Thúc đẩy hoạt động sáp nhập và mua lại nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của các Ngân hàng thương mại cổ phần Việt Nam

========== Trần Thị Tố Uyên THÚC ĐẨY HOẠT ĐỘNG SÁP NHẬP VÀ MUA LẠI NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN VIỆT NAM LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP... Sự c

==========

Trần Thị Tố Uyên

THÚC ĐẨY HOẠT ĐỘNG SÁP NHẬP VÀ MUA LẠI NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÁC

NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP Hồ Chí Minh – Năm 2013

==========

Trần Thị Tố Uyên

THÚC ĐẨY HOẠT ĐỘNG SÁP NHẬP VÀ MUA LẠI NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÁC

NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN VIỆT NAM

Chuyên ngành: Tài Chính Ngân Hàng

Mã số: 60340201

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

PGS TS PHẠM VĂN NĂNG

TP Hồ Chí Minh – Năm 2013

Tôi xin cam đoan luận văn thạc sỹ kinh tế này do chính tôi nguyên cứu

và thực hiện Các thông tin số liệu được sử dụng trong luận văn là trung thực

và chính xác

Tác giả

Trần Thị Tố Uyên

MỤC LỤC

DANH MỤC VIẾT TẮT vi

DANH MỤC CÁC BẢNG viii

DANH MỤC CÁC BIỂU ix

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN VỀ HOẠT ĐỘNG SÁP NHẬP, MUA LẠI VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH TẠI CÁC NHTM 1.1 Tổng quan chung về sáp nhập và mua lại 4

1.1.1 Khái niệm về sáp nhập và mua lại 4

1.1.2 Phân loại sáp nhập và mua lại ngân hàng 4

1.1.2.1 Dựa trên hình thức liên kết 4

1.1.2.2 Dựa trên chiến lược mua lại 5

1.1.2.3 Dựa trên phạm vi lãnh thổ 5

1.1.3 Các phương thức thực hiện sáp nhập và mua lại ngân hàng 6

1.1.3.1 Thương lượng với Hội đồng quản trị và Ban diều hành (Friendly mergers) 6

1.1.3.2 Thu gom cổ phiếu trên thị trường chứng khoán 7

1.1.3.3 Chào mua công khai (Tender offer) 7

1.1.3.4 Mua tài sản 8

1.1.3.5 Lôi kéo cổ đông bất mãn 8

1.1.4 Những lợi ích và hạn chế của thương vụ sáp nhập và mua lại ngân hàng 9

1.1.4.1 Lợi ích của hoạt động sáp nhập và mua lại ngân hàng 9

1.1.4.2 Hạn chế của hoạt động sáp nhập và mua lại ngân hàng 12

1.1.5 Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động M&A 15

1.1.5.1 Yếu tố pháp lý 15

1.1.5.2 Chủ thể tham gia vào hoạt động M&A 15

1.1.5.3 Hệ thống thông tin 15

1.1.5.4 Văn hóa doanh nghiệp 15

1.1.5.5 Nguồn nhân lực 15

1.2 Tổng quan về năng lực cạnh tranh tại ngân hàng thương mại cổ phần 16

1.2.1 Cạnh tranh và năng lực cạnh tranh tại ngân hàng thương mại cổ phần 16

1.2.1.1 Khái niệm về cạnh tranh 16

1.2.1.2 Khái niệm về năng lực cạnh tranh của các NHTMCP 17

1.2.2 Các chỉ tiêu đo lường năng lực cạnh tranh tại các Ngân hàng thương mại cổ phần 17

1.2.2.1 Năng lực tài chính 18

1.2.2.2 Năng lực về sản phẩm dịch vụ 19

1.2.2.3 Năng lực về công nghệ 20

1.2.2.4 Năng lực quản lý và cơ cấu tổ chức 20

1.2.2.5 Năng lực về nguồn nhân lực 21

1.2.2.6 Thị phần và hệ thống kênh phân phối 21

1.3 Mối quan hệ giữa hoạt động M&A và năng lực cạnh tranh của các Ngân hàng thương mại cổ phần 22

1.4 Một số thương vụ M&A của các ngân hàng trên thế giới và bài học kinh nghiệm cho các NHTMCP Việt Nam 23

1.4.1 Kinh nghiệm quốc tế thúc đẩy hoạt động sáp nhập và mua lại nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh tại các ngân hàng thương mại cổ phần 23

1.4.2 Bài học kinh nghiệm cho các ngân hàng thương mại cổ phần Việt Nam 25

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 26

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG SÁP NHẬP VÀ MUA LẠI CỦA CÁC NHTMCP VIỆT NAM HIỆN NAY 2.1 Toàn cảnh về tình hình hoạt động của các ngân hàng tại VN gần đây 27

2.1.1 Sơ lược về hệ thống ngân hàng thương mại cổ phần tại Việt Nam 27

2.1.2 Toàn cảnh về thị trường ngành ngân hàng năm 2012 28

2.1.3 Đánh giá năng lực cạnh tranh của các Ngân hàng thương mại Việt Nam

trong giai đoạn hiện nay 29

2.1.3.1 Năng lực tài chính 29

2.1.3.2 Năng lực cạnh tranh về sản phẩm dịch vụ 34

2.1.3.3 Năng lực cạnh tranh về công nghệ 34

2.1.3.4 Năng lực cạnh tranh về thị phần và hệ thống kênh phân phối 34

2.1.3.5 Năng lực cạnh tranh về thương hiệu 36

2.1.3.6 Năng lực cạnh tranh về nguồn nhân lực 36

2.2 Thực trạng hoạt động sáp nhập và mua lại tại các ngân hàng thương mại cổ phần Việt Nam 36

2.2.1 Tổng quan về hoạt động M&A tại Việt Nam 36

2.2.2 Thực trạng hoạt động M&A tại cácNgân hàng thương mại cổ phần Việt Nam 38

2.2.2.1 Hoạt động sáp nhập và mua lại tại các NHTMCP Việt Nam giai đoạn 1990-2005 38

2.2.2.2 Hoạt động sáp nhập và mua lại tại các NHTMCP Việt Nam giai đoạn 2005 đến nay 40

2.3 Một số thương vụ M&A Ngân hàng tiêu biểu nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của các NHTMCP Việt Nam 45

2.3.1 Thương vụ sáp nhập 3 ngân hàng: Ngân hàng TMCP Sài Gòn (SCB), Ngân hàng TMCP Việt Nam Tín Nghĩa (TinNghiaBank) và Ngân hàng TMCP Đệ Nhất (Ficombank) 45

2.3.1.1 Khái quát tình hình 3 ngân hàng Sài Gòn – Tín Nghĩa – Đệ Nhất trước khi sáp nhập 45

2.3.1.2 Cơ hội và thách thức đối với ngân hàng khi sáp nhập 49

2.3.1.3 Đánh giá năng lực cạnh tranh của các ngân hàng sau hợp nhất 49

2.3.2 Thương vụ sáp nhập giữa NHTMCP Liên Việt (LienVietBank) và Công ty Dịch vụ Tiết kiệm Bưu Điện (VPSC) 52

2.3.2.1 Khái quát tình hình của LienVietBank và VPSC trước khi sáp nhập 52

2.3.2.2 Cơ hội và thách thức của LienViet-Post bank hậu M&A 53

2.3.2.3 Đánh giá năng lực cạnh tranh của LienViet-Postbank hậu M&A 54

2.4 Những thành tựu đạt được và những hạn chế từ hoạt động M&A tại các NHTMCP Việt Nam 58

2.4.1 Những thành tựu đạt được 58

2.4.2 Những mặt hạn chế 59

2.4.3 Những nguyên nhân tồn tại 61

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 62

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP THÚC ĐẨY HOẠT ĐỘNG SÁP NHẬP VÀ MUA LẠI NGÂN HÀNG NHẰM TĂNG CƯỜNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÁC NHTMCP VIỆT NAM 3.1 Dự báo xu hướng của hoạt động M&A trong thời gian sắp tới 63

3.1.1 Nhân tố góp phần thúc đẩy hoạt động sáp nhập và mua lại ngân hàng thương mại cổ phần Việt Nam 63

3.1.2 Xu hướng hoạt động M&A trong lĩnh vực ngân hàng trong thời gian tới 64

3.2 Giải pháp thúc đẩy hoạt động sáp nhập và mua lại nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh tại các ngân hàng thương mại cổ phần Việt Nam 65

3.2.1 Nhóm giải pháp đối với các NHTMCP Việt Nam 65

3.2.1.1 Xây dựng mục tiêu và chiến lược, quy trình cụ thể cho hoạt động M&A tại các NHTMCP VN 65

3.2.1.2 Các giải pháp hạn chế hoạt động thiếu hiệu quả của ngân hàng mới 74

3.2.2 Nhóm giải pháp hỗ trợ 76

3.2.2.1 Hoàn thiện khung pháp lý về M&A ngân hàng tại Việt Nam 76

3.2.2.2 Tăng cường các hoạt động truyền thông về hoạt động sáp nhập và mua lại thông qua các hội thảo, diễn đàn 79

3.2.3 Vai trò của Nhà nước trong việc quản lý và điều tiết hoạt động sáp nhập và mua lại ngân hàng 79

3.2.3.1 Phát triển kênh kiểm soát thông tin cũng như tính minh bạch thông tin

trong hoạt động M&A 80

3.2.3.2 Tạo điều kiện hỗ trợ cho các ngân hàng thành viên tham gia M&A 80

3.2.3.3 Quy định chặt chẽ đối với việc thành lập ngân hàng mới và điều kiện sáp nhập bắt buộc đối với các NHTMCP Việt Nam 81

3.2.3.4 Tăng cường giám sát đối với hoạt động M&A của các NHTMCP Việt Nam 81

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 83

KẾT LUẬN 84

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 85

DANH MỤC VIẾT TẮT

ABB: Ngân hàng thương mại cổ phần An Bình (AB Bank)

