Hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty xây dựng 621

Thực tế cho thấy bất kỳ doanh nghiệp, tổ chức nào muốn tồn tại và đứng vững trong cạnh tranh đều phải xem nguồn nhân lực là yếu tố cơ bản và hết sức quan trọng, vì công tác quản trị nguồ

TP Hồ Chí Minh - Năm 2013 LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY XÂY

DỰNG 621

NGUYỄN ĐÌNH MÃNH

TP Hồ Chí Minh - Năm 2013

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS NGUYỄN VĂN DŨNG

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY XÂY

MỤC LỤC

Trang

Danh mục các từ viết tắt v

Danh mục các bảng vi

Danh mục các sơ đồ vii

Danh mục các phụ lục viii

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC NGÀNH XÂY DỰNG 4

1.1 Khái niệm và vai trò quản trị nguồn nhân lực 4

1.2 Chức năng quản trị nguồn nhân lực 6

1.2.1 Chức năng thu hút nhân lực 7

1.3.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực 7

1.2.1.2 Phân tích công việc 9

1.2.1.3 Tuyển dụng 10

1.2.2 Chức năng đào tạo và phát triển 10

1.2.2.1 Xác định nhu cầu đào tạo 10

1.2.2.2 Các phương pháp đào tạo 12

1.2.2.3 Đánh giá tiến trình đào tạo 13

1.2.3 Chức năng duy trì nguồn nhân lực 14

1.3 Giới thiệu ngành xây dựng 16

1.3.1 Một số khái niệm về ngành xây dựng 16

1.3.2 Đặc điểm ngành xây dựng 17

1.3.2.1 Phát triển kết cấu hạ tầng trên quy mô lớn 17

1.3.2.2 Phát triển mạnh mẽ đô thị và nhà ở 17

1.3.2.3 Công nghệ xây dựng tiến bộ nhanh 17

1.3.3 Đặc điểm cơ bản nguồn nhân lực ngành xây dựng 18

1.3.3.1 Đặc điểm chung 18

1.3.3.2 Nhân lực công nghiệp xây dựng 18

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 20

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY XÂY DỰNG 621 21

2.1 Khái quát về Công ty Xây dựng 621 21

2.1.1 Giới thiệu về Công ty Xây dựng 621 21

2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển 21

2.1.3 Chức năng – Nhiệm vụ của Công ty 21

2.1.3.1 Cơ cấu tổ chức 22

2.1.3.2 Ban giám đốc Công ty 22

2.1.3.3 Các chức năng, nhiệm vụ đơn vị, phòng trực thuộc Công ty 23

2.1.4 Tình hình hoạt động tài chính của Công ty và thu nhập công nhân viên 25

2.1.5 Thực trạng về cơ cấu nguồn nhân lực Công ty Xây dựng 621 27

2.1.5.1 Về số lượng lao động 27

2.1.5.2 Về cơ cấu tuổi 28

2.1.5.3 Về giới tính 28

2.1.5.4 Về phân loại lao động 29

2.1.5.5 Về trình độ chuyên môn 30

2.2 Phân tích thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Xây dựng 621 31

2.2.1 Giới thiệu thiết kế nghiên cứu 31

2.2.2 Hoạch định nguồn nhân lực 33

2.2.3 Thực trạng tạo nguồn nhân lực tại Công ty Xây dựng 621 34

2.2.4 Chức năng đào tạo và phát triển nhân lực 38

2.2.5 Chức năng duy trì nhân lực 41

2.2.5.1 Mức độ phù hợp với chuyên môn, nghề nghiệp của người lao động 41

2.2.5.2 Đánh giá mức lương trung bình phù hợp với người lao động 42

2.2.5.3 Môi trường và an toàn lao động 46

2.2.5.4 Quan hệ với lãnh đạo và đồng nghiệp nơi công sở 48

2.3 Đánh giá chung về công tác quản trị nguồn nhân lực 50

2.3.1 Điểm mạnh 50

2.3.1.1 Công tác thu hút nguồn nhân lực 50

2.3.1.2 Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 50

2.3.1.3 Công tác duy trì nguồn nhân lực 50

2.3.2 Mặt hạn chế 50

2.3.2.1 Công tác thu hút nguồn nhân lực 50

2.3.2.2 Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 51

2.3.2.3 Công tác duy trì nguồn nhân lực 51

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 52

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY XÂY DỰNG 621 53

3.1 Mục tiêu và quan điểm xây dựng các giải pháp 53

3.1.1 Mục tiêu 53

3.1.2 Quan điểm xây dựng các giải pháp 54

3.2 Giải pháp hoàn thiện hoạt động hoạch định nguồn nhân lực tại Công ty Xây dựng 621 55

3.2.1 Xây dựng chiến lược nguồn nhân lực 55

3.2.2 Hoàn thiện hoạt động hoạch định nguồn nhân lực 56

3.3 Giải pháp hoàn thiện các chức năng quản trị nguồn nhân lực 59

3.3.1 Hoàn thiện chức năng thu hút nguồn nhân lực 59

3.3.2 Hoàn thiện chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 64

3.3.3 Đánh giá kết quả công việc qua KPI chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 67

3.3.4 Hoàn thiện chức năng duy trì nguồn nhân lực 69

3.4 Các biện pháp hỗ trợ hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực 71

3.4.1 Biện pháp “Phát triển và xây dựng văn hoá doanh nghiệp” 71

3.4.2 Biện pháp “Xây dựng hệ thống thông tin và dịch vụ về nhân sự” 73

3.5 Kiến nghị 74

3.5.1 Kiến nghị với Công ty 74

3.4.2 Kiến nghị với Tổng công ty 622 75

KẾT LUẬN 76

TÀI LIỆU THAM KHẢO ix

CBCNV : Cán bộ công nhân viên;

CHXHCN : Cộng hòa xã hội chủ nghĩa;

BGĐ : Ban Giám đốc;

LĐLĐ : Liên đoàn Lao động;

VHDN : Văn hóa doanh nghiệp;

SXKD : Sản xuất kinh doanh;

DANH MỤC CÁC BẢNG

Trang Bảng 2.1: Tổng hợp Kế hoạch lợi nhuận và thực hiện nghĩa vụ thuế (Từ năm 2008

đến năm 2012) 25

Bảng 2.2: Doanh thu – Thu nhập bình quân công nhân viên hàng năm 26

Bảng 2.3: Lao động của các đơn vị, phòng trực thuộc công ty năm 2008 -2012 27

Bảng 2.4: Lao động phân theo độ tuổi năm 2012 28

Bảng 2.5: Lao động phân theo giới tính năm 2012 29

Bảng 2.6: Lao động phân theo trực tiếp sản xuất và gián tiếp năm 2012 30

Bảng 2.7: Trình độ lao động công nhân viên năm 2012 31

Bảng 2.8: Kết quả phân tích thống kê mô tả thang đo hoạch định nguồn nhân lực 33 Bảng 2.9: Kết quả phân tích thống kê mô tả thang đo tuyển dụng 36

Bảng 2.10: Thống kê mô tả phân công và bố trí công việc 37

Bảng 2.11: Hình thức đào tạo các năm 2010 – 2012 39

Bảng 2.12: Thống kê mô tả về công tác đào tạo và đề bạt công việc tại Công ty 40

Bảng 2.13: Thống kê mô tả về “Đánh giá thực hiện công việc” 42

Bảng 2.14: Thống kê mô tả về thu nhập của nhân viên 43

Bảng 2.15: Thống kê mô tả về chi trả lương cho nhân viên 44

Bảng 2.16: Thống kê mô tả về chi trả thưởng và phúc lợi cho nhân viên 45

Bảng 2.17: Thống kê mô tả các chế độ chính sách và phụ cấp 46

Bảng 2.18: Thống kê mô tả về áp lực, môi trường và công tác an toàn lao động 47

Bảng 2.19: Thống kê mô tả về quan hệ nơi công sở 49

Bảng 3.1: Giá trị tổng doanh thu và tỉ lệ tăng r0 57

Bảng 3.2: Số lượng lao động và tỉ lệ tăng re 57

Bảng 3.3: Số lượng lao động Công ty cần tuyển từ năm 2012 – 2015 58

Bảng 3.4: Kế hoạch đào tạo năm 66

Bảng 3.5: Tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc 70

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ

Trang

Sơ đồ 1.2: Các giai đoạn đào tạo và phát triển nhân lực 13

Sơ đồ 2.1: Bộ máy tổ chức của công ty 621 26

Sơ đồ 2.2: Qui trình tuyển dụng tại Công ty 37

Sơ đồ 3.1: Qui trình tuyển dụng đề xuất 63

DANH MỤC CÁC PHỤ LỤC

Trang PHỤ LỤC 1 BẢNG CÂU HỎI CHÍNH THỨC x

PHỤ LỤC 2: KẾT QUẢ PHÂN TÍCH THỐNG KÊ MÔ TẢ xvii

PHỤ LỤC 3: KẾT QUẢ KIỂM ĐỊNH THANG ĐO xxii

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài:

