Phân tích ảnh hưởng của năng lực động đến kết quả kinh doanh của các ngân hàng TMCP Á Châu

H CHÍ MINH TR NăTH ăH NGăHĨ... 30 CH NGă 2:ă PHỂNă TệCHă TH Că TR NGă NGU Nă N NGă L Că NGă C AăNGỂNăHĨNGăTH NGăM IăC ăPH NăỄăCHỂU 2.1... 72 CH NGă3:ăGI IăPHỄPăPHỄTăTRI NăNGU NăN NGăL

B GIÁO D C VÀ ĨO T O

TR NG I H C KINH T ăTP H CHÍ MINH

TR NăTH ăH NGăHĨ

C ăPH NăỄăCHỂU

LU N V N TH C S KINH T

TP.H Chí Minh ậ N m 2013

B GIÁO D C VÀ ĨO T O

TR NG I H C KINH T ăTP H CHÍ MINH

TR NăTH ăH NGăHĨ

L IăCAMă OAN

Tôi xin cam đoan đây là nghiên c u do tôi th c hi n Các s li u, k t lu n trình bày trong lu n v n này là trung th c và ch a đ c công b các nghiên c u khác Tôi xin ch u trách nhi m v nghiên c u c a mình

H c viên

Tr n Th H ng Hà

M CăL C

TRANG PH BÌA

L I CAM OAN

M C L C

DANH M C T VI T T T

L I M U 1

CH NGă 1:ă C ă S ă Lụă LU Nă V ă NGU Nă N NGă L Că NGă C Aă NGỂNăHĨNGăTH NGăM I 1.1 C s lý lu n v ngu n l c c nh tranh c a Ngân hàng th ng m i 4

1.1.1 Khái ni m: 4

1.1.1.1 C nh tranh c a Ngân hàng th ng m i: 4

1.1.1.2 N ng l c c nh tranh c a ngân hàng th ng m i: 6

1.1.1.3 Ngu n l c c nh tranh c a ngân hàng th ng m i 7

1.1.2 Phân lo i ngu n l c: 9

1.2 Ngu n n ng l c đ ng: 10

1.2.1 Khái ni m ngu n n ng l c đ ng 11

1.2.2 c đi m nh n d ng ngu n n ng l c đ ng: 12

1.2.3 Các y u t c u thành ngu n n ng l c đ ng: 13

1.2.4 Vai trò c a ngu n n ng l c đ ng: 16

1.3 K t qu kinh doanh c a ngân hàng th ng m i: 17

1.4 M t s mô hình nghiên c u v n ng l c đ ng: 19

1.4.1 Các nghiên c u trên th gi i: 19

1.4.2 Các nghiên c u trong n c: 20

1.5 xu t mô hình nghiên c u: 21

1.5.1 Các mô hình đ c s d ng đ phân tích và k th a: 21

1.5.2 xu t mô hình nghiên c u v ngu n n ng l c đ ng c a ACB 22

K t lu n ch ng 1 30

CH NGă 2:ă PHỂNă TệCHă TH Că TR NGă NGU Nă N NGă L Că NGă C AăNGỂNăHĨNGăTH NGăM IăC ăPH NăỄăCHỂU 2.1 Gi i thi u s l c v Ngân hàng th ng m i c ph n Á Châu: 31

2.1.1 Quá trình thành l p và phát tri n: 31

2.1.2 K t qu ho t đ ng kinh doanh: 31

2.2 Th c tr ng ngu n n ng l c đ ng c a Ngân hàng TMCP Á Châu: 36

2.2.1 Tình hình ho t đ ng kinh doanh : 36

2.2.1.1 Giai đo n tr c 2008: 36

2.2.1.2 Giai đo n t 2008 đ n 2012: 38

2.2.2 ánh giá các ngu n n ng l c đ ng c a Ngân hàng TMCP Á Châu: 40

2.3 Ki m đ nh s tác đ ng c a ngu n n ng l c đ ng đ n k t qu kinh doanh c a Ngân hàng TMCP Á Châu: 46

2.3.1 Ph ng pháp nghiên c u: 46

2.3.1.1 M c tiêu nghiên c u: 46

2.3.1.2 Thi t k nghiên c u: 46

2.3.1.3 Ph m vi, ph ng pháp ch n m u và kích th c m u: 47

2.3.1.4 Xây d ng thang đo: 48

2.3.1.5 Thu th p và x l d li u: 50

2.3.1.6 Ph ng pháp phân tích d li u: 51

2.3.1.7 Ki m đ nh mô hình: 52

2.3.2 K t qu nghiên c u: 53

2.3.2.1 Thông tin v đ i t ng tham gia kh o sát: 53

2.3.2.2 Ki m đ nh Cronbach’s Alpha 55

2.3.2.3 Phân tích nhân t (EFA): 57

2.3.2.4 Mô hình nghiên c u hi u ch nh: 60

2.3.2.5 Phân tích s t ng quan gi a các bi n: 61

2.3.2.6 Phân tích h i quy tuy n tính b i: 61

2.3.2.7 K t qu h i quy: 62

2.3.2.8 Ki m đ nh mô hình: 65

2.3.3 Ki m đ nh gi thuy t: 66

2.3.4 Ki m đ nh s khác bi t c a các bi n đ nh tính đ i v i các nhân t tác đ ng đ n k t qu kinh doanh c a ACB: 69

2.4 Tóm t t k t qu nghiên c u: 70

K t lu n ch ng 2 72

CH NGă3:ăGI IăPHỄPăPHỄTăTRI NăNGU NăN NGăL Că NGăC Aă NGỂNăHĨNGăTH NGăM IăC ăPH NăỄăCHỂU 3.1 nh h ng ho t đ ng kinh doanh c a Ngân hàng TMCP Á Châu: 73

3.2 Gi i pháp phát tri n các ngu n n ng l c đ ng c a ACB: 74

3.2.1 N ng l c đáp ng khách hàng: 74

3.2.2 Thích ng v i môi tr ng v mô: 75

3.2.3 nh h ng kinh doanh: 76

3.2.4 Ph n ng v i đ i th c nh tranh: 78

3.2.5 nh h ng h c h i: 79

3.2.6 N ng l c sáng t o: 80

3.3 Ki n ngh đ i v i các Ngân hàng th ng m i: 80

K t lu n ch ng 3 83

K T LU N 84TÀI LI U THAM KH O

PH L C

DANHăM CăT ăVI TăT T

1 ACB ậ Ngân hàng th ng m i c ph n Á Châu

7 RBV - Resource-Based View (Lý thuy t v ngu n l c)

8 VRIN ậ Value (Giá tr ), Rare (Hi m), Inimitable (Khó b t ch c), substitutable (Không th thay th )

Non-9 WTO ậ World Trade Organization (T ch c th ng m i th gi i)

DANHăM CăB NGăBI U,ă ăTH

B ng 1.1 ậ Phân lo i các ngu n l c 9

B ng 1.2 ậ Mô hình nghiên c u v n ng l c đ ng và k t qu kinh doanh c a Nguy n ình Th và Nguy n Th Mai Trang (2009) 22

B ng 1.3 ậ Mô hình đ xu t 29

B ng 1.4 ậ T ng k t các gi thuy t đ c đ a ra trong mô hình đ xu t 29

B ng 2.1ậ Thông tin v đ i t ng kh o sát 53

B ng 2.2ậ B ng t ng k t h s Cronbach’s alpha sau khi đư đ c đi u ch nh 55

B ng 2.3 ậ H s KMO & ki m đ nh Bartlett 57

B ng 2.4 ậ K t qu phân tích mô hình h i quy tuy n tính đa bi n 62

B ng 2.5 ậ K t qu h i quy đ i v i các gi thuy t 66

th 2.1 ậ T ng v n huy đ ng trong giai đo n 2008 ậ 2012 32

th 2.2 ậ T ng d n cho vay trong giai đo n 2008-2012 33

th 2.3 ậ T ng tài s n c a ACB trong giai đo n 2008 ậ 2012 34

th 2.4 ậ T ng l i nhu n tr c thu c a ACB trong giai đo n 2008 ậ 2012 34

L IăM ă U

1 S ăc năthi tăc aăđ ătƠi:

Trong th i k h i nh p kinh t , v n hóa toàn c u, các doanh nghi p không

nh ng ph i gia t ng c nh tranh v i các doanh nghi p n i đ a mà còn c nh tranh v i các doanh nghi p qu c t vào Vi t Nam đ u t , kinh doanh K t khi chính th c gia nh p WTO vào n m 2006, và sau khi tr i qua giai đo n kh ng ho ng c a n n kinh t th gi i, n n kinh t Vi t Nam đ c k v ng s có nh ng s phát tri n v t

b c trong t ng lai Vi c tham gia c a nhi u t ch c, thành ph n kinh t chuyên nghi p trong n c và n c ngoài c ng góp ph n làm t ng tính c nh tranh trên th

c a nhi u nhân t nh chính tr , xư h i, thiên taiầ do đó, các doanh nghi p nói chung và ngân hàng nói riêng ph i luôn luôn có nh ng s thay đ i nh m thích nghi

v i s bi n đ ng đó N u thích nghi đ c v i nh ng s thay đ i đó, doanh nghi p

s t n t i và phát tri n có th thích nghi và có nh ng s thay đ i phù h p nh

v y, doanh nghi p ph i xây d ng đ c nh ng y u t , ngu n l c nh m t o ra các l i

th c nh tranh khi th tr ng có nh ng bi n đ ng b t l i hay thu n l i

Tuy nhiên, không ph i ngu n l c nào c ng có th t o ra l i th c nh tranh cho doanh nghi p khi môi tr ng bên ngoài thay đ i ó là nh ng ngu n n ng l c