ACB: Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu

BIDV: Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam

CAR: Hệ số an toàn vốn

CN: Chi nhánh

DongA: Ngân hàng thương mại cổ phần Đông Á (DongA Bank)

EXB: Ngân hàng thương mại cổ phần xuất nhập khẩu Việt Nam (Eximbank) HBB: Ngân hàng thương mại cổ phần nhà Hà Nội (Habubank)

LVB: Ngân hàng TMCP Liên Việt

LVPB: Ngân hàng TMCP Bưu Điện Liên Việt

M&A: Sáp nhập và mua lại

Marit Bank: Ngân hàng thương mại cổ phần Hàng Hải (Maritime Bank) MB: Ngân hàng thương mại cổ phần Quân Đội (Military Bank)

NHLD: Ngân hàng liên doanh

NHNN & PTNT: Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn

NHNN: Ngân hàng Nhà nước

NHTM: Ngân hàng thương mại

NHTMCP: Ngân hàng thương mại cổ phần

NHTMQD: Ngân hàng thương mại quốc doanh

OCB: Ngân hàng thương mại cổ phần Phương Đông

Ocean Bank: Ngân hàng thương mại cổ phần Đại Dương

PVFC: Công ty Tài Chính Dầu Khí

ROA: Tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản

ROE: Tỷ suất lợi nhận trên vốn chủ sở hữu

SaigonBank: Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn (SCB)

Saigon-HanoiBank: Ngân hàng thương mại Sài Gòn- Hà Nội (SHB)

SEAB: Ngân hàng thương mại cổ phần Đông Nam Á (SeaBank)

Southernbank: Ngân hàng thương mại cổ phần Phương Nam

STB: Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn Thương Tín (Sacombank) TCB: Ngân hàng thương mại cổ phần Kỹ thương Việt Nam (Techcombank) TCTC: Tổ chức tài chính

TCTD: Tổ chức Tín Dụng

UBCK: Ủy ban chứng khoán

VIB: Ngân hàng thương mại cổ phần Quốc Tế (VIB Bank)

Vietcombank: Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam

Vietinbank: Ngân hàng Công thương Việt Nam

VP: Ngân hàng thương mại cổ phần ngoài quốc doanh (VP Bank)

VPSC: Công ty Dịch vụ tiết kiệm Bưu điện

WTO: Tổ chức thương mại thế giới

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1: Số lượng các NHTMCP Việt Nam giai đoạn 1991 – 2012 27 Bảng 2.2: Thị phần (%) các NHTMCP Việt Nam giai đoạn 1991 – 2012 27 Bảng 2.3: Vốn điều lệ của các NHTMCP Việt Nam giai đoạn 2009 – 2012 30 Bảng 2.4: Hệ số CAR ( %) một số NHTMCP Việt Nam giai đoạn 2009 – 2012 31 Bảng 2.5: Dư nợ tín dụng một số các NHTMCP từ năm 2009 đến 2012 31 Bảng 2.6: Hoạt động M&A ngân hàng Việt Nam giai đoạn 1997 – 2005 40 Bảng 2.7: Bảng tóm tắt 15 thương vụ M&A có yếu tố nước ngoài 41 Bảng 2.8: Các vụ mua bán sáp nhập của Ngân hàng Việt nam giai đoạn cơ cấu lại45 Bảng 2.9: Một số chỉ tiêu tài sản của SCB, TNB and FCB 2009 – Q3/2011 46 Bảng 2.10: Tổng hợp dư nợ tín dụng của SCB, TNB và FCB từ 2009 − 2010 47 Bảng 2.11: Tỷ lệ dư nợ trên vốn huy động của SCB, TNB, và FCB 2009 − 2010 49 Bảng 2.12: Một số chỉ tiêu trước và sau khi hợp nhất tại SCB 50 Bảng 2.13: Một số chỉ tiêu ROE, ROA, NIM trước và sau khi hợp nhất tại SCB 51 Bảng 2.14: Quy mô tổng tài sản của LienVietBank từ 2009 − 2012 55 Bảng 2.15: Chỉ tiêu ROA, ROE, và tỷ lệ nợ xấu (%) của LienVietPostbank từ 2009

− 2012 56

DANH MỤC CÁC BIỂU

Biểu 2.1: Bảng tăng trưởng tín dụng từ năm 2001 đến 2012 29

Biểu 2.2: Tỷ lệ nợ xấu toàn ngành từ năm 2009 đến 2012 32

Biểu 2.3: Tỷ lệ nợ xấu tại một số các NHTMCP Việt Nam trong năm 2012 32

Biểu 2.4: Tỷ lệ ROA, ROE, NIM trung bình của toàn ngành từ 2009 – 2012 33

Biểu 2.5: Tình hình huy động vốn của một số các NHTMCP từ 2009 – 2012 35

Biểu 2.6: Thống kê số lượng chi nhánh, phòng giao dịch và ATM của một số các NHTM từ 2009 – 2012 35

Biểu 2.7: Thị trường M&A Việt Nam 10 năm qua (2003 − 2012) 37

Biểu 2.8: Tổng hợp cơ cấu tài sản của SCB, TNB và FCB tính đến Q3/2011 46

MỞ ĐẦU

1 Sự cần thiết của đề tài:

Trong những năm vừa qua, mặc dù hệ thống các NHTMCP đã đạt được những thành tựu đáng kể, không ngừng tăng trưởng quy mô tổng tài sản và vốn điều lệ, nâng cao năng lực quản lý, phát triển công nghệ và đa dạng hóa sản phẩm…, song bên cạnh những kết quả đạt được thì hệ thống NHTM vẫn còn nhiều mặt tồn tại như: nợ xấu tăng cao, thanh khoản của hệ thống chưa thực sự ổn định, tỷ lệ an toàn vốn tối thiểu chưa thực sự vững chắc…Năm 2012 trôi qua với nhiều vấn đề nổi cộm phát sinh trong quá trình hoạt động của ngành ngân hàng, hàng loạt những vụ việc làm trái với quy định của Nhà nước về kinh tế, sự thoái hóa, biến chất của các cán

bộ ngân hàng lợi dụng chức năng nhiệm vụ để tham ô, tham nhũng và có các hành

vi vi phạm pháp luật Năng lực quản trị, điều hành của một số ngân hàng thương mại còn yếu kém trong việc vận hành, và duy trì hoạt động của ngân hàng với những quy luật cạnh tranh không lành mạnh, đã gây nên những hiệu quả nghiêm trọng đến sự phát triển của toàn hệ thống ngân hàng

Thêm vào đó, theo tiến trình hội nhập WTO mà Việt Nam đã ký kết từ ngày

01 tháng 01 năm 2011 chi nhánh ngân hàng nước ngoài sẽ được đối xử bình đẳng quốc gia theo cam kết của Việt Nam khi gia nhập WTO Do đó, các chi nhánh ngân hàng nước ngoài cũng phải bình đẳng như các ngân hàng thương mại trong nước trong việc áp dụng các giới hạn về cấp tín dụng và bảo lãnh vì vậy sức ép cạnh tranh từ khối ngân hàng nước ngoài sẽ rất lớn Trước tình hình này, các ngân hàng TMCP trong nước đang phải đối mặt với những thách thức, cũng như đối mặt với

sự cạnh tranh gay gắt của các Ngân hàng nước ngoài

Chính vì vậy, để hệ thống NHTM hoạt động có hiệu quả, an toàn hơn thì việc tái cơ cấu lại hệ thống các NHTM là một việc cần thiết phải làm trong giai đoạn hiện nay Do đó xu hướng sáp nhập và mua lại ngân hàng sẽ càng trở nên sôi động trong những năm tới như một khuynh hướng tất yếu phải xảy ra trong quá trình tái

cơ cấu hệ thống ngân hàng

Với những lý do nêu trên, tác giả xin được chọn đề tài “Thúc đẩy hoạt động sáp nhập, mua lại nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của các NHTMCP Việt Nam” để làm luận văn thạc sỹ kinh tế

2 Mục tiêu nghiên cứu:

 Hệ thống hóa các cơ sở lý luận về hoạt động M&A, năng lực cạnh tranh và mối quan hệ giữa năng lực cạnh tranh và hoạt động M&A tại các NHTMCP

 Phân tích thực trạng hoạt động M&A tại các NHTMCP Việt Nam hiện nay, những thành công, và hạn chế trong quá trình thực hiện M&A của các NHTMCP Việt Nam

 Đề xuất giải pháp thúc đẩy hoạt động M&A nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của các NHTMCP Việt Nam

3 Phạm vi và đối tượng nghiên cứu:

 Phạm vi nghiên cứu: Một số các ngân hàng thương mại Việt Nam và các tổ chức tài chính có liên quan Nguồn số liệu: Báo cáo thường niên của Ngân hàng nhà nước Việt Nam, Báo cáo thường niên của các NHTMCP Việt Nam giai đoạn 2009-

2012

 Đối tượng nghiên cứu: Thực trạng năng lực cạnh tranh và tình hình hoạt động M&A tại các NHTMCP Việt Nam Thông qua thực tiễn diễn ra hoạt động M&A của các nước trên thế giới để dự báo các hình thức M&A mà các ngân hàng Việt Nam sẽ đi qua cùng với các chính sách của Nhà nước trong việc định hướng các ngân hàng thương mại nâng cao năng lực cạnh tranh thông qua hoạt động M&A

4 Phương pháp nghiên cứu:

 Luận văn được nghiên cứu dựa trên việc sử dụng các phương pháp thống

kê, phân tích, so sánh đối chiếu các quy định pháp lý của NHNN và hoạt động thực tiễn của M&A của các NHTMCP Việt Nam

 Luận văn sử dụng phương pháp phân tích, tổng hợp, so sánh đối chứng, phân tích định tính kết hợp so sánh quy mô hoạt động trước và sau hoạt động M&A của một số NHTMCP trong thời gian qua

