Đo lường nhận định của cán bộ công nhân viên về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và sự thoả mãn trong công việc tại Công ty Cổ phần Xi măng Tây Ninh

Shnawaz & Rkesh C.juyal 2006, Human Resource Management Practices and Organizational commitment in Different Organizations, Joural of the Indian Academy or Applied Psychology, Vol.32, N

TRONG CÔNG VI C T I CÔNG TY C PH N XI

M NG FICO TÂY NINH

LU N V N TH C S KINH T

TP.H CHÍ MINH – N M 2011

TR NG I H C KINH T TP.HCM

TR N TH THU THÚY

O L NG NH N NH C A CBCNV V TH C TI N QU N TR NGU N NHÂN L C VÀ S TH A MÃN TRONG CÔNG VI C T I CÔNG TY C PH N XI

M NG FICO TÂY NINH

Chuyên ngành : QU N TR KINH DOANH

Mã s : 60.34.05

LU N V N TH C S KINH T

TP.H CHÍ MINH – N M 2011

L I CAM OAN



Tôi xin cam đoan t t c các s li u, t li u s d ng trong lu n v n này

đ c thu th p t ngu n th c t và hoàn toàn trung th c

Các gi i pháp và ki n ngh là quan đi m c a cá nhân tôi đ c hình

thành và phát tri n trong quá trình nghiên c u đ tài “ o l ng nh n đ nh

c a Cán b công nhân viên v th c ti n qu n tr ngu n nhân l c và s th a

mãn trong công vi c t i công ty c ph n xi m ng FICO Tây Ninh” d i s

h ng d n khoa h c c a PGS.TS Tr n Kim Dung

Tr n Th Thu Thúy

M C L C

1.1 Lý do ch n đ tài 7

1.2 M c tiêu và gi i h n nghiên c u 8

1.2.1 M c tiêu nghiên c u 8

1.2.2 Gi i h n ph m vi nghiên c u 9

1.3 Câu h i nghiên c u: 9

1.4 Ph ng pháp nghiên c u 9

1.5 Ý ngh a th c ti n c a nghiên c u 10

1.6 C u trúc nghiên c u 10

CH NG 2: C S LÝ THUY T V TH C TI N QU N TR NGU N NHÂN L C VÀ S TH A MÃN C A NHÂN VIÊN 2.1 Lý thuy t v th c ti n c a qu n tr ngu n nhân l c 12