đ ng ậ th a mưn các tiêu chí: có giá tr , hi m, khó thay th và khó b b t ch c ậ

VRIN: Valuable, Rare, Inimitable, Non substitutable (theo Eisenhardt & Martin

2000) m i t o ra n ng l c c nh tranh cho doanh nghi p trong th tr ng luôn bi n

đ ng Tuy nhiên, nh ng n ng l c đ ng đó r t khó nh n d ng trong th c t ư có r t nhi u nhà nghiên c u trên th gi i tìm hi u, nghiên c u đ có th nh n d ng và phát tri n các ngu n n ng l c đó

T i Vi t Nam, đư có m t s nghiên c u v ngu n n ng l c đ ng và đo l ng tác đ ng c a nó đ n k t qu kinh doanh c a doanh nghi p Tuy nhiên, ch a có nhi u nghiên c u trong l nh v c ngân hàng ho c trong m t ngân hàng c th Do đó,

đ tài nghiên c u đ c ch n là ắPhân tích nh h ng c a n ng l c đ ng đ n k t qu

kinh doanh c a Ngân hàng th ng m i c ph n Á Châu” Thông qua nghiên c u và phân tích, chúng ta s phát hi n đ c nh ng n ng l c đ ng c a ngân hàng Á Châu,

t đó đ a ra các bi n pháp nh m phát tri n các n ng l c đ ng đó đ nâng cao k t

qu kinh doanh c a ngân hàng

2 M cătiêuănghiênăc u:

- H th ng hóa lý lu n c s v n ng l c đ ng

- Phân tích và đo l ng nh h ng c a các ngu n n ng l c đ ng đ n k t

qu kinh doanh c a NHTM CP Á Châu

- xu t gi i pháp phát tri n các ngu n n ng l c đ ng nh m góp ph n

nâng cao k t qu kinh doanh c a ACB

3 iăt ngănghiênăc uăvƠăph măviănghiênăc u:

- i t ng nghiên c u: ngu n n ng l c đ ng c a Ngân hàng TMCP Á

Châu

- Ph m vi nghiên c u: đ c th c hi n t i Ngân hàng TMCP Á Châu Do

tr s chính và các chi nhánh/PGD c a ACB t p trung t i khu v c Tp.HCM là l n nh t trong toàn h th ng nên bài nghiên c u ti n hành

kh o sát t i khu v c HCM, các s li u v k t qu kinh doanh đ c phân tích trong giai đo n t 2008 ậ 2012

4 Ph ngăphápănghiênăc u: s d ng ph i h p hai ph ng pháp:

- Ph ng pháp nghiên c u đ nh tính: th ng kê, so sánh và phân tích đ i chi u v i các nghiên c u tr c đây đ l a ch n và xác đ nh các bi n đ c

l p nh h ng đ n n ng l c c nh tranh đ ng c a Ngân hàng

- Ph ng pháp đ nh l ng: tài s d ng ph ng pháp nghiên c u đ nh

l ng v i thang đo Likert 5 m c đ đ tìm hi u, xác đ nh các tác nhân

nh h ng đ n n ng l c đ ng c a Ngân hàng Phân tích h i quy tuy n tính v i bi n ph thu c là K t qu kinh doanh, các bi n đ c l p nh

h ng đ n n ng l c đ ng: đ nh h ng kinh doanh, n ng l c marketing,

CH NGă 1:ă C ă S ă Lụă LU Nă V ă NGU Nă N NGă

L Că NGăC AăNGỂNăHĨNGăTH NGăM I

1.1.ăC ăs ălỦălu năv ăngu năl căc nhătranhăc aăNgơnăhƠngăth ngăm i

1.1 1.ăKháiăni m:

1.1.1.1.ăC nhătranhăc aăNgơnăhƠngăth ngăm i: Theo K Marx: "C nh tranh là s ganh đua, đ u tranh gay g t gi a các nhà t

b n nh m giành gi t nh ng đi u ki n thu n l i trong s n xu t và tiêu dùng hàng hóa

đ thu đ c l i nhu n siêu ng ch "

Theo T đi n Bách khoa Vi t Nam (t p 1) C nh tranh (trong kinh doanh) là

ho t đ ng tranh đua gi a nh ng ng i s n xu t hàng hoá, gi a các th ng nhân, các nhà kinh doanh trong n n kinh t th tr ng, chi ph i quan h cung c u, nh m giành các đi u ki n s n xu t , tiêu th th tr ng có l i nh t

Hai nhà kinh t h c M P.A Samuelson và W.D.Nordhaus trong cu n kinh t

h c (xu t b n l n th 12) cho r ng C nh tranh (Competition) là s kình đ ch gi a các doanh nghi p c nh tranh v i nhau đ dành khách hàng ho c th tr ng

C nh tranh, hi u theo c p đ doanh nghi p, là vi c đ u tranh ho c giành gi t

t m t s đ i th v khách hàng, th ph n hay ngu n l c c a các doanh nghi p Tuy nhiên, b n ch t c a c nh tranh ngày nay không ph i tiêu di t đ i th mà chính là doanh nghi p ph i t o ra và mang l i cho khách hàng nh ng giá tr gia t ng cao h n

ho c m i l h n đ i th đ h có th l a ch n mình mà không đ n v i đ i th c nh

tranh Do đó, c nh tranh là vi c s d ng có hi u qu nh t các ngu n l c, các c h i

c a doanh nghi p đ giành l y ph n th ng, ph n h n v mình tr c các doanh nghi p khác trong quá trình kinh doanh, b o đ m cho doanh nghi p phát tri n nhanh chóng và b n v ng

Nh v y, c nh tranh c a NHTM là kh n ng t o ra và s d ng có hi u qu các l i th so sánh, đ giành th ng l i trong quá trình c nh tranh v i các NHTM khác, là n l c ho t đ ng đ ng b c a ngân hàng trong m t l nh v c khi cung ng

cho khách hàng nh ng s n ph m d ch v có ch t l ng cao, chi phí th p nh m

kh ng đ nh v trí c a ngân hàng và v t lên lên các ngân hàng khác

L i th c nh tranh là vi c s h u nh ng giá tr đ c thù mà NHTM có th s

d ng đ c đ ắn m b t c h i” và đ kinh doanh có lưi Hay nói cách khác, l i th

c nh tranh là giá tr mà ngân hàng mang đ n cho khách hàng, giá tr đó v t quá chi phí dùng đ t o ra nó Giá tr mà khách hàng s n sàng đ tr , và ng n tr vi c đ ngh nh ng m c giá th p h n c a đ i th cho nh ng l i ích t ng đ ng hay cung

c p nh ng l i ích đ c nh t h n là phát sinh m t giá cao h n Khi m t ngân hàng có

đ c l i th c nh tranh, ngân hàng đó s có cái mà các đ i th khác không có, ngh a

th đ l n đ t o s khác bi t, đ lâu dài tr c nh ng bi n đ i c a môi tr ng kinh doanh và ph n ng c a đ i th , tr i h n đ i th trong nh ng thu c tính kinh doanh

h u hình có nh h ng đ n khách hàng

Theo Michael Porter, có ba đi u ki n đ duy trì l i th c nh tranh Th nh t,

h th ng c p b c c a ngu n g c (tính b n v ng và tính b t ch c), nh ng l i th

c p th p h n nh chi phí lao đ ng th p thì d dàng b b t ch c trong khi nh ng l i

th c p cao h n nh đ c quy n v công ngh , danh ti ng th ng hi u hay đ u t tích l y và duy trì các m i quan h v i khách hàng thì khó có th b t ch c đ c

Th hai, s l ng c a nh ng ngu n g c khác bi t càng nhi u thì càng khó b t

ch c Th ba, không ng ng c i ti n và nâng c p, luôn t o ra nh ng l i th c nh tranh m i, ít nh t là nhanh h n đ i th đ thay th nh ng cái c

1.1 1.2.ăN ngăl căc nhătranhăc aăngân hàngăth ngăm i:

N ng l c c nh tranh c a doanh nghi p th hi n th c l c và l i th c a doanh nghi p so v i đ i th c nh tranh trong vi c th a mưn t t nh t các đòi h i c a khách hàng đ thu l i ngày càng cao h n Nh v y, n ng l c c nh tranh c a NHTM tr c

h t ph i đ c t o ra t th c l c c a ngân hàng ây là các y u t n i hàm c a m i

ngân hàng, không ch đ c tính b ng các tiêu chí v công ngh , tài chính, nhân l c,

t ch c qu n tr doanh nghi p ầ m t cách riêng bi t mà c n đánh giá, so sánh v i các đ i tác c nh tranh trong ho t đ ng trên cùng m t l nh v c, cùng m t th tr ng Trên c s các so sánh đó, mu n t o nên n ng l c c nh tranh, đòi h i ngân hàng

ph i t o ra và có đ c các l i th c nh tranh cho riêng mình Nh l i th này, ngân

hàng có th th a mưn t t h n các đòi h i c a khách hàng m c tiêu c ng nh lôi kéo

đ c khách hàng c a đ i th c nh tranh

Theo Michael Porter thì n ng l c c nh tranh c a ngân hàng g m b n y u t :

- Các y u t thu c v ngân hàng: Bao g m các y u t v con ng i (ch t

l ng, k n ng); các y u t v trình đ (khoa h c k thu t, kinh nghi m th tr ng); các y u t v v nầ Trong đó, y u t có tính nâng cao nh khoa h c k thu t có tính đ c quy n, lao đ ng trình đ caoầ quy t đ nh l i th và n ng l c c nh tranh

c a ngân hàng nên c n ph i đ u t dài h n, đúng m c và có h th ng N m b t

đ c t m quan tr ng đó, trong kinh doanh d ch v ngân hàng ậ m t l nh v c v n

ch a đ ng nhi u r i ro trong s c nh tranh ngày càng gay g t, các NHTM có nh ng đòi h i r t cao v trình đ chuyên môn c a đ i ng lao đ ng c ng nh r t chú tr ng phát tri n công ngh ng d ng

- Nhu c u c a khách hàng: ây là y u t có tác đ ng r t l n đ n s phát tri n

c a Ngân hàng Th c t cho th y, không m t ngân hàng nào có kh n ng thõa mưn

đ y đ t t c nh ng yêu c u c a khách hàng Th ng thì m t ngân hàng có l i th

v m t này thì có h n ch v m t khác V n đ c b n là, ngân hàng ph i nh n bi t

đ c đi u này và c g ng phát huy t t nh t nh ng đi m m nh mà mình đang có đ đáp ng t t nh t nh ng đòi h i c a khách hàng Thông qua nhu c u c a khách hàng, ngân hàng có th t n d ng đ c l i th theo quy mô, t đó c i thi n các ho t đ ng

kinh doanh và d ch v c a mình Nhu c u khách hàng còn có th g i m cho ngân hàng đ phát tri n các lo i hình s n ph m và d ch v m i Các lo i hình này có th

đ c phát tri n r ng rưi ra th tr ng bên ngoài và khi đó ngân hàng là ng i tr c tiên có đ c l i th c nh tranh

- Các l nh v c có liên quan và ph tr : S phát tri n c a ngân hàng không

th tách r i s phát tri n c a th tr ng tài chính, công ty ch ng khoán, công ty b o

hi m,ầ và các l nh v c liên quan, ph tr khác nh s phát tri n c a công ngh thông tin, b u chính vi n thôngầ S phát tri n c a các ngành này m t m t h tr

và t o đi u ki n cho ho t đ ng c a các ngân hàng nh ng m t khác c ng t o ra áp

l c không nh bu c các ngân hàng ph i thích nghi và đ i m i mình đ gi m thi u chi phí ho c t o ra s khác bi t

- Chi n l c c a ngân hàng, c u trúc ngành và đ i th c nh tranh: ho t đ ng

kinh doanh c a ngân hàng s thành công n u đ c qu n lý và t ch c trong m t môi

tr ng phù h p và kích thích đ c các l i th c nh tranh c a nó S c nh tranh gi a các ngân hàng s là y u t thúc đ y s c i ti n và thay đ i nh m h th p chi phí, nâng cao ch t l ng d ch v

=> Trong b n y u t trên, y u t v b n thân ngân hàng và y u t chi n l c

c a ngân hàng, c u trúc ngành và đ i th c nh tranh đ c coi là y u t n i t i c a ngân hàng, hai y u t còn l i là nh ng y u t có tính ch t tác đ ng và thúc đ y s phát tri n c a chúng

Do đó, n ng l c c nh tranh c a NHTM là kh n ng do chính ngân hàng t o

ra trên c s duy trì và phát tri n nh ng l i th v n có nh m c ng c và m r ng th

ph n, gia t ng l i nhu n, đ m b o ho t đ ng an toàn và lành m nh, có kh n ng

ch ng đ và v t qua s c ép t các l c l ng c nh tranh ho c nh ng bi n đ ng b t

l i c a môi tr ng kinh doanh

1.1 1.3.ăNgu năl căc nhătranhăc aăngơnăhƠngăth ngăm i

Khác v i mô hình n m l c c nh tranh c a Porter, lý thuy t ngu n l c v

c nh tranh t p trung vào các y u t bên trong c a doanh nghi p Quan đi m d a trên ngu n l c RBV (Resource-Based View) cho r ng đ đ t đ c và duy trì l i th

c nh tranh, ngu n l c doanh nghi p đóng vai trò r t quan tr ng, công ty s thành công n u nó trang b các ngu n l c phù h p nh t và t t nh t đ i v i vi c kinh doanh và chi n l c c a doanh nghi p RBV không ch t p trung phân tích các ngu n l c bên trong mà nó còn liên k t n ng l c bên trong v i môi tr ng bên ngoài L i th c nh tranh s b thu hút v doanh nghi p nào s h u nh ng ngu n l c

ho c n ng l c t t nh t Do v y, theo RBV, l i th c nh tranh liên quan đ n s phát tri n, khai thác các ngu n l c và n ng l c c t lõi c a doanh nghi p

Có nhi u đ nh ngh a khác nhau v ngu n l c:

+ Theo Draft, 1983: ắNgu n l c c a t ch c bao g m t t c các tài s n, n ng

l c, quá trình t ch c, các đ c đi m c a t ch c, thông tin, ki n th c ầ t ch c có

đ có th khai thác, s d ng nh m t ng hi u qu và k t qu kinh doanh”

+ Theo Wernerfelt, 1984: ngu n l c là ắcác y u t đ u vào đ c s d ng trong quá trình s n xu t kinh doanh, cung ng hàng hóa d ch v , giúp t ch c t ng

hi u qu kinh doanh”

+ Theo Learned và c ng s , 1996: ắNgu n l c c a t ch c là nh ng y u t

đ u vào mà t ch c có th đ xu t và th c hi n các chi n l c kinh doanh c a mình.”

Nh v y, m c dù có nhi u khái ni m khác nhau v ngu n l c nh ng nh ng khái ni m trên đ u có đi m chung: ngu n l c là các ngu n đ u vào đ c t ch c s

d ng đ s n xu t ra hàng hóa, d ch v làm t ng k t qu và hi u qu ho t đ ng kinh

doanh

Lý thuy t v ngu n l c cho r ng ngu n l c c a ngân hàng chính là y u t quy t đ nh đ n l i th c nh tranh và k t qu kinh doanh c a ngân hàng, d a trên

ti n đ là các ngân hàng th ng s d ng nh ng chi n l c kinh doanh khác nhau và

không th d dàng sao chép đ c vì chi n l c kinh doanh ph thu c vào chính ngu n l c c a ngân hàng đó

Nh v y, ngu n l c c nh tranh c a Ngân hàng th ng m i là nh ng ngu n

l c đ c ngân hàng s d ng đ cung c p các s n ph m d ch v nh m mang l i l i

th c nh tranh cho ngân hàng và t đó làm t ng k t qu , hi u qu ho t đ ng kinh doanh c a ngân hàng

1.1 2.ăPhơnălo iăngu năl c:

Các nhà nghiên c u th ng phân ngu n l c c a t ch c ra thành ba lo i: + Ngu n l c v n v t ch t ắph ysical capital resources”: bao g m công ngh , máy móc thi t b , v trí đ a lý và s ti p c n v i nguyên li u t nhiên c a t ch c

+ Ngu n l c v n con ng i ắhuman capital resources”: bao g m quá trình đào t o, kinh nghi m làm vi c, k n ng m m, tinh th n nhi t huy t c a t ng thành

viên

+ Ngu n l c v n t ch c ắorganizational capital resources”: bao g m c c u

t ch c, quan h gi a các nhóm, các phòng ban, b ph n bên trong t ch c và quan

h v i các t ch c, cá nhân có liên quan

Trong khi đó, có nhi u nghiên c u l i chia ngu n l c c a t ch c ra thành các ngu n l c h u hình và các ngu n l c vô hình

+ Ngu n l c h u hình: bao g m các ngu n l c v t ch t và ngu n l c v tài

chính

+ Ngu n l c vô hình: bao g m ngu n l c nhân l c có ch t xám, công ngh

k thu t, danh ti ng c a t ch c và các m i quan h

B ngă1.1 Phơnălo iăcác ngu năl c

STT Ngu năl c N iădung

4 Công ngh k

thu t

B ng phát minh sáng ch , b n quy n, bí m t và kh n ng

c i ti n công ngh và t c đ đáp ng v i nh ng ti n b c a công ngh

5 Danh ti ng Uy tín s n ph m, nhưn hi u th ng m i, hình nh công ty,

v n hóa doanh nghi p

6 Các m i quan

h

V i khách hàng, nhà cung c p, nhà phân ph i và m i quan

h v i chính ph , c ng đ ng

=> M i công ty đ u có các ngu n l c, tuy nhiên các ngu n l c này không

ph i là duy nh t và có kh n ng t o ra l i th c nh tranh b n v ng, tr phi ngu n

l c đó ph i khó xây d ng, khó mua, khó thay th ho c khó b t ch c đ c

Trong đó, ngu n l c vô hình là các ngu n l c khó phát hi u và đánh giá, khó tái t o c ng nh tích l y đ i v i b t k t ch c nào Hay nói cách khác, các ngu n

l c vô hình r t khó tìm hi u và b t ch c b i các đ i th c nh tranh Do các ngu n

l c vô hình là các ngu n l c khó mua bán, b t ch c hay thay th nên có th t o ra

đ c l i th c nh tranh b n v ng cho t ch c Villalonga (2004) ti n hành nghiên

c u th c nghi m v i 1641 t ch c M trong giai đo n 1981-1997.K t qu nghiên

c u c a Villalonga ch ra r ng ắt ch c càng s h u nhi u ngu n l c vô hình, càng

Tuy nhiên, lý thuy t ngu n l c d a trên s cân b ng, không t p trung vào quá trình đ ng c a th tr ng (Jacobson, 1992 theo Nguy n ình Th & Nguy n

Th Mai Trang, 2008) Ngoài ra, lý thuy t v ngu n l c không ch ra các cách th c

s d ng khác nhau đ i v i m t ngu n l c đ t o l i th c nh tranh b n v ng Do đó,

lý thuy t ngu n n ng l c đ ng ra đ i, giúp các nhà nghiên c u lý thuy t ngu n l c

gi i quy t đ c h n ch nói trên trong các nghiên c u c a h N m 2001, Barney J,

Wright M & Ketchen DJ đư phát tri n lý thuy t ngu n l c doanh nghi p, nó đ c

m r ng trong th tr ng đ ng và hình thành nên lý thuy t n ng l c đ ng (Teece

DJ, Pisano G & Shuen A 1997 và Eisenhardt & Martin 2000)

1.2 1.ăKháiăni măngu năn ngăl căđ ng

+ Theo Teece DJ, Pisano G & Shuen A 1997: ắN ng l c đ ng ậ dynamic

capabilities ậ c a m t doanh nghi p là kh n ng tích h p, xây d ng và đ nh d ng l i

nh ng ti m n ng c a doanh nghi p đ đáp ng v i thay đ i c a môi tr ng kinh doanh.”

+ N ng l c đ ng là m t t p h p con c a nh ng lý thuy t ti n hóa c a công ty

đ c g i là n ng l c t ch c (Dosi, Nelson and Winter, 2000) Theo Winter (2000, 983), chúng là "nh ng th t c c p cao (hay là t p h p nh ng th t c) cùng v i

nh ng dòng th c thi đ u vào, trao cho qu n lý t ch c m t t p h p các l a ch n quy t đ nh vi c s n xu t nh ng đ u ra quan tr ng c a m t lo i hình c th ”

+ Theo Easterby-Smith, Lyles, & Peteraf, 2009: Ngu n n ng l c đ ng, đ c

đ nh ngh a nh là nh ng ngu n l c cho phép các doanh nghi p thay đ i nh ng ngu n l c c b n c a h , bao g m c tài s n h u hình và tài s n vô hình và các ngu n l c khác

+ Ngu n n ng l c đ ng là c s t o ra l i th c nh tranh và đem l i hi u qu kinh doanh cho doanh nghi p, chúng cho phép công ty phát tri n m t cách b n

v ng, v t qua trì tr và thích nghi v i s thay đ i môi tr ng (Helfat et al.,2007;

Newey & Zahra, 2009; Eisenhardt & Martin, 2000) Do đó, các doanh nghi p luôn luôn ph i n l c xác đ nh, nuôi d ng, phát tri n và s d ng n ng l c đ ng m t cách có hi u qu , thích ng v i s thay đ i c a th tr ng

=> Nh v y, các ngu n n ng l c giúp NHTM có th đ t đ c l i th c nh tranh b n v ng trong môi tr ng bi n đ ng đ c g i là ngu n n ng l c đ ng c a

NHTM

1.2 2.ă căđi mănh năd ng ngu năn ngăl căđ ng:

Theo Eisenhardt & Martin n m 2000, ngu n l c có th tr thành n ng l c

đ ng và t o ra l i th c nh tranh là nh ng ngu n l c th a mưn b n đ c đi m ậ

th ng đ c g i t t là VRIN:

(1) Có giá tr - Valuable: Ngu n l c có giá tr s mang đ n l i th c nh

tranh cho doanh nghi p, ngu n l c đó ph i cho phép doanh nghi p th c hi n đ c các chi n l c kinh doanh c i thi n n ng su t và hi u qu ho t đ ng c a công ty (efficiency and effectiveness) (theo Barney, 1991) T đó giúp cho doanh nghi p

t n d ng đ c c h i và h n ch các thách th c trong môi tr ng kinh doanh c a doanh nghi p

Ngu n l c th a mưn đ c đi m giá tr là ngu n l c tiên ti n, giúp v n hành

ho t đ ng c a doanh nghi p, giúp doanh nghi p th a mưn nhu c u hi n t i ho c

th a mưn nhu c u ngay l p t c c a khách hàng đ có th t ng hi u qu kinh doanh

ng th i, ngu n l c có giá tr giúp doanh nghi p có đ c s linh đ ng c n thi t

đ đáp ng đ c c h i c a môi tr ng và đ i phó v i áp l c c a môi tr ng ho t

đ ng

(2) Hi m ậ Rare: M t ngu n l c có giá tr mà có m t các doanh nghi p

khác thì không đ c xem là ngu n l c hi m Ngu n l c hi m là ngu n l c ch có doanh nghi p này, đ c doanh nghi p s d ng trong chi n l c t o ra giá tr cho doanh nghi p, đem l i l i th c nh tranh doanh nghi p (Barney, 1991)

(3) Khó b b t ch c - Inimitable: Ngu n l c th a mưn đ c đi m khó b

b t ch c là ngu n l c không d dàng b đ i th c nh tranh sao chép ho c nhân

b n

Theo Lippman & Rumelt (1982) và Barney (1986a,1986b), ngu n l c khó b

b t ch c khi có m t trong ba ho c c ba nhân t sau (a) doanh nghi p có đ c ngu n l c đó nh vào m t s đi u ki n x y ra m t th i đi m đ c bi t nào đó (t c là tr i qua quá trình hình thành và phát tri n trong quá kh c a doanh nghi p), (b) m i liên h gi a nh ng ngu n l c đó v i l i th c nh tranh c a công ty m t

cách ng u nhiên ậ th hi n vi c khi m i quan h nh n qu gi a ngu n l c và l i

th c nh tranh c a doanh nghi p không rõ ràng thì các đ i th c nh tranh r t khó

bi t đ c làm cách nào đ có th nh n ra và b t ch c theo; (c) ngu n l c t o l i

th c nh tranh b n v ng cho doanh nghi p là ngu n l c t ng h p các m i quan h

xư h i đan xen ậ nh m i quan h cá nhân gi a các nhà qu n lý, v n hóa doanh nghi p, danh ti ng c a doanh nghi pầ

(4) Không th thay th ậ Non substitutable: Yêu c u quan tr ng đ i v i

ngu n l c c a doanh nghi p đ ngu n l c đó t o ra l i th c nh tranh cho doanh nghi p đó là nh ng ngu n l c không th b thay th b ng nh ng ngu n l c có giá

tr thay th t ng đ ng v m t chi n l c (Barney, 1991) Kh n ng thay th di n

ra d i hai hình th c, tr c tiên, ngu n l c đó không th b t ch c đ c nh ng

có th đ c thay th b ng m t ngu n l c t ng t khác mà nó cho phép doanh nghi p s d ng ngu n l c t ng t này v n th c hi n đ c các chi n l c c a doanh nghi p (Barney & Tyler, 1990) Hình th c th hai là nhi u ngu n l c khác nhau có th là thay th mang tính chi n l c i v i doanh nghi p này, ngu n l c

A (ví d là l c l ng lưnh đ o tài n ng) là ngu n l c đ c tr ng mà doanh nghi p khác không có đ c, nh ng doanh nghi p B v n có th m nh đ i v i ngu n l c B (ví d đó là kh n ng lên k ho ch r t t t) c a mình và t đó ngu n l c B c a doanh nghi p B v n có th c nh tranh v i ngu n l c A c a doanh nghi p A

1.2 3.ăCácăy uăt ăc uăthƠnhăngu năn ngăl căđ ng:

Sau khi l c kh o các nghiên c u trong giai đo n t n m 1995 đ n n m

2005, Wang và Ahmed (2007) đư k t lu n n ng l c đ ng g m có 3 thành ph n c

b n là n ng l c sáng t o (innovative capabilities), n ng l c thích nghi (adaptive capabilities), n ng l c ti p thu (absorptive capabilities) Parida (2008) đ ngh thêm thành ph n th t c a n ng l c đ ng là: n ng l c k t n i (networking capabilities) Jusoh và Parnell (2008), Lindblom và các c ng s (2008), Morgan và các c ng s (2009) đư phát hi n thêm thành ph n th n m và th sáu c a n ng l c đ ng là n ng

l c nh n th c (sensing capabilities) và n ng l c tích h p (integrative capabilities)

+ nh h ng kinh doanh là m t quá trình liên quan đ n ắcác ph ng pháp,

ho t đ ng và ph ng th c ra quy t đ nh mà các nhà qu n lý s d ng” Doanh nghi p v i đ nh h ng kinh doanh cao luôn luôn theo dõi th tr ng đ phát hi n

nh ng c h i và rào c n kinh doanh (Covin & Miles 1999; Keh & ctg 2007) Các doanh nghi p này luôn ch đ ng và tiên phong trong đ xu t và th c hi n nh ng ý

t ng, s n ph m, quá trình s n xu t m i, dù là đ đáp ng cho môi tr ng bên trong

và bên ngoài doanh nghi p hay là đ t o ra l i th tiên phong (preemptive move)

nh h ng kinh doanh là m t y u t có giá tr , hi m, không th thay th và không

d dàng b t ch c đ c (th a tiêu chí VRIN) Vì v y, đ nh h ng kinh doanh là

m t y u t quan tr ng đ làm thay đ i n ng l c c nh tranh c a doanh nghi p (Covin

& Miles 1999; Hult & ctg 2004) nh h ng kinh doanh bao g m:

- Tính ch đ ng trong c nh tranh v i đ i th c nh tranh: ch đ ng tìm

hi u thông tin v đ i th c nh tranh, đ a ra s n ph m d ch v m i tr c đ i

th c nh tranh và quan tr ng là luôn th ch đ ng t n công đ i th c nh tranh Khi m t ngân hàng luôn luôn duy trì tr ng thái ch đ ng c nh tranh, ngân hàng đó s ph i c p nh t liên t c thông tin v đ i th c nh tranh và ph i

ch đ ng trong vi c cho ra đ i các s n ph m d ch v m i đ có th c nh tranh v i các ngân hàng đ i th Và chính s ch đ ng trong c nh tranh đó

s t o ra cho ngân hàng nh ng l i th khi th tr ng ho c đ i th c nh tranh

có nh ng s bi n đ ng, thay đ i vì ngân hàng đư có đ y đ thông tin, có các

đư ch ra r ng kh n ng sáng t o là m t trong các ngu n l c đem l i l i th c nh tranh b n v ng cho doanh nghi p nên nó là ngu n n ng l c đ ng th a mưn tiêu chí

VRIN

S thành công và t n t i c a các doanh nghi p ph thu c ph n l n vào kh

n ng t o ra giá tr , kh n ng sáng t o (Wang và Ahmed, 2004) Các doanh nghi p

có n ng l c sáng t o cao h n đ i th c nh tranh thì ho t đ ng s t t h n, l i nhu n cao h n, giá tr th tr ng l n h n, x p h ng tín d ng cao h n và kh n ng s ng sót cao h n b i vì l i th c nh tranh s gia t ng v i s sáng t o (Volberda và các c ng

s , 2009) K t qu là n ng l c sáng t o quy t đ nh k t qu kinh doanh c a doanh nghi p trong đi u ki n môi tr ng luôn bi n đ ng (Crossan và Apaydin, 2009) L i

th c nh tranh b n v ng ph thu c vào kh n ng phát tri n ki n th c bên trong và khai thác ki n th c bên ngoài m t cách có hi u qu đ phát tri n n ng l c sáng t o

c a doanh nghi p (Fabrizio, 2009)

+ Lý thuy t v đ nh h ng th tr ng c a Narver JC & Slater SF (1990) c ng

ch ra r ng đáp ng v i s thay đ i c a khách hàng, đ i th c nh tranh và môi

tr ng v mô là đi m then ch t d n đ n thành công c a doanh nghi p (có giá tr )

áp ng th tr ng là m t y u t v n hóa doanh nghi p mà không ph i t t c doanh nghi p nào c ng có (hi m) và m i doanh nghi p d a vào ngu n l c c a mình có

nh ng cách th c đáp ng th tr ng khác nhau Doanh nghi p này không th b t

ch c doanh nghi p khác đ c (không d dàng b t ch c đ c).Tuy nhiên, n u không đáp ng đ c s thay đ i c a th tr ng thì doanh nghi p s b đào th i (không th thay th đ c) Vì v y, kh n ng đáp ng th tr ng th a mưn các thu c tính VRIN nên đây là m t y u t c a n ng l c đ ng doanh nghi p

+ Th c ti n đư cho th y l i nhu n c a doanh nghi p thu đ c ch y u t khách hàng hi n có, tuy v y không ph i doanh nghi p nào c ng có th th c hi n

đ c (không th thay th và b t ch c đ c) Ch t l ng m i quan h có quan h t

l thu n v i k t qu kinh doanh c a doanh nghi p (hi m và có giá tr ) Vì v y, ch t

l ng m i quan h th a mưn các tiêu chí VRIN và là y u t t o nên n ng l c đ ng

c a doanh nghi p

+ nh h ng h c h i (learning orientation) c a doanh nghi p c ng là m t

y u t th ng đ c nghiên c u nh h ng h c h i nói lên các ho t đ ng c a t

ch c nh m t o ra tri th c và ng d ng chúng trong ho t đ ng s n xu t kinh doanh

đ nâng cao l i th c nh tranh c a doanh nghi p

Nhi u nghiên c u cho th y đ nh h ng h c h i đóng góp tr c ti p và gián

ti p vào k t qu kinh doanh c a doanh nghi p và không ph i doanh nghi p nào

c ng s n sàng theo đu i xu h ng h c h i (có giá tr và khan hi m) L y ví d , nghiên c u c a Hult & ctg (2004); Nguy n ình Th & Nguy n Th Mai Trang (2009) cho th y đ nh h ng h c h i tác đ ng tr c ti p vào hi u qu kinh doanh Nghiên c u c a Lin và c ng s (2008) cho th y đ nh h ng h c h i tác đ ng gián

ti p vào k t qu kinh doanh H n n a, đ đ t đ c m c đ đ nh h ng h c h i cao,

m i thành viên trong doanh nghi p, t ban qu n tr c p cao đ n t ng cán b công nhân viên trong đ n v c n ph i nh n th c đ c là đ nh h ng h c h i là m t trong

nh ng đi u ki n tiên quy t đ t n t i và phát tri n (Nonaka & Takeuchi 1995; Sinkula & ctg 1997) Ngh a là, đ nh h ng h c h i là m t y u t không d dàng b t

ch c hay thay th đ c Hay nói cách khác, đ nh h ng h c h i trong doanh nghi p th a mưn tiêu chí VRIN nên nó là m t y u t c a n ng l c đ ng doanh nghi p

+ N ng l c tích h p: N ng l c tích h p là kh n ng c a doanh nghi p đ k t

h p t t c các ngu n l c và n ng l c có đ c: n ng l c c m nh n, n ng l c sáng

t o, n ng l c thích nghi, n ng l c ti p thu, n ng l c k t n i và hài hòa chúng đ nâng cao k t qu kinh doanh, t o ra l i th c nh tranh b n v ng trong đi u ki n môi

tr ng kinh doanh thay đ i nhanh chóng (Jusoh và Parnell, 2008)

1.2 4.ăVaiătròăc aăngu n n ng l căđ ng:

Gi ng nh lý thuy t ngu n l c, lý thuy t n ng l c đ ng c ng t p trung nghiên c u kh n ng và k t qu kinh doanh c a doanh nghi p, m c dù n ng l c

đ ng nh n m nh vào s thay đ i (Easterby-Smith và các c ng s , 2009) Tuy nhiên,

ch có lý thuy t v n ng l c đ ng m i đánh giá đ c làm th nào doanh nghi p có

th t o ra đ c l i th c nh tranh trong môi tr ng thay đ i nhanh chóng

(Ambrosini và Bowman, 2009) i u quan tr ng h n, n ng l c đ ng cho phép doanh nghi p t o ra và duy trì l i nhu n trong môi tr ng thay đ i nhanh chóng (Ambrosini và Bowman, 2009; Helfat và các c ng s , 2007)

M i ngân hàng th ng m i đ u s h u nh ng tài s n nh : tài s n v nhân

l c, v t ch c, công ngh , v n, c s v t ch tầ Vi c k t h p và khai thác các tài

s n đó thông qua k ho ch kinh doanh, quá trình v n hành các ho t đ ng c ng nh

k n ng c a ng i lao đ ng đ s n xu t ra s n ph m hàng hóa, d ch v t o l i nhu n cho ngân hàng đ c g i là n ng l c ho t đ ng c a ngân hàng Tuy nhiên, k t

qu kinh doanh đó ch đ c t o ra t i th i đi m hi n t i, khi môi tr ng có nh ng

s thay đ i thì các s n ph m d ch v hi n t i có th s không đ c th tr ng ch p

nh n ho c không còn đ t đ c l i th c nh tranh n a Do các ngân hàng đ u có th

b t ch c l n nhau các ngu n l c, chi n l c đ cung c p các s n ph m d ch v -

đ c bi t là các s n ph m d ch v trong l nh v c ngân hàng, cho khách hàng Vì v y, các ngân hàng ph i xác đ nh ngu n l c, ho c k t h p các ngu n l c khác nhau đ

có th gi đ c l i th c nh tranh khi môi tr ng kinh doanh thay đ i Do đó, ngu n n ng l c đ ng đóng vai trò quan tr ng trong vi c giúp ngân hàng đ t đ c

l i th c nh tranh b n v ng, t đó gia t ng n ng l c c nh tranh và tác đ ng đ n k t

qu kinh doanh c a ngân hàng

1.3.ăK tăqu ăkinhădoanhăc aăngơnăhƠng th ngăm i:

K t qu kinh doanh c a t ch c là m c đ đ t đ c m c tiêu, th hi n b ng

l i nhu n, t ng tr ng th ph n, doanh thu và các m c tiêu chi n l c c a t ch c (Cyert và March 1992 theo Nguy n ình Th & Nguy n Th Mai Trang, 2009)

M t s nhà nghiên c u khi th c hi n nghiên c u v k t qu kinh doanh c a t ch c

đư dùng c hai ph ng pháp đ nh tính và đ nh l ng (Robinson và Pearce, 1988; Dawes, 1999 theo Lê và Ph m, 2007) và có k t lu n r ng k t qu đánh giá theo hai

ph ng pháp này t ng đ ng nhau

+ Ph ng pháp đ nh tính (ph ng pháp c m nh n ch quan): Theo

ph ng pháp này, k t qu kinh doanh c a doanh nghi p đ c đánh giá d a vào c m nh n ch quan c a b ph n qu n lý, ng i lao đ ng v k t qu ho t

đ ng kinh doanh c a doanh nghi p K t qu kinh doanh c a doanh nghi p

đ c so v i m c chung c a ngành ho c so sánh gi a k t qu th c hi n so v i

k ho ch m c tiêu

+ Ph ng pháp đ nh l ng (Ph ng pháp đánh giá k t qu ho t đ ng kinh doanh d a vào h th ng các ch tiêu tài chính): Theo ph ng pháp này,

k t qu kinh doanh c a doanh nghi p đ c đánh giá thông qua vi c phân tích các ch s tài chính t ng h p đ c t s li u c a các báo cáo tài chính Các

ch s tài chính th ng đ c dùng trong nghiên c u k t qu kinh doanh m t cách đ nh l ng là: ROA (t su t thu nh p trên tài s n hay su t sinh l i c a tài s n), ROE (t su t thu nh p trên v n ch s h u), hay s d ng các ch

tiêu CAMEL (Capital adequacyậv n t có, Asset qualityậch t l ng tài s n,

Managementận ng l c qu n tr , Earningsậthu nh p, Liquidityậkh n ng

thanh kho n)

Tuy nhiên đ có th đánh giá k t qu kinh doanh c a ngân hàng theo ph ng pháp đ nh l ng d a vào vi c phân tích h th ng các ch tiêu tài chính c n có đ c

s li u tài chính c a đ i t ng nghiên c u m t cách đ y đ và liên t c Vi c thu

th p đ s li u báo cáo tài chính c a các NHTM là r t khó Vi t Nam c bi t khi

đ i t ng nghiên c u là các NH c p h i s ho c chi nhánh c p 1, chi nhánh c p 2

B i, m c d u t t c các NHTM đ u công b b n cáo b ch hàng n m thông qua các

ph ng ti n thông tin đ i chúng nh ng các s li u trong b n cáo b ch là s li u t ng

h p c a c h th ng ngân hàng ch không có s li u chi ti t c a t ng chi nhánh Do

đó, trong nghiên c u này tác gi s d ng các ch tiêu đánh giá k t qu kinh doanh

c a ngân hàng m t cách đ nh tính thông qua ph n t đánh giá c a b ph n qu n lý ngân hàng h i s và các chi nhánh đ c đo l ng thông qua vi c so sánh m c đ

đ t đ c so v i các m c tiêu đ ra ban đ u nh l i nhu n, t ng tr ng d n tín

d ng, t ng tr ng s d huy đ ngầ

1.4.ăM tăs ămôăhìnhănghiênăc uăv ăn ngăl căđ ng:

1.4.1.ăCácănghiênăc uătrênăth ăgi i:

* Môăhìnhăliênăk tăt oăraătriăth căv iăkháchăhƠng:

Lawer (2005) ch ra s liên k t t o ra tri th c v i khách hàng là m t ngu n

n ng l c đ ng đem l i l i th c nh tranh b n v ng và k t qu kinh doanh (performance) cho t ch c Khách hàng t vai trò là ng i b đ ng trong tiêu dùng

s n ph m d ch v theo cách qu n tr m i quan h v i khách hàng truy n th ng chuy n sang là ng i ch đ ng tham gia vào t t c các quá trình c a t ch c đ cùng t o ra tri th c (Prahalad và Ramaswamy, 2000 theo Chris Lawer, 2005) Khi

đó, t ch c s thu th p đ c nh ng thông tin, kinh nghi m c a khách hàng thông qua m c đ hài lòng c a khách hàng v s n ph m hàng hóa, d ch v và làm t ng k t

qu kinh doanh, ti t ki m chi phí cho t ch c

* Môăhìnhăn ngăl căđ ngăt oăraăgiáătr ăchoăkháchăhƠng:

Landroguez và c ng s (2001) đư xây d ng mô hình ngu n n ng l c đ ng

t o ra giá tr cho khách hàng c a m t t ch c Trong đó, có 03 ngu n n ng l c đ ng

ch y u t o ra giá tr cho khách hàng: đ nh h ng th tr ng, qu n tr tri th c và

qu n tr quan h v i khách hàng Mô hình giúp các nhà qu n tr bi t đ c t ch c

c a mình c n t o ra nh ng n ng l c đ ng ch y u đ đ t đ c giá tr cho khách hàng Tuy nhiên, nghiên c u này là nghiên c u thông qua quá trình t ng k t lý thuy t và mô hình ch a đ c so sánh hay ki m đ nh v i th c ti n

đ ng tr c ti p t i k t qu kinh doanh Mô hình đư đ c Lin và c ng s (2008) ki m

đ nh v i 333 doanh nghi p ho t đ ng trong l nh v c đi n t thông tin và các công ty sáng t o và đ u t m o hi m (innovation and venture companies) ài Loan

+ Các nhà nghiên c u James M.Sinkula, William E.Barker và Thomas Noordewier (1997) c a tr ng đ i h c Vermont đư nghiên c u s tác đ ng c a y u

t đ nh h ng h c h i đ n chi n l c marketing mà doanh nghi p s d ng Nghiên

c u phân tích ba thành ph n c b n c u t o nên đ nh h ng h c h i là cam k t c a doanh nghi p v i vi c h c h i c a các thành viên (commitment to learning), chia x

t m nhìn v i các thành viên trong doanh nghi p (shared vision) và có t t ng ti p thu nh ng đi u m i t ho t đ ng qu n tr đi u hành doanh nghi p (open

mindedness)

+ M t s nghiên c u khác v các y u t có kh n ng t o nên ngu n n ng l c

đ ng c a doanh nghi p nh đ nh h ng th tr ng và đ nh h ng h c h i c a doanh nghi p (Celuch KG, Kasouf CJ & Peruvemba V, 2002), n ng l c sáng t o (Hult GTM, Hurley RF & Knight GA, 2004), ch t l ng m i quan h , đ nh h ng toàn

c u, h p tác qu c t , kh n ng ph n ng v i th tr ng qu c t , vvầ

1.4.2 Cá cănghiênăc uătrongăn c:

+ Nguy n ình Th và Nguy n Mai Trang (2009) đư th c hi n vi c đo

l ng m t s y u t t o thành n ng l c đ ng c a các doanh nghi p trên đ a bàn thành ph H Chí Minh b ng ph ng pháp đ nh l ng Tác gi nghiên c u b n y u

t t o nên n ng l c đ ng doanh nghi p là đ nh h ng kinh doanh, đ nh h ng h c

h i, n ng l c marketing, n ng l c sáng t o và m c đ nh h ng c a các y u t này

đ i v i k t qu kinh doanh c a doanh nghi p H n ch c a nghiên c u này là k t

qu ch đ c ki m đ nh v i các doanh nghi p trên đ a bàn thành ph H Chí Minh

H n n a nghiên c u ch ki m đ nh t ng quát, không phân tích chi ti t vào t ng ngành ngh kinh doanh c th nh s n ph m, d ch v , công ngh cao, công nghi p, thâm d ng lao đ ng, v.vầ do đó không th phát hi n các khác bi t nh t đ nh v vai trò c a các y u t n ng l c đ ng đ i v i l i th kinh doanh và k t qu kinh doanh

Và cu i cùng là nghiên c u ch xem xét m t s y u t n ng l c đ ng chính, trong khi còn r t nhi u y u t doanh nghi p có th là y u t n ng l c đ ng c n đ c xem

xét đ t o đ c mô hình t ng h p v n ng l c đ ng t o nên l i th c nh tranh và k t

qu kinh doanh c a doanh nghi p Các y u t này có th là n ng l c s n xu t, R&D,

đ nh h ng th tr ng, n i hóa tri th c, v.vầ

+ Hu nh Th Thúy Hoa (2009) đư xây d ng mô hình n ng l c c nh tranh

đ ng cho Cty Siemens Vi t Nam Sau quá trình t ng k t lý thuy t, tác gi xây d ng

mô hình gi đ nh v ngu n n ng l c đ ng cho Cty Siemens Vi t Nam v i n m thành ph n: đ nh h ng kinh doanh, n ng l c sáng t o, n ng l c Marketing, n ng

l c t ch c d ch v và danh ti ng doanh nghi p M t đóng góp có ý ngh a đ i v i khung lý thuy t ắngu n n ng l c đ ng” c a Hu nh (2009) là xây d ng thêm hai khái ni m m i: n ng l c t ch c d ch v và danh ti ng doanh nghi p Tuy nhiên, trong quá trình xây d ng thang đo c a các khái ni m, tác gi ch a ch ra đ c m t cách rõ ràng v vi c t i sao l i l a ch n thang đo cho t ng bi n M t h n ch l n khác c a tác gi là đ khách hàng đánh giá v n i l c c a nhà cung c p thay vì đ chính nhà cung c p Siemens t đánh giá v mình Kh o sát khách hàng thay vì kh o sát nhà cung c p v n i l c c a nhà cung c p Siemens theo cách ti p c n c a tác gi

s thu đ c nh ng đánh giá khách quan nh ng l i thi u đi tính chính xác c n thi t

1.5.ă ăxu tămôăhìnhănghiênăc u:

1.5.1 Các mô hình đ căs ăd ngăđ ăphơnătíchăvƠăk ăth a:

Thông qua t ng h p các mô hình nghiên c u trên th gi i và trong

n c, chúng ta có th th y có nhi u h ng nghiên c u khác nhau v n ng l c đ ng

lu n v n này, tác gi s d ng các nghiên c u v n ng l c đ ng tác đ ng lên k t

qu kinh doanh đ ti n hành phân tích c ng nh k th a

+ Mô hình phân tích c a Lin và c ng s (2008): mô hình g m có n m nhân t thành ph n chính tác đ ng đ n k t qu kinh doanh bao g m: đ nh h ng

kinh doanh, đ nh h ng th tr ng, đ nh h ng h c h i, n ng l c sáng t o và c c u

t ch c Trong đó, đ nh h ng kinh doanh, đ nh h ng th tr ng tác đ ng lên đ nh

h ng h c h i và t đó tác đ ng lên k t qu kinh doanh ng th i c ba thành

ph n trên đ u tác đ ng t i n ng l c sáng t o, n ng l c sáng t o k t h p v i c c u

t ch c tác đ ng tr c ti p đ n k t qu kinh doanh

+ Mô hình c a Nguy n ình Th và Nguy n Th Mai Trang (2009)

th c hi n vi c đo l ng m t s y u t t o thành n ng l c đ ng c a các doanh nghi p trên đ a bàn thành ph H Chí Minh b ng ph ng pháp đ nh l ng Mô hình phân tích cho th y nh h ng kinh doanh tác đ ng đ n đ nh h ng h c h i, n ng

l c marketing, n ng l c sáng t o và t đó tác đ ng lên k t qu kinh doanh nh

h ng h c h i tác đ ng lên n ng l c marketing và n ng l c marketing tác đ ng lên

n ng l c sáng t o N ng l c marketing và n ng l c sáng t o tác đ ng tr c ti p đ n

k t qu kinh doanh

B ngă1.2:ăMôăhìnhănghiênăc uăv ăn ngăl căđ ngăvƠăk tăqu ăkinhădoanhăc aă Nguy nă ìnhăTh ăvƠăNguy năTh ăMaiăTrangă(2009)

1.5.2.ă ăxu tămôăhìnhănghiênăc uăv ăngu năn ngăl căđ ngăc aăACB

T ng k t các nghiên c u lý thuy t và nghiên c u th c t v ngu n n ng l c

đ ng cho th y có nhi u y u t vô hình quan tr ng t o nên ngu n n ng l c đ ng và

tác đ ng đ n k t qu kinh doanh c a t ch c Theo Lin và c ng s (2008): đ nh

h ng kinh doanh, đ nh h ng th tr ng, đ nh h ng h c h i, n ng l c sáng t o,

c c u t ch c Theo Nguy n ình Th & Nguy n Th Mai Trang (2009), có b n

y u t t o nên n ng l c đ ng c a doanh nghi p (th a mưn tiêu chí VRIN): đ nh

h ng kinh doanh, n ng l c sáng t o, n ng l c marketing và đ nh h ng h c h i

c a

doanh

nghi p

D a trên mô hình nghiên c u c a tác gi Nguy n ình Th & Nguy n Th

Mai Trang (2009), tác gi xin k th a và ki m đ nh các y u t t o nên n ng l c

đ ng c a doanh nghi p theo k t qu nghiên c u nh sau:

đ ra

+ Tính sáng t o (innovativeness): Kh n ng c a doanh nghi p đ xu t quá trình s n xu t m i, s n ph m m i hay là nh ng ý t ng m i đ làm t ng l i th

c nh tranh c a doanh nghi p (Damanpour 1991)

+ Tính m o hi m (risk taking): Các doanh nghi p tham gia th tr ng đ u

ph i đ ng đ u v i r i ro Ch p nh n r i ro th hi n s cam k t c a nhà kinh doanh trong đ u t m t ngu n l c l n trong các d án kinh doanh có kh n ng thu l i cao

+ Tính ch đ ng (proactiveness): Là quá trình doanh nghi p d báo yêu c u

c a th tr ng (trong t ng lai) và ch đ ng hành đ ng đáp ng v i đòi h i này

+ Tính ti n công trong c nh tranh (competitive aggressiveness): Khác v i tính ch đ ng (ch đ ng hành đ ng v i c h i c a th tr ng ậ s xu t hi n), tính

ti n công trong c nh tranh nói lên tính kiên đ nh t n công đ i th c nh tranh (hành

đ ng v i đ i th c nh tranh trong th tr ng ậ hi n t i)

Trong đó, tính sáng t o th hi n tinh th n sáng t o c a t ch c trong vi c thay đ i, hoàn thi n các ho t đ ng kinh doanh (nh c i ti n t ch c, đ i m i s n

ph m, thay đ i quá trình ho t đ ng ầ) Nhi u nghiên c u cho r ng n ng l c sáng

t o không thu c đ nh h ng kinh doanh (Hult và c ng s , 2004; theo Nguy n ình

Th & Nguy n Th Mai Trang, 2009; Lin và c ng s , 2008) Do n ng l c sáng t o không ch sáng t o ý t ng kinh doanh, sáng t o trong quá trình ra quy t đ nh

qu n tr mà nó hi n h u m i khâu t ch c ho t đ ng c a doanh nghi p nên không nên xem nó là m t nhân t thành ph n trong đ nh h ng kinh doanh

Tính m o hi m cho bi t các doanh nghi p ph i ch p nh n r i ro trong kinh

doanh Tuy nhiên, do ngân hàng là m t ngành đ c thù, kinh doanh trong l nh v c

ti n t , ho t đ ng mang tính h th ng N u m t ngân hàng vì kinh doanh m o hi m

d n đ n m t kh n ng thanh toán, s tác đ ng tiêu c c đ n toàn b h th ng ngân hàng trong n c, t đó nh h ng x u đ n s n đ nh c a n n kinh t đ t n c Do

đó, ch p nh n m o hi m là quá r i ro đ i v i ho t đ ng c a m t ngân hàng và không nên xem nó là m t bi n thành ph n trong đ nh h ng kinh doanh c a ngân

hàng

Nhi u nghiên c u cho th y đ nh h ng kinh doanh ho c m t s thành ph n

c a nó tác đ ng tr c ti p và gián ti p vào k t qu kinh doanh c a doanh nghi p L y

ví d , theo Hult & ctg (2004) thì đ nh h ng kinh doanh và tính sáng t o c a doanh nghi p là hai khái ni m tách bi t và theo k t qu c a nghiên c u c a các tác gi này thì c hai đ u có tác đ ng cùng chi u vào k t qu kinh doanh Nghiên c u c a Keh

& ctg (2007) cho th y đ nh h ng kinh doanh (bao g m ba thành ph n c b n: sáng

t o, ch đ ng và m o hi m) có tác đ ng tr c ti p và gián ti p (thông qua thu th p và

s d ng thông tin ậ m t s thành ph n c a n i hóa tri th c) vào k t qu kinh doanh Nghiên c u c a Zahra & ctg (1999) cho th y đ nh h ng kinh doanh tác đ ng tr c

ti p vào đ nh h ng h c h i H n n a, doanh nghi p có đ nh h ng kinh doanh cao

là doanh nghi p luôn theo dõi th tr ng đ tr thành nh ng nhà tiên phong trong

ph c v khách hàng, ph n ng v i đ i th c nh tranh và môi tr ng v mô

(Lumpkin & Dess 1996)

Gi thuy t 3: nh h ng kinh doanh tác đ ng tích c c lên n ng l c marketing c a

ACB

Gi thuy t 4: nh h ng kinh doanh tác đ ng tích c c lên k t qu kinh doanh c a

ACB

* N ngăl căsángăt o:

Desphandé và Farley (2004) cho r ng vi c đ a ra các s n ph m m i ho c

d ch v m i vào th tr ng s ph n ánh đ c n ng l c sáng t o c a doanh nghi p Theo Szeto (2000), doanh nghi p ph i không ng ng c i ti n và phát tri n các s n

ph m m i đáp ng yêu c u c a khách hàng và là ng i tiên phong (first-mover) trên th tr ng Còn Anderson & Narus (1998) đ c p đ n s t ng tác gi a n ng

l c sáng t o và giá tr t ng thêm cho khách hàng nh là ti t ki m chi phí, th i gian, v.vầ

N ng l c sáng t o là ph ng ti n đ đ t đ c nh ng c i ti n và phát minh cho doanh nghi p, nói lên s mong mu n c a doanh nghi p kh c ph c nh ng l l i, thói quen không còn phù h p trong kinh doanh và theo đu i nh ng ý t ng kinh doanh sáng t o, phù h p v i yêu c u c nh tranh (Menguc & Auh, 2006), t đó làm thay đ i doanh nghi p K t qu nghiên c u c a nhóm tác gi G.Tomas M.Hult, Robert F.Hurley và Gary A Knight (2004) đư kh ng đ nh n ng l c sáng t o c a doanh nghi p trong ngành công nghi p cao h n so v i các ngành khác và có nh

h ng tr c ti p vào k t qu kinh doanh c a doanh nghi p

Do đó, tác gi đ xu t gi thuy t 5: N ng l c sáng t o nh h ng tích c c t i

k t qu kinh doanh c a ACB

* N ngăl căMarketing:ă

Marketing là ch c n ng có trách nhi m th a mưn nhu c u c a khách hàng đ

đ t đ c m c tiêu c a doanh nghi p Vì v y, n ng l c marketing c a doanh nghi p

đ c th hi n, m t là, thông qua vi c liên t c theo dõi và đáp ng đ c v i nh ng thay đ i c a th tr ng, bao g m khách hàng, đ i th c nh tranh và môi tr ng v

mô (Homburg C, Grozdanovic M & Klarmann M, 2007) Hai là doanh nghi p ph i luôn n l c t o d ng m i quan h t t v i các đ i tác kinh doanh nh nhà cung c p,

khách hàng, nhà phân ph i và chính quy n Theo Gronroos C (1994), ngành marketing chuy n h ng t mô hình h n h p 4P (Product ậ Price ậ Place ậ Promotion) sang mô hình marketing m i quan h (relationship marketing) thì marketing là quá trình thi t l p, duy trì và c ng c các m i quan h v i khách hàng

và các đ i tác có liên quan đ th a mưn m c tiêu c a các thành viên trong m i quan

h này Do v y ch t l ng m i quan h gi a các thành viên trong quá trình kinh doanh nh doanh nghi p và nhà cung c p, doanh nghi p và kênh phân ph i, doanh nghi p và khách hàng, doanh nghi p và chính quy n có liên quan, đóng vai trò quan tr ng trong vi c đánh giá n ng l c marketing c a doanh nghi p

Vi c đánh giá n ng l c marketing c a doanh nghi p đ c th c hi n thông qua b n thành ph n c b n sau (Nguy n ình Th & Nguy n Th Mai Trang,

2009):

+ áp ng khách hàng (customer responsiveness) th hi n s đáp ng c a doanh nghi p theo s thay đ i v nhu c u và c mu n c a khách hàng

+ Ph n ng v i đ i th c nh tranh (competitor responsiveness), g i t t là

ph n ng c nh tranh, th hi n s theo dõi c a doanh nghi p đ i v i các ho t đ ng kinh doanh c a đ i th c nh tranh Ch ng h n nh các chi n l c Marketing mà doanh nghi p th c hi n đ đáp tr v i đ i th c nh tranh

+ Thích ng v i môi tr ng v mô (responsiveness to the change of the macroenvironment), g i t t là thích ng môi tr ng, th hi n vi c doanh nghi p theo dõi s thay đ i c a môi tr ng v mô đ n m b t các c h i và rào c n kinh doanh t đó có các chính sách kinh doanh phù h p

+ Ch t l ng m i quan h v i đ i tác (relationship quality), g i t t là ch t

l ng quan h , th hi n m c đ doanh nghi p đ t đ c ch t l ng m i quan h v i khách hàng, nhà cung c p, nhà phân ph i và các c p chính quy n có liên quan ó

là vi c doanh nghi p th c hi n nh ng cam k t đư đ ra v i khách hàng hay là các thành viên tham gia th a mưn v i m i quan h đư thi t l p

Lý thuy t v đ nh h ng th tr ng c a Narver JC & Slater SF (1990) c ng

ch ra r ng đáp ng v i s thay đ i c a khách hàng, đ i th c nh tranh và môi

tr ng v mô là đi m then ch t d n đ n thành công c a doanh nghi p (có giá tr )

áp ng th tr ng là m t y u t v n hóa doanh nghi p mà không ph i t t c doanh nghi p nào c ng có (hi m) và m i doanh nghi p d a vào ngu n l c c a mình có

nh ng cách th c đáp ng th tr ng khác nhau Doanh nghi p này không th b t

ch c doanh nghi p khác đ c (không d dàng b t ch c đ c) Tuy nhiên, n u không đáp ng đ c s thay đ i c a th tr ng thì doanh nghi p s b đào th i (không th thay th đ c) Vì v y, kh n ng đáp ng th tr ng th a mưn các thu c tính VRIN nên đây là m t y u t c a n ng l c đ ng doanh nghi p

Th c ti n đư cho th y l i nhu n c a doanh nghi p thu đ c ch y u t khách hàng hi n có, tuy v y không ph i doanh nghi p nào c ng có th th c hi n đ c (không th thay th và b t ch c đ c) Ch t l ng m i quan h có quan h t l thu n v i k t qu kinh doanh c a doanh nghi p (hi m và có giá tr ) Vì v y, ch t

l ng m i quan h th a mưn các tiêu chí VRIN và là y u t t o nên n ng l c c nh tranh đ ng c a doanh nghi p

Tóm l i, các y u t t o nên n ng l c marketing đ u đáp ng yêu c u c a VRIN, vì v y n ng l c Marketing là y u t t o thành n ng l c đ ng c a ngân hàng

Do đó, tác gi đ xu t gi thuy t 6: N ng l c marketing nh h ng tích c c đ n k t

qu kinh doanh c a ACB

N ng l c marketing là d ng n ng l c đ ng giúp ngân hàng đ t đ c m c tiêu

c a mình Khi n ng l c marketing cao, các ch ng trình marketing c a ngân hàng

th c hi n s có hi u qu h n thông qua ph n ng nhanh nh y v i nhu c u khách hàng, đ i th c nh tranh, môi tr ng v mô và t o đ c m i quan h có ch t l ng

v i đ i tác kinh doanh Theo Nguy n ình Th & Nguy n Th Mai Trang (2009),

n ng l c này s giúp doanh nghi p n m b t nh ng thay đ i c a th tr ng và t đó

có nh ng thay đ i v s n ph m, d ch v phù h p đ đáp ng l i v i thay đ i này

Do đó, tác gi đ a ra gi thuy t s 7: N ng l c marketing nh h ng tích c c đ n

n ng l c sáng t o c a ACB

* nhăh ngăh căh i:

nh h ng h c h i bao g m ba thành ph n chính (Sinkula & ctg 1997):

+ Cam k t c a doanh nghi p v i vi c h c h i c a các thành viên

(commitment to learning): ph n ánh giá tr c b n c a doanh nghi p thông qua n

l c hình thành v n hóa h c h i trong doanh nghi p Doanh nghi p ph i luôn quan

ni m quá trình h c h i c a m i thành viên là m t quá trình đ u t (không ph i là chi phí) và là m t đ ng l c t o nên l i th c nh tranh đ t n t i và phát tri n

(Nguy n ình Th & Nguy n Th Mai Trang, 2009)

+ Chia s t m nhìn v i các thành viên trong doanh nghi p (shared vision): Các thành viên trong doanh nghi p đ c chia s t m nhìn và m c tiêu c a doanh nghi p và cùng nhau n l c đ đ t đ c chúng (Nguy n ình Th & Nguy n Th

Mai Trang, 2009)

+ Có xu h ng c i m trong ho t đ ng qu n tr đi u hành doanh nghi p

(open- mindedness): Doanh nghi p luôn luôn đánh giá l i nh ng giá tr và ni m tin

đư đ c thi t l p và ch p nh n nh ng thay đ i

Nhi u nghiên c u cho th y đ nh h ng h c h i đóng góp tr c ti p và gián

ti p vào k t qu kinh doanh c a doanh nghi p và không ph i doanh nghi p nào

c ng s n sàng theo đu i xu h ng h c h i (có giá tr và khan hi m) L y ví d , nghiên c u c a Hult & ctg (2004); Nguy n ình Th & Nguy n Th Mai Trang (2009) cho th y đ nh h ng h c h i tác đ ng tr c ti p vào hi u qu kinh doanh Nghiên c u c a Lin và c ng s (2008) cho th y đ nh h ng h c h i tác đ ng gián

ti p vào k t qu kinh doanh

Ngoài ra, đ nh h ng h c h i có m i quan h tr c ti p v i quá trình t o ra tri

th c cho doanh nghi p Quá trình này bao g m vi c thu th p và di n gi i thông tin

th tr ng và ph n ng v i thông tin đư thu th p đ c T đó, đ nh h ng h c h i

c ng làm gia t ng ch t l ng m i quan h trong kinh doanh Vì v y, n u đ nh

h ng h c h i c a ngân hàng t ng s làm gia t ng n ng l c marketing c a ngân

hàng

Do đó, tác gi đ xu t thêm 02 gi thuy t:

Gi thuy t 8: nh h ng h c h i tác đ ng tích c c lên n ng l c marketing c a

ACB

Gi thuy t 9: nh h ng h c h i tác đ ng tích c c lên k t qu kinh doanh c a

ACB

=> D a vào nh ng phân tích các ngu n n ng l c đ ng và nh ng gi thuy t

đ a ra v m i quan h gi a các ngu n l c nêu trên, tác gi đ xu t mô hình v ngu n n ng l c đ ng tác đ ng vào k t qu kinh doanh c a Ngân hàng TMCP Á Châu nh sau:

B ngă1.3 ậ Môăhìnhăđ ăxu t:

Có th tóm t t các gi thuy t nghiên c u nh sau:

B ngă1.4:ăT ngăk tăcácăgi ăthuy tăđ căđ aăraătrongămôăhình:

Gi ăthuy t

H1 nh h ng kinh doanh tác đ ng tích c c t i đ nh h ng h c h i c a ACB

H2 nh h ng kinh doanh tác đ ng tích c c lên n ng l c sáng t o c a ACB

H3 nh h ng kinh doanh tác đ ng tich c c lên n ng l c marketing c a ACB

H4 nh h ng kinh doanh tác đ ng tích c c lên k t qu kinh doanh c a ACB

H5 N ng l c sáng t o nh h ng tích c c t i k t qu kinh doanh c a ACB

H6 N ng l c marketing nh h ng tích c c đ n k t qu kinh doanh c a ACB

H7 N ng l c marketing nh h ng tích c c đ n n ng l c sáng t o c a ACB

H8 nh h ng h c h i tác đ ng tích c c lên n ng l c marketing c a ACB

H9 nh h ng h c h i tác đ ng tích c c lên k t qu kinh doanh c a ACB

K t qu kinh doanh c a ACB

nh h ng

h c h i

K TăLU NăCH NGă1

Thông qua ch ng 1, tác gi đư khái quát đ c c s lý lu n v ngu n n ng

l c đ ng c a ngân hàng th ng m i c ng nh đ c đi m nh n d ng c a n ng l c

đ ng ng th i, b ng cách t ng k t các mô hình nghiên c u tr c đây, k th a và phát tri n, tác gi đư xây d ng đ c mô hình nghiên c u v tác đ ng c a các ngu n

n ng l c đ ng đ n k t qu kinh doanh c a Ngân hàng TMCP Á Châu

Trong ch ng 2, tác gi s ti n hành phân tích th c tr ng ngu n n ng l c

đ ng c a Ngân hàng TMCP Á Châu và ti n hành ki m đ nh mô hình đư đ xu t

CH NGă 2:ă PHỂNă TệCHă TH Că TR NGă NGU Nă

N NG L Că NGă C Aă NGỂNă HĨNGă TH NGă

M IăC ăPH NăỄăCHỂU

2.1.ăGi iăthi uăs ăl căv ăNgơnăhƠngăth ngăm iăc ăph năỄăChơu:

n nay, sau 20 n m hình thành và phát tri n, ACB đư tr thành ngân hàng

có th ng hi u c ng nh qui mô l n trong h th ng ngân hàng Vi t Nam v i 342 Chi nhánh/PGD trên c n c v i t ng s l ng nhân viên là 9.906 ng i (th i đi m 31/12/2012) Các s n ph m c a ngân hàng khá đa d ng, h p d n, và nhi u dich v

ti n ích gia t ng kèm theo, đ ng th i ACB c ng đ u t m nh vào công ngh , xây

n m qua

2.1.2 K tăqu ăho tăđ ngăkinhădoanh:

T c đ t ng tr ng cao c a ACB th hi n thông qua s d huy đ ng và d

n cho vay t n m 2008 đ n n m 2011 th hi n rõ nét v s ghi nh n và lòng tin

c y c a khách hàng dành cho ACB