5 Kết cấu của luận văn:

Ngoài Lời mở đầu và Kết luận, luận văn gồm 3 chương:

Chương 1: Lý luận về hoạt động sáp nhập, mua lại và năng lực cạnh tranh tại các NHTM

Chương 2: Thực trạng hoạt động mua bán sáp nhập nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của các NHTMCP Việt Nam hiện nay

Chương 3: Giải pháp thúc đẩy hoạt động sáp nhập và mua lại ngân hàng nhằm tăng cường năng lực cạnh tranh của các NHTMCP VN

CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN VỀ HOẠT ĐỘNG SÁP NHẬP, MUA LẠI VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH TẠI CÁC NHTM

1.1 Tổng quan chung về sáp nhập và mua lại

1.1.1 Khái niệm về sáp nhập và mua lại

Mergers and Acquisitions (gọi tắt là M&A) là cụm từ tiếng Anh, được dịch ra nghĩa tiếng Việt là “sáp nhập và mua lại” để chỉ hoạt động sáp nhập, mua lại, hợp nhất doanh nghiệp Đây cũng là một thuật ngữ chưa đồng nhất mới xuất hiện ở Việt Nam từ những năm 1990, tuy nhiên đối với thế giới đã có một lịch sử ra đời khá lâu dài, tồn tại và phát triển mạnh mẽ cho đến ngày nay

Theo quyết định số 241/1998/QĐ-NHNN5 ngày 15 tháng 7 năm 1998 của Thống đốc ngân hàng Nhà nước và mới đây là Thông tư số 04/TT-NHNN ngày 11 tháng 02 năm 2010 của Ngân hàng nhà nước, việc sáp nhập, mua lại và hợp nhất các TCTD được quy định như sau:

 Sáp nhập: Là việc một hoặc một số TCTD (gọi là TCTD bị sáp nhập) sáp

nhập vào một TCTD khác (gọi là TCTD nhận sáp nhập) Sau khi sáp nhập, TCTD

bị sáp nhập sẽ chuyển toàn bộ tài sản, quyền, nghĩa vụ và lợi ích hợp pháp sang TCTD nhận sáp nhập, đồng thời chấm dứt sự tồn tại của TCTD bị sáp nhập

 Hợp nhất: Là việc hai hay nhiều TCTD (gọi là TCTD bị hợp nhất) hợp

nhất thành một TCTD mới (TCTD hợp nhất) Sau khi hợp nhất, TCTD bị hợp nhất

sẽ chuyển toàn bộ tài sản, quyền, nghĩa vụ và lợi ích hợp pháp sáng TCTD hợp nhất, đồng thời chấm dứt sự tồn tại của TCTD bị hợp nhất

 Mua lại: Là hình thức một TCTD (gọi là TCTD mua lại) mua toàn bộ tài

sản, quyền, nghĩa vụ và lợi ích hợp pháp của TCTD khác (TCTD bị mua lại) Sau khi mua lại, TCTD bị mua lại trở thành công ty trực thuộc của TCTD mua lại

1.1.2 Phân loại sáp nhập và mua lại ngân hàng

1.1.2.1 Dựa trên hình thức liên kết: M&A được chia thành 03 loại như sau:

 Sáp nhập theo chiều ngang (Horizontal merger): là giao dịch M&A giữa

hai ngân hàng và cạnh tranh trực tiếp về một dòng sản phẩm và dịch vụ trong cùng một thị trường Kết quả của giao dịch này có thể mang lại cho bên sáp nhập nhiều

lợi ích như mở rộng thị trường, giảm bớt đối thủ cạnh tranh, tận dụng nguồn lực về

con người, hệ thống công nghệ kỹ thuật,…

 Sáp nhập và mua lại theo chiều dọc (Vertical merger): là giao dịch

M&A giữa một ngân hàng với một doanh nghiệp của chính ngân hàng đó (M&A tiến – forward) hoặc giữa một ngân hàng với một doanh nghiệp là nhà cung ứng cho

họ (M&A lùi – backward) M&A theo chiều dọc mang lại cho ngân hàng bên mua các lợi ích như kiểm soát được rủi ro khi cấp tín dụng cho khách hàng, giảm các chi

phí trung gian…

 Sáp nhập hình thành tập đoàn/tổ hợp (Conglomerate merger): Là giao

dịch M&A diễn ra giữa ngân hàng và doanh nghiệp khác hoạt động ở các lĩnh vực kinh doanh, ngành nghề không liên quan với nhau Một tên gọi khác của giao dịch này là M&A hình thành tập đoàn Kiểu sáp nhập này phổ biến vào thập niên 60 khi các luật chống độc quyền ngăn cản các doanh nghiệp có ý định sáp nhập theo chiều dọc hoặc chiều ngang Bởi vì M&A hình thành tập đoàn không ảnh hưởng lập tức đến mức độ tập trung của thị trường Lợi ích của hoạt động này là giảm thiểu rủi ro nhờ đa dạng hóa, tiết kiệm chi phí gia nhập thị trường và lợi nhuận gia tăng nhờ có

nhiều sản phẩm dịch vụ

1.1.2.2 Dựa trên chiến lược mua lại

 M&A thân thiện (Friendly takeover): là một giao dịch M&A mà cả hai

bên đều muốn thực hiện vì đều cảm thấy mình sẽ có lợi từ thương vụ này

 M&A thù địch (Hostile takeover): là một giao dịch M&A mà một bên

bằng mọi cách phải mua lại bên kia bất kể bên bán có đồng ý hay không Trường hợp này bên mua sẽ dùng tiềm lực tài chính của mình để mua lại công ty đối thủ nhằm triệt tiêu sự cạnh tranh của đối thủ đó

1.1.2.3 Dựa trên phạm vi lãnh thổ

 M&A trong nước (Domestic M&A): là hoạt động M&A diễn ra giữa các ngân hàng trong cùng một lãnh thổ quốc gia

 M&A xuyên biên (Cross-border M&A): là hoạt động M&A diễn ra giữa

các ngân hàng thuộc các quốc gia khác nhau Tuy nhiên, các hoạt động này diễn ra

phức tạp hơn so với M&A trong nước Nguyên nhân là do sự khác biệt về môi trường chính trị, kinh tế, văn hóa, phong tục truyền thống, nguyên tắc thuế, kế

toán…giữa các quốc gia

1.1.3 Các phương thức thực hiện sáp nhập và mua lại ngân hàng

Cách thức thực hiện sáp nhập và mua lại ngân hàng rất đa dạng phụ thuộc vào quan điểm quản trị của các bên, mục tiêu, cơ cấu sở hữu và các lợi thế của mỗi bên trong từng trường hợp cụ thể Tuy nhiên, theo các thương vụ sáp nhập và mua lại trên thế giới thì các phương thức thực hiện sáp nhập và mua lại ngân hàng gồm: thương lượng với Hội đồng quản trị và Ban diều hành, thu gom cổ phiếu trên thị trường chứng khoán, mua tài sản, chào mua công khai, lôi kéo các cổ đông bất mãn…

1.1.3.1 Thương lượng với Hội đồng quản trị và Ban diều hành (Friendly mergers)

Đây là cách thực hiện khá chủ yếu trong các thương vụ sáp nhập và mua lại

ngân hàng Thương lượng tự nguyện với ban quản trị và điều hành là hình thức phổ

biến trong các vụ sáp nhập "thân thiện" (friendly mergers) Nếu cả hai đều nhận thấy lợi ích chung tiềm tàng trong một vụ sáp nhập và những điểm tương đồng giữa hai ngân hàng (về văn hóa tổ chức, hoặc thị phần, sản phẩm ), người điều hành sẽ xúc tiến để ban quản trị của hai ngân hàng ngồi lại và thương thảo cho một hợp đồng sáp nhập Có không ít trường hợp, chủ sở hữu các ngân hàng nhỏ, thua lỗ hoặc yếu thế trong cuộc cạnh tranh tìm cách rút lui bằng cách bán lại, hoặc tự tìm đến các ngân hàng lớn hơn để đề nghị được sáp nhập hòng lật ngược tình thế của ngân hàng mình trên thị trường

Ngoài các phương án chuyển nhượng cổ phiếu hay tài sản bằng tiền mặt hoặc kết hợp tiền mặt và nợ, các ngân hàng thực hiện sáp nhập thân thiện còn có thể chọn phương thức hoán đổi cổ phiếu (stock swap) để biến cổ đông của ngân hàng này trở thành cổ đông của ngân hàng kia và ngược lại Thực chất, hình thức này mang tính liên minh hơn là sáp nhập

1.1.3.2 Thu gom cổ phiếu trên thị trường chứng khoán

Thu gom cổ phiếu trên thị trường chứng khoán: ngân hàng có ý định mua lại

sẽ giải ngân để gom dần cổ phiếu của ngân hàng mục tiêu thông qua giao dịch trên thị trường chứng khoán, hoặc mua lại của các cổ đông chiến lược hiện hữu Khi việc thu gom cổ phiếu của ngân hàng mục tiêu đủ khối lượng cần thiết để triệu tập cuộc họp Đại hội đồng cổ đông bất thường thì ngân hàng mua lại yêu cầu họp và đề nghị mua hết số cổ phiếu còn lại của các cổ đông Phương án này đòi hỏi thời gian, đồng thời nếu để lộ ý đồ thôn tính, giá của cổ phiếu đó có thể tăng vọt trên thị trường Ngược lại, cách mua lại này nếu được thực hiện dần dần và trôi chảy, ngân hàng mua lại có thể đạt được mục đích cuối cùng của mình một cách êm thấm, không gây xáo động lớn cho "con mồi" của mình, trong khi chỉ cần trả một mức giá

rẻ hơn so với hình thức chào thầu rất nhiều

1.1.3.3 Chào mua công khai (Tender offer)

Ngân hàng hoặc cá nhân hoặc nhóm nhà đầu tư có ý định mua lại toàn bộ ngân hàng mục tiêu đề nghị cổ đông hiện hữu của ngân hàng này bán lại cổ phiếu của họ với giá cao hơn giá thị trường (Premium price) Giá chào mua đó phải đủ hấp dẫn