Trong nền kinh tế thị trường, môi trường cạnh tranh ngày càng khắc nghiệt,

sự ổn định và phát triển nguồn nhân lực đối với các doanh nghiệp nói chung và các doanh nghiệp xây dựng nói riêng trở nên cấp bách, có tính quyết định sự thành bại của doanh nghiệp trên thương trường Quản trị nguồn nhân lực là công việc vô cùng quan trọng đặc biệt trong bối cảnh Việt Nam đang hội nhập kinh tế quốc tế

Thực tế cho thấy bất kỳ doanh nghiệp, tổ chức nào muốn tồn tại và đứng vững trong cạnh tranh đều phải xem nguồn nhân lực là yếu tố cơ bản và hết sức quan trọng, vì công tác quản trị nguồn nhân lực thực hiện tốt giúp cho doanh nghiệp, tổ chức đạt được mục tiêu trong công việc, cụ thể giúp cho doanh nghiệp, tổ chức chủ động thấy trước được các khó khăn và tìm biện pháp khắc phục; xác định

rõ khoảng cách giữa tình trạng hiện tại và định hướng tương lai; tăng cường sự tham gia của những người quản lý trực tuyến vào quá trình quản trị nguồn nhân lực; nhận

rõ các hạn chế và cơ hội của nguồn nhân lực trong tổ chức

Trong nhiều năm qua, lãnh đạo Công ty xây dựng 621 đã có nhiều cố gắng

để đưa công ty đạt những thành công đáng kể nhưng vấn đề nhân sự của Công ty xây dựng 621 hiện vẫn còn nhiều vướng mắc và cần có lời giải hợp lý, thỏa đáng hơn, nhằm góp phần hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức đồng thời mang lại nhiều hơn sự hài lòng, thỏa mãn với công việc cho người lao động Đó cũng là lý do

tác giả chọn đề tài “Hoàn thiện hoạt động Quản trị nguồn nhân lực tại Công ty

2.2 Mục tiêu cụ thể:

- Nghiên cứu làm rõ các cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực, nguồn

nhân lực và quản trị nguồn nhân lực trong ngành xây dựng

- Đánh giá thực trạng về công tác quản trị nguồn lao động đang tại Công ty xây dựng 621

- Đề xuất các giải pháp để hoàn thiện hoạt động hoạch định nguồn nhân lực

và các chức năng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty xây dựng 621

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

- Đối tượng nghiên cứu của đề tài là công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty và các đơn vị trực thuộc công ty xây dựng 621

- Phạm vị nghiên cứu: Đề tài giới hạn trong việc nghiên cứu thực trạng quản

lý sử dụng nguồn nhân lực của Công ty Từ đó, làm cơ sở đề xuất các giải pháp hoàn thiện về quản trị nguồn nhân lực Công ty trong thời gian tới

4 Phương pháp nghiên cứu:

- Tiến hành điều tra để xây dựng một cơ sở dữ liệu từ nhiều nguồn:

Dữ liệu thứ cấp: các báo cáo kết quả kinh doanh, số liệu dữ liệu về người

lao động tại Công ty và các đơn vị trực thuộc Công ty xây dựng 621 trong các năm

2009 - 2012, một số báo - tạp chí, các đặc san - chuyên đề liên quan trong lĩnh vực xây dựng, các lý thuyết và thực tiễn quản trị nguồn nhân lực thực hiện mô tả, so sánh, đối chiếu…

Dữ liệu sơ cấp: Thu thập dữ liệu thông qua soạn bảng câu hỏi nghiên cứu,

điều tra người lao động tại Công ty và các đơn vị trực thuộc Công ty xây dựng 621, đồng thời kiểm tra chỉnh lý dữ liệu đã thu thập, nhập và phân tích số liệu

Chọn mẫu: Các đối tượng cán bộ, nhân viên là người quản lý đang làm

việc tại Công ty và các đơn vị trực thuộc Công ty xây dựng 621 (100 mẫu)

- Sử dụng phương pháp chuyên gia: tham khảo ý kiến các chuyên gia am hiểu trong lĩnh xây dựng để định hướng và xây dựng giải pháp phù hợp cho Công

ty

5 Bố cục của đề tài:

Đề tài ngoài phần mở đầu và phần kết luận gồm 3 chương chính là:

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực ngành xây dựng

Chương 2: Phân tích thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công

ty xây dựng 621

Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân

lực tại Công ty xây dựng 621

Kết luận

LỰC NGÀNH XÂY DỰNG

1.1 Khái niệm và vai trò quản trị nguồn nhân lực:

Nguồn nhân lực là tài sản quý giá, là nhân tố quyết định tăng trưởng và phát

triển bền vững của quốc gia, doanh nghiệp theo hướng hiện đại hóa, năng lực cạnh tranh của quốc gia Tính hiệu quả trong tương lai của hầu hết các tổ chức tăng lên tùy thuộc rất nhiều vào nguồn nhân lực

Về mặt lý thuyết và thực tiễn quản trị đều cho thấy: Trong tất cả nhiệm vụ của quản trị, quản trị nguồn nhân lực là nhiệm vụ trung tâm và quan trọng nhất Tất cả các vấn đề khác đều phụ thuộc vào sự thành công của quản trị con người Trong hoạt động kinh tế, sự cạnh tranh tùy thuộc vào chiến lược quản trị nguồn nhân lực thể hiện qua năng lực định hình nhân lực và thiết kế hệ thống điều hành lực lượng này một cách tối ưu và

hữu hiệu

Nguồn nhân lực của một tổ chức, một doanh nghiệp được hình thành trên cơ sở các cá nhân với các vai trò, vị trí được phân công khác nhau, nhưng do yêu cầu hoạt động của tổ chức, của doanh nghiệp, đã được liên kết lại với nhau để phấn đấu cho một mục tiêu nhất định, nhằm đạt những thành quả do tổ chức, doanh nghiệp đó đề ra Nguồn nhân lực khác với nguồn lực khác của doanh nghiệp (tài chính, vốn, tài nguyên, thiết bị v.v…)

Bất cứ tổ chức nào cũng được hình thành bởi các thành viên là con người hay nguồn nhân lực của nó Do đó có thể nói nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người làm việc trong tổ chức đó, còn nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm thể lực và trí lực

Quản trị là cả một quá trình tác động, quản lý những hoạt động của con người và thông qua con người để làm sao có thể hoàn thành một cách có hiệu quả tốt

“Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì con người của một tổ chức

nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên” (Trần Kim Dung, 2010, trang 03)

Công tác quản trị nhân sự hay quản trị nguồn nhân lực là một quá trình giúp tìm kiếm, phát triển và duy trì đội ngũ nhân sự (tức là tập thể cán bộ, nhân viên) trong hoạt động sản xuất kinh doanh một cách có chất lượng, đảm bảo sự thành công của doanh nghiệp trong các mục đích kinh doanh của doanh nghiệp vì con người là một đối tượng sinh động, một chủ thể có nhiều thay đổi cả về mặt ý chí, tình cảm, tham vọng, sở thích, mâu thuẫn cá tính

Mục tiêu cơ bản của bất kỳ tổ chức nào cũng là sử dụng một cách có hiệu quả nguồn nhân lực để đạt được mục tiêu của tổ chức đó Quản trị nguồn nhân lực nhằm củng cố và duy trì đầy đủ số lượng và chất lượng lao động cần thiết cho tổ chức để đạt được mục tiêu đề ra Vì vậy, quản trị nguồn nhân lực là nghiên cứu các vấn đề về quản lý con người trong các tổ chức, doanh nghiệp (tức là các tổ chức ở tầm vĩ mô) với hai mục tiêu chủ yếu gồm: (Trần Kim Dung, 2010)

- Sử dụng nguồn nhân lực tại chỗ sao cho có hiệu quả, không ngừng nâng cao năng suất lao động với mục đích cuối cùng là nâng cao hiệu quả chung của tổ chức, doanh nghiệp Sử dụng tốt nhất nhân lực về mặt lượng (cường độ) và về mặt chất (năng suất) phần trăm thời gian thực sự làm việc bình quân 1 ca, phần trăm thực sự làm việc so với thời gian chế độ bình quân 1 năm, năng suất lao động giờ, năng suất lao động ca và năng suất lao động năm tính bằng giá trị gia tăng (giá trị mới được tạo ra)

