2.3.1 Các y u t bên trong 43

2.3.1.1 N ng l c qu n tr 43

2.3.1.2 Trình đ công ngh s n xu t 44

2.3.1.3 Ngu n nhân l c 44

2.3.1.4 Kh n ng t o danh ti ng – th ng hi u 46

2.3.1.5 N ng l c tài chính 47

2.3.1.6 N ng l c marketing 51

2.3.2 Các y u t bên ngoài ( ánh giá s tác đ ng c a các y u t môi tr ng) 53

2.3.2.1 Môi tr ng v mô 54

2.3.2.2 Môi tr ng vi mô 57

2.4 Phân tích kh n ng c nh tranh c a Vifon v i các đ i th khác (Ma tr n hình nh các đ i th c nh tranh chính) 61

2.5 ánh giá n ng l c c nh tranh c a Vifon b ng mô hình SWOT 64

2.5.1 i m m nh 64

2.5.2 i m y u 65

2.5.3 C h i 66

2.5.4 Thách th c 67

2.6 ánh giá n ng l c c nh tranh c a Vifon t c m nh n c a khách hàng 67

2.6.1 Phát tri n mô hình 68

2.6.2 Xây d ng mô hình nghiên c u 68

2.6.3 Chi ti t hóa khái ni m và thang đo 69

2.6.4 Phân tích k t qu 70

2.6.5 K t lu n chung v k t qu nghiên c u 71

2.7 ánh giá chung v n ng l c c nh tranh c a Vifon 71

2.7.1 u đi m 71

2.7.2 H n ch 71

2.7.2.1 H n ch v công tác Marketing 72

2.7.2.2 H n ch v đ u t và công ngh 72

2.7.2.3 H n ch v ngu n nhân l c 72

2.8 K t lu n ch ng 2 73

CH NG 3 74

M T S GI I PHÁP NÂNG CAO N NG L C C NH TRANH C A VIFON N N M 2020 74

3.1 Nh ng c s đ ra gi i pháp 74

3.1.1 Xu h ng phát tri n c a th tr ng 74

3.1.2 Xu h ng phát tri n và c nh tranh c a ngành th c ph m n li n 75

3.1.3 M c tiêu phát tri n c a Vifon đ n n m 2020 75

3.2 Các nhóm gi i pháp nh m nâng cao n ng l c c nh tranh c a VIFON đ n n m 2020 77

3.2.1 Nhóm gi i pháp qu n lý v tài chính 77

3.2.2 Nhóm gi i pháp nâng cao n ng l c qu n tr kinh doanh 79

3.2.3 Nhóm gi i pháp xây d ng, c ng c và phát tri n ngu n nhân l c 81

3.2.4 Nhóm gi i pháp v đ u t cho ho t đ ng s n xu t kinh doanh 86

3.2.5 Nhóm gi i pháp th c hi n các ho t đ ng Marketting 87

3.2.6 Nhóm gi i pháp nâng cao kh n ng t o danh ti ng – th ng hi u 92

3.3 Các ki n ngh 94

3.3.1 Ki n ngh v i Nhà n c 94

3.3.2 Ki n ngh v i ngành th c ph m 95

3.3.3 Ki n ngh v i công ty 95

3.4 K t lu n ch ng 3 96

K T LU N 97

TÀI LI U THAM KH O 99

Ph l c 1 100

Ph l c 2 102

- CNTT: Công ngh thông tin

- CBCNV: Cán b công nhân viên

B ng 2.6 Tóm t t Cân đ i K toán qua các n m 2008 – 2010

B ng 2.7 K t qu Kinh doanh giai đo n 2008 – 2010

B ng 2.8 ánh giá m t s ch tiêu qua các n m 2008-2010

B ng 2.9 ánh giá s tác đ ng c a các y u t Kinh t

B ng 2.10 ánh giá tác đ ng c a các y u t Chính tr - Pháp lu t

B ng 2.11 ánh giá tác đ ng c a các y u t V n hóa – Xã h i

B ng 2.12 ánh giá tác đ ng c a các y u t Khoa h c công ngh và k thu t

B ng 2.13 Danh sách các nhà cung c p nguyên v t li u

B ng 2.14 Ma tr n hình nh c nh tranh

B ng 2.15 i m trung bình đánh giá c a các khách hàng trên t ng bi n đo l ng

B ng 3.1 M t s ch tiêu v n l u đ ng 2008-2010

DANH M C CÁC HÌNH V , TH

Hình 1.1 Vai trò c a ngu n l c & n ng l c

Hình 1.2 Mô hình các y u t quy t đ nh c a l i th c nh tranh

Hình 1.3 Các l i th c nh tranh c a Porter

Hình 1.4 Xây d ng các kh i t ng th c a l i th c nh tranh

Hình 1.5 Mô hình 5 tác l c c nh tranh c a Michael Porter

Hình 1.6 Các y u t bên ngoài nh h ng đ n doanh nghi p

Hình 1.7 Các y u t môi tr ng v mô tác đ ng đ n doanh nghi p

Hình 1.8 Các y u t môi tr ng vi mô tác đ ng đ n doanh nghi p

Hình 1.9 Mô hình ma tr n SWOT

Hình 1.10 Ma tr n hình nh c nh tranh

Hình 1.11 Quy trình th c hi n theo Ph ng pháp chuyên gia

Hình 1.12 Mô hình giá tr dành cho khách hàng

M U

Trong xu th chung c a các n c đang phát tri n, Vi t Nam đang có nh ng

b c ti n m nh m trong th ng m i qu c t v i s ki n gia nh p t ch c th ng

m i th gi i (WTO) Trong b i c nh đó, các doanh nghi p Vi t Nam bên c nh

nh ng c h i còn là nh ng thách th c không th tránh kh i Th tr ng ngày nay là

th tr ng toàn c u, ranh gi i biên gi i ch còn mang tính ch t chính tr , các hàng rào b o h m u d ch đang d n đ c xóa b T đó đ t ra yêu c u cho các doanh nghi p Vi t Nam là làm th nào đ phát tri n và gi v ng đ c th tr ng trong

n c

Trong b i c nh hi n nay, áp l c canh tranh r t l n thì vi c nâng cao n ng l c

c nh tranh có ý ngha quan tr ng đ i v i các doanh nghi p Vi t Nam nói chung và

c a Công Ty C Ph n K Ngh Th c Ph m Vi t Nam – Vifon nói riêng, đ c bi t là khi công ty tách kh i liên doanh v i Vina Acecook và đ c c ph n hóa 100% v n

t nhân thì vi c nâng cao n ng l c c nh tranh cho Vifon còn mang tính c p thi t

h n n a Chính vì v y mà tác gi đã quy t đ nh nhân c h i này ch n làm lu n v n cao h c đ v n d ng nh ng ki n th c đã đ c h c, kinh nghi m đ c tích l y đ

v n d ng vào th c ti n nâng cao n ng l c c nh tranh cho Vifon

1 Tính c p thi t c a đ tài

ngh Th c ph m Vi t Nam, tên g i t t là Vifon, v n tr c đây là m t doanh nghi p Nhà n c v i 48 n m hình thành và phát tri n (1963 – 2010) và đây là m t trong

nh ng doanh nghi p có m t trên th tr ng r t lâu đ i Giai đo n t 1980 – 2000, doanh nghiêp phát tri n r t m nh v i th ph n kinh doanh s n ph m th c ph m n