để đa số cổ đông tử bỏ quyền sở hữu cũng như quản lý ngân hàng mình Hình thức chào mua công khai thường áp dụng trong các vụ thôn tính mang tính thù địch đối thủ cạnh tranh, Ngân hàng bị mua thường là ngân hàng yếu hơn Tuy vậy, vẫn có một số trường hợp một ngân hàng nhỏ mua được một đối thủ cạnh tranh nặng ký hơn, đó là khi họ huy động được nguồn tài chính khổng lồ từ bên ngoài để thực hiện

vụ thôn tính Các ngân hàng thôn tính theo hình thức này thường huy động nguồn bằng cách: (a) sử dụng thặng dư vốn; (b) huy động vốn từ cổ đông hiện hữu, thông qua phát hành cổ phiếu mới hoặc trả cổ tức bằng cổ phiếu, phát hành trái phiếu chuyển đổi; (c) vay từ các tổ chức tín dụng Điểm đáng chú ý trong thương vụ chào mua công khai là Ban quản trị ngân hàng mục tiêu bị mất quyền định đoạt, bởi vì đây là sự trao đổi trực tiếp giữa ngân hàng thôn tính và cổ đông của ngân hàng mục tiêu, trong khi Ban quản trị bị gạt ra ngoài Thông thường Ban quản trị, các vị trí chủ chốt của ngân hàng mục tiêu sẽ bị thay thế, mặc dù thương hiệu và cơ cấu tổ

chức của nó vẫn có thể được giữ lại mà không nhất thiết bị sáp nhập hoàn toàn vào ngân hàng thôn tính, trường hợp này sẽ phát sinh công ty mẹ - công ty con Để chống lại sự sáp nhập bất lợi cho mình, Ban quản trị của ngân hàng mục tiêu có thể

„chiến đấu‟ lại bằng cách tìm kiếm sự trợ giúp/ bảo lãnh tài chính mạnh hơn, để có thể đưa ra mức giá chào mua cổ phần cao hơn cổ phần của các cổ đông hiện hữu đang ngã lòng

1.1.3.4 Mua tài sản

Phương thức này cũng gần tương tự như phương thức chào mua công khai Ngân hàng mua lại có thể đơn phương hoặc cùng ngân hàng mục tiêu định giá tài sản của ngân hàng đó (họ thường tham khảo giá của công ty tư vấn định giá tài sản độc lập chuyên nghiệp thực hiện) Sau đó các bên sẽ thương thảo để đưa ra mức giá phù hợp (có thể cao hơn hoặc thấp hơn mức giá mà công ty tư vấn định giá tài sản chuyên nghiệp) Phương thức thanh toán có thể bằng tiền mặt hoặc nợ Điểm hạn chế của phương pháp này là các tài sản vô hình như thương hiệu, thị phần hệ thống khách hàng, nhân sự, văn hóa doanh nghiệp rất khó được định giá và được các bên thống nhất Do đó, phương thức này chỉ áp dụng để tiếp quản các ngân hàng nhỏ,

mà thực chất là nắm đến các địa điểm giao dịch, danh mục đầu tư, đội ngũ nhân sự, bất động sản, hệ thống khách hàng đang thuộc sở hữu của ngân hàng đó

1.1.3.5 Lôi kéo cổ đông bất mãn

Phương thức này cũng thường được sử dụng trong các thương vụ thôn tính mang tính thù địch Khi lâm vào tình cảnh kinh doanh yếu kém và thua lỗ, luôn có một bộ phận không nhỏ cổ đông bất mãn và muốn thay đổi Ban quản trị và điều hành ngân hàng mình Ngân hàng có lợi thế cạnh tranh có thể lợi dụng tình hình này

để lôi kéo bộ phận cổ đông đó Trước tiên, thông qua thị trường, họ sẽ mua một số lượng cổ phần tương đối lớn (nhưng chưa đủ để chi phối) cổ phiếu trên thị trường

để trở thành cổ đông của ngân hàng mục tiêu Sau khi nhận được sự ủng hộ, họ và các cổ đông bất mãn sẽ triệu tập cuộc họp Đại hội đồng cổ đông, hội đủ số lượng cổ phần chi phối để lọai bỏ Ban quản trị cũ và bầu đại diện ngân hàng mua lại vào Hội đồng quản trị mới Cảnh giác với hình thức thôn tính này, Ban quản trị có thể sắp

đặt các nhiệm kỳ của Ban điều hành và Ban quản trị xen kẽ nhau ngay từ trong điều

lệ ngân hàng Bởi vì mục đích cuối cùng của ngân hàng thôn tính và cổ đông bất mãn là thay đổi ban điều hành

1.1.4 Những lợi ích và hạn chế của thương vụ sáp nhập và mua lại ngân hàng 1.1.4.1 Lợi ích của hoạt động sáp nhập và mua lại ngân hàng

Điểm chung của sáp nhập và mua lại ngân hàng là tạo ra sự cộng hưởng, tạo ra giá trị lớn hơn nhiều so với giá trị của từng bên riêng lẽ Đó chính là dấu hiệu cuối cùng của sự thành công hay thất bại của một thương vụ M&A

Cộng hưởng là động cơ quan trọng nhất giải thích cho mọi thương vụ M&A Nói chung lợi ích mang lại từ sự cộng hưởng mà mỗi ngân hàng kỳ vọng sau mỗi thương vụ M&A thường bao gồm: đạt được sự hiệu quả dựa vào quy mô, giảm nhân viên và các chi phí, thực hiện đa dạng hóa và loại trừ rủi ro phi hệ thống, hiện đại hóa công nghệ, tăng cường khả năng thanh khoản, thị phần, hưởng những lợi ích

M&A = V AB − (V A +V B ) (1.1)

Về bản chất, hoạt động M&A làm tăng khả năng cạnh tranh của ngân hàng thông qua cắt giảm bộ máy hành chính, mở rộng cơ sở vật chất của nghiên cứu triển khai và mở rộng thị phần Xét về bản chất thì nội dung cốt lõi, không thay đổi của hoạt động M&A là chuyển đổi quyền sở hữu với mục đích tập trung tư bản, mở rộng quy mô trên cơ sở thực hiện những mục tiêu chiến lược, sách lược của ngân hàng

 Lợi thế nhờ quy mô Hai hay nhiều ngân hàng sáp nhập vào nhau sẽ tạo

nên được quy mô lớn hơn về vốn, con người, số lượng chi nhánh… từ đó sẽ tạo ra được khả năng cung ứng vốn cho những dự án lớn hơn, đòi hỏi vốn nhiều và kéo

dài với lãi suất cạnh tranh Hơn nữa, với sự gia tăng về số lượng chi nhánh, ngân hàng sau sáp nhập sẽ đáp ứng được nhu cầu ngày càng gia tăng của khách hàng một cách tốt hơn Việc sáp nhập sẽ dẫn đến sự cắt giảm những chi nhánh của hai hay nhiều ngân hàng trước đây có cùng địa bàn hoạt động để duy trì một chi nhánh, phòng giao dịch từ đó sẽ cắt giảm được một số lượng nhân viên, cắt giảm chi phí thuê văn phòng, chi phí tiền lương nhân viên, chi phí hoạt động của chi nhánh, phòng giao dịch Chi phí hoạt động sẽ giảm xuống, doanh thu tăng lên sẽ là yếu tố làm cho hiệu quả hoạt động của ngân hàng sau sáp nhập cao hơn Đồng thời, hai hay nhiều ngân hàng riêng lẻ có những sản phẩm khác nhau khi kết hợp lại sẽ tạo ra việc sử dụng các sản phẩm hỗ trợ cho nhau hoặc thay thế lẫn nhau sẽ làm gia tăng tính tiện ích của sản phẩm dịch vụ ngân hàng sau sáp nhập từ đó sẽ thu hút nhiều khách hàng hơn, giá trị dịch vụ của sản phẩm sẽ ngày càng cao hơn dẫn đến hiệu quả hoạt động của ngân hàng tăng trưởng hơn

 Tận dụng đƣợc hệ thống khách hàng Mỗi ngân hàng sẽ tạo ra đặc thù

kinh doanh riêng do vậy khi kết hợp lại sẽ có những lợi thế riêng để khai thác bổ sung cho nhau Chẳng hạn như ngân hàng có hệ thống khách hàng là các doanh nghiệp vừa và nhỏ khi kết hợp với ngân hàng chuyên cho vay đối với cá nhân và các doanh nghiệp nhỏ thì sản phẩm cho vay đối với các nhân viên của doanh nghiệp vừa và nhỏ sẽ được ngân hàng chuyên cho vay cá nhân sử dụng triệt để nhằm khai thác lợi thế vốn có của mình Hoặc khi ngân hàng nhỏ sáp nhập vào ngân hàng lớn thì họ có điều kiện để kinh doanh những sản phẩm mà trước kia họ không có khả năng thực hiện như lập phòng kinh doanh ngọai tệ Muốn phát triển một phòng giao dịch ngoại tệ phải có đầu tư lớn về công nghệ, nhân lực và năng lực quản trị rủi ro Điều này vượt ra ngoài khả năng của các ngân hàng nhỏ nên sau khi sáp nhập các ngân hàng nhỏ có điều kiện hơn để tham gia vào những lĩnh vực mà trước đây bản thân họ không thể thực hiện được Ngân hàng sau sáp nhập sẽ được kế thừa hệ thống khách hàng của hai ngân hàng trước sáp nhập, từ đó khách hàng sẽ được cung cấp các sản phẩm dịch vụ mà trước đây ngân hàng kia không có, làm tăng sự gắn bó của khách hàng với ngân hàng đồng thời tăng nguồn thu nhập cho ngân hàng Hơn

nữa, khi một trong hai hay nhiều ngân hàng có chi nhánh hoặc phòng giao dịch tại những địa bàn mà bên còn lại không có cơ sở kinh doanh thì ngân hàng kia có thể khai thác các khách hàng của ngân hàng này để cung cấp các sản phẩm của mình thay vì thiết lập chi nhánh hoặc phòng giao dịch mới vừa tốn kém chi phí vừa mất rất nhiều thời gian để xây dựng hệ thống khách hàng Như vậy hiệu quả chung của ngân hàng sau sáp nhập sẽ cao hơn rất nhiều so với hiệu quả của hai ngân hàng đơn

lẻ cộng lại

 Giảm đƣợc chi phí huy động do việc chạy đua lãi suất Khi ngân hàng

sáp nhập, đặc biệt là các ngân hàng nhỏ và yếu bị các ngân hàng lớn mua lại thì số lượng các NHTM Việt Nam sẽ giảm xuống, khi đó áp lực cạnh tranh lãi suất cũng giảm xuống, năng lực tài chính được cải thiện Các ngân hàng nhỏ sẽ bị Ngân hàng lớn mua lại từ đó hình thành nên những ngân hàng lớn mạnh hơn trước, chi phí huy động sẽ giảm xuống đáng kể so với trước khi thực hiện sáp nhập điều này làm cho hiệu quả hoạt động tốt hơn, dẫn đến năng lực cạnh tranh tăng lên đủ sức vượt qua

những khó khăn của nền kinh tế

 Thu hút đƣợc nhân sự giỏi Sự phát triển rất nhanh của ngành ngân hàng

Việt Nam nói chung và khối NHTMCP nói riêng trong thời gian qua đã làm cho thị trường lao động rất khan hiếm nhân sự trong ngành tài chính - ngân hàng Các ngân hàng mới thành lập đều phải xây dựng một đội ngũ cán bộ nòng cốt vững chắc, những nhân sự này đòi hỏi phải có trình độ chuyên môn, kinh nghiệm trong lĩnh vực tài chính- ngân hàng, có kỹ năng quản lý tốt Do vậy để xây dựng được đội ngũ

có trình độ cao như vậy thì không có cách nào hiệu quả hơn bằng lôi kéo nhân sự ở những ngân hàng đã hoạt động lâu năm, đồng thời các ngân hàng muốn mở rộng qui

mô hoạt động cũng phải tuyển dụng nhân sự cho chi nhánh, phòng giao dịch mới nên dẫn đến hiện tượng dịch chuyển nguồn nhân lực từ ngân hàng này qua ngân

hàng khác

Vì thế khi hai hay nhiều ngân hàng sáp nhập lại sẽ tạo ra được đội ngũ nhân sự lớn hơn để chọn lọc hình thành nên đội ngũ nhân sự mới tiềm năng và năng lực, có thể thực hiện được các chiến lược kinh doanh mới, những lĩnh vực, sản phẩm dịch

vụ mà trước đây do thiếu nhân sự giỏi nên không thực hiện được như kinh doanh ngoại tệ, sản phẩm option… Từ đó sẽ tạo nên thế mạnh riêng cho từng ngân hàng sau sáp nhập, hiệu quả hoạt động tăng trưởng rõ nét, gia tăng khả năng để theo đuổi các mục tiêu lớn hơn

 Gia tăng giá trị doanh nghiệp Việc sáp nhập ngân hàng lại với nhau dẫn

đến tận dụng được lợi thế kinh doanh trên qui mô lớn, giảm bớt các chi phí nếu thực hiện mở rộng qui mô hoạt động cắt giảm các nhân sự dư thừa thiếu hiệu quả, tận dụng được hệ thống khách hàng để phát triển các sản phẩm hỗ trợ, mở rộng được được lĩnh vực kinh doanh, sản phẩm mới khi có thêm các nhân sự giỏi sẽ làm cho hiệu quả hoạt động của ngân hàng sau sáp nhập tăng cao, dẫn đến giá trị tài sản của ngân hàng tăng lên, giá trị tài sản của cổ đông tăng dẫn đến giá cổ phiếu của ngân hàng sau sáp nhập sẽ được các cổ đông hiện hữu tin tưởng, các nhà đầu tư quan tâm

và đánh giá cao hơn Do vậy, sáp nhập không chỉ đơn thuần là phép cộng giá trị của hai hay nhiều ngân hàng lại với nhau, nếu tận dụng được triệt để các lợi thế, giá trị ngân hàng sau sáp nhập sẽ lớn hơn rất nhiều lần phép cộng số học của các ngân

hàng bị sáp nhập lại

1.1.4.2 Hạn chế của hoạt động sáp nhập và mua lại ngân hàng

 Quyền lợi của các cổ đông thiểu số bị ảnh hưởng Trong quá trình sáp

nhập và mua lại ngân hàng làm cho quyền lợi của các cổ đông thiểu số bị ảnh thưởng Các quyền lợi và ý kiến của cổ đông thiểu số có thể bị bỏ qua trong cuộc họp Đại hội đồng cổ đông để thông qua việc sáp nhập bởi vì số lượng cổ phiếu của

họ không đủ để phủ quyết quyết định của Đại hội đồng cổ đông Điều này cũng gây nên sự xung đột giữa những cổ đông thiểu số và Ban điều hành Nếu khi các cổ đông thiểu số không hài lòng với phương án sáp nhập thì họ có thể bán cổ phiếu của

họ đi, như thế họ sẽ thiệt thòi do thời điểm bán cổ phiếu là thời điểm thương vụ sáp nhập sắp hoàn tất nên giá cổ phiếu không cao như thời điểm mới có thông tin của thương vụ M&A Hơn nữa nếu họ tiếp tục nắm giữ nắm giữ thì tỷ lệ quyền biểu quyết của họ trên tổng số cổ phiếu có quyền biểu quyết sẽ nhỏ hơn trước, bởi vì sau khi sáp nhập hai hay nhiều ngân hàng lại với nhau thì số vốn điều lệ sẽ ít nhất bằng

vốn điều lệ của các ngân hàng sáp nhập lại với nhau cộng lại do đó tổng số quyền biểu quyết sẽ lớn hơn trước, khi đó quyền lợi của các cổ đông thiểu số trên tổng số

sẽ giảm xuống, họ càng có ít cơ hội hơn trong việc thể hiện ý kiến của mình trong

các cuộc họp của Đại hội đồng cổ đông

 Xung đột của các cổ đông lớn Sau khi sáp nhập, ngân hàng nhận sáp nhập

sẽ hoạt động với số vốn cổ phần lớn hơn những cổ đông lớn của ngân hàng bị mua lại có thể sẽ mất quyền kiểm sóat ngân hàng do tỷ lệ quyền biểu quyết trên tổng số

cổ phần có quyền biểu quyết đã giảm nhỏ hơn trước Những cái „Tôi‟ của các ông chủ ngân hàng bị đụng chạm, ý kiến của họ trong Đại hội đồng cổ đông sẽ không còn được như trước, quyền bầu người của Hội đồng quản trị cũng sẽ giảm hơn so với trước đây, Hội đồng quản trị sẽ có số lượng lớn hơn nên thành viên hội đồng quản trị do các cổ đông lớn bầu vào sẽ có quyền hạn chế hơn so với trước khi sáp nhập Vì thế các cổ đông lớn sẽ tìm cách liên kết với nhau để tạo nên thế lực của mình nhằm tìm cách kiểm soát ngân hàng sau sáp nhập, cuộc đua tranh sẽ không

chấm dứt cho đến khi tất cả các bên cùng thỏa mãn quyền lợi của mình

 Văn hóa doanh nghiệp bị pha trộn Văn hóa của công ty là một thực thể

trừu tượng và vô hình, gắn chặt với lịch sử phát triển, tài sản nhân lực và chính sách của từng công ty, và đúng ra phải được tính vào tài sản chung của công ty đó Do

đó, chúng không dễ tìm được tiếng nói chung và thỏa hiệp, ngay kể cả khi ban lãnh đạo của hai công ty đồng lòng thực hiện hợp nhất Trong trường hợp công ty mục tiêu bị "thay máu" triệt để như nói trên, văn hóa công ty đó kể như bị xóa bỏ Điều

đó có hai mặt, nếu văn hóa tổ chức và kinh doanh góp phần vào sự thua lỗ của công

ty thì sự thay thế là cần thiết; nhưng trong trường hợp văn hóa công ty không phải là nguyên nhân chính dẫn đến sự yếu kém trong kết quả kinh doanh (có thể vì chiến lược sai lầm, giá nguyên liệu gia tăng, khủng hoảng vĩ mô ) thì rõ ràng việc văn hóa công ty cũ bị thay thế là điều đáng tiếc Nhìn chung, văn hóa công ty là một trong những nguyên nhân hàng đầu khiến nhiều vụ sáp nhập không vận hành và đạt được kết quả như ban đầu mong muốn Lãnh đạo các công ty thường mắc sai lầm cố hữu khi cho rằng sáp nhập chỉ đơn thuần liên quan đến hoạt động tài chính và đánh

giá thấp những xung đột văn hóa thường xảy đến trong tương lai Thông thường, các nhân viên từ cấp thấp - trung có khuynh hướng đối phó với vụ sáp nhập, vốn được quyết định ở những tầng nấc quản lý cao hơn Vì vậy, để có thể tránh được những xung đột văn hóa tiềm tàng, ban điều hành công ty sáp nhập cần thực hiện những hoạt động tuyên truyền định hướng về các chính sách, chế độ liên quan một cách sâu rộng cho các nhân viên ở mọi cấp của cả hai công ty, đồng thời xây dựng cho công ty mới một chiến lược hòa nhập văn hóa công ty với tầm nhìn mới để có thể lôi cuốn toàn bộ nguồn nhân lực công ty vào những sứ mệnh lớn lao hơn những