2.1.1 Ngu n nhân l c 12

2.1.2 Qu n tr ngu n nhân l c 12

2.1.2.1 Khái ni m 12

2.1.2.2 Vai trò c a qu n tr ngu n nhân l c 13

2.1.2.3 Ý ngh a qu n tr ngu n nhân l c 13

2.1.3 Lý thuy t v th c ti n Qu n tr ngu n nhân l c 14

2.1.3.1 Khái ni m v th c ti n qu n tr ngu n nhân l c 14

2.1.3.2 Vai trò th c ti n qu n tr ngu n nhân l c 15

2.1.3.3 Các thành ph n c a th c ti n Qu n tr ngu n nhân l c 15

2.2 Lý thuy t v s th a mãn c a nhân viên 24

2.2.1 Quan đi m v s th a mãn 24

2.2.2 Quan đi m v s th a mãn công vi c 24

2.2.2.1 Khái ni m 24

2.2.2.2 Các nguyên nhân d n đ n s th a mãn trong công vi c 25

2.2.2.3 o l ng m c đ th a mãn trong công vi c 26

2.3 M i quan h gi a th c ti n qu n tr ngu n nhân l c và s th a mãn c a nhân viên trong công vi c 27

2.4 Mô hình nghiên c u d ki n 28

2.5 Gi thuy t nghiên c u 28

CH NG 3 PH NG PHÁP NGHIÊN C U 3.1 Gi i thi u 33

3.2 Thi t k nghiên c u 33

3.2.1 Quy trình nghiên c u 34

3.2.1.1 Nghiên c u s b (đ nh tính) 34

3.2.1.2 Nghiên c u chính th c (đ nh l ng) 34

3.2.2 Xây d ng thang đo l ng 35

3.3 i u ch nh thang đo 36

3.3.1 Thành ph n tuy n d ng 37

3.3.2 Thành ph n đào t o: 37

3.3.3 Thành ph n phân tích công vi c 37

3.3.4 Thành ph n tr l ng, phúc l i 38

3.3.5 Thành ph n đánh giá k t qu công vi c 38

3.3.6 Thành ph n ho ch đ nh phát tri n s nghi p nhân viên 38

3.3.7 Thành ph n s th a mãn công vi c 38

3.4 M u nghiên c u 39

CH NG 4 K T QU NGHIÊN C U 4.1 Gi i thi u 41

4.2 Thông tin nghiên c u m u 41

4.2.1 Th ng kê m u kh o sát theo gi i tính 41

4.2.2 Th ng kê m u kh o sát theo ch c danh 42

4.2.3 Th ng kê m u kh o sát theo đ tu i 42

4.2.4 Th ng kê m u kh o sát theo thâm niên công tác t i công ty 43

4.2.5 Th ng kê m u theo đ n v làm vi c 44

4.3 ánh giá các thang đo 44

4.3.1 H s tin c y Cronbach’s Alpha 45

4.3.1.1 ánh giá thang đo th c ti n Qu n tr ngu n nhân l a 45

4.3.1.2 Thang đo m c đ th a mãn c a CBCNV TAFICO 49

4.3.2 Phân tích nhân t khám phá EFA 50

4.3.2.1 Thang đo th c ti n qu n tr ngu n nhân l c 50

4.3.2.2 Thang đo m c đ hài lòng c a CBCNV TAFICO 54

4.3.3 i u ch nh mô hình nghiên c u 54

4.4 Ki m đ nh mô hình và gi thuy t nghiên c u 55

4.4.1 K t qu phân tích h i quy tuy n tính 56

4.4.2 Ph ng trình h i quy đã chu n hóa c a mô hình 58

4.5 So sánh s khác bi t v giá tr trung bình 61

4.5.1 S khác bi t theo nhóm ch c danh 62

4.5.2 S khác bi t theo nhóm đ n v công tác 62

4.6 ánh giá tr s trung bình 63

4.6.1 ánh giá giá tr trung bình c a m c đ th a v th c ti n qu n tr ngu n nhân l c Tafico 63

4.6.2 ánh giá giá tr trung bình v m c đ th a mãn chung c a CBCNV t i công ty Tafico 64

4.7 Th o lu n k t qu 64

CH NG 5: K T LU N VÀ GI I PHÁP 5.1 K t lu n 71

5.1.1 M i quan h gi a th c ti n Qu n tr ngu n nhân l c và s th a mãn c a CBCNV t i công ty TAFICO 71

5.1.2 ánh giá v các thành ph n th c ti n qu n tr ngu n nhân l c, và s th a mãn c a CBCNV t i công ty TAFICO 72

5.1.3 S khác bi t giá tr trung bình theo đ c đi m cá nhân 73

5.2 M t s gi i pháp chính nh m nâng cao hi u qu th c ti n QTNNL và s

th a mãn trong công vi c c a CBCNV t i công ty Tafico 74

5.2.1 Bi n pháp v nâng cao hi u qu đánh giá, phát tri n nhân viên 74

5.2.2 Bi n pháp nâng cao hi u qu công tác tr l ng và phúc l i 75

5.2.3 Bi n pháp nâng cao hi u qu công tác đào t o 76

5.3 óng góp c a nghiên c u 78

5.4 H n ch c a nghiên c u và h ng nghiên c u ti p theo 78 TÓM T T LU N V N

TÀI LI U THAM KH O

PH L C

B ng 4.4 B ng th ng kê m u theo thâm niên

vi c

tri n s nghi p nhân viên

B ng 4.12 Cronbach’s Alpha c a thang đo s th a mãn mãn công vi c c a nhân viên

thi n th c ti n qu n tr ngu n nhân l c

DANH M C CÁC PH L C

Ph luc 1: B ng câu h i kh o sát

Ph l c 3: Phân tích nhân t khám phá EFA

Ph l c 4: Phân tích h i quy

Ph l c 6: T ng quan v công ty C ph n xi m ng FICO Tây Ninh

CH NG 1: M U

Trong n n kinh t h i nh p hi n nay, ngày càng có nhi u doanh nghi p

nh t, nó là tài s n quý giá cho s phát tri n và t n t i c a doanh nghi p, và

Công ty C ph n xi m ng FICO Tây Ninh (TAFICO) là doanh nghi p

công ty s n xu t kinh doanh trong l nh v c xi m ng thu c khu v c mi n Nam

đ c nhu c u phát tri n c a công ty, đòi h i Công ty TAFICO không ng ng

l c và nâng cao s hài lòng trong công vi c c a nhân viên

Thành Công; Ch a có s th ng nh t trong vi c xây d ng và th c hi n chính

trình đánh giá, phát tri n nhân viên m t cách rõ ràng, hoàn ch nh; Trong n m

đ c cân đ i so v i nhu c u c a Công ty Nh n bi t đ c nh ng khó kh n đó

đó, ban lãnh đ o công ty r t quan tâm và luôn đ cao nh ng m c tiêu hoàn thi n th c ti n qu n tr ngu n nhân l c, nâng cao s th a mãn c a nhân viên

đ th a mãn trong công vi c c a CBCNV TAFICO

tr c thu c công ty TAFICO

danh công vi c

1.2.2 Gi i h n ph m vi nghiên c u

(2011)

và nghiên c u chính th c

đ ng c a th c ti n qu n tr ngu n nhân l c đ n s th a mãn c a CBCNV t i

15 Cán b nhân viên theo cách l y m u phân t ng nh m phát hi n nh ng sai

- B c 2: Nghiên c u chính th c đ c ti n hành ngay khi b ng câu h i

đ c ch nh s a t k t qu nghiên c u th m dò, đ c th c hi n thông qua k

c y Cronbach Alpha và phân tích nhân t khám phá EFA thông qua ph n

vi c nghiên c u th c ti n qu n tr ngu n nhân l c và s th a mãn c a nhân

ti n hành nh th nào và các k thu t phân tích d li u th ng kê đ c s d ng trong đ tài này

bao g m k t lu n v th c ti n qu n tr ngu n nhân l c, s th a mãn công vi c

CH NG 2: C S LÝ THUY T V TH C TI N

QU N TR NGU N NHÂN L C VÀ S TH A MÃN

C A NHÂN VIÊN

ti n qu n tr ngu n nhân l c, s th a mãn trong công vi c c a nhân viên Qua

đó xác đ nh các thành ph n nghiên c u, các bi n nghiên c u, xây d ng mô

2.1 LÝ THUY T V TH C TI N QU N TR NGU N NHÂN L C 2.1.1 Ngu n nhân l c:

2.1.2 Qu n tr ngu n nhân l c:

2.1.2.1 Khái ni m

n ng l c, đ c đi m cá nhân khác nhau, có ti m n ng pháp tri n, có kh n ng

đ ng c a môi tr ng xung quanh Do đó, qu n tr ngu n nhân l c khó kh n

và ph c t p h n nghi u so v i qu n tr các y u t khác c a quá trình s n xu t

2.1.2.2 Vai trò c a qu n tr ngu n nhân l c

Theo Tr n Kim Dung (2009), qu n tr ngu n nhân l c nghiên c u các

c b n:

nâng cao tính hi u qu c a t ch c

2.1.2.3 Ý ngh a qu n tr ngu n nhân l c:

Theo Tr n Kim Dung (2009), Nghiên c u qu n tr ngu n nhân l c giúp

đ o gi i c n ph i dành nhi u th i gian nghiên c u gi i quy t các v n đ nhân

1

Tr n Kim Dung, (2009), Qu n tr ngu n nhân l c, trang 1 và 2

trong tuy n ch n, s d ng nhân viên, bi t cách ph i h p th c hi n m c tiêu

c a t ch c và m c tiêu c a các cá nhân, nâng cao hi u qu c a t ch c và

ngu n nhân l c giúp cho doanh nghi p khai thác các kh n ng ti m tàng,

đ ng chú tr ng gi i quy t hài hòa m i quan h l i ích gi a t ch c, doanh

đ ng trong doanh nghi p

2.1.3 Lý thuy t v th c ti n Qu n tr ngu n nhân l c:

2.1.3.1 Khái ni m v th c ti n qu n tr ngu n nhân l c:

Theo Brney (1991, 1995), Lado và Wilson (1994), Th c ti n qu n tr

M.G Shnawaz & Rkesh C.juyal (2006), Human Resource Management Practices and Organizational

commitment in Different Organizations, Joural of the Indian Academy or Applied Psychology, Vol.32, No.3,

