Giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Vi cơ điện tử

- Phân tích hiện trạng và đánh giá những mặt mạnh và mặt yếu trong hoạch định nguồn nhân lực và thực hiện các chức năng của quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ Phần Vi Cơ Điện Tử.. -

NGUYỄN MINH KHOA

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VI CƠ

ĐIỆN TỬ

-
 -

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP Hồ Chí Minh - Năm 2011

NGUYỄN MINH KHOA

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VI CƠ

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học PGS TS HỒ TIẾN DŨNG

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan các số liệu, tài liệu sử dụng cho luận văn này được thu thập từ nguồn thực tế, được công bố trên các báo cáo của các sách báo, tất cả các nội dung trong Luận văn này hoàn toàn được hình thành và phát triển từ những quan điểm của

chính cá nhân tác giả, dưới sự hướng dẫn khoa học của PGS TS HỒ TIẾN DŨNG

Các đề xuất, giải pháp và kiến nghị được bản thân tôi rút ra trong quá trình học tập, nghiên cứu lý luận và thực tiễn tại Công ty Cổ Phần Vi Cơ Điện Tử

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

NGUYỄN MINH KHOA

LỜI CẢM ƠN

Trong quá trình thực hiện Luận văn này, tôi nhận được sự quan tâm giúp đỡ của Quý Thầy Cô, lãnh đạo và đồng nghiệp tại Công Ty Cổ Phần Vi Cơ Điện Tử

Trước tiên, em xin bày tỏ lời cảm ơn đến PGS TS HỒ TIẾN DŨNG, người

đã tận tình hướng dẫn và cho những lời khuyên quý báu để em hoàn thành Luận văn

này

Xin trân trọng cảm ơn Quý Thầy Cô khoa Quản Trị Kinh Doanh, khoa Sau Đại Học trường Đại Học Kinh Tế Tp HCM đã hướng dẫn và giúp đỡ em trong quá trình thực hiện Luận văn

Xin trân trọng cảm ơn Quý Thầy Cô trong Hội đồng chấm Luận văn đã góp ý

về những thiếu sót để Luận văn được hoàn thiện hơn

Xin trân trọng cảm ơn lãnh đạo Công ty Cổ phần Vi Cơ Điện Tử, đồng nghiệp, bạn bè đã thực hiện phiếu điều tra trong doanh nghiệp để tôi có số liệu phân tích và

đánh giá, cũng như cung cấp thông tin, tài liệu và hợp tác trong quá trình tôi thực hiện

Luận văn

Sau cùng, để có được kiến thức như ngày hôm nay, cho phép em gửi lời cảm ơn sâu sắc đến Quý Thầy Cô Trường Đại Học Kinh Tế TP Hồ Chí Minh trong thời gian qua đã truyền đạt cho em những kiến thức quý báu

MỤC LỤC

Lời cam đoan i

Lời cảm ơn ii

Mục lục iii

Danh mục các chữ viết tắt vi

Danh mục các bản biểu vii

Phụ lục viii

Phần mở đầu ix

Chương 1 Một số vấn đề lý luận về quản trị nguồn nhân lực 1

1.1 Khái niệm về nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực 1

1.2 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực 2

1.3 Vai trò quản trị nguồn nhân lực 2

1.4 Nộị dung quản trị nguồn nhân lực 3

1.4.1 Hoạch định nguồn nhân lực 3

1.4.2 Thực hiện các chức năng quản trị nguồn nhân lực 4

1.4.2.1 Nhóm chức năng thu hút và bố trí nguồn nhân lực 5

1.4.2.2 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực 6

1.4.2.3 Nhóm chức năng phát triển nguồn nhân lực 7

1.5 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực ở một số nước trên thế giới 8

1.5.1 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của Trung Quốc 8

1.5.2 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của Nhật Bản 8

1.5.3 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của Singapore 10

1.5.4 Những bài học kinh nghiệm 11

1.5.5 Một số vần đề về quản trị nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp Việt Nam

hiện nay 12

Chương 2 : Phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực trong Công ty Cổ

phần Vi Cơ Điện Tử 16

2.1 Giới thiệu khái quát về Công ty Cổ phần Vi Cơ Điện Tử 16

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển Công ty 16

2.1.2 Hệ thống tổ chức Công ty 16

2.1.3 Tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty 18

2.1.3.1 Lĩnh vực hoạt động 18

2.1.3.2 Kết quả kinh doanh 18

2.1.4 Vị thế của Công ty trong lĩnh vực Vi Cơ Điện Tử 19

2.2 Đặc điểm nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Vi Cơ Điện Tử 20

2.3 Đánh giá hiện trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Vi Cơ Điện

Tử 26

2.3.1 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ Phần

Vi Cơ Điện Tử 26

2.3.1.1 Ảnh hưởng của môi trường vĩ mô 26

2.3.1.2 Ảnh hưởng của môi trường vi mô 27

2.3.2 Hiện trạng thực hiện các chức năng quản trị nguồn nhân lực 28

2.3.2.1 Về chức năng thu hút và bố trí nguồn nhân lực 28

2.3.2.2 Về chức năng duy trì nguồn nhân lực 34

2.3.2.3 Về chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 38

2.4 Những nhận xét rút ra 40

Chương 3 : Giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực trong công ty cổ

phần vi cơ điện tử 44

3.1 Quan điểm và mục tiêu hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực 44

3.1.1 Quan điểm 44

3.1.2 Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực 44

3.1.2.1 Mục tiêu tổng quát 44

3.1.2.2 Mục tiêu cụ thể 45

3.1.3 Định hướng phát triển Công ty 45

3.1.4 Phương hướng đầu tư 46

3.1.5 Biện pháp thực hiện 46

3.2 Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực 48

3.2.1 Hoàn thiện hoạt động hoạch định nguồn nhân lực 49

3.2.2 Hoàn thiện chức năng quản trị nguồn nhân lực 49

3.2.2.1 Giải pháp hoàn thiện chức năng thu hút bố trí nguồn nhân lực 49

3.2.2.2 Giải pháp hoàn thiện chức năng duy trì nguồn nhân lực 57

3.2.2.3 Giải pháp hoàn thiện chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân

lực 63

3.2.3 Một số kiến nghị 67

3.2.3.1 Kiến nghị đối với nhà nước, các trường và trung tâm đào tạo 67

3.2.3.2 Kiến nghị vớ công ty 67

Kết luận 68

Tài liệu tham khảo 70

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1 Kết quả kinh doanh của Công ty từ 2008 – 2010 20

Bảng 2.2 Bảng kết quả dự báo nhu cầu thị trường ngành Mems 21

Bảng 2.3 Phân loại lao động theo hợp đồng (2008 – 2010) 22

Bảng 2.4 Thống kê lao động trực tiếp và lao động gian tiếp 23

Bảng 2.5 Phân tích cơ cấu theo độ tuổi lao động 24

Bảng 2.6 Phân tích cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo 24

Bảng 2.7 Phân tích trình độ đào tạo ngoại ngữ 25

Bảng 2.8 Nhận xét đánh giá sự thỏa mãn của 75 người lao động về công việc đang thực hiện 33

Bảng 2.9 Nhận xét đánh giá sự thỏa mãn của 75 người lao động về cơ hội thăng tiến trong công việc 34

Bảng 2.10 Nhận xét về việc đánh giá thành tích hàng năm của 75 nhân viên trong Công ty 35

Bảng 2.11 Hệ thống thang bảng lương của Công ty 37

Bảng 2.12 Chi phí đào tạo qua các năm 40

Bảng 2.13: Nhận xét về đào tạo của 75 nhân viên trong công ty 40

PHỤ LỤC

Phụ lục số 01 I Phụ lục số 02 V Phụ lục số 03 XIII Phụ lục số 04 XV Phụ lục số 05 XVII Phụ lục số 06 XIX Phụ lục số 07 XXIII Phụ lục số 08 .XXIV Phụ lục số 09 XXV Phụ lục số 10 .XXVI Phụ lục số 11 XXVII