li n chi m trên 50% Tuy nhiên, trong nh ng n m g n đây th ph n và v th v n có

c a Vifon đã gi m sút tr m tr ng, nh t là sau khi tách kh i liên doanh Vifon – Acecok n m 2004, và tr thành doanh nghi p 100% v n c ph n t nhân, v i th

ph n n m 2009 là 12%, n m 2010 là 15%

Th hai, th c ph m n li n là nh ng s n ph m ph c v cho nhu c u thi t y u

c a con ng i, doanh s đem l i hàng n m cho các nhà s n xu t r t l n H n n a,

n n kinh t Vi t Nam ngày càng phát tri n, áp l c công vi c ngày càng t ng, đ i

s ng con ng i ngày càng b n r n nhi u h n vì v y q y th i gian c a h càng ít đi (k c th i gian dành cho n u ng) và khi đó th c ph m n li n là gi i pháp t t nh t cho h , đ c bi t là ng i dân s ng các đô th l n Trong giai đo n toàn c u và s hóa hi n nay, yêu c u đ c đ m b o v v sinh an toàn th c ph m c a ng i tiêu dùng d n đ n vi c ch n dùng nh ng s n ph m có th ng hi u có g c gác và đ t các tiêu chí v an toàn th c ph m c a nhà n c và c a các t ch c qu n lý ch t l ng

qu c t đ a đ n c h i cho nh ng th ng hi u l n và là nguy c đ i v i nh ng công ty s n xu t hàng không th ng hi u Chính vì v y mà áp l c canh tranh r t gay r t gi a các công ty tham gia ngành hàng

Tr c tình hình c ch tranh nêu trên, vi c nghiên c u n ng l c c nh tranh c a Vifon tr nên c p thi t h n bao gi h t và đi u này là v n đ tr n tr đ i v i toàn

b ban lãnh đ o Vifon trong nh ng n m qua V n đ là làm sao t ng t n su t s

d ng, lôi cu n khách hàng m i, l y l i l ng khách hàng c c a Vifon đ t ng b c

l y l i th ph n và v th c a công ty đã b m t

V i mong mu n đóng góp công s c c a mình cho s phát tri n l n m nh

h n c a Vifon, tác gi ch n đ tài “M t s gi i pháp nh m nâng cao n ng l c c nh tranh c a Công ty C ph n Vifon đ n n m 2020” T nghiên c u th c tr ng c nh tranh c a Vifon đ t n d ng nh ng c h i và phát huy đi m m nh, đ ng th i gi m thi u nguy c và kh c ph c đi m y u nh m đ a ra các gi i pháp nâng cao n ng l c

c nh tranh c a công ty trong th i gian t i

2 M c tiêu nghiên c u c a đ tài

Vi c nghiên c u đ tài này nh m vào các m c tiêu sau:

Xác đ nh các y u t tác đ ng đ n n ng l c c nh tranh c a Công ty C ph n Vifon

Nh n d ng đ i th c nh tranh chính trong th tr ng và xác đ nh v th c nh tranh c a Công ty C ph n Vifon trong ngành th c ph m n li n

xu t các gi i pháp nâng cao n ng l c c nh tranh cho Công ty C ph n Vifon trong giai đo n 2011-2020

3 i t ng nghiên c u

i t ng nghiên c u c a lu n v n là n ng l c c nh tranh và nh ng gi i pháp nâng cao n ng l c c nh tranh c a Công ty c ph n Vifon

Th i gian nghiên c u: T n m 2008-2010

Th i gian đ xu t gi i pháp: Giai đo n 2011-2020

4 Ph m vi nghiên c u

Ph m vi nghiên c u c a lu n v n là n ng l c c nh tranh và nh ng gi i pháp nâng cao n ng l c c nh tranh c a Công ty C ph n Vifon t nay đ n n m 2020

5 Ph ng pháp nghiên c u

Lu n v n đ c th c hi n trên c s k t h p c a nhi u ph ng pháp nghiên

c u, trong đó ch y u là ph ng pháp thu th p, phân tích, k t h p khái quát hóa,

ph ng pháp chuyên gia, ph ng pháp h th ng và ph ng pháp th ng kê mô t

Ph ng pháp t ng h p, phân tích, th ng kê, so sánh c ng đ c k t h p nh m làm sáng t cho các nh n đ nh, đánh giá nh t là trong vi c rút ra nh ng đi m m nh,

đi m y u v các m t ho t đ ng c a Công ty C ph n Vifon Ph ng pháp phán đoán, logic c ng đ c s d ng nh m xác đ nh các c h i, thách th c mà Công ty

C ph n Vifon đang và s ph i đ i m t ây là c s quan tr ng đ lu n v n đ xu t các gi i pháp phù h p nh m nâng cao n ng l c c nh tranh c a Công ty C ph n Vifon t nay đ n n m 2020

6 K t c u c a lu n v n

Ngoài ph n m đ u, k t lu n, lu n v n đ c k t c u thành 3 ch ng:

Ch ng 1: C s lý lu n v n ng l c c nh tranh

Ch ng 2: Th c tr ng v n ng l c c nh tranh c a Công ty C ph n Vifon

Ch ng 3: Gi i pháp nâng cao n ng l c c nh tranh c a Vifon đ n n m 2020

CH NG 1

C S LÝ LU N V C NH TRANH VÀ N NG L C C NH TRANH

1.1 M t s khái ni m v c nh tranh và n ng l c c nh tranh c a doanh nghi p

1.1.1 Khái ni m c nh tranh

1.1.1.1 Khái ni m

C nh tranh là s ganh đua gi a các ch th kinh t trên c s s d ng hi u

qu ngu n l c đ tho mãn nhu c u khách hàng m c tiêu, qua đó giành l y nh ng v

th t t trên th tr ng

C nh tranh, hi u theo c p đ doanh nghi p, là vi c đ u tranh ho c giành gi t

t m t s đ i th v khách hàng, th ph n hay ngu n l c c a các doanh nghi p Tuy nhiên, b n ch t c a c nh tranh ngày nay không ph i tiêu di t đ i th mà chính là doanh nghi p ph i t o ra và mang l i cho khách hàng nh ng giá tr gia t ng cao h n

ho c m i l h n đ i th đ h có th l a ch n mình mà không đ n v i đ i th c nh tranh (Michael Porter, 1996)

Theo lu t c nh tranh Vi t nam, c nh tranh là ho t đ ng tranh đua gi a nh ng

ng i s n xu t hàng hoá, gi a các th ng nhân, các nhà kinh doanh trong n n kinh

t th tr ng, chi ph i quan h cung c u, nh m dành các đi u ki n s n xu t, tiêu th

th tr ng có l i nh t C nh tranh trong kinh t gi a các doanh nghi p là vi c s

d ng có hi u qu nh t các ngu n l c, các c h i c a doanh nghi p đ giành l y

ph n th ng, ph n h n v mình tr c các doanh nghi p khác trong quá trình kinh doanh, b o đ m cho doanh nghi p phát tri n nhanh chóng và b n v ng

1.1.1.2 Phân lo i c nh tranh

M c dù, trên th c t ch a có s nh t trí gi a các h c gi , các nhà chuyên môn v khái ni m và tiêu th c đ c s d ng đ phân lo i c nh tranh Nh ng chung

quy, c n c ph bi n th ng đ c dùng đ phân lo i là các ch th tham gia trên th

tr ng, m c đ , tính ch t c nh tranh trên th tr ng và ph m vi ngành kinh t

C n c vào các ch th tham gia trên th tr ng, ng i ta có th phân lo i

nh sau:

Th nh t là, c nh tranh gi a ng i mua và ng i bán: hình th c c nh tranh này hai ch th tham gia giao dch đ xác đ nh giá c c a hàng hóa c n giao d ch

Hình th c c nh tranh này r t ph bi n trên t t c các th tr ng s n ph m

d ch v và di n ra theo qui lu t “mua r , bán đ t”, ng i tiêu dùng luôn mong mu n mua đ c các s n ph m d ch v có ch t l ng và giá c h p lý hay th p nh t, còn

ng i bán mong mu n bán đ c s n ph m c a mình m c giá cao nh t

Th hai là, c nh tranh gi a ng i mua v i nhau: đây là hình th c c nh tranh

di n ra theo quy lu t cung c u Ch ng h n khi cung nh h n c u thì cu c c nh tranh

gi a ng i mua v i nhau tr nên quy t li t, nó s là y u t làm cho giá c hàng hóa

d ch v t ng lên và ng c l i ng i mua có l i vì mua đ c hàng hóa d ch v v i giá r

Th ba là, c nh tranh gi a ng i bán v i nhau: C nh tranh gi a nh ng ng i bán v i nhau là cu c c nh tranh gay go quy t li t nh t ây là cu c c nh tranh quy t đ nh doanh nghi p nào t n t i và doanh nghi p nào s b đào th i ra kh i th

tr ng Chính vì l đó t t c các doanh nghi p đ u mu n giành gi t l i th c nh tranh v mình, mu n giành m t th đ ng v ng ch c h n đ i th c a mình làm

đ c đi u này đòi h i m i m t doanh nghi p c n n l c ph n đ u, tìm ra h ng đi riêng cho chính mình

C n c vào hình thái và tính ch t c a c nh tranh trên th tr ng, c nh tranh

đ c phân chia nh sau:

Th nh t là, c nh tranh hoàn h o: là lo i hình c nh tranh mà đó không có

ng i s n xu t hay ng i tiêu dùng nào có quy n hay kh n ng kh ng ch th

tr ng, làm nh h ng đ n giá c C nh tranh hoàn h o đ c mô t là m t m u kinh t th tr ng lý t ng: T t c các hàng hóa trao đ i đ c coi là gi ng nhau, t t

c nh ng ng i bán và ng i mua đ u có hi u bi t đ y đ v các thông tin liên

quan đ n vi c mua bán - trao đ i, không có gì c n tr vi c gia nh p hay rút kh i th

tr ng c a ng i mua hay ng i bán chi n th ng trong cu c c nh tranh các doanh nghi p ph i t tìm cách gi m chi phí, h giá thành ho c t o nên s khác bi t

v s n ph m c a mình so v i các đ i th khác

Th hai là, c nh tranh không hoàn h o: là m t d ng c nh tranh trong th

tr ng khi các đi u ki n c n thi t cho vi c c nh tranh hoàn h o không đ c th a mãn Các lo i c nh tranh không hoàn h o g m: đ c quy n, đ c quy n nhóm, c nh tranh đ c quy n, đ c quy n mua, đ c quy n nhóm mua Trong th tr ng c ng có

th x y ra c nh tranh không hoàn h o do nh ng ng i bán ho c ng i mua thi u các thông tin v giá c các lo i hàng hóa đ c trao đ i

C n c vào ph m vi ngành kinh t , thì c nh tranh có th đ c phân lo i nh sau:

Th nh t là, c nh tranh trong n i b ngành: ây là hình th c c nh tranh gi a các doanh nghi p trong cùng m t ngành, cùng s n xu t, tiêu th m t lo i hàng hóa

ho c d ch v nào đó, trong đó các Doanh nghi p tìm cách thôn tính l n nhau, giành

gi t khách hàng v phía mình, chi m lnh th tr ng Bi n pháp c nh tranh ch y u

c a hình th c này là c i ti n k thu t, nâng cao n ng su t lao đ ng, gi m chi phí

K t qu c nh tranh trong n i b ngành làm cho k thu t phát tri n, đi u ki n s n

xu t trong m t ngành thay đ i, giá tr hàng hóa đ c xác đ nh l i, t su t sinh l i

gi m xu ng và s làm cho m t s doanh nghi p thành công và m t s khác phá s n,

v n gi a các ngành v i nhau

1.1.1.3 Vai trò c a c nh tranh

Vai trò c a c nh tranh đ c th hi n nh ng m t sau:

C nh tranh đ m b o cho s cân đ i gi a cung và c u, t o đ ng l c đ các ngu n tài nguyên đ c s d ng m t cách t i u

C nh tranh thúc đ y c i ti n, khuy n khích áp d ng các ti n b khoa h c k thu t, c nh tranh làm th a mãn t t h n cho nhu c u ngày càng đa d ng c a ng i tiêu dùng

C nh tranh thúc đ y s n xu t phát tri n, thúc đ y t ng n ng su t lao đ ng, và

tr ng M t khác, c nh tranh có kh n ng t o ra m t áp l c liên t c đ i v i giá c ,

L i th c nh tranh là giá tr mà doanh nghi p mang đ n cho khách hàng, giá

tr đó v t quá chi phí dùng đ t o ra nó Giá tr mà khách hàng s n sàng đ tr , và

ng n tr vi c đ ngh nh ng m c giá th p h n c a đ i th cho nh ng l i ích t ng

đ ng hay cung c p nh ng l i ích đ c nh t h n là phát sinh m t giá cao h n (Michael Porter, 1985, trang 3)

Khi m t doanh nghi p có đ c l i th c nh tranh, doanh nghi p đó s có cái

mà các đ i th khác không có, ngha là doanh nghi p ho t đ ng t t h n đ i th ,

ho c làm đ c nh ng vi c mà các đ i th khác không th làm đ c L i th c nh

tranh là nhân t c n thi t cho s thành công và t n t i lâu dài c a doanh nghi p Do

v y mà các doanh nghi p đ u mu n c g ng phát tri n l i th c nh tranh, tuy nhiên

đi u này th ng r t d b xói mòn b i nh ng hành đ ng b t ch c c a đ i th

và duy trì l i th c nh tranh là phân tích các l c l ng bên ngoài, sau đó quy t đ nh

và hành đ ng d a trên k t qu thu đ c M i quan tâm l n c a quan đi m IO là doanh nghi p so v i đ i th c nh tranh nh th nào, đ ng th i quan đi m IO cho

r ng l i th c nh tranh liên quan t i v trí trong ngành

Mô hình 5 tác l c c nh tranh n m b t đ c ý t ng chính v lý thuy t l i th

c nh tranh c a Porter, 5 tác l c c nh tranh xác đ nh nh ng quy lu t c nh tranh trong

b t c ngành công nghi p nào M c đích c a vi c phân tích c u trúc ngành là nh m xác đ nh nh ng nhân t then ch t cho c nh tranh thành công, c ng nh nh n ra các

c h i và m i đe d a là gì? Chìa khóa thành công n m kh n ng khác bi t c a doanh nghi p trong vi c gi i quy t m i quan h v i các tác l c c nh tranh đó Bên

c nh đó c ng c n ph i xem xét và phân tích môi tr ng v mô nh m xác đ nh nh ng nhân t quan tr ng v phía chính ph , xã h i, chính tr , t nhiên và công ngh đ

nh n di n các c h i và thách th c đ i v i doanh nghi p

Tuy nhiên đ có th hi u bi t đ y đ v các l i th c nh tranh, đòi h i doanh nghi p ph i xem xét vai trò c a các ngu n l c bên trong công ty Quan đi m d a trên ngu n l c RBV (Resource-Based View) cho r ng đ đ t đ c và duy trì l i th

c nh tranh, ngu n l c doanh nghi p đóng vai trò r t quan tr ng, công ty s thành công n u nó trang b các ngu n l c phù h p nh t và t t nh t đ i v i vi c kinh doanh

và chi n l c c a doanh nghi p RBV không ch t p trung phân tích các ngu n l c bên trong mà nó còn liên k t n ng l c bên trong v i môi tr ng bên ngoài L i th

c nh tranh s b thu hút v doanh nghi p nào s h u nh ng ngu n l c ho c n ng l c

t t nh t Do v y, theo RBV, l i th c nh tranh liên quan đ n s phát tri n và khai thác các ngu n l c và n ng l c c t lõi c a doanh nghi p

