MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TRUYỀN THÔNG THANH NIÊN ĐẾN NĂM 2020.PDF

Op/Oq > Ip/Iq Tình tr ng không công b ng th hai là tình tr ng không công b ng có l i cho mình... Tr công trong doanh nghi p g m hai ph n: tài chính và phi tài chính.

M T S GI I PHÁP HOÀN THI N CÔNG TÁC

QU N TR NGU N NHÂN L C T I CÔNG TY

C PH N TRUY N THÔNG THANH NIÊN

N N M 2020

LU N V N TH C S KINH T

TP.H Chí Minh – N m 2012

M T S GI I PHÁP HOÀN THI N CÔNG TÁC QU N

TR NGU N NHÂN L C T I CÔNG TY C PH N

TRUY N THÔNG THANH NIÊN

TP.H Chí Minh – N m 2012

Quý Th y , Cô tr ng i h c kinh t Thành ph H chí Minh đã truy n đ t

nh ng ki n th c th c ti n b ích trong th i gian tôi theo h c t i tr ng

c bi t, tôi xin trân tr ng c m n PGS Ti n s Nguy n Qu c T ,

ng i đã t n tình h ng d n tôi th c hi n và hoàn thành lu n v n

Xin chân thành c m n t p th Cán b - Nhân viên Công ty c ph n

truy n thông Thanh Niên đã cung c p các thông tin và tham gia kh o sát đ tôi

có th thu th p d li u th c hi n đ tài nghiên c u này

Tôi c ng xin c m n nh ng ng i thân và b n bè đã đ ng viên tôi

trong su t th i gian theo h c và th c hi n lu n v n

TP H chí Minh, tháng 10 n m 2012

ng th Thanh H ng

tác qu n tr ngu n nhân l c t i Công ty c ph n truy n thông Thanh Niên” đ c

hình thành và phát tri n t nh ng quan đi m c a riêng tôi, d i s h ng d n

M C L C

DANH M C CÁC B NG, BI U

DANH M C CÁC HÌNH V , TH

DANH M C CÁC T VI T T T

PH N M U 1

CH NG 1 : C S LÝ LU N V QU N TR NGU N NHÂN L C 1.1 Khái ni m và vai trò c a qu n tr ngu n nhân l c 4

1.1.1 Khái ni m v ngu n nhân l c và qu n tr ngu n nhân l c 4

1.1.1.1 Khái ni m ngu n nhân l c 4

1.1.1.2 Khái ni m qu n tr ngu n nhân l c 5

1.1.2 Vai trò c a qu n tr ngu n nhân l c 6

1.2 Nh ng xu h ng qu n tr ngu n nhân l c trong b i c nh h i nh p qu c t 6

1.3 Các lý thuy t đ ng viên lien quan đ n qu n tr ngu n nhân l c 9

1.3.1 Lý thuy t nhu c u c a Abraham Maslow 9

1.3.2 Lý thuy t hai nhân t Frederick Hezberg 10

1.3.3 Lý thuy t công b ng c a John Stacey Adams 12

1.3.4 Lý thuy t thành t u c a James L.McClelland 13

1.3.5 Lý thuy t k v ng c a Victor Vroom 14

1.4 Các y u t nh h ng đ n qu n tr ngu n nhân l c 15

1.4.1 Môi tr ng bên ngoài 15

1.4.2 Môi tr ng bên trong 15

1.5 Các ch c n ng c b n c a qu n tr ngu n nhân l c 16

1.5.1 Nhóm ch c n ng thu hút ngu n nhân l c 16

1.5.1.1 Ho ch đ nh ngu n nhân l c 16

1.5.1.2 Phân tích công vi c 16

1.5.1.3 Tuy n d ng nhân viên 18

1.5.2 Nhóm ch c n ng đào t o và phát tri n ngu n nhân l c 18

1.5.2.1 H i nh p vào môi tr ng làm vi c 18

1.5.2.2 ào t o và phát tri n ngu n nhân l c 19

1.5.3 Nhóm ch c n ng duy trì ngu n nhân l c 19

1.5.3.1 ánh giá th c hi n công vi c 19

1.5.3.2 Thù lao và đãi ng 23

1.5.3.3 Quan h nhân s 26

TÓM T T CH NG 1 27

CH NG 2 : TH C TR NG CÔNG TÁC QU N TR NGU N NHÂN L C T I CÔNG TY C PH N TRUY N THÔNG THANH NIÊN 2.1 Gi i thi u v Công ty C Ph n Truy n Thông Thanh Niên 28

2.1.1 Quá trình hình thành và phát tri n Công ty 28

2.1.2 Các s n ph m d ch v c a Công ty 28

2.1.3 K t qu s n xu t kinh doanh c a Công ty 29

2.1.4 nh h ng phát tri n c a Công ty 30

2.2 C c u t ch c nhân s 30

2.3 c đi m ngu n nhân l c 32

2.3.1 Phân tích c c u ngu n nhân l c theo đ tu i 32

2.3.2 Phân tích c c u ngu n nhân l c theo gi i tính 33

2.3.3 Phân tích c c u ngu n nhân l c theo trình đ 34

2.4 Các y u t nh h ng qu n tr ngu n nhân l c t i Công ty 34

2.4.1 Môi tr ng bên ngoài 35

2.4.1 Môi tr ng bên trong 36

2.5 Th c tr ng công tác qu n tr ngu n nhân l c t i Công ty 37

2.5.1 Công tác thu hút, b trí nhân l c t i công ty 38

2.5.1.1 Ho ch đ nh ngu n nhân l c 38

2.5.1.2 Phân tích công vi c 39

2.5.1.3 Công tác tuy n d ng 41

2.5.2 Công tác đào t o và phát tri n 44

2.5.2.1 Công tác đào t o 44

2.5.2.2 b t và th ng ti n 45

2.5.3 Công tác duy trì ngu n nhân l c 47

2.5.3.1 i u ki n và môi tr ng làm vi c 47

2.5.3.2 ánh giá k t qu th c hi n công vi c 48

2.5.3.3 Chính sách l ng , th ng và phúc l i 51

2.5.4 M i quan h lao đ ng 57

TÓM T T CH NG 2 59

CH NG 3 : M T S GI I PHÁP HOÀN THI N CÔNG TÁC QU N TR NGU N NHÂN L C T I CÔNG TY C PH N TRUY N THÔNG THANH NIÊN 3.1 nh h ng và m c tiêu phát tri n c a Công ty C ph n Truy n Thông Thanh niên đ n n m 2020 60