lợi ích và văn hóa cục bộ trước đây của mình

 Xu hướng chuyển dịch nguồn nhân sự Hoạt động sáp nhập ngân hàng sẽ

tất yếu dẫn đến việc tái cấu trúc bộ máy hoạt động làm cho một số nhân viên bị mất việc, một số vị trí quản lý sẽ bị thay đổi từ đó sẽ gây ra tâm lý ức chế, không hài lòng về môi trường mới của một số nhân viên quản lý bị sắp xếp Nếu họ chấp nhận được vị trí hiện tại thì họ sẽ vui vẻ làm việc, hoặc nếu họ cảm thấy bị đối xử bất công và không được trọng dụng thì họ sẽ ra đi Ngân hàng sau sáp nhập sẽ gặp khó khăn trong điều hành kinh doanh nếu xuất hiện mất mát các nhân sự nòng cốt tại ngân hàng bị mua lại Do đó mỗi ngân hàng có đặc thù kinh doanh riêng nên thời gian đầu khi tiếp quản sẽ rất khó khăn cho các lãnh đạo ngân hàng nhận sáp nhập trong việc điều hành, tổ chức và hoạt động kinh doanh của ngân hàng bị mua lại, vì vậy sẽ gây ra thiệt hại cho ngân hàng sau sáp nhập khi có số lượng đáng kể nhân sự nòng cốt ở đây ra đi Tuy nhiên, sẽ khó có thể tránh khỏi sự dịch chuyển nhân sự sau sáp nhập, ban lãnh đạo ngân hàng sau sáp nhập sẽ phải đánh giá được những tổn

thất có thể gặp phải khi thực hiện quá trình tái cơ cấu bộ máy quản lý

Những nhược điểm của việc sáp nhập và mua lại nêu trên là những điểm tất yếu của quá trình sáp nhập và mua lại ngân hàng Việc lượng hóa các tổn thất và đề

ra các giải pháp rất quan trọng nhằm hạn chế bớt các thiệt hại và đảm bảo việc sáp nhập đạt hiệu quả cao nhất

1.1.5 Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động M&A

1.1.5.1 Yếu tố pháp lý

Hoạt động M&A là một giao dịch thương mại, tài chính, nó đòi hỏi phải có quy định cụ thể về kiểm toán, định giá, tư vấn, môi giới, bảo mật, cơ chế giải quyết tranh chấp… Một hành lang pháp lý hoàn thiện sẽ góp phần thúc đẩy các giao dịch M&A phát triển

1.1.5.2 Chủ thể tham gia vào hoạt động M&A

Sự hiểu biết của các chủ thể tham gia vào thị trường M&A là một trong những yếu tố quan trọng góp phần đem lại sự thành công cho các thương vụ Các chủ thể tham gia vào thị trường M&A bao gồm: các doanh nghiệp; các nhà đầu tư nước ngoài; các nhà đầu tư chuyên nghiệp; các tổ chức tư vấn, môi giới

1.1.5.3 Hệ thống thông tin

Các loại thông tin mà doanh nghiệp cần khi muốn thực hiện giao dịch M&A là: giá cổ phiếu công ty, thương hiệu, thị phần, thị trường, công tác quản trị của doanh nghiệp, tài chính, tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh trong quá khứ của doanh nghiệp… Việc nắm được đầy đủ thông tin cần thiết sẽ giúp cho việc định giá doanh nghiệp được chính xác hơn, nâng cao lợi thế của doanh nghiệp trong quá trình đàm phán

1.1.5.4 Văn hóa doanh nghiệp

Việc phân tích, rà soát các yếu tố văn hóa doanh nghiệp giúp cho cả hai bên thực sự hiểu rõ văn hóa của cả 2 công ty, tìm được tiếng nói chung, từ đó tạo ra sức mạnh chung, thống nhất trong thời kỳ hậu M&A

1.1.5.5 Nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực là một trong những nhân tố cơ bản giúp vận hành và phát triển trong bất cứ một doanh nghiệp nào Nguồn nhân lực dồi dào, có trình độ chuyên môn cao sẽ là tiền đề để giúp hoạt động M&A được thực hiện tốt, nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, từ đó giúp doanh nghiệp càng hoạt động có hiệu quả và phát triển hơn

1.2 Tổng quan về năng lực cạnh tranh tại ngân hàng thương mại cổ phần

1.2.1 Cạnh tranh và năng lực cạnh tranh tại ngân hàng thương mại cổ phần 1.2.1.1 Khái niệm về cạnh tranh

Xung quanh khái niệm cạnh tranh, một phạm trù kinh tế cơ bản này, đã có rất nhiều nhà nghiên cứu, kinh tế học đưa ra những khái niệm khác nhau về cạnh tranh

Có thể dẫn chứng một số những điển hình sau:

 Adam Smith cho rằng nếu tự do cạnh tranh, các cá nhân ch n ép nhau thì cạnh tranh buộc các cá nhân phải làm tốt công việc của mình một cách chính xác Ngược lại, chỉ có mục đích lớn lao nhưng lại không có động cơ thúc đẩy thực hiện mục đích ấy thì rất ít có khả năng tạo ra được bất kỳ sự cố gắng lớn lao nào Như vậy, có thể hiểu cạnh tranh khơi dậy sự nổ lực chủ quan của con người, góp phần làm tăng của cải của nền kinh tế

 K Mark thì cho rằng: “Cạnh tranh là sự ganh đua, sự đấu tranh gay gắt giữa các nhà tư bản nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu thụ hàng hóa để được lợi nhuận siêu ngạch”

Như vậy, cạnh tranh là một phạm trù kinh tế để chỉ sự cố gắng trong việc tranh giành lấy thị phần, gia tăng sự cung cấp sản phẩm hàng hóa đối với khách hàng, nhằm tìm kiếm lợi nhuận cho công ty mình Cạnh tranh sẽ giúp các doanh nghiệp cùng nhau phát triển, do vậy cạnh tranh sẽ rất cần thiết trong bất kỳ một nền kinh tế nào

Đối với NHTMCP, một loại hình doanh nghiệp đặc biệt mà hoạt động của nó dựa trên việc cung cấp những sản phẩm dịch vụ tài chính, với mục đích cuối cùng là tìm kiếm lợi nhuận Do vậy, cạnh tranh xảy ra khi các NHTMCP này ganh đua, giành giật khách hàng dựa trên tất cả các nguồn lực, khả năng mà ngân hàng có được để đáp ứng nhu cầu cung cấp sản phẩm dịch vụ chất lượng cao, đặc trưng của mình so với các NHTM khác trên thị trường, nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh, tăng lợi nhuận, uy tín, thương hiệu và vị thế trên thị trường

1.2.1.2 Khái niệm về năng lực cạnh tranh của các NHTMCP

Năng lực cạnh tranh của NHTM: Năng lực cạnh tranh của NHTM là khả năng tạo lập, duy trì lợi nhuận và thị phần trên cơ sở đa dạng và nâng cao chất lượng, tiện

ích các dịch vụ tài chính ngân hàng

Từ những quan điểm trên, theo tôi, Năng lực cạnh tranh của một NHTM là khả năng tạo ra, sử dụng và duy trì lợi thế của mình so với đối thủ cạnh tranh, nhằm đứng vững và phát triển trong tình hình kinh tế hiện nay

Thực tế cho thấy, không một ngân hàng nào có khả năng thỏa mãn đầy đủ tất

cả những yêu cầu của khách hàng Theo đó, ngân hàng phải nhận biết được điều này

và cố gắng phát huy tốt những điểm mạnh đang có để đáp ứng tốt nhất những đòi hỏi của khách hàng Những điểm mạnh và điểm yếu bên trong một ngân hàng được biểu hiện thông qua các lĩnh vực hoạt động chủ yếu của ngân hàng như khả năng tài chính, khả năng huy động vốn, khả năng cho vay, sản phẩm dịch vụ cung cấp, quản trị, hệ thống thông tin Như vậy có thể thấy, khái niệm năng lực cạnh tranh là một khái niệm động, được cấu thành bởi nhiều yếu tố và chịu sự tác động của cả môi trường vi mô và vĩ mô Vậy nên năng lực cạnh tranh của ngân hàng có thể được hiểu như sau: Năng lực cạnh tranh của NHTM là khả năng tạo ra lợi thế cạnh tranh, trên cơ sở duy trì và phát triển những lợi thế vốn có, nhằm củng cố và mở rộng thị phần, tạo ra thu nhập cao và phát triển bền vững

1.2.2 Các ch tiêu đo lường năng lực cạnh tranh tại các ngân hàng thương mại

cổ phần

Hoạt động của các NHTMCP có ổn định và phát triển hay không, có khả năng cạnh tranh với các đối thủ khác trên thị trường hay không, không chỉ phụ thuộc vào bản thân các nguồn lực nội tại và hiện có của các NHTMCP như tiềm lực tài chính, công nghệ, chất lượng nguồn nhân lực… mà còn phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố như đối thủ cạnh tranh của chính các ngân hàng đó, khả năng thâm nhập thị trường của các đối thủ, mức độ cạnh tranh giữa các đối thủ như thế nào, chiến lược kinh doanh của các ngân hàng thương mại có phù hợp hay không, các điều kiện môi trường vĩ

mô tác động đến khả năng của ngân hàng trước những thách thức và cơ hội mới

Dưới đây là một số chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh nội tại của các NHTMCP:

1.2.2.1 Năng lực tài chính

Tiềm lực tài chính là thước đo sức mạnh của một ngân hàng tại một thời điểm nhất định Tiềm lực tài chính thể hiện qua các chỉ tiêu sau:

 Quy mô về vốn Thể hiện qua các chỉ tiêu như tổng tài sản, quy mô vốn

chủ sở hữu, vốn điều lệ Tiềm lực vốn chủ sở hữu phản ánh sức mạnh tài chính của một ngân hàng và khả năng chống đ rủi ro của ngân hàng đó

Vốn chủ sở hữu Vốn tự có cấp 1 vốn tự có cấp 2 (1.2)

 Hệ số an toàn vốn (CAR - Capital Adequacy Ratio) dùng để xác định

khả năng của ngân hàng trong việc thanh toán các khoản nợ có thời hạn và đối mặt với các rủi ro khác như rủi ro tín dụng, rủi ro vận hành Theo quy định của Basel, một tổ chức tài chính được gọi là đủ vốn khi hệ số đủ vốn đạt tối thiểu 9% giữa vốn tự có so với tổng tài sản điều chỉnh rủi ro

 Chất lƣợng tài sản có Phản ánh sức khỏe của ngân hàng, thể hiện thông

qua các chỉ tiêu như tỷ lệ nợ xấu trên tổng tài sản có, tỷ lệ trích lập dự phòng

và khả năng thu hồi các khoản nợ xấu, đa dạng hóa danh mục tín dụng, rủi ro tín dụng tiềm ẩn…Các chỉ tiêu đánh giá có thể kể đến như Tổng dư nợ trên tống vốn huy động, Nợ quá hạn trên tổng dư nợ, Hệ số thu hồi nợ…

 Mức sinh lời Phản ánh kết quả hoạt động kinh doanh của ngân hàng,

đồng thời cũng phản ánh một phần kết quả cạnh tranh của ngân hàng đó Chỉ tiêu mức sinh lợi có thể được phân tích thông qua những chỉ tiêu như lợi nhuận sau thuế, tốc độ tăng trưởng lợi nhuận Thông thường mức sinh lời

Vốn chủ sở hữu Tổng tài sản điều ch nh rủi ro

x 100%

được phản ánh qua tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE), tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản có (ROA), các chỉ tiêu về mức sinh lợi trong mối tương quan với chi phí

Các ngân hàng thường sử dụng ROA để đo lường mối quan hệ sinh lời của tài sản và nguồn vốn bởi vì một bộ phận nguồn vốn được sử dụng tạo nên tài sản không sinh lãi và có một bộ phận tài sản không sinh lãi lại tham gia tạo nên thu nhập cho ngân hàng Do vậy nếu ROA lớn chứng tỏ hiệu quả kinh doanh của NHTM tốt, cơ cấu tài sản hợp lý Tuy nhiên nếu ROA quá lớn làm cho các nhà quản trị lo lắng vì rủi ro luôn đi song hành với lợi nhuận

 Khả năng thanh toán Thể hiện qua các chỉ tiêu như khả năng thanh

toán ngắn hạn, khả năng thanh toán nhanh và đặc biệt là khả năng quản lý rủi

ro thanh khoản của các NHTM

1.2.2.2 Năng lực về sản phẩm, dịch vụ

Mức độ đa dạng hóa của sản phẩm, dịch vụ ngân hàng cũng là một chỉ tiêu phản ánh năng lực cạnh tranh của ngân hàng Một ngân hàng có nhiều sản phẩm, dịch vụ cung cấp phù hợp với nhu cầu thị trường sẽ là một ngân hàng có lợi thế cạnh tranh Sự đa dạng hóa về dịch vụ, một mặt tạo cho ngân hàng phát triển ổn định hơn, mặt khác cho phép ngân hàng phát huy lợi thế nhờ quy mô

Lợi nhuận sau thuế Vốn chủ sở hữu bình quân x 100%

Lợi nhuận sau thuế Tổng tài sản có bình quân

x 100%

Tuy nhiên sự đa dạng hóa các dịch vụ cần phải thực hiện tương quan với các nguồn lực hiện có của ngân hàng Việc triển khai quá nhiều dịch vụ có thể làm cho ngân hàng kinh doanh không hiệu quả do dàn trải quá mức các nguồn lực Do đó, các ngân hàng không chỉ quan tâm đến số lượng mà còn chất lượng các sản phẩm dịch vụ do ngân hàng cung cấp Có như vậy, mới tạo nên được lợi thế cạnh tranh của ngân hàng so với các ngân hàng khác

1.2.2.3 Năng lực về công nghệ

Trong lĩnh vực ngân hàng, công nghệ ngày càng đóng vai trò như là một trong những nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh quan trọng nhất của mỗi ngân hàng Công nghệ ngân hàng không chỉ bao gồm những công nghệ mang tính tác nghiệp như hệ thống thanh toán điện tử, hệ thống bán lẻ, máy rút tiền tự động ATM mà còn bao gồm hệ thống thông tin quản lý, hệ thống báo cáo rủi ro trong nội bộ ngân hàng Khả năng nâng cấp và đổi mới công nghệ ngân hàng cũng là chỉ tiêu phản ánh năng lực công nghệ của ngân hàng Như vậy, năng lực công nghệ không chỉ thể hiện ở số lượng, chất lượng công nghệ hiện tại, mà còn bao gồm khả năng đổi mới công nghệ hiện tại về mặt kỹ thuật cũng như kinh tế

1.2.2.4 Năng lực quản lý và cơ cấu tổ chức

Năng lực quản lý phản ánh năng lực điều hành của hội đồng quản trị cũng như ban lãnh đạo ngân hàng Năng lực quản lý thể hiện ở mức độ chi phối và khả năng giám sát của hội đồng quản trị với ban giám đốc, mục tiêu, động cơ, mức độ cam kết của ban lãnh đạo đối với việc duy trì và nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng, hoạch định chiến lược kinh doanh cũng như chính sách quản lý rủi ro, kiểm soát nội bộ hoạt động ngân hàng Khả năng quản lý tốt của Ban quản trị sẽ giúp ngân hàng sử dụng hiệu quả các nguồn lực, tận dụng mọi lợi thế của ngân hàng và môi trường kinh tế để phát huy thế mạnh nội lực, nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng đó

Năng lực quản lý của hội đồng quản trị cũng như ban giám đốc cũng bị chi phối bởi cơ cấu tổ chức của ngân hàng Cơ cấu tổ chức là một nhân tố quan trọng trong việc phản ánh cơ chế phân bổ các nguồn lực của một ngân hàng có phù hợp

với quy mô, trình độ quản lý của ngân hàng, phù hợp với đặc trưng cạnh tranh của ngành và yêu cầu của thị trường Cơ cấu tổ chức của ngân hàng thể hiện sự phân chia các phòng ban chức năng, các bộ phận tác nghiệp, các đơn vị trực thuộc Hiệu quả của cơ chế quản lý thể hiện ở mức độ phối hợp giữa các phòng ban, các đơn vị trong việc triển khai chiến lược kinh doanh, các hoạt động nghiệp vụ hàng ngày, khả năng thích nghi và thay đổi của cơ cấu trước những biến động của ngành hay những biến động của môi trường vĩ mô

1.2.2.5 Năng lực về nguồn nhân lực

Năng lực cạnh tranh nguồn nhân lực của ngân hàng thể hiện ở số lượng và chất lượng lao động Về số lượng lao động không chỉ xem xét về qui mô, số lượng nhân viên, mà còn xem xét mối tương quan với hệ thống mạng lưới, hiệu quả kinh doanh để từ đó nhìn nhận năng suất lao động thực sự của ngân hàng Về chất lượng nguồn lao động thể hiện ở trình độ học vấn, trình độ thành thạo nghiệp vụ, động cơ phấn đấu, mức độ cam kết gắn bó với ngân hàng Quá trình tuyển dụng và đào tạo một chuyên viên ngân hàng thường rất tốn kém về thời gian và công sức Hiệu quả của chính sách nhân sự, đặc biệt là chính sách tuyển dụng và cơ chế tiền lương cũng

là một chỉ tiêu quan trọng để đánh giá khả năng duy trì một đội ngũ nhân sự chất lượng cao của ngân hàng Khi ngân hàng có đội ngũ nhân viên tay nghề cao, tâm huyết với nghề, có động cơ phấn đấu và cam kết gắn bó, phản ánh ngân hàng đó có lợi thế cạnh tranh từ nguồn nhân lực rất tốt

1.2.2.6 Thị phần và hệ thống kênh phân phối

Thị phần hoạt động của ngân hàng được đánh giá qua các chỉ tiêu như mức tài trợ của ngân hàng đối với nền kinh tế; tỷ lệ tài trợ của ngân hàng so với tổng mức tài trợ của toàn hệ thống ngân hàng trong nền kinh tế; số lượng và tỷ lệ khách hàng

sử dụng dịch vụ ngân hàng so với các ngân hàng khác

Hệ thống kênh phân phối thể hiện ở số lượng các chi nhánh và đơn vị trực thuộc khác Việc triển khai các công nghệ hiện đại đang làm rút ngắn khoảng cách

về không gian và làm giảm tác động của một mạng lưới rộng khắp đối với năng lực cạnh tranh của ngân hàng Hiệu quả của mạng lưới chi nhánh thể hiện qua tính hợp

lý trong việc phân bổ chi nhánh ở các vùng miền cũng như vấn đề quản lý và giám sát hoạt động của chi nhánh

1.3 Mối quan hệ giữa hoạt động M&A và năng lực cạnh tranh của các NHTMCP

Trong tiến trình gia nhập WTO, các Ngân hàng nước ngoài được cam kết sẽ bình đẳng như các NHTMCP trong nước trong việc áp dụng các giới hạn về cấp tín dụng, bảo lãnh Các Ngân hàng nước ngoài với công nghệ ngân hàng hiện đại, và kinh nghiệm quản trị ngân hàng tiên tiến, nguồn lực tài chính mạnh sẽ là những đối thủ cạnh tranh đáng nể đối với các NHTMCP trong nước Do đó, các NHTMCP trong nước cần liên kết, sáp nhập lại nhằm nâng cao nội lực, năng lực cạnh tranh để tồn tại và phát triển có hiệu quả

Vì vậy, để tận dụng mọi cơ hội cũng như thách thức trong chiến lược kinh doanh, việc nâng cao năng lực canh tranh của các NHTMCP là một vấn đề rất cấp thiết Xét trong ngắn hạn và dài hạn, hoạt động M&A được xem như là một giải pháp hữu hiệu để nâng cao năng lực cạnh tranh tại các NHTMCP bởi những ưu điểm sau:

 Nâng cao vị thế cạnh tranh trong điều kiện hội nhập

Từ kết quả thành công của các hoạt động M&A, các ngân hàng mới được thành lập với quy mô lớn, trình độ quản lý chuyên nghiệp, chất lượng được nâng cao sẽ giúp cho các ngân hàng trong nước nâng cao uy tín và lấy được lòng tin của khách hàng, xây dựng thương hiệu lớn mạnh để hoạt động ngân hàng không chỉ bó hẹp trong phạm vi nội địa mà còn vươn xa ra thị trường thế giới

 Giảm chi phí nhờ tăng lợi ích từ quy mô

Đó là khả năng giảm số lượng nhân viên với quy mô lớn và các khoản tiết kiệm chi phí nhờ loại bỏ những yếu tố trùng lắp của hai tổ chức như hệ thống phân phối, tiếp thị, hệ thống CNTT

 Giúp nâng cao tiềm lực tài chính, đa dạng hóa sản phẩm, cải thiện công nghệ

Hoạt động M&A làm gia tăng khả năng cạnh tranh từ đó góp phần tạo ra những sản phẩm dịch vụ có mức giá hợp lý, chất lượng cao cho khách hàng Từ đó tạo ra sự gắn kết giữa ngân hàng và khách hàng trong quá trình phát triển, thúc đẩy

sự phát triển của ngân hàng và khách hàng

 Theo lộ trình cam kết WTO và hiệp định thương mại Việt Mỹ

Việt Nam phải dần dần xóa bỏ những rào cản về luân chuyển vốn, các NHNNg sẽ tìm cách thực hiện các hoạt động M&A với các ngân hàng trong nước thay vì thành lập các ngân hàng có 100% vốn nước ngoài Với cách làm này các NHNNg sẽ giúp cho các ngân hàng trong nước khắc phục những yếu điểm như thiếu kinh nghiệm, sự khác biệt văn hóa, mạng lưới, giúp cải thiện những điểm yếu trong quản trị, điều hành, công nghệ và năng lực cạnh tranh sẽ được tăng lên làm tăng hiệu quả kinh doanh của các NHTMCP

1.4 Một số thương vụ M&A của các ngân hàng trên thế giới và bài học kinh nghiệm cho các NHTMCP Việt Nam

1.4.1 Kinh nghiệm quốc tế thúc đẩy hoạt động sáp nhập và mua lại nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh tại các ngân hàng thương mại cổ phần

 Tại Trung Quốc: Từ thực tế, việc Chính phủ Trung Quốc tiến hành cổ

phần hóa bốn NHTM lớn và khuyến khích các ngân hàng này thực hiện M&A ngân hàng bằng việc bán cổ phiếu ngân hàng cho các đối tác tham gia mua trên thị trường trong và ngoài nước, cho phép các nhà đầu tư trong và ngoài nước được nắm giữa tỷ

lệ cổ phần ngân hàng trong nước từ 30%-49% vốn điều lệ, coi đây như một cách để nâng cao năng lực cạnh tranh về quản trị lên tầm cao mới Đồng thời tiếp tục thực hiện chủ trương cổ phần hóa một số NHTM lớn khác nhằm khuyến khích các ngân hàng này bán cổ phiếu trên thị trường trong và ngoài nước, với mục đích kêu gọi đầu tư nước ngoài vốn có kinh nghiệm để nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng trong nước với chi nhánh NHNNg, đồng thời tiếp nhận công nghệ ngân hàng hiện đại và phương thức quản lý mới, góp phần mở rộng phát triển hệ thống ngân hàng trong nước và hỗ trợ việc mở rộng giao thương phát triển kinh tế quốc gia ra thế giới Điển hình cho chiến lược thành công này của các NHTM qua kết quả đạt

được tại International Commercial Bank of China ICBC đã nâng cấp hệ thống ngân hàng trực tuyến lên gấp 2 lần trong 2 năm đầu thực hiện chiến lược và đã thu được giá trị giao dịch lên đến 4 tỷ nhân dân tệ (482 triệu USD)/ngày kể từ tháng 12/2003 ICBC cũng dẫn đầu trong việc cung cấp các dịch vụ thanh toán trực tuyến cước điện thoại cố định và di động tại thị trường nội địa ICBC đã tự nâng cao năng lực cạnh tranh với sự hậu thuẫn của Chính phủ Trung Quốc, ICBC đã xâm nhập ra thị trường nước ngoài, như mở rộng mạng lưới từ việc mua lại chi nhánh ngân hàng Mỹ và hoạt động trên thị trường Mỹ, bằng việc xác định mục tiêu nêu trên và thực hiện hoạt động M&A

 Tại Mỹ với thương vụ Bank of America và Merrill Lync

Đầu năm 2008 tình hình nền kinh tế có nhiều sự biến động lớn như giá dầu, giá vàng tiếp tục leo thang, đồng đôla Mỹ liên tiếp mất giá so với đồng Euro Nguyên nhân của những biến động mạnh này là do nền kinh tế Mỹ, nền kinh tế lớn nhất thế giới, đang đứng bên bờ khủng hoảng và sự phát triển nóng của các nền kinh tế mới nổi, đặc biệt là Trung Quốc Tuy bối cảnh kinh tế có nhiều biến động mạnh, gây ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp, thì hoạt động M&A theo đó

sẽ có khuynh hướng gia tăng nhằm phục vụ cho nhu cầu gia tăng khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp, cũng như tất cả các ngân hàng để có thể tồn tại và phát triển Với tham vọng đứng đầu ngành ngân hàng nội địa của Mỹ là động lực khiến Bank of America mua lại Merrill Lynch với giá 50 tỷ USD Cuộc sáp nhập này đã cho ra đời tập đoàn tài chính hùng mạnh nhất thế giới Theo đó, Bank of America đã trở thành ngân hàng thương mại lớn nhất tại Mỹ tính theo lượng tiền gửi và lượng vốn hóa thị trường và là ngân hàng thành viên thuộc tập đoàn bảo hiểm tiền gửi Mỹ (FDIC) Qua đây, Bank of America thu tới 90% lợi nhuận từ thị trường nội địa nước

Mỹ Mục tiêu của ngân hàng là luôn đứng đầu tại ngành ngân hàng nội địa Mỹ và ngân hàng này đã làm được điều đó thông qua hàng loạt thương vụ mua lại trong đó

có việc mua lại chi nhánh ngân hàng ABN Amro tại Bắc Mỹ và tập đoàn ngân hàng tài chính Lasalle với trị giá 21 tỷ đô la Mỹ, mua lại đại gia thẻ tín dụng MBNA với giá 35 tỷ Có thể coi đây là thương vụ mua lại Merril Lynch có tính lịch sử trên thị

trường tài chính Mỹ trong bối cảnh kinh tế nước này đang đối mặt với rất nhiều khó khăn như hiện nay

1.4.2 Bài học kinh nghiệm cho các ngân hàng thương mại cổ phần Việt Nam

Trong xu thế toàn cầu hóa hiện nay, tự do hóa và hội nhập tài chính đã trở thành một bộ phận chủ yếu, ảnh hưởng chi phối đến quá trình phát triển kinh tế, tài chính của mỗi quốc gia Đứng trước thách thức của quá trình cải cách và mở cửa buộc các ngân hàng phải không ngừng đổi mới, nâng cao năng lực cạnh tranh để có thể trụ vững trong xu hướng tự do hóa và hội nhập hiện nay Một số kinh nghiệm rút ra từ hoạt động M&A tại các NHTM trên thế giới như sau:

1 Hoạt động M&A tại NHTM là một xu hướng tất yếu khách quan đòi hỏi các NHTMCP Việt Nam phải nghiên cứu để thích ứng và coi đây là một trong những giải pháp quan trọng góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh trong điều kiện hội nhập tài chính quốc tế

2 Thực trạng cho thấy sau mỗi cuộc khủng hoảng kinh tế hoạt động M&A diễn ra ngày càng nhiều hơn Mặt khác, mỗi hoạt động M&A đều có những mục đích riêng Do đó, các NHTMCP Việt Nam khi thực hiện hoạt động M&A cần xác định rõ mục đích trong chiến lược phát triển dài hạn và có kế hoạch xây dựng chiến lược M&A cụ thể và cẩn trọng

3 Cần hoàn thiện môi trường pháp lý cho hoạt động M&A tại các NHTMCP Việt Nam

4 Việc nghiên cứu kinh nghiệm trên thế giới, nhất là các nước trong khu vực – bao gồm cả những hoạt động M&A thành công và thất bại là hết sức cần thiết và hữu ích cho Việt Nam trong giai đoạn hiện nay

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Chương 1 của luận văn đưa ra những lý luận cơ bản về sáp nhập và mua lại và năng lực cạnh tranh của các NHTM, tìm hiểu sự cần thiết của hoạt động sáp nhập và mua lại nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của các ngân hàng thương mại Từ những vấn đề cơ bản đó, đi vào tìm hiểu tình hình sáp nhập và mua lại ngân hàng trên thế giới đồng thới rút ra những bài học kinh nghiệm cho các ngân hàng thương mại tại Việt Nam trong thời gian tới Xu thế hội nhập đòi hỏi các ngân hàng TMCP Việt nam phải luôn đặt chiến lược phát triển đồng bộ các nguồn lực ngân hàng, tận dụng tối đa môi trường vĩ mô, sự phát triển ngành, nhằm nâng cao vị thế của ngân hàng mình trên thị trường ngân hàng trong nước cũng như trên thế giới Như vậy, hoạt động M&A trở thành một trong những giải pháp hữu hiệu nhất trong