- Không ngừng nâng cao chất lượng và tạo động cơ làm việc đủ mạnh cho đông đảo người lao động Tạo điều kiện cả về vật chất và tinh thần để phát huy tối

đa năng lực của mỗi cá nhân trong bộ máy nhân sự của tổ chức, của doanh nghiệp,

áp dụng các giải pháp có tính đòn bẩy và các chính sách phù hợp để kích thích lòng nhiệt tình, sự hăng hái của nhân viên đối với công việc chung của tổ chức với doanh nghiệp; khai thác tốt được ý chí tiến thủ, tinh thần sáng tạo của tập thể người lao động để cho họ thấy được triển vọng tương lai tươi sáng khi gắn bó chặt chẽ với tổ chức, với doanh nghiệp để họ thể hiện sự tận tâm trong công việc được giao và có

Quản trị nhân lực đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ chức và giúp cho các tổ chức tồn tại và phát triển trên thị trường Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức xuất phát từ vai trò quan trọng của con người

- Về kinh tế: quản trị nguồn nhân lực nhằm khai thác khả năng tiềm tàng, nâng cao năng suất lao động và tạo lợi thế cạnh tranh về nguồn nhân lực

- Về xã hội: quản trị nguồn nhân lực thể hiện quan điểm rất nhân văn về người lao động, giải quyết hài hoà mối quan hệ giữa doanh nghiệp và người lao động

- Để phát triển tổ chức bền vững và quản trị cấp dưới hiệu quả, các nhà quản trị cần có nhận thức, hiểu biết và kỹ năng quản trị nhân lực phù hợp (Trần Kim Dung, 2010)

Ngày nay, quản trị nguồn nhân lực càng có vai trò quan trọng vì những lý do sau:

- Do sự cạnh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các tổ chức muốn tồn tại

và phát triển buộc phải cải tổ tổ chức của mình theo hướng tinh giảm, gọn nhẹ, năng động, trong đó yếu tố con người mang tính quyết định Bởi vậy việc tìm đúng người phù hợp để giao đúng việc đang là vấn đề đáng quan tâm đối với mọi loại hình tổ chức hiện nay

- Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển của nền kinh tế buộc các nhà quản trị phải biết thích ứng Do đó việc đào tạo, sắp xếp, điều động nhân sự trong tổ chức đạt hiệu quả tối ưu là vấn đề được quan tâm hàng đầu

1.2 Chức năng quản trị nguồn nhân lực:

Nội dung thực hiện các chức năng quản trị nguồn nhân lực được thực hiện rất đa dạng và trong thực tế có nhiều thay đổi phù hợp với từng loại hình tổ chức, doanh nghiệp Trên cơ sở các hoạt động chính, nội dung thực hiện các chức năng quản trị nguồn nhân lực có thể chia theo ba nhóm chức năng chính như sau: thu hút nhân lực, đào tạo và phát triển, duy trì và quản lý

1.2.1 Chức năng thu hút nhân lực:

1.2.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực:

Hoạch định là chức năng đầu tiên của quá trình quản lý Đây là bước doanh nghiệp định ra mục tiêu, xem xét nguồn lực và đưa ra các giải pháp tối ưu Hoạch định có tác dụng nhận biết các thời cơ kinh doanh, các nguy cơ có thể có, giảm bởi những sai lầm và lãng phí Hoạch định là một quá trình suy nghĩ về phía trước, là phương pháp giải quyết những khó khăn và tìm kiếm, đưa ra đường lối phát triển theo các mục tiêu mong muốn thông qua các hành động hợp lý dựa trên những kiến thức biết trước Quản trị nguồn nhân lực là tiến trình mà bước đầu tiên là việc nghiên cứu một cách có hệ thống với thực hiện chức năng hoạch định nhằm giảm thiểu bất trắc, rủi ro linh hoạt đối phó và thích ứng trước thị trường trong môi trường luôn thay đổi Về phương diện nhân lực, công tác hoạch định giúp cho doanh nghiệp thấy rõ được phương hướng, các mục tiêu quản trị nguồn nhân lực, phân tích các yếu tố tác động của bên ngoài và nội bộ doanh nghiệp, các nguồn lực cần thiết và các giải pháp cơ bản nhất để đạt được các mục tiêu với nguồn lực có hạn Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao Các kế hoạch dài hạn, mang tính chiến lược được chi tiết hóa bằng một chuỗi kế hoạch chiến thuật, tác nghiệp trong ngắn hạn, cái mà nó được điều chỉnh theo tín hiệu thị trường và tình hình hoạt động thực tế của doanh nghiệp Hoạch định giúp cho doanh nghiệp có được người đúng việc, đúng thời điểm cần thiết và linh hoạt đối phó với những thay đổi trên thị trường

Nội dung hoạch định nguồn nhân lực nhằm xác định mục tiêu về số lượng và chất lượng nguồn nhân lực của công ty trong ngắn hạn và dài hạn, khối lượng công việc, các vị trí chức danh cần thiết, dự báo xu hướng của hoạt động quản trị nguồn nhân lực, sự trung thành và cam kết của nhân viên trong môi trường cạnh tranh nguồn nhân lực, sự thay đổi về cơ cấu tổ chức bộ máy, sự chuyển dịch công việc, sự

thay thế nhân lực, tình hình nâng cao chất lượng nhân viên và nâng cao giá trị sản phẩm và cũng trên cơ sở khả năng tài chính để chi cho hoạt động quản trị nguồn nhân lực Bên cạnh đó, hoạch định lộ trình và đưa ra các giải pháp chính yếu, cơ bản nhất – các nội dung thực hiện các chức năng quản trị nguồn nhân lực

Hoạch định nguồn nhân lực là tiến trình gồm nhiều hoạt động Trước hết, doanh nghiệp nghiên cứu vị trí của mình ở đâu trên thị trường, phân tích môi trường

- yếu tố bên ngoài có tác động đến doanh nghiệp như chính trị, kinh tế, công nghệ, chính sách của chính phủ, luật pháp, văn hóa xã hội, điều kiện tự nhiên, trình độ kỹ thuật – công nghệ, tình hình nhân khẩu học, đối thủ cạnh tranh, thị trường lao động

và khả năng cung cấp nhân lực từ thị trường này tác động đến việc hoạch định nguồn nhân lực công ty và phân tích yếu tố điểm mạnh, điểm yếu của nội bộ doanh nghiệp, các nguồn lực như nhân lực, tài chính, trình độ công nghệ kỹ thuật

Nhiệm vụ tiếp theo của hoạt động hoạch định là xác định mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực xuyên suốt toàn bộ quá trình quản trị: từ việc thu hút, đào tạo phát triển và duy trì nguồn nhân lực nhằm đảm bảo doanh nghiệp luôn có đủ người, đúng việc và đúng thời điểm Các mục tiêu dài hạn, ngắn hạn được đưa ra tuân thủ nguyên tắc về xây dựng mục tiêu: có thể định lượng, có tính khả thi, nhất quán, có tính kế thừa, có thời gian thực hiện và linh hoạt

Mục tiêu, kế hoạch dài hạn là cơ sở cho việc dự báo về nguồn nhân lực của doanh nghiệp Việc dự báo xuất phát từ việc phân tích hoạt động kinh doanh dự kiến và nguồn nhân lực hiện tại cùng với định hướng về nguồn nhân lực, khối lượng công việc cần phải thực hiện, trình độ và khả năng thay đổi về công nghệ, kỹ thuật, thay đổi cơ cấu tổ chức bộ máy, biện pháp nâng cao năng suất lao động, cơ cấu nghiệp vụ cho hoạt động kinh doanh, tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên, khả năng tài chính Các kết quả phân tích và dự báo các yếu tố tác động là căn cứ để doanh nghiệp tiến hành dự báo và xác định nhu cầu nhân lực

Nhóm chức năng thu hút nhân lực nhằm mục đích tìm kiếm, thu hút đội ngũ nhân viên và cán bộ quản lý có chất lượng Các nhà quản trị có trách nhiệm quản lý nguồn nhân lực một cách có hiệu quả, tạo được năng suất cao hơn với yêu cầu biên

Nhóm chức năng này bao gồm các hoạt động: phân tích, mô tả công việc; tuyển dụng; phân công và bố trí công việc Các hoạt động này được thể hiện trên cơ

sở nhằm xác định chiến lược và kế hoạch phát triển sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp; đánh giá khả năng thật sự hiện có của đội ngũ nhân sự của doanh nghiệp, khâu nào đủ đáp ứng yêu cầu, khâu nào chưa và việc phân loại nhân sự theo yêu cầu

sử dụng của doanh nghiệp; các yêu cầu công việc cụ thể đặt ra cần thu hút nguồn nhân lực trong hiện tại và trong tương lai; xác định các loại nhân sự mới cần thu hút thêm và lĩnh vực chuyên môn mà số nhân sự cần tuyển mới này phải đáp ứng nhu cầu về chất và lượng của doanh nghiệp

1.2.1.2 Phân tích công việc:

Là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định các điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc được phân công Phân tích công việc còn là thu thập các thông tin về công việc một cách có hệ thống Phân tích công việc được tiến hành nhằm mục đích xác định được các nhiệm

vụ thuộc phạm vi một công việc cụ thể và xác định các kỹ năng, năng lực và trách nhiệm cụ thể của nhân sự mà công việc đó đòi hỏi mới đảm bảo thành công

- Bảng mô tả công việc:

Bản mô tả công việc càng chi tiết càng thuận lợi cho doanh nghiệp trong công tác tuyển dụng, giúp doanh nghiệp xác định mục tiêu, định lượng công việc phù hợp với chức danh tuyển dụng, tránh tình trạng áp đặt công việc vượt quá khả năng thực hiện của ứng viên hoặc ứng viên đăng ký mức độ hoàn thành công việc dưới khả năng thực hiện của mình để làm việc nhàn nhã và dễ đạt thành tích Ngoài

ra, bản mô tả công việc chính xác còn giúp xác định được mức độ hoàn thành công việc của nhân viên sau này

1.2.1.3 Tuyển dụng:

Tuyển dụng là một quá trình tìm kiếm và lựa chọn đúng người để thoả mãn các yêu cầu lao động và bổ sung lực lượng lao động hiện có của doanh nghiệp Mục tiêu của quá trình tuyển dụng là phải thu hút cho được các nhân viên mới có kiến thức, trình độ, kỹ năng, năng lực và động cơ phù hợp với đòi hỏi cụ thể của doanh nghiệp Hoạt động của chức năng tuyển dụng thường bao gồm các công việc như: tìm kiếm nguồn nhân lực; xây dựng tiêu chuẩn và qui trình tuyển dụng; quảng cáo, tiến hành các hoạt động phỏng vấn, trắc nghiệm Ngoài ra, tuyển dụng còn bao gồm các nội dung trao đổi, thương lượng mức lương, phúc lợi thích hợp làm thoả mãn cả người lao động dự tuyển và doanh nghiệp

Phân công và bố trí công việc:

Là các hoạt động định hướng đối với người lao động khi bố trí họ vào làm việc ở vị trí mới, bố trí lại lao động thông qua thuyên chuyển Định hướng là một chương trình thiết kế nhằm giúp người lao động mới làm quen với doanh nghiệp và bắt đầu công việc mới một cách có hiệu quả

Một chương trình định hướng thường bao gồm các thông tin: chế độ làm việc bình thường hàng ngày (giờ làm, nghỉ, ăn trưa ); công việc hàng ngày cần phải làm

và cách thực hiện công việc; tiền lương; phương thức trả lương; tiền thưởng, các phúc lợi và dịch vụ; các nội quy, quy định về kỷ luật lao động, an toàn lao động; các phương tiện phục vụ sinh hoạt, thông tin và y tế Ngoài ra nó còn bao gồm các thông tin về doanh nghiệp như: cơ cấu tổ chức doanh nghiệp; mục tiêu sản xuất kinh doanh, các sản phẩm và dịch vụ; lịch sử và giá trị truyền thống của doanh nghiệp; các giá trị cơ bản của doanh nghiệp

1.2.2 Chức năng đào tạo và phát triển:

1.2.2.1 Xác định nhu cầu đào tạo:

“Đào tạo (Training) bao gồm các hoạt động nhằm mục đích nâng cao tay

nghề hay kỹ năng của một cá nhân đối với công việc hiện hành; giáo dục (education) bao gồm các hoạt động nhằm cải tiến nâng cao sự thuần thục khéo léo của một cá nhân một cách toàn diện theo một hướng nhất định nào đó vượt ra

ngoài công việc hiện hành: phát triển (development) bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho công nhân viên theo kịp với cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển” (Nguyễn Hữu Thân, 2010, trang 285)

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại doanh nghiệp là một quá trình rèn luyện tạo điều kiện cho người lao động tiếp thu các kiến thức, học tập các kỹ năng mới và thay đổi các quan điểm hay sửa đổi, cải tiến các hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công việc của mỗi cá nhân Nội dung hoạt động trong nhóm chức năng này bao gồm: xác định nhu cầu đào tạo, lập nội dung và xác định phương pháp đào tạo phù hợp, thực hiện đào tạo, đánh giá kết quả đào tạo

Sơ đồ 1.2: Các giai đoạn đào tạo và phát triển nhân lực

Xác định nhu cầu đào tạo là một quá trình thường xuyên rà soát và đánh giá các yêu cầu về phát triển kiến thức, kỹ năng nghề nghiệp của nhân viên, đảm bảo đáp ứng cho yêu cầu hiện tại và tương lai của doanh nghiệp Nhà quản trị doanh nghiệp phải đảm bảo chủ động tiến hành công tác hoạch định nguồn nhân lực kết hợp so sánh dự báo nhân lực với kiểm kê thực trạng nguồn nhân lực hiện có, có thể đánh giá và đưa ra được một kế hoạch nhân lực phản ảnh khá đầy đủ những khâu

mà lực lượng lao động tại chỗ có thể thỏa mãn được nhu cầu, những khâu nào cần phải huấn luyện, đào tạo phát triển thêm và khâu nào cần tìm kiếm thêm nguồn nhân lực mới để bù vào chỗ thiếu hụt bằng tuyển dụng từ bên ngoài Có một số phương pháp xác định nhu cầu đào tạo cho doanh nghiệp như:

Phương pháp 1: Phân tích đào tạo nhân sự qua thực trạng tại chỗ

- Đánh giá thực trạng bố trí, sắp xếp và phát huy tác dụng trong công việc

Nội dung chương trình

Phương pháp đào tạo

Xác

định

nhu cầu

Thực hiện chương trình đào tạo và phát triển

Đạt được sự hiểu biết về kỹ năng mong muốn của nhân viênĐánh giá kết quả

đào tạo

Phương pháp 2: Phân tích nhu cầu đào tạo phát triển năng lực quản trị gia

- Xác định các đặc điểm, đặc thù của nhu cầu phát triển năng lực đội ngũ quản trị viên của từng doanh nghiệp theo tính chất của công việc quản trị, điều hành Xác định chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh và chính sách quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp, đặc biệt là chính sách tuyển dụng, đào tạo và phát triển của doanh nghiệp vì đây là cơ sở quan trọng để xác định nhu cầu đào tạo các quản trị gia

- Phân tích thực trạng các quản trị gia tại doanh nghiệp, để xác định loại quản trị gia nào không cần đào tạo thêm (như loại quản trị gia đã hội đủ những phẩm chất, kỹ năng cần thiết để thực hiện trọng trách mới được đề bạt) và loại quản trị gia nào cần đào tạo bổ sung (loại quản trị gia có khả năng tiềm tàng nhưng cần phải được bồi dưỡng, chuẩn bị thêm mới đảm bảo nhận lãnh cương vị mới cao hơn)

Phương pháp 3: Công thức xác định nhu cầu đào tạo tuyển sinh mới

Xác định nhu cầu đào tạo thực tế của doanh nghiệp

Nhu cầu tăng bổ sung = (Nhu cầu cần có - số hiện có) + Nhu cầu thay thế

Nhu cầu đào tạo

Nhu cầu tuyển sinh đào tạo =

1 – phần trăm rơi rớt trong đào tạo

1.2.2.2 Các phương pháp đào tạo:

Sau khi xác định được nhu cầu đào tạo, doanh nghiệp cần tiến hành xây dựng nội dung đào tạo bằng cách xem xét kỹ các nhu cầu đã xác định, các đổi mới về công nghệ kết hợp với các đơn vị đào tạo khác trong và ngoài nước xây dựng phương án đào tạo cho doanh nghiệp Có nhiều phương pháp đào tạo tùy vào hoàn cảnh thực tế, doanh nghiệp nên chọn phương pháp đào tạo phù hợp với tổ chức, cá nhân người lao động