3.1.1 nh h ng phát tri n c a Công ty 60

3.1.2 M c tiêu phát tri n c a Công ty đ n n m 2020 60

3.2 Quan đi m xây d ng gi i pháp hoàn thi n công tác qu n tr ngu n nhân l c 61 3.3 Nhóm gi i pháp chung 62

3.3.1 Phân tích công vi c, b ng mô t công vi c và tiêu chu n công vi c 62

3.3.1.1 Xây d ng b ng mô t công vi c 63

3.3.1.2 B ng tiêu chu n công vi c 63

3.3.1.3 M t s l i c n tránh khi xây d ng b ng mô t công vi c 64

3.3.2 Ho ch đ nh ngu n nhân l c 64

3.3.2.1 Thu th p thông tin đ ho ch đ nh ngu n nhân l c 64

3.3.2.2 Các m c tiêu c a ho ch đ nh g m có 65

3.3.2.3 Các n i dung trong b n ho ch đ nh g m 65

3.3.3 Gi i pháp hoàn thi n công tác đào t o, phát tri n 66

3.3.3.1 Công tác đào t o 66

3.3.3.2 Chính sách đ b t và b nhi m 67

3.3.4 Hoàn thi n m i quan h lao đ ng 67

3.4 Nhóm gi i pháp riêng cho kh i kinh doanh d ch v 68

3.4.1 Hoàn thi n h th ng đánh giá k t qu th c hi n công vi c 68

3.4.1.1 Thi t l p m c tiêu 68

3.4.1.2 Thành l p b máy v n hành h th ng 69

3.4.1.3 L a ch n ph ng pháp đánh giá 69

3.4.1.4 Xây d ng tiêu chu n đánh giá theo ph ng pháp đ nh l ng 69

3.4.1.5 Các hình th c đánh giá 71

3.4.1.6 Nâng cao hi u qu đánh giá th c hi n công vi c t phía lãnh đ o 72

3.4.2 Hoàn thi n h th ng tr l ng, khen th ng 73

3.4.2.1 Gi i pháp hoàn thi n h th ng ti n l ng 73

3.4.2.2 Gi i pháp hoàn thi n h th ng khen th ng 76

3.4.2.3 Gi i pháp khác 77

TÓM T T CH NG 3 79

K T LU N 80

TÀI LI U THAM KH O

DANH M C PH L C

B ng 2.2 C c u lao đ ng theo đ tu i 32

B ng 2.3 C c u lao đ ng theo gi i tính 33

B ng 2.4 C c u lao đ ng theo trình đ 34

B ng 2.5 Tình hình tuy n m i và ngh vi c c a kh i d ch v t 2008 – 2011 39 B ng 2.6 K t qu kh o sát nhân viên v tính ch t công vi c 40

B ng 2.7 K t qu kh o sát nhân viên v đào t o, phát tri n 46

B ng 2.8 K t qu kh o sát nhân viên v đi u ki n, môi tr ng làm vi c 47

B ng 2.9 K t qu kh o sát nhân viên v đánh giá th c hi n công vi c 50

B ng 2.10 C c u thu nh p kh i d ch v n m 2010 – 2011 53

B ng 2.11 K t qu kh o sát nhân viên v l ng, th ng, phúc l i 56

B ng 2.12 K t qu kh o sát nhân viên v m c đ g n bó v i công ty 58

Hình 1.2 : S đ phân tích công vi c c a R.Wayne Mondy & Rober M.Noe 17

Hình 1.3 : Quy trình th c hi n đánh giá 20

Hình 1.4 : S đ c c u h th ng tr công trong doanh nghi p 24

Hình 2.1 : Bi u đ k t qu kinh doanh công ty 2007 – 2011 30

Hình 2.2 : S đ t ch c công ty 31

Hình 2.3 : Bi u đ c c u lao đ ng theo đ tu i 33

Hình 2.4 : Bi u đ c c u lao đ ng theo gi i tính 33

Hình 2.5 : Bi u đ c c u lao đ ng theo trình đ 34

Hình 2.6 : Bi u đ s lao đ ng tuy n m i và ngh vi c 2008 - 2011 39

DANH M C CÁC T VI T T T

BHYT B o hi m y t

BHTN B o hi m th t nghi p

CB-CNV Cán b - công nhân viên

HRM Qu n tr ngu n nhân l c

PH N M U

1 Lý do hình thành đ tài

Công ty c ph n truy n thông Thanh Niên là công ty ho t đ ng trong l nh

v c in n, qu ng cáo , t ch c s ki n và s n xu t ch ng trình Công ty đ c thành l p t n m 2006, là m t đ n v kinh t tr c thu c Báo Thanh Niên, t

nh ng h at đ ng truy n th ng là in n, qu ng cáo và phát hành cho t báo, Công

ty m r ng l nh v c ho t đ ng sang các ho t đ ng t ch c ch ng trình gi i trí, kinh doanh ph li u ngành in và đ u t b t đ ng s n

V i đ c thù là ngành ngh qu ng cáo truy n thông, t ch c s ki n, các yêu c u uy tín và ch t l ng d ch v đ i v i khách hàng luôn cao Trong khi đó ngu n nhân l c trong ngành khan hi m, ch a có nhi u c s đào t o chuyên môn,

m c đ c nh tranh cao, m t khác công tác qu n tr ngu n nhân l c c a công ty

ch a đ c quan tâm m t cách thích đáng nên trong th i gian qua vi c thi t l p và duy trì b máy nhân s đ có th phát tri n các h at đ ng công ty ch a đ t đ c

hi u qu

V i m c tiêu xây d ng m t t ch c n đ nh, ho t đ ng có hi u qu đ th c

hi n k ho ch phát tri n c a công ty trong th i gian t i, đ ng tr c m t yêu c u

c p thi t c a công ty cho giai đo n t i, tôi mong mu n nghiên c u th c tr ng đ phân tích và đ ra các gi i pháp đ gi i quy t các v n đ đang t n t i, đó là lý do

mà tôi ch n đ tài “ M t s gi i pháp hoàn thi n công tác qu n tr ngu n nhân l c

t i Công ty c ph n truy n thông Thanh Niên”

2 M c tiêu nghiên c u

Trên c s h th ng các lý thuy t v qu n tr ngu n nhân l c, k t h p v i thông tin thu th p v th c tr ng công tác qu n tr ngu n nhân l c t i Công ty c

ph n truy n thông Thanh Niên, tác gi phân tích và đánh giá th c tr ng công tác

qu n tr nhân s t i Công ty C ph n truy n thông Thanh Niên, t đó xác đ nh các

v n đ còn t n t i c n kh c ph c Trên c s đó, đ xu t các gi i pháp thích h p

đ i v i tình hình th c ti n nh m hoàn thi n công tác qu n tr ngu n nhân l c t i Công ty c ph n truy n thông Thanh Niên

a) i t ng nghiên c u :

i t ng nghiên c u c a đ tài là công tác qu n tr ngu n nhân l c t i Công

ty c ph n truy n thông Thanh Niên

b) Ph m vi nghiên c u

Nghiên c u đ c th c hi n t i Công ty c ph n truy n thông Thanh Niên bao g m v n phòng công ty t i thành ph H Chí Minh và hai chi nhánh t i Hà n i

và à n ng M u kh o sát đ c l y t toàn th CB-CNV Công ty g m 161 ng i, trong đó kh i s n xu t g m 95 là CB-NV hai nhà máy in t i Hà n i và à n ng, và

Nghiên c u đ c th c hi n theo hai giai đo n :

Giai đo n 1 : nghiên c u s b trên c s h th ng các lý thuy t đ n ngu n

nhân l c, qu n tr ngu n nhân l c và các lý thuy t đ ng viên liên quan Sau đó thông qua ph ng pháp chuyên gia xây d ng b ng câu h i kh o sát

Giai đo n 2 : nghiên c u chính th c v i vi c thu th p các tài li u trong

công tác qu n tr ngu n nhân l c c a Công ty và th c hi n tr ng c u ý ki n b ng

b ng câu h i đ kh o sát ý ki n đánh giá c a nhân viên toàn công ty T thông tin

th c p và s c p thu th p đ c, v n d ng c s lý thuy t liên quan tác gi phân tích, đánh giá th c tr ng công tác qu n tr ngu n nhân l c t i công ty C ph n truy n thông Thanh Niên đ nh n di n đi m m nh và đi m y u trong ho t đ ng

qu n tr ngu n nhân l c, t đó đ ra các gi i pháp nh m hoàn thi n công tác qu n

tr ngu n nhân l c t i Công ty này

5 Ý ngh a th c ti n c a đ tài

Trong b i c nh n n kinh t g p nhi u khó kh n, môi tr ng kinh doanh

c nh tranh kh c li t, vi c xây d ng m t t ch c v ng m nh, đ i ng nhân viên có

ch t l ng hi u qu đ t ng l i th c nh tranh là đi u mong mu n c a t t c các doanh nghi p tài nghiên c u này nh m phân tích các y u t ch a phù h p trong công tác qu n tr ngu n nhân l c c a Công ty c ph n truy n thông Thanh Niên, t đó đ xu t các gi i pháp phù h p đ ng d ng trong công tác qu n tr ngu n nhân l c, giúp nâng cao hi u qu qu n tr t i Công ty c ph n truy n thông Thanh Niên

6 B c c lu n v n

Lu n v n bao g m các ph n chính sau:

Ph n m đ u : Nêu lý do hình thành đ tài, m c tiêu nghiên c u, đ i t ng và

ph m vi nghiên c u , các ph ng pháp nghiên c u và ý ngh a th c ti n c a đ tài nghiên c u

Ch ng 1 : C s lý thuy t v qu n tr ngu n nhân l c

Ch ng 2 : Phân tích và đánh giá th c tr ng công tác qu n tr ngu n nhân l c t i Công ty c ph n truy n thông Thanh Niên

Ch ng 3 : xu t các gi i pháp nh m hoàn thi n công tác qu n tr ngu n nhân

l c t i Công ty c ph n truy n thông Thanh Niên

K t lu n

Ph l c

CH NG 1

C S LÝ LU N V QU N TR NGU N NHÂN L C

1.1 Khái ni m và vai trò c a qu n tr ngu n nhân l c

1.1.1 Khái ni m v ngu n nhân l c và qu n tr ngu n nhân l c

1.1.1.1 Khái ni m ngu n nhân l c

M t qu c gia mu n phát tri n thì c n ph i có các ngu n l c đ phát tri n nh tài nguyên thiên nhiên, v n, khoa h c - công ngh , con ng i Trong các ngu n

l c đó thì ngu n l c con ng i là quan tr ng nh t, có tính ch t quy t đ nh trong s

t ng tr ng và phát tri n kinh t c a m i qu c gia t tr c đ n nay M t n c cho

dù có tài nguyên thiên nhiên phong phú, máy móc k thu t hi n đ i nh ng n u không có nh ng con ng i có trình đ , có đ kh n ng khai thác các ngu n l c đó thì khó có kh n ng đ t đ c m c tiêu nh mong mu n Trong m t doanh nghi p

c ng v y, ngu n l c con ng i chính là y u t quy t đ nh s t n t i và phát tri n

c a doanh nghi p

Theo Liên H p Qu c thì “Ngu n nhân l c là t t c nh ng ki n th c, k

n ng, kinh nghi m, n ng l c và tính sáng t o c a con ng i có quan h t i s phát tri n c a m i cá nhân và c a đ t n c” 14

Ngân hàng th gi i cho r ng: "ngu n nhân l c là toàn b v n con ng i bao

g m th l c, trí l c, k n ng ngh nghi p… c a m i cá nhân" Nh v y, ngu n l c con ng i đ c coi nh m t ngu n v n bên c nh các lo i v n v t ch t khác: v n

ti n t , công ngh , tài nguyên thiên nhiên 14

Nh v y, ngu n nhân l c là ngu n cung c p s c lao đ ng cho s n xu t, cung

c p ngu n l c con ng i c v s c kho và trình đ chuyên môn, ki n th c và trình

đ lành ngh ph c v cho nhu c u hi n t i và cho s phát tri n c a trong t ng lai

Ngu n nhân l c c a m t t ch c đ c hình thành trên c s c a các cá nhân

có vai trò khác nhau và đ c liên k t v i nhau theo nh ng m c tiêu nh t đ nh Ngu n nhân l c khác v i các ngu n l c khác c a doanh nghi p do chính b n ch t

c a con ng i Nhân viên có các n ng l c, đ c đi m cá nhân khác nhau, có ti m

n ng phát tri n, có kh n ng hình thành các nhóm đ i, các t ch c công đoàn đ b o

v quy n l i c a h H có th đánh giá và đ t câu h i đ i v i ho t đ ng c a các cán b qu n lý, hành vi c a h có th thay đ i ph thu c vào chính b n thân h

ho c s tác đ ng c a môi tr ng xung quanh Do đó, qu n tr ngu n nhân l c khó

kh n và ph c t p h n nhi u so v i qu n tr các y u t khác c a quá trình s n xu t kinh doanh

1.1.1.2 Khái ni m qu n tr ngu n nhân l c

M t là, qu n tr ngu n nhân l c nh m s d ng có hi u qu ngu n nhân l c

đ t ng n ng su t lao đ ng và nâng cao tính hi u qu c a t ch c

Hai là, qu n tr ngu n nhân l c ph i đáp ng nhu c u ngày càng cao c a nhân viên, t o đi u ki n cho nhân viên đ c phát huy t i đa các n ng l c cá nhân,

đ c kích thích, đ ng viên nhi u nh t t i n i làm vi c và trung thành, t n tâm v i doanh nghi p

Qu n tr ngu n nhân l c trong nh ng th p k g n đây ngày càng có ý ngh a quan tr ng đ i v i s t n t i và phát tri n c a doanh nghi p khi trình đ n ng l c

c a nhân viên đ c nâng cao và m c đ trang b k thu t ngày càng hi n đ i, công

vi c ngày càng ph c t p, m c đ c nh tranh gay g t trên th tr ng Nh ng thay đ i trong môi tr ng kinh doanh ngày nay đang làm xu t hi n nhi u ý ki n cho r ng ngu n nhân l c chính là ngu n l c lâu dài và đ c đáo t o ra l i th c nh tranh cho doanh nghi p trong kinh doanh hi n đ i Th t v y, nh ng thay đ i trong môi tr ng

bu c các công ty mu n t n t i c ng ph i thay đ i, ch đ ng sáng t o v i công ngh

m i, s n ph m m i, d ch v m i đ đáp ng nhu c u ngày càng cao c a khách

hàng Chính nhu c u này bu c các doanh nghi p ph i thu hút, phát tri n và duy trì

l c l ng nhân viên ch t l ng đ duy trì l i th c nh tranh c a mình

1.1.2 Vai trò c a qu n tr ngu n nhân l c

Qu n tr ngu n nhân l c có vai trò quan tr ng trong t ch c do s c nh tranh ngày càng gay g t trên th tr ng, doanh nghi p mu n t n t i bu c ph i c i t theo

h ng tinh gi m, hi u qu mà trong đó y u t con ng i mang tính quy t đ nh

Vai trò c a qu n tr ngu n nhân l c đ c th hi n qua các y u t sau :2

- Qu n tr đ t hi u qu t i u nh m t ng n ng su t lao đ ng, t ng ch t l ng

s n ph m d ch v , gi m chi phí, t ng v th c nh tranh c a doanh nghi p

- H tr doanh nghi p ng phó v i s thay đ i c a công ngh , môi tr ng kinh doanh thông qua vi c tuy n d ng, đào t o và phát tri n nhân viên

- áp ng và th a mãn nhu c u ngày càng cao c a nhân viên, t o đi u ki n cho nhân viên phát huy n ng l c cá nhân

- Khuy n khích, đ ng viên nhân viên làm vi c tích c c, g n bó và trung thành

qu thông qua ng i khác, bi t cách làm vi c và hòa h p v i ng i khác, bi t cách lôi kéo ng i khác làm theo mình

1.2 Nh ng xu h ng qu n tr ngu n nhân l c trong b i c nh h i nh p qu c t

Trong b i c nh h i nh p qu c t , khi s giao th ng gi a các qu c gia r t d dàng, s phát tri n nhanh chóng c a công ngh thông tin đã làm cho ranh gi i v

đ a lý, v s c t c không còn rào c n thì ngu n nhân l c trong xu th phát tri n c ng mang ý ngh a toàn c u hóa và nh th , m c đ c nh tranh v ngu n nhân l c c ng

tr nên gay g t V i quan đi m ngu n nhân l c chính là ngu n l c c t lõi c a t

ch c, ho t đ ng qu n tr ngu n nhân l c c ng đòi hòi ph i thay đ i và phát tri n theo xu h ng toàn c u đ doanh nghi p có th gi đ c nhân tài

Qu n tr ngu n nhân l c hi n đ i ngày càng đ c đi u ch nh theo nhu c u

th c t c a môi tr ng kinh doanh hi n đ i theo các xu h ng sau :

Th nh t, qu n tr ngu n nhân l c theo h ng ti p c n v i chi n l c kinh doanh Theo quan đi m qu n tr ngu n nhân l c truy n th ng, nhà qu n tr gi i quy t các h at đ ng mang tính hành chính, b ph n nhân s truy n th ng b tách

bi t v i các ho t đ ng c a t ch c, quan đi m qu n tr ngu n nhân l c ngày nay là các ho t đ ng qu n tr ngu n nhân l c luôn g n k t ch t ch v i chi n l c kinh doanh c a doanh nghi p cùng h ng đ n vi c t o ra s c m nh và l i th c nh tranh

c a t ch c, ngu n nhân l c ph i là n n t ng c a chi n l c kinh doanh và m c tiêu

c a chi n l c kinh doanh chính là m c tiêu c a qu n tr ngu n nhân l c

Th hai, qu n tr nhân tài đang là xu h ng t t y u cho s phát tri n V i n n kinh t bi n đ ng, vi c qu n lý t t ngu n nhân tài trong doanh nghi p là y u t c t lõi cho s phát tri n, mang l i l i th c nh tranh cho các doanh nghi p Qu n lý nhân tài đ c xem là m t chi n l c k t h p các ch c n ng khác c a qu n tr ngu n nhân l c nh t ch c qu n tr hành chính, l ng th ng cùng các phúc l i theo doanh s , s phát tri n và hi u qu Nh ng gi i pháp này mang đ n m t b công c hoàn thi n giúp các t ch c n m b t đ c ph ng pháp ti p c n chi n l c theo

h ng qu n lý và gi chân nhân viên c a mình

Th ba, vi c k t n i m ng xã h i ngày nay nh m t ph n trong các ch c

n ng qu n tr ngu n nhân l c H u h t nhân viên ngày nay đ u mong mu n làm

vi c trong đi u ki n đ c ti p c n v i các m ng xã h i đ h c h i và chia s thông tin Các m ng xã h i c ng giúp cho b ph n nhân s nh n đ c s ph n h i liên t c

và t c thì t nhân viên đã tr nên quan tr ng không ch v i riêng ng i lao đ ng mà còn v i c các t ch c Tuy nhiên, trong khi nh ng trang này tr nên h u ích đ i

v i vi c giao ti p, truy n thông, khai thác h s xin vi c, tìm ki m các khách hàng

ti m n ng và g n k t tinh th n t p th trong công ty thì chúng c ng có th làm gi m

n ng su t và t ng r i ro b o m t

Th t , vi c áp d ng công ngh thông tin trong ho t đ ng qu n tr thông qua

vi c s d ng các ph n m m qu n lý, ph n m m b o m t, thông tin giao ti p t xa qua internet giúp cho vi c qu n lý, l u tr thông tin, liên l c và trao đ i, c ng nh

x lý các v n đ đ c nhanh chóng chính xác i u này càng có ý ngh a quan tr ng

đ i v i các công ty đa qu c gia có kho ng cách đ a lý ho t đ ng r ng l n và l c

l ng nhân viên đa ch ng t c

Th n m qu n tr ngu n nhân l c hi n đ i ph i theo xu h ng đáp ng ngày càng cao nhu c u c a nhân viên v l ng th ng và phúc l i và t o môi tr ng làm

vi c linh ho t v gi gi c ây c ng chính là các ho t đ ng c t lõi đ có th đ ng viên và duy trì ngu n nhân l c

Jeff Alef, giám đ c b ph n nhân s ngân hàng nh t Chicago đã nói :“ ã

có m t th i, ngu n v n đ c s d ng nh là m t l i th c nh tranh, nh ng ngày nay

kh n ng huy đ ng v n v i s l ng l n là đi u d dàng C ng có lúc, công ngh

t o ra cho b n m t l i th c nh tranh, th m chí vi c này c ng d dàng đ t đ c trong th i đ i ngày nay cùng v i xu th toàn c u hóa và qu c t hóa Và c ng có lúc, c th là trong l nh v c công nghi p và d ch v tài chính, khi mà chu k bán rã

c a s n ph m r t dài Gi đây, b n không th duy trì l i th c nh tranh lâu dài d a trên lo i s n ph m ho c d ch v mà b n c ng hi n L i th duy nh t và lâu dài là con ng i” 20

T th c t khách quan này, cách ti p c n m i v qu n tr ngu n nhân l c

ph i là qu n tr ngu n nhân l c chi n l c hay qu n tr ngu n nhân l c đ nh

h ng chi n l c

ã có nhi u h c gi đ a ra các quan đi m v qu n tr ngu n nhân l c chi n

l c (SHRM) Mile& Snow (1984) cho r ng SHRM “là m t h th ng ngu n nhân

l c nh m đáp ng nhu c u c a chi n l c kinh doanh”, MacMahan (1992) cho r ng SHRM là “đ c tính c a các hành đ ng liên quan t i nhân s nh m t o đi u ki n cho doanh nghi p đ t đ c các m c tiêu kinh doanh”.15

Tác gi xin gi i thi u m t đ nh ngh a th hi n rõ ràng h n v m i quan h

c a HRM và chi n l c kinh doanh , đ nh ngh a c a Boxall & Dawling (1990)

SHRM là “s tích h p các chính sách và hành đ ng HRM v i chi n l c kinh doanh”.15

Nh v y, qu n tr ngu n nhân l c hi n đ i là qu n tr chi n l c ngu n nhân

l c, trong đó chính sách và các ho t đ ng c a chi n l c qu n tr ngu n nhân l c

ph i phù h p, có tác d ng h tr xây d ng chi n l c kinh doanh đ t m c tiêu c a

t ch c và là c s đ t o l i th c nh tranh cho doanh nghi p

1.3 Các lý thuy t đ ng viên có liên quan đ n công tác qu n tr ngu n nhân l c

1.3.1 Lý thuy t nhu c u c a Abraham Maslow 12

Lý thuy t nhu c u c a Maslow dù r t c đi n (1943) nh ng v n r t thích h p trong vi c xác đ nh nhu c u con ng i Thuy t nhu c u c a Maslow là thuy t đ t

t i đ nh cao trong vi c nh n d ng các nhu c u t nhiên c a con ng i

Theo Maslow, nhu c u con ng i r t đa d ng đ c s p x p thành 5 b c nhu

c u theo b c thang t th p đ n cao, nh ng nhu c u b c th p ph i đ c th a mãn

tr c khi xu t hi n nhu c u b c cao h n Các b c c a nhu c u con ng i đ c s p

x p theo th t nh sau :

Hình 1.1 B c thang nhu c u c a Maslow 12

Nhu c u v th ch t và sinh lý

Nhu c u v an toàn và an ninh

Nhu c u v quy n s h u &

tình c m

Nhu c u v s kính m n

và lòng t tr ng Nhu c u v s t hoàn thi n

Con ng i hành đ ng theo s kích thích c a nhu c u b n thân, khi th a mãn nhu c u c p th p con ng i có xu h ng mong mu n th a mãn nhu c u c p cao h n

và nhu c u con ng i tác đ ng vào hành vi c a con ng i Vì th nhà qu n tr mu n tác đ ng vào hành vi c a nhân viên c n ph i hi u rõ nhu c u h đang mu n gì,

1.3.2 Lý thuy t hai nhân t c a Frederick Hezberg 16

Frederick Herzberg là nhà tâm lý h c ng i M , cha đ c a thuy t hai nhân

t (1959) xây d ng h c thuy t hai nhân t , Herzberg đã ti n hành ph ng v n

203 nhân viên k toán và k s t i M Vi c l a ch n hai đ i t ng trên đ ph ng

v n đ c lý gi i b i t m quan tr ng c a các ngh này trong ho t đ ng kinh doanh

M Phát hi n c a Herzberg đã t o ra m t s ng c nhiên l n vì nó đã đ o l n nh n

th c thông th ng Các nhà qu n lý th ng cho r ng đ i ng c v i th a mãn là b t mãn và ng c l i Nh ng, Herzberg l i cho r ng đ i ngh ch v i b t mãn không ph i

là th a mãn mà là không b t mãn và đ i ngh ch v i th a mãn không ph i là b t mãn

mà là không th a mãn

Các nhân t liên quan đ n s th a mãn đ i v i công vi c đ c g i là nhân t

đ ng viên (Motivator) – nhân t bên trong Các nhân t liên quan đ n b t mãn đ c

g i là các nhân t duy trì (Hygiene Factors) - nhân t bên ngoài

Nhân t đ ng viên là tác nhân c a s tho mãn, s hài lòng trong công vi c,

- S giám sát trong công vi c không thích h p

- Các đi u ki n làm vi c không đáp ng mong đ i c a nhân viên

- L ng b ng và các kho n thù lao không phù h p ho c ch a đ ng nhi u nhân t không công b ng

- Quan h v i đ ng nghi p "có v n đ "

- Quan h v i các c p (c p trên, c p d i) không đ t đ c s hài lòng

i v i các nhân t đ ng viên n u đ c gi i quy t t t s t o ra s th a mãn

t đó đ ng viên ng i lao đ ng làm vi c tích c c, ch m ch h n Nh ng n u không

đ c gi i quy t t t thì t o ra tình tr ng không th a mãn ch ch a ch c gây b t mãn Trong khi đó đ i v i các nhân t duy trì n u gi i quy t không t t s t o ra s b t mãn, n u gi i quy t t t s t o ra tình tr ng không b t mãn ch ch a ch c có tình

tr ng tho mãn

Thuy t này giúp cho các nhà qu n tr bi t đ c các y u t gây ra s b t mãn cho nhân viên và t đó tìm cách lo i b nh ng nhân t này Ví d , nhân viên có th

b t mãn v i công vi c vì m c l ng c a h quá th p, c p trên giám sát quá nghiêm

kh c, quan h v i đ ng nghi p không t t Nh v y, nhà qu n tr ph i tìm cách c i

thi n m c l ng, gi m b t giám sát và xây d ng tình đ ng nghi p t t h n Tuy nhiên khi các nhân t gây b t mãn đ c lo i b thì c ng không có ngh a là nhân viên s hài lòng N u mu n đ ng viên nhân viên, làm cho h hài lòng trong công

vi c thì ng i qu n tr c n chú tr ng đ n tác đ ng vào nh ng nhân t đ ng viên Ví

d , nhân viên s c m th y hài lòng v i công vi c khi h đ c giao vi c đúng kh

n ng và tính cách c a mình, có c h i đ h c t p, nâng cao k n ng ngh nghi p và

đ c th ng ti n

1.3.3 Lý thuy t công b ng c a John Stacey Adams 17

Thuy t Công B ng là m t lý thuy t v s đ ng viên nhân viên do John Stacey Adams, m t nhà tâm lý h c hành vi và qu n tr đ a ra vào n m 1963 Thuy t Công B ng c a Adams đ a ra nh ng y u t ng m và mang tính bi n đ i tác

đ ng đ n s nhìn nh n và đánh giá c a nhân viên v công ty và công vi c c a h

Adams cho r ng, đ thành viên c a t ch c gi đ c nhi t tình làm vi c

t ng đ i cao thì s báo đáp trong t ch c ph i công b ng, h p lý, làm cho các thành viên c a t ch c c m th y s phân ph i c a t ch c là công b ng

S công b ng y đ c đánh giá b ng vi c so sánh y u t đ u ra (output) v i

đ u vào (input) c a b n thân và c a đ ng nghi p, theo công th c sau:

ng i lao đ ng cho r ng s phân ph i c a t ch c là công b ng, n u s so sánh

t ng đ i c a t s O/I c a hai cá nhân không cân đ i là không công b ng Có hai tình tr ng không công b ng, đó là:

Op/Oq< Ip/Iq

Tình tr ng không công b ng b t l i cho mình, ngh là h c m th y mình làm

vi c v t v nh ng không b ng ng i đóng góp ít h n, l n sau không c n c g ng công s c n a

Op/Oq > Ip/Iq

Tình tr ng không công b ng th hai là tình tr ng không công b ng có l i cho mình N u thành viên c a t ch c c m th y s phân ph i là không công b ng h s

c m th y vui m ng trong ch c lát nh ng sau đó s lo l ng tình tr ng không công

b ng này s nh h ng đ n s dánh giá c a đ ng nghi p đ i v i mình, nh h ng

đ n quan h gi a mình đ i v i nh ng ng i khác trong t ch c, do đó mà s c n

th n trong công vi c c a th i k ti p theo

S phân tích trên cho th y theo lý lu n v s công b ng, s báo đáp mà thành viên c a t ch c nh n đ c và m c đ tích c c c a h trong công vi c không có

m i quan h tr c ti p hay là m t con s tuy t đ i mà đó ch là c m giác khi h so sánh m c đ c ng hi n và s báo đáp c a t ch c đ i v i h và nh ng ng i khác

Nh ng c m giác đó l i nh h ng đ n thái đ tích c c c a ng i lao đ ng

Thuy t Công B ng ng d ng trong công tác qu n tr , nhà qu n lý c n t o

đ ng l c làm vi c cho ng i lao đ ng b ng s ghi nh n thành tích công vi c, nhân viên đ c quan tâm hay tuyên d ng k p th i Ngoài ra, vi c báo đáp b ng v t ch t

l i ích hay thù lao nh n đ c ph i xem xét t ng quan t l đóng góp và công b ng

gi a các cá nhân

1.3.4 Lý thuy t thành t u c a James L.McClelland 18

Lý thuy t thành t u c a James (1988) t p trung t o đ ng l c làm vi c và c i thi n quá trình làm vi c do đem l i s th a mãn nhu c u thành t u c a con ng i James xem xét trên 3 lo i nhu c u c a con ng i nh sau :

- Nhu c u liên minh và s mong mu n có đ c m i quan h thân thi n g n g i

v i ng i khác đ c th hi n trong m c đ quan h thân thi t v i lãnh đ o và đ ng nghi p

Trong 3 nhu c u k trên thì nhu c u thành t u có m t đ phân ph i càng l n thì m c đ t o đ ng l c làm vi c hi u qu càng cao, có tác đ ng đ ng viên t t h n

so v i nhu c u quy n l c và liên minh

1.3.5 Lý thuy t k v ng c a Victor Vroom 19

Lý thuy t k v ng c a Victor Vroom (1964) đánh giá đ ng l c làm vi c c a

ng i lao đ ng có th xác đ nh thông qua 3 y u t :

Hai lý thuy t thành t u c a James L.McClelland và k v ng c a Victor

Vroom nêu ra các tác nhân t o đ ng l c làm vi c c a nhân viên trong đó nhu c u mong mu n đ t đ c nh ng thành t u nh t đ nh trong công vi c là r t quan tr ng Ngoài ra, các nhân t v môi tr ng làm vi c và c h i phát tri n b n thân c ng góp

ph n vào t o đ ng l c làm vi c Vì th , nhà qu n tr c n ph i bi t t o đ ng l c làm

vi c cho nhân viên thông qua vi c t o môi tr ng làm vi c thu n l i bao g m

ph ng ti n, thi t b , đi u ki n làm vi c, giao l u, c h i th ng ti n đ nhân viên có

đ ng l c phát huy n ng l c t o ra thành qu lao đ ng và các thành t u này ph i

đ c đánh giá t ng th ng đúng m c

1.4 Các y u t nh h ng đ n qu n tr ngu n nhân l c

Qu n tr ngu n nhân l c là m t công vi c luôn có liên quan đ n con ng i,

vì th các tác nhân trong đ i s ng xã h i đ u có nh h ng đ n công tác qu n tr ngu n nhân l c Có th chia ra thành hai nhóm y u t có nh h ng, đó là các y u

t môi tr ng bên ngoài doanh nghi p và các y u t n i b trong doanh nghi p

1.4.1 Môi tr ng bên ngoài :

Môi tr ng bên ngoài nh h ng đ n ngu n nhân l c b i các y u t sau :

1.4.2 Môi tr ng bên trong :

Môi tr ng n i b nh h ng đ n ngu n nhân l c b i các y u t sau :

hi n công vi c có n ng su t, ch t l ng và hi u qu cao

Tr c khi ho ch đ nh ngu n nhân l c, nhà qu n tr ph i nghiên c u k các

k ho ch, chi n l c c a doanh nghi p mình D a theo các k ho ch chi n l c c a toàn công ty, nhà qu n tr s ho ch đ nh tài nguyên nhân l c cho b ph n mình, và giám đ c qu n tr ngu n nhân l c s t đó ho ch đ nh chi n l c ngu n nhân l c cho toàn công ty

1.5.1.2 Phân tích công vi c

Phân tích công vi c là m t ti n trình xác đ nh m t cách có h th ng các nhi m v và k n ng c n thi t đ th c hi n các công vi c trong m t t ch c 10

Phân tích công vi c giúp cho nhân viên và nhà qu n tr hi u rõ công vi c c

th , trách nhi m nhi m v c a vi c đó, m i t ng quan v i các công vi c khác, các

đi u ki n làm vi c, các k n ng và ki n th c c n thi t đ th c hi n công vi c

Hình 1.2 : S đ phân tích công vi c c a R.Wayne Mondy & Rober M.Noe 10

Phân tích công vi c c ng là công c c b n nh t c a công tác qu n tr ngu n nhân l c Nó là công c c b n đ xây d ng b ng mô t công vi c và b ng tiêu chu n công vi c, t hai b n này nhà qu n tr có c s đ th c hi n các ch c n ng khác trong công tác qu n tr ngu n nhân l c

1.5.1.3 Tuy n d ng nhân viên

Nh m đáp ng nhu c u ngu n nhân l c cho doanh nghi p, nhà qu n tr s ti n hành quá trình tuy n d ng nhân viên Hai ngu n tuy n d ng đ c s d ng: ngu n

t trong n i b doanh nghi p và ngu n ng viên t bên ngoài doanh nghi p

- Ngu n t trong n i b doanh nghi p:

Cách tuy n d ng nhân viên t trong n i b doanh nghi p th ng th c hi n nh sau : i v i v trí, ch c v cao các doanh nghi p th ng s d ng thuyên chuy n công tác hay đ b t i v i v trí, ch c v th p thì doanh nghi p th ng s d ng

ph ng pháp niêm y t ch làm hay công vi c đang c n tuy n ng i, đ c g i t t là niêm y t công vi c còn tr ng B ng niêm y t này đ c công khai đ m i ng i đ u

bi t thông qua h th ng thông tin giao ti p n i b

- Ngu n ng viên t ngoài doanh nghi p

Tuy n d ng ng viên t bên ngoài doanh nghi p bao g m:

+ S gi i thi u t nhân viên hi n h u

ng và hòa nh p v i t ch c, hi u rõ công vi c đ m nh n và k v ng c a c p trên

v hi u qu công vi c, ti t ki m th i gian và gi m b t sai l i, t o m t n t ng t t

đ p ban đ u c a nhân viên m i đ i v i công ty

cho ch ng trình h i nh p v i môi tr ng làm vi c có hi u qu , c n ph i đào t o, hu n luy n c p qu n đ c, hay c p qu n tr tr c ti p bi t t m quan tr ng c a

ch ng trình, ph i đào t o h t ra tin t ng nhân viên m i, và đi u quan tr ng là

bi t cách gi i thi u thành viên m i v i các đ ng nghi p đ nhân viên m i h i nh p

v i nhóm công tác i u này r t quan tr ng vì nó làm cho nhân viên m i không cô

đ n, l c lõng và có c m giác b b r i

1.5.2.2 ào t o và phát tri n ngu n nhân l c

ào t o và phát tri n là m t nhu c u c n thi t đ i v i s t n t i phát tri n b n

v ng c a m t t ch c M t xã h i t n t i đ c hay không là do thích nghi đ c hay không v i s thay đ i M t doanh nghi p có th t n t i c ng do nhà lãnh đ o có d báo tr c đ c s thay đ i đ k p th i đào t o và phát tri n l c l ng lao đ ng c a mình cho phù h p Tuy nhiên, không ph i m t s thay đ i nào c ng d dàng đ c

ánh giá th c hi n công vi c đ c áp d ng đ nh k hay b t th ng và s

d ng cho nhi u m c đích khác nhau nh :

- Cung c p thông tin ph n h i cho nhân viên đ c i thi n hi u n ng công tác

- Cung c p thông tin đ l p k ho ch ngu n nhân l c nh đào t o phát tri n nhân viên, luân chuy n công tác, c i ti n c c u t ch c,

- Làm c s cho vi c tr l ng, khen th ng và đ b t

- Cung c p thông tin cho nhà qu n tr đ đánh giá l i các ho t đ ng qu n tr ngu n nhân l c nh m đ a ra các gi i pháp hoàn thi n h th ng qu n tr

ánh giá th c hi n công vi c là m t ch c n ng quan tr ng trong qu n tr ngu n nhân l c, nó luôn t n t i trong các doanh nghi p, t ch c nh ng t ch c, nhóm quy mô nh vi c đánh giá có th th c hi n m t cách không chính th c b ng

nh ng nh n xét, trao đ i hàng ngày nh ng trong các t ch c chính quy thì vi c đánh giá th ng đ c xây d ng thành m t h th ng chính th c H th ng đánh giá th c

hi n công vi c ph i đáp ng đ c ba y u t c b n sau :

- Ph i có tiêu chu n th c hi n công vi c

- o l ng đ c s th c hi n công vi c theo các tiêu th c

- Có thông tin ph n h i đ i v i ng i lao đ ng

a) Quy trình th c hi n đánh giá th c hi n công vi c

Có nhi u cách đánh giá khác nhau, tuy nhiên các doanh nghi p th ng áp

d ng theo trình t sau :

Hình 1.3 Quy trình th c hi n đánh giá 2

b) Nguyên t c xác đ nh tiêu chu n đánh giá

C n c vào m c tiêu c a vi c đánh giá, xác đ nh các tiêu chí c b n đ đánh giá Các tiêu chí đánh giá c n đáp ng nguyên t c SMART :

Xác đ nh m c tiêu đánh giá th c hi n công vi c

n đ nh các tiêu chu n đánh giá

L a ch n ph ng pháp đánh giá

Th o lu n vi c đánh giá v i nhân viên

Th c hi n đánh giá và thi t l p m c tiêu m i

 C th , chi ti t: các tiêu chí phãi ph n ánh đ c s khác bi t gi a ng i th c

hi n công vi c t t và ng i th c hi n công vi c không t t (Specific)

 o l ng đ c: các tiêu chí ph i đo l ng đ c và không quá khó kh n

trong vi c thu th p d li u quá phân tán (Measurable)

 Phù h p th c ti n: các tiêu chí th c hi n công vi c g n k t v i k t qu th c

t , kh thi, h p lý (Achievable)

 Có th tin c y đ c: các tiêu chí th c hi n công vi c ph i nh t quán, đáng tin

c y Nh ng ng i đánh giá khác nhau cùng xem k t qu th c hi n công vi c

c a m t nhân viên, thì ph i có k t lu n không quá khác nhau v k t qu th c

hi n công vi c c a nhân viên đó (Realistic)

 Th i gian th c hi n/hoàn thành công vi c : Tiêu chí đánh giá c n xem xét

k t qu hoàn thành công vi c t ng ng v i th i gian quy đ nh (Time) Thông th ng, nh ng tiêu chí này có th suy ra t b ng mô t công vi c

và bao g m c hai ph n: tiêu chu n hành vi và tiêu chu n v k t qu th c hi n công

áp d ng cho doanh nghi p quy mô nh , đ i v i doanh nghi p có đông lao đ ng hay công vi c đa d ng r t khó áp d ng

2 Ph ng pháp so sánh c p : t ng t ph ng pháp x p h ng nh ng m c

đ chính xác h n Vi c so sánh s đ c th c hi n cho t ng c p nhân viên và k t

h p v i vi c cho đi m t ng ng là y u h n h n (0 đi m), y u h n (1 đi m), b ng nhau (2 đi m), t t h n (3 đi m), t t h n h n (4 đi m) R i sau đó s đ c s p x p theo b ng đ đánh giá Ph ng pháp này ch có th áp d ng v i quy mô nh , ít nhân viên

3 Ph ng pháp b ng đi m : đây là ph ng pháp đánh giá th c hi n công

vi c c n c theo nh ng tiêu chí chung đ i v i nhân viên v kh i l ng, ch t l ng công vi c, hành vi, ý th c, tác phong,v.v… trong công vi c Các tiêu chí có th khác nhau tùy theo quan đi m c a Giám đ c đi u hành Thang đi m c a các tiêu chí đánh giá có th cho m c đ t t, khá, trung bình, y u, kém ho c cho đi m 1,2,3,4,5

4 Ph ng pháp l u gi : lãnh đ o ghi nh n l i nh ng sai l m, tr c tr c l n hay nh ng k t qu r t t t trong th c hi n công vi c c a nhân viên, k t qu bình

th ng s không đ c ghi l i Theo đó , nh ng nhân viên có k t qu b t th ng s

đ c đánh giá riêng Ph ng pháp này có u đi m là nh c nh lãnh đ o và nhân viên phát hi n và phân tích nguyên nhân sai sót hay thành công đ gi m b t sai l m trong t ng lai

5 Ph ng pháp quan sát : th c hi n trên c s quan sát hành vi th c hi n

công vi c c a nhân viên S l n quan sát và t n s nh c l i c a các hành vi là c s

đ đánh giá Ph ng pháp này th ng áp d ng đ i v i nhân viên làm nh ng công

vi c có các ho t đ ng c th và t n su t l p l i th ng xuyên Ví d , nhân viên ph c

v nhà hàng, hành vi c n quan sát có th là : khách hàng phàn nàn v thái đ ph c

v , làm lãng phí h h i, v sinh n i làm vi c s ch s ,…

6 Ph ng pháp qu n tr theo m c tiêu :

Là ph ng pháp đánh giá c n c vào m c đ hoàn thành m c tiêu đã đ c

n đ nh tr c trong kh ang th i gian nh t đ nh c a nhân viên Vi c n đ nh m c tiêu, đ nh k đánh giá đã đ c th o lu n gi a lãnh đ o và nhân viên Ph ng pháp này th ng chú tr ng đ n các m c tiêu đ c l ng hóa

7 Ph ng pháp phân tích đ nh l ng :

ây là ph ng pháp đ c phát tri n ti p theo, c th h n c a ph ng pháp

b ng đi m Trình t c a ph ng pháp phân tích đ nh l ng đ c chia thành b n

b c nh sau:2

B c 1: xác đ nh các tiêu chí/yêu c u ch y u khi th c hi n công vi c

Các công vi c khác nhau có các yêu c u khác nhau, s l ng các yêu c u

ch y u này không nên nhi u quá ho c ít quá C p qu n lý c n phân đ nh và h ng

d n cho nhân viên bi t nh ng yêu c u ch y u đ m b o hoàn thành trong công vi c

b trí cho h

B c 2: Phân lo i các m c đ th a mãn yêu c u khi th c hi n công vi c

Quy đ nh cho đi m theo th c b c đánh giá, th ng thì m i yêu c u đ c

ph n thành 5 m c đ : xu t s c, khá trung bình, y u, kém m i m c đ đ u có quy đ nh cho m t đi m s nh t đ nh (trong khung đi m 10)

B c 3: ánh giá t m quan tr ng (tr ng s ) c a m i nhóm yêu c u đ i v i hi u qu

th c hi n công vi c c a nhân viên:

Các yêu c u khác nhau có t m quan tr ng khác nhau đ i v i hi u qu th c

hi n công vi c c a nhân viên

B c 4: đánh giá t ng h p v n ng l c th c hi n công vi c c a nhân viên:

ánh giá t ng h p v n ng l c th c hi n công vi c c a nhân viên s đ c

c n c trên s đi m trung bình c a các yêu c u, có tính đ n tr ng s c a yêu c u đó

a) Khái ni m v c c u thù lao trong doanh nghi p

Thù lao và các kho n đãi ng ch v các kho n mà m t cá nhân đ c doanh nghi p tr công đ đ i l y s c lao đ ng c a mình Tr công trong doanh nghi p

g m hai ph n: tài chính và phi tài chính Tr công ph n tài chính g m ph n tr c ti p

và gián ti p Ph n tr c ti p g m có l ng hàng tháng, ti n ph c p, ti n hoa h ng và

ti n th ng Ph n gián ti p bao g m b o hi m, các lo i phúc l i, và tr c p ãi ng

v m t phi tài chính bao g m chính b n thân công vi c và môi tr ng làm vi c

Hình 1.4 : S đ C c u h th ng tr công trong doanh nghi p 2

- Thu hút nhân viên: m c l ng doanh nghi p đ ngh th ng là m t trong

nh ng y u t c b n nh t cho ng viên quy t đ nh có ch p nh n làm vi c doanh nghi p hay không Các doanh nghi p tr l ng cao th ng có kh n ng thu hút

đ c nh ng ng viên gi i trên th tr ng Th c hi n các cu c đi u tra kh o sát v

ti n l ng trên th tr ng s giúp các doanh nghi p đ ra các chính sách tr công thích h p

- Duy trì nh ng nhân viên gi i: đ duy trì nh ng nhân viên gi i cho doanh nghi p, tr l ng cao ch a đ mà còn ph i th hi n tính công b ng trong n i b doanh nghi p Tính công b ng trong tr l ng không ch th hi n s công b ng

gi a các nhân viên th c hi n cùng công vi c, có k t qu t ng đ ng, không phân

bi t gi i tính…mà còn s công b ng gi a nh ng công vi c có t m quan tr ng, yêu

c u m c đ ph c t p ho c gi a nh ng nhân viên làm vi c trong nh ng b ph n khác nhau trong doanh nghi p N u các chính sách l ng b ng và đãi ng c a doanh nghi p không công b ng có th hình thành tính th đ ng trong t t c nhân viên c a doanh nghi p ho c h t b

- Kích thích, đ ng viên nhân viên: t t c các y u t c u thành thu nh p c a

ng i lao đ ng: l ng, th ng, phúc l i, tr c p c n ph i có chính sách n đ nh phù

h p nh m t o ra đ ng l c kích thích cao đ i v i nhân viên Nhân viên th ng mong

đ i nh ng n l c và k t qu th c hi n c a h s đ c đánh giá và khen th ng

x ng đáng, t đó h s có đ ng l c ph n đ u đ đ t đ c nh ng thành tích cao h n

- Hi u qu v m t chi phí : tr l ng nên cân nh c so v i th tr ng nh m

đ m b o tính c nh tranh cho t ch c Ngoài ra còn ph i cân đ i c c u chi phí

l ng trong t ng chi phí cho công tác nhân s nh m đ m b o qu l ng không v t quá kh n ng tài chính c a doanh nghi p

ti n l ng - th ng h tr cho t ch c đ t đ c m c tiêu và ph i phù h p đ c đi m

và môi tr ng c a t ch c

thi t l p và qu n tr h th ng ti n l ng - th ng có hi u qu và khoa

h c, doanh nghi p c n ph i phân tích, đánh giá công vi c, k t h p v i các tiêu th c

l a ch n là tr l ng công b ng n i b hay c nh tranh bên ngoài, tr theo công vi c hay theo nhân viên, tr l ng c đ nh hay bi n đ i đ thi t l p m c l ng c a công

ty cho phù h p v i các ch c danh công vi c và xác đ nh các kho n ph c p

M c l ng cho m i ch c danh công vi c g m l ng c b n, ph c p, các kho n th ng (l ng) n ng su t, ti t ki m, sáng ki n …

Sau khi xây d ng h th ng ti n l ng, doanh nghi p mu n duy trì và qu n tr

h th ng l ng- th ng, công ty c n ph i c p nh t hóa c c u l ng, ph i có m t

c c u l ng b ng c đ nh nh ng có đi u ch nh theo k t qu kinh doanh và xu

h ng th tr ng, đ ng th i gi i quy t các khi u n i m t cách khách quan khoa h c thông qua m t c ch qu n tr h th ng có s tham gia c a lãnh đ o công ty, phòng

qu n tr nhân s , công đoàn và đ i di n các đ n v ch y u

1.5.3.3 Quan h nhân s

Quan h nhân s trong n i b bao g m các ho t đ ng qu n tr nhân s k t

h p v i s di chuy n nhân viên trong t ch c bao g m đ b t, giáng ch c, thuyên chuy n, k lu t, ngh vi c , v h u và các tranh ch p trong lao đ ng

Các chính sách áp d ng trong quan h nhân s trong m t doanh nghi p

th ng đ c xây d ng trên c s Lu t lao đ ng và th hi n trong Th a c lao

đ ng t p th c a doanh nghi p T ch c công đoàn là t ch c đ i di n b o v quy n

l i cho ng i lao đ ng trong m i quan h đ i v i ng i s d ng lao đ ng

TÓM T T CH NG 1

Qu n tr ngu n nhân l c trong m t doanh nghi p có vai trò h t s c quan

tr ng, ngu n nhân l c chính là ngu n tài nguyên quý giá nh t đ i v i s phát tri n

c a m t doanh nghi p Vì th vi c qu n tr ngu n nhân l c m t cách khoa h c, h p

lý s giúp công tác qu n tr doanh nghi p đ t hi u qu cao

Trong ch ng này tác gi gi i thi u nh ng c s lý thuy t liên quan đ n

qu n tr ngu n nhân l c và các ch c n ng qu n tr ngu n nhân l c ây là c s đ tác gi v n d ng vào phân tích, đánh giá và đ xu t các bi n pháp nh m nâng cao

hi u qu công tác qu n tr ngu n nhân l c t i Công ty CP truy n thông Thanh Niên

CH NG 2

TH C TR NG CÔNG TÁC QU N TR NGU N NHÂN L C T I CÔNG

TY C PH N TRUY N THÔNG THANH NIÊN

2.1 Gi i thi u v Công ty c ph n truy n thông Thanh Niên

2.1.1 Quá trình hình thành và phát tri n Công ty

- Công ty c ph n truy n thông Thanh Niên đ c thành l p n m 2006 theo gi y

d án b t đ ng s n, du l ch ngh d ng , xu t nh p kh u hàng hóa a bàn h at

đ ng đã m r ng ra g m Hà N i, à n ng, TP.HCM và Hoa k , tính đ n th i đi m 30/4/2012 công ty đã có các chi nhánh và công ty con g m :

- Chi nhánh mi n Trung – Nhà in à n ng thành l p n m 2008

- Chi nhánh Hà n i – Nhà in t i Hà N i thành l p n m 2008

- Chi nhánh t i Hoa k thành l p n m 2009

- Công ty TNHH MTV Gi i trí Thanh Niên thành l p n m 2009

- Công ty TNHH MTV Qu ng cáo – Phát hành Thanh Niên n m 2009

2.1.2 Các s n ph m d ch v c a công ty

Các s n ph m d ch v chính c a Công ty bao g m qu ng cáo, truy n thông, t

ch c s ki n, in n, kinh doanh nguyên v t li u cho ngành in, đ u t các d án b t

đ ng s n

Trong ho t đ ng truy n thông, t ch c s ki n, Công ty c ph n truy n thông Thanh Niên đã t ch c nhi u s ki n l n gây đ c ti ng vang trong và ngoài n c

nh Cu c thi Hoa h u Hoàn V 2008, Cu c thi Hoa h u Trái đ t 2010, ch ng trình

Ca múa nh c th i trang Duyên Dáng Vi t Nam, Gi i bóng đá U.21 Qu c gia và

Qu c t Cúp Báo Thanh Niên, êm h i tr ng r m, Miss Parkson…

V ho t đ ng kinh doanh và in n, Công ty đang ph trách vi c in báo Thanh Niên cho toàn b khu v c phát hành mi n B c và mi n Trung, cung c p gi y in báo cho Báo Thanh Niên và các nhà in khác t i mi n Nam

Trong l nh v c kinh doanh đ u t các d án b t đ ng s n, Công ty c ph n truy n thông Thanh Niên đang h p tác đ u t cao c v n phòng hai TP.HCM và

Hà n i, khu ngh d ng ph c h p t i Ninh Thu n

Trong quá trình hình thành và phát tri n, Công ty c ph n truy n thông Thanh Niên đã t ng b c xây d ng đ c th ng hi u và uy tín trên th tr ng Bên c nh

s phát tri n và m r ng qui mô ho t đ ng, Công ty c ng tích c c tham gia các ho t

đ ng xã h i t thi n v i m c đích cùng chia s v i c ng đ ng nh h c b ng Nguy n Thái Bình, qu h c b ng Nhân tài N c Vi tvà m t s các ho t đ ng xã

h i khác.21

2.1.3 K t qu s n xu t kinh doanh c a công ty

B ng 2.1 K t qu s n xu t kinh doanh c a công ty t 2007 – 2011 23

Hình 2.1 : Bi u đ m c t ng tr ng doanh thu & l i nhu n t 2007 - 2011

Nh n xét : S li u K t qu s n xu t kinh doanh trong nh ng n m qua c a

Công ty qua b ng 2.1 cho th y các ch tiêu doanh thu, n p ngân sách và l i nhu n

t ng đ u qua các n m, trong đó t l t ng tr ng doanh thu nhi u h n so v i t l

t ng tr ng l i nhu n, đi u này có ngh a là t l t ng chi phí nhi u h n t l t ng doanh thu

2.1.4 nh h ng phát tri n c a công ty :

V i m c tiêu thi t l p mô hình phát tri n b n v ng và toàn di n, Công ty c

ph n truy n thông Thanh Niên đã không ng ng xây d ng và đ nh v th ng hi u

c a công ty b ng s uy tín, ch t l ng V tài chính, luôn duy trì m t c c u tài chính lành m nh và phù h p, nh m h n ch r i ro tài chính cho Công ty trong th i

đi m hi n nay, đ ng th i đ nh h ng đ u t , l a ch n nh ng d án có hi u qu

nh t Ngoài ra công ty c ng đang tái c u trúc doanh nghi p cho phù h p v i chi n

l c phát tri n c a công ty, qu n tr theo h ng tinh g n - ch t l ng - hi u qu - chuyên nghi p

2.2 C c u t ch c nhân s

C c u t ch c qu n lý c a Công ty đ c xây d ng theo mô hình qu n tr

tr c tuy n - ch c n ng trong đó t ng giám đ c ch u trách nhi m chung, các phó

t ng giám đ c đ c phân công đi u hành các đ n v ch c n ng khác nhau Các b

ph n ch c n ng đ ng đ u là các tr ng phòng ho c giám đ c b ph n, ch u trách