Nghiên cứu các yếu tố tác động đến sự thỏa mãn đối với công việc của người lao động tại xí nghiệp xăng dầu hàng không miền Nam

B GIÁOăD CăVĨă ĨOăT O --- LỂMăTH NG CăCHỂU XệăNGHI PăX NGăD UăHĨNGăKHỌNGăMI N NAM LU NăV NăTH CăS ăKINHăT TP... B GIÁOăD CăVĨă ĨOăT O --- LỂMăTH NG CăCHỂU XệăNGHI PăX NGăD UăHĨNG

B GIÁOăD CăVĨă ĨOăT O

-

LỂMăTH NG CăCHỂU

XệăNGHI PăX NGăD UăHĨNGăKHỌNGăMI N NAM

LU NăV NăTH CăS ăKINHăT

TP H CHệăMINHăậ N Mă2012

B GIÁOăD CăVĨă ĨOăT O

-

LỂMăTH NG CăCHỂU

XệăNGHI PăX NGăD UăHĨNGăKHỌNGăMI N NAM

ChuyênăngƠnh : Qu n tr kinh doanh Mƣăs : 60340102

LU NăV NăTH CăS ăKINHăT

TS INHăCỌNGăKH I

TP H CHệăMINHăậ N Mă2012

L IăCAMă OAN

Tôi xin cam đoan lu n v n th c s ắCác y u t tác đ ng đ n s th a mãn

đ i v i công vi c c a ng i lao đ ng t i Xí nghi p x ng d u hàng không mi n

Nam” là k t qu c a quá trình h c t p, nghiên c u khoa h c đ c l p và nghiêm túc Các s li u trong lu n v n đ c thu th p t th c t , có ngu n g c rõ ràng, đáng tin

c y, đ c x lý trung th c, khách quan và ch a t ng đ c công b trong b t c công trình nào

L I C Mă N

hoàn thành nghiên c u này, tác gi xin chân thành c m n:

Quý Th y, Cô Tr ng i h c Kinh t TP.HCM đã h t lòng truy n đ t

nh ng ki n th c quý báu trong su t th i gian h c t p t i Tr ng c bi t tác gi xin g i l i c m n sâu s c nh t đ n Th y Ti n s inh Công Kh i ậ Gi ng viên Khoa Qu n tr Kinh doanh, vì s quan tâm, t n tình ch d y và đã h ng d n, đ nh

h ng nghiên c u, đ a ra h ng gi i quy t cho đ tài

Trong quá trình nghiên c u, m c dù tác gi c ng h t s c c g ng tham kh o nhi u tài li u, trao đ i và ti p thu nhi u ý ki n c a quý Th y Cô, b n bè và các đ ng nghi p đ hoàn thành nghiên c u m t cách có giá tr nh t, song nghiên c u này

c ng không tránh kh i nh ng thi u sót Tác gi chân thành mong mu n nh n đ c

nh ng ý ki n đóng góp, ph n h i quý báu t Quý Th y Cô và b n đ c

Trân tr ng!

Thành ph H Chí Minh, ngày 26 tháng 12 n m 2012

Tác gi

LỂM TH NG C CHỂU

M CăL C

L I CAM OAN i

M C L C iii

DANH M C CÁC B NG BI U v

DANH M C HỊNH vi

DANH M C CÁC Kụ HI U, CH VI T T T vii

CH NGă1ă: PH NăT NGăQUAN 1

1.1 Lý do ch n đ tài 1

1.2 M c tiêu nghiên c u 5

1.3 i t ng và ph m vi nghiên c u 5

1.4 Ph ng pháp nghiên c u 6

1.5 ụ ngh a c a nghiên c u 6

1.6 K t c u c a lu n v n 6

CH NGă2:ăC ăS ăLụăTHUY TăV ăS ăTH AăMẩNă IăV IăCỌNGăVI Că C AăNG IăLAOă NGăT IăT ăCH C 8

2.1 Khái quát v s th a mãn đ i v i công vi c và các mô hình nghiên c u v s th a mãn công vi c c a ng i lao đ ng 8

2.1 1 Khái quát v s th a mãn đ i v i công vi c 8

2.1.2 Các mô hình nghiên c u lý thuy t 10

2.2 Các nghiên c u v s th a mãn đ i v i công vi c c a ng i lao đ ng 16

CH NGă3:ăGI IăTHI UăT NGăQUANăV ăXệăNGHI PăX NGăD UăHĨNGă KHỌNGăMI NăNAMăVĨăTH CăTR NGăCÁCăY UăT ă NHăH NGă Nă S ăTH AăMẩNă IăV IăCỌNGăVI CăC AăNG IăLAOă NGăT IăXệă NGHI P 37

3.1 Gi i thi u t ng quan v Xí nghi p và ngu n lao đ ng hi n nay 37

3.2 Trình bày th c tr ng các y u t nh h ng đ n s th a mãn công vi c c a ng i lao đ ng 40

CH NGă4:ăPH NGăPHÁPăNGHIểNăC U 50

4.1 Thi t k nghiên c u 50

4.2 Qui trình nghiên c u 56

4.3 Xây d ng thang đo 57

4.4 Ph ng pháp phân tích d li u 59

CH NGă5:ăK TăQU ăNGHIểNăC U 63

5.1 Th ng kê m u theo đ c đi m cá nhân: theo gi i tính, tình tr ng hôn nhân, đ tu i, thâm niên làm vi c, trình đ h c v n, thu nh p 63

5.2 Ki m đ nh thang đo 65

5.2.1 K t qu phân tích Cronbach’s Alpha 67

5.2.2 K t qu phân tích nhân t khám phá EFA 68

5.3 i u ch nh mô hình nghiên c u và các gi thuy t 72

5.4 Phân tích h i quy 73

5.4.1 Phân tích t ng quan 73

5.4.2 Mô hình h i quy tuy n tính b i 75

5.4.3 Phân tích các gi thuy t trong mô hình 77

5.5 Ki m đ nh s khác bi t gi a các bi n ki m soát v i s tác đ ng đ n S th a mãn đ i v i công vi c 83

5.6 Th o lu n k t qu có đ c t nghiên c u đ nh l ng 83

CH NGă6:ăK TăLU NăVĨăKI NăNGH ăV ăCÁCăGI IăPHÁPăNH MăT NGă C NGăS ăTH AăMẩNă IăV IăCỌNGăVI CăT IăXệăNGHI PăX NGă D UăHĨNGăKHỌNGăMI NăNAM 90

6.1 K t lu n 90

6.2 xu t các gi i pháp nh m nâng cao s th a mãn công vi c t i Xí nghi p x ng d u hàng không mi n Nam 91

6.3 H n ch c a nghiên c u 94

6.4 H ng nghiên c u ti p theo: 94

TĨIăLI UăTHAMăKH O

M CăL CăPH ăL C

DANH M CăCÁCăB NG BI U

B ng 2.1 : Các y u t trong b c thang nhu c u c a Maslow 11

B ng 2.2 : Các nhân t duy trì và đ ng viên 14

B ng 2.3 : B ng so sánh các nghiên c u 22

B ng 5.1 : Cronbach’s Alpha c a các khái ni m nghiên c u 66

B ng 5.2 : B ng k t qu phân tích nhân t các y u t tác đ ng 70

B ng 5.3 : Thang đo các y u t đã đ c đi u ch nh 71

B ng 5.4 : K t qu EFA c a thang đo S th a mãn 72

B ng 5.5 : Phân tích h s t ng quan Pearson 74

B ng 5.6 : B ng tóm t t mô hình h i quy b i l n đ u 75

B ng 5.7 : B ng đánh giá đ phù h p cu mô hình h i quy b i l n đ u 76

B ng 5.8 : B ng thông s c a mô hình h i quy tuy n tính b i l n đ u 76

B ng 5.9 : B ng tóm t t mô hình h i quy tuy n tính b i l n cu i 76

B ng 5.10 : B ng đánh giá đ phù h p mô hình h i quy tuy n tính b i l n cu i 80

B ng 5.11 : B ng thông s c a mô hình h i quy tuy n tính b i l n cu i 80

B ng 5.12 : K t qu ki m đ nh các gi thuy t nghiên c u 82

DANH M CăHỊNH

Hình 2.1 : Mô hình các y u t tác đ ng đ n s th a mãn công vi c c a ng i lao

đ ng 23

Hình 4.1 : Mô hình nghiên c u lý thuy t v các y u t tác đ ng đ n s th a mãn công vi c c a ng i lao đ ng t i Xí nghi p x ng d u hàng không mi n Nam 55

Hình 4.2 : Quy trinh nghiên c u 56

Hình 5.1 : Phân chia m u theo gi i tính 63

Hình 5.2 : Phân chia m u theo tình tr ng hôn nhân 64

Hình 5.3 : Phân chia m u theo đ tu i 64

Hình 5.4 : Phân chia m u theo thâm niên 64

Hình 5.5 : Phân chia m u theo trình đ h c v n 65

Hình 5.6 : Phân chia m u theo thu nh p 65

Hình 5.7 : Mô hình các y u t tác đ ng đ n S th a mãn công vi c 73

Hình 5.8 : K t qu ki m đ nh mô hình lý thuy t 82

Bi u đ 5.1 : th phân tán 78

Bi u đ 5.2 : Bi u đ t n s c a ph n d chu n hóa 79

Bi u đ 5.3 : Bi u đ t n s P-P 79

CH NGă1ă: PH N T NG QUAN

1.1 LỦădoăch năđ ătƠi

Trong môi tr ng kinh doanh ngày càng kh c li t, m i doanh nghi p đ u c

g ng phát huy và duy trì l i th c nh tranh đ thành công trên th tr ng L i th

c nh tranh đ c t o ra b i nhi u y u t trong đó có ngu n nhân l c Nh ng thay

đ i trong th gi i kinh doanh đã ch ng minh r ng ngu n nhân l c s đ i di n cho ngu n l c lâu dài và đ c đáo t o ra l i th c nh tranh c a doanh nghi p trong nhi u ngành kinh doanh hi n đ i