(Ngu n: Lê Thành Long, 2003)

1.1.2.3 Cách th c đ t o ra l i th c nh tranh

Theo James Craig và và Rober Grant, l i th c nh tranh đ c t o ra theo mô hình sau:

(Ngu n: James Craig và Rober Grant, “Strategy Management”, 1993, trang 63)

Mô hình này là s k t h p c quan đi m c a t ch c công nghi p (IO) và quan đi m d a trên ngu n l c (RBV)

xác đ nh các y u t thành công then ch t, là ngu n g c bên ngoài c a l i

th c nh tranh, tr c h t ph i phân tích môi tr ng v mô và c nh tranh ngành Ti p theo, phân tích ngu n l c và ki m toán n i b công ty s xác đ nh các ngu n g c

bên trong c a l i th c nh tranh, đó là nh ng ngu n l c có giá tr , các ti m l c tiêu

bi u, nh ng n ng l c c t lõi và khác bi t c a công ty, t đó nh n d ng đ c các l i

th c nh tranh trong ph i th c và ngu n l c

t o ra l i th c nh tranh b n v ng thì ngu n l c ph i có giá tr , nó bao hàm nh ng đ c đi m nh hi m có, có th t o ra giá tr khách hàng, có th b t ch c

và thay th nh ng không hoàn toàn (Barney, 1991, trang 105)

1.1.2.4 Cách th c đ duy trì, c ng c và xây d ng n ng l c c nh tranh

T p trung xây d ng các kh i t ng th c a l i th c nh tranh Theo phân tích

c a Michael Porter, l i th c nh tranh b n v ng ch có th đ t đ c thông qua chi phí th p ho c s khác bi t hóa trong ph i th c th tr ng

Hình 1.3 Các l i th c nh tranh c a Porter

(Ngu n: Michael Porter, “Competitive Advantage”, 1985, trang 12)

T đó, h u h t m c đ c b n, doanh nghi p có th t o ra l i th c nh tranh b n v ng b ng cách nh n bi t và th c hi n nh ng hành đ ng sau đây: nâng cao hi u qu các ho t đ ng, nâng cao ch t l ng, đ i m i và nâng cao s th a mãn khách hàng

Nâng cao hi u qu các ho t đ ng là t o ra hi u su t l n h n v i chi phí th p

h n d a vào hi u su t lao đ ng và v n Nâng cao ch t l ng là t o ra nh ng s n

ph m hay d ch v tin c y, an toàn và khác bi t nh m đem l i nh ng giá tr cao h n trong nh n th c c a khách hàng i m i là khám phá nh ng ph ng th c m i và

t t h n đ c nh tranh trong ngành và thâm nh p vào th tr ng Còn nâng cao s

th a mãn khách hàng là làm t t h n đ i th trong vi c nh n bi t và đáp ng các nhu

c u c a khách hàng

V y kh i t ng th đ c xây d ng nh sau:

Hình 1.4 Xây d ng các kh i t ng th c a l i th c nh tranh

(Ngu n: Michael Porter, “Competitive Advantage”, 1985, trang 15)

Xác đ nh các ngu n l c c n xây d ng và duy trì, đó là nh ng ngu n l c t o

ra giá tr cho khách hàng và có th ng n c n s b t ch c ho c thay th Do đó nên

t p trung s đ u t vào xây d ng và b o v các ngu n l c đáp ng nh ng đi u ki n này thì m i có kh n ng t o ra và duy trì đ c l i th c nh tranh cho doanh nghi p

Theo Michael Porter, có ba đi u ki n đ duy trì l i th c nh tranh Th nh t,

h th ng c p b c c a ngu n g c (tính b n v ng và tính b t ch c), nh ng l i th

c p th p h n nh chi phí lao đ ng th p thì d dàng b b t ch c trong khi nh ng l i

th c p cao h n nh đ c quy n v công ngh , danh ti ng th ng hi u, hay đ u t tích l y và duy trì các m i quan h v i khách hàng thì khó có th b t ch c đ c

Th hai, s l ng c a nh ng ngu n g c khác bi t, càng nhi u thì càng khó b t

ch c Th ba, không ng ng c i ti n và nâng c p, luôn t o ra nh ng l i th canh tranh m i ít nh t là nhanh h n đ i th đ thay th nh ng cái c

1.1.3 N ng l c c nh tranh

1.1.3.1 Khái ni m

N ng l c c nh tranh c a doanh nghi p là th hi n th c l c và l i th c a doanh nghi p so v i đ i th c nh tranh trong vi c tho mãn t t nh t các đòi h i c a khách hàng đ thu l i ngày càng cao h n Nh v y, n ng l c c nh tranh c a doanh nghi p tr c h t ph i đ c t o ra t th c l c c a doanh nghi p ây là các y u t

n i hàm c a m i doanh nghi p, không ch đ c tính b ng các tiêu chí v công ngh , tài chính, nhân l c, t ch c qu n tr doanh nghi p… m t cách riêng bi t mà c n đánh giá, so sánh v i các đ i tác c nh tranh trong ho t đ ng trên cùng m t l nh v c, cùng m t th tr ng S là vô ngha n u nh ng đi m m nh và đi m y u bên trong doanh nghi p đ c đánh giá không thông qua vi c so sánh m t cách t ng ng v i các đ i tác c nh tranh Trên c s các so sánh đó, mu n t o nên n ng l c c nh tranh, đòi h i doanh nghi p ph i t o ra và có đ c các l i th c nh tranh cho riêng mình Nh l i th này, doanh nghi p có th tho mãn t t h n các đòi h i c a khách hàng m c tiêu c ng nh lôi kéo đ c khách hàng c a đ i tác c nh tranh (Lê Công Hoa, 2006)

Th c t cho th y, không m t doanh nghi p nào có kh n ng th a mãn đ y đ

t t c nh ng yêu c u c a khách hàng Th ng thì doanh nghi p có l i th v m t này và có h n ch v m t khác V n đ c b n là, doanh nghi p ph i nh n bi t đ c

đi u này và c g ng phát huy t t nh ng đi m m nh mà mình đang có đ đáp ng t t

nh t nh ng đòi h i c a khách hàng Nh ng đi m m nh và đi m y u bên trong m t doanh nghi p đ c bi u hi n thông qua các lnh v c ho t đ ng ch y u c a doanh nghi p nh marketing, tài chính, s n xu t, nhân s , công ngh , qu n tr , h th ng thông tin…