171

2.1.3.2 Vai trò th c ti n qu n tr ngu n nhân l c:

Th c ti n qu n tr ngu n nhân l c là m t trong nh ng y u t quan

đ ng (Mark Ahuselid, 1995, Academy of management journal, vol 38, No 3, 635)

n ng l c c nh tranh c a t ch c Vì v y, công tác qu n tr ngu n nhân l c nên

đ n n ng l c c nh tranh c a t ch c thông qua vi c phát tri n n ng l c c a

quan tr ng và ng d ng m t cách hi u qu th c ti n qu n tr ngu n nhân l c

trong nh ng công c tr c ti p h tr cho doanh nghi p t o ra, s d ng và

qu n lý ngu n nhân l c Vi c ng d ng nó nh th nào vào vi c qu n lý ph

2.1.3.3 Các thành ph n c a th c ti n Qu n tr ngu n nhân l c

nâng cao Chính vì th , nhi u nghiên c u v th c ti n t t nh t trong qu n tr

đã đ c th c hi n trên th gi i đ tìm ra nh ng nhân t c a th c ti n QTNNL

c a th c ti n qu n tr ngu n nhân l c có s khác bi t nh sau:

 Trong đó, nghiên c u n i ti ng c a Pfeffer (1998) đã đ xu t b y y u t

ngu n nhân l c g m có 6 thành ph n: Tri t lý ngu n nhân l c; Tuy n ch n;

(2005), th c ti n qu n tr ngu n nhân l c g m có 11 thành ph n: Tuy n d ng; Tính linh ho t/ làm vi c nhóm; Xã h i hoá; Th ng ti n n i b ; S an toàn trong công vi c; S tham gia c a nhân viên; Vai trò c a nhân viên; Cam k t

4

Muhammad Asif Khan (2009), Perceived internal services quality in human resources management and its

impacts on employee job satisfaction, Case of Pakistani IT and Telecom Setors, Vol.65 No.2, pp37

5

Noor S.Abu Tayeh (2010), Human Resource Management Practices and their Impacts on Personel’s

Performance in Jordanian Public Academic Libraries, European Journal of Scientific research, ISSN

1450-216X Vol.47 No.1 (2010), pp 121

6

nghi p v a và nh trên đ a bàn Thành ph H Chí Minh, Lu n v n th c s kinh t , i h c kinh t TP.HCM,

14, 16

 Theo mô hình nghiên c u trong ngành hàng không c a Zerbe, Dobni &

giá k t qu ; Hu n luy n

tr ngu n nhân l c và s hài lòng trong công vi c c a nhân viên, th c ti n

qu n tr ngu n nhân l c có 06 thành ph n: Công tác t ch c, Giám sát, S tham gia c a nhân viên, Tuy n d ng và l a ch n, Hu n luy n và h c t p, ti n

Singh

Pathak, Budhwar , Singh

Có r t nhi u mô hình v th c ti n qu n tr ngu n nhân l c đã đ c xây

trong nhi u mô hình v th c ti n qu n tr ngu n nhân l c Theo b ng 2.1, tác

đ c s d ng trong 6/8 mô hình nghiên c u; Ho ch đ nh phát tri n s nghi p

đ c s d ng trong 3/8 mô hình nghiên c u; còn l i nh ng thành ph n khác

đ c s d ng không nhi u trong các nghiên c u đ c t ng h p trên

trên và phù h p v i th c ti n c a TAFICO, bao g m các thành ph n c a

s nghi p cho nhân viên; ánh giá k t qu công vi c; phân tích công vi c;

a Tuy n d ng:

- Khái ni m:

8

Hamdia Mudor & Phadett Tooksoon (2010), Conceptual framework on the relationship between human

resource management practices, job satisfaction, and turnover, Journal of Economics and behavioral Studies,

Vol 2, No 2, pp.42

- Có th nói, công tác tuy n d ng là quá trình: l a ch n, tìm ki m ng

vi n thông qua quy trình tuy n d ng c th c a t ng doanh ngh p Nh v y,

đ đo l ng thành ph n tuy n d ng ta có th s d ng nh ng thang đo sau:

Theo Loek Hopstaken (2011), ào t o là s phát tri n có h th ng

đích c a t ch c, đào t o c ng có th đ c xem xét theo ngh a h p ho c ngh a

n ng s d ng trên nh ng công vi c hi n t i c a h

- Nói chung, đào t o là quá trình ti n hành th c hi n t ch c nh ng khóa

9

Loek Hopstaken (2011), Caree planning and training, Writenborg Univesity of Applied Sciences The

Netherlands, pp 80

h i cho nhân viên đ c nâng cao trình đ chuyên môn, k n ng, n ng l c đ

c ánh giá k t qu công vi c c a nhân viên

Theo Nguy n H u Thân (2005), ánh giá k t qu công vi c c a nhân

và quan h nhân s Qu n tr nhân s thành công hay không ph n l n là do

không.11

10

M.G Shnawaz & Rkesh C.juyal (2006), Human Resource Management Practices and Organizational

commitment in Different Organizations, Joural of the Indian Academy or Applied Psychology, Vol.32, No.3,

174

11

Nguy n H u Thân, Qu n tr nhân s (TP.HCM: NXB Th ng k , 2005), trang 315

 N ng l c và s công minh c a nh ng ng i tham gia công tác đánh giá

d Tr l ng và phúc l i

- Khái ni m:

là m t trong nh ng y u t quan tr ng c a th c ti n qu n tr ngu n nhân l c

chính bao g m b n thân công vi c có kích thích và làm cho nhân viên th a

 S phù h p c a chính sách, hình th c tr l ng, khen th ng

12

Hamdia Mudor & Phadett Tooksoon (2010), Conceptual framework on the relationship between human

resource management practices, job satisfaction, and turnover, Journal of Economics and behavioral Studies,

Vol 2, No 2, pp.44

13

Nguy n H u Thân (2005), Qu n tr nhân s (TP.HCM: NXB Th ng k , trang 369

 Tinh phù h p v vi c xây d ng và áp d ng m c l ng t i công ty

 Tình minh b ch, công b ng trong công tác chi tr l ng th ng

 Hi u qu c a chính sách nâng l ng, nâng b c t i công ty

e Phân tích công vi c:

- Khái ni m

Theo Tr n Kim Dung (2009), Phân tích công vi c là quá trình nghiên

trách nhi m quy n h n khi th c hi n công vi c và các ph m ch t, k n ng

Công ty có h th ng b n mô t công vi c cho các nhân viên, phân tích công vi c rõ ràng, trách nhi m, quy n h n và quy n l i song hành Thi t k

nghi p v a và nh trên đ a bàn Thành ph H Chí Minh, Lu n v n th c s kinh t , i h c kinh t TP.HCM,

trang 27

 Công ty có h th ng mô t công vi c th ng xuyên đ c c p nh t

f Ho ch đ nh phát tri n s nghi p c a nhân viên:

đ t đ c nh ng v trí cao h n trong ngh nghi p, công vi c Khi t ch c t o

c h i th ng ti n ngh nghi p k t h p v i nhu c u phát tri n cá nhân s t o

đ ng l c làm vi c cho nhân viên, mang l i hi u qu cao cho ho t đ ng kinh

- Thang đo c a thành ph n ho ch đ nh và phát tri n s nghi p nhân viên:

và phù h p v i t ng v trí

t ng v trí

 C p trên tr c ti p hi u rõ nguy n v ng ngh nghi p c a nhân viên

tri n khai áp d ng cho t t c các nhân viên trong công ty

15

và nh t i TP.HCM, trang 29

2.2 LÝ THUY T V S TH A MÃN C A NHÂN VIÊN:

Hi n có khá nhi u khái ni m v s th a mãn công vi c Ellickson và

v i công vi c Luddy (2005) cho r ng s th a mãn công vi c là ph n ng v

Theo Kreitner & Kinicki (2007), s th a mãn công vi c ch y u ph n

Theo Vroom (1967), s th a mãn c a nhân viên là s ph n ng c a

đ n cách c x trong công vi c N u m t nhân viên nh n th c đ c giá tr c a

toàn di n v s th a mãn c a nhân viên – là tr ng thái c m xúc mang tính tích

16

Công ty TNHH TM-DV Tân Hi p Phát, t p chí phát tri n kinh t , s 248, ISSN 1859-1124, tháng 6/2011, trang 4

c c ho c làm v a lòng, có đ c t k t qu c a đánh giá công vi c c a nhân

s th a mãn c a nhân viên là kho ng cách khác nhau gi a nh ng gì mà nhân

kho ng cách này càng l n thì s th a mãn c a nhân viên càng th p

2.2.2.2 Các nguyên nhân d n đ n s th a mãn trong công vi c:

Theo Kreitner & Kinicki (2007) và Alam & Kamal (2006) có 4 nguyên

đ i c a nhân viên và nh ng gì h có đ c t công ty Khi mong đ i v t xa

Nguyên nhân th ba c a s th a mãn trong công vi c đ n t vi c nh n

th c c a cá nhân v giá tr công vi c Nh v y, m t nhân viên s th a mãn khi công vi c mang l i cho anh ta m t giá tr quan tr ng mang tính cá nhân nào