Công ty X ng d u Hàng không Vi t Nam (VINAPCO), có tr s chính t i

Hà N i, là nhà cung c p nhiên li u hàng không hàng đ u hi n nay t i Vi t Nam

Ho t đ ng ch y u c a công ty là nh p kh u ngu n nhiên li u hàng không t n c ngoài (Singapore, Trung Qu c,….) v đ n Vi t Nam Khi ti p nh n ngu n hàng t

n c ngoài, Công ty có trách nhi m th c hi n vi c ki m đ nh ch t l ng nhiên li u hàng không đ m b o tr c khi xu t bán (tra n p) nhiên li u lên tàu bay c a khách hàng là các hãng hàng không qu c n i và qu c t Bên c nh ho t đ ng kinh doanh chính c a công ty nh trên, Công ty còn tham gia nh p kh u ngu n hàng x ng d u

m t đ t, th c hi n h th ng phân ph i kinh doanh t i các cây x ng kh p các khu

v c B c Trung Nam, c nh tranh cùng Petrolimex, SG Petro, PG Oil, …

Công ty h ch toán đ c l p và tr c thu c T ng công ty Hàng không Vi t Nam (VietNam Airlines), g m có 08 phòng ch c n ng và 06 Xí nghi p tr c thu c Xí nghi p x ng d u hàng không mi n Nam là m t trong 06 Xí nghi p này

H n m i l m n m k t khi thành l p, Công ty X ng d u hàng không ậ VINAPCO - đã t o đ c th ng hi u trong l nh v c cung ng nhiên li u bay và

đ c bi t đ n nh m t đ a ch đáng tin c y v i ph ng châm :"An toàn - ch t l ng

- hi u qu - n ng đ ng và phát tri n”, tr thành nhà cung ng nhiên li u hàng đ u cho các hãng hàng không t i các sân bay dân d ng Vi t Nam S h i nh p kinh t ngày càng sâu r ng c a Vi t Nam đã đem l i cho Công ty nhi u tri n v ng h p tác

nh ng c ng đ t ra thách th c to l n t s c nh tranh ngày càng kh c li t trên

th ng tr ng

Trong th i đi m hai đ n v Công ty C ph n nhiên li u bay Petrolimex (PJF)

và Công ty C ph n Th ng m i x ng d u Tân S n Nh t (Tapetco) xâm nh p th

tr ng ch c ch n s h ng t i sân bay Tân S n Nh t và th ph n nh m t i là kho ng 15-18% các hãng hàng không qu c t t i sân bay này D a trên nh n đ nh này, Công ty x ng d u hàng không c ng ch n khu v c này làm tr ng đi m trong chi n l c c nh tranh c a Công ty Vì v y, v n đ làm sao gia t ng s th a mãn công vi c c a ng i lao đ ng đ h t n t y, g n bó, ho t đ ng có hi u qu đang r t

đ c quan tâm t i Xí nghi p x ng d u hàng không mi n Nam

Xí nghi p x ng d u hàng không mi n Nam là m t xí nghi p nhà n c tr c thu c Công ty , ti p qu n vi c th c hi n l u tr và c p phát nhiên li u t i sân bay Tân S n Nh t (tr ng đi m) và 4 sân bay nh khác là C n Th , R ch Giá, Liên

Kh ng và Buôn Mê Thu t

Tr c n m 2008 t t c các xí nghi p thành viên và công ty m VINAPCO

ho t đ ng theo hình th c đ c quy n Ch a có m t công ty nào ngoài VINAPCO

đ c Chính ph cho phép tham gia vào ngành cung ng và th c hi n vi c tra n p nhiên li u hàng không Do v y, h u nh t t c nhân s là t ngu n n i b Cán b công nhân viên làm vi c theo mô hình đ c quy n Ng i lao đ ng làm vi c theo m t thói quen c h u và g n nh h không đ t n ng vi c có th a mãn đ i v i công vi c hay không H th c hi n công vi c, và nh n l ng th ng phúc l i theo t ng ng ch công vi c cho đ n khi v h u Do đ c quy n trong kinh doanh nên tâm lý chung c a doanh nghi p và ng i lao đ ng không chú tr ng nhi u đ n các m i quan h bên ngoài có liên quan tr c ti p đ n ho t đ ng kinh doanh doanh nghi p và đ c bi t là đ i

v i khách hàng, các hãng hàng không mua nhiên li u và d ch v tra n p nhiên li u Tình tr ng trì tr chung trong tâm lý, xem nh khách hàng và hi u qu th p trong công vi c xu t phát t vi c ng i lao đ ng có hay không có th a mãn trong công vi c

đã không đ c l u tâm, xem xét đúng m c

T cu i n m 2008, theo tinh th n c nh tranh th ng m i, v i s cho phép

c a chính ph , m t nhà cung ng và th c hi n vi c tra n p nhiên li u hàng không là PJF đã đ c phép nh y vào th tr ng V i l c l ng lao đ ng có tính chuyên

nghi p h n vì đã có n n t ng c nh tranh trong m ng kinh doanh x ng d u m t đ t, nhìn chung, m t b ng nhân s , tuy n d ng đào t o và làm vi c c a Xí nghi p x ng

d u hàng không mi n Nam v n ch a đ c chu n hóa b ng Và sang n m 2013 , s

ra đ i c a h th ng tra n p ng m c a công ty Tapetco càng làm b c tranh th ng

m i c nh tranh đ m màu s c

t ng c ng s c nh tranh trong th ng m i v i nhà cung c p nhiên li u

th hai này, bên c nh vi c đ u t v c s h t ng, chu n hóa quy trình, nâng cao công tác ti p th xây d ng hình nh, thì m t vi c vô cùng quan tr ng đ i v i Xí nghi p x ng d u hàng không mi n Nam là ph i chú tr ng vào y u t con ng i S tích c c, n ng đ ng, t n t y, làm vi c có hi u qu c a ng i lao đ ng s là đòn b y chính đ t o ra l i th c nh tranh v ph n m m Vi c l là, ch nh m ng, sai sót trong công vi c do m t nguyên nhân xu t phát t s không th a mãn hay b t mãn trong công vi c c a m t cá nhân trong t ch c có th s nh h ng đ n l i ích chung c a doanh nghi p Do v y, vi c Xí nghi p x ng d u hàng không mi n Nam tìm hi u các

y u t nào s nh h ng đ n s th a mãn trong công vi c c a ng i lao đ ng t i doanh nghi p là m t đi u t t y u và quan tr ng, nh m giúp nhà qu n tr c p cao tìm

ra các gi i pháp t t nh t t ng c ng hi u qu trong công vi c c a ng i lao đ ng

Th c t đó đòi h i các nhà lãnh đ o ph i nâng cao hi u qu qu n lý ngu n nhân l c, có nh ng chính sách thích đáng t o nên s hài lòng c a ng i lao đ ng

nh m "gi chân" ng i lao đ ng l i doanh nghi p, t o nên s g n bó và s c ng

hi n h t mình c a h , t o ti n đ nâng cao h n n a hi u qu kinh doanh và n ng l c

c nh tranh cho doanh nghi p th c hi n đ c đi u đó, tr c h t nhà lãnh đ o

ph i hi u đ c tâm t nguy n v ng c a nhân viên mình, nh ng đ ng c giúp h

g n bó lâu dài v i doanh nghi p

Ngày nay, ti p c n v i quan đi m ắlao đ ng là tài s n quý báu c a doanh nghi p” các nhà qu n tr đã khám phá ra r ng s th a mãn c a ng i lao đ ng là

y u t then ch t đi đ n thành công c a doanh nghi p N ng su t lao đ ng, thái đ

và tinh th n làm vi c ch u nh h ng nhi u b i m c đ th a mãn c a ng i lao

đ ng trong công vi c Vì th , đ có m t đ i ng lao đ ng hùng m nh, các ch doanh nghi p không ng i m nh tay ký các đi u kho n thù lao h p d n, s n sàng b

ra nh ng kho n đ u t l n đ t o không gian làm vi c ti n nghi , m c dù v y v n

có không ít ng i đang c m th y thi u th a mãn v i công vi c c a mình ắM t

cu c kh o sát đ c th c hi n n m 2008 b i Careerbuilder- m t website vi c làm hàng đ u th gi i- đã ch ra r ng s b t mãn đang t ng lên trong gi i làm công: c trong 4 ng i thì có m t ng i đang c m th y chán n n v i vi c làm c a mình, và

s ng i chán n n nh v y t ng trung bình 20% trong 2 n m g n đây”

Trên th gi i đã có nhi u nghiên c u nhi u nghiên c u v m i quan h tích

c c gi a s th a mãn c a nhân viên và s th a mãn c a khách hàng nh Band (1988), George (1990); Reynerse & Harker (1992); Scmitt & Allcheid (1995); Schneider & Bowen (1985); Schneide, White & Paul (1998),…cho r ng m t s thay đ i tích c c trong thái đ c a nhân viên s thúc đ y đ ng c làm vi c t t h n,

k t qu tác đ ng tích c c đ n s hài lòng c a khách hàng i u này đ c bi t đúng

v i nh ng ngành có y u t con ng i đóng vai trò quy t đ nh ch t l ng

Do v y l i th duy nh t và lâu dài chính là con ng i trong t ch c M i m t thay đ i trong đi u ki n môi tr ng kinh doanh làm t ng thêm áp l c cho các doanh nghi p ph i thay đ i, ch đ ng sáng t o v i công ngh m i, s n ph m m i, d ch v

m i nh m đáp ng yêu c u ngày càng cao c a khách hàng ng th i t ch c c n

ph i thu hút, đào t o và duy trì l c l ng nhân viên v i ch t l ng cao nh t nh m

th c thi các chi n l c m t cách hi u qu và hoàn thành t t các m c tiêu đã đ ra

Hi n nay t i Xí nghi p x ng d u hàng không mi n Nam, v i l c l ng lao

đ ng ngày càng t ng và c ng đ , s l ng ph c v các chuy n bay ngày càng nhi u c ng nh nh ng yêu c u trong công vi c ngày càng kh t khe đ c g ng đáp

ng t t nh t đòi h i, chu n m c c a các hãng hàng không qu c t và qu c n i thì

vi c quan tâm đ n nhu c u c a ng i lao đ ng đ h th a mãn v i công vi c và t n

t y, làm vi c hi u qu v i Xí nghi p là đi u r t c n thi t Nhiên li u hàng không sau khi đ c nh p vào Vi t Nam đã đ t đ c s ki m đ nh v ch t l ng vô cùng nghiêm ng t và ch t ch Do các y u t v vi c đ m b o ch t l ng nhiên li u trong

l u tr , l u thông và các d ch v liên quan đ n vi c xu t bán nhiên li u lên tàu bay

đ c th c hi n hoàn toàn b ng con ng i đ c đòi h i có đ y đ s đào t o bài b n trong l nh v c hàng không là c c k quan tr ng nên vi c tìm hi u các y u t s tác

đ ng đ n s th a mãn c a ng i lao đ ng đ n công vi c là r t c n thi t đ nâng cao

s th o mãn đ i v i khách hàng là các hãng hàng không n i đ a và qu c t H n

n a, v n đ nghiên c u nh ng y u t nh h ng đ n s th a mãn công vi c c a

ng i lao đ ng ngay t i Xí nghi p x ng d u hàng không mi n Nam ch a t ng đ c

th c hi n tr c đây

Vì v y, lu n v n s t p trung vào vi c đo l ng “Các y u t tác đ ng đ n s

th a mãn đ i v i công vi c c a ng i lao đ ng t i Xí nghi p x ng d u hàng không mi n

Nam” vì đây là yêu c u c n thi t và có ý ngh a cho m t doanh nghi p c th

1.2.ăM cătiêuănghiênăc u

Nghiên c u này đ c th c hi n nh m gi i quy t đ c nh ng m c tiêu sau:

- Nghiên c u các y u t tác đ ng đ n s th a mãn đ i v i công vi c c a ng i lao đ ng t i Xí nghi p x ng d u hàng không mi n Nam

- xu t m t s gi i pháp đ giúp cho Xí nghi p t ng c ng s th a mãn đ i

v i công vi c c a ng i lao đ ng, t đó góp ph n n đ nh và phát tri n ngu n nhân l c c a Xí nghi p

th c hi n đ c các m c tiêu này, nghiên c u c n tr l i các câu h i sau:

- Nh ng y u t nào nh h ng đ n s th a mãn đ i v i công vi c c a ng i lao đ ng t i Xí nghi p và m c đ nh h ng c a t ng y u t

- Có khác bi t hay không gi a m c đ th a mãn đ i v i công vi c c a Xí nghi p theo các đ c đi m cá nhân?

- Các gi i pháp nào các nhà qu n tr Xí nghi p c n t p trung đ nâng cao s

th a mãn đ i v i công vi c c a ng i lao đ ng?

1.3.ă iăt ngăvƠăph măviănghiênăc u

vi c c a ng i lao đ ng t i Xí nghi p x ng d u hàng không mi n Nam

Nam mà Xí nghi p x ng d u hàng không mi n Nam đang ti p qu n, trong kho ng th i gian n m 2012

1.4.ăPh ngăphápănghiênăc u

Ph ng pháp nghiên c u đ c s d ng trong đ tài này là ph ng pháp nghiên c u

đ nh tính k t h p v i nghiên c u đ nh l ng

mô hình các y u t nh h ng đ n s th a mãn đ i v i công vi c c a ng i lao đ ng t i

Xí nghi p và xây d ng thang đo cho các y u t này

mãn c a ng i lao đ ng t i Xí nghi p

M u đi u tra đ c th c hi n b ng ph ng pháp l y m u xác su t phân t ng không theo t l , t i các phòng ban t đ i c a Xí nghi p khu v c sân bay Tân S n Nh t và thông qua hình th c g i b ng câu h i tr c ti p

Lu n v n s d ng các ph ng pháp phân tích nh : ki m đ nh thang đo th c hi n

b ng h s tin c y Cronbach Alpha, phân tích nhân t khám phá EFA, phân tích t ng quan

h i quy tuy n tính, so sánh ph ng sai ANOVA thông qua ph n m m SPSS 16.0

1.5 ụăngh aăc aănghiênăc u

Vi c th c hi n nghiên c u này v i mong mu n đ c đóng góp:

Ch ng này gi i thi u t ng quan v đ tài Ch ng 1 c ng nêu lý do, ý ngh a

c a vi c nghiên c u đ tài, gi i h n đ i t ng, ph m vi nghiên c u, khái quát

v ph ng pháp nghiên c u

Ch ng 2: C s lý thuy t v s th a mãn đ i v i công vi c c a ng i lao đ ng

Ch ng này tác gi gi i thi u chung nh t v l ch s hình thành c a Xí nghi p, các đ c đi m chung c a l c l ng lao đ ng và mô t th c tr ng các y u t có

nh h ng đ n s th a mãn công vi c c a ng i lao đ ng t i đây

Ch ng 4: Ph ng pháp nghiên c u

Trong Ch ng 4, tác gi đ a ra quy trình th c hi n nghiên c u Mô t ph ng pháp nghiên c u bao g m đ nh tính và đ nh l ng ng th i đ a ra mô hình nghiên c u v y u t tác đ ng đ n s th a mãn đ i v i công vi c c a ng i lao

đ ng t i Xí nghi p, xây d ng thang đo và đ a ra gi thuy t nghiên c u cho mô hình đo l ng m c đ th a mãn đ i v i công vi c c a ng i lao đ ng t i Xí nghi p

D a trên k t qu phân tích c a Ch ng 5, đ a ra nh ng nhóm gi i pháp cho các nhà qu n tr nh m m c đích nâng cao s th a mãn cho ng i lao đ ng đang làm vi c t i Xí nghi p

CH NGă2:ăC ăS LụăTHUY T V S TH AăMẩNă I V IăCỌNGă

VI C C AăNG IăLAOă NG T I T CH C

2.1 Kháiăquátăv ăs ăth aămƣnăđ iăv iăcôngăvi căvƠăcácămôăhìnhănghiênăc uăv ă

s ăth aămƣnăcôngăvi căc aăng iălaoăđ ng

Nhi u n m qua, nhi u nghiên c u liên quan đ n con ng i v m t nhu c u con ng i, s th a mãn trong công vi c đã đ c ti n hành Trong ph n t ng quan

lý thuy t này, khái ni m v s th a mãn trong công vi c s đ c trình bày Sau đó,

đ ngh m t mô hình c a s th a mãn công vi c trong nghiên c u c th này đ t

đó s cung c p m t n n t ng cho s phát tri n các gi thuy t

2.1.1 Khái quát v s th a mãn đ i v i công vi c

Theo Vroom (1964), th a mãn trong công vi c là s đ nh h ng c m xúc có hi u

qu rõ ràng, tích c c c a ng i lao đ ng v vai trò c a công vi c hi n t i Theo Weiss (1967)thì s th a mãn trong công vi c là thái đ v công vi c đ c th hi n b ng c m xúc, ni m tin và hành vi c a ng i lao đ ng Theo Smith, Kendal và Hulin (1969),

m c đ th a mãn v i các thành ph n hay khía c nh c a công vi c là thái đ nh h ng

và ghi nh n c a nhân viên v các khía c nh khác nhau trong công vi c (b n ch t công

vi c; c h i đào t o và th ng ti n; lãnh đ o; đ ng nghi p; ti n l ng) c a h

Locke (1976) thì cho r ng s th a mãn trong công vi c là m t ph n ng tho i mái và tích c c v s đánh giá m t công vi c, thành t u công vi c hay nh ng kinh nghi m ngh nghi p Quinn và Staines (1979) thì cho r ng th a mãn trong công vi c

là ph n ng tích c c đ i v i công vi c

M c đ th a mãn chung trong công vi c có th đ c hi u theo (Spector, 1997) là cách đ nh ngh a m r ng c a vi c thích (th a mãn), ho c không thích (không th a mãn) v i công vi c

Theo Schemerhon (1993, đ c trích d n b i Luddy, 2005) đ nh ngh a s

th a mãn công vi c nh là s ph n ng v m t tình c m và c m xúc đ i v i các khía c nh khác nhau c a công vi c c a nhân viên

Theo Ellickson và Logsdon (2001, đ c trích d n trong Châu V n Toàn, 2009)thì cho r ng s th a mãn công vi c đ c đ nh ngh a chung là m c đ ng i nhân viên yêu thích công vi c c a h , đó là thái đ d a trên s nh n th c c a ng i

nhân viên (tích c c hay tiêu c c) v công vi c ho c i u ki n làm vi c c a h Nói

đ n gi n h n, i u ki n làm vi c càng đáp ng đ c các nhu c u, giá tr và tính cách c a ng i lao đ ng thì m c đ th a mãn công vi c càng cao

Theo Kreitner và Kinicki (2007, đ c trích d n trong Châu V n Toàn, 2009), s th a mãn công vi c ch y u ph n ánh m c đ m t cá nhân yêu thích công

vi c c a mình ó chính là tình c m hay c m xúc c a ng i nhân viên đó đ i v i công vi c c a mình

M c đ th a mãn v i các thành ph n c a công vi c đ c đ nh ngh a theo

h ng, ghi nh n c a nhân viên v các khía c nh khác nhau trong công vi c M c dù các cách đo l ng khác nhau, tuy nhiên hình th c ti p c n theo các thành ph n c a công vi c s giúp các nhà qu n tr nh n bi t đ c các đi m m nh và đi m y u c a

t ch c, và các nhân t nào đ c nhân viên đánh giá cao nh t ho c th p nh t (DeConick and Stilwell C.D 2004)

Theo Hoppock (1935, trích d n b i Scott và đ ng s , 1960)cho r ng vi c đo

l ng s th a mãn công vi c b ng 2 cách (a) đo l ng s th a mãn công vi c nói chung và (b) đo l ng s th a mãn công vi c các khía c nh khác nhau liên quan

đ n công vi c S th a mãn công vi c nói chung không đ n thu n là t ng c ng s

th a mãn c a nhi u khía c nh khác nhau, mà có th đ c xem nh m t bi n riêng

Theo Tr n Kim Dung (2005), s th a mãn đ i v i công vi c c a nhân viên

đ c đ nh ngh a và đo l ng theo c hai khía c nh th a mãn nói chung đ i v i công vi c và th a mãn theo các y u t thành ph n c a công vi c S th a mãn nói chung c a con ng i là c m giác khi h hài lòng, h nh phúc v nh ng nhu c u mà

h đ t ra và đ t đ c nh s tác đ ng c a b n thân, các y u t khách quan và ch quan khác S th a mãn trong công vi c bao g m nh ng nhu c u c a con ng i đ t

đ c thông qua s tác đ ng và nh h ng c a các y u t trong i u ki n làm vi c

Theo nh n đ nh c a tác gi thì s th a mãn đ i v i công vi c c a nhân viên

là t p h p t t c nh ng nhu c u cá nhân nào đó c a h đ i v i công vi c và nó đ c

th hi n thông qua c m xúc, hành vi c a h trong công vi c Khi nh ng nhu c u này đ c th a mãn, s th a mãn đ i v i công vi c c a h s t ng lên

2.1.2 Các mô hình nghiên c u lý thuy t

Nhu c u đ c hi u là s c n thi t v m t cái gì đó Nhu c u là tính ch t c a

c th s ng, bi u hi n tr ng thái thi u h t c a chính cá th đó và do đó phân bi t nó

v i môi tr ng s ng

Hi u đ c nhu c u c a ng i lao đ ng là nhân t quan tr ng giúp cho doanh nghi p có chính sách g n k t ch t ch h n v i mong mu n, tâm t c a ng i lao

đ ng M t khi nhu c u c a ng i lao đ ng đ c tho mãn thì m c đ hài lòng c a

ng i lao đ ng v công vi c và t ch c c a mình s t ng lên và nh v y h s g n

k t nhi u h n v i doanh nghi p

Chính vì t m quan tr ng c a nh ng nhu c u trong vi c nghiên c u s th a mãn c a nhân viên đ i v i công vi c, ch ng này s tóm t t l i m t s lý thuy t v nhu c u làm c s cho vi c xây d ng mô hình ph n sau

2.1.2.1 Thuy tăc păb cănhuăc u Maslow (1943)

c trích d n t Nguy n H u Lam (2007), ắThuy t c p b c nhu c u c a Maslow (1943) là m t thuy t có s hi u bi t r ng l n v nhu c u c a con ng i Thuy t này nh n d ng đ c t ng quát các nhu c u t nhiên c a con ng i Các nhu

c u này đ c s p x p t ắđáy” lên đ n ắđ nh” B c thang nhu c u c a Maslow đ c chia làm n m b c, trong đó g m hai m c: m c th p là hai b c nhu c u g m nhu c u

v th ch t và sinh lý, nhu c u v an toàn và an ninh; m c cao là ba b c nhu c u g m nhu c u v xã h i, nhu c u v t tr ng, nhu c u v s t th hi n

Nhu c u sinh lý: là nhu c u th p nh t trong b c thang nhu c u Maslow Nhu

c u này đ c th hi n ch y u thông qua ti n l ng t i các t ch c ây là nhu c u

th ng phát sinh đ u tiên, đ m b o các y u t c n thi t cho s t n t i c a con ng i

Nhu c u an toàn: bao g m nh ng y u t đ m b o s an toàn c a ng i lao đ ng

t i n i làm vi c v c đ i s ng v t ch t và tinh th n, đ c th hi n thông qua môi

tr ng, i u ki n làm vi c, b o hi m xã h i, b o hi m y t , các chính sách phúc l i Nhu c u xã h i: th hi n nhu c u có các m i quan h t t v i nh ng ng i xung quanh c a ng i lao đ ng t i n i làm vi c nh quan h v i c p trên, đ ng nghi p, khách hàng, đ i tác

Nhu c u t tr ng: là nhu c u đ c tôn tr ng c a ng i lao đ ng Nhu c u này

th hi n vi c nh ng k t qu đ t đ c sau khi hoàn thành công vi c, vi c đ c ghi

nh n th ng đ c th hi n b n ch t công vi c

Nhu c u t th hi n: là nhu c u cao nh t và c ng là nhu c u khó đ c th a mãn nh t Nhu c u này đ c th hi n c h i đào t o, c h i th ng ti n, đ c t

kh ng đ nh b n thân

B ng 2.1 :ăCácăy u t trong b c thang nhu c u c a Maslow

Nhuăc u căth căhi năt iăn iălƠmăvi c

T kh ng đ nh mình C h i đào t o, th ng ti n, phát tri n sáng t o

Ghi nh n, tôn tr ng c ghi nh n, v trí cao, t ng thêm trách nhi m

Xã h i Nhóm làm vi c, đ ng nghi p, lãnh đ o, khách hàng

An toàn Công vi c an toàn, lâu dài

V t ch t - sinh lý Nhi t đ , không khí, l ng c b n

Ngu n: Tr n Kim Dung (2005), Nhu c u, s th a mãn c a nhân viên và cam k t đ i v i

t ch c, tài nghiên c u khoa h c c p b , Tr ng i h c Kinh t TPHCM

Theo thuy t này, ta có th th y, con ng i dù trong b t k hoàn c nh nào c ng có nhu c u Con ng i cá nhân hay con ng i trong t ch c đ u hành đ ng theo nhu c u Khi nhu c u đ c th a mãn, con ng i đ c khuy n khích hành đ ng M i m t c p b c nhu c u ng v i nh ng th hi n khác nhau t i n i làm vi c, có th tóm t t nh sau:

ây là m t lý thuy t phù h p v i tình hình th c t t i Vi t Nam và c ng là lý thuy t đ c ng d ng nhi u nh t trong các nghiên c u Do tính h p lý và thông d ng này, tác gi s d ng thuy t c p b c nhu c u c a Maslow làm c s cho vi c xây

d ng các y u t tác đ ng đ n s th a mãn c a nhân viên đ i v i công vi c

A.Maslow cho r ng làm th a mãn các nhu c u c p th p là d h n so v i vi c làm th a mãn các nhu c u c p cao vì các nhu c u c p th p là có gi i h n và có th

đ c th a mãn t bên ngoài Ọng còn cho r ng đ u tiên các nhu c u c p th p nh t

ho t đ ng, nó đòi h i đ c th a mãn và nh v y nó là đ ng l c thúc đ y con ng i hành đ ng- nó là nhân t đ ng viên Khi các nhu c u này đ c th a mãn thì nó không còn là y u t đ ng viên n a lúc đó các nhu c u c p đ cao h n s xu t hi n

Thuy t c p b c nhu c u c a Maslow đã có m t n ý quan tr ng đ i v i các nhà qu n tr , đó là mu n đ ng viên ng i lao đ ng thì đi u quan tr ng là b n ph i

hi u ng i lao đ ng c a b n đang c p đ nhu c u nào T s hi u bi t đó cho phép b n đ a ra các gi i pháp phù h p cho vi c th a mãn nhu c u c a ng i lao

đ ng đ ng th i đ m b o đ t đ n m c tiêu t ch c.”

2.1.2.2 Thuy tăERG c aăAlderferă(1969)

c trích d n t Nguy n H u Lam (2007),Clayton Alderfer đã đ a ra trong

lý thuy t ERG 3 ki u nhu c u:

Thuy t E.R.G c a Clayton Alderfer đã ti n hành s p x p l i thuy t c p b c nhu c u c a Maslow Vì v y, trong thuy t E.R.G c ng có lý thuy t gi ng nh thuy t c p b c nhu c u c a Maslow, tuy nhiên đã đ c rút g n thành ba nhu c u

c b n: nhu c u t n t i, nhu c u quan h và nhu c u phát tri n

Nhu c u t n t i: t c là ph n nhu c u sinh lý và an toàn c a Maslow, nó là

nh ng nhu c u th c p, t i c n thi t c a con ng i đ t n t i

Nhu c u quan h : t c là ph n nhu c u xã h i và m t ph n nhu c u t tr ng

c a Maslow Nó đ c xem nh là nh ng nhu c u c a con ng i v các m i quan h trong cu c s ng và s tác đ ng qua l i c a các m i quan h đó nh h ng đ n h

Nhu c u phát tri n: t c là m t ph n t tr ng (ph n đ c đáp ng b i các tác

nhân ch quan) và nhu c u t th hi n c a Maslow Nó đ c xem nh là nh ng nhu

c u c a con ng i v vi c phát tri n cá nhân c a h

Trong khi Maslow cho r ng th a mãn các nhu c u m c th p s là đ ng l c thúc đ y con ng i hành đ ng, lúc đó các nhu c u m c cao h n s xu t hi n thì Alderfer l i cho r ng con ng i cùng m t lúc theo đu i vi c th a mãn c ba nhu c u

c b n Bên c nh đó, Alderfer còn cho r ng khi m t nhu c u nào đó b c n tr không

đ c th a mãn thì có th đ c bù đ p b i nhu c u khác ây là đi m m i c a thuy t E.R.G so v i thuy t c p b c nhu c u c a Maslow

2.1.2.3 Thuy tă2ănhơnăt c aăHerzbergă(1959)

c trích d n t Nguy n H u Lam, (2007)

Thuy t hai nhân t chia làm 2 lo i: nhân t duy trì và nhân t đ ng viên

Các nhân t duy trì: bao g m ph ng pháp giám sát, h th ng phân ph i thu

nh p, quan h v i đ ng nghi p, i u ki n làm vi c, chính sách c a công ty, cu c s ng

cá nhân, đ a v , quan h qua l i gi a các cá nhân

Các nhân t đ ng viên: bao g m s thách th c c a công vi c, c h i th ng ti n, ý

ngh a c a thành t u, s nh n d ng khi công vi c đ c th c hi n, ý ngh a c a trách nhi m

Khi nh ng nhân t duy trì đ c th a mãn, nhân viên s không có s b t mãn trong

công vi c, ng c l i s d n đ n s b t mãn Khi nh ng nhân t đ ng viên đ c th a mãn, nhân viên s th a mãn trong công vi c, ng c l i s d n đ n s không th a mãn

Thông qua thuy t hai nhân t , ta có th nh n th c đ c t m quan tr ng c a các nhân t đ ng viên trong vi c t o nên s th a mãn c a nhân viên trong công vi c Tuy nhiên c ng nh các nghiên c u c a các nhà nghiên c u tr c, c th là vi c nhi u nghiên c u đã bác b vi c các nhân t duy trì không t o nên s th a mãn c a nhân viên trong công vi c (Kreitner & Kinicki, 2007), tác gi c ng cho r ng vi c tác đ ng đ n s

th a mãn c a nhân viên trong công vi c c ng không th ph thu c vào m t nhân t

đ ng viên mà còn ph thu c c vào nhân t duy trì vì s th a mãn trong công vi c c a nhân viên ch n đ nh khi s b t mãn trong công vi c b lo i b và t o ra s th a mãn

Frederick Herzberg đã phát tri n thuy t đ ng viên c a ông ta b ng cách đ ngh các chuyên gia làm vi c trong các xí nghi p công nghi p li t kê các nhân t làm h

th a mãn và các nhân t làm cho h đ c đ ng viên cao đ ng th i yêu c u h li t

kê các tr ng h p (nhân t ) mà h không đ c đ ng viên và b t mãn Phát hi n c a F.Herberg đã t o ra m t s ng c nhiên l n vì nó làm đ o l n nh n th c thông th ng

c a chúng ta Chúng ta th ng cho r ng đ i ngh ch v i b t mãn là th a mãn và ng c

l i T c là ch có hai tr ng thái ho c là b t mãn ho c là th a mãn

T nh ng thông tin thu th p đ c, F.Herberg ch ra r ng đ i ngh ch v i b t mãn không ph i là th a mãn mà là không b t mãn và đ i ngh ch v i s th a mãn không

ph i là s b t mãn mà là không th a mãn Các nhân t liên quan t i s th a mãn đ i

v i công tác còn g i là nhân t đ ng viên - các nhân t này là khác bi t v i các y u t

có liên quan đ n s b t mãn - còn đ c g i là nhân t duy trì hay l ng tính

i v i các nhân t đ ng viên n u đ c gi i quy t t t s t o ra s th a mãn

B ng 2.2 :ăCácănhơnăt duyătrìăvƠăđ ngăviên Cácănhơnăt ăduyătrì Cácănhơnăt ăđ ngăviên

8. Quan h qua l i gi a các cá nhân

Ngu n: Nguy n H u Lam, 2007, Hành vi t ch c, Nhà xu t b n th ng kê

Thuy t hai nhân t c a F.Herzberg có nh ng n ý quan tr ng đ i v i các nhà

qu n tr :

- Nh ng nhân t làm th a mãn ng i lao đ ng khác v i các nhân t t o ra s

b t mãn Vì v y, b n không th mong đ i s th a mãn c a ng i lao đ ng b ng cách đ n gi n là xóa b các nguyên nhân gây ra s b t mãn

- Vi c đ ng viên ng i lao đ ng đòi h i ph i gi i quy t th a đáng, đ ng th i

c hai nhóm nhân t duy trì và đ ng viên Trách nhi m c a đ i ng qu n tr là ph i

lo i tr s b t mãn và t o ra s th a mãn không th ch chú tr ng m t nhóm nào c

- Các nhân t liên quan t i s th a mãn còn g i là nhân t đ ng viên- các nhân t này là khác bi t v i các y u t có liên quan đ n s b t mãn- còn đ c g i là nhân t duy trì hay l ng tính

2.1.2.4 Thuy tăv ănhuăc uăthúcăđ y c aăMcClellandă(1988)

c trích d n t Nguy n H u Lam, 2007

David C.McClelland cho r ng con ng i có ba nhu c u c b n: nhu c u thành t u, nhu c u liên minh, và nhu c u quy n l c

vi c gi i quy t công vi c t t h n H mu n v t qua khó kh n, tr ng i H mu n

c m th y r ng thành công hay th t b i c a h là k t qu c a nh ng hành đ ng c a

h i u này có ngh a là h thích các công vi c mang tính thách th c Nh ng ng i

có nhu c u thành t u cao đ c đ ng viên làm vi c t t h n

đ c ch p nh n, tình yêu, b n bè Ng i lao đ ng có nhu c u liên minh m nh s làm vi c t t h n nh ng lo i công vi c mà s thành công c a nó đòi h i k n ng quan h và s h p tác Nh ng ng i có nhu c u liên minh m nh r t thích nh ng công vi c mà qua đó t o ra s thân thi n và các quan h xã h i

c a ng i khác Các nhà nghiên c u ch ra r ng ng i có nhu c u quy n l c m nh

và nhu c u thành t u có xu h ng tr thành nhà qu n tr M t s ng i còn cho

r ng nhà qu n tr thành công là ng i có nhu c u quy n l c m nh nh t, k đ n là nhu c u thành t u và sau cùng là nhu c u liên minh

2.1.2.5 Thuy tăcôngăb ng c aăAdamsă(1963)

c trích d n trong Châu V n Toàn (2009)

Theo John Stacy Adams, Thuy t công b ng c a Adams đ a ra nh ng y u t

ng m và mang tính bi n đ i tác đ ng đ n s nhìn nh n và đánh giá c a nhân viên

v công ty và công vi c c a h

Theo thuy t này, s công b ng s làm gia t ng s g n bó, m i quan h c a nhân viên v i công ty, t o ra s đ ng viên và đ ng l c thúc đ y ng i lao đ ng s n sàng làm vi c có hi u qu h n

Khi ng i lao đ ng cho r ng h b đ i x không t t, không công b ng, ph n

th ng h nh n đ c không x ng đáng v i công s c lao đ ng và thành qu công

vi c mà công ty mang l i cho h , h s c m th y b t mãn và th hi n s b t mãn

b ng nhi u cách nh : gi m hào h ng, gi m n l c làm vi c, khó ch u v i đ ng nghi p ho c có th phá r i công ty và th m chí là ng ng vi c ây là xu h ng t t

y u s x y ra mà theo thuy t công b ng, Adams g i đó là tình tr ng ng i lao đ ng

c m th y h không đ c đ i x công b ng và tìm cách thi t l p s công b ng cho chính mình

Thuy t công b ng đòi h i ng i qu n lý ph i quan tâm đ n các nhân t chi

ph i s nh n th c c a ng i lao đ ng v s công b ng, t đó tìm cách tác đ ng đ n các nhân t đó, t o cho ng i lao đ ng s th a mãn đ i v i công vi c

Công b ng, và dính dáng đ n tình hu ng đ ng viên mà chúng tôi tìm ki m là đánh giá vi c dùng mô hình, đi u này không ph thu c vào vi c m r ng ra nh ng con

ng i tin r ng ph n th ng đ t đ n nh ng n l c c ng nh s c n thi t v i ni m tin là

ph n th ng đ t đ n n l c H n n a, công b ng, v i c m giác là s công b ng vô t

mà s đ ng viên làm n n móng thông th ng, thì ph thu c vào s so sánh m t ng i làm gi a t l đ u t / ph n th ng c a ng i y v i t l yêu thích (hay ch u đ ng) b i

nh ng ng i khác đ c xem xét nh v y trong m t tình hu ng t ng t

Tóm l i, thuy t v công b ng ch ra r ng ng i lao đ ng c m th y th a mãn

và có đ ng l c n u h đ c đ i x công b ng vô t trong m t t ch c M t thuy t khuynh h ng khác không nêu trong nghiên c u c ng đ c p r ng các m c đ cao

h n c a lòng t tr ng và s t tin vào ph m ch t c a mình nói chung s d n đ n s

th a mãn trong công vi c cao h n

2.2 Cácănghiênăc uăv ăs ăth aămƣnăđ iăv iăcôngăvi căc aăng iălaoăđ ng

D a trên nh ng h c thuy t liên quan đ n s th a mãn đ i v i công vi c đ c nêu trên, các nhà nghiên c u đã xem xét và ti n hành nghiên c u đ ki m đ nh xem nhân t nào th c s nh h ng đ n s th a mãn đ i v i công vi c đ i v i ng i lao

đ ng nói chung, ho c các doanh nghi p, các ngành ngh riêng bi t i m qua m t

s nghiên c u nh bên d i:

Theo cách ti p c n c a Foreman Facts (Vi n quan h lao đ ng NewYork,

1946), s hài lòng c a nhân viên bao g m s hài lòng v 10 y u t : K lu t khéo léo,

s đ ng c m v i các v n đ cá nhân ng i lao đ ng, công vi c thú v , đ c t ng tác

và chia s trong công vi c, an toàn lao đ ng, i u ki n làm vi c, l ng, đ c đánh giá đ y đ các công vi c đã th c hi n, trung thành cá nhân đ i v i c p trên, th ng ti n

và phát tri n ngh nghi p Mô hình 10 y u t này c ng đ c Kovach (1980,1994), Bob Nelson, Blanchard Training & Development (1991), Silverthorne (1992), Sheryl

& Don Grimme GHR Training Solutions (1997-2001), Cynthia D Fisher &Anne Xue Ya Yuan (1998) s d ng đ nghiên c u trên nhi u n c nh Trung Qu c, ài Loan, Nga, M (đ c trích d n b i Tr n Kim Dung, 2005) T i Vi t Nam, Nguy n

V Duy Nh t (2009) c ng đã s d ng thang đo 10 y u t này khi đo l ng m c đ

th a mãn c a nhân viên trong ngành d ch v Vi n thông

Các nhà nghiên c u Weiss, Dawis, England và Lofquist (1967) đã đ a ra

tiêu chí đo l ng cho s th a mãn đ i v i công vi c thông qua b ng câu h i s th a mãn Minnesota (MSQ) MSQ khá ph bi n vì nó r t c th , d hi u, d s d ng cho

b t k t ch c hay đ i t ng nào Trong đó, MSQ dùng đ đo l ng 20 nhân t : c

h i th ng ti n, chính sách công ty, s an toàn, s đ c l p, đ ng nghi p, s sáng t o,

i u ki n làm vi c, đ a v xã h i N u s d ng b ng câu h i dài (phiên b n 1977

và 1967) thì có 100 m c, 5 bi n cho m i nhân t , còn b ng câu h i ng n thì g m có

20 câu h i t ng ng v i 20 nhân t

Thang đo m c đ th a mãn v i các thành ph n c a công vi c khá n i ti ng trên th gi i là Ch s mô t công vi c (Job Discriptive Index-JDI) c a Smith , Kendal và Hulin (1969), đã đ c s d ng trong h n 1.000 nghiên c u các t ch c trong nhi u l nh v c khác nhau, v i 72 m c đo l ng m c đ hài lòng c a nhân viên trong công vi c 5 khía c nh c a thang đo JDI là: b n ch t công vi c, ti n l ng, c

h i đào t o và th ng ti n, đ ng nghi p và c p trên (theo Job Discriptive Index-JDI,

ki m đ nh tính đúng đ n c a lý thuy t hai nhân t Herberg và ch s mô t công vi c JDI Nh ng bên c nh đó, Boeve đã b sung thêm nhân t ắth i gian công tác t i t

ch c” vì có l do tính ch t đ c thù c a công vi c gi ng d y

Theo nh các nghiên c u th c nghi m đ c th c hi n t 1972 b i Price, Mueller và các đ ng nghi p (đ c trích d n b i Tr ng Qu c Vi t, Masstrict MBA), s th a mãn trong công vi c và s t n t y v i t ch c là các bi n can thi p vào t l b vi c Nghiên c u nêu 7 bi n khái ni m có th nh h ng đ n

s th a mãn trong công vi c và s t n t y v i t ch c nh : s đ c l p, công

b ng, stress, ti n l ng, các thay đ i v th ng ti n, th t c hóa và s ng h v

m t xã h i

Travis G.Worrell (1992) nghiên c u v s th a mãn công vi c c a các chuyên viên tâm lý giáo d c trong vòng 10 n m 1982-1992 Trong nghiên c u này ông đã s d ng phiên b n MSQ đã đ c đi u ch nh 1977 K t qu nghiên

c u cho th y 90% các chuyên viên tâm lý giáo d c M đã th a mãn ho c r t

th a mãn đ i v i công vi c c a h , và s th a mãn này t ng d n theo th i gian

i t ng tr l i b ng câu h i c ng có ý đ nh ti p t c g n bó v i công vi c c a mình ít nh t 5 n m n a Ba nhân t đ t đ c s th a mãn cao nh t c a các chuyên gia t v n tâm lý giáo d c là kh n ng đóng góp cho c ng đ ng, c h i làm vi c đ c l p và giá tr đ o đ c Trong khi đó hai y u t không th a mãn nh t

là chính sách c a n i làm vi c và c h i th ng ti n

Theo Schemerhon (1993, đ c trích d n b i Luddy, 2005)các thành ph n

c a s th a mãn công vi c bao g m v trí công vi c, s giám sát c a c p trên,

m i quan h v i đ ng nghi p, n i dung công vi c, s đãi ng , và các ph n

tr K t qu c a nghiên c u ch ra r ng các nhân viên th vi n đ u th a mãn

v i công vi c c a mình, tuy nhiên c ng có m t đi m khác bi t đó là th th thì

th a mãn h n so v i các nhân viên h tr Trong các y u t đ c nghiên c u thì

l ng và c h i th ng ti n là 2 nhân t ít đ c hài lòng nh t, nguyên nhân là do

s c h u c a h th ng nhân s nhà n c

Tr n Th Kim Dung (2005) đã th c hi n nghiên c u “Nhu c u, s th a

mãn c a nhân viên và m c đ g n k t v i t ch c” s d ng Ch s mô t công

vi c (JDI) c a Smith và đ ng nghi p Tuy nhiên ngoài 5 nhân t đ c đ ngh

trong JDI (B n ch t công vi c, c h i đào t o th ng ti n, lãnh đ o, đ ng nghi p,

ti n l ng), tác gi đã đ a thêm vào hai nhân t m i (phúc l i công ty và đi u

ki n làm vi c) đ phù h p v i tình hình c th t i Vi t Nam K t qu nghiên c u cho th y nhân t b n ch t công vi c và c h i đào t o, th ng ti n là quan tr ng

nh t đ i v i s th a mãn công vi c c a đ i t ng kh o sát Tuy nhiên, đ i t ng

kh o sát là các nhân viên làm vi c toàn th i gian đang th c hi n các khóa h c t i

ch c t i tr ng i h c Kinh t TP.HCM đ c đánh giá là nh ng ng i có đ nh

h ng h c hành l n đ nh h ng v t ng lai nhi u h n, có nhu c u v phi v t

ch t cao h n nh ng nhu c u v v t ch t Do v y, k t qu nghiên c u có th ph n ánh ch a đúng thái đ c a toàn b nhân viên t i Vi t Nam

Nghiên c u c a Châu V n Toàn (2009) v i đ tài ắCác nhân t nh h ng

đ n s th a mãn công vi c c a nhân viên kh i v n phòng TP.HCM” nh m xác

đ nh các nhân t nh h ng đ n s th a mãn công vi c c a nhân viên v n phòng

t i TP.HCM và đ m nh c a các nhân t b ng ph ng pháp nghiên c u đ nh

l ng, g m 1 bi n ph thu c (s th a mãn công vi c c a nhân viên) và 7 bi n

đ c l p là (thu nh p, đào t o th ng ti n, c p trên, đ ng nghi p, đ c đi m công

vi c, đi u ki n làm vi c và phúc l i công ty) Tuy nhiên, vì tác gi đã ch n l a

đ i t ng kh o sát quá l n là nhân viên v n phòng t i TP.HCM, nên k t qu nghiên c u không có tính đ c tr ng cho ngành i u này r t khó đ các nhà qu n

tr đ a ra các gi i pháp thích h p vì nh ng nhân viên làm vi c nh ng ngành ngh khác nhau thì s th a mãn đ i v i công vi c có th ch u tác đ ng c a

nh ng nhân t khác nhau, ho c n u các nhân t nh nhau thì m c đ tác đ ng

c a các nhân t c ng khác nhau

V Kh c t (2009)đo l ng m c đ th a mãn c a nhân viên v n phòng khu

v c mi n Nam Vietnam Airlines đã s d ng thang đo g m các thành ph n: b n ch t công vi c, đào t o phát tri n, đánh giá, đãi ng , môi tr ng tác nghi p, lãnh đ o

Tr n c Duy (2009) khi kh o sát m c đ th a mãn c a nhân viên t i công ty Scavi

đã s d ng thang đo g m 3 y u t : ti n l ng, i u ki n làm vi c và lãnh đ o Nguy n Tr n Thanh Bình (2009)khi đo l ng m c đ th a mãn c a ng i lao đ ng

t i công ty c ph n c khí ch t o máy Long An, tác gi đã s d ng thang đo g m 6 thành ph n: b n ch t công vi c, ti n l ng, i u ki n làm vi c, lãnh đ o, đ ng nghi p, c h i đào t o th ng ti n Ph m c Th ng (2006) khi đánh giá m c đ hài

lòng c a ng i lao đ ng trong các doanh nghi p trên đ a bàn qu n 8-TP.HCM g m các thành ph n: C h i đào t o, m i quan h c p trên-c p d i, l ng & thu nh p,

đ ng nghi p, lãnh đ o, ni m tin, c h i th ng ti n

Nh v y thành ph n thang đo m c đ th a mãn trong công vi c c a ng i lao đ ng c a m i tác gi khác nhau có th khác nh ng nhìn chung có khá nhi u thành ph n gi ng nhau, đó h u h t là các y u t có liên quan m t thi t đ n công

vi c c a ng i lao đ ng Thêm vào đó m t s thành ph n m c dù có tên g i khác nhau nh ng v b n ch t là t ng đ ng nhau ho c là m t ph n nh c a nhau nh : ắđãi ng ” và ắti n l ng”; ắn i làm vi c” và ắđi u ki n làm vi c”; ắgiám sát” và ắlãnh đ o”

Xem xét thêm các y u t nh h ng đ n s th a mãn đ i v i công vi c,

nh n th y nên l u tâm các m t sau:

V m tăphátătri n: ây là m t trong nh ng y u t ch ch t, mà không có

s th a mãn trong công vi c V i m t vài s phát tri n cá nhân riêng l v m t

k n ng và ki n th c đ t đ c là quan tr ng nh t trong khi v i m t vài đi u khác bên c nh ki n th c, s phát tri n v m t c p b c là quan tr ng S ti n b trong

tr ng h p này là y u t ch y u cho vi c hoàn thành công vi c

Ti n b c: S b i th ng th a đáng h ng đ n s thích thú c a con ng i

đ n vi c th c hi n công vi c và th hi n công vi c, do đó khi n chúng ta không ngu ng c v b n thân mình r ng ti n không ph i là v n đ Có m t vài ng i trong chúng ta làm vi c nh ng không ki m ra ti n c ng nh gi cho h b n r n,

th m chí n u đi u này là tr ng h p tr nên c n thi t mà nh ng cá nhân nh v y

đ c tr l ng d a trên tiêu chu n ngành

Tráchănhi m: Trách nhi m và có th nói r ng s t do c a hành đ ng là m t

y u t quan tr ng khác c n đ c xem xét khi đo l ng s th a mãn đ i v i công

vi c Trách nhi m làm t ng m c đ yêu thích trong công vi c c a con ng i

S anătoƠnătrongăcôngăvi c: S n đ nh và an toàn là t i quan tr ng v i

t t c m i ng i và t i t t c th i đi m An toàn v m t công vi c c ng không ngo i l S không an toàn trong công vi c r t có kh n ng nh h ng đ n vi c

th c hi n công vi c, đ o đ c và s t tin

S côngă nh n: Rõ ràng và d ch p nh n là t t c chúng ta thích đ c

công nh n và đánh giá cho t t c công vi c mà chúng ta th c hi n S công nh n

là thi t y u vì nó giúp gia t ng s t tin và lòng t tr ng i u này r t quan tr ng

đ bi t k t qu c a m t nhi m v đ c giao phó v m t đánh giá t t hay x u đ giúp c i thi n h n n a ti m n ng c a m i ng i

S thíchăthú: S r t khôn ngoan n u m i ng i h i anh hay ch r ng anh

hay ch có thích thú v i công vi c c a anh hay ch hay không S thích thú t i

n i làm vi c đem đ n s th a mãn B n mong ch đ đi làm? B n mong ch k t

qu c a m t vài nhi m v quan tr ng mà b n đã hoàn thành vài ngày tr c?

Th m chí là công vi c c a b n là m t vài lo i công vi c th ng l n u b n c m

th y ni m hào và c nh ng thành t u đ t đ c Sau đó, b n s th y thích thú v i công vi c

Conă ng iă mƠă b nă lƠmă vi c v i nhau: C m th y tho i mái v i nh ng

ng i chúng ta làm vi c là nhu c u có tính t t y u cao M t m i quan h không tho i mái t i n i làm vi c là d u hi u đ b t đ u vi c tìm ki m m t công vi c

m i vì r t khó kh n đ làm vi c v i nh ng ng i mà b n ghét ho c không th

t o m i quan h Chúng ta không nên c tìm nh ng ng i b n t t nh ng r t quan

tr ng là b n hòa h p t t v i nh ng ng i xung quanh

Gi lƠmăvi c & đi u ki nălƠmăvi c: Gi làm vi c lâu s gây ra s m t m i,

m t nh c cho t t c nh ng cá nhân mà có th gây ra s b sót và trong nh ng đi u

ki n nh v y con ng i r t d ph m l i và ph i m t nhi u th i gian đ s a ch a

M t ng i nên có m t cu c s ng ngoài công vi c Gi làm vi c lâu mà không có

gi i lao thì quá là nghiêm kh c N u ai đó đ c yêu c u làm vi c kéo dài, ch c ch n

r ng b n s có s b i th ng ho c có ki n th c, kinh nghi m r ng b n không th kham n i s m t mát i u ki n làm vi c c n ph i tho i mái

L ngăb ngă phúcă l i: Cu i cùng nh ng không kém ph n quan tr ng , là

m t y u t quan tr ng v m t th a mãn trong công vi c Vi c b nhi m đ c công

nh n t tài n ng c a b n và ki n th c ph i đ thích h p cho m t vài đ c quy n

L p b ng so sánh chung nh t các nghiên c u đi tr c v các y u t tác

đ ng đ n s th a mãn công vi c c a ng i lao đ ng theo b ng bên d i:

B ng 2.3: B ngăsoăsánhăcácănghiênăc u

Fore man Facts (1946)

Weiss, Dawis, Englan

d và

Lofquist (1967)

Smith, Kenda

l và

Hulin (1969)

Travis G.Worr ell (1992)

Schem erhon (1993)

Spector (1997)

Crossman

và Bassem

(2003)

Boeve (2007)

Tr n

Th Kim Dung (2005)

Ph m

c

Th ng (2006)

V

Kh c

t (2009)

Châu

V n Toàn

Ngu n: Tác giá t l p t vi c th ng kê các lý thuy t nghiên c u

T vi c th ng kê các nhân t tác đ ng đ n s th a mãn đ i v i công vi c, và

nh n th y đi m t ng đ ng gi a s th a mãn đ i v i công vi c nói chung và s

th a mãn đ i v i công vi c c a ng i lao đ ng c a Xí nghi p nói riêng, lu n v n

đ a ra mô hình các nhân t tác đ ng đ n s th a mãn đ i v i công vi c c a ng i lao đ ng t i Xí nghi p nh sau:

Hìnhă2.1:ăMôăhình cácăy u t tácăđ ngăđ n s th aămƣnăcôngăvi c c aăng i

Cácăy uăt c aăs ăth aămƣnăv iăcôngăvi c

 B n ch t công vi c:

Theo mô hình đ c đi m công vi c c a R.Hackman và G.Oldman (đ c trích

d n trong Châu V n Toàn, 2009), các đ c đi m sau đây s nh h ng đ n s th a mãn công vi c c a ng i lao đ ng nh quy trình th c hi n, t m quan tr ng c a công vi c, quy n quy t đ nh trong công vi c, trách nhi m trong công vi c, công

vi c giúp phát huy kh n ng c a ng i lao đ ng Ngoài ra, công vi c đ c giao

ph i phù h p v i n ng l c c a ng i lao đ ng (theo Weiss và ctg (1967) và Bellingham (2004) đ c trích d n trong Châu V n Toàn, 2009)

 Thu nh p (L ng, phúc l i, th ng):

Theo t đi n Oxford Advance Learner’s Dictionary (2000), thu nh p là s

ti n mà cá nhân, t ch c, khu v c, qu c gia,… có đ c t vi c làm, t vi c đ u t ,

t vi c kinh doanh,… Theo đó, thu nh p s bao g m các kho n l ng c b n, các kho n th ng (bao g m c th ng đ nh k và th ng không đ nh k ) ho c tr c p (ti n n, ti n x ng, ti n đi n tho i,…)

L ng b ng là nhân t liên quan đ n c m nh n c a nhân viên v tính công

b ng (bên trong và bên ngoài) đ i v i vi c tr l ng c a t ch c

Phúc l i th hi n s quan tâm c a doanh nghi p đ i v i đ i s ng ng i lao

đ ng, có tác đ ng kích thích nhân viên trung thành, g n bó v i doanh nghi p Phúc

l i c a doanh nghi p bao g m b o hi m xã h i, b o hi m y t , h u trí, ngh phép, ngh l , ho t đ ng công đoàn, du l ch ngh d ng h ng n m (Tr n Kim Dung, theo

h ng v các hình th c công vi c linh ho t h n và s đi xu ng trong an toàn công vi c

đã làm thay đ i h p đ ng tâm lý gi a ng i ch và nhân công (Allan, 2002; Tuers, 2001) Hình th c m i c a h p đ ng và không ph i h t nhân đ đ t s linh

Wiens-đ ng v i chi phí th p h n (Cappelli; 1999; Kalleberg, tâm lý là h u hình trong hình

th c s p x p vi c làm, cho th y t ch c t p trung vào nhân công làm vi c bán th i gian 2000) Vì s thay đ i l n c a t ch c, s c n thi t c a s g n k t gi a ng i

ch và nhân công đã thay đ i H p đ ng c c a s trung thành ng i lao đ ng v i

s an toàn trong công vi c và s công b ng trong công vi c hòa vào nhau (Overman, 1998)

Ng i lao đ ng hi n t i nh n m nh vào ắkh n ng làm vi c” h n là s trung thành lâu dài trong m t công vi c c th (Cappelli, 1999; Ko, 2003) Ngày nay xu

h ng d ng nh h ng vi c có m t danh m c ngh nghi p (Handy, 1995; Hays & Kearney, 2001) Thay th cho th a c thuê m n c , h p đ ng tâm lý m i đ ngh

r ng ng i ch và nhân công đáp ng nhu c u c a nhau t m th i nh ng không t o

ra s t n t y lâu dài Có đ ngh r ng s t n t y đ i v i s phát tri n m t cách chuyên môn c a m t cá nhân đã thay th s t n t y c a t ch c (Bozeman & Perrewe, 2001; Powers, 2000) Thay vì s an toàn trong công vi c, ng i lao đ ng bây gi l i tìm ki m tính đàn h i trong công vi c; c h i cho s phát tri n k n ng

và s linh ho t đ ph nn ng nhanh đ i v i các đòi h i c a ng i ch v thay đ i luân phiên (Barner 1994) Ng i lao đ ng d ng nh nh n trách nhi m l n h n đ i

v i s phát tri n chuyên nghi p c a h đ gia t ng kh n ng ti p th ngh nghi p

 C h i đào t o th ng ti n:

ào t o có đ nh h ng hi n t i, chú tr ng vào công vi c hi n th i c a cá nhân, giúp các cá nhân có ngay k n ng c n thi t đ th c hi n t t công vi c hi n t i

Còn phát tri n nhân viên nh m chú tr ng lên các công vi c t ng lai trong t ch c, doanh nghi p Khi m t ng i đ c th ng ti n lên ch c v m i, h c n có nh ng

ki n th c, k n ng m i theo yêu c u c a công vi c Công tác phát tri n nhân viên s giúp cho các cá nhân chu n b s n các ki n th c, k n ng c n thi t đó (Tr n Kim Dung, theo Qu n tr ngu n nhân l c, 2009)

Theo Stanon và Croddley (2000), c h i th ng ti n phát tri n là nh ng gì có liên quan đ n nh n th c c a nhân viên v c h i đào t o, phát tri n các n ng l c cá nhân và c h i đ c th ng ti n trong t ch c

 ng nghi p:

ng nghi p là nh ng ng i b n làm vi c, lao đ ng cùng nhau (có th cùng hay khác lo i hình công vi c) T ng t m i quan h v i c p trên, ng i lao đ ng

c n có đ c s h tr , s ph i h p trong công tác c a đ ng nghi p khi c n thi t,

c n có s tho i mái thân thi n khi làm vi c v i đ ng nghi p Ngoài ra, đó còn là s tin c y, s t n tâm v i công vi c

 Chính sách đánh giá nhân viên (khen th ng và nhìn nh n):

Theo nghiên c u c a M.G.Shahnawaz, Rakesh C.Juyal (2006), đ c trích d n trong Châu V n Toàn, 2009), thì vi c đánh giá k t qu công vi c là quá trình so sánh k t

qu th c hi n công vi c c a nhân viên v i nh ng tiêu chu n và chuy n t i nh ng thông tin

đó t i nhân viên, đ h có th nhìn nh n l i k t qu làm vi c c a mình và có c h i phát huy

n ng l c

Theo Nguy n H u Thân (2005), đánh giá k t qu công vi c c a nhân viên là chìa khóa giúp cho doanh nghi p có c s đ ho ch đ nh, tuy n d ng, phát tri n nhân viên c ng nh đ n bù, đãi ng , phát tri n ngh nghi p và quan h nhân s

Qu n tr nhân s thành công hay không ph n l n là do doanh nghi p bi t đánh giá đúng m c thành tích công tác c a nhân viên hay không

đo l ng thành ph n đánh giá k t qu công vi c, có th s d ng các thang

đo c a thành ph n đánh giá:

+ M c tiêu đánh giá đ c xây d ng phù h p và đ c công b rõ ràng

+ N ng l c và s công minh c a nh ng ng i tham gia công tác đánh giá + Tính phù h p c a quy trình, h th ng đánh giá k t qu công vi c

+ Cách ng d ng k t qu đánh giá vào công tác qu n tr nhân s

 i u ki n làm vi c:

Theo Luthan (1995), i u ki n làm vi c là m t nhân t có nh h ng l n đ n

s hài lòng c a nhân viên i u ki n làm vi c có th đ c xem xét nhi u ph ng

di n nh nhi t đ , ánh sáng, ti ng n, c s v t ch t, ph ng ti n làm vi c, các bi n pháp an toàn trong lao đ ng, các trang thi t b c n thi t cho công vi c (Bellingham (2004), đ c trích d n trong Châu V n Toàn, 2009)

 S đ c l p trong công vi c:

Chúng ta ngày nay th ng nói nhi u đ n k n ng làm vi c nhóm, đ n s

t ng tác l n nhau gi a các thành viên trong cùng m t t , phòng hay đ n gi n ch trong m t nhóm sinh viên v i nhau N u không có k n ng làm vi c nhóm chúng ta

s r t khó kh n đ hòa nh p vào cu c s ng chung v i m i ng i Nh ng n u không

bi t cách làm vi c đ c l p, m t mình x lý công vi c c a mình thì b n c ng s r t kho đ thành công trong s nghi p

S đ c l p trong công vi c: là tr ng thái ng i lao đ ng có đ c s t ch , quy t đ nh trong công vi c trong gi i h n v quy n trong nhi m v đ c giao phó, phân công S đ c l p trong công vi c đ t đ c khi có s ng h , y quy n, tin

Không ph i lúc nào chúng ta c ng làm vi c cùng nhau có lúc chúng ta ph i

gi i quy t v n đ c a mình mà không nh n đ c s tr giúp nào t nh ng đ ng nghi p vì h c ng ph i làm vi c c a mình N u nhân viên ch bi t t ng tác và h

tr l n nhau mà thi u h t k n ng làm vi c đ c l p h c ng s không đ c c p trên

đánh giá cao đâu C ng nh trong h c t p, đâu có ph i môn h c nào giáo viên c ng cho phép chúng ta ch n nhóm đ làm vi c mà t ng ng i t mình x lý đ tài và trình bày nó i u này đòi h i chúng ta ph i có kinh nghi m làm vi c m t mình! Tuy đ n chi n nh ng v n đ m b o ch t l ng

Có nhi u ng i thích làm vi c m t mình, nh ng c ng có nh ng ng i ch thích làm vi c theo nhóm Tuy nhiên c n có s k t h p c a c hai k n ng này đ

b n có th x lý t t công vi c c a mình Dù làm vi c nhóm chúng ta v n có nh ng lúc c n đ n s đ c l p đ hoàn thi n công vi c c a mình

Th nên đ ng vì quá đ cao k n ng làm vi c nhóm mà quên m t k n ng làm vi c đ c l p Ph i rèn luy n c hai đ h c h i đ c nhi u kinh nghi m làm

vi c hi u qu h n

 S yêu thích công vi c:

Là c m giác tho i mái, ph n ch n ng i lao đ ng có đ c khi th c hi n

nh ng công vi c đ c giao có đ c s yêu thích này, tr c tiên ng i lao đ ng

ph i hi u đ c b n ch t công vi c, th y đ c giá tr công vi c, nh n th c đ c r ng công vi c đó t o nhi u c h i cho h , th a mãn cho h nh ng đi u h mong mu n

nh l ng, s th thách

T o h ng thú trong công vi c là vi c xác đ nh nhu c u, s thích công vi c

c a nhân viên đ i v i công vi c đó th c hi n th a mãn nó ph i t o đi u ki n cho ng i lao đ ng có c h i th thách v i l nh v c ng i lao đ ng quan tâm sau khi h hoàn thành t t các nhi m v đ c giao Th c t cho th y m i lo i công vi c

s thích ng cho m t nhóm ng i nh t đ nh, nh ng n ng l c nh t đ nh Giao đúng

ng i đúng vi c s giúp nhân viên phát huy đ c n ng l c c a mình, làm vi c có

n ng su t, hi u qu c ng nh không ng ng nâng cao k n ng ngh nghi p i u này t o ra đ ng l c c ng nh s h ng thú trong công vi c

 Cácăgi ăthuy tănghiênăc u:

Thông qua các vi c nghiên c u các nhân t tác đ ng đ n s th a mãn đ i v i công vi c c a nhân viên c ng v i nh ng hi u bi t khái quát v l nh v c tra n p mà

Xí nghi p đang cung c p, tác gi rút ra các y u t tác đ ng đ n s th a mãn đ i v i công vi c c a ng i lao đ ng t i Xí nghi p nh sau:

 B n ch t công vi c:

Ng i lao đ ng hi u rõ b n ch t công vi c ngh a là anh ta bi t đ c mình s làm gì khi đ m nh n công vi c đó, ph i s d ng k n ng gì đ hoàn thành thành nhi m v đ c giao

Doanh nghi p có h th ng b ng mô t công vi c cho các nhân viên, phân chia công vi c rõ ràng, trách nhi m, quy n h n và quy n l i song hành ây là nhân

t quan tr ng có nh h ng đ n đ ng l c làm vi c c a nhân viên Khi nhân viên

đ c đ m nh n công vi c phù h p v i kh n ng và s thích thì h s c m th y th a mãn công vi c mình h n

Gi thuy t H1: M c đ th a mãn v i b n ch t công vi c càng cao thì m c đ th a mãn v i công vi c c a ng i lao đ ng càng t ng

 Thu nh p (L ng, phúc l i, th ng):

Kh n ng này t p trung chi ti t vào vi c ng i lao đ ng c m th y nh th nào đ n s b i th ng và các kho n phúc l i Kho n b i th ng h p d n và công

b ng r t quan tr ng đ i v i vi c thuê m n và gi chân ng i lao đ ng có n ng l c

M c đ th a mãn cao trong kh n ng này đòi h i ng i lao đ ng ph i th u hi u c

c u b i th ng và các kho n phúc l i ph i là công b ng, cân đ i

Theo Spector (1997) và Berkowithz (1987), s t ng quan gi a l ng và s

th a mãn c a nhân viên ch m c th p i u này c ng có ngh a là b n thân L ng không có tác đ ng m nh đ n s th a mãn c a nhân viên (Heslop, 2005) L ng cao không đ ng ngh a v i s hài lòng trong công vi c N u nhân viên ch n m t ngh

l ng cao nh ng không phù h p v i s thích cá nhân, n ng l c c a h và không có

c h i th ng ti n thì khó gi đ c ng i tài, ng i gi i

M t khác, Herzberg c ng đ c p đ n m t th hai c a l ng b ng: L ng

ph i phù h p v i ch c danh công vi c N u l ng quá cao so v i m c mà nhân viên đáng l đ c h ng thì nhân viên s có tâm lý ch quan hay l i, t o nên s c trong công vi c

Tuy nhiên, đ i v i Vi t Nam, m c s ng c a nhi u ng i còn th p, thu nh p

ch a cao, áp d ng thuy t nhu c u c a Maslow cho th y đa ph n nhân viên Vi t Nam v n ch a đ c th a mãn nhu c u b c th p nên h đi làm v n trông mong vào

ti n l ng Chính vì th , vi c tr công lao đ ng cao hay th p, công b ng hay b t công, s nh h ng đ n s hài lòng c a nhân viên trong công vi c

Theo Herzberg, c ng nh l ng b ng, y u t phúc l i c ng là m t y u t ắduy trì”, nó không tr c ti p mang l i s hài lòng c a nhân viên Nh ng n u thi u phúc l i hay l ng b ng, đi u này s mang l i s không hài lòng c a nhân viên đ i

th ng ng u nhiên ho c hay thay đ i nh ngày nay, hi u đ c v m c đ c m giác

c a ng i lao đ ng đ i v i s an toàn v công vi c là r t quan tr ng Các nghiên

c u ch ra r ng nh ng ng i lao đ ng c m th y không an toàn trong công vi c thì

c c v i công vi c trong vi c th c hi n công vi c và nh h ng tiêu c c v i ý đ nh b vi c

hay t c đ thay th nhân công Thêm vào đó, các b ng ch ng d a trên kinh nghi m c ng

ng h m nh m m t tích c c r ng xu h ng l i hay r i b liên quan m nh m và v ng

ch c v i t c đ thay th nhân công t nguy n (Dalessio, Silverman & Schuck, 1986;

Fishbein & Ajzen 1975; Griffeth, Hom & Gaertner, 2000; Lambert, Hogan & Barton, 2001; Mauthieu & Zajac, 1990, trích d n trong Tr ng Qu c Vi t, Masstrict, MBA)

Gi thuy t H3: M c đ th a mãn v i s n đ nh, an toàn c a công vi c càng cao thì m c đ th a mãn v i công vi c c a ng i lao đ ng càng t ng

 Lãnh đ o:

Kh n ng này đ c ch n l a đ ph n ánh các c m giác c a ng i lao đ ng liên quan đ n ng i lãnh đ o hay giám sát tr c ti p N ng l c ng i lãnh đ o/ giám

sát bao trùm các ch đ nh s rõ ràng trong m c tiêu, s ng h c a lãnh đão, s

h ng d n và ph n h i, s xem xét th ng xuyên v vi c hoàn thành th c hi n công vi c Câu nói ắ Ng i ta r i b ng i lãnh đ o, không ph i t ch c” luôn luôn đúng V i t t c vi c gây c ng th ng t i n i làm vi c, m t ng i lãnh đ o tr c ti p

t i là m t trong nh ng th t h i nh t và có th nh h ng tr c ti p đ n s c kh e, tình c m, n ng su t, s gi chân ng i lao đ ng Ch đ t ch c này có th đ c bi t sâu s c n u t ch c y b m t đi nh ng lao đ ng có ch t l ng trong khi s b i

th ng và các gói phúc l i t ng đ ng v i tiêu chu n ngành

Có r t nhi u nghiên c u trong l nh v c lòng tin c a nhân viên đ i v i c p trên là có tác đ ng m nh đ n s th a mãn c a nhân viên Discroll (1978) đã ch ra

đ c r ng chính lòng tin là nhân t quy t đ nh giúp làm t ng s th a mãn Lagace (1991) thì tìm ra đ c r ng s tin t ng l n nhau gi a c p trên- nhân viên c p d i

đã làm t ng s th a mãn c a nhân viên c p d i

Có m t m i quan h gi a lòng tin v i sáng t o và lòng nhi t tình Th nh t, lòng tin ph i m t m c t i thi u nào đó đ có th có sáng t o Khi lòng tin gia t ng , sáng t o s t ng Lòng tin ph i m t m c đ m nh m i thúc đ y đ c nhi t tình

t m i ng i xây d ng lòng tin, ph i b t đ u b ng tính trung th c và gi l i

N u c p trên gi l i, nhân viên s tin t ng và ng c l i N u nhân viên tin c p trên, h s tin nh ng đi u mà c p trên nói là s th t N u nhân viên nh n th y có

v n đ trong doanh nghi p nh ng không dám nêu ý ki n thì đó là tín hi u cho th y doanh nghi p đang thi u tin t ng (trích t MassoGroup.com)

Nh v y, có nhi u d n ch ng đã ch ng t tác đ ng tích c c c a lòng tin đ i

v i s th a mãn c a nhân viên, và đa ph n các nghiên c u ch t p trung vào m i quan h c a lòng tin gi a c p trên và nhân viên c p d i

Gi thuy t H4: M c đ th a mãn v i lãnh đ o càng cao thì m c đ th a mãn v i công vi c c a ng i lao đ ng càng t ng

 C h i đào t o th ng ti n:

Kh n ng này khám phá các v n đ nh c h i phát tri n n i b , ti m n ng cho s ti n b , t m quan tr ng s phát tri n ngh nghi p và m i quan h gi a vi c

th c hi n công vi c và s ti n b trong ngh nghi p B ng câu h i kh o sát xem li u