Nh v y có th th y, khái ni m n ng l c c nh tranh là m t khái ni m đ ng,

đ c c u thành b i nhi u y u t và ch u s tác đ ng c a c môi tr ng vi mô và v

mô M t s n ph m có th n m nay đ c đánh giá là có n ng l c c nh tranh, nh ng

n m sau, ho c n m sau n a l i không còn kh n ng c nh tranh n u không gi đ c các y u t l i th

1.1.3.2 Các tác l c c a n ng l c c nh tranh

Michael Porter đã đ a ra mô hình n m tác l c c nh tranh g m: (1) Áp l c

c nh tranh c a các đ i th hi n t i trong ngành, (2) Nguy c xâm nh p t các đ i

th ti m n ng, (3) M i đe d a t các s n ph m có kh n ng thay th , (4) Quy n l c

th ng l ng c a ng i mua, và (5) Quy n l c th ng l ng c a nhà cung ng

Hình 1.5 Mô hình 5 tác l c c nh tranh c a Michael Porter

(Ngu n: Michael Porter, “Competitive Strategy”, 1980, trang 4)

1.2 M t s y u t c u thành n ng l c c nh tranh (các nhân t bên trong) c a doanh nghi p

B t k m t doanh nghi p nào đ u có nh ng m t m nh và m t y u trong l nh

v c kinh doanh, không m t doanh nghi p nào m nh hay y u đ u nhau m i m t

Nh ng đi m m nh và đi m y u bên trong cùng v i nh ng c h i và nguy c bên ngoài là nh ng đi m c b n c n quan tâm khi phân tích n ng l c c nh tranh cho doanh nghi p Vi c đánh giá tình hình bên trong chính là vi c ki m tra l i n ng l c

c a doanh nghi p, giúp doanh nghi p phát huy nh ng đi m m nh và h n ch nh ng

đi m y u

V i vi c phân tích môi tr ng n i b c a doanh nghi p, các m t m nh doanh nghi p có th là các k n ng, ngu n l c và nh ng l i th mà doanh nghi p có đ c

h n h n các đ i th c nh tranh nh có công ngh hi n đ i, có th ng hi u uy tín, ngu n v n d i dào, doanh nghi p có hình nh t t trong khách hàng hay n m th

ph n l n trong các th th ng truy n th ng Nh ng m t y u c a doanh nghi p th

hi n nh ng thi u sót ho c nh c đi m v ngu n nhân l c hay các y u t h n ch

n ng l c c nh tranh c a các doanh nghi p, m ng l i phân ph i kém hi u qu , quan

h lao đ ng không t t, s n ph m l c h u so v i các đ i th c nh tranh

N m rõ tình hình ho t đ ng c a doanh nghi p là m c tiêu c a vi c phân tích tình hình n i b doanh nghi p S phân tích này d a trên ngu n l c và kh n ng c a doanh nghi p

Doanh nghi p s d ng ngu n l c c a mình (nhãn hi u s n ph m, uy tín,

N ng l c t ch c, qu n lý doanh nghi p đ c coi là y u t quy t đ nh s t n

t i và phát tri n c a doanh nghi p nói chung c ng nh n ng l c c nh tranh doanh nghi p nói riêng Trình đ t ch c, qu n lý doanh nghi p đ c th hi n các m t sau:

M t là, ph ng pháp qu n lý: là cách th c doanh nghi p ti n hành các ho t

đ ng s n xu t kinh doanh c a mình ó có th là ph ng pháp qu n lý tình hu ng linh ho t theo nh ng thay đ i th tr ng, ph ng pháp qu n lý ti p c n quá trình và

ti p c n h th ng, qu n lý theo các m c tiêu đ ra có c p nh t nh ng thay đ i m i

c a môi tr ng đ đi u ch nh thích h p

Hai là, trình đ qu n lý: th hi n xây d ng và đi u ch nh chi n l c, có các quy t sách kinh doanh h p lý, t ch c phân công và xác đ nh quan h gi a các đ n

v ch c n ng thu c doanh nghi p, t o đ ng l c và s tích c c, sáng t o cho ng i lao đ ng

Ba là, c c u t ch c: là vi c s p x p phân công lao đ ng và xác đ nh m i liên h gi a các b ph n trong doanh nghi p, gi a quy n h n và ngha v c a các b

ph n ch c n ng đ th c hi n nh ng m c tiêu nh t đ nh Hi n nay, đa s doanh nghi p đi theo h ng s p x p b máy t ch c linh ho t, ít c p và th ng xuyên tái

c c u theo nh ng thay đ i c a môi tr ng kinh doanh

1.2.2 Trình đ công ngh s n xu t

Tình tr ng máy móc thi t b và trình đ công ngh có nh h ng m t cách sâu s c t i n ng l c c nh tranh c a s n ph m ó là y u t v t ch t quan tr ng nh t

th hi n n ng l c s n xu t, tác đ ng tr c ti p đ n ch t l ng, n ng su t s n xu t Ngoài ra, công ngh s n xu t c ng nh h ng t i giá thành và giá bán c a s n

ph m Doanh nghi p có công ngh phù h p s có l i th c nh tranh r t l n do chi phí s n xu t th p, ch t l ng s n ph m và d ch v cao Ng c l i, doanh nghi p s

b t l i trong c nh tranh khi có công ngh l c h u

Thi t b , công ngh s n xu t là y u t r t quan tr ng, nh h ng r t l n đ n

n ng l c c nh tranh c a doanh nghi p Công ngh phù h p cho phép rút ng n th i gian s n xu t, gi m m c tiêu hao n ng l ng, t ng n ng su t, h giá thành s n

ph m, nâng cao ch t l ng s n ph m, t o ra l i th c nh tranh đ i v i s n ph m c a doanh nghi p Công ngh còn tác đ ng đ n t ch c s n xu t c a doanh nghi p, nâng cao trình đ c khí hóa, t đ ng hóa c a doanh nghi p

1.2.3 Ngu n nhân l c

Con ng i luôn luôn là y u t quan tr ng và quy t đ nh nh t đ i v i ho t

đ ng c a m i doanh nghi p, th hi n qua kh n ng, trình đ , ý th c c a đ i ng

qu n lý và ng i lao đ ng i ng lao đ ng tác đ ng t i n ng l c c nh tranh c a doanh nghi p thông qua các y u t nh trình đ nghi p v chuyên môn c a ng i lao đ ng, n ng su t lao đ ng, thái đ ph c v khách hàng, s sáng t o Các nhân t

này nh h ng tr c ti p t i vi c nâng cao ch t l ng s n ph m, chi phí s n xu t ra

n ng t duy và nh ng k t qu đ t đ c trong quá trình th c hi n các ch c n ng

qu n tr i v i nhân viên th a hành, vi c phân tích do nhà qu n tr th c hi n

nh m đánh giá tay ngh , trình đ chuyên môn, đ o đ c ngh nghi p và k t qu đ t

đ c trong t ng th i k liên quan đ n ngh nghi p và các nhi m v , m c tiêu c th trong các k ho ch tác nghi p, t đó ho ch đ nh các k ho ch đào t o, đào t o l i,

hu n luy n đ nâng cao ch t l ng

1.2.4 Kh n ng t o danh ti ng – th ng hi u

Trong b i c nh c nh tranh toàn c u hóa, thì s c nh tranh là đi u không th tránh kh i, các giá tr c t lõi c a s n ph m không còn chênh l ch nhi u thì th ng

hi u là chìa khóa đ t o ra s khác bi t gi a các doanh nghi p c bi t trong th i

đ i phát tri n nhanh chóng c a khoa h c công ngh và n n công nghi p h tr , m t công ty có th s n xu t ra m t s n ph m gi ng h t s n ph m đã có trên th tr ng v

ch t l ng nh ng giá c có th ch b ng m t n a và đây chính là c n ác m ng c a các doanh nghi p theo đu i chi n l c c nh tranh b ng giá r Nh v y chính

th ng hi u s góp ph n làm t ng thêm giá tr c a s n ph m, làm t ng thêm l i nhu n cho doanh nghi p và c đông, và vì th th ng hi u góp ph n quan tr ng trong vi c nâng cao n ng l c c nh tranh cho doanh nghi p:

- i phó đ c v i đe d a c nh tranh

- Là m t đòn b y thu hút nhân tài và duy trì nhân tài trong doanh nghi p

- T o đ c s trung thành c a khách hàng…

1.2.5 N ng l c tài chính

B t c m t ho t đ ng đ u t , s n xu t, phân ph i nào c ng đ u ph i xét, tính toán trên ti m l c tài chính c a doanh nghi p Doanh nghi p có ti m n ng l n

v tài chính s có nhi u thu n l i trong vi c đ i m i công ngh , đ u t mua s m trang thi t b , nâng cao ch t l ng s n ph m, h giá thành, duy trì và nâng cao

s c c nh tranh c a hàng hóa, khuy n khích vi c tiêu th s n ph m, t ng doanh thu, l i nhu n và c ng c v th trên th ng tr ng Doanh nghi p có ti m l c tài chính cao có th theo đu i chi n l c dài h n, tham gia vào nh ng l nh v c đòi h i l ng v n l n và c ng đ c nh tranh cao M t trong các lý do chính khi n các doanh nghi p, t p đoàn có xu h ng sáp nh p v i nhau là đ có đ c ti m

l c tài chính m nh, nâng cao n ng l c c nh tranh trên th tr ng ngành

Kh ng đ nh đ c n ng l c tài chính là y u t quan tr ng trong s c m nh

c nh tranh c a doanh nghi p ây là y u t đ các Ch đ u t , các nhà cung c p tin

t ng

N ng l c tài chính c a doanh nghi p đ c th hi n quy mô v n, kh n ng huy đ ng và s d ng v n có hi u qu , n ng l c qu n lý tài chính… trong doanh nghi p Tr c h t, n ng l c tài chính g n v i v n – là m t y u t s n xu t c b n và

là m t đ u vào c a doanh nghi p Do đó, s d ng v n có hi u qu , quay vòng v n nhanh… có ý ngha r t l n trong vi c làm gi m chi phí v n, gi m giá thành s n

ph m ng th i, v n còn là ti n đ đ i v i các y u t s n xu t khác

Vi c huy đ ng v n k p th i nh m đáp ng v t t , nguyên li u, thuê nhân công, mua s m thi t b , công ngh , t ch c h th ng bán l … Nh v y, n ng l c tài chính ph n ánh s c m nh kinh t c a doanh nghi p, là yêu c u đ u tiên, b t bu c

ph i có n u mu n doanh nghi p thành công trong kinh doanh và nâng cao n ng l c

c nh tranh

nâng cao n ng l c tài chính, doanh nghi p ph i c ng c và phát tri n ngu n v n, t ng v n t có, m r ng v n vay d i nhi u hình th c ng th i, đi u quan tr ng là doanh nghi p ph i s d ng có hi u qu các ngu n v n, ho t đ ng kinh doanh có hi u qu đ t o uy tín đ i v i khách hàng, v i ngân hàng và nh ng ng i cho vay v n

1.2.6 N ng l c marketing

N ng l c marketing c a doanh nghi p là kh n ng n m b t nhu c u th

tr ng, kh n ng th c hi n chi n l c 4P (Product, Place, Price, Promotion) trong

ho t đ ng marketing Kh n ng marketing tác đ ng tr c ti p t i s n xu t và tiêu th

s n ph m, đáp ng nhu c u khách hàng, góp ph n làm t ng doanh thu, t ng th ph n tiêu th s n ph m, nâng cao v th c a doanh nghi p ây là nhóm nhân t r t quan

tr ng tác đ ng t i n ng l c c nh tranh c a doanh nghi p

Vì v y, đi u tra c u th tr ng và d a trên kh n ng s n có c a doanh nghi p

M t khác, n ng l c c nh tranh c a doanh nghi p ph thu c nhi u khâu nh tiêu th , khuy n mãi, nghiên c u th tr ng… do đó d ch v bán hàng và sau bán hàng đóng vai trò quan tr ng đ n doanh s tiêu th - v n đ s ng còn c a m i

doanh nghi p

1.3 M t s y u t môi tr ng bên ngoài (các nhân t bên ngoài) nh

h ng đ n n ng l c c nh tranh c a doanh nghi p

3/ Nhà cung c p 4/ Các đ i th m i ti m n 5/ S n ph m thay th

CÁC C H I VÀ

DOANH NGHI P

Môi tr ng bên ngoài là h th ng các y u t ph c t p mà nhà qu n tr không

ki m soát đ c nh ng chúng nh h ng đ n ho t đ ng và k t qu kinh doanh c a doanh nghi p, luôn có nhi u c h i l n nguy c tác đ ng đ n ho t đ ng c a doanh nghi p theo các m c đ khác nhau Vi c đánh giá các y u t môi tr ng bên ngoài

nh m phát hi n ra nh ng tác nhân quan tr ng, nh h ng tích c c ho c tiêu c c đ i

v i các ho t đ ng c a doanh nghi p, đây là bi n pháp quan tr ng giúp nh ng nhà

qu n tr ng x m t cách linh ho t và k p th i v i các tình hu ng phát s inh trong môi tr ng kinh doanh N u không ki m soát môi tr ng bên ngoài thì doanh nghi p không bi t rõ mình đang đ i di n v i cái gì và s không th ph n ng k p

th i khi các y u t môi tr ng bên ngoài thay đ i

Có th phân chia các y u t bên ngoài tác đ ng đ n doanh nhi p làm hai nhóm đó là môi tr ng v mô và môi tr ng vi mô

Th hai, nh h ng c a nh ng thay đ i trong môi tr ng có th hoàn toàn khác nhau đ i v i t ng doanh nghi p Các tác đ ng ph thu c r t nhi u vào vai trò,

Tác đ ng c a các y u t môi tr ng v mô đ n doanh nghi p đ c trình bày tóm t t nh sau:

doanh”, 2006)

1.3.1.1 Y u t Kinh t

Các y u t kinh t bao g m: t ng tr ng kinh t , bi u hi n qua t ng s n

ph m qu c n i, t c đ t ng thu nh p bình quân đ u ng i, lãi su t, t giá h i đoái,

và t l l m phát… luôn nh h ng đ n ho t đ ng kinh doanh nói chung và s c

c nh tranh c a s n ph m doanh nghi p nói riêng

T c đ phát tri n kinh t cao khi n thu nh p c a ng i dân t ng lên, nh

h ng tr c ti p đ n kh n ng thanh toán c a h khi nhu c u v hàng hóa thi t y u

và hàng hóa cao c p t ng lên Ho t đ ng khuy n khích đ u t c a Chính ph nh m thu hút v n đ u t , t o công n vi c làm, t ng thu nh p và chi tiêu c a ng i dân

t ng lên

T giá h i đoái c ng có nh h ng tr c ti p t i s c c nh tranh c a s n

ph m doanh nghi p, đ c bi t là trong n n kinh t m hi n nay T giá h i đoái

t ng lên, giá tr đ ng n i t gi m, thì kh n ng c nh tranh c a các s n ph m trong n c s t ng lên c th tr ng trong n c c ng nh th tr ng ngoài