đó t ng c ng s th a mãn cho nhân viên, nhà qu n lý c n xây d ng môi

đ c Do đ c đi m di truy n hay do cá tính c a m i con ng i khác nhau mà

2.2.2.3 o l ng m c đ th a mãn:

1 Tôi thích công vi c c a tôi

2 Công vi c hi n t i phù h p v i s thích c a tôi

3 Công vi c c a tôi th t là thú v

5 Tôi c m th y tho i mái và hài lòng v i công vi c hi n t i c a mình

19

James L Price, Handbook of Organizational measurement, International Journal of Manpower 18,4/5/6,

pp 471, 472

7 Tôi tìm th y ni m vui th t s trong công vi c c a mình

8 Tôi c m th y thích t ng ngày làm vi c c a mình

9 Tôi mu n dành nhi u th i gian vào công vi c c a mình

2.3 M I QUAN H GI A TH C TI N QU N TR NGU N NHÂN

L C VÀ S TH A MÃN C A NHÂN VIÊN TRONG CÔNG VI C:

Theo nghiên c u c a Hamdia Mudor & Phadett Tookson (2010) t i Thái Lan, thì th c ti n qu n tr ngu n nhân l c bao g m các thành ph n:

C ng nh Vi t

Trong nghiên c u c a Petrescu & Simmons (2008) t i các công ty Bangladesh, v i mô hình g m các y u t th c ti n qu n tr ngu n nhân l c

Jillian Brown (2007), trong nghiên c u v ng d ng th c ti n qu n tr

20

Hamdia Mudor & Phadett Tooksoon (2010), Conceptual framework on the relationship between human

resource management practices, job satisfaction, and turnover, Journal of Economics and behavioral Studies,

Vol 2, No 2, pp.47

21

Mir Mohammed Nurul Absar, Mohammad Tahil Azim, Nimalathasan, Inhpact of Human Resources Practices on Job Satisfaction: Evidence from Manufacturing Firms in Bagladesh, Econmic Sciences Series, Vol LXII, No 2/2010, pp 35

ngu n nhân l c nh : Tuy n d ng, đào t o, đánh giá, ti n l ng, t o ni m c m

T nh ng nghiên c u trên cho th y th c ti n qu n tr ngu n nhân l c

2.5 GI THUY T NGHIÊN C U:

2.5.1 Gi thuy t 1 (H1):

Tuy n d ng ho t đ ng ch ch t trong vi c thu hút, xây d ng ngu n nhân l c cho doanh nghi p, khi nhân viên đ c ng tuy n vào v trí phù h p v i kh n ng và nguy n v ng c a mình, h s c m th y hài lòng v công vi c c a mình h n

Theo Brian Tracy (2007) Nh ng công ty th ng xuy n thay đ i nhân viên

ph n l n là do h u qu c a công tác tuy n d ng y u kém, đi u này gây ra t n th t

l n đ i v i doanh nghi p, bên c nh đó làm nh h ng đ n tâm lý và hi u qu làm

vi c c a nhân viên trong công ty Các nhân viên khác c m th y hoang mang khi

th y m t nhân viên đ c tuy n d ng và b sa th i nhanh chóng, h t h i khi nào

đ n l t mình Ngoài ra do công tác tuy n d ng y u kém làm ch m tr v vi c đáp

ng nhu c u nhân s cho các phòng ban khác s làm cho công vi c trì tr , nhân viên trong phòng ph i đ m nh n nhi u công vi c m t lúc d n đ n h c m th y áp

l c v công vi c và d n đ n s b t mãn trong công vi c.22

c bi t, Nhà máy xi m ng Tây Ninh đ t cách th xã Tây Ninh 80km, cách TP.HCM 180km, là n i th a dân c , nên đa s các CBCNV đ c tuy n ch n t TP.HCM, Th xã Tây Ninh Do đó, trong quá trình tuy n ch n, các cán b nhân s

c n ph i cung c p thông tin đ y đ cho ng viên v nh ng thông tin c n thi t khi làm vi c t i nhà máy đ ng viên xem xét tr c khi đ a ra quy t đ nh nh n vi c, đ khi làm vi c h c m th y hài lòng v l a ch n có c n nh c c a mình

H1: Tuy n d ng có tác đ ng d ng đ n s th a mãn trong công vi c

c a nhân viên

2.5.2 Gi thuy t 2 (H2):

TAFICO là công ty m i trong l nh v c s n xu t xi m ng, đang t ng b c hoàn thi n và phát tri n, đ i ng CBCNV tr , ch a có nhi u kinh nghi m Chính vì

v y công tác đào t o là r t quan tr ng Vi c t ch c đào t o mang tính khoa h c,

th c ti n cao s v a ti t ki m chi phí cho đ n v , đ ng th i v n đ m b o ch t l ng

đ i ng nhân viên ng th i, có m t s khóa hu n luy n có nh h ng tr c ti p

đ n công vi c, c p b c và thu nh p c a t ng ng i, nh v y công tác đào t o mà

hi u qu thì góp ph n mang đ n k t qu cao trong công vi c, nhân viên c m th y công vi c phù h p v i trình đ kh n ng c a mình, qua đó góp ph n nâng cao s hài lòng cho nhân viên

H2: ào t o có tác đ ng d ng đ n s th a mãn c a nhân viên

th y đ c t ng lai, tri n v ng khi làm vi c t i công ty, giúp h c m th y hài lòng

h n v i công vi c c a mình

H3: Ho ch đ nh và phát tri n s nghi p cá nhân có tác đ ng d ng

đ n s th a mãn trong công vi c c a nhân viên

b ph n c c u trong doanh nghi p; không th đánh giá đ c chính xác yêu c u c a công vi c Do đó, không th tuy n đúng ng i đúng vi c, không th đánh giá đ c đúng n ng l c th c hi n công vi c c a nhân viên và do đó không th r l ng, kích thích h k p th i và chính xác

Công ty có h th ng b ng mô t công vi c cho các nhân viên, phân chia công

vi c rõ ràng, trách nhi m, quy n h n và quy n l i song hành Thi t k và c u trúc công vi c là m t nhân t quan tr ng có nh h ng đ n đ ng l c làm vi c c a nhân viên Khi nhân viên đ c đ m nh n công vi c phù h p v i kh n ng và s thích thì

h s c m th y th a mãn công vi c c a mình h n

H4: Phân tích công vi c có tác đ ng d ng đ n s th a mãn trong công vi c c a nhân viên

2.5.5 Gi thuy t 5 (H5):

Theo nghiên c u c a M.G.Shahnawaz, Rakesh C Juyal (2006)23, thì vi c đánh giá hi u qu công vi c ánh giá nhân viên có nh h ng cùng chi u v i m c

đ hài lòng c a nhân viên

Vi c đánh giá nhân viên ph i đ c th c hi n nghiêm túc, chính xác, công

b ng làm đ c đi u đó c n ph i xây d ng đ c m c tiêu, tiêu chí c th Công tác này có nh h ng m nh đ n hành vi c a nhân viên và t ch c, góp ph n ph n ánh k t qu ho t đ ng, ch t l ng công vi c c a nhân viên, thúc đ y nhân viên phát tri n n ng l c c a mình K t qu đánh giá nhân viên đ c s d ng trong nhi u công

vi c khác nh xét chuy n h p đ ng lao đ ng, l ng, th ng, nâng b c, khen

th ng…, do đó k t qu đánh giá s có nh h ng nh t đ nh đ n s hài lòng c a nhân viên.24

H5: ánh giá k t qu công vi c có tác đ ng d ng đ n s th a mãn trong công vi c c a nhân viên

2.5.6 Gi thuy t 6 (H6):

Vi c tr công đ c th c hi n m t cách khoa h c, công b ng s góp ph n t o cho nhân viên s hài lòng trong công vi c

Tuy nhiên có nhi u có k t qu nghiên c u v m i quan h gi a ti n l ng và

s hài lòng c a nhân viên trái ng c nhau, nh theo kh o sát c a Steijin (2002),

kh o sát đ c th c hi n Hà Lan, cho th y có m i quan h ngh ch chi u gi a ti n

l ng và s th a mãn c a nhân viên

Nh ng đ i v i Vi t Nam, m c s ng c a ng i còn th p, thu nh p ch a cao,

áp d ng thuy t nhu c u c a Maslow cho ta th y đa s nhân viên Vi t Nam v n ch a

đ c th a mãn nhu c u b c th p vì v y h đi làm v n trông mong vào ti n l ng, chính vì th vi c tr công lao đ ng cao hay th p, công b ng hay b t công s nh

h ng đ n s hài lòng c a nhân viên trong công vi c

23

M.G Shnawaz & Rkesh C.juyal (2006), Human Resource Management Practices and Organizational

commitment in Different Organizations, Joural of the Indian Academy or Applied Psychology, Vol.32, No.3,

174

24

c a ti p vi n hãng hàng không qu c gia Vi t Nam (Vietnam Airline), Lu n v n th c s Kinh T , i h c Kinh

T TP.HCM

H6: Tr l ng và phúc l i có tác đ ng d ng đ n s th a mãn trong công vi c c a nhân viên

qu n tr ngu n nhân l c; s th a mãn c a nhân viên; m i quan h gi a th c

ti n qu n tr ngu n nhân l c và s th a mãn trong công vi c c a nhân viên

nghiên c u sau:

Tuy n d ng (Pfeffer, Petrescu & Simmons, Singh, Morrison); ào t o (Pfeffer, Petrescu & Simons, Singh, Harel, Morriosn, Jillian Brown); Tr

phát tri n s nghi p nhân viên (Singh, Harel); Phân tích công vi c (Singh, Morrison, Pathak & Budhwar)

d ng mô hình và gi thuy t nghiên c u v m i quan h gi a th c ti n qu n tr ngu n nhân l c v i s th a mãn c a nhân viên, và gi thuy t v s khác bi t

CH NG 3 PH NG PHÁP NGHIÊN C U

3.1 GI I THI U

qui trình nghiên c u, nghiên c u khám phá và nghiên c u chính th c, (2) xây

các gi thuy t đã đ t ra

200

3.2.1.1 Nghiên c u s b (đ nh tính):

chuyên gia bao g m nh ng cán b , chuyên viên làm vi c tr c ti p trong công tác qu n tr ngu n nhân l c và m t và CBCNV thu c b ph n khác trong

15 nhân viên, ghi nh n các ph n h i, r i hoàn ch nh l n cu i Nh v y, k t

3.2.1.2 Nghiên c u chính th c (đ nh l ng)

dò Toàn b d li u h i đáp s đ c x lý v i s h tr c a ph n m m SPSS

tích chính sau:

đ c dùng đ ki m đ nh giá tr khái ni m c a thang đo Các bi n có tr ng s

> 50%

3.2.2 Xây d ng thang đo l ng

Tuy n d ng (Pfeffer, Petrescu & Simmons, Singh, Morrison); ào t o (Pfeffer, Petrescu & Simons, Singh, Harel, Morriosn, Jillian Brown); Tr

phát tri n s nghi p nhân viên (Singh, Harel); Phân tích công vi c (Singh, Morrison, Pathak & Budhwar), s hài lòng c a nhân viên (Brayfiel và Rothe)

tr ngu n nhân l c và m c đ hài lòng c a h trong công vi c M t thang đo

đ ng ý (1: hoàn toàn không đ ng ý; 2 không đ ng ý ; 3: bình th ng; 4.:

gi i pháp

3.3 I U CH NH THANG O:

qua vi c th o lu n v i các chuyên gia v các thành ph n nghiên c u trong

thu c thành ph n th c ti n qu n tr ngu n nhân l c, 7 y u t thu c thành ph n

đ kh o sát, ph c v cho công tác nghiên c u đ nh l ng

kh n ng cung c p nh ng thông tin c a nhân viên, tính phù h p c a các y u

ph n th c ti n qu n tr ngu n nhân l c, 7 y u t thu c thành ph n s hài lòng

đánh giá th p, quá ph c t p

h i nghiên c u chính th c, ph c v cho công vi c ph ng v n hàng lo t v i

3.3.1 Thành ph n tuy n d ng:

1 Thông tin tuy n d ng c a công ty h p d n và phù h p

đánh giá đúng n ng l c c a tôi

3.3.2 Thành ph n đào t o:

n ng m i

chuyên môn, tay ngh

tay ngh

đ có th đ m nh n công vi c m i

3.3.3 Thành ph n phân tích công vi c:

1 Tôi hi u rõ m c tiêu, ch c n ng và nhi m v c a mình trong công vi c

m i