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Nguồn nhân lực hiện nay đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao chất lượng sản xuất và dịch vụ, vì vậy chất lượng con người cần phải được quan tâm và đầu

tư đúng mức Để đạt được điều này cần phải đánh giá đúng thực trạng năng lực của nhân viên, đồng thời xác định được các giải pháp hợp lý đối với các vấn đề về nguồn lực của Công ty

Công ty Cổ phần Vi Cơ Điện Tử là doanh nghiệp hoạt động sản xuất về công nghệ MEMS (Vi Cơ Điện Tử), trong những năm qua Công ty đã góp phần giải quyết những vấn đề bức xúc của xã hội đó là việc làm, thu nhập của người lao động, góp phần ổn định nền kinh tế và trật tự an toàn xã hội, gắn lợi ích doanh nghiệp với lợi ích

xã hội Năng lực của một doanh nghiệp được hình thành bởi các yếu tố như tài chính,

cơ sở vật chất, tài sản vô hình, công nghệ, con người v.v trong đó con người sẽ quản

lý và khai thác các yếu tố còn lại Chính vì vậy yếu tố con người là điều kiện đủ để quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Tuy nhiên hiện nay Công ty Cổ Phần Vi Cơ Điện Tử đang đứng trước những thách thức to lớn với sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt của thị trường, đòi hỏi Công ty phải ra sức cải tổ bộ máy quản lý hoạt

động sản xuất- kinh doanh nhằm đứng vững và phát triển trên thị trường

Với những lý do trên, tác giả đã chọn nghiên cứu đề tài “Giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Vi Cơ Điện Tử”

2 Mục tiêu nghiên cứu

- Xem xét và làm rõ các cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực

- Phân tích hiện trạng và đánh giá những mặt mạnh và mặt yếu trong hoạch định nguồn nhân lực và thực hiện các chức năng của quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ Phần Vi Cơ Điện Tử

- Đề xuất các giải pháp để hoàn thiện hoạt động hoạch định nguồn nhân lực và hoàn thiện các chức năng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty: Phương pháp áp dụng vào thực tế như thu hút và bố trí, đánh giá thực hiện công việc, hệ thống lương thưởng, các giải pháp để phát triển nhằm phát huy tốt nhất giá trị sức lao động

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu của luận văn này là quản trị nguồn nhân lực Đề tài tập trung nghiên cứu giới hạn trong phạm vi Công ty Cổ Phần Vi Cơ Điện Tử

- Phạm vi nghiên cứu và các giải pháp đề xuất nhằm giải quyết thực tế các công việc liên quan đến quản trị nguồn nhân lực và các chức năng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty

- Điều tra khảo sát tại Công ty với quy mô 75 mẫu về sự hài lòng của nhân viên

đối với chính sách lương thưởng, đánh giá thực hiện công việc và môi trường làm

việc…

4 Phương pháp nghiên cứu

- Nghiên cứu các tài liệu về lý thuyết và thực tiễn của quản trị nguồn nhân lực hiện có và tiến hành thu thập số liệu từ các phòng ban chức năng một cách có hệ thống trong phạm vi nghiên cứu của đề tài

- Phương pháp tham khảo ý kiến chuyên gia: trao đổi và tham khảo ý kiến các chuyên gia và các cán bộ đầu ngành của Công ty về định hướng và giải pháp trong quản trị nguồn nhân lực để áp dụng thích hợp tại Công ty

- Phương pháp khảo sát thực tiễn: điều tra, khảo sát tìm hiểu công nhân viên nhằm thu thập thông tin và đánh giá thực trạng phục vụ cho việc hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty

- Phương pháp tổng hợp: nhận định môi trường bên trong và môi trường bên ngoài của Công ty, từ đó xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội cũng như nguy cơ làm

cơ sở để định hướng hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty

5 Nội dung nghiên cứu

Luận văn ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, nội dung

chính của luận văn được kết cấu thành 3 chương với các nội dung cụ thể như sau:

- Chương I: Một số vấn đề lý luận về quản trị nguồn nhân lực

- Chương II: Phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ Phần Vi

Cơ Điện Tử

- Chương III: Giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần

CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRN NGUỒN NHÂN LỰC

1.1 Khái niệm về nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực

Tùy cách hiểu và cách tiếp cận khác nhau mà có cách nhìn nhận khác nhau về nguồn nhân lực Theo góc độ vĩ mô thì nguồn nhân lực là dân số trong độ tuổi lao

động có khả năng lao động, còn ở góc độ vi mô trong doanh nghiệp thì nguồn nhân lực

là tất cả mọi người thực hiện công việc cho hoạt động của tổ chức [4, tr.11]

Nguồn nhân lực của doanh nghiệp được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định Từ hai góc

độ vĩ mô và vi mô trên cho thấy nguồn lực là tất cả các tiềm năng của con người trong

một tổ chức hay xã hội

Số lượng nguồn nhân lực được biểu hiện thông qua các chỉ tiêu quy mô, tốc độ tăng trưởng và sự phân bố nguồn nhân lực theo khu vực và vùng lãnh thổ Chất lượng nguồn nhân lực được nghiên cứu trên các khía cạnh về trí lực, thể lực, nhân cách và thNm mỹ của người lao động

Tóm lại, trí tuệ, thể lực và đạo đức là những yếu tố quan trọng nhất, quyết định sức mạnh và chất lượng của nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực là một quá trình thực hiện các mục tiêu của tổ chức thông qua các hoạt động hoạch định, tổ chức lãnh đạo và kiểm tra, kiểm soát các hoạt

động có liên quan trực tiếp đến các vấn đề thu hút, tuyển mộ, xây dựng, duy trì, sử

dụng, đãi ngộ và phát triển nguồn lực [3, tr.347]

Ngoài ra, quản trị nguồn nhân lực có thể được định nghĩa là một quá trình thực hiện các mục tiêu của tổ chức bằng cách tuyển mộ, duy trì, phát triển và sử dụng hợp

lý nguồn nhân lực trong tổ chức [9,tr.519]

Quản trị nguồn nhân lực trong một doanh nghiệp nhắm đến bốn mục tiêu tổng quát là phục vụ khách hàng, phục vụ nhân viên, giữ gìn môi trường và lợi ích cổ đông Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực còn đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo môi trường và điều kiện cho mọi người phát huy tối đa năng lực, tiềm lực cá

nhân và bù lại Công ty nhận được sự trung thành tận tâm với Công ty từ phía nhân viên

Tóm lại: quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động

chức năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người của tổ chức nhằm đạt

được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên [2,tr.03]

1.2 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực [2, tr.02]

Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các

tổ chức ở tầm vi mô có hai mục tiêu cơ bản:

- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức

- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên phát

huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc

và trung thành tận tâm với doanh nghiệp

1.3 Vai trò quản trị nguồn nhân lực:

Quản trị nguồn nhân lực có vai trò nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người nhằm sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực để nâng cao tính hiệu quả của tổ chức và

đáp ứng ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối

đa các năng lực cá nhân

Quản trị nguồn nhân lực có tác động đến tất cả các bộ phận trong tổ chức thông qua các hoạt động thiết lập chính sách nguồn nhân lực, chính sách quyền hạn, quy chế hoạt động và phối hợp của các bộ phận, phòng ban chi nhanh, chính sách về tuyển chọn và bố trí nhân lực, các thủ tục về quản lý lao động, chính sách về trả công khen thưởng, khuyến khích động viên nhân viên, thăng tiến, quy định về cách thức phân phối thu nhập trong doanh nghiệp

Quản trị nguồn nhân lực là các yếu tố quan trọng góp phần tạo nên bộ mặt văn hóa của tổ chức, một bầu không khí thoải mái nhằm tác động đến tâm lý người lao

động và quyết định đến kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, giúp cho doanh

nghiệp khai thác các khả năng của người lao động để nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp về nguồn nhân lực

Áp dụng và phát triển quản trị nguồn nhân lực được coi như một trong những

điểm mấu chốt của cải cách quản lý góp phần thay đổi lề lối làm việc cũ kém hiệu quả,

tạo tiền đề cho việc áp dụng những cách thức quản lý mới với chi phí thấp nhưng hiệu quả công việc lại cao hơn

1.4 Nội dung quản trị nguồn nhân lực

1.4.1 Hoạch định nguồn nhân lực

Hoạch định nguồn nhân lực là một quá trình quản trị bao gồm việc phân tích các nhu cầu nhân sự của tổ chức dưới những điều kiện thay đổi sau đó triển khai các chính sách, biện pháp thực hiện để đáp ứng nhu cầu đó Hoạch định nguồn nhân lực có mối liên hệ mật thiết với các quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược, chính sách kinh doanh của doanh nghiệp, nó biến đổi những mục tiêu của doanh nghiệp thành những dữ kiện về nhân lực nhằm đáp ứng sự hoàn thành những mục tiêu ấy Hoạch

định nguồn nhân lực được thực hiện qua các bước sau [9, tr.236]:

- Phân tích môi trường kinh doanh, xác định mục tiêu và chiến lược kinh doanh

- Phân tích đánh giá tài nguyên nhân lực là xác định đểm mạnh, điểm yếu, thuận lợi khó khăn về nhân lực của doanh nghiệp, nó được xem xét trên phương diện hệ thống và phương diện quy trình

- Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực dựa trên các dự báo về khối lượng công việc

sẽ thực hiện, sự thay đổi về công nghệ kỹ thuật, sự thay đổi về tổ chức, cơ cấu ngành nghề, tỷ lệ nghỉ việc và khả năng tài chính để thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao trên thị trường

- Dự báo bằng các phương pháp phân tích xu thế, phân tích tương quan, đánh giá của chuyên gia

- Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện để xác định sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện để điều chỉnh hướng đến mục tiêu

Một doanh nghiệp có chính sách thu hút nguồn nhân lực phù hợp xuất phát từ việc hoạch định nguồn nhân lực chính xác và khoa học, đây là bước mà doanh nghiệp

định ra mục tiêu, xem xét nguồn lực và đưa ra các giải pháp tối ưu nhằm thu hút được

nhiều người đảm bảo chất lượng hơn, tức là nhân lực có chất lượng ban đầu cao hơn

Điều này tạo điều kiện thuận lợi cho việc phát triển nguồn nhân lực tại doanh nghiệp

trong tương lai

Hoạch định nguồn nhân lực là một tiến trình triển khai thực hiện các kế hoạch và các chương trình nhằm đảm bảo rằng tổ chức sẽ có đủ một lượng lao động và bố trí họ

đúng công việc [4, tr 234]

Hoạch định nguồn lực này chỉ trở thành hiện thực khi quá trình thu hút, tuyển chọn nguồn nhân lực được thực hiện một cách khoa học Để có thể tuyển được đúng người cho đúng việc thì trước hết Công ty phải căn cứ vào chiến lược và kế hoạch sản xuất kinh doanh cũng như thực trạng sử dụng nhân viên tại Công ty, nhằm xác định

được những công việc nào cần tuyển thêm bao nhiêu người cũng như các yêu cầu và

tiêu chuNn đặt ra đối với các ứng viên ra sao

Mục tiêu kế hoạch dài hạn của một doanh nghiệp là cở sở cho việc dự báo về nguồn nhân lực của doanh nghiệp Việc dự báo xuất phát từ việc phân tích các hoạt

động kinh doanh dự kiến và nguồn nhân lực hiện tại cùng với định hướng nguồn nhân

lực, khối lượng công việc cần phải thực hiện, trình độ và khả năng thay đổi về công nghệ cũng như thay đổi tổ chức bộ máy Các kết quả phân tích và dự báo những yếu tố tác động là căn cứ để doanh nghiệp tiến hành dự báo và xác định nhu cầu nhân lực

1.4.2 Thực hiện các chức năng quản trị nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này thực hiện các chức năng quản trị nguồn nhân lực gồm các hoạt động liên quan đến việc thu hút, duy trì và phát triển nguồn nhân lực, bao gồm cả việc tạo môi trường thân thiện cho nhân viên Bên cạnh chức năng này cũng cần chú trọng vần đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phNm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp Để có thể tuyển được đúng người cho đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định công viêc nào cần tuyển thêm người Các hoạt động liên quan đến quản trị nguồn nhân lực rất đa dạng, phong phú

và rất khác biệt, nó tùy theo đặc điểm của nhân lực, cơ cấu tổ chức, tài chính, trình độ phát triển tổ chức Tuy nhiên nó được phân chia thành 3 nhóm chức năng chủ yếu như sau:

1.4.2.1 Nhóm chức năng thu hút và bố trí nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng đến vần đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phNm chất phù hơp bao gồm các hoạt động: dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, thu thập và xử lý các thông tin về nguồn nhân lực của doanh nghiệp

Phân tích công việc là một tiến trình xác định một cách có hệ thống các nhiệm vụ

và các kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc trong một tổ chức Do đó phân tích công việc là nhiệm vụ quan trọng và cơ bản cho việc hoạch định nhân sự, tuyển chọn,

đào tạo, phát triển, đánh giá việc thực hiện công việc, các chính sách đãi ngộ được áp

dụng, quan hệ lao động, quan hệ nhân sự, nghiên cứu nhân sự và tuyển dụng bình

-Bảng mô tả công việc: là tài liệu cung cấp thông tin liên quan đến công việc cụ

thể, các nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc liên quan đến bên trong và bên ngoài

Nó liệt kê công việc mà tất cả nhân viên phải làm, quan hệ báo cáo cho người phụ trách trực tiếp và gián tiếp

-Bảng tiêu chun công việc: đây là tài liệu ghi các tiêu chuNn công việc về kiến

thức, trình độ học vấn, chuyên môn, kỹ thuật, trình độ ngoại ngữ, tinh học và các kỹ năng khác liên quan đến công việc của người lao động, tài liệu này là chỉ dẫn cơ bản

và quan trọng cho công tác tuyển dụng

Việc tuyển dụng là công tác làm cho tổ chức có đủ nguồn lực chất lượng để thực hiện công việc nhằm thực hiện thắng lợi mục tiêu của Công ty Cụ thể, tuyển mộ là

tiến trình thu hút những người có khả năng đủ tiêu chuNn từ nhiều nguồn khác nhau

đến đăng ký, nộp hồ sơ ứng tuyển, công việc này căn cứ vào hoạch Pđịnh nguồn nhân

lực Tùy theo chính sách và chiến lược mà Công ty áp dụng chính sách tuyển mộ như thế nào

1.4.2.2 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực

Đây là nhóm chức năng tập trung đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn

nhân lực trong doanh nghiệp, nó bao gồm hai chức năng cụ thể như sau:

Chức năng kích thích động viên nhân viên: là việc làm cho nhân viên hăng say

và có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao nhất như chính sách trả lương phù hợp và công bằng, có chính sách khen thưởng kịp thời đối với các

cá nhân có sáng kiến đóng góp làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín cho doanh nghiệp Do đó công việc xây dựng chính sách lương thưởng, thăng tiến, kỹ luật

và đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là những hoạt động quan trọng nhất của chức năng kích thích động viên nhân viên [7, tr 3]

- Trả công lao động là hoạt động liên qua đến chính sách, chiến lược nhân lực của Công ty, sự bù đấp công sức lao động bao gồm tiền lương, phụ cấp phúc lợi khác như ưu đãi cổ phiếu, chia lãi được trả trực tiếp hay gián tiếp, bằng tiền hay hiện vật hoặc hưởng thụ phi tiền tệ mà người lao động sử dụng trả cho nhân viên sau khi họ thực hiện tốt công việc theo quy định

- Phụ cấp lương và thưởng cũng cần được chú ý nhằm khuyến khích nhân viên làm tốt công việc trong điều kiện làm việc không bình thường như phụ cấp trách nhiệm, phụ cấp độc hại, phụ cấp chức vụ, và tiền thưởng là khoản kích thích động viên nhân viên phấn đấu, vượt qua thách thức và áp lực

- Bên cạnh tiền lương thưởng trả công bằng vật chất thì người lao động còn có thể được đãi ngộ bằng các hình thức phi tiền tệ như cơ hội thăng tiến, công việc thú vị,

điều kiện và môi trường làm việc

Chức năng quan hệ lao động: Chức năng này liên quan đến các hoạt động nhằm

cải thiện môi trường làm việc và các mối liên hệ trong công viêc Giải quyết tốt chức năng quan hệ lao động sẽ giúp cho doanh nghiệp tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể,

các giá trị truyền thống tốt đẹp và làm cho nhân viên thỏa mãn với công việc và doanh nghiệp

Đánh giá và thực hiện công việc là nội dung thực hiện chức năng duy trì nguồn

nhân lực chính yếu, đánh giá thực hiện công việc nhằm phản hồi thông tin cho nhân viên về việc thực hiện công việc của họ, mức độ đạt được so với tiêu chuNn công việc

và từ đó giúp họ điều chỉnh phát huy, kích thích động viên nhân viên qua các nội dung

đánh giá Kết quả đánh giá là nguồn thông tin phục vụ cho hoạt động trả công, đãi ngộ,

thăng tiến, đào tạo phát triển, thuyên chuyển, cải tiến cơ cấu bộ máy cũng như tăng

cường mối quan hệ các cấp quản lý và nhân viên

1.4.2.3 Nhóm chức năng phát triển nguồn nhân lực

Đây là nhóm chức năng nhằm mục đích nâng cao năng lực nhân viên để bảo đảm

nhân viên trong doanh nghiệp có kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên phát triển tối đa năng lực, tiềm lực của mình Phát triển nguồn nhân lực là hoạt động nhằm làm cho nhân viên theo kịp với tình hình thay đổi và phát triển cơ cấu tổ chức, hay môi trường kinh tế nói chung Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên làm quen với công việc của doanh nghiệp, đồng thời các doanh nghiệp cũng thường lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại cho nhân viên mỗi khi có nhu cầu thay đổi về sản xuất kinh doanh hoặc qui trình công nghệ, kỹ thuật

Hoạt động đào tạo và phát triển là hai hoạt động không thể thiếu trong doanh nghiệp vì doanh nghiệp luôn đứng trước sự đòi hỏi phải thích nghi với sự thay đổi Trong bước này chúng ta cần xác định được nhu cầu thay đổi ở đâu để xác định phương pháp đào tạo và phát triển cho phù hợp, quá trình này bao gồm các bước cơ bản sau:

- Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển

- Tiến hành ấn định mục tiêu và lựa chọn phương pháp đào tạo

- Kết thúc của tiến trình này là công tác đánh giá kết quả chương trình đào tạo Ngoài ra chức năng đào tạo và phát triển của quản trị nguồn nhân lực còn bao gồm một số hoạt động khác như:

- Định hướng nghề nghiệp: đây là hoạt động nhằm làm cho nhân viên làm đúng

nghề nghiệp, năng khiếu, từ đó họ phát triển tốt nhất khả năng cũng như mang lại lợi ích tốt nhất cho doanh nghiệp về năng suất lao động và hiệu quả công việc, hạn chế sự

cố, sai sót trong quá trình sản xuất kinh doanh

- Phát triển nghề nghiệp: đây cũng là một công việc quan trọng nhằm làm cho

nhân viên trung thành với doanh nghiệp hơn, không khí làm việc hứng thú hơn, sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên tăng lên, do đó tỷ lệ thôi việc và thuyên chuyển công việc sẽ giảm, từ đó nhân viên sẽ nhìn thấy được cơ hội thăng tiến nghề nghiệp cùng với sự phát triển của Công ty

1.5 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực ở một số nước trên thế giới

1.5.1 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của Trung Quốc [11]

Theo các chuyên gia kinh tế thì nguồn nhân lực là một trong những khâu yếu nhất của Trung Quốc khi chuyển dần sang nền kinh tế tri thức, vấn đề mà Chính phủ Trung Quốc đang quan tâm là làm sau đào tạo và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực trong nước Cách thức quản trị nguồn nhân lực của Trung Quốc được thể hiện như sau:

- Phục vụ lợi ích xã hội là mục tiêu hàng đầu bằng cách tạo việc làm và cung cấp sản phNm dịch vụ cho xã hội

- Cả doanh nghiệp và nhân viên phải chấp hành sự điều phối lao động theo kế hoạch của tổ chức, yêu cầu không chính xác, tiêu chuNn không rõ ràng, năng lực chuyên môn chưa được chú trọng đúng mức

- Quan hệ lao động thân thiết, doanh nghiệp được coi là ngôi nhà của mỗi cán

bộ công nhân viên, công đoàn luôn quan tâm đến phúc lợi của nhân viên trên cơ sở

đoàn kết, khuyến khích họ nâng cao năng suất lao động nhằm đạt mục tiêu của doanh

nghiệp hơn là đối kháng với lãnh đạo

1.5.2 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của Nhật Bản [12]

Nhật Bản cũng là một trong những quốc gia phát triển hàng đầu thế giới và có một nền văn hóa truyền thống và tính chất nhân bản, xã hội Nhật Bản có truyền thống với những nét đặt trưng sau:

- Chế độ tăng lương tăng thưởng theo thâm niên: Ở các nước phương Tây, chế

độ nâng lương thường dựa vào năng lực mà ít dựa vào tuổi tác và thâm niên phục vụ ở

Công ty, ở đó không thiếu những người trẻ có chức vụ và lương bổng cao hơn những người lớn tuổi Khác hẳn với các nước phương Tây thì ở Nhật Bản hầu như không có hiện tượng những người trẻ tuổi, ít thâm niên lại có chức vụ và tiền lương cao hơn người lâu năm tại Công ty

- Chế độ tham dự: khác hẳn với những nước khác, quản lý trước hết là ra quyết

định, nhưng ở Nhật Bản, quyết định đạt được trên cở sở nhất trí Có nghĩa là không

một thành viên nào tại Công ty có thể tự mình ra quyết định và không một quyết định nào có thể đạt được nếu như tất cả các thành viên có liên quan tại Công ty chưa đồng

ý

- Chế độ tuyển dụng lâu dài: có thể tuyển dụng suốt đời, nhân viên chính thức

được hưởng sự quan tâm đặc biệt của doanh nghiệp

- Sự trung thành của nhân viên: nhân viên luôn quan tâm đến lợi ích lâu dài, có

lòng tự trọng, có tinh thần tập thể cao, chăm chỉ, tích cực, nhiệt tình trong công việc, luôn hoàn thành công việc không kể giờ giấc

- Đào tạo và áp dụng theo diện rộng: đa kỹ năng, chú trọng vấn đề phương pháp

luận, quan điểm, thái độ hơn là kỹ năng cụ thể giải quyết vấn đề, phong cách dân chủ,

ra quyết định và chịu trách nhiệm tập thể

- Lương bỏng và khen thưởng: kích thích mang tính bình quân, thâm niên vẫn là

một yếu tố quan trọng làm cơ sở đề bạt thăng tiến, có sự phân biệt lớn giữa nam và nữ nhân viên trong tuyển dụng, đào tạo, cơ hội thăng tiến và tiền lương

Tuy nhiên trong thập niên 90, trong nhiều Công ty dần hình thành sự đối nghịch

về triết lý cuộc sống giữa thế hệ nhân viên trung niên và cao tuổi với lớp thanh niên, vì gần đây lớp thanh niên Nhật Bản đã tiếp nhận một nếp sống Phương Tây, họ không còn coi trọng yếu tố trung thành với Công ty như trước, không đánh gia cao chế độ tuyển dụng suốt đời Ngược lại họ muốn đề cao yếu tố tự do cá nhân, muốn được hưởng thụ nhiều hơn, chú trong đến giá trị vật chất nên quản trị nguồn nhân lực ở Nhật Bản có những điều chỉnh như: Chế độ tiền lương thâm niên được bổ sung thêm các

yếu tố hệ thống phNm chất công việc, thăng tiến có tính đến các yếu tố khả năng và kết quả thực tế trong việc thực hiện công việc

1.5.3 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của Singapore [12]

Có thể thấy rằng Singapore rất thành công trong việc xây dựng một đất nước có trình độ dân trí cao và hệ thống giáo dục phát triển hàng đầu Châu Á, nơi thu hút hàng nghìn du học sinh quốc tế đến học tập mỗi năm Hệ thống giáo dục của Singapore rất linh hoạt và luôn hướng đến khả năng, sở thích cũng như năng khiếu của từng học sinh nhằm giúp các em phát huy cao tiềm năng của mình Bên cạnh việc ứng dụng các tiến

bộ của sự phát triển khoa học công nghệ mới trên thế giới vào công tác giảng dạy, chương trình đào tạo của nền giáo dục Singapore cũng luôn chú ý vào giáo dục nhân cách, truyền thống văn hóa dân tộc

Singapore đưa ra các chính sách khích lệ thu hút chất xám ở nườc ngoài, kích thích đầu tư, chuNn bị sẵn đội ngũ công nhân được đào tạo và có kỷ luật cao, luôn giữ

được đặt trưng và di sản văn hóa của mình như: quyền lợi quốc gia đặt trên quyền lợi

của cộng đồng, quyền lợi xã hội đặt trên quyền lợi cá nhân, gia đình là hạt nhân cơ bản của xã hội, vv

Những nét chính trong cơ chế kinh doanh của Singapore được thể hiện như sau:

- Tất cả các doanh nghiệp đều được khuyến khích phát triển và được lựa chọn

kỹ lưỡng môi trường thuận lơi cho việc đầu tư

- Khi thành lập doanh nghiệp, mục tiêu hàng đầu là chú trọng đến lợi ích kinh tế

xã hội nhưng khi doanh nghiệp đi vào hoạt động thì lợi nhuận là mục tiêu hàng đầu Quản trị nguồn nhân lực của Singapore có tính chất chuyên nghiệp và có nhiều

điểm giống thực tiễn quản trị nguồn nhân lực của Phương Tây như:

- Đề cao vai trò của nguồn nhân lực và đNy mạnh công tác thực hiện hoạch định

nguồn nhân lực

- Áp dụng các kỹ thuật mới trong tuyển dụng nhằm tuyển được những nhân viên giỏi

- Chú trọng đặc biệt trong công tác đào tạo, phát triển, coi đào tạo là cơ sở quan trọng cho thăng tiến và bổ nhiệm

- Khuyến khích vật chất và tinh thần của nhân viên, chú trọng các biện pháp nâng cao quyền lực của nhân viên cũng như kích thích nhân viên gắn bó lâu dài với doanh nghiệp

Riêng về phong cách Á Đông trong quản trị nguồn nhân lực của Singapore thể hiện thông qua sự quan tâm đặc biệt đến phúc lợi, công bằng xã hội và gia đình nhân viên, phát triển được những tính năng cần thiết trong cạnh tranh mà vẫn giữ được trọng trách đối với nhà nước về công tác an sinh xã hội

1.5.4 Những bài học kinh nghiệm khác

Việc nghiên cứu, học tập và vận dụng thực tiễn quản trị nguồn nhân lực của một số nước trên thế giới tác giả thấy đây là một lĩnh vục hết sức cần thiết Tuy nhiên việc tham khảo và lựa chọn cần phải được tiến hành một cách thận trọng và khoa học, phù hợp với thực tiễn của Việt Nam hiện nay Trên cơ sở phân tích những kinh nghiệm của các quốc gia nêu trên và so sách với thực trạng nguồn nhân lực tại Công ty tác giả đã rút ra một số bài học kinh nghiệm như sau:

- Phải có chính sách linh hoạt trong việc tuyển dụng và giữ chân những người giỏi trong doanh nghiệp, quan tâm đến quyền lợi về vất chất và tinh thần của người lao động

- Chế độ lương bình quân bao cấp dần dần triệt tiêu động lực làm việc trong nhân viên Trách nhiệm của doanh nghiệp là phải tạo ra được môi trường cạnh tranh lành mạnh, thu hút và giữ những nhân viên giỏi, kích thích họ làm việc nhiệt tình năng động sáng tạo

- Nhà nước nên xây dựng chính sách và kế hoạch thu hút nhân tài bằng cách khuyến khích Việt Kiều, đặc biệt các nhà khoa học, du học sinh, sinh viên tốt nghiệp về nước công tác

- Xây dựng môi trường làm việc thân thiện, hiệu quả, thực hiện chế độ tham dự theo mô hình Nhật Bản tại Công ty

1.5.5 Một số vấn đề về quản trị nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp Việt Nam

- Thiếu cơ sở để chỉ ra số lượng và loại kỹ năng thực tế đang sẵn có tại Công ty

- Thiếu cơ sở trong việc phân tích và phân loại các mức lương cho người lao

động

- Thiếu căn cứ trong việc định mức đánh giá kết quả hoạt động

- Không đủ căn cứ xác đáng cho việc chỉ ra những yêu cầu cần thiết cho từng công việc do đó không thể hiện đầy đủ mối quan hệ giữa tiền lương và giá trị công việc

- Thiếu sự linh hoạt trong hệ thống tiền lương

b Dư thừa nguồn nhân lực hoặc có sự thiếu hụt nhân lực

- Thường xuyên lặp lại các sai lầm trong việc tuyển dụng bởi vì thiếu các căn cứ

và thông tin về nguồn lao động có thể tuyển trong vùng

phí lao động tăng cao

Nguyên nhân:

- Người lao động không biết hoặc không hiểu với những nguyên tắc quản lý và chính sách trong quản lý nguồn nhân lực của Công ty

- Chọn các chương trình đào tạo không đúng, thiếu hợp lý dẫn đến chất lượng

và năng suất lao động của người lao động thấp

- Không biết hoặc không có căn cứ chính xác cho việc xác định tỉ lệ lương thưởng, lợi ích và chi phí của người lao động

- Không biết hoặc chưa có căn cứ hợp lý cho việc xác định chi phí đào tạo cho người lao động

- Chất lượng tuyển dụng chưa cao dẫn đến năng suất lao động thấp

d Năng suất lao động của công nhân thấp

Nguyên nhân:

- Thiếu cơ sở để so sánh thực tế với tiêu chuNn kết quả công việc

- Công nhân thường hay tranh cãi vì có nhiều mâu thuNn hay thường xuyên nhằm lẫn về vai trò và chức năng của từng người trong công việc

- Công tác đào tạo cho công nhân chưa đúng dẫn đến chất lượng làm việc và năng suất thấp

e Gặp khó khăn trong việc xác định một công việc là thành công hay thấp bại, khó khăn trong việc bảo vệ các quyết định của quá trình tuyển dụng

- Không có một hệ thống chuNn bị cho việc xác định đầy đủ kỹ năng, trí lực, tinh thần và thái độ làm việc cần thiết cho từng công việc

- Không có một hệ thống chuNn cho việc tuyển dụng những người có thể làm việc một cách hiệu quả trong môi trường cụ thể của Công ty

- Chưa có một hệ thống chuNn để có thể xác định được liệu người xin việc là thật sự có kiến thức và các kỹ năng như họ nói hay không, đặc biệt là đối với các loại

kỹ năng khó xác định

- Không có hệ thống chuNn cho việc tuyển dụng những người có thể làm việc một cách có hiệu quả trong môi trường cụ thể của Công ty

Tóm lại: [11]

Khó khăn và thách thức lớn nhất đối với các doanh nghiện Việt Nam hiên nay không phải thiếu vốn và trình độ kỹ thuật mà đó là làm thế nào để quản trị nguồn nhân lực một cách có hiệu quả Khi chuyển sang nền kinh tế thị trường, phần lớn các doanh nghiệp Việt Nam cần khắc phực những khó khăn và nhược điểm chủ yếu sau:

- Nhận thức chưa đúng của nhiều cán bộ lãnh đạo, nhân viên về vai trò then chốt của nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực đối với sự thành công của doanh nghiệp

- Trình độ chuyên môn kỹ thuật của người lao động rất thấp, đặc biệt cán bộ quản lý giỏi và các chuyên gia về quản trị nguồn nhân lực còn thiếu rất nhiều

- Các doanh nghiệp phải giải quyết tình trạng thiếu lao động có trình độ lành nghề cao, trong khi đó lại thừa lao động không có trình độ lành nghề hoặc có những kỹ năng được đào tạo không phù hợp với yêu cầu hiện tại điều này khiến nhiều công việc không có người thực hiện trong khi nhiều nhân viên không biết làm gì, năng suất lao

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Nội dung của Chương 1 đã giới thiệu cho chúng ta các vấn đề cơ bản về quản trị nguồn nhân lực như: Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực, vai trò của quản trị nguồn nhân lực, nội dung và các chức năng chủ yếu của quản trị nguôn nhân lực Đồng thời nội dung trong chương này cũng nêu lên những kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của một số nước trên thế giới và một số vấn đề về quản trị nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp hiện nay đã được trình bày cô động nhất để đem lại những bài học kinh nghiệm cho Công ty

Các nội dung này theo suy nghĩ của tác giả đây là cơ sở khoa học và thực tiễn nhằm giúp tác giả phân tích thực trạng nguồn nhân lực tại Công ty Cổ Phần Vi Cơ

Điện Tử và đề xuất các giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực trong phần sau

của luận văn

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN TRN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VI CƠ ĐIỆN TỬ

2.1 Giới thiệu khái quát về Công ty Cổ Phần Vi Cơ Điện Tử

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty

Công ty Cổ Phần Vi Cơ Điện Tử được thành lập vào năm 2007, giấy phép chứng nhận đầu tư do ban Quản Lý Khu Công Nghiệp Bình Dương cấp ngày 5 tháng 2 năm

2007, được phép hoạt động sản xuất kinh doanh trong lĩnh vực sản xuất đóng gói gia công chíp bán dẫn điện tử để phục vụ cho thị trường trong và ngoài nước

Đầu tháng 1 năm 2008 Công ty đã mở thêm trụ sở tại Mỹ để làm công tác bán

hàng, chăm sóc và hỗ trợ Dịch vụ Kỹ thuật cho khách hàng

Sau hơn 3 năm đi vào hoạt động, đến nay Công ty đã dần ổn định tình hình sản xuất kinh doanh, tuy nhiên tổng doanh thu trong các năm vừa qua chỉ chiếm được một

thị phần nhỏ của thị trường

2.1.2 Hệ thống tổ chức Công ty

Cơ quan quyền lực cao nhất của Công ty Cổ Phần Vi Cơ Điện Tử là Đại hội

đồng cổ đông, đứng đầu là Chủ Tịch Hội đồng quản trị Người điều hành và đại diện

pháp luật của Công ty là Tổng giám đốc do Hội đồng quản trị bầu ra và ký hợp đồng lao động Các phòng chức năng do các quản trị viên cấp trung quản lý và điều hành, quản trị viên cấp thấp là các trưởng bộ phận hỗ trợ cho các quy trình sản xuất

Hiện nay Công ty có ba khôi nhiệm vụ chính (xem phụ lục số 8):

Khối chức năng tại văn phòng Công ty gồm các phòng ban làm công tác tham mưu nghiệp vụ cho Ban giám đốc như sau: Phòng Hành chính – Nhân sự, Phòng kế toán, Phòng vật tư, Phòng IT,

Khối trực tiếp kinh doanh là văn phòng chi nhánh tại Mỹ và bộ phận Dịch Vụ Khách Hàng bên trong Công ty có nhiệm vụ liên hệ, tìm kiếm và hỗ trợ chăm sóc cho khách hàng

Khối trực tiếp sản xuất ra sản phNm, có nhiệm vụ sản xuất và bảo đảm chất lượng đầu ra của sản phNm theo đúng yêu cầu của khách hàng: Phòng sản xuất, Phòng

kỹ thuật, Phòng QLCL

Các thông tin về Công ty

- Tên Công ty: Công ty Cổ Phần Vi Cơ Điện Tử

- Địa chỉ: Đường số 4, Khu Công Nghiệp Đồng An, Huyện Dĩ An, Tỉnh Bình

Hội đồng quản trị: Là cơ quan quản lý cao nhất của Công ty, các thành viên Hội

Đồng Quản Trị được cổ đông bầu ra Hội Đồng Quản Trị đại diện cho cổ đông, có

toàn quyền nhân danh Công ty để quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích và quyền lợi của Công ty, số thành viên Hội đồng quản trị hiện tại là 5 người có nhiệm kỳ

là 5 năm

Ban Kiểm soát: là cơ quan trực thuộc Đại hội đồng cổ đông, do đại Hội đồng cổ

đông bầu ra, hiện tại Ban kiểm soát có 2 thành viên và có nhiệm kỳ 5 năm Ban kiểm

soát có nhiệm vụ kiểm tra tính hợp lý, hợp pháp trong điều hành hoạt động kinh doanh, báo cáo tài chính của Công ty

Tổng Giám Đốc: là người điều hành và quyết định cao nhất về tất cả các vấn đề

liên quan đến hoạt động hàng ngày của Công ty Tổng Giám Đốc do Hội đồng Quản trị

bổ nhiệm để giúp quản lý điều hành mọi hoạt động sản xuất kinh doanh và báo cáo tài chính của Công ty

Các phòng ban nghiệp vụ: là những bộ phận trực tiếp điều hành công việc của

Công ty theo chức năng chuyên môn và nhân sự, chịu sự chỉ đạo trực tiếp của Tổng giám đốc

2.1.3 Tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty

2.1.3.1 Lĩnh vực hoạt động

Đây là ngành nghề chủ lực mang lại phần lớn doanh thu cho Công ty, trong

những năm qua Công ty đã nhận sản xuất gia công cho một số khách hàng lớn trên thế giới như All Sensors, AV Sensors, General Electric,

Với đội ngũ kỹ sư trẻ tốt nghiệp từ các trường các Trường đại học Bách Khoa

TP HCM và Đại Học Sư phạm kỹ thuật TP HCM đã được đào tạo chuyên môn bởi các chuyên gia đến từ Mỹ nên hiện nay Công ty có một đội ngũ kỹ sư lành nghề đáp

ứng đủ nhu cầu về số lượng và chất lượng cho một số khách hàng hiện tại của Công ty

Hiện nay Công ty đang thiết kế gia công cho hai khách hàng là All Sensors và AV Sensors với 130 sản phNm/năm

Đây cũng là một lĩnh vực tương đối mới mẽ đối với Việt Nam cũng như các kỹ

sư của Công ty, hiện tại thì Công ty đã trang bị được hai máy cắt wafer hiện đại được nhập khNu từ Nhật Bản với công suất 3000 tấm bán dẫn/năm, đủ để đáp ứng như cầu hiện tại cũng như trong tương lai khi khách hàng có nhu cầu mở rộng quy mô sản xuất

2.1.3.2 Kết quả kinh doanh

Kết quả và tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty được thể hiện qua các số liệu thống kê sau:

Bảng 2.1: Kết quả kinh doanh của Công ty từ 2008 – 2010

Nguồn: Báo cáo tài chính của Công ty cổ phần Vi Cơ Điện Tử

Nhìn vào bảng kết quả kinh doanh chúng ta thấy doanh thu và lợi nhuận của Công ty tăng đều qua các năm từ 2008 đến 2010, mặc dù tình hình kinh tế thế giới trong các năm qua có nhiều biến động tiêu cực và sự cạnh tranh ngày càng gay gắt của thị trường nhưng doanh thu và lợi nhuận của Công ty vẫn tăng mạnh, điều này cho thấy tính khả thi và hiệu quả đầu tư trong lĩnh vực đang hoạt động, đây là điểm mạnh của Công ty cần được phát huy hơn nữa

Trong thời gian tới Công ty nên có những biện pháp điều chỉnh phù hợp để ứng phó kịp thời các biến động của thị trường thế giới trong lĩnh vực này nhằm đạt được mục tiêu đề ra trong năm 2011 cũng như những năm sắp tới

2.1.4 Vị thế của Công ty trong lĩnh vực Vi Cơ Điện Tử

Tính đến thời điểm hiện tại thì Công ty cổ phần Vi Cơ Điện Tử là Công ty đầu tiên và duy nhất đầu tư sản xuất gia công sản phảm về công nghệ MEMS (Vi Cơ Điện Tử) tại Việt Nam, do đó Công ty đã gặp rất nhiều khó khăn nguồn nhân lực Tuy nhiên trong thời gian đầu mới thành lập vào năm 2007 Công ty đã mạnh dạng đầu tư trang thiết bị, máy móc cũng như thuê các chuyên gia từ Mỹ về để đào tạo đội ngũ kỹ sư trẻ của Công ty tại Việt Năm, bên cạnh đó Công ty đã thuê các kỹ sư có kinh nghiệm từ nước ngoài sang làm việc tại nhà máy để dẫn dắt đội ngũ nhân viên Việt Nam cũng như hỗ trợ cho quá trình sản xuất trong thời gian 2 năm đầu Bắt đầu từ tháng 1 năm

2008 Công ty đã chính thức đi vào hoạt động sản xuất, cho đến nay Công ty đã đáp

ứng được các yêu cầu cao về mặt kỹ thuật đối với các khách hàng lớn tại Mỹ như AV

Sensors và All Sensors Hiện nay những khách hàng này đang yêu cầu mở rộng quy

mô sản xuất để tăng công suất lên 1.5 lần và Công ty cũng đang lên kế hoạch để tiến hành triển khai thực hiện dự án này vào đầu năm 2012

Tuy nhiên, với doanh thu hiện nay của Công ty chỉ chiếm một phần rất nhỏ so với nhu cầu của thị trường thế giới (1.64 tỷ đô la Mỹ trong năm 2010), và theo dự

đoán thì nhu cầu này còn sẽ tăng lên rất cao trong năm 2011 cũng như những năm săp

tới Hiện nay Công ty đang gấp rút chuNn bị ngân sách cũng như nguồn lực để phát triển sản xuất đáp ứng nhu cầu của khách hàng trong tương lai

Bảng 2.2: Bảng dự báo nhu cầu của thị trường ngành Mems

Nguồn: Báo cáo của tổ chức HIS Isuppli Forecast,(tháng 8 năm 2011) [13]

2.2 Đặc điểm nguồn nhân lực tại Công ty Cổ Phần Vi Cơ Điện Tử

Theo số liệu thống kê của phòng nhân sự Công ty thì trong năm 2008, hợp đồng lao động không xác định thời hạn là 0% (do thời gian đầu mới thành lập), năm 2009 là 3.2% và tỷ lệ này được tăng lên đáng kể trong năm 2010 là 29.2%, đều này cho thấy

Công ty cũng đã quan tâm đến chiến lược phát triển nhân sự nhằm phục vụ cho mục

tiêu phát triển sản xuất lâu dài của Công ty

Bảng 2.3: Phân loại lao động theo hợp đồng (2008 – 2010)

CHỈ TIÊU

Số lượng (nhân viên)

Tỷ lệ (%)

Số lượng (nhân viên)

Tỷ lệ (%)

Số lượng (nhân viên)

Tỷ lệ (%)

HĐLĐ không xác

định thời hạn 0 0.0% 5 3.2% 75 29.2% HĐLĐ xác định thời

Trong năm 2008, khi mới vừa thành lập Công ty đã tiến hành ký hợp đồng xác

định thời hạn cho hầu hết tất cả các nhân viên với tỷ lệ 96.2% và đến năm 2010 tỷ lệ

này giảm xuống còn 60.7% do tổng số hợp đồng không xác định tăng lên 29,2% Tổng số hợp đồng thời vụ của Công ty tăng lên qua các năm: 3.8% (năm 2008), 8.4% (năm 2009), 10.1% (năm 2010), đều này chứng tỏ nhu cầu về lao động giản đơn tại Công ty ngày càng tăng

Bảng 2.4: Lao động trực tiếp và lao động gián tiếp (2008 – 2010)

Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính Công ty cổ phần Vi Cơ Điện Tử

Tỷ lệ (%)

Số lượng (nhân viên)

Tỷ lệ (%)

Số lượng (nhân viên)

Tỷ lệ (%)

2.2 Công nhân, nhân

viên kỹ thuật trực tiếp 84 64.1% 95 61.7% 173 67.3% 2.3 Nhân viên lao

động phổ thông 16 12.2% 22 14.3% 33 12.8%

các thiết bị máy móc trong nhà máy Lao động quản lý chuyên viên chức năng về số lượng có tăng qua các năm nhưng rất chậm do công tác hoạch định chưa được thực hiện chuNn xác, năm 2008: 8 nhân viên (6.1%), năm 2009: 8 nhân viên (5.2%), năm 2010: 15 nhân viên (5.8%)

Bảng 2.5: Phân tích cơ cấu theo độ tuổi lao động (năm 2010)

đều có độ tuổi dưới 44 tuổi, đây là lực lượng lao động đang ở độ tuổi có khả năng

cống hiến tốt nhất trong việc xây dựng và phát triển Công ty

Bảng 2.6: Phân tích cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo

Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính Công ty cổ phần Vi Cơ Điện Tử

Nhận xét:

Về cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn nghiệp vụ, tính đến năm 2010 thì toàn Công ty có 51 nhân viên có trình độ từ cao đẳng đại học trở lên, 42 nhân viên trung cấp (16.3%), 131 nhân viên sơ cấp qua học nghề (51%) và lao động chua qua

đào tạo là 33 nhân viên (12.8%)

Thống kê tình hình lực lượng lao động thông qua trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho thấy: trình độ cao đẳng, đại học trở lên chiếm tỷ lệ 19.8% , (51 nhân viên) đối với một Công ty hoạt động trong lĩnh vực công nghệ cao thì tỷ lệ này là chưa cao sau thời gian hơn 3 năm thực hiện, đây cũng là lực lượng nồng cốt vì vậy Công ty cần phải chú trọng đầu tư đào tạo cho lực lương này

Lực lượng lao động có trình độ sơ cấp – qua học nghề chiếm tỷ lệ cao nhất trong các năm từ 2008 đến 2010, lực lương này cũng cần được chú trọng đào để liên tục nâng cao tay nghề, riêng bản thân họ cũng phải tự ý học hỏi, trang bị thêm kiến thức

kỹ năng cho chính mình

CHỈ TIÊU

Số lượng (nhân viên)

Tỷ lệ (%)

Số lượng (nhân viên)

Tỷ lệ (%)

Số lượng (nhân viên)

Tỷ lệ (%)

Cao đẳng, Đại học trở lên 31 23.7% 37 24.0% 51 19.8%

Sơ cấp, qua học nghề 56 42.7% 61 39.6% 131 51.0%

Lao động chưa qua đào tạo 16 12.2% 22 14.3% 33 12.8%

Tổng số lao động 131 100% 154 100% 257 100%

Bảng 2.7: Trình độ đào tạo ngoại ngữ (năm 2008 – 2010)

CHỈ TIÊU

Số lượng (nhân viên)

Tỷ lệ (%)

Số lượng (nhân viên)

Tỷ lệ (%)

Số lượng (nhân viên)

Tỷ lệ (%)

Trình độ C (tương đương C) 16 12.2% 16 10.4% 21 8.2% Trình độ B (tương đương B) 32 24.4% 28 18.2% 45 17.5% Trình độ A (tương đương A) 15 11.5% 12 7.8% 18 7.0%

Không biết ngoại ngữ 63 48.1% 85 55.2% 164 63.8%

Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính Công ty cổ phần Vi Cơ Điện Tử

Nhận xét:

Về trình độ ngoại ngữ: năm 2008 thì toàn Công ty chỉ có 16 nhân viên đạt trình

độ C Tiếng Anh trở lên (hoặc tương đương C) (chiếm 12.2%) con số này không tăng

trong năm 2009 và tăng nhẹ trong năm 2010 (21 nhân viên) những người có trình độ

C hầu hết là các Trưởng phòng ban trong Công ty Nhìn chung trong toàn Công ty thì

số lượng nhân viên không biết ngoại ngữ chiếm tỷ lệ khá cao (năm 2010 là 63.8%), các nhân viên này chủ yếu tập trung vào các vị trí công nhân kỹ thuật và lắp ráp của nhà máy, do đó đây cũng là một trong những khó khăn lớn của Công ty bởi vì tất cả các khách hàng của Công ty đều ở nước ngoài nên các tài liệu, tiêu chuNn kỹ thuật nhận từ khách hàng đều được xây dựng bằng tiếng Anh

2.3 Đánh giá hiện trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ Phần Vi Cơ Điện Tử

2.3.1 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ Phần

Vi Cơ Điện Tử

2.3.1.1 Ảnh hưởng của môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô bao gồm các nhân tố nằm bên ngoài doanh nghiệp, tạo ra các

cơ hội và nguy cơ đối với doanh nghiệp Đối với quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp thì các nhân tố này chủ yếu là khung cảnh kinh tế của Việt Nam, khoa học kỹ thuật, văn hóa xã hội, dân số và lực lượng lao động

Khung cảnh kinh tế Việt Nam: Trong giai đoạn kinh tế suy thoái hoặc kinh tế

bất ổn có chiều hướng đi xuống thì các doanh nghiệp sẽ không có việc làm hoặc phá sản dẫn đến người lao động mất việc làm, trong tình hình đó doanh nghiệp một mặt phải duy trì lực lượng lao động có tay nghề, một mặt phải giảm chi phí lao động bằng cách giảm lương, do vậy doanh nghiệp phải quyết định giảm giờ làm việc, cho nhân

viên tạm nghỉ hoặc giảm phúc lợi

Khoa học- kỹ thuật: Các nhà quản trị phải đào tạo nhân viên của mình theo kịp

với đà phát triển của Khoa học - Kỹ thuật, do đó Công ty phải đào tạo lại lực lượng lao

động của mình Sự thay đổi về Khoa học - Kỹ thuật đồng nghĩa với việc cần ít người

hơn nhưng vẫn phải đảm bảo đúng tiến độ công việc và có chất lượng tốt hơn, do vậy

nhà quản trị phải sắp xếp lại lao động dư thừa

Văn hóa xã hội: Nước ta được chia làm 3 miền và đa phần người lao động

không phải là dân địa phương mà đến từ Miền Bắc và Miền Trung, trong khi nhà máy của Công ty cổ phần Vi Cơ Điện Tử đặt tại Tỉnh Bình Dương, do đó để các thành viên trong Công ty hòa nhập vào trong một tổ chức cũng gặp rất nhiều khó khăn, dẫn đến

bầu không khí văn hóa của Công ty cũng không được năng động

Dân số, lực lượng lao động: Đất nước ta có tỷ lệ dân số phát triển nhanh và lực

lượng lao động trẻ đáp ứng đủ nhu cầu phát triển đất nước, do đó Công ty có nhiều cơ

hội lựa chọn để đào tạo trở thành lực lượng lao động có chất lượng cao cho Công ty

2.3.1.2 Ảnh hưởng của môi trường vi mô:

Các nhân tố chủ yếu thuộc môi trường vi mô trong quản trị nguồn nhân lực là vấn đề cạnh tranh thu hút nguồn nhân lực của doanh nghiệp và cơ cấu tồ chức của Công ty

Đối thủ cạnh tranh: trong những năm gần đây cạnh tranh thu hút nguồn nhân

lực của các doanh nghiêp trong cùng ngành tác động mạnh đến số lượng và chất lượng của Công ty, đặc biệt là nguồn nhân lực chất lượng cao Bên cạnh đó nguồn nhân lực

là cốt lõi của quản trị và là nguồn tài nguyên quý giá nhất của doanh nghiệp vì vậy công việc giữ gìn, duy trì và phát triển là nhiệm vụ trọng tâm hàng đầu Để thực hiện

điều này Công ty phải có chính sách nhân sự phù hợp, phải biết lãnh đạo, động viên

nhân viên, khen thưởng hợp lý tạo ra bầu không khí gắn bó trong doanh nghiệp Ngoài

ra Công ty còn phải có chế độ lương thưởng phù hợp đủ để giữ nhân viên làm việc với mình, luôn cải thiện môi trường làm việc và cải thiện chế độ phúc lợi của Công ty, nếu Công ty không thực hiện được những vấn đề trên thì rất dễ bị Công ty đối thủ cạnh tranh lôi kéo những người có trình độ, và Công ty sẽ mất nhân tài

Cơ cấu tổ chức Công ty: Cơ cấu tổ chức Công ty quy định cách thức quản trị

nguồn nhân lực tại Công ty, tuy nhiên dù thiết kế được một cơ cấu tổ chức tối ưu mà không biết cách tuyển chọn những con người phù hợp, trao nhiệm vụ và quyền hạn cho họ để thực hiện công việc hoặc là không biết cách để kích thích, động viên nhân viên thì cũng không đạt được các mục tiêu như mong muốn Khi một cơ cấu tổ chức thay đổi tăng hoặc giảm cấp bậc, mở rộng hoặc thu hẹp các chức năng, gia tăng quyền hạn hay thu bớt quyền hạn thì công tác quản trị nguồn nhân lực cũng phải thay đổi

Bầu không khí – văn hóa doanh nghiệp: Là hệ thống các giá trị, các niềm tin và

các thói quen được chia sẽ trong phạm vi một tổ chức, tác động vào cấu trúc chính quy tạo ra các chuNn mực hành vi Qua những năm họat động Công ty đã có được những nét văn hóa đặt trưng riêng của mình ngay từ những ngày mới thành lập

Tuân thủ pháp luật: Công ty luôn tuân thủ nghiêm ngặt mọi quy định của pháp

luật có liên quan, trích nộp bảo hiểm xã hội đầy đủ, kịp thời chăm lo đầy đủ các chế độ chính sách khác cho người lao động

Nhân viên gắn bó, trung thành với Công ty: nhân viên luôn xác định sự gắn

bó lâu dài với Công ty, từ năm 2008 đến nay, cũng không có nhiều trường hợp chuyển công tác đi Công ty khác Mặt khác, chính sách tuyển dụng của Công ty là chính sách tuyển dụng lâu dài nên tạo điều kiện để phát triển đặc điểm văn hóa này