- Cán cân thanh tóan

- Th t nghi p, thu nh p qu c dân

xu t n c ngoài

ph m doanh nghi p Doanh nghi p nào có l ng v n ch s h u l n xét v m t nào đó s có thu n l i h n trong c nh tranh và rõ ràng n ng l c c nh tranh v tài chính c a doanh nghi p s t t h n so v i đ i th c nh tranh

Nh n xét, các y u t kinh t tác đ ng gián ti p đ n doanh nghi p và khi xác

l p m c tiêu, nghiên c u th tr ng, d báo nhu c u các nhà qu n tr đ u tham

kh o các y u t kinh t này

1.3.1.2 Y u t Chính tr , pháp lý

Các y u t v chính tr -pháp lý là n n t ng quy đ nh các y u t khác c a môi tr ng kinh doanh, và ngày càng có nh h ng to l n đ n các ho t đ ng c a doanh nghi p S n đ nh v chính tr , h th ng pháp lu t rõ ràng s t o ra môi

tr ng pháp lý n đ nh, t o môi tr ng thu n l i cho ho t đ ng lâu dài c a doanh nghi p, giúp doanh nghi p thu n l i h n trong c nh tranh trong th i đ i m c a

h i nh p

Vi c thi hành lu t pháp nghiêm minh hay ch a tri t đ có th t o ra c h i

ho c nguy c cho môi tr ng kinh doanh.Môi tr ng chính tr -pháp lu t đ y đ ,

đ ng b và n đ nh s đ m b o các quy t đ nh qu n tr đ t đ c t l thành công cao Thi u môi tr ng pháp lý đ y đ s d n t i c nh tranh không lành m nh, phi

lý, n y sinh các tiêu c c trong ho t đ ng s n xu t kinh doanh và tiêu th s n ph m,

n ng l c c nh tranh c a doanh nghi p không duy trì đ c tính n đ nh lâu dài

phân b đ a lý, phân hóa giàu nghèo Nh ng y u t trên thay đ i đ u nh h ng

đ n ho t đ ng c a doanh nghi p

Các nhân t này b t bu c các doanh nghi p ph i thay đ i hình th c, m u mã

c ng nh đ c tính, l i ích c a s n ph m cho phù h p v i ng i tiêu dùng Các nhân

t này nh h ng m nh đ n n ng l c c nh tranh b i không ph i doanh nghi p nào

c ng có th d dàng thay đ i đ c quy trình s n xu t, công ngh Phong t c t p quán c ng yêu c u doanh nghi p ph i có nh ng b c đi thích h p khi xâm nh p th

tr ng m i Gi i quy t t t v n đ này s giúp doanh nghi p c nh tranh t t h n so

v i các doanh nghi p mu n xâm nh p hay chính đ i th s n có c a th tr ng

Nh n xét, m t trong nh ng y u t xã h i này thay đ i ho c ti n tri n ch m khó nh n ra nên doanh nghi p ph i phân tích d đoán đ có chi n l c phù h p

1.3.1.4 Y u t Khoa h c công ngh và k thu t

Trong giai đo n khoa h c k thu t phát tri n nh v bão hi n nay thì khoa

h c công ngh đóng vai trò ngày càng quan tr ng đ i v i s c c nh tranh c a hàng hóa thông qua ch t l ng, chi phí s n xu t, t o ra các c h i c ng nh nguy c đ i

v i các doanh nghi p

S phát tri n c a khoa h c công ngh giúp các doanh nghi p có c h i có các công ngh , k thu t m i Qua đó có th trang b l i các c s v t ch t k thu t

c a mình đ t o ra l i th trong c nh tranh Các doanh nghi p l n d áp d ng thành

t u công ngh m i h n so v i doanh nghi p nh giai đo n ban đ u do l i th v

v n, kinh nghi m…

Các doanh nghi p ph thu c nhi u vào s phát tri n c a công ngh và k thu t Công ngh m i có th làm cho s n ph m c a doanh nghi p b l c h u m t cách tr c ti p ho c gián ti p Doanh nghi p có dây chuy n công ngh hi n đ i không có ngha là nó s có l i th lâu dài trong c nh tranh b i ch m t th i gian

ng n sau dây chuy n công ngh đó đã l c h u Do đó th i gian kh u hao máy móc

ph i đ c rút ng n, doanh nghi p ph i luôn đ i m i công ngh cho phù h p

Nh n xét chung, môi tr ng v mô bao g m các nhóm y u t Kinh t , Chính

tr , Xã h i, T nhiên, Công ngh và k thu t Tr ng h p hai hay nhi u y u t môi

tr ng v mô tác đ ng nhau có th t o ra nh h ng t ng l c khác v i tác đ ng c a

t ng y u t riêng l Vi c nghiên c u k và th ng xuyên đ đánh giá s tác đ ng

c a nó là nhi m v quan tr ng c a m i doanh nghi p

1.3.2 Môi tr ng vi mô

Môi tr ng vi mô bao g m các y u t bên ngoài tác đ ng tr c di n đ n doanh nghi p, quy t đ nh tính ch t và m c đ c nh tranh trong ngành s n xu t kinh doanh đó Theo Michael E Porter, ngành kinh doanh nào cng ph i ch u tác đ ng

c a n m l c c nh tranh: (1) Nguy c nh p cu c c a các đ i th c nh tranh ti m tàng, (2) M c đ c nh tranh c a các công ty trong cùng ngành, (3) S c m nh c a khách hàng, (4) S c m nh c a nhà cung c p, (5) S đe d a c a các s n ph m thay

th

M i quan h gi a các y u t này đ c th hi n trên hình 1.8

(Ngu n: Michael Porter, “ Competitive Strategy”,1980)

S c nh tranh c a các công

có ít u th h n

1.3.2.3 nh h ng c a các nhà cung c p

Không ch khách hàng, doanh nghi p luôn ph i ch u áp l c t phía các t

ch c cung ng thi t b , nguyên v t li u, v n, l c l ng lao đ ng

Nhà cung c p có th kh ng đ nh quy n l c c a h b ng cách đe do t ng giá

ho c gi m ch t l ng s n ph m d ch v cung ng Các đ i t ng doanh nghi p c n quan tâm là: nhà cung c p nguyên v t li u, thi t b , v t t ; nhà cung c p tài chính – các t ch c tín d ng ngân hàng; ngu n lao đ ng

i v i nhà cung c p v t t thi t b : Doanh nghi p c n ph i liên h cho mình nhi u nhà cung ng đ tránh tình tr ng ph thu c quá nhi u vào m t nhà cung ng, n u l thu c quá nhi u vào m t nhà cung ng doanh nghi p có kh n ng

