Luận văn thạc sĩ Nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu khu vực thành phố Hồ Chí Minh

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU, HÌNH ẢNH BẢNG BIỂU Bảng 1.1: So sánh đặc điểm cơ bản của dịch vụ với hàng hóa Bảng 1.2: Phân loại các hình thức dịch vụ Bảng 1.3: Quy trình ba bước quyết định mu

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành luận văn này Tôi đã nhận được sự quan tâm, giúp đỡ của Quý Thầy Cô, bạn bè và tập thể đồng nghiệp đang công tác tại Ngân Hàng Á Châu Xin cảm ơn PGS.TS.Hồ Tiến Dũng, người hướng dẫn khoa học của Luận văn, đã hướng dẫn tận tình và giúp đỡ tôi về mọi mặt để hoàn thành Luận văn Tôi xin cảm ơn những người thân, bạn bè, ban lãnh đạo và các đồng nghiệp tại Ngân Hàng Á Châu đã hỗ trợ, tạo điều kiện thuận lợi cho tôi hoàn tất Luận văn này

Và sau cùng, để có được kiến thức như ngày hôm nay, cho phép Tôi gửi lời cảm ơn sâu sắc đến Quý Thầy Cô Trường Đại Học Kinh Tế TP Hồ Chí Minh trong thời gian qua đã truyền đạt cho tôi những kiến thức quý báu

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan tất cả nội dung của Luận văn này hoàn toàn được hình thành và phát triển từ những quan điểm của chính cá nhân tôi với sự dày công nghiên cứu, thu thập, phân tích từ các tài liệu liên quan, đồng thời dưới sự hướng dẫn, góp ý khoa học của PGS TS Hồ Tiến Dũng để hoàn tất Luận văn này

Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm với lời cam đoan trên

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

TRẦN THUẬN PHONG Lớp Quản trị Kinh doanh, K 17

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU, HÌNH ẢNH

BẢNG BIỂU

Bảng 1.1: So sánh đặc điểm cơ bản của dịch vụ với hàng hóa

Bảng 1.2: Phân loại các hình thức dịch vụ

Bảng 1.3: Quy trình ba bước quyết định mua dịch vụ

Bảng 2.1: Các thành phần chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại TP.HCM

Bảng 2.2: Cơ cấu lao động theo cấp bậc

Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn

Bảng 3.1: Ví dụ về bảng tiêu chuẩn dịch vụ của vị trí giao dịch viên

HÌNH ẢNH

Hình 1.1: Mô hình 5 khe hở chất lượng dịch vụ

Hình 2.1: Đánh giá chung mức độ hài lòng của khách hàng dưới sự tác động của 04 thành phần chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ

Hình 2.2: Đánh giá chi tiết thành phần môi trường hữu hình

Hình 2.3: Đánh giá chi tiết thành phần chất lượng tương tác

Hình 2.4: Đánh giá chi tiết thành phần tính đồng cảm

Hình 2.5: Đánh giá chi tiết thành phần tính tin cậy

Hình 2.6: Quy trình tuyển dụng tại ACB

Hình 2.7: Cơ cấu tổ chức ACB

Hình 3.1: Chiến lược ACB từ 2011-2015

Hình 3.2: Hành trình 7 bước khách hàng giao dịch tại ngân hàng

Hình 3.3: Sơ đồ chuỗi dịch vụ - lợi nhuận

Hình 3.4: Quy trình xây dựng tiêu chuẩn dịch vụ

Hình 3.5: Thuyết công bằng trong giải quyết than phiền khách hàng

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT TRONG LUẬN VĂN

ACB-TP.HCM Ngân hàng TMCP Á Châu khu vực TP.Hồ Chí Minh

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU 1

1 Sự cần thiết của đề tài 1

2 Đối tượng, phạm vi và phương pháp nghiên cứu 2

3 Mục tiêu nghiên cứu 2

4 Kết cấu của đề tài nghiên cứu 3

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ 4

1.1 Một số khái niệm chung về chất lượng dịch vụ 4

1.1.1 Khái niệm về dịch vụ … 4

1.1.2 Đặc điểm của dịch vụ 5

1.1.3 Phân loại dịch vụ 8

1.1.4 Quy trình quyết định mua dịch vụ của khách hàng 9

1.1.5 Khái niệm về chất lượng dịch vụ 10

1.1.6 Mối quan hệ giữa chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng 14

1.2 Chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ 15

1.2.1 Khái niệm dịch vụ ngân hàng bán lẻ 15

1.2.2 Đặc điểm của dịch vụ ngân hàng bán lẻ 16

1.2.3 Khái niệm chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ 17

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG Á CHÂU KHU VỰC TP HCM 20

2.1 Giới thiệu về ngân hàng TMCP Á Châu 20

2.1.1 Tên và đại chỉ giao dịch của ngân hàng TMCP Á Châu 20

2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển của ngân hàng TMCP Á Châu 20

2.2 Giới thiệu về ngân hàng TMCP Á Châu khu vực TP.Hồ Chí Minh 23

2.2.1 Đánh giá chung về tình hình kinh tế xã hội khu vực TP.Hồ Chí Minh 23

2.2.2 Ngân hàng TMCP Á Châu tại khu vực TP.Hồ Chí Minh 24

2.3 Tình hình kinh doanh cơ bản của ACB 25

2.3.1 Đánh giá chung về thị trường tài chính ngân hàng 25

2.3.2 Kết quả kinh doanh của ACB năm 2010 26

2.4 Phân tích kết quả khảo sát chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ của ACB khu vực TP HCM và so sánh với đối thủ cạnh tranh trên thị trường 28

2.4.1 Đánh giá chung mức độ hài lòng của khách hàng dưới sự tác động của 04 thành phần chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ 30

2.4.2 Thành phần môi trường hữu hình cung cấp dịch vụ 31

2.4.3 Thành phần sự tương tác 32

2.4.4 Thành phần sự đồng cảm 33

2.4.5 Thành phần sự tin cậy 34

2.5 Phân tích nguyên nhân ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại ACB khu vực TP.Hồ Chí Minh 34

2.5.1 Cơ sở vật chất, bố trí phòng ban, không gian bán lẻ 36

2.5.1.1 Mạng lưới các đơn vị kinh doanh bán lẻ tại TP HCM 36

2.5.1.2 Mặt bằng và bố trí phòng ban tại các đơn vị kinh doanh tại TP.HCM 36

2.5.1.3 Trang phục, ngoại hình, hình ảnh bên ngoài của nhân viên 40

2.5.2 Nguồn nhân lực 40

2.5.2.1 Tổng quan 40

2.5.2.2 Tuyển dụng nhân sự 43

2.5.2.3 Đào tạo nhân sự 44

2.5.2.4 Chính sách đánh giá nhân sự 46

2.5.2.4.1. Những ưu điểm của chính sách đánh giá nhân sự 48

2.5.2.4.2. Những hạn chế của chính sách đánh giá nhân sự 48

2.5.2.5 Chính sách động viên bằng khen thưởng, thăng tiến cho nhân viên 49

2.5.3 Tổ chức quản lý 50

2.5.3.1 Cơ cấu tổ chức quản lý 51

2.5.3.2. Quản lý tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ 52

2.5.3.3 Công tác kiểm tra, khảo sát, đánh giá chất lượng dịch vụ 53

2.5.3.4 Tổ chức cán bộ quản lý khách hàng sau bán hàng: 53

2.5.3.5 Công tác viếng thăm khách hàng, củng cố quan hệ đối tác 53

2.5.3.6 Chính sách chăm sóc khách hàng sau bán hàng 54

2.5.3.7 Quản trị các phàn nàn của khách hàng 55

2.5.4 Nguồn lực tài chính 55

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU KHU VỰC TP HCM 57

3.1 Điều chỉnh cơ sở vật chất 58

3.1.1 Chuyển đổi các đơn vị giao dịch có mặt bằng không hợp lý 59

3.1.2 Tạo hình ảnh bên ngoài của một nhân viên ngân hàng chuyên nghiệp 60

3.2 Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực 61

3.2.1 Nâng cao chất lượng trong công tác tuyển dụng 62

3.2.2 Điều chỉnh cách thức đánh giá thành tích công tác 65

3.2.3 Thực hiện các biện pháp để giữ chân nhân tài 68

3.3 Nâng cao các công tác tổ chức quản lý dịch vụ ngân hàng bán lẻ 71

3.3.1 Điều chỉnh trong cơ cấu tổ chức 71

3.3.2 Nâng cao công tác quản lý chính sách định hướng khách hàng trong hoạt động 72

3.3.3 Xây dựng và quản lý bộ tiêu chuẩn dịch vụ 73

3.3.3.1 Xây dựng bộ tiêu chuẩn dịch vụ 73

3.3.3.2 Xây dựng các bộ cẩm nang giao tiếp, cẩm nang sản phẩm dịch vụ cho từng vị trí công việc 76

3.3.3.3 Tổ chức các cuộc họp bán hàng và dịch vụ (Sale and Service Meeting) hàng tuần tại các đơn vị kinh doanh 76

3.3.4 Nâng cao công tác kiểm tra, khảo sát chất lượng dịch vụ 77

3.3.4.1 Duy trì và nâng cao hiệu quản hoạt động của đội khách hàng bí mật 77

3.3.4.2 Định kỳ thực hiện các cuộc khảo sát sự hài lòng về chất lượng dịch vụ 78 3.3.5 Tăng cường vai trò của quản lý khách hàng đối với khách hàng tiền gửi.78 3.3.6 Thường xuyên thăm hỏi khách hàng trọng tâm, cốt lõi 78

3.3.7 Cải thiện công tác chăm sóc khách hàng vào các dịp lễ tết: 79

3.3.8 Tổ chức quản trị than phiền của khách hàng 79

KẾT LUẬN 83

LỜI MỞ ĐẦU

1 Sự cần thiết của đề tài

Ngành ngân hàng luôn giữ một vai trò quan trọng trong nền kinh tế toàn cầu ,

do đó chúng ta không ngạc nhiên khi những ngân hàng dẫn đầu thế giới hiện nay đều xuất phát từ những nền kinh tế phát triển bậc nhất trên thế giới Tại Việt Nam, hòa cùng sự phát triển của chung của nền kinh tế, ngành ngân hàng cũng đã có những bước phát triển vượt bậc trong các năm gần đây Tuy nhiên, việc phát triển quá nóng trong ngành cũng đã tạo ra nhiều áp lực cho chính các ngân hàng và các

cơ quan quản lý nhà nước Để tìm hướng giảm áp lực, trong thời gian qua các cơ quan quản lý nhà nước đã ban hành các chính sách tái cơ cấu mạnh mẽ trong ngành

và chính các ngân hàng cũng đang ráo riết tự hoàn thiện dịch vụ để có thể nâng cao khả năng cạnh tranh trong một môi trường kinh doanh ngày càng trở nên khốc liệt Thành Phố Hồ Chí Minh là trung tâm kinh tế của cả nước, là nơi các doanh nghiệp hàng đầu của Việt Nam, nước ngoài quan tâm đầu tư và đặt cơ sở hoạt động

Vì vậy, ngành ngân hàng cũng không ngoại lệ, mật độ trụ sở ngân hàng đặt tại Thành Phố Hồ Chí Minh là cao và dày đặt, cùng với đó là cuộc chiến cạnh tranh khốc liệt và không ngừng giành giật thị phần của các tổ chức tín dụng Việc nghiên cứu nâng cao chất lượng dịch vụ của ACB – TP.HCM là vấn đề cấp thiết hơn bao giờ hết nhằm duy trì vị trí hàng đầu hiện nay cũng như mở rộng thị phần rộng hơn nữa

Là một ngành kinh doanh đặc thù, quá trình phát triển của một ngân hàng luôn đi kèm với hàng loạt các rủi ro cao hơn hẳn đa phần các ngành kinh doanh khác, trong đó, đặc biệt là rủi ro tín dụng Vậy làm thể nào để khắc phục được vấn

đề trên? Qua hơn 100 năm xây dựng và phát triển của ngành, các nhà quản trị ngân hàng đã rút tỉa được kinh nghiệm để có được hoạt động kinh doanh tăng trưởng bền vững, đó chính là đầu tư phát triển các dịch vụ ngân hàng bán lẻ Với đặc điểm là số lượng khách hàng lớn, giá trị từng khoản vay nhỏ, nguồn trả nợ chủ yếu ổn định từ thu nhập nên giúp ngân hàng phân tán và giảm thiểu rủi ro tín dụng Ngoài ra, các

khoản tiền gửi tiết kiệm có tính ổn định cộng với hàng loạt dịch vụ bán lẻ đa dạng, mang lại phí dịch vụ cao đã giúp cho ngân hàng tăng trưởng ổn định và hiệu quả Thị trường ngân hàng bán lẻ tại Việt Nam hiện nay đang ở giai đoạn bắt đầu tăng trưởng và còn rất nhiều tiềm năng khi chỉ mới 15% dân số trong 90 triệu dân

có tài khoản tại ngân hàng Trong khi đó, theo kinh nghiệm các nước trên thế giới,

để phát triển thành công dịch vụ bán lẻ thì luôn đòi hỏi ngân hàng phải cung ứng các dịch vụ có chất lượng cao Câu hỏi đặt ra là để thực hiện được điều này thì cần phải có những điều kiện gì? Và việc thực hiện những điều kiện ấy ra sao? Đây chính là những vấn đề tác giả quan tâm và lựa chọn thực hiện đề tài “Nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Ngân hàng ACB – TP.HCM”

2 Đối tượng nghiên cứu, phạm vi và phương pháp nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ

Phạm vi nghiên cứu: Chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại ACB-TP.HCM Phương pháp nghiên cứu: Luận văn sử dụng phương pháp thống kê phân tích, các số liệu được thu thập thông qua hai cách:

- Thu thập số liệu sơ cấp: số liệu sơ cấp được thu thập thông qua hình thức điều tra trực tiếp bằng bảng câu hỏi phỏng vấn, tham khảo ý kiến của các nhà quản trị

có kinh nghiệm (Giám Đốc các kênh phân phối)

- Thu thập số liệu thứ cấp: bao gồm các quy định, chính sách, báo cáo kết quả hoạt động, các báo cáo, khảo sát, thống kê nội bộ của ACB-TP.HCM

- Ngoài ra, luận văn còn vận dụng những kiến thức đã được trang bị trong khoá học như quản trị học, quản trị nhân sự, lý thuyết hệ thống, phương pháp nghiên cứu khoa học và dựa vào mô hình các chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ và

mô hình 5 khoảng cách chất lượng dịch vụ, tiến hành phân tích thực tế mức độ hài lòng của khách hàng về chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại ACB-TP.HCM Sau đó tiến hành phân tích thực trạng các nhân tố chính tác động đến chất lượng dịch vụ bán lẻ tại ngân hàng này để tìm ra các mặt chưa hoàn thiện

và đề xuất các giải pháp ngân cao chất lượng dịch vụ bán lẻ

3 Mục tiêu nghiên cứu

- Đánh giá thực trạng chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ của Ngân Hàng Á Châu khu vực TP.HCM

- Đưa ra các giải pháp để nâng cao chất lượng dịch vụ của Ngân Hàng Á Châu khu vực TP.HCM

4 Kết cấu của đề tài

Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn gồm 3 chương chính sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận về chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ

Chương 2: Phân tích chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Ngân Hàng TMCP ACB-TP.HCM

Chương 3: Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Ngân Hàng TMCP ACB-TP.HCM

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ

Dịch vụ ngày càng đóng vai trò quan trọng trong nên kinh tê quốc dân thông qua việc tạo ra giá trị đóng góp cho nền kinh tế của quốc gia Nhận ra tầm quan trọng của dịch vụ, các nhà nghiên cứu hàn lâm trên thế giới đã tập trung vào nghiên cứu lĩnh vực này từ đầu thập niên 1980 Tuy nhiên, do dịch vụ có nhiều tính chất phức tạp nên cho đến nay, chưa có một định nghĩa nào hoàn chỉnh về dịch vụ Theo các quan điểm của các nhà kinh doanh dịch vụ thì dịch vụ là bao gồm toàn bộ hoạt động trong suốt quá trình mà khách hàng và nhà cung cấp dịch vụ tiếp xúc nhau nhằm thoả mãn nhu cầu của khách hàng mong đợi có được trước đó cũng như tạo ra được giá trị cho khách hàng

Trong quan điểm về marketing dịch vụ, dịch vụ là một quá trình bao gồm một loạt các hoạt động ít hay nhiều là vô hình, mà các hoạt động này thường xảy ra trong quá trình giao dịch giữa khách hàng và người cung ứng dịch vụ và/ hoặc các sản phẩm hữu hình, và/ hoặc hệ thống của người cung ứng dịch vụ mà được xem là giải pháp cho các vấn đề của khách hàng Trong ngành dịch vụ, khách hàng mua

“cảm nhận (experience)” hoặc mua “sự thực hiện (performance)”

- Ví dụ về khách hàng mua sự cảm nhận: Đi xem chiếu bóng, đi nghỉ hè, đi xem một trận thể thao

- Ví dụ về khách hàng mua sự thực hiện: Phẫu thuật đầu gối, đi máy bay, dịch vụ giáo dục, dịch vụ chăm sóc cây cảnh, dịch vụ ngân hàng

1.1.2 Đặc điểm của dịch vụ

Chính vì chưa có định nghĩa đầy đủ về dịch vụ nên chúng ta cần hiểu rõ các đặc tính của dịch vụ để phân biệt với hàng hóa cũng như ứng dụng trong từng trường hợp cụ thể

Theo tác giả Gronross (1984) thì dịch vụ có 5 đặc trưng cơ bản:

- Tính vô hình (Intangability): Dịch vụ không có hình thái vật lý cụ thể, không thể cân, đong, đo, đếm, thử nghiệm, hoặc kiểm định trước khi mua

- Tính không lưu trữ (Perishability): Các sản phẩm về dịch vụ không đồng bộ về mặt thời gian, không thể lưu trữ khi cầu về dịch vụ thay đổi (giảm xuống) hoặc

để cung cấp vào thời điểm khác cho khách hàng nếu cung không đáp ứng được cầu

- Tính không tách rời (Inseparablity): Các đối tượng tham gia vào dịch vụ không thể tách rời nhau Dịch vụ được sản xuất và tiêu thụ cùng một thời điểm Nhân viên cung cấp dịch vụ và sự tương tác giữa nhân viên này và khách hàng nhận dịch vụ là một phần của dịch vụ, đòi hỏi nhân viên cung cấp dịch vụ phải được đào tạo tốt về tác phong giao dịch, kiến thức và kỹ năng và linh hoạt ứng xử tùy từng đối tượng khách hàng

- Tính đồng thời (Simultaneity): Các đối tượng tham gia vào dịch vụ phải thực hiện đồng thời, phải có sự cùng tương tác giữa các bên

- Tính thay đổi (Variability): Các dịch vụ có tính thay đổi rất lớn do chúng phụ thuộc vào người cung cấp, thời điểm và nơi chúng được cung cấp, vì vậy đầu tư vào các quy trình tuyển dụng và đào tạo tốt, tiêu chuẩn hóa các quá trình dịch vụ thông suốt tổ chức, theo dõi sự thỏa mãn của khách hàng qua hệ thống góp ý và khiếu nại, các nghiên cứu khảo sát khách hàng và so sánh việc mua hàng

Tác giả Nguyễn Thanh Liêm (2006) bổ sung thêm các đặc trưng phụ khác như:

- Tiêu chuẩn chất lượng tuỳ thuộc vào tâm lý, nhận thức, trình độ, giới tính, tuổi tác, mức sống, văn hóa của khách hàng

- Kỹ năng của người lao động: Lực lượng lao động trực tiếp hoàn thành phần lớn sản phẩm dịch vụ Vì vậy, lao động phải có khả năng giao tiếp với công chúng

- Lập tiến độ: Khách hàng có mặt trong tiến độ sản xuất và phải được thỏa mãn

- Thiết kế tiến trình: Các giai đoạn của sản xuất có ảnh hưởng trực tiếp và cấp thời đến khách hàng

- Dự báo: Dự báo ngắn hạn, định hướng theo thời gian

- Phương tiện: Phương tiện phải thoả mãn những đòi hỏi thoả mãn mong đợi của khách hàng

- Toàn thể những người cung cấp (sản xuất) dịch vụ hợp thành khu vực thứ ba của nền kinh tế

Các nghiên cứu về sản phẩm, hàng hóa và chất lượng sản phẩm, hàng hóa đã bắt đầu từ những năm 1930 và chất lượng được xem là một công cụ thể tạo lợi thế cạnh tranh trong kinh doanh Chính vì vậy, các nỗ lực định nghĩa dịch vụ cũng thường bắt đầu từ việc so sách đặc tính của dịch vụ so với hàng hóa Sự khác biệt giữa hàng hóa và dịch vụ được thể hiện như bảng bên dưới:

Bảng 1.1: So sánh đặc điểm cơ bản của dịch vụ với hàng hóa

Hữu hình Vô hình - Dịch vụ không lưu kho được

- Dịch vụ không được cấp bản quyền

- Dịch vụ không được trưng bày sẵn

Được tiêu chuẩn

hóa

Không đồng nhất - Chất lượng dịch vụ cung ứng và sự thỏa

mãn của khách hàng tuỳ thuộc vào hành động của nhân viên

- Chất lượng dịch vụ tuỳ thuộc vào nhiều yếu

tố không kiểm soát được

- Không có gì đảm bảo dịch vụ cung ứng đến khách hàng khớp với những gì đã lên kế hoạch và quảng bá

Quá trình sản

xuất tách rời quá

trình tiêu thụ

Đồng thời vừa sản xuất vừa tiêu thụ

- Khách hàng tham gia vào và ảnh hưởng đến tiến trình giao tiếp

- Khách hàng này gây ảnh hưởng đến khách hàng khác

- Nhân viên phục vụ ảnh hưởng đến kết quả của dịch vụ

1.1.3 Phân loại dịch vụ

Phân loại dịch vụ dựa trên ma trận hành động của người cung ứng dịch vụ là hữu hình hay vô hình và dịch vụ cung ứng là phục vụ cho con người hay hàng hóa –vật chất:

1.1.4 Quy trình quyết định mua dịch vụ của khách hàng

Dựa theo thời gian, quy trình ra quyết định mua dịch vụ của một khách hàng trải qua ba bước và quyết định mua dịch vụ của khách hàng dựa trên cả các yếu tố bên trong từ khách hàng cũng như các yếu tố bên ngoài từ tác động vào quá trình ra quyết định của khách hàng

Bảng 1.3: Quy trình ba bước quyết định mua dịch vụ

1 Trước khi mua dịch vụ
Nhận diện nhu cầu

Tìm kiếm thông tin

Đánh giá các lựa chọn

Lựa chọn mua dịch vụ dự kiến

2 Thời điểm mua dịch vụ  Mua dịch vụ

 Lời truyền miệng tích cực hay tiêu cực

 Chuyển sang mua dịch vụ nơi khác

Các yếu tố quyết định trước khi mua dịch vụ

- Yếu tố bên trong:

o Nhu cầu và sở thích cá nhân

o Kinh nghiệm quá khứ

o Mong đợi cá nhân

o Mức độ tham gia (Khối lượng thời gian, sức lực, quan tâm và tình cảm mà

khách hàng sử dụng trong quá trình mua dịch vụ)

- Yếu tố bên ngoài bao gồm:

o Chiến lược truyền thông của công ty

o Chiến lược cạnh tranh

o Lời truyền miệng

o Hoàn cảnh xã hội (Ví dụ: Chọn một nhà hàng lãng mạn cho 2 người để kỷ niệm ngày cưới sẽ khác hẳn khung cảnh nhà hàng thức ăn nhanh, nơi bạn có

thể cho bọn trẻ con xem trận đá banh mini)

Chất lượng dịch vụ đã trở thành một công cụ marketing chính để phân biệt với các đối thủ cạnh tranh và thúc đẩy lòng trung thành của khách hàng Trong lịch

sử phát triển, nhiều nhà cung cấp dịch vụ đã tìm thấy sự khác biệt của chính mình với các đối thủ và duy trì khách hàng của mình qua việc thực hiện chất lượng dịch

vụ tuyệt hảo, quản lý và cải thiện chất lượng dịch vụ là một thách thức của các nhà quản lý Đặc điểm nổi bật của chất lượng dịch vụ là khách hàng chỉ có thể đánh giá được sau khi đã mua và sử dụng chúng Chính vì vậy, các định nghĩa xác định chất lượng dịch vụ thường dựa vào tính chủ quan, thái độ và khả năng nhận biết của người sử dụng

Gronroos (1984) cho rằng chất lượng dịch vụ được đánh gía trên hai khía cạnh, (1) chất lượng kỹ thuật (nói đến những gì được phục vụ) và (2) chất lượng chức năng (chúng được phục vụ như thế nào)

Parasurman, Zeithaml và Berry (1985,1988) đã có những nghiên cứu khá chi tiết về chất lượng dịch vụ Theo quan điểm này, chất lượng dịch vụ được xem như các khác biệt giữa mong đợi về dịch vụ và nhận thức của khách hàng khi sử dụng dịch vụ

Nhận định này chứng tỏ rằng chất lượng dịch vụ liên quan đến những mong đợi của khách hàng và nhận thức của họ về dịch vụ Parasuraman giải thích rằng để biết được sự dự đoán của khách hàng thì tốt nhất là nhận dạng và thấu hiểu mong

đợi của họ Việc xác định được một hệ thống mong đợi của khách hàng là cần thiết

Sau đó mới đến chiến lược dịch vụ hiệu quả

Hình 1.1: Mô hình 5 khoảng cách chất lượng dịch vụ (Nguồn: Parasuraman & ctg)

Khoảng cách 1: Đây chính là sự khác biệt giữa sự kỳ vọng của khách hàng

về dịch vụ sẽ nhận được và nhận thức của các nhà quản trị dịch vụ về những kỳ

vọng của khách hàng Khoảng cách này thường xuất hiện do các nhà quản trị chưa

qua

Dịch vụ mong đợi

Dịch vụ nhận được

Quá trình cung ứng dịch vụ

Chuyển dịch nhận thức vào các tiêu chí chất lượng

Nhận thức về mong đợi của khách hàng

Truyền thông đến với khách hàng

Khoảng cách 3

Khoảng cách 2

Khoảng

cách 1

Khoảng cách 5

Khoảng cách 4

đánh giá đúng các đặc điểm về chất lượng dịch vụ của mình cũng như cách thức làm thoả mãn nhu cầu của khách hàng

Khoảng cách 2: Xuất hiện sau khoảng cách đầu tiên Có thể nhà quản trị đã

nhận biết được kỳ vọng của khách hàng về dịch vụ nhưng lại không thể chuyển hoá chúng thành nhưng tiêu chuẩn chất lượng cụ thể cho dịch vụ của mình và đáp ứng theo đúng kỳ vọng của khách hàng Khoảng cách này nảy sinh trong quá trình thực hiện các mục tiêu của chất lượng dịch vụ

Khoảng cách 3: Xuất hiện trong quá trình chuyển giao các tiêu chuẩn chất

lượng dịch vụ để đáp ứng kỳ vọng của khách hàng, hay nói cách khác là do những nhân viên, hương tiện cũng như điều kiện phục vụ đã không đưa được chất lượng dịch vụ đã được xác định đến với khách hàng

Khoảng cách 4: Đây là khoảng cách giữa chất lượng dịch vụ thực tế và sự

kỳ vọng của khách hàng dưới tác động của thông tin tuyên truyền bên ngoài như quảng cáo, chiêu thị, … mà công ty đã thực hiện trước đó Đó là những hứa hẹn được phóng đại không chính xác, vượt quá khả năng thực hiện của công ty Điều này rất dễ làm mất lòng tin của khách hàng

Khoảng cách 5: Khi khách hàng cảm nhận được chất lượng dịch vụ sau khi

sử dụng, họ sẽ có sự so sánh nó với chất lượng dịch vụ mà họ kỳ vọng ban đầu Nếu

có sự khác biệt thì đó chính là khoảng cách thứ 5

Nghiên cứu của Parasuraman và cộng sự (1988) cũng đã khái niệm hóa chất lượng dịch vụ thành các thành phần của chất lượng dịch vụ (1988) là (1) Tính đáng tin cậy (Reliability); (2) Tính đảm bảo (Assuarance); (3) Tính hữu hình (Tangible); (4)Tính đáp ứng (Responsiveness); (5) Tính đồng cảm (Empathy) và bộ thang đo

chất lượng dịch vụ (Servqual)

Có thể hiểu hàm ý của các thành phần chất lượng dịch vụ theo mô hình Servqual như sau:

(1).Tính đáng tin cậy: (Tính nhất quán và đáng tin cậy trong quá trình cung ứng dịch vụ)

- Hiểu nhu cầu và sự mong đợi của khách hàng

- Phát triển hệ thống và các thủ tục qui trình mà tiêu chuẩn hóa quá trình sản xuất

và cung ứng dịch vụ nhằm đảm bảo sản phẩm dịch vụ chính được cung ứng một cách nhất quán và đáng tin cậy

- Đảm bảo rằng các lời hứa thông qua phương tiện truyền thông là thực sự và có thể đạt được

- Quản trị được những mong đợi của khách hàng

(2).Tính đảm bảo: (Sự thành thạo, sự lịch sự và tính an toàn mà một công ty trao cho khách hàng)

- Tạo sự tin tưởng thông qua kiến thức và kỹ năng của nhân viên phục vụ

- Tạo tính liên tục phục vụ của nhân viên

- Tạo hình ảnh rộng khắp tổ chức, phản ảnh giá trị của công ty

- Xây dựng một thương hiệu lớn mạnh

- Sử dụng sự hữu hình như trang phục, trang trí nội thất của công ty, thái độ của nhân viên, tài liệu (ví dụ như sách/ bảng chỉ dẫn) để tạo sự đảm bảo đối với khách hàng

(3).Tính hữu hình: (Yếu tố hữu hình của dịch vụ tạo nên sự hiện diện của vật chất)

- Xem xét ảnh hưởng của môi trường xung quanh ví dụ như trang trí văn phòng, vật dụng văn phòng, trang thiết bị

- Trao cho khách hàng những vật dụng hữu hình như tờ ghi nhận các lần giao dịch, biểu mẫu, sách hướng dẫn, danh thiếp, hóa đơn, tài liệu v.v

(4).Tính đáp ứng: (Thời điểm mà công ty cung ứng dịch vụ)

- Cá nhân hóa loại hình dịch vụ và hướng đến khách hàng

- Xác định rằng quá trình nào, kết quả như thế nào được khách hàng chấp nhận

- Thực hiện các thủ tục qui trình chuẩn để tối đa hóa tính đáp ứng đối với các tình huống xảy ra ngày càng thường xuyên hơn

- Đào tạo nhân viên để họ có thể đáp ứng yêu cầu của khách hàng

- Phát triển các tài liệu hướng dẫn, giúp nhân viên trả lời các câu hỏi, yêu cầu và khiếu nại của khách hàng

- Đảm bảo khách hàng không chờ quá lâu khi nhận được dịch vụ cung ứng

(5).Tính cảm thông: (Khả năng cung ứng các dịch vụ mang tính chăm sóc cá nhân)

- Làm cho khách hàng cảm thấy quan trọng bằng cách phát triển mối quan hệ lâu dài

- Làm cho khách hàng cảm thấy quan trọng bằng cách đáp ứng nhu cầu của họ và hiểu mối quan tâm của họ

- Đào tạo nhân viên nhận biết nhu cầu của khách hàng và gọi họ bằng tên

Các hướng chung để khắc phục các khoảng cách chất lượng dịch vụ:

với sự hài lòng

Có nhiều quan điểm khác nhau về sự hài lòng khách hàng (Oliver, 1997) Bachelet (1995) cho rằng sự hài lòng của khách hàng như một phản ứng mang tính cảm xúc của khách hàng đáp lại với kinh nghiệm của họ với một sản phẩm hay một dịch vụ

Quan điểm của các nhà cung cấp dịch vụ cho rằng giữa chất lượng dịch vụ

và hài lòng khách hàng có sự trùng khớp vì thế hai khái niệm này có thể sử dụng thay thế cho nhau Tuy nhiên, nhiều nghiên cứu khác cho rằng giữa sự hài lòng của

khách hàng và chất lượng dịch vụ là hai khái niệm phân biệt Theo Zeithaml and Bitner (2000), chất lượng dịch vụ và hài lòng khách hàng là hai khái niệm khác nhau, trong khi chất lượng dịch vụ chỉ tập trung cụ thể vào những thành phần của dịch vụ, hài lòng khách hàng là khái niệm tổng quát

Từ những nghiên cứu trên cho thấy chất lượng dịch vụ là nguồn gốc quan trọng của sự hài lòng của khách hàng Vì vậy, chúng ta có thể dùng sự hài lòng của khách hàng để đo lường chất lượng dịch vụ

Ngân hàng là một định chế tài chính trung gian trong nền kinh tế, có chức năng chính là điều tiết nguồn vốn từ nơi thừa đến nơi thiếu thông qua 2 nghiệp vụ

cơ bản là huy động vốn và cho vay Ngày nay, với sự phát triển của nền kinh tế, ngoài 2 dịch vụ cơ bản trên, các ngân hàng còn thực hiện rất nhiều dịch vụ khác như: dịch vụ thẻ, đại lý bảo hiểm, tư vấn tài chính…

Khái niệm dịch vụ ngân hàng bán lẻ là khái niệm chỉ các dịch vụ của ngân hàng cung cấp cho các đối tượng khách hàng nhỏ lẻ trên diện rộng, số lượng khách hàng lớn, thông thường chủ yếu là khách hàng cá nhân và một phần các doanh nghiệp nhỏ, siêu nhỏ Khái niệm này đối lập với khái niệm dịch vụ ngân hàng bán sỉ là dịch vụ ngân hàng chuyên cung cấp các khoản tín dụng, các giao dịch tài chính lớn với các công ty lớn, các định chế tài chính… Tại Việt Nam, do đặc điểm quy mô hoạt động của ngân hàng còn nhỏ, tính pháp lý của hồ sơ khách hàng nên các ngân hàng phân tách dịch vụ ngân hàng bán lẻ là các dịch vụ ngân hàng phục vụ cho đối tượng khách hàng cá nhân

Tại Việt Nam hiện nay, thị trường dịch vụ ngân hàng bán lẻ vẫn còn nhiều tiềm năng vì hiện nay chỉ mới có 15% trong hơn 90 triệu dân nước ta có tài khoản trong ngân hàng (Việt Nam có khoản 100 ngân hàng và khoảng 14 triệu dân

có tài khoản tại ngân hàng), trong khi đó, thu nhập của người dân đang tăng nhanh, nền kinh tế tăng trưởng và các chính sách ủng hộ mạnh mẽ nền kinh tế hạn chế

dùng tiền mặt của Chính phủ Đây là cơ hội rất lớn cho các ngân hàng phát triển, đặc biệt là dịch vụ bán lẻ

Các dịch vụ ngân hàng bản lẻ tiêu biểu hiện nay:

- Dịch vụ tín dụng cá nhân, cho vay phục vụ tiêu dùng, kinh doanh

- Dịch vụ huy động vốn dân cư

- Dịch vụ thẻ nội địa, thẻ quốc tế (Ghi có credit, ghi nợ debit)

- Dịch vụ chuyển tiền trong và ngoài nước

- Dịch vụ ngân hàng điện tử như: Internet banking, phone banking, mobile banking Tại Việt Nam, các dịch vụ này đang phát triển

- Dịch vụ đại lý bảo hiểm; Dịch vụ tư vấn tài chính; Dịch vụ tư vấn tài sản; Dịch

vụ kho quỹ… Tại Việt Nam, các dịch vụ mới bước đầu phát triển

Dịch vụ ngân hàng bán lẻ có những đặc điểm chung của chất lượng dịch

vụ như đã trình bày ở trên Ngoài ra, còn có những đặc điểm chuyên biệt đặc thù trong ngành như sau:

- Số lượng khách hàng sử dịch vụ ngân hàng bán lẻ vô cùng lớn nhưng giá trị từng khoản giao dịch không cao

- Rủi ro của việc kinh doanh dịch vụ ngân hàng bán lẻ thấp hơn kinh doanh dịch

vụ ngân hàng bán sỉ do rủi ro tín dụng được phân tán theo số lượng nhiều Ngoài

ra, tính chất nguồn trả nợ của khách hàng sử dụng dịch vụ bán lẻ thưởng đến chủ yếu từ lương, các khoản thu nhập ổn định khác nên rủi ro thấp

- Để phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ, các ngân hàng thường cần kênh phân phối sản phẩm dịch vụ rộng Điều này đặc biệt cần cho thị trường Việt Nam khi

mà người dân vẫn còn giao dịch tiền mặt nhiều và việc giao dịch chủ yếu diễn ra tại quầy của ngân hàng

- Chất lượng dịch vụ là yếu tố quan trọng để phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ

do việc phát triển kinh doanh chủ yếu dựa vào thương hiệu mà yếu tố này được xây dựng và phát triển lâu dài dựa vào chất lượng dịch vụ tốt của ngân hàng

- Hành vi mua dịch vụ bán lẻ diễn ra đơn giản hơn hành vi mua dịch vụ bán sỉ vì thường do chính cá nhân mua dịch vụ chủ động quyết định vì chính lợi ích và nghĩa vụ của mình Tuy nhiên, cũng vì điều này mà tính phản vệ, bảo vệ lợi ích

cá nhân cũng như độ nhạy trong cảm nhận về chất lượng dịch vụ của khách hàng mua lẻ thường cao hơn so với khách hàng mua sỉ

- Sự phát triển về lâu dài dịch vụ ngân hàng bán lẻ phụ thuộc rất nhiều vào trình độ công nghệ thông tin của nền kinh tế nói chung và của bản thân mỗi ngân hàng nói riêng Tại Việt Nam, do dịch vụ ngân hàng bán lẻ đang ở giai đoạn đang phát triển, nền công nghệ thông tin điện tử và bảo mật còn hạn chế nên vai trò của các sản phẩm ngân hàng điện tử chưa cao Tuy nhiên, về lâu dài thì phát triển dịch vụ bán lẻ luôn đi đôi với các sản phẩm chuyên biệt có thể sử dụng tại bất cứ đâu như giao dịch qua fax, internet banking, phone banking…Và cần nhiều thời gian để tạo lòng tin cho khách hàng an tâm sử dụng các sản phẩm chuyên biệt này

Chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ là mức dịch vụ tối thiểu mà một ngân hàng lựa chọn để cung cấp và thỏa mãn được các khách hàng mục tiêu của mình Đồng thời, ngân hàng cũng phải duy trì ổn định mức độ dịch vụ đã cung cấp trước đó

Các thành phần chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ: Do đặc điểm riêng của ngành, các thành phần chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ có những đặc trưng riêng so với chất lượng dịch vụ nói chung

Năm 2005, Osman M Karatepe, Ugur Yavas, Emin Babakus thực hiện nghiên cứu về chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Northern Cyprus và đã phát triển

chuyên sâu mô hình chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ gồm 4 thành phần và bộ thang 20 biến Các thành phần chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ gồm:

- Môi trường hữu hình: Được hiểu là cơ sở vật chất (hình ảnh bên ngoài, bên trong ngân hàng, các phương tiện kỹ thuật), hình ảnh hữu hình của nhân viên (trang phục, ngoại hình, vẻ đẹp…) trong không gian bán lẻ của ngân hàng Thành phần này có tính tương đồng với thành phần Phương tiện hữu hình trong mô hình chất lượng dịch vụ của Parasuraman

- Chất lượng tương tác: Được hiểu là quá trình phục vụ của ngân hàng có mang lại cho khách hàng cảm thấy được tôn trọng, được đối xử tử tế, thân thiện, có niềm tin hay không? Bên cạnh đó, khách hàng có cảm nhận được năng lực phục vụ của ngân hàng hay không? Thành phần này có tính chất hợp nhất của 2 thành phần Tính đáp ứng và Tính đảm bảo trong mô hình chất lượng dịch vụ của Parasuraman

- Tính đồng cảm: Thành phần này tương đồng trong mô hình chất lượng dịch vụ của Parasuraman, được hiểu là ngân hàng có thể hiện được sự quan tâm, chia sẽ, đồng cảm với khách hàng hay không?

- Tính tin cậy: Tương tự như “Tính đồng cảm”, thành phần này tương đồng trong

mô hình chất lượng dịch vụ của Parasuraman, được hiểu là ngân hàng thực hiện các giao dịch tin cậy, sao kê rõ ràng, chính xác, luôn tư vấn thông tin vì quyền lợi khách hàng và giúp khách hàng ngăn chặn những lỗi sai

Kết luận chương 1

Tại chương 1, luận văn đã đề cập đến một số khái niệm về chất lượng dịch

vụ và các yếu tố có thể ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ nói chung, từ đó đi đến

mô tả và hiểu rõ hơn về chất lượng dịch của ngành ngân hàng bán lẻ, dựa vào các nghiên cứu có giá trị khoa học trong quá khứ để làm tiền đề cho nghiên cứu trong luận văn này

Trong chương này cũng đề cập đến các yếu tố then chốt ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ của ngân hàng bán lẻ thông qua cơ sở lý luận và nghiên cứu mà các chuyên gia nước ngoài đã từng thực hiện Trong chương tiếp theo, tác giả sẽ giới thiệu đôi nét về ngân hàng Á Châu khu vực thành phố Hồ Chí Minh và tổng hợp kết quả nghiên cứu nhằm xác định các nguyên nhân và đưa ra giải pháp phù hợp cho hiện trạng chất lượng dịch vụ tại ngân hàng TMCP Á Châu khu vực Thành Phố Hồ Chí Minh

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI NGÂN TMCP ACB-TP.HCM

2.1.1 Tên và địa chỉ giao dịch của ngân hàng TMCP Á Châu

Tên gọi: Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Á Châu

Tên giao dịch nước ngoài: ASIA COMMERCIAL BANK

Tên viết tắt: ACB

Trụ sở chính: 442 Nguyễn Thị Minh Khai, Q.3, Tp.HCM

Điện thoại: 08.3929.0999

Fax: 08.3839.9885

Website: www.acb.com.vn

Logo:

2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển của Ngân Hàng Á Châu

Ngân hàng thương cổ phần Á Châu (ACB) được thành lập theo giấy phép số 0032/NH-GP do Ngân hàng Nhà nước cấp ngày 24/04/1993 Ngày 04/06/1993, ACB chính thức đi vào hoạt động

Ngành nghề kinh doanh: huy động vốn và cho vay (ngắn hạn, trung hạn và dài hạn); tiếp nhận vốn ủy thác đầu tư; kinh doanh ngoại tệ; thanh toán quốc tế; tư vấn đầu tư chứng khoán và các dịch vụ ngân hàng khác

Quá trình phát triển của ACB qua các giai đoạn:

- Giai đoạn 1993-1995: đây là giai đoạn hình thành ACB Giai đoạn này ACB hướng về khách hàng cá nhân và doanh nghiệp trong khu vực tư nhân với quan điểm thận trọng trong việc cấp tín dụng, đi vào sản phẩm và dịch vụ mới mà thị trường chưa có (cho vay tiêu dùng, dịch vụ chuyển tiền nhanh Western Union, thẻ tín dụng)

- Giai đoạn 1996-2000: ACB là ngân hàng thương mại cổ phần đầu tiên của Việt Nam phát hành thẻ tín dụng quốc tế Mastercard và Visa Năm 1997, ACB bắt đầu tiếp cận dịch vụ ngân hàng hiện đại theo một chương trình đào tạo toàn diện do các giảng viên nước ngoài trong lĩnh vực ngân hàng thực hiện Năm 1999, ACB triển khai chương trình hiện đại hóa công nghệ thông tin ngân hàng nhằm trực tuyến hóa và hiện đại hóa hoạt động giao dịch

- Giai đoạn 2001-2005: năm 2003, ACB xây dựng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 Năm 2005 ACB và ngân hàng Standard Charterd (SCB) ký kết thỏa thuận hỗ trợ kỹ thuật toàn diện, và SCB trở thành cổ đông chiến lược của ACB

- Giai đoạn 2006 đến nay: ACB niêm yết tại Trung tâm Giao dịch Chứng khoán Hà Nội vào tháng 11/2006 Năm 2010, ACB tăng vốn điều lệ lên 9.377 tỉ đồng và đạt nhiều danh hiệu quốc tế trong suốt thời gian hoạt động, đặc biệt năm

2009 ACB đã nhận được được 6 giải thưởng “Ngân hàng tốt nhất Việt Nam năm 2009” do 6 tạp chí tài chính ngân hàng danh tiếng quốc tế bình chọn

- Trong năm 2009, ACB hoàn thành cơ bản chương trình tái cấu trúc nguồn nhân lực, tái cấu trúc hệ thống kênh phân phối Đến 30/06/2011, tổng số chi nhánh

và phòng giao dịch của ACB đã lên đến 311 đơn vị trên toàn quốc, với gần 10.000 nhân viên

- Năm 2010, ACB tập trung vào công tác dự báo tình hình để có các quyết sách phù hợpvới từng thời gian cũng như tìm các giải pháp linh hoạt nhằm thực thi nghiêm túc các quyếtđịnh của các cơ quan nhà nước, đảm bảo an toàn và hiệu quả hoạt động Điểm nổi bật là trong qúy 3 Hội đồng quản trị đã thảo luận sâu rộng về chiến lược mới của ACB và trong tháng Giêng năm 2011 đã ban hành Định hướng Chiến lược phát triển của ACB giai đoạn 2011-2015 và tầm nhìn 2020 Ngoài ra, ACB cũng triển khai chương trình quản lý bán hàng (CRM), xây dựng Trung tâm

dữ liệu dự phòng đạt chuẩn ở tỉnh Đồng Nai, phát triển hệ thống kênh phần phối phi truyền thống như chuyển đổi Phòng Ngân hàng điện tử, Bộ phận Telesales thành các đơn vị kinh doanh

Định hướng chiến lược ngân hàng bán lẻ: Từ khi bắt đầu thành lập, định hướng

phát triển của ACB là tập trung chủ yếu hoạt động bán lẻ mà đối tượng chính nhắm tới là nhóm khách hàng cá nhân và doanh nghiệp vừa và nhỏ với phương châm trở thành “Ngân hàng của mọi nhà” Tuy nhiên, trong khoảng thời gian từ 2005 đến nay, nền kinh tế Việt Nam phát triển kèm theo sự ra đời và hoạt động của nhiều doanh nghiệp, tập đoàn kinh tế lớn, để đáp ứng như cầu đa dạng khách hàng, ACB

đã từng bước phát triển đối tượng khách hàng bán sỉ mà đối tượng nhắm đến là khách hàng doanh nghiệp lớn ACB tiến hành phát triển khối khách hàng doanh nghiệp ngày càng lớn mạnh với nguồn lực tài chính và nhân sự không thua kém khối khách hàng cá nhân hiện hữu Do phải dàn trải đầu tư, nguồn lực để phục vụ phát triển không còn ưu tiên cho hoạt động bán lẻ như trong thời gian đầu, hậu quả

là một lượng lớn khách hàng bán lẻ đông đảo trước đây có phần giảm sút Theo thống kê nội bộ, thu nhập từ lượng khách hàng bán lẻ giảm từ 70%/tổng lợi nhuận

2009 xuống còn 58%/tổng lợi nhuận 2010, mức giảm này đáng báo động và sẽ có nguy cơ giảm nhanh trong thời gian tới, khi mà các đối thủ cạnh tranh như Sacombank, Eximbank, Techcombank, VIB….cũng đang tập trung khai thác đối tượng khách hàng này Với mức đóng góp đem lại hiệu quả kinh tế quan trọng như vậy, hoạt động bán lẻ của ACB cần phải tiếp tục được tái đầu tư, tái cấu trúc lại để phát triển mạnh hơn Trong dài hạn, định hướng ACB vẫn đặt bán lẻ là mục tiêu hoạt động hàng đầu của ngân hàng Đối tượng khách hàng cá nhân hướng đến được chia làm 03 phân khúc: Đại chúng bậc cao – Giàu có bậc thấp – Giàu có bậc cao, hiện chiếm 40% dân số Việt Nam (theo khảo sát của ACB trong chương trình Truyền Thông Chiến Lược 2011) Đối với khách hàng doanh nghiệp sẽ hướng đến các phân khúc: Doanh nghiệp siêu nhỏ - Doanh nghiệp nhỏ và vừa – Doanh nghiệp trung bình – Tiếp cận có chọn lọc doanh nghiệp lớn Định hướng trong vòng 5 năm

từ 2010 -2015 ACB sẽ trở thành 01 trong 04 ngân hàng lớn nhất Việt Nam và có phong cách phục vụ khách hàng chuyên nghiệp, mang dáng dấp một ngân hàng đa quốc gia thuộc các nước có nền kinh tế phát triển

Các sản phẩm dịch vụ bán lẻ cơ bản của ACB hiện nay: Các phẩm phẩm dịch vụ

bán lẻ của ACB hiện nay tập trung chủ yếu vào hoạt động huy động vốn và cho vay khách hàng cá nhân và doanh nghiệp, dịch vụ thẻ ATM Ngoài ra, ACB đã đầu tư

và phát triển các sản phẩm dịch vụ ngân hàng điện tử cho cá nhân và doanh nghiệp (ACB online), ngân hàng qua điện thoại (Phone banking), ngân hàng qua điện thoại

di động (Mobile banking)…

Minh

Thành phố Hồ Chí Minh là thành phố đông dân nhất, đồng thời cũng là trung tâm kinh tế, văn hóa, giáo dục quan trọng của Việt Nam Theo thống kê tại địa chỉ trang web http://www.hochiminhcity.gov.vn, thành phố hiện chiếm 0,6% diện tích đất và 8,34% dân số của Việt Nam nhưng chiếm tới 20,2% tổng sản phẩm, 27,9% giá trị sản xuất công nghiệp và 34,9% dự án nước ngoài Vào năm 2005, Thành phố

Hồ Chí Minh có 4.344.000 lao động, trong đó 139 nghìn người ngoài độ tuổi lao động nhưng vẫn đang tham gia làm việc Năm 2010, thu nhập bình quân đầu người

ở thành phố đạt 2.800 USD/năm, cao hơn nhiều so với trung bình cả nước là 1168 USD/năm Tổng GDP cả năm 2010 đạt 418.053 tỷ đồng, tốc độ tăng trưởng đạt 11.8%

Nền kinh tế của Thành phố Hồ Chí Minh đa dạng về lĩnh vực, từ khai thác

mỏ, thủy sản, nông nghiệp, công nghiệp chế biến, xây dựng đến du lịch, tài chính

Cơ cấu kinh tế của thành phố, khu vực nhà nước chiếm 33,3%, ngoài quốc doanh chiếm 44,6%, phần còn lại là khu vực có vốn đầu tư nước ngoài Về các ngành kinh

tế, dịch vụ chiếm tỷ trọng cao nhất: 51,1% Phần còn lại, công nghiệp và xây dựng chiếm 47,7%, nông nghiệp, lâm nghiệp và thủy sản chỉ chiếm 1,2% Trong bảng xếp hạng về chỉ số năng lực cạnh tranh cấp tỉnh của Việt Nam năm 2011, thành phố

Hồ Chí Minh xếp ở vị trí thứ 20/63 tỉnh thành

Về thương mại, Thành phố Hồ Chí Minh có một hệ thống trung tâm mua sắm, siêu thị, chợ đa dạng Chợ Bến Thành là biểu tượng về giao lưu thương mại từ

xa xưa của thành phố, hiện nay vẫn giữ một vai trò quan trọng Những thập niên gần đây, nhiều trung tâm thương mại hiện đại xuất hiện như Saigon Trade Centre, Diamond Plaza Mức tiêu thụ của Thành phố Hồ Chí Minh cũng cao hơn nhiều so với các tỉnh khác của Việt Nam và gấp 1,5 lần thủ đô Hà Nội Sở Giao dịch Chứng khoán Thành phố Hồ Chí Minh, có mã giao dịch là VN-Index, được thành lập vào tháng 7 năm 1998 Tính đến ngày 31 tháng 12 năm 2007, toàn thị trường đã có 507 loại chứng khoán được niêm yết, trong đó có 138 cổ phiếu với tổng giá trị vốn hóa đạt 365 nghìn tỷ đồng

Tuy vậy, nền kinh tế của Thành phố Hồ Chí Minh vẫn phải đối mặt với nhiều khó khăn Toàn thành phố chỉ có 10% cơ sở công nghiệp có trình độ công nghệ hiện đại Trong đó, có 21/212 cơ sở ngành dệt may, 4/40 cơ sở ngành da giày, 6/68 cơ sở ngành hóa chất, 14/144 cơ sở chế biến thực phẩm, 18/96 cơ sở cao su nhựa, 5/46 cơ

sở chế tạo máy có trình độ công nghệ, kỹ thuật sản xuất tiên tiến Cơ sở hạ tầng của thành phố lạc hậu, quá tải, chỉ giá tiêu dùng cao, tệ nạn xã hội, hành chính phức tạp cũng gây khó khăn cho nền kinh tế Ngành công nghiệp thành phố hiện đang hướng tới các lĩnh vực cao, đem lại hiệu quả kinh tế hơn

Là trung tâm kinh tế của cả nước với thế mạnh ngành kinh tế dịch vụ chiếm đến 51,1% trong tổng số các ngành, Thành phố Hồ Chí Minh được xem là địa bàn hoạt động kinh doanh quan trọng bậc nhất của các doanh nghiệp tài chính hoạt động tại Việt Nam Đối với ngân hàng Á Châu, thành phố Hồ Chí Minh là nơi khai sinh

ra ngân hàng, làn nền tảng cho mọi hoạt động, nơi hình thành và phát triển ngân hàng Á Châu trong khoảng thời gian dài từ khi thành lập đến nay

Với quyết tâm xây dựng sự vững mạnh từ gốc và lấy Thành phố Hồ Chí Minh làm trọng tâm để phát triển, ngân hàng Á Châu đã mở rộng phạm vi hoạt động tại khu vực TP.HCM tối đa có thể với số lượng hiện tại có tổng cộng 148 đơn

vị kinh doanh (30 chi nhánh và 118 phòng giao dịch) chiếm 46% trên tổng số đơn vị

và bố trí rải đều tại các khu vực trung tâm, đông dân cư của thành phố

Nguồn nhân lực tại thành phố Hồ Chí Minh hiện chiếm trên 50% tổng số nhân lực toàn hệ thống do bộ máy quản lý (hội đồng quản trị, ban kiểm soát, các khối, trung tâm đào tạo, ban, ngành….)và các kênh phân phối chính (Hội sở, sở giao dịch, chi nhánh lớn) được đặt tại thành phố Hồ Chí Minh, nguồn nhân lực này được đánh giá là nguồn nhân lực có chất lượng cao nhất so với các khu vực khác trên cả nước do yêu cầu về môi trường kinh doanh từ khu vực kinh tế lớn nhất nước cũng như yêu cầu từ chính nội tại ngân hàng

Mô hình kênh phân phối của ngân hàng Á Châu khu vực thành phố Hồ Chí Minh được xem là mô hình chuẩn mà ngân hàng đang áp dụng tại các địa điểm kinh doanh khắp cả nước, với việc tập trung hoàn thiện mô hình tại thành phố Hồ Chí Minh cũng đồng nghĩa với việc sự thay đổi sẽ được áp dụng cho mạng lưới kinh doanh cả nước

2.3.1 Đánh giá chung về thị trường Tài chính - Ngân hàng

Hiện nay, để khắc phục hậu quả để lại từ việc nới lỏng chính sách tiền tệ nhằm cứu nền kinh tế khi khủng hoảng xảy ra năm 2008, hầu hết các quốc gia trên thế giới đều có sự can thiệp mạnh tay của chính phủ thông qua chính sách thắt chặt tiền tệ và giảm chi ngân sách Năm 2011 kinh tế thế giới đang trong quá trình hồi phục nhưng vẫn còn nhiều diễn biến khó lường, hàng loạt các quốc gia có nguy cơ phá sản do nợ công lớn và phải cầu viện đến các nền kinh tế lớn trên thế giới

Nằm trong xu thế chung đó, kinh tế Việt Nam 2010-2011 tuy cải thiện chút ít nhưng vẫn còn nhiều điều đáng bàn Tốc độ tăng trưởng GDP năm 2010 đạt 6,7% vượt kế hoạch 6,5% đề ra trước đó, tuy nhiên CPI năm 2010 lại tăng 8% cao hơn 1% so với dự đoán Năm 2011, với chính sách thắt chặt tín dụng tăng trưởng tối đa 20% và nhiều biện pháp kiềm chế lạm phát như qui định trần lãi suất huy động 14%

đã gây rất nhiều khó khăn cho các doanh nghiệp có nhu cầu vốn nói chung và các

ngân hàng nói riêng hiện nay Ngoài ra diễn biến tỷ giá còn khó dự báo, lãi suất chưa ổn định, giá vàng nhảy múa… đã tác động mạnh đến kết quả hoạt động của các ngân hàng, chỉ tiêu lợi nhuận được dự đoán sẽ khó đạt trong năm tài chinh

2011

Hoạt động kinh doanh của hầu hết các NHTM được dự báo vẫn còn tăng trưởng trong năm 2011, nhưng lợi nhuận sẽ không có nhiều đột biến, một số ngân hàng phụ thuộc quá mức vào hoạt động tín dụng sẽ gặp nhiều khó khăn hơn, do đó mục tiêu phát triển ổn định và bền vững sẽ được đặt lên hàng đầu

2.3.2 Kết quả kinh doanh của ACB năm 2010

Như chúng ta đã biết, tình hình suy thoái kinh tế thế giới và Việt Nam tồn tại trong khoản thời gian dài có tác động tiêu cực rất lớn đến nền kinh tế nói chung và ngành ngân hàng nói riêng Để tồn tại và phát triển, ACB đã nổ lực rất lớn trong thời gian qua nhằm đảm bảo định hướng phát triển an toán và hiệu quả Về quản lý rủi ro, tỷ lệ nợ xấu của ACB cuối năm 2010 chỉ là 0,34% thấp nhất trong hệ thống ngân hàng tại Việt Nam Với kết quả này, ACB tiếp tục là ngân hàng duy nhất trong nhóm các NHTM cổ phần hàng đầu có tỷ lệ nợ xấu dưới 0,5% so với 3,2% của toàn ngành Do đó, chất lượng tín dụng của ACB tiếp tục được duy trì và khẳng định trên thị trường tài chính

Về tăng trưởng quy mô, so sánh với các doanh nghiệp là ngân hàng đã niêm yết trên sàn chứng khoản, ACB là ngân hàng cổ phần tư nhân có tổng tài sản lớn nhất (mặc dù vốn chủ sử hữu xếp sau Eximbank) và chỉ xếp sau hai ông lớn cổ phần nhà nước là Vietinbank và Vietcombank, điều này phần nào chứng minh đươc uy tín cũng như khả năng kinh doanh vượt trội của ACB trên thị trường tài chính

Về lợi nhuận, năm 2010 với định hướng phát triển vững chắc thể hiện qua tỷ

lệ nợ xấu thấp nhất, ACB không đặt chỉ tiêu chạy theo lợi nhuận bằng mọi giá, do

đó kết quả lợi nhuận năm 2010 tăng trưởng thấp đạt 2.339 tỷ đồng tăng 6,3% so với năm 2009

Về cơ cấu lợi nhuận của Ngân hàng cũng khá đa dạng và thay đổi theo từng thời điểm Năm 2010 thu nhập từ lãi chiếm 77% (bao gồm lãi tín dụng cho vay

ngoài và cho vay liên ngân hàng), hoạt động dịch vụ chiếm 22,6%, đây chính 02 nguồn lợi nhuận chủ yếu từ hoạt động của ACB Do có thế mạnh về huy động vốn, trong 06 tháng đầu năm 2011, ACB tiếp tục tăng trưởng lợi nhuận từ lãi vay, đặc biệt là lãi từ cho vay liên ngân hàng mang lại tính an toàn tương đối cao

Về cổ tức, dựa trên kết quả kinh doanh khả quan năm 2010, ACB đã tạm ứng

cổ tức đợt 1 bằng tiền mặt 1.700 đồng/cổ phiếu trong quý 3/2010 và đợt 2 trong quý 2/2011 ở mức 700 đồng/cổ phiếu từ nguồn lợi nhuận năm 2010 Ngoài ra, Ngân hàng còn hoàn thành cơ bản chương trình tái cấu trúc nguồn nhân lực tại kênh phân phối để làm tiền đề cho việc nâng cao năng suất lao động, đánh giá đúng năng lực, tưởng thưởng một cách xứng đáng và chính xác cho nhân viên

Về mức độ tăng trưởng, ACB đạt mức trung bình và không tăng đột phá như các ngân hàng TMCP khác như MB, EIB, VIB… Hiện nay, các ngân hàng thương mại cổ phần dẫn đầu thị trường sau ACB như Sacombank, MB, Techcombank và Eximbank có sự gia tăng mạnh về thị phần và cả tốc độ tăng trưởng để rút ngắn khoảng cách so với ACB Trong khi đó, 2 ngân hàng có thị phần đứng sau ACB là

MB và Eximbank đã tăng trưởng mạnh Trong đó MB với một phần vốn nhà nước

đã hưởng rất nhiều sự ưu ái trong huy động và cho vay từ khối doanh nghiệp quốc doanh, Eximbank với thế mạnh vốn tự có lớn và sự hỗ trợ tích cực từ cổ đông Nhật

đã gia tăng rất nhiều khả năng cạnh tranh, cả 02 ngân hàng này đang dần chiếm lĩnh thị trường và gây nhiều sức ép cho ACB Từ những diễn biến trong năm 2010 đã cho thấy hoạt động kinh doanh ACB trong năm 2010 là không tốt bằng các đối thủ cạnh tranh trực tiếp Từ những khó khăn trên đã đặt hội đồng quản trị ACB vào tình thế phải thực hiện những bước đi chiến lược nhằm đưa ACB tiếp tục là ngân hàng dẫn đầu và làm thỏa mãn các cổ đông đang đặt nhiều niềm tin vào ACB suốt thời gian qua

2.4 Phân tích kết quả khảo sát chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ của

ACB-TP.HCM và so sánh với đối thủ cạnh tranh trên thị trường

Tác giả tiến hành nghiên cứu sơ bộ dựa trên bảng thang đo theo nghiên cứu của OSMAN M KARATEOE, UGUR YAVAS, EMIN BALAKUS (chi tiết tại Phụ lục 1) để lập bảng câu hỏi đo lường chất lượng dịch vụ ngân hàng tại TP HCM Bộ thang đo trên đã là bộ thang đo dùng chuyên sâu để đo lường chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ nên việc hiệu chỉnh cho điều kiện tại TP HCM không phức tạp Bảng câu hỏi để khảo sát khách hàng gồm 27 câu hỏi chính và 2 câu hỏi kiểm soát được trình bày tại các phụ lục

Tiến hành khảo sát và thu về hợp lệ 300 mẫu khách hàng sử dụng dịch vụ ngân hàng bán lẻ (150 tại ACB và 150 tại VIB) Lý do chọn VIB là do ngân hàng TMCP Quốc Tế (VIB) có sự phát triển vượt bậc trong thời gian gần đây với mức huy động và cho vay lần lược tăng trong năm 2010 là 74% và 53%, sau khi hợp tác với cổ đông chiến lược là Ngân hàng Common-wealth Bank of Australia (CBA), một trong những ngân hàng bán lẻ nổi tiếng trên thế giới đến từ Úc, với việc đạt được thỏa thuận “chuyển giao năng lực” từ CBA, VIB đã tiến hành tái cơ cấu và đưa ra những chiến lược phát triển vô cùng hiệu quả với mục tiêu trở thành một trong 03 ngân hàng TMCP lớn nhất tại Việt Nam vào năm 2013

Dựa theo kinh nghiệm, với số lượng biến quan sát là 27 thì cần tối thiểu số mẫu khảo sát bằng 5 lần số biến quan sát (tối thiểu 135 mẫu khảo sát) Do vậy, số lượng mẫu khảo sát như trên là hợp lý Phương pháp chọn mẫu là ngẫu nhiên kết hợp thuận tiện Địa bàn khảo sát tại khu vực gồm: (1) các Quận trung tâm, trọng điểm về dịch vụ ngân hàng bán lẻ như Q.1, Q.3, Q.5; (2) Các địa bàn mới phát triển

về dịch vụ bán lẻ như: Q.2, Q.6, Q.7

Bảng 2.1: Các thành phần chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại TP.HCM

1 Trụ sở ngân hàng thu hút, dễ nhận biết

2 Bố trí bên trong ngân hàng đẹp, hợp lý, thuận tiện giao dịch

3 Nhân viên ngân hàng trông đẹp, gọn gàng

4 Chỗ để xe của ngân hàng thuận tiện

II Thành phần chất lượng tương tác giữa ngân hàng và khách hàng (Chất lượng tương tác)

5 Nhân viên ngân hàng có kiến thức, hiểu biết để giải quyết vấn đề cho khách hàng

6 Nhân viên ngân hàng luôn lịch sự trong giao tiếp

7 Nhân viên ngân hàng có kinh nghiệm

8 Nhân viên ngân hàng tạo được niềm tin với khách hàng

9 Nhân viên ngân hàng hiểu rõ nhu cầu của khách hàng

10 Nhân viên ngân hàng cư bạn tử tế, tư vấn giải pháp tốt nhất cho khách hàng

11 Bạn và ngân hàng có mối quan hệ thân thiện

II Thành phần sự đồng cảm (Tính đồng cảm)

12 Bạn không phải ngồi chờ lâu để đến lượt giao dịch

13 Nhân viên ngân hàng xử lý giao dịch cho bạn nhanh

14 Nhân viên ngân hàng luôn hướng dân, giúp đỡ bạn

15

Nhân viên ngân hàng luôn thể hiện sự quan tâm đến các vấn đề cá nhân của khách hàng

16 Nhân viên ngân hàng luôn sốt sắng giải quyết các trở ngại của khách hàng

IV Thành phần sự tin cậy (Tính tin cậy)