Phương pháp đào tạo tại nơi làm việc:

- Đây là hình thức mà các doanh nghiệp vừa và nhỏ thường thực hiện Ở dạng đào tạo này, các học viên học tập cách thức thực hiện công việc ngay trong quá trình làm việc Các nhân viên vừa làm việc rút kinh nghiệm cải tiến lề lối làm việc và nâng cao chuyên môn để chất lượng công việc ngày một cao Hình thức đào tạo này trong thực tế đều có sự phân công hướng dẫn tại chỗ của các cán bộ, nhân viên lành nghề có kỹ năng cao đối với những nhân viên mới còn trình độ thấp hoặc các nhân viên mới tuyển

Phương pháp đào tạo theo kiểu kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ:

- Được áp dụng dưới hình thức đơn giản là học viên có trách nhiệm đặt dưới

sự hướng dẫn của một cán bộ có tay nghề hoặc chuyên môn cao tại mỗi khâu hay mỗi tổ chuyên môn, các nhân viên học việc phải quan sát, ghi nhớ, học tập và thực hiện công việc theo chỉ dẫn của người hướng dẫn Loại hình này áp dụng đào tạo cho cả công nhân kỹ thuật và các quản trị gia

Phương pháp luân phiên thay đổi công việc:

- Phương pháp này nhằm tạo điều kiện cho nhân viên nắm được nhiều kỹ năng nghề nghiệp, hiểu được phương pháp phối hợp đồng bộ trong công việc của doanh nghiệp Phương pháp này có thể vận dụng đào tạo tại chỗ cho cả các quản trị gia, công nhân kỹ thuật, các cán bộ chuyên môn

Phương pháp đào tạo bên ngoài doanh nghiệp:

- Thường áp dụng để đào tạo, nâng cao năng lực quản lý của các quản trị viên hay những người có triển vọng đề bạt vào vị trí quản trị viên Ngoài ra, có thể

sử dụng công nghệ thông tin để áp dụng kiểu đào tạo bằng phương pháp “trò chơi quản trị”, phương pháp có nhiều ưu điểm sinh động, có tính cạnh tranh, phát triển khả năng nhạy bén, năng động giải quyết vấn đề của doanh nghiệp đặt ra, nhưng có nhược điểm là tốn kém và hạn chế phương án giải quyết vì trong trò chơi quản trị chỉ được chọn một trong số phương án đã được lập sẵn theo chương trình trên máy

1.2.2.3 Đánh giá tiến trình đào tạo:

Đánh giá kết quả đào tạo cũng là giai đoạn mà doanh nghiệp phải chú ý để

Trong thực tế, các doanh nghiệp thường rất dễ tính toán các khoản chi phí trong đào tạo, nhưng lại rất khó xác định được hiệu quả, lợi ích do đào tạo mang lại, nhất là đối với các khóa đào tạo để bồi dưỡng nâng cao năng lực quản trị Đây cũng là lý do chính khiến không ít doanh nghiệp ngần ngại trong việc đầu tư vào việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của mình; mà thường có khuynh hướng tuyển dụng các nhân viên đã được đào tạo sẵn, tức là đã có đủ năng lực, chuyên môn cho yêu cầu công việc Cho nên trên thị trường lao động thực tế, đã có những doanh nghiệp cạnh tranh rút chất xám hoặc các nhân sự giỏi, có chất lượng của nhau thay vì có kế hoạch chủ động đào tạo, phát triển nhân viên tại chỗ

Hiệu quả của đào tạo trong quản trị nguồn nhân lực là một yếu tố mang tính chất vô hình được hòa tan trong giá thành sản phẩm hoặc trong quá trình phát triển của doanh nghiệp Cho nên để có một cách tính toán, đánh giá mang tính chất tương đối về hiệu quả đào tạo, thông thường áp dụng việc đánh giá trên các căn cứ như sau:

- Đánh giá theo hai giai đoạn: giai đoạn tiếp thu đào tạo và giai đoạn áp dụng kiến thức, kỹ năng nghề nghiệp sau đào tạo

- Đánh giá những kiến thức nghề nghiệp, những kỹ năng mà học viên đã lĩnh hội, tiếp thu được qua đào tạo

- Đánh giá kết quả áp dụng trong thực tế hoạt động của doanh nghiệp sau đào tạo Việc đánh giá này là cả một quá trình khó khăn phức tạp, vì trong thực tế có những hiệu quả không được nhận rõ hoặc cũng có nhiều trường hợp học viên qua đào tạo rất xuất sắc nhưng không áp dụng được gì trong thực tiễn công việc

1.2.3 Chức năng duy trì nguồn nhân lực:

Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và vận dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Nhóm chức năng này có hai nhóm chức năng nhỏ: Chức năng kích thích động viên liên quan đến các chính sách và các hoạt động nhằm khuyến khích động viên nhân viên trong doanh nghiệp để họ làm việc hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao,

Trả công lao động là hoạt động liên quan đến chính sách, chiến lược nhân lực của công ty Sự bù đắp công sức lao động gồm tiền lương hay khoản như lương chẳng hạn phụ cấp, phúc lợi, thù lao, các khoản lợi ích khác như ưu đãi cổ phiếu, chia lãi được trả trực tiếp hay gián tiếp, bằng tiền hay hiện vật hoặc hưởng thụ phi tiền tệ mà người sử dụng lao động trả cho nhân viên sau khi họ thực hiện tốt công việc theo quy định

Thu nhập của người lao động có được từ việc làm của họ bao gồm các khoản: lương cơ bản, phụ cấp lương, tiền thưởng, các khoản phúc lợi

Lương cơ bản được xác định trên cơ sở xác định các nhu cầu cơ bản về cuộc sống, mức độ phức tạp, tiêu hao lao động, điều kiện lao động Về tiền lương: theo quan niệm của pháp luật Việt Nam: Tiền lương của người lao động do hai bên - người lao động và người sử dụng lao động thỏa thuận trong hợp đồng lao động và được trả theo năng suất lao động, chất lượng và hiệu quả công việc

Phụ cấp lương là phần trả công ngoài tiền lương cơ bản nhằm khuyến khích nhân viên làm tốt công việc trong điều kiện, vị trí không bình thường như phụ cấp trách nhiệm, phụ cấp độc hại, phụ cấp chức vụ, phụ cấp biệt phái, phụ cấp khu vực ; tiền thưởng là khoản kích thích có tác động kích thích sự phấn đấu, vượt qua thách thức và có tính áp lực

Phúc lợi là thể hiện sự quan tâm của công ty đối với nhân viên Mức hưởng phúc lợi thường không phân biệt cương vị cao thấp, mức độ hoàn thành công việc, lành nghề hay không, đều có thể được hưởng như chế độ bảo hiểm xã hội, y tế, hưu trí, nghỉ lễ, tết, ăn trưa, trợ cấp khó khăn, quà tặng nhân ngày kỷ niệm của cá nhân nhân viên

Bên cạnh trả công bằng tiền hay vật chất thì người lao động còn có thể được đãi ngộ bằng các hình thức phi tiền tệ như cơ hội thăng tiến, công việc thú vị, điều kiện và môi trường làm việc

Thông thường và khả thi để căn cứ trả lương là kết quả thực hiện công việc của nhân viên Do đó, đánh giá thực hiện công việc là nội dung thực hiện chức năng

duy trì nguồn nhân lực chính yếu Đánh giá thực hiện công việc nhằm phản hồi thông tin cho nhân viên về việc thực hiện công việc của họ, mức độ đạt được so với tiêu chuẩn công việc và từ đó giúp họ điều chỉnh hoặc phát huy; kích thích, động viên nhân viên qua các nội dung đánh giá; kết quả đánh giá là nguồn thông tin phục

vụ cho hoạt động trả công, đãi ngộ, thăng tiến, đào tạo phát triển, thuyên chuyển, cải tiến cơ cấu bộ máy; tăng cường mối quan hệ cấp quản lý và nhân viên

Đối với doanh nghiệp, các thông tin đánh giá thực hiện công việc của nhân viên giúp công ty kiểm tra chất lượng các hoạt động quản trị nguồn nhân lực khác của công ty như tuyển chọn, định hướng và hướng dẫn công việc, đào tạo, trả công, chuyển kết quả đánh giá đó đến các cơ quan công quyền, tổ chức xã hội để xét khen thưởng các danh hiệu thi đua do nhà nước qui định

Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm cải thiện môi trường làm việc và các mối liên hệ trong công việc Giải quyết tốt chức năng quan

hệ lao động sẽ giúp cho doanh nghiệp tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể và các giá trị tuyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên thỏa mãn với công việc và doanh nghiệp

1.3 Giới thiệu ngành Xây dựng:

1.3.1 Một số khái niệm về ngành xây dựng:

Ngành xây dựng (construction sector) là bộ phận của nền kinh tế quốc

dân, là một ngành sản xuất, được xếp loại thứ 5 theo “Tiêu chuẩn phân loại ngành nghề” của LHQ (ngành bất động sản xếp loại 8)

Công nghiệp xây dựng (construction industry) là những hoạt động tạo ra sản

phẩm như các công trình nhà ở, xưởng máy, trường học, cầu đường v.v… Công nghiệp này cũng bao gồm cả việc bảo trì, sửa chữa, nâng cấp các công trình đó Theo Bộ Lao động Mỹ, thì công nghiệp xây dựng chia ra thành ba bộ phận chủ yếu:

các nhà thầu xây dựng chung (general contractors) xây dựng các công trình dân

dụng và công nghiệp; các nhà thầu xây dựng nặng và công trình kỹ thuật (heavy and civil engineering construction contractors) và các nhà thầu chuyên môn hóa

(specialty trade contractors) như mộc, kính, sơn, điện, nước v.v… Đi liền với công

nghiệp xây dựng là công nghiệp thiết kế (design industry), một bộ phận của công nghiệp tư vấn (consulting industry)

Thị trường xây dựng (construction market) là tổng hòa các giao dịch đặt

hàng của các chủ đầu tư dự án xây dựng với bên sản xuất sản phẩm xây dựng (nhà thầu) Sự vận hành của thị trường xây dựng phụ thuộc rất nhiều vào hệ thống thị trường yếu tố sản xuất, bao gồm thị trường vốn, thị trường công nghệ, thị trường vật

tư, thị trường máy xây dựng và thị trường lao động

1.3.2 Đặc điểm ngành xây dựng:

Trong nửa cuối của thế kỷ 20, sau Đại hội VI với chủ trương đổi mới toàn diện của Đảng ta, nhất là việc xóa bỏ nền kinh tế quan liêu bao cấp xây dựng và phát triển nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa, cùng với các ngành khác, ngành xây dựng nước ta phát triển mạnh mẽ với các đặc điểm sau:

1.3.2.1 Phát triển kết cấu hạ tầng trên quy mô lớn:

Tập trung phát triển mạnh mẽ kết cấu hạ tầng như cảng biển, sân bay, đường cao tốc, kho tàu ngầm v.v… Khi chiến tranh lạnh chấm dứt và nền kinh tế thế giới đi vào quỹ đạo toàn cầu hóa, để nâng cao năng lực cạnh tranh, đầu tư phát triển nhanh

hệ thống hạ tầng nhằm đảm bảo giao thông thông suốt, cung cấp năng lượng và bảo

vệ môi trường (cấp nước, xử lý chất thải)

1.3.2.2 Phát triển mạnh mẽ đô thị và nhà ở:

Quá trình đô thị hóa diễn ra khá nhanh, thúc đẩy sự phát triển mạnh mẽ các đô thị, tăng nhanh số đô thị mới ở khắp nơi trên phạm vi toàn quốc Song song với sự phát triển của kết cấu hạ tầng đô thị, nhà ở đô thị trở thành lĩnh vực xây dựng quy

mô lớn nhằm đáp ứng nhu cầu nhà ở và nâng cao mức sống người dân đô thị Các cao ốc xuất hiện khắp nơi chứ không chỉ tập trung ở Hà Nội hay thành phố Hồ Chí Minh như trước đây

1.3.2.3 Công nghệ xây dựng tiến bộ nhanh:

Vật liệu xây dựng mới, kết cấu xây dựng hiện đại, máy móc xây dựng tối tân đã tạo điều kiện cho công nghệ xây dựng tiến bộ nhanh chóng, mở rộng giới hạn khẩu

độ, độ cao và độ sâu của các công trình, cho phép xây dựng công trình ở nhiều vùng

địa chất khác nhau Cùng với công nghệ xây dựng mới, việc áp dụng máy tính vào thiết kế và quản lý xây dựng đã cho phép rút ngắn thời hạn chuẩn bị đầu tư và thực hiện đầu tư, nhờ đó mà tăng tốc độ phát triển kinh tế và đổi mới nhanh công nghệ sản xuất, dịch vụ

1.3.3 Đặc điểm cơ bản của nguồn nhân lực ngành xây dựng:

1.3.3.1 Đặc điểm chung:

Ngành xây dựng tạo ra nhiều việc làm nhưng cũng như các ngành kinh tế khác trong cơ chế thị trường, số lượng việc làm dao động khá lớn theo các giai đoạn trong chu kỳ phát triển của kinh tế quốc dân Công nhân xây dựng có tiền lương giờ tương đối cao và thường làm việc trên 40 giờ mỗi tuần, một bộ phận thậm chí còn làm hơn 45 giờ mỗi tuần Tiền lương phụ thuộc vào trình độ và kinh nghiệm loại hình công việc, mức độ phức tạp cùa dự án và điều kiện địa lý Tiền lương còn biến động theo tình hình thời tiết và tiến độ thi công của công việc do bộ phận khác làm trước trong dây chuyền thi công

Tuy an toàn lao động được tổ chức tốt nhưng số tai nạn trong ngành xây dựng vẫn tương đối cao hơn nhiều ngành khác

1.3.3.2 Nhân lực công nghiệp xây dựng:

Trong công nghiệp xây dựng có ba loại nhân lực chính: cán bộ quản lý, công nhân kỹ thuật và lao động phổ thông

- Cán bộ quản lý (Contruction managers) gồm chỉ huy các cấp trên công trường,

các nhân viên kỹ thuật và nhân viên nghiệp vụ, tùy theo chức trách được giao mà có chức danh khác nhau Trách nhiệm cán bộ quản lý là đảm bảo cho các hoạt động xây dựng trên công trường thực hiện đúng thiết kế, đúng tiến độ, đúng quy trình quy phạm, đúng quy tắc an toàn và đúng dự toán trong bối cảnh dễ có nhiều biến động

về thiết kế, về thời tiết, về cung ứng, về giá cả và các rủi ro khác

Cán bộ quản lý thường có trình độ trung cấp, cao đẳng và đại học

- Công nhân kỹ thuật xây dựng (construction trade workers) chia thành ba

nhóm chính: công nhân kết cấu (structural workers), công nhân hoàn thiện (finishing workers) và công nhân cơ điện (electro - mechanical workers) Tùy theo

chuyên môn mà công nhân kỹ thuật có tên gọi khác nhau như thợ nề, thợ mộc, thợ sắt, thợ bê tông, thợ hàn, thợ điện, thợ máy v.v… Một số khâu thi công có máy móc phức tạp hay cần kỹ thuật cao (trong lắp máy) thì có cả kỹ sư trực tiếp tham gia lao động (operating engineers)

Công nhân kỹ thuật phải qua đào tạo tại các trường dạy nghề sơ cấp, trung cấp … và được cấp chứng chỉ

- Công nhân lao động phổ thông (construction laborers) làm các lao động nặng

nhọc như bốc vác, vận chuyển, đào đắp, phá dỡ, thu dọn v.v… Một số làm thợ phụ (helpers) cho công nhân kỹ thuật

Công nhân lao động chỉ cần được huấn luyện ít ngày về an toàn lao động, phòng chống cháy nổ và kỷ luật lao động

Ngoài các loại nhân lực nói trên, trên công trường còn có một số nhân lực khác như vận tải, bảo dưỡng trang thiết bị và xe cộ, bảo vệ, giữ kho v.v…

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Do sự tiến bộ nhiều mặt của kinh tế xã hội trong nước cũng như trên phạm

vi toàn cầu và tình hình cạnh tranh gay gắt cùng với nhu cầu đòi hỏi ngày càng tăng lên của nhân viên nên quản trị nguồn nhân lực có tầm quan trọng và vai trò chi phối, tác động đến quản trị các lĩnh vực khác

Quản trị nguồn nhân lực trước hết bắt đầu hoạt động hoạch định nguồn nhân lực với cơ sở là kết quả phân tích môi trường, nội bộ doanh nghiệp và các hoạt động thực hiện các chức năng quản trị nguồn nhân lực về: phương diện hệ thống đề cập đến các yếu tố liên quan cơ cấu tổ chức bộ máy, mối quan hệ ngay trong hệ thống đó và phương diện liên quan đến quá trình thực thi các chức năng quản trị nguồn nhân lực thể hiện qua việc thực hiện ba chức năng: thu hút, phát triển và duy trì nguồn nhân lực

Những điểm cơ bản trong cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực trong ngành xây dựng ở chương 1 này là cơ sở xem xét tình hình thực tiễn hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Xây dựng 621 Chương 2 cung cấp các thông tin về hiện trạng hoạt động kinh doanh và quản trị nguồn nhân lực và đánh giá mặt mạnh yếu, đồng thời nhận ra các cơ hội cũng như các thách thức để nhằm đưa ra các giải pháp khả thi, thực tế và hữu hiệu hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY XÂY DỰNG 621

2.1 Khái quát về Công ty Xây dựng 621:

2.1.1 Giới thiệu về Công ty:

- Tên doanh nghiệp: CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MỘT THÀNH VIÊN 621

- Địa chỉ: đường Lê Hồng Phong, phường Trà Nóc, Quận Bình Thuỷ, Thành Phố Cần Thơ

- Điện thoại (0710) 3884533 - 3841609

2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển:

Công ty 621 Quân khu 9 nguyên là đoàn công binh Năm 1986 được chuyển qua làm kinh tế Năm 1989 được Bộ Quốc Phòng ra quyết định thành lập xí nghiệp khai thác đá 621 Năm 1996 được đăng ký lại theo Nghị định 194/QĐ-BQP của Bộ trưởng Bộ quốc phòng trên cơ sở sát nhập 3 đơn vị: Xí nghiệp cầu đường 621 – Xí nghiệp xây dựng 110 – Xí nghiệp 624

Tháng 7 năm 2010 Công ty 621 đổi tên thành Công ty TNHH Một thành viên Gọi tắt là Công ty Xây dựng 621 trực thuộc Tổng công ty 622 và hạch toán theo mô hình công ty mẹ, công ty con

2.1.3 Chức năng - Nhiệm vụ của công ty:

Nhiệm vụ chính của Công ty là khai thác và chế biến đá, sản xuất vật liệu xây dựng, thi công các công trình giao thông, xây dựng nhà dân dụng và công nghiệp Công ty Xây dựng 621 hoạt động kinh doanh bao gồm:

- Khai thác cát, đá, san lắp mặt bằng

- Thi công các công trình xây dựng, giao thông và công nghiệp

- Sản xuất mua bán vật liệu xây dựng, tư vấn thiết kế xây dựng

- Vận chuyển đường sông

- Các hình thức liên doanh, liên kết với các thành phần kinh tế trong lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, mở rộng hợp tác kinh tế trong và

ngoài nước để tạo nguồn hàng và mở rộng thị trường tiêu thụ, tuân thủ các chính sách, chế độ quản lý kinh tế Nhà nước

2.1.3.1 Cơ cấu tổ chức:

Công ty TNHH một thành viên có 3 phòng và 4 đơn vị trực thuộc với các nhiệm vụ chủ yếu sau:

2.1.3.2 Ban giám đốc Công ty:

Giám đốc là người điều hành công việc hàng ngày của Công ty Giám đốc Công ty do Tổng giám đốc Công ty 622 bổ nhiệm và miễn nhiệm, chịu trách nhiệm trước Đảng ủy và lãnh đạo Tổng Công ty, thực hiện công việc lãnh đạo, quản lý đối với toàn bộ hoạt động quản lý sản xuất kinh doanh của Công ty, quyết định các chiến lược kinh doanh dài hạn cũng như ngắn hạn, thực hiện mục tiêu doanh thu và lợi nhuận được Tổng Công ty giao cho hàng năm, bảo toàn và phát triển vốn, bảo đảm đời sống cán bộ, công nhân viên trong Công ty, cụ thể:

- Tổ chức thực hiện các quyết định của Bộ tư lệnh Quân khu 9

- Tổ chức thực hiện kế hoạch kinh doanh và phương án đầu tư của Công ty;

- Kiến nghị phương án cơ cấu tổ chức, qui chế quản lý nội bộ của Công ty;

- Bổ nhiệm, miễn nhiệm, cách chức các chức danh quản lý trong Công ty, trừ các chức danh thẩm quyền của Tổng Công ty

- Quyết định lương và phụ cấp (nếu có) đối với người lao động trong Công

ty kể cả người quản lý thuộc thẩm quyền bổ nhiệm của Giám đốc;

- Các quyền và nhiệm vụ khác theo qui định của pháp luật, Điều lệ của Công ty và quyết định của Tổng Công ty

Để giúp việc cho giám đốc, có 02 phó giám đốc và một kế toán trưởng do Tổng Công ty bổ nhiệm 01 phó giám đốc phụ trách nội chính, 01 phó giám đốc phụ trách kỹ thuật và sản xuất và thực hiện một số nhiệm vụ khác do giám đốc phân công, kế toán trưởng thực thi nhiệm vụ theo pháp lệnh kế toán thống kê và các văn bản khác có liên quan về tài chính kế toán công ty Kế toán trưởng có nhiệm vụ tham mưu cho giám đốc trong các phương án về nguồn vốn phục vụ sản xuất kinh

2.1.3.3 Các chức năng, nhiệm vụ đơn vị, phòng trực thuộc Công ty:

- Các đơn vị trực thuộc:

▪ Xí nghiệp khảo sát thiết kế và vật tư xây dựng: Xí nghiệp có chức năng, nhiệm vụ: Tư vấn, giám sát, thiết kế, quy hoạch các công trình công nghiệp dân dụng, các chủng loại vật tư theo chức năng nhiệm vụ được giao

▪ Xí nghiệp cầu đường: tổ chức thi công xây dựng cầu đường bộ

▪ Xí nghiệp công trình 630: tổ chức thi công xây dựng các công trình dân dụng, công nghiệp

▪ Xí nghiệp vật cản: tổ chức sản xuất, thi công, lắp đặt các công trình các mô hình phục vụ huấn luyện quân sự

- Các phòng chức năng:

▪ Phòng tổ chức hành chính:

Phòng có chức năng, nhiệm vụ: bố trí, sắp xếp, sử dụng hợp lý lực lượng lao động hiện có, chủ động tuyển chọn lao động trình giám đốc ký hợp đồng lao động theo yêu cầu sản xuất kinh doanh và thực hiện đầy đủ các chính sách đối với người lao động theo luật pháp qui định Căn cứ chức danh tiêu chuẩn nghiệp vụ và cấp bậc

kỹ thuật của ngành, đơn vị được qui định cụ thể chức danh tiêu chuẩn nghiệp vụ và cấp bậc để áp dụng tại đơn vị

▪ Phòng kế toán tài chính:

Phòng có chức năng, nhiệm vụ: xây dựng và tổ chức thực hiện kế hoạch tài chính thống kê, quản lý tập trung các nguồn vốn, quỹ của doanh nghiệp và sử dụng theo kế hoạch nhiệm vụ sản xuất kinh doanh, hạch toán kinh doanh theo Luật doanh nghiệp và Nghị định, các thông tư hướng dẫn của Bộ Tài chính, đồng thời thực hiện nghiêm túc các chế độ tài chính, ghi chép ban đầu và chịu trách nhiệm về sự chính xác các số liệu Thực hiện hạch toán đến các tổ, đội, phân xưởng sản xuất và thực hiện phân tích hoạt động kinh tế để có biện pháp tăng nhanh hiệu quả kinh tế trong sản xuất kinh doanh

▪ Phòng kế hoạch kỹ thuật:

Phòng có chức năng, nhiệm vụ: được căn cứ vào mục tiêu kế hoạch và phuơng hướng phát triển của Công ty, chủ động xây dựng kế hoạch kinh doanh ngắn hạn, dài hạn từng năm Các kế hoạch được thông qua giám đốc công ty lựa chọn các phương thức phân công nhiệm vụ thích hợp cho các bộ phận cho nội bộ, soạn thảo trình ký các hợp đồng kinh tế với các dơn vị có liên quan và hoàn thành các nhiệm vụ kế hoạch đặt ra Đồng thời thực hiện đầy đủ những quy định của nhà nước về qui trình đầu tư xây dựng cơ bản, chất lượng công trình, sản phẩm, chế độ bảo hành v.v…

GIÁM ĐỐC Quản lý toàn bộ các hoạt động của Công ty

PHÓ GIÁM ĐỐC

Phụ trách nhân sự

PHÓ GIÁM ĐỐC Phụ trách sản xuất kinh doanh

Xí nghiệp Công trình 630

Xí nghiệp VẬT CẢN

Sơ đồ 2.1: Bộ máy tổ chức của Công ty 621

Nguồn: Phòng TCHC Công ty

2.1.4 Tình hình hoạt động tài chính của Công ty và thu nhập công nhân viên:

Về doanh thu – Thu nhập bình quân công nhân viên

Từ năm 2008 khi Công ty chưa sắp xếp lại (còn là Xí nghiệp khai thác đá) thì doanh thu của Công ty ổn định, trên cơ sở tinh gọn bộ máy và tinh giảm nhân sự hợp lý, từ đó thu nhập của công nhân viên hàng năm đều tăng, góp phần đáng kể việc động viên nhân viên an tâm công tác, hết lòng phục vụ cho sự phát triển ngày càng lớn mạnh của Công ty trong môi trường cạnh tranh gay gắt

Bảng 2.1: Tổng hợp Kế hoạch lợi nhuận và thực hiện nghĩa vụ thuế (Từ năm 2008 đến năm 2012)

Nguồn: Phòng kế toán Công ty

Từ năm 2008 Công ty hoạt động theo luật doanh nghiệp bằng hình thức Công ty TNHH một thành viên đã có khởi sắc, được thể hiện doanh thu hàng năm tăng theo kế hoạch, trong đó doanh thu năm 2012 vượt 28,9%, tốc độ tăng doanh thu bình quân so với kế hoạch từ năm 2010 đến năm 2012 là 21,17%, song song với doanh thu mà công ty đạt được, mức doanh thu thuần năm 2012 vượt 5,4% so với năm 2011 nó thể hiện công ty từng bước thích ứng với môi trường canh tranh

Bảng 2.2: Doanh thu – Thu nhập bình quân công nhân viên hàng năm Năm

Nguồn: Phòng kế toán tài chính

Nhận xét: được sự hỗ trợ của các đơn vị chủ đầu tư như: ban tham mưu quân khu, phòng Doanh trại ban hậu cần Quân khu, Ban xây dựng lực lượng quân khu 9, ban Quản lý dự án nâng cấp đô thị thành phố Cần thơ, Ban quản lý Dự án sở giao thông vận tải thành phố Cần Thơ, đã giao cho Công ty các công trình để thi công, tạo việc làm thường xuyên và ổn định Sự liên kết với các Công ty trong và ngoài thành phố đã tạo điều kiện cho Công ty thực hiện hết năng lực, nắm được thông tin

về khoa học kỹ thuật, lĩnh vực ngành, giá cả

Sự đoàn kết, thống nhất cao trong đội ngũ cán bộ công nhân viên đã giúp đơn

vị thực hiện hoàn thành định mức kế hoạch được giao Phát huy thành tựu của những năm qua Công ty đã tích luỹ được nhiều kinh nghiệm trong sản xuất kinh doanh, tạo điều kiện cho hoạt động Công ty luôn luôn phù hợp với nền kinh tế thị trường hội nhập

Nhìn chung, về doanh thu từ năm 2009 đến 2010 tăng bình quân 58,58% do Công ty nhận được những hợp đồng nhỏ, do sự cạnh tranh trên thị trường và không

có kinh nghiệm về đấu thầu với những hợp đồng công trình lớn Đến năm 2011 tốc

độ tăng 104,78% và tốc độ tăng bình quân là 81,57% Đồng thời lao động trong công ty cũng tăng từ năm 2010 có 161 người đến năm 2012 là 177 người Thu nhập của nhân viên hàng năm đều tăng từ năm 2009 là 3.69 triệu đồng/ năm đến năm

2012 là 6.22 triệu đồng/ năm với tốc độ tăng bình quân 122%, đóng góp phần đáng

Nhìn chung kết quả hoạt động của Công ty khả quan, thể hiện xu hướng ổn định trong hoạt động kinh doanh của Công ty, phù hợp với xu thế phát triển của thị trường cạnh tranh ngày càng gay gắt Đây là điểm mạnh của Công ty cần phát huy hơn nữa Tuy nhiên, Công ty cần tăng cường nguồn lực để tập trung mở rộng các kế hoạch sản xuất kinh doanh thông qua đấu thầu cung cấp dịch vụ để phát huy hơn nữa khả năng huy động vốn, có thể ứng phó kịp thời với các biến động khó lường

2.1.5.2 Về cơ cấu tuổi:

Lực lượng lao động hiện nay là 177 người (không tính những đối tượng lao động ngắn hạn theo vụ việc phục vụ ở các xí nghiệp) Trong đó, các lực lượng lao động trẻ của Công ty đầy tiềm năng từ dưới 30 tuổi có 33 người chiếm tỷ lệ 18,64%; từ 30 đến 39 tuổi có 56 người, chiếm tỷ lệ 31,64% đây là lực lượng lao động có độ tuổi sung sức nhất, nhiệt tình, có năng lực và đa số được đào tạo cơ bản

và có kinh nghiệm Đây chính là tài sản, nguồn lực quí giá của Công ty trong giai đoạn phát triển sản xuất kinh doanh trong điều kiện hiện nay nhưng tỉ lệ này là còn thấp, cần chú ý bồi dưỡng về chất và tăng cường về số

Bảng 2.4: Lao động phân theo độ tuổi năm 2012

Độ tuổi

Tổng số lao động Lao động nam Lao động nữ

Số lượng % Số lượng % Số lượng %

Trong thời gian tới Công ty 621 cần tiếp tục trẻ hoá đội ngũ nhân viên, nhất

là nhân viên quản lý, lãnh đạo trong Công ty, điều này phù hợp với xu hướng của thời đại, đặc biệt là lĩnh vực ngành xây dựng

2.1.5.3 Về giới tính:

Về giới tính, đại đa số lực lượng lao động của Công ty 621 là nam giới

Trong tổng số 177 người, có 150 người là nam giới, chiếm tỷ lệ 84,75% và 27

người là nữ giới, chiếm tỷ lệ 15,25% Điều này phù hợp với đặc thù ngành nghề xây

dựng; cụ thể sau:

- Đối với các Xí nghiệp ngoài việc tổ chức thi công cần phải có lực lượng

nam giới và đảm bảo sức khoẻ tốt, để vận hành các dây chuyền thiết bị sản xuất và

các loại hình lao động tương tự

- Đối với các phòng ban, xí nghiệp thiết kế thì tỷ trọng nữ giới phải chiếm

tương đối nhưng vẫn thấp hơn nam giới nhiều, với Xí nghiệp thiết kế có tổng số 20

người thì 16 người là nam giới, chiếm tỷ lệ 80% và có 4 người là nữ giới, chiếm tỷ

lệ 20% Các phòng ban có tổng số 20 người thì có 12 là nam giới, chiếm tỷ lệ 60%

và có 8 người là nữ giới, chiếm tỷ lệ 40%

Bảng 2.5: Lao động phân theo giới tính năm 2012

2.1.5.4 Về phân loại lao động:

Trong tổng số 177 người lao động, có 150 người lao động trực tiếp sản xuất,

chiếm tỷ lệ 84,75%; lực lượng lao động quản lý là 17 người, chiếm tỷ lệ 9,90%; lực

lượng lao động phụ trợ là 10 người, chiếm tỷ lệ 5,07% Tỷ lệ lao động quản lý

chiếm khoảng 10% là tương đối hợp lý, vì trong lĩnh vực ngành xây dựng lao động

trực tiếp sản suất mới là chính Do đó, trong thời gian tới Công ty 621 cần giữ số

lượng nhân viên quản lý ở mức độ như vậy là phù hợp, nhằm đảm bảo được tính năng động trong quản lý sản xuất và đáp ứng được yêu cầu công việc đặt ra trước tình hình hội nhập kinh tế Tuy nhiên, cũng cần tăng cường đội ngũ quản lý có độ tuổi trẻ và trình độ cao, để dần dần có đội ngũ quản lý kế thừa Đồng thời Công ty

621 cần phải tuyển dụng lao động thêm để bố trí vào những lĩnh vực còn thiếu như

bộ phận Xí nghiệp khảo sát thiết kế và vật tư các phòng ban chủ yếu là lực lượng lao động có trình độ tay nghề cao (kiến trúc sư, kỹ sư xây dựng…) để đáp ứng được yêu cầu công việc thiết kế các công trình xây dựng, giám sát thi công các công trình

xây dựng…

Bảng 2.6: Lao động phân theo trực tiếp sản xuất và gián tiếp năm 2012

Các đơn vị

Tổng

LĐ quản lý LĐ trực tiếp LĐ phụ trợ

Số lượng %

Số lượng %

Số lượng %

Xí nghiệp khảo sát thiết