b các t ch c này gây khó kh n b ng cách t ng giá, gi m ch t l ng hàng hóa

ho c d ch v đi kèm

i v i nhà cung c p v n: h u h t các doanh nghi p đ u ph i vay v n đ

ti n hành các ho t đ ng kinh doanh tránh tình tr ng l thu c quá nhi u vào m t

lo i hình huy đ ng v n nghi p c n nghiên c u m t c c u v n h p lý

Ngu n lao đ ng: Ngu n nhân l c là y u t quan tr ng đ doanh nghi p phát tri n b n v ng, chính vì v y doanh nghi p c n có chính sách tuy n d ng và đào t o

h p lý đ thu hút, ch đ ng ngu n lao đ ng nh t là đ i ng lao đ ng có trình đ

1.3.2.4 nh h ng c a đ i th ti m n

Trong lnh v c kinh doanh, đ i th ti m n đ c hi u là nh ng đ i th chu n

b tham gia vào ngành ho c ai đó mua l i m t công ty ho t đ ng không hi u qu trong ngành đ thâm nh p vào môi tr ng kinh doanh ngành M i đe d a xâm nh p

s th p n u rào c n xâm nh p cao và các đ i th ti m n này g p ph i s tr đ a quy t li t c a các doanh nghi p đang ho t đ ng trong ngành

i th m i tham gia kinh doanh trong ngành có th làm gi m l i nhu n c a doanh nghi p do h đ a vào khai thác các n ng l c s n xu t m i, v i mong mu n giành đ c th ph n và các ngu n l c c n thi t

V n đ đ t ra đ i v i doanh nghi p là ph i duy trì hàng rào h p pháp ng n

c n xâm nh p t bên ngoài Nh ng rào c n này bao g m: l i th kinh t theo quy

mô, s khác bi t c a s n ph m, kh n ng ti p c n v i kênh phân ph i, các đòi h i

v v n, chi phí chuy n đ i…

1.3.2.5 nh h ng c a s n ph m thay th

Th c t cho th y, ph n l n s n ph m thay th là k t qu c a cu c bùng n công ngh Do v y, các doanh nghi p c n quan tâm đ n ngu n l c phát tri n và v n

d ng công ngh m i vào chi n l c c a doanh nghi p

V c b n s n ph m thay th th ng có u th h n b i nh ng đ c tr ng riêng bi t S xu t hi n các s n ph m thay th r t đa d ng và ph c t p t o thành nguy c c nh tranh v giá r t m nh đ i v i s n ph m hi n có c a doanh nghi p, làm gi m l i nhu n c a doanh nghi p

Các lo i hàng có th thay th cho nhau nên d n đ n c nh tranh trên th

tr ng Khi giá c a s n ph m chính t ng lên thì s khuy n khích xu h ng s d ng

s n ph m thay th và ng c l i Do m c giá cao nh t b kh ng ch khi có s n ph m thay th nên s làm h n ch l i nhu n ti m n ng c a ngành Vì v y, các doanh nghi p ph i không ng ng nghiên c u và ki m tra các m t hàng thay th ti m n

1.4 M t s mô hình phân tích, đánh giá n ng l c c nh tranh c a doanh nghi p

1.4.1 Ma tr n SWOT

Ma tr n SWOT là ma tr n cho phép đánh giá đi m m nh, đi m y u c a công

ty và c l ng nh ng c h i, nguy c c a môi tr ng kinh doanh bên ngoài, đ t

đó có s ph i h p gi a kh n ng c a công ty v i tình hình môi tr ng N u doanh nghi p có m t ma tr n SWOT phân tích k l ng và chính xác, công ty có th nâng cao s c c nh tranh qua vi c phát huy hi u qu n ng l c bên trong c a mình song song vi c n m b t t t các c h i c ng nh xác đ nh các thách th c trong th i gian

t i Trái l i, khi doanh nghi p không th có đ c s chính xác trong đánh giá th

tr ng b ng mô hình này, doanh nghi p s không có nh ng ph n ng k p th i tr c

nh ng bi n đ ng t bên ngoài và không phát huy h t các ngu n l c s n xu t bên trong, t đó d d n đ n nh ng sai l m to l n cho doanh nghi p

đ i th c nh tranh Hay nói cách khác đó là t t c các ngu n l c mà doanh nghi p

có th huy đ ng, s d ng đ th c hi n các ho t đ ng kinh doanh có hi u qu h n so

v i đ i th c nh tranh Th m nh c a doanh nghi p th ng th hi n l i th c a

doanh nghi p trong ho t đ ng kinh doanh trên th tr ng Nh l i th v quy cách,

m u mã, chi phí, th ng hi u, tính ch t qu n lý, ph m ch t kinh doanh, uy tín doanh nghi p trên th tr ng

Weaknesses (W): là nh ng đi m y u c a doanh nghi p, là t t c nh ng thu c tính làm suy gim ti m l c c a doanh nghi p so v i đ i th c nh tranh Kh n ng

c nh tranh c a m t doanh nghi p là kh n ng mà doanh nghi p có th duy trì v trí

c a mình m t cách lâu dài và dành đ c th m nh, s th ng l i trên th tr ng c nh tranh, đ t đ c các m c tiêu chi n l c đ ra

Opportunities (O): là th i c c a doanh nghi p, là nh ng thay đ i, nh ng y u

t m i xu t hi n trên th tr ng t o ra c h i thu n l i cho doanh nghi p hay nói cách khác nó là vic xu t hi n kh n ng cung ng hàng hóa, d ch v cho khách hàng nh m t ng doanh thu, m r ng quy mô và kh ng đinh u th trên th tr ng Tuy nhiên th i c xu t hi n ch a h n đã đem l i l i nhu n cho doanh nghi p b i có

r t nhi u đ i th c nh tranh Tu thu c vào s c c nh tranh c a doanh nghi p m nh hay y u thì m i có th khai thác nh ng c h i thu n l i trên th tr ng

Threats (T): là nguy c ca doanh nghi p, là nh ng đe do nguy hi m, b t

ng x y ra s gây thi t h i, t n th t ho c mang l i tác đ ng x u đ n ho t đ ng kinh doanh c a doanh nghi p nh thi t h i v hàng hóa, tài s n, thu h p th tr ng và t n

h i đ n uy tín th ng hi u

1.4.2 Ph ng pháp ma tr n hình nh c nh tranh

Ma tr n hình nh c nh tranh cho ta nh n di n nh ng đ i th c nh tranh ch

y u cùng nh ng u th và nh c đi m c a h b ng cách so sánh gi a doanh nghi p

v i các đ i th c nh tranh ch y u d a trên các y u t nh h ng đ n các kh n ng

c nh tranh c a các doanh nghi p trong ngành, qua đó giúp ta nh n di n nh ng đi m

m nh, đi m y u c a doanh nghi p cùng nh ng đi m m nh, đi m y u c a các đ i

th c nh tranh, xác đ nh l i th c nh tranh cho doanh nghi p và các đi m y u mà doanh nghi p c n kh c ph c

xây d ng ma tr n hình nh c nh tranh c n th c hi n 5 b c sau:

B c 1: L p danh m c kho ng 10 y u t có nh h ng quan tr ng đ n kh

n ng c nh tranh c a các doanh nghi p trong ngành

B c 2: Phân lo i t m quan tr ng t 0,0 (không quan tr ng) đ n 1,0 (r t

quan tr ng) cho m i y u t S phân lo i này cho th y t m quan tr ng t ng ng

c a m i y u t tùy thu c vào m c đ nh h ng c a y u t , đ n kh n ng c nh tranh c a các doanh nghi p trong ngành, t ng s t m quan tr ng c a t t c các y u

L u đ quá trình đánh giá nh sau: