ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HÓA CÔNG TY ĐẾN SỰ GẮN KẾT VỚI TỔ CHỨC CỦA NHÂN VIÊN NGÀNH HÀNG TIÊU DÙNG NHANH (FMCG) TRÊN ĐỊA BÀN TPHCM.PDF

--- NăS ăG NăK TăV IăT ăCH CăC AăNHÂNăVIÊNă NGÀNH HÀNG TIÊU DÙNG NHANH FMCG... TÓMăT TăN IăDUNGăLU NăV N ..... EFA Phân tích nhân t khám phá Exploratory Factor Analysis 4.. TP.HCM Thành

TR NGăTH ăTHANHăTH Y

NăS ăG NăK TăV IăT ăCH CăC AăNHÂNăVIÊNă NGÀNH HÀNG TIÊU DÙNG NHANH (FMCG)

TRÊNă A BÀN TP.HCM

L U N V N TH C S KINH T

TP H CHÍ MINH – N M 2012

-

NăS ăG NăK TăV IăT ăCH CăC AăNHÂNăVIÊNă NGÀNH HÀNG TIÊU DÙNG NHANH (FMCG)

L I CAM OAN

k t v i t ch c c aănhânăviênăngànhăhàngătiêuădùngănhanhă(FMCG)ătrênăđ a bàn Tp.HCM” là công trình nghiên c u c a riêng tôi

C s lý lu n tham kh o t các tài li u đ c nêu ph n tài li u tham kh o, s

li u và k t qu đ c trình bày trong lu n v n là trung th c, không sao chép c a b t c công trình nghiên c u nào tr c đây

TP.HCM, ngày 25 tháng 08 n m 2012

Ng i th c hi n lu n v n

L I C M N

Sau m t th i gian n l c, tôi đã hoàn thành đ tài lu n v n ắ nhăh ng c a

v năhóaăcôngătyăđ n s g n k t v i t ch c c a nhân viên ngành hàng tiêu dùng nhanhă(FMCG)ătrênăđ aăbànăTp.HCM” Trong su t quá trình th c hi n, tôi đã nh n

đ c s h ng d n và h tr nhi t tình t quý th y cô, b n bè Vì v y, tôi xin đ c phép g i l i cám n sâu s c đ n:

- PGS.TS Tr n Kim Dung, ng i đã t n tình h ng d n cho tôi trong su t quá trình th c hi n lu n v n

đã nhi t tình giúp đ tôi trong quá trình thu th p d li u

- Cu i cùng, xin chân thành c m n t t c các th y cô Tr ng i h c Kinh

t TP.HCM đã truy n đ t các bài h c lý thuy t c ng nh nh ng kinh nghi m

TÓMăT TăN IăDUNGăLU NăV N 1

T NGăQUANăV ă ăTÀI 3

1 C s hình thƠnh đ tài 3

2 M c tiêu nghiên c u 7

3 Các nhi m v c a lu n v n 7

4 i t ng và ph m vi nghiên c u 7

5 Ph ng pháp nghiên c u 8

6 ụ ngh a th c ti n c a đ tài 8

7 K t c u lu n v n 9

CH NGă1- C ăS ăLÝăTHUY T 10

1.1 V n hóa công ty 10

1.2 S g n k t v i t ch c (organizational commitment) 17

1.3 M i quan h gi a v n hóa công ty vƠ s g n k t v i t ch c 19

1.4 Mô hình- gi thuy t nghiên c u 21

CH NGă2- PH NGăPHÁPăNGHIÊNăC U 24

2.1 Thi t k nghiên c u 24

2.2 Ph ng pháp ch n m u 26

2.3 Xơy d ng b ng cơu h i 27

2.4 Ph ng pháp x lỦ s li u 31

CH NGă3- K TăQU ăNGHIÊNăC U 36

3.1 Mô t m u 37

3.2 ánh giá các thang đo 38

3.2.1 ánh giá đ tin c y c a thang đo b ng h s Cronbach Alpha 38

3.2.2 Phân tích nhân t (EFA) 43

3.3.1 Phơn tích t ng quan 46

3.3.2 Phân tích h i quy tuy n tính b i 47

CH NGă4- K T LU NăVÀă XU T 61

4.1 Gi i thi u 61

4.2 K t qu chính 61

4.3 Các đóng góp vƠ ki n ngh 62

4.4 H n ch vƠ đ xu t cho các nghiên c u ti p theo trong t ng lai 71

TÀIăLI UăTHAMăKH O 73

PH ăL C 78

NG

B ng 1.1: T ng h p các thƠnh ph n v n hóa công ty c a các nghiên c u 16

B ng 3.1: Các thông tin đ c đi m cá nhơn c a đ i t ng kh o sát 37

B ng 3.2: H s Cronbach alpha c a các thƠnh ph n v n hóa công ty (N= 234) 39

B ng 3.3: Th ng kê s l ng bi n quan sát vƠ h s Cronbach alpha c a thang đo các thƠnh ph n v n hóa công ty 41

B ng 3.4: Th ng kê s l ng bi n quan sát vƠ h s Cronbach alpha c a thang đo s g n k t v i t ch c 41

B ng 3.5: Ki m đ nh KMO vƠ Bartlett- Thang đo các thƠnh ph n v n hóa 43

B ng 3.6: K t qu phơn tích nhơn t - Thang đo các thƠnh ph n v n hóa 44

B ng 3.7: H s Cronbach alpha c a 2 thƠnh ph n C i ti n vƠ nh h ng k t qu 45

B ng 3.8: Ki m đ nh KMO vƠ Bartlett- Thang đo s g n k t v i t ch c 46

B ng 3.9: K t qu phơn tích nhơn t - Thang đo s g n k t v i t ch c 46

B ng 3.10: T ng quan gi a các thƠnh ph n v n hóa vƠ s g n k t v i t ch c 47

B ng 3.11 : Ki m đ nh tính phù h p c a mô hình 48

B ng 3.12: Các h s xác đ nh mô hình 48

B ng 3.13: Th ng kê phơn tích các h s h i quy 48

B ng 3.14: So sánh các k t qu nghiên c u v nh h ng c a v n hóa công ty đ n s g n k t v i t ch c c a nhơn viên 52

B ng 3.15: Tóm t t k t qu ki m đ nh gi thuy t 60

Hình 1.1: T c đ t ng tr ng ngƠnh hƠng tiêu dùng nhanh các n c chơu Á- 2008 4

Hình 1.2: Bi u đ chi tiêu c a ng i Chơu Á cho các m t hƠng FMCG 4

Hình 1.3: Mô hình nghiên c u 22

Hình 2.1: Quy trình th c hi n nghiên c u 26

1 ACS Thang đo g n k t v i t ch c (The Affective Commitment Scale)

2 EFA Phân tích nhân t khám phá (Exploratory Factor Analysis)

4 OCP Mô hình v n hóa công ty (Organizational Culture Profile)

5 TP.HCM Thành ph H Chí Minh

ch c c a nhân viên t i các công ty ngành hàng tiêu dùng nhanh

- xu t đ nh h ng phát tri n v n hóa công ty t p trung vào các thành

ph n v n hóa có nh h ng l n đ n s g n k t v i t ch c c a nhân viên đ xây

d ng thành công các chính sách nhân s , giúp nâng cao n ng l c c nh tranh cho các công ty thu c ngành hàng tiêu dùng nhanh

Ph ng pháp đ nh tính và đ nh l ng đ c s d ng đ ki m đ nh các gi thuy t nghiên c u Nghiên c u đ nh tính đ c th c hi n nh m đi u ch nh, b sung các bi n quan sát cho các thang đo Nghiên c u đ nh l ng v i m u g m 234 nhân viên đang làm vi c t i các công ty ngành hàng tiêu dùng nhanh trên đ a bàn TP.HCM đ đánh giá thang đo và mô hình nghiên c u Ph n m m x lý d li u SPSS 11.5 đ c s d ng đ phân tích

K t qu ki m đ nh cho th y thang đo v n hóa công ty OCP (Organizational Culture Profile) c a O’Reilly et al (1991) đã đ c hi u ch nh b i McKinnon et al (2003) và thang đo s g n k t nhân viên v i t ch c ACS (Affective Commitment Scale) hi u ch nh c a Meyer et al (1993) là phù h p trong nghiên c u này Khi áp

d ng vào ngành hàng tiêu dùng nhanh trên đ a bàn TP.HCM, thang đo v n hóa công

ty OCP (Organizational Culture Profile) c a O’Reilly et al (1991) đã đ c hi u

ch nh b i McKinnon et al (2003) đ c mô t g m 7 thành ph n v n hóa: Tôn tr ng- Phát tri n nhân viên, nh h ng đ i nhóm, Chi ti t/ Nguyên t c hóa, S n đ nh,

C i ti n, nh h ng k t qu , N ng n / tháo vát v i 30 bi n quan sát Thang đo s

g n k t v i t ch c ACS (Affective Commitment Scale) hi u ch nh c a Meyer et al (1993) đ c mô t g m 5 bi n quan sát K t qu phân tích c ng cho th y 6 thành

ph n: Tôn tr ng- Phát tri n nhân viên; N ng n / tháo vát; S n đ nh; nh h ng

đ i nhóm; C i ti n và nh h ng k t qu tác đ ng d ng đ n s g n k t v i t

ch c c a nhân viên Nghiên c u ch a gi i thích đ c m i quan h tuy n tính có ý ngh a th ng kê c a y u t Chi ti t/ Nguyên t c hóa và s g n k t v i t ch c c a nhân viên

V m t th c ti n, nghiên c u đóng góp phát tri n thang đo v n hóa công ty cho l nh v c ngành hàng tiêu dùng nhanh trên đ a bàn TP.HCM, m t ngành hàng

m i, có xu h ng phát tri n nhanh trong các n m v a qua, đòi h i nh ng chính sách

qu n tr nhân s đ c tr ng riêng c a ngành đ phù h p và t ng c ng n ng l c c nh tranh c a ngành Ngoài ra, nghiên c u giúp các nhà qu n tr th y đ c m i t ng quan gi a các thành ph n v n hóa công ty và m c đ g n k t v i t ch c c a nhân viên thu c ngành hàng tiêu dùng nhanh T đó, giúp các nhà qu n tr đ a ra đ nh

h ng phát tri n v n hóa theo h ng tích c c nh m m c đích t ng s g n k t c a nhân viên đ c bi t là nh ng nhân viên gi i, đ ng th i giúp các công ty thu hút nhân tài Nghiên c u đóng góp, b sung vào m ng đ tài v n hóa công ty bên c nh m t

lo t các nghiên c u khác v đ tài v n hóa công ty c a các lo i hình kinh doanh nói chung và v s thõa mãn công vi c, xu h ng l i hay r i b t ch c và k t qu làm vi c c a nhân viên

T NG QUAN V TÀI

1 C ăs ăhìnhăthƠnhăđ ătƠi

Ngành hàng tiêu dùng nhanh (FMCG, vi t t t c a Fast Moving Consumer Goods) là ngành hàng tiêu dùng bao g m nhi u ch ng lo i nh ch m sóc cá nhân,

ch m sóc gia đình, th c ph m D a vào m t s tiêu chí sau đ xét v nhóm hàng tiêu dùng nhanh (FMCG):

Các nhà s n xu t hàng tiêu dùng nhanh tiêu bi u trên th gi i: Cocacola,

Pepsi, Proter & Gamble, Unilever, Nestlé, Kimbery - Clark…

Các nhà s n xu t hàng tiêu dùng nhanh tiêu bi u c a Vi t Nam: Masan,

Vinacafe, Vinamilk, Gi y Sài Gòn (SGP), Kinh ô, Tân Hi p Phát…

K t n m 2000 đ n nay, m c t ng tr ng c a ngành hàng tiêu dùng nhanh

Vi t Nam luôn gây n t ng m nh N m 2009, Vi t Nam l n đ u tiên tr thành th

tr ng có ngành hàng tiêu dùng nhanh (FMCG) phát tri n nhanh nh t châu Á (theo công b c a AC Nielsen) N m 2010, t t c các ngành hàng tiêu dùng nhanh đ t

đ c m c t ng tr ng 22% v s n l ng và 23% v doanh s , v t xa các n c khác trong khu v c châu Á- Thái Bình D ng, và xu h ng này, theo d đoán, s kéo dài ít nh t vài n m n a

Hìnhă1.1:ăT căđ ăt ngătr ngăngƠnhăhƠngătiêuădùngănhanhă ăcácăn că

châu Á- 2008

Hìnhă1.2:ăBi uăđ ăchiătiêuăc aăng iăChơuăÁăchoăcácăm tăhƠngă

FMCG

3 khuynh h ng tiêu dùng các m t hàng FMCG trong giai đo n hi n nay là:

- Ng i tiêu dùng m i tr h n, có thu nh p cao h n nên có yêu c u cao

h n và c ng tr nên ph c t p h n: 50% ng i tiêu dùng Vi t Nam đ tu i d i

30 Không ch th , s l ng ng i tiêu dùng t ng đ u đ n qua các n m, d ki n s

đ t m c 70 tri u ng i vào n m 2018, h a h n nhi u ti m n ng phát tri n cho

ngành hàng FMCG t i Vi t Nam Trong sáu n m qua, t ng l p có thu nh p cao (t 500USD/tháng tr lên) đã t ng g p ba l n trong khi đó t ng l p có thu nh p th p (d i 250USD/tháng) đã tr thành thi u s t i Hà N i và TP.HCM (gi m t m c 62% n m 1999 xu ng còn 9% n m 2008) S tr i d y c a t ng l p trung l u thành

th s chi ph i khuynh h ng tiêu dùng

- S a chu ng các s n ph m ch m sóc b n thân, ch m sóc s c kh e và

ti n d ng

- Xu h ng mua s m trong m t không gian an toàn, ti n nghi và d ch u Trong b i c nh suy thoái kinh t nh hi n nay, ngành hàng FMCG s không

b gi m sút s c mua b i đa ph n s n ph m c a ngành này đ u g n v i các nhu c u

c b n c a ng i tiêu dùng Theo nghiên c u g n đây nh t c a TNS Vi t Nam v

ph n ng c a ng i tiêu dùng Vi t Nam trong b i c nh suy thoái kinh t , h ng m c

đ u tiên b đ a vào danh m c c t gi m chi tiêu là vui ch i gi i trí, n u ng bên ngoài; th đ n là c t gi m mua s m các v t d ng trong gia đình nh máy gi t, tivi, dàn hi-fi c ng nh các thi t b cá nhân nh máy tính, laptop, đi n tho i di đ ng

Ng i tiêu dùng s v n gi m c chi tiêu cho các m t hàng FMCG c b n nh n c

t ng, n c m m, đ ng, b t ng t, mì n li n, b t gi t, n c r a chén, d u g i đ u, kem đánh r ng…

V i th c tr ng, c h i và th thách nêu trên c a ngành hàng tiêu dùng nhanh, yêu c u c p bách đ t ra cho đ i ng qu n tr các công ty trong ngành là xây d ng

đ i ng nhân s v a v ng, v a m nh đ k p n m b t c h i t ng tr ng và phát tri n cho công ty mình nói riêng và cho c ngành hàng tiêu dùng nhanh t i Vi t Nam nói chung

Trong giai đo n hi n nay, khi n n kinh t th gi i suy thoái, t l l m phát gia t ng thì s c nh tranh c a các công ty thu c ngành hàng tiêu dùng nhanh càng

tr nên kh c li t C nh tranh gay g t v kinh t gi a các công ty d n đ n s canh tranh không kém ph n kh c li t v qu n lý ngu n nhân l c t i các công ty này i u này phù h p v i xu th hi n nay khi mà chúng ta đang th i đ i “th gi i ph ng” thì vi c c nh tranh d a vào v n ti n t , khoa h c k thu t công ngh , tài nguyên

thiên nhiên không còn là n ng l c c nh tranh c t lõi Chúng ta đã b c vào th i k

c nh tranh b ng v n trí th c, b ng tài nguyên con ng i Vì v y, có th nói vi c

c nh tranh b ng nhân l c là quan tr ng và là nhân t t t y u đ đánh giá n ng l c

ng i tiêu dùng Do đ c đi m đ c thù này c a ngành hàng tiêu dùng nhanh, c ng

nh tình hình kinh t ngày càng khó nh n, c nh tranh kh c li t, các công ty r t c n

đ i ng nhân viên tr , n ng đ ng, v i t duy m i đ đ t n ng su t lao đ ng cao Tuy nhiên, chính đ i ng lao đ ng tr , n ng đ ng này l i có t c đ “nh y vi c” cao

Do đó, bài toán qu n lý ngu n nhân l c t i các công ty ngành hàng tiêu dùng nhanh

tr nên c p thi t h n bao gi h t Các công ty đang ra s c đ y m nh vi c xây d ng các chính sách nhân s đ t o môi tr ng làm vi c t t, giúp thu hút nhân tài, duy trì

và phát huy t i đa n ng l c cá nhân c a nhân viên Trong đó vi c xây d ng v n hóa công ty đang ngày đ c chú tr ng Th c ti n cho th y m t s công ty, đ c bi t là các công ty có v n đ u t n c ngoài đã g t hái m t s thành công trong vi c t ng

c ng s g n k t c a nhân viên thông qua xây d ng v n hóa công ty Các nghiên

c u trên th gi i c ng nh m t s nghiên c u t i Vi t Nam c ng đã ch ra m i quan

h nhân qu gi a v n hóa công ty và s g n k t v i t ch c c a nhân viên

Do đó, vi c th c hi n nghiên c u l p l i, áp d ng mô hình, k t qu c a các nghiên c u v v n hóa công ty tr c đây vào môi tr ng v n hóa c th t i các công ty thu c ngành hàng tiêu dùng nhanh trên đ a bàn TP.HCM, đ t đó xác đ nh các thành ph n v n hóa nh h ng đ n s g n k t v i t ch c c a nhân viên là r t quan tr ng và c p bách K t qu nghiên c u s giúp đ xu t nh ng b c xây d ng,

đi u ch nh thích h p cho đ nh h ng phát tri n v n hóa công ty nh m nâng cao

n ng l c c nh tranh cho các công ty trong ngành

ó là các lý do hình thành đ tài: ắ nhăh ngăc aăv năhóaăcôngătyăđ năs ă

g năk tăv iăt ăch căc aănhơnăviênăngƠnhăhƠngătiêuădùngănhanhă(FMCG)ătrênă

ch c c a nhân viên t i các công ty ngành hàng tiêu dùng nhanh

- T k t qu nghiên c u, liên h v i th c ti n đ xu t đ nh h ng phát tri n

v n hóa công ty t p trung vào các thành ph n v n hóa có nh h ng l n đ n s g n

k t v i t ch c c a nhân viên đ xây d ng thành công các chính sách nhân s , giúp nâng cao n ng l c c nh tranh cho các công ty thu c ngành hàng tiêu dùng nhanh

3 Cácănhi măv ăc aălu năv n

Các nhi m v c n th c hi n c a nghiên c u là:

- L a ch n mô hình các thành ph n v n hóa nh h ng đ n s g n k t v i

t ch c c a nhân viên

- Ki m đ nh thang đo, xác đ nh m i quan h t ng quan gi a các thành

ph n v n hóa nh h ng có ý ngh a đ n s g n k t v i t ch c c a nhân viên thu c ngành hàng tiêu dùng nhanh

- Phân tích k t qu nghiên c u, liên h v i th c ti n đ đ xu t các gi i pháp nâng cao v n hóa công ty thông qua các chính sách nhân s đ nâng cao n ng

l c c nh tranh cho ngành hàng tiêu dùng nhanh

4 iăt ng và ph m vi nghiên c u

- i t ng nghiên c u: S g n k t và các thành ph n v n hóa công ty nh

h ng đ n s g n k t theo s c m nh n c a các nhân viên đang làm vi c t i các công ty ngành hàng tiêu dùng nhanh trên đ a bàn TP.HCM

- Ph m vi nghiên c u: nghiên c u gi i h n trong ph m vi các công ty

ngành hàng tiêu dùng nhanh trên đ a bàn TP.HCM

- i t ng kh o sát: các nhân viên làm vi c t i các công ty thu c ngành

hàng tiêu dùng nhanh trên đ a bàn TP.HCM

k thu t ph ng v n, th o lu n nhóm đ đi u ch nh thang đo, các khái ni m cho phù

h p v i đi u ki n c a ngành hàng tiêu dùng nhanh t i TP.HCM

- Nghiên c u chính th c đ c th c hi n b ng ph ng pháp đ nh l ng thông qua vi c kh o sát d a trên b ng câu h i đ c thi t k s n M u đi u tra trong nghiên c u chính th c đ c th c hi n b ng ph ng pháp l y m u thu n ti n D

li u thu th p đ c x lý b ng ph n m m SPSS 11.5 nh m đánh giá s b các thang

đo, phân tích nhân t khám phá, phân tích t ng quan, h i quy đ làm rõ h n các

v n đ liên quan đ n gi thuy t nghiên c u

6 ụăngh aăth c ti n c aăđ tài

- Nghiên c u đóng góp phát tri n thang đo v n hóa công ty cho l nh v c ngành hàng tiêu dùng nhanh trên đ a bàn TP.HCM, m t ngành hàng m i, có xu

h ng phát tri n nhanh trong các n m v a qua, đòi h i nh ng chính sách qu n tr nhân s đ c tr ng riêng c a ngành đ phù h p và t ng c ng n ng l c c nh tranh

c a ngành

- K t qu nghiên c u giúp các nhà qu n tr th y đ c m i t ng quan gi a các thành ph n v n hóa công ty và m c đ g n k t v i t ch c c a nhân viên thu c ngành hàng tiêu dùng nhanh T đó, các nhà qu n tr đ a ra đ nh h ng phát tri n

v n hóa theo h ng tích c c nh m m c đích gi chân nhân viên đ c bi t là nh ng

nhân viên gi i, đ ng th i giúp các công ty thu hút nhân tài, t đó nâng cao n ng l c

c nh tranh cho các công ty trong ngành

- Nghiên c u đóng góp, b sung vào m ng đ tài v n hóa công ty bên c nh

m t lo t các nghiên c u khác v đ tài v n hóa công ty c a các lo i hình kinh doanh nói chung và v s thõa mãn công vi c, xu h ng l i hay r i b t ch c và k t

qu làm vi c c a nhân viên

7 K tăc uălu năv n

Ch ng 1: C s lý thuy t và mô hình nghiên c u- Trình bày c s lý thuy t liên quan đ n các khái ni m nghiên c u: v n hóa công ty, s g n k t v i t ch c và

m i quan h gi a các khái ni m này Xây d ng mô hình nghiên c u và đ t ra các

gi thuy t nghiên c u

Ch ng 2: Ph ng pháp nghiên c u- Trình bày quy trình nghiên c u,

ph ng pháp ki m đ nh thang đo, ph ng pháp x lý s li u nghiên c u

Ch ng 3: K t qu nghiên c u- Trình bày thông tin v m u kh o sát, ki m

đ nh thang đo, ki m đ nh các gi thuy t nghiên c u, phân tích, đánh giá, th o lu n các k t qu

Ch ng 4: K t lu n và đ xu t- Tóm t t k t qu nghiên c u và đ a ra các đ

xu t ng d ng th c ti n ng th i nêu lên nh ng h n ch c a nghiên c u và đ ngh các b c nghiên c u ti p theo

CH NGă1

C ăS ăLụăTHUY T

Ch ng này trình bày các khái ni m và lý thuy t có liên quan đ n v n hóa công ty, s g n k t v i t ch c c a nhân viên Trong ch ng này c ng xem xét các nghiên c u th c nghi m tr c đây trên th gi i v s liên h gi a v n hóa công ty

và s g n k t v i t ch c c a nhân viên Các lý thuy t này s làm c s cho vi c thi t k mô hình nghiên c u và các gi thuy t

1.1 V năhóaăcôngăty

Khái ni m v n hóa công ty

Trong lý thuy t hành vi t ch c, khái ni m v n hóa công ty th ng đ c

đ nh ngh a theo nhi u cách khác nhau b i nhi u tác gi và các nhà nghiên c u khác nhau Tuy nhiên, có nhi u l p lu n cho r ng v n hóa công ty có th đ c xem nh

là m t h th ng các giá tr , các ni m tin và các khuôn m u hành vi ng x mà hình thành nên các đ c tính c t lõi c a các t ch c và giúp đ nh hình hành vi ng x c a nhân viên (Lund, 2003; Pool, 2000) Tác gi Luthans (1992) đ nh ngh a v n hóa công ty bao g m các chu n m c đ o đ c, h th ng giá tr , ni m tin và b u không khí t i môi tr ng làm vi c c a công ty Theo quan đi m c a Schein (1992), v n hóa là m t hình th c c a các gi thuy t c b n- đ c phát minh, khám phá, phát tri n b i m t nhóm khi h h c cách đ i phó v i các v n đ liên quan đ n vi c thích nghi v i bên ngoài và h i nh p v i bên trong- đã phát huy tác d ng và đ c coi nh

có hi u l c và do đó đ c truy n đ t cho các thành viên m i noi theo Theo hai tác

gi Recardo và Jolly (1997), khi nói đ n v n hóa công ty, ng i ta th ng nói v h

th ng các giá tr và ni m tin mà đ c hi u và chia s b i các thành viên trong m t

t ch c M t n n v n hóa giúp đ đ nh hình và xác đ nh các hành vi ng x c a các thành viên và các chính sách trong t ch c

Nhìn chung, “v n hóa là sâu, r ng và ph c t p” (Schein, 1992) và có th hi u

r ng v n hóa công ty chính là n n t ng cho các hành vi và ho t đ ng c a m i cá nhân trong t ch c, là s n ph m và tài s n c a m i công ty

Trên c s k th a nh ng nghiên c u c a các h c gi và h th ng nghiên c u logic v v n hóa và v n hóa kinh doanh, v n hóa công ty đ c Th Phi Hoài (2009) đ nh ngh a nh sau:

“V n hóa công ty là m t h th ng các ý ngh a, giá tr , ni m tin ch đ o, cách

nh n th c và ph ng pháp t duy đ c m i thành viên trong công ty cùng đ ng thu n và có nh h ng ph m vi r ng đ n cách th c hành đ ng c a t ng thành viên trong ho t đ ng kinh doanh, t o nên b n s c kinh doanh c a công ty đó”

Các thành ph n v n hóa công ty

tài v n hóa công ty dành đ c s quan tâm c a các nhà qu n tr nhân s ,

đ c bi t trong ba th p niên tr l i đây ã có r t nhi u nghiên c u đ c th c hi n v

l nh v c này và c ng có nhi u mô hình v n hóa công ty đ c đ a ra

Lý thuy t v v n hóa công ty c a Recardo và Jolly (1997) bao g m tám thành ph n v n hóa:

- Giao ti p: s l ng và các hình th c giao ti p, các thông tin gì đ c giao

ti p và b ng cách nào, có ph i h th ng giao ti p m

- ào t o và Phát tri n: Cam k t c a các nhà qu n tr cung c p các c h i phát tri n và t ch c cho phép các k n ng m i đ c ng d ng vào công vi c Bên

c nh đó, các nhà qu n tr cung c p các ch ng trình đào t o cho nhu c u phát tri n

hi n t i hay t ng lai c a nhân viên

- Ph n th ng và S công nh n: Các hành vi nào thì đ c th ng và các hình th c th ng đ c s d ng, các nhân viên đ c th ng theo cá nhân hay theo nhóm, nh ng tiêu chu n đ th ng ch c, và m c đ mà t ch c cung c p ph n h i v

m c đ hoàn thành công vi c

- Ra quy t đ nh: Ra quy t đ nh liên quan đ n các câu h i nh các quy t

đ nh đ c t o ra nh th nào và các mâu thu n đ c gi i quy t ra sao Các quy t

đ nh nhanh hay ch m T ch c có mang tính đ ng c p cao Và vi c ra quy t đ nh là

t p trung hay phân quy n

- Ch p nh n r i ro: S sáng t o và c i ti n đ c đánh giá cao và t ng

- Làm vi c nhóm: Thành ph n này liên quan đ n các v n đ đó là t m quan

tr ng, hình th c, và s hi u qu c a làm vi c nhóm trong t ch c Nó bao g m, t m quan tr ng c a s h p tác gi a các phòng ban khác nhau, s tin t ng gi a các b

ph n ch c n ng hay các đ n v khác nhau, và m c đ h tr đ i v i quá trình th c

hi n công vi c

- Các chính sách qu n tr : Thành ph n này đo l ng s công b ng và nh t quán v i các chính sách đ c th c thi, s nh h ng c a phong cách qu n tr đ i

v i nhân viên, m c đ nhà qu n tr cung c p m t môi tr ng làm vi c an toàn

Nghiên c u c a Veeri Arumugam (2006) v nh h ng c a v n hóa công ty

đ n s g n k t v i t ch c c a nhân viên công ty ch t bán d n t i Malaysia đã đ a

ra mô hình v n hóa công ty g m 4 thành ph n:

- nh h ng đ i nhóm: s h tr , h p tác làm vi c trong nhóm, phòng ban

c ng nh công ty và hi u qu làm vi c c a nhóm

- Giao ti p trong t ch c: s trao đ i thông tin trong công vi c, c ng nh s giao ti p gi a các cá nhân trong công ty

- Ph n th ng và s ghi nh n: s ghi nh n x ng đáng, công b ng các thành tích, k t qu c a nhân viên

- Hu n luy n và phát tri n: t o đi u ki n cho h c h i, đào t o, phát tri n và

th ng ti n

Nghiên c u “ o l ng các thành ph n v n hóa: t ng h p các nghiên c u và phát tri n m t công c m i” c a Delobbe et al (2002) đã t ng h p các mô hình v n hóa công ty đã đ c nghiên c u và đ xu t mô hình v n hóa công ty m i ECO g m

5 thành ph n v n hóa:

- S công nh n- h tr : s h tr c a c p trên đ gi i quy t các khó kh n,

tr ng i cho nhân viên, và s ghi nh n x ng đáng k t qu , thành tích c a nhân viên

- oàn k t- tinh th n đ i nhóm: tinh th n h p tác, vui v làm vi c, h tr nhau trong nhóm, phòng ban c ng nh công ty

 1991: O’Reilly et al đã công b trên t p chí “The Academy of Management Journal” mô hình v n hóa công ty OCP g m 7 thành ph n v n hóa v i

54 bi n:

- Tôn tr ng con ng i (Respect for people): là thành ph n đo l ng s công b ng, tôn tr ng con ng i, các hành vi, giao ti p gi a các nhân viên, công ty,

c p trên và nhân viên, s công nh n, đào t o, phát tri n nhân viên

- nh h ng đ i nhóm (Team orientation): là thành ph n đo l ng v quan h con ng i trong nhóm, trong công ty, tinh th n đ ng đ i và s h tr , h p tác khi làm vi c

- Chi ti t/ nguyên t c hóa (Attention to detail): là thành ph n đo l ng s

c n th n, chi ti t, chính xác trong công vi c, yêu c u v s tuân th các quy đ nh,

lu t l trong công vi c, công ty

- S n đ nh (Stability): là thành ph n đo l ng s an toàn, n đ nh, yên tâm trong công vi c

- C i ti n (Innovation): là thành ph n đo l ng s ham mu n c i ti n, thay đ i, s tìm tòi, khai thác c h i, sáng t o, ch p nh n m o hi m trong c i ti n

- nh h ng k t qu (Outcome orientation): là thành ph n đo l ng s

u tiên h ng đ n k t qu công vi c cao nh t, đ t k t qu công vi c là u tiên đ đánh giá nhân viên, đ nh h ng hành đ ng đ đ t k t qu cao nh t

- N ng n / tháo vát (Aggressiveness): là thành ph n đo l ng s n ng n , tháo vát, t n tâm, ch đ ng trong công vi c c ng nh các ho t đ ng khác trong và ngoài công ty

 1992: Sheridan đã đ ng t i trên t p chí “The Academy of Management Journal” v nghiên c u m i quan h gi a v n hóa công ty và s gi chân nhân viên, nghiên c u này đã ng d ng mô hình OCP c a O’Reilly et al (1991) trong đó Sheridan đã nhóm 7 thành ph n v n hóa thành 3 nhóm là Giá tr công vi c- Work task values (g m các thành ph n Chi ti t/ nguyên t c hóa- Attention to detail, S n

đ nh- Stability, C i ti n- Innovation), Giá tr quan h con ng i- Interpersonal relationship values (g m các thành ph n Tôn tr ng con ng i- Respect for people,

nh h ng đ i nhóm- Team orientation) và Giá tr hành vi cá nhân- Individual

behavior values (g m các thành ph n nh h ng k t qu - Outcome orientation,

N ng n / tháo vát- Aggressiveness)

 1996: Windor và Ashkanasy đã ng d ng mô hình OCP c a O’Reilly et

al (1991) và đ a ra 7 thành ph n v n hóa g m 26 bi n

 2003: McKinnon et al đã công b trên t p chí “The International Journal

of Business Studies” nghiên c u v v n hóa công ty và m i quan h v i s g n k t,

s th a mãn công vi c, và chia s thông tin t i ài Loan, trong đó đã v n d ng mô hình OCP c a O’Reilly et al (1991) là c s lý thuy t cho nghiên c u này

T i Vi t Nam, đ tài v v n hóa công ty m i nh n đ c s quan tâm trong

th i gian g n đây, và c ng đã có m t s nghiên c u v m ng đ tài này đ c công

b N i b t là nghiên c u “ nh h ng c a lãnh đ o và v n hóa t ch c đ n k t qu làm vi c c a nhân viên và lòng trung thành c a h đ i v i t ch c” c a Tr n Kim Dung (2009) đã áp d ng thang đo v n hóa t ch c c a Wallach (1983) g m 3 lo i

v n hóa t ch c là v n hóa đ i m i, v n hóa h tr và v n hóa hành chính Ngoài

ra, trong bài vi t “M n đàm th c đo v n hóa doanh nghi p t i các ngân hàng

th ng m i”, Hà Nam Khánh Giao đã đ a ra b th c đo v n hoá doanh nghi p bao g m 4 nhóm nhân t chính: nhi m v (mission), tính uy n chuy n (adaptibility), tính kiên đ nh (consistency), tính liên đ i (involvement)

So sánh gi a các tác gi , mô hình nghiên c u, nh n th y mô hình v n hóa công ty OCP (Organizational Culture Profile) c a O’Reilly et al (1991) đ c đi u

ch nh b i McKinnon et al trong nghiên c u v v n hóa công ty t i ài Loan (2003)

là mô hình bao quát và ph n ánh đ y đ các thành ph n v n hóa công ty Mô hình này đã đ c s d ng làm s s khoa h c trong nhi u nghiên c u đ c công b trên

t p chí khoa h c th gi i cho môi tr ng v n hóa t i ph ng Tây (O’Reilly et al (1991); Sheridan (1992); Windor và Ashkanasy (1996)), c ng nh đã đ c v n

d ng, nghiên c u xây d ng l i cho phù h p v i môi tr ng v n hóa Á ông (McKinnon et al (2003)) Ngoài ra, ài Loan là m t vùng lãnh th châu Á có n n kinh t phát tri n nhanh nên s c nh tranh gi a các công ty r t gay g t, k t q a c a

các nghiên c u c ng đã ch ra yêu c u c p thi t cho các nhân viên trong môi

tr ng c nh tranh này là s n ng đ ng, sáng t o đ c i ti n và phát tri n, đây c ng

là nh ng đ c đi m n i b t r t phù h p v i nhân viên ngành hàng tiêu dùng nhanh FMCG t i Vi t Nam nói chung và t i Tp.HCM nói riêng Do đó, vi c v n d ng mô hình nghiên c u đã đ c nghiên c u và áp d ng t i ph ng Tây và ng d ng l i t i

ài Loan là n c có n n v n hóa Á ông t ng t Vi t Nam, có n n kinh t phát tri n nhanh và c nh tranh t ng t ngành hàng tiêu dùng nhanh là c s lý thuy t

v ng ch c, giúp nghiên c u v n d ng mô hình phù h p v i đi u ki n nghiên c u là các công ty ngành hàng tiêu dùng nhanh t i đ a bàn TP.HCM

B ngă1.1:ăT ngăh păcácăthƠnhăph năv năhóaăcôngătyăc aăcácănghiênăc u

STT ThƠnhăph n Nghiênăc u

3

Chi ti t/ Nguyên t c hóa

O’Reilly et al (1991) Delobbe et al (2002) Sheridan (1992) Windor và Ashkanasy (1996) McKinnon et al (2003)

m nh c a s đ ng nh t (identification) c a cá nhân v i t ch c và s tham gia tích

c c (involvement) trong t ch c; nh ng nhân viên có s g n k t v i t ch c m c

đ cao s hài lòng h n v i công vi c c a h , s r t ít l n r i b công vi c và g n k t

v i t ch c h n Và theo Allen và Meyer (1990) đã đ nh ngh a s g n k t v i t

ch c là m t tr ng thái tâm lý bi u th m i quan h c a nhân viên v i t ch c, liên h

m t thi t đ n quy t đ nh đ duy trì là thành viên trong t ch c

Do vai trò đ c bi t quan tr ng c a thang đo ý th c g n k t đ i v i t ch c,

đ i v i k t qu ho t đ ng c a t ch c, đ tài này đã thu hút s quan tâm r ng rãi trong các nghiên c u Nhi u nghiên c u v l nh v c này đã đ c th c hi n hàng

n m quy mô qu c gia nh t i M t n m 1997, t i Canada t n m 1999, t i Anh

t n m 2000 (Stum, 2001) Qua đó, nhi u thang đo ý th c g n k t v i t ch c đ c

đ a ra, trong đó, n i b t nh t là thang đo g n k t v i t ch c (organizational

(Three-Component Model) c a Meyer và Allen (2004)

Thang đo g n k t v i t ch c (organizational commitment- OCQ) c a Mowday et al (1979) bao g m ba thành ph n:

S đ ng nh t: “Có ni m tin m nh m và ch p nh n m c tiêu cùng các giá

tr c a t ch c”

C g ng: “T nguy n c g ng vì t ch c”

Trung thành: “Ý đ nh ho c mong c m nh m s l i cùng t ch c” Thang đo này đã đ c Tr n Kim Dung (2006) th c hi n nghiên c u đi u

ch nh và ki m đ nh v i m u nghiên c u g m 300 nhân viên đang làm vi c toàn th i gian TP.HCM, k t qu cho th y thang đo OCQ đ c đi u ch nh g m có 3 thành

ph n: n l c c g ng; lòng trung thành; và lòng t hào, yêu m n v t ch c v i 9

- NCS (The Normative Commitment Scale): ): đo l ng m c đ g n k t c a nhân viên d a vào “ngh a v ” mà nhân viên ph i tr cho t ch c, ví d nhân viên

đ c đào t o, phát tri n trong t ch c nên có m i g n k t v i t ch c đ “tr n ” (obligation-based)

- CCS (The Continuance Commitment Scale): đo l ng m c đ g n k t c a nhân viên d a vào “chi phí” mà nhân viên ph i tr khi r i b t ch c (cost-based)

M i y u t là m t thang đo, có th đ c s d ng riêng l đ xây d ng thang

đo m c đ g n k t v i t ch c c a nhân viên Theo Meyer at al (2002) đã ch ra ACS là thang đo ph bi n, đ c đánh giá cao và đ ngh s d ng nhi u trong các nghiên c u v s g n k t v i t ch c ây c ng là thang đo đã đ c McKinnon et

al (2003) s d ng trong nghiên c u v v n hóa công ty và m i quan h v i s g n

bó, s th a mãn công vi c, và chia s thông tin t i ài Loan, và công b trên t p chí

“The International Journal of Business Studies” Do đó, nghiên c u này đ xu t s

d ng thang đo ACS (Affective Commitment Scale) hi u ch nh c a Meyer et al (1993) g m 6 bi n, thang đo Likert 5 đi m đ đo l ng s g n k t v i t ch c c a nhân viên

1.3 M i quan h gi aăv năhóaăcôngătyăvƠăs g n k t v i t ch c

M i quan h gi a v n hóa công ty và s g n k t v i t ch c đã đ c các nhà nghiên c u nhìn nh n ngay t nh ng ngày đ u nghiên c u v m ng đ tài này Deal, Kennedy (1982) đã nh n đ nh r ng v n hóa công ty tác đ ng đ n nhi u y u t c a

t ch c và cá nhân nh hi u qu làm vi c, thành tích, s g n k t v i t ch c, s t tin và các hành vi ng x c a nhân viên

Lee, Mathur (1998) đã ch ra m i quan h gi a v n hoá công ty và s g n

k t, n l c, hi u qu công vi c c a nhân viên Brief (1998) c ng đã đ a ra m i quan

h gi a v n hóa công ty và s th a mãn công vi c, các hành vi, thái đ , thành tích

c a nhân viên Shaw et al (1998) đ a ra m i quan h gi a v n hóa công ty và nh ng

l i ích c a t ch c, chi phí gi chân nhân viên và doanh thu

Nghiên c u c a Veeri Arumugam (2006) v nh h ng c a v n hóa công ty

đ n s g n k t v i t ch c c a nhân viên công ty ch t bán d n t i Malaysia đã k t

lu n có m i quan h ch t ch gi a v n hóa công ty và s g n k t v i t ch c c a nhân viên

O’Reilly et al (1991) đã công b trên t p chí “The Academy of Management Journal” đ tài đánh giá s t ng thích gi a nhân viên và t ch c thông qua v n hóa công ty trong đó bao g m g n k t v i t ch c, s th a mãn công vi c, d đ nh r i

th a mãn công vi c, và chia s thông tin t i ài Loan

Các giá tr v n hóa tích c c ph n ánh m t hình nh t t đ p c a công ty và môi tr ng làm vi c h p d n v i m c đích duy trì ngu n nhân l c, nh t là nh ng nhân viên gi i, tài n ng vì v n hóa c ng là m t trong nh ng y u t nh h ng đ n khuynh h ng r i b t ch c c a nhân viên ng th i v n hóa tích c c c ng giúp thu hút l c l ng lao đ ng đ c bi t là nh ng ng i có n ng l c, nh ng nhân tài bên ngoài do b i ng i lao đ ng bên c nh vi c xem xét các y u t nh l ng b ng, tính

ch t công vi c,… thì h ngày càng quan tâm đ n y u t v n hóa tr c khi b t đ u gia nh p m t t ch c m i V n hóa t ch c tích c c s làm gia t ng s g n k t và

h p tác c a đ i ng nhân viên, k t qu là hi u qu c a t ch c đ c nâng cao, có s

nh t trí quan tâm cao đ n các đ nh h ng chi n l c, n ng su t lao đ ng t ng, vi c

ra quy t đ nh t t h n, s g n k t cao m i c p b c nhân viên và t o ra l i th c nh tranh c a t ch c (Saeed và Hassan, 2000) Nghiên c u c a Shinichi Hirota et al (2007) đã nh n đ nh r ng v n hóa và các giá tr c a nó gia t ng m c

Và nh phát tri n v n hóa, h đã đ t đ c l i th c nh tranh so v i các c ng qu c kinh t khác

ã có r t nhi u nghiên c u c trong và ngoài n c v đ tài m i quan h

gi a v n hóa công ty và s g n k t v i t ch c, s th a mãn công vi c, k t qu làm

vi c c a nhân viên, k t qu ho t đ ng c a công ty Tuy nhiên, nghiên c u này mu n

c th hóa m i quan h gi a v n hóa công ty và s g n k t v i t ch c c a nhân viên ngành hàng tiêu dùng nhanh trên đ a bàn TP.HCM vì theo tác gi , s g n k t

v i t ch c là u tiên hàng đ u trong chính sách qu n tr ngu n nhân l c t i các công ty, đ c bi t trong giai đo n c nh tranh gay g t hi n nay G n k t v i t ch c

th hi n s th a mãn công vi c c a nhân viên, t đó nâng cao hi u qu làm vi c c a nhân viên và cu i cùng là nâng cao hi u qu ho t đ ng cho công ty

1.4 Mô hình- gi thuy t nghiên c u

T các c s lý thuy t đã nêu, thang đo v n hóa công ty OCP (Organizational Culture Profile) c a O’Reilly et al (1991) đã đ c hi u ch nh b i McKinnon et al (2003) và thang đo s g n k t nhân viên v i t ch c ACS (Affective Commitment Scale) hi u ch nh c a Meyer et al (1993) đ c l a ch n

Mô hình nghiên c u đ c đ xu t nh sau:

Hìnhă1.3:ăMôăhìnhănghiênăc u

Nghiên c u này th c hi n ki m đ nh m i quan h gi a các thành ph n v n hóa công ty và s g n k t v i t ch c c a nhân viên V i mô hình nghiên c u đ c xây d ng nh trên, các gi thuy t đ c xây d ng khi ti n hành nghiên c u nh sau:

c s đ l a ch n thang đo v n hóa công ty OCP (Organizational Culture Profile)

c a O’Reilly et al (1991) đã đ c hi u ch nh b i McKinnon et al (2003) và thang

đo s g n k t v i t ch c c a nhân viên ACS (Affective Commitment Scale) hi u

ch nh c a Meyer et al (1993) đ xây d ng mô hình và phân tích, nghiên c u cho các

ch ng sau Nghiên c u v i 7 gi thuy t đ c th c hi n nh m đo l ng nh h ng

c a các thành ph n v n hóa công ty đ n s g n k t v i t ch c c a nhân viên

Trong nghiên c u s b s ti n hành thu th p thông tin qua các ngu n:

- Thông tin th c p: t p chí khoa h c, giáo trình, internet

- Thông tin s c p: thông qua các cu c ph ng v n tr c ti p, th o lu n nhóm

các đ i t ng ch n l c là nh ng ng i có kinh nghi m làm vi c t i các công ty thu c ngành hàng tiêu dùng nhanh

M c đích vi c thu th p thông tin này nh m tìm hi u nh ng c s lý thuy t,

mô hình nghiên c u đã đ c th c hi n tr c, qua đó l a ch n mô hình nghiên c u thích h p nh t trong đi u ki n nghiên c u Vi c ph ng v n tr c ti p, th o lu n nhóm nh ng ng i có kinh nghi m trong công tác qu n lý t i các công ty thu c ngành hàng tiêu dùng nhanh giúp xác đ nh mô hình nghiên c u chính th c là k t

qu c a s v n d ng mô hình lý thuy t vào đi u ki n nghiên c u th c t

Tác gi th c hi n ph ng v n, th o lu n nhóm g m 14 ng i, chia làm 2 nhóm: nhóm 1 g m 9 nhân viên có kinh nghi m đang làm vi c t i 4 công ty thu c

ngành hàng tiêu dùng nhanh trên đ a bàn TP.HCM; nhóm 2 g m 5 cán b qu n lý

c a 1 công ty thu c ngành hàng tiêu dùng nhanh trên đ a bàn TP.HCM Công đo n này giúp ch nh s a l i các thu t ng , di n gi i cho phù h p, đ ng nh t, đ ng th i giúp xác đ nh đ c các v n đ c n thi t đ a vào nghiên c u, đ nh hình các thành

ph n và y u t trong thang đo v n hóa công ty và thang đo g n k t v i t ch c c a nhân viên Dàn bài th o lu n nhóm xem b ng ph l c 1

bè, đ ng nghi p g i kh o sát, g i qua th đi n t , kh o sát online

Quá trình nghiên c u đ c th c hi n theo quy trình nghiên c u nh hình 2.1:

Hìnhă2.1:ăQuyătrìnhăth căhi nănghiênăc u

Nghiênăc uăđ nhătính

Nghiênăc uăđ nhăl ng

Phân tích-

X ălýăs ăli uăb ngăSPSS

K tălu năvƠăđ xu t

Môăhìnhănghiênăc u lýăthuy t

Môăhìnhănghiênăc u

chính th c

là 50, t t h n là 100 và t l quan sát (observations)/ bi n đo l ng (items) là 5:1, ngh a là 1 bi n đo l ng c n t i thi u 5 quan sát, t t nh t là 10:1 tr lên (Nguy n ình Th , 2011) Trong b ng đi u tra ban đ u có 38 bi n quan sát nên t i thi u

c n có m u n= 190 Kích th c m u d ki n cho nghiên c u này là 220

 Cáchăth căch năm u: phi xác xu t, thu n ti n đ i v i nh ng ng i

làm vi c t i các công ty thu c ngành hàng tiêu dùng nhanh trên đ a bàn TP.HCM

2.3 Xây d ng b ng câu h i

Các b c xây d ng b ng câu h i:

- B c 1: a ra mô hình v n hóa công ty OCP (Organizational Culture Profile) c a O’Reilly et al (1991) đã đ c hi u ch nh b i McKinnon et al (2003)- 7 thành ph n- 26 bi n và thang đo s g n k t c a nhân viên v i t ch c ACS (Affective Commitment Scale) hi u ch nh c a Meyer et al (1993)- 6 bi n

- B c 2: Xây d ng b ng câu h i v i vi c đi u ch nh câu ch cho phù

h p v i đ i t ng kh o sát

- B c 3: Ti n hành nghiên c u đ nh tính thông qua các cu c ph ng v n

tr c ti p, th o lu n nhóm v i các đ i t ng ch n l c là nh ng ng i có kinh nghi m trong công tác qu n lý t i các công ty thu c ngành hàng tiêu dùng nhanh t i TP.HCM đ hi u ch nh, b sung b ng câu h i cho phù h p v i đ i t ng, ngành hàng nghiên c u (dàn bài ph ng v n tr c ti p, th o lu n nhóm đ c trình bày trong

ph l c 1) K t qu ph ng v n tr c ti p, th o lu n nhóm cho th y nh ng ng i tham gia đ u hi u rõ n i dung các câu h i, và th ng nh t đ ng ý v i 7 thành ph n v n

hóa công ty c a mô hình lý thuy t Th o lu n đóng góp, đi u ch nh, b sung thêm

m t s bi n quan sát đ làm rõ h n các thành ph n v n hóa, sát v i môi tr ng v n hóa t i các công ty ngành hàng tiêu dùng nhanh t i TP.HCM

- B c 4: Trên c s các ý ki n đóng góp, b ng câu h i kh o sát chính

th c đ c xây d ng bao g m 32 bi n quan sát cho 7 thành ph n v n hóa c a thang

đo v n hóa công ty và 6 bi n quan sát cho thang đo g n k t v i t ch c (ph l c 2)

Thangăđoăv năhóaăcôngăty

 Thành ph n Tôn tr ng- Phát tri n nhân viên: (ký hi u RES) g m 8 bi n

quan sát:

RES1 Anh/ch đ c đ i x công b ng v i các nhân viên khác

RES2 Anh/ch đ c tôn tr ng trong công vi c

RES3 C p trên không ch trích n ng n , th hi n s c m thông, t o đi u

ki n s a đ i khi anh/ch m c ph i sai sót không mong mu n trong công vi c

RES4 Anh/ ch đ c khuy n khích, t o đi u đi n h c h i, phát tri n và

RES7 Anh/ch nh n đ c s h ng d n và chia s trách nhi m công vi c t

c p trên khi g p khó kh n trong công vi c

RES8 Thành tích c a anh/ch đ c khen th ng x ng đáng, công khai và

ph bi n

 Thành ph n nh h ng đ i nhóm: (ký hi u TEAM) g m 4 bi n quan sát:

TEAM1 Các thành viên trong nhóm anh/ch luôn quan tâm, ch m sóc, giúp

đ nhau

TEAM2 Các thành viên trong nhóm anh/ch luôn đ t các m c tiêu c a nhóm là u tiên hàng đ u

TEAM3 Các thành viên trong nhóm anh/ch luôn s n sàng h p tác làm vi c cùng nhau

TEAM4 Anh/ch nh n đ c s h p tác c a các phòng ban trong công ty khi làm vi c

 Thành ph n Chi ti t/ Nguyên t c hóa: (ký hi u DETAIL) g m 4 bi n quan

IMPROVE2 Anh/ch không b ràng bu c nhi u b i các lu t l , quy trình khi

RESULT1 Công ty luôn đ nh h ng k t qu làm vi c là u tiên hàng đ u

đ đánh giá nhân viên

RESULT2 C p trên luôn đ t ni m tin là anh/ ch có th đ t đ c các ch tiêu cao và đ y th thách c a công ty

RESULT3 Anh/ch luôn đ nh h ng hành đ ng đ th c hi n các m c tiêu công vi c (không ch d ng l i h i h p, trao đ i)

RESULT4 M i hành đ ng c a anh/ch đ u nh m đ n m c đích k t qu công vi c t t nh t

 Thành ph n N ng n / tháo vát: (ký hi u AGGRESS) g m 4 bi n quan sát:

AGGRESS1 Công ty luôn đánh giá cao nhân viên n ng n , ch đ ng trong công vi c

AGGRESS2 Anh/ch đ c công ty khuy n khích, t o đi u ki n cho s c nh tranh, thi đua lành m nh trong công vi c

AGGRESS3 Công ty luôn đánh giá cao nhân viên th hi n s n ng n , tích

c c tham gia các phong trào, ho t đ ng xã h i

AGGRESS4 Công ty luôn đánh giá cao nhân viên s n sàng đ i di n v i áp

l c, nh ng thay đ i liên t c trong công vi c do nhu c u th tr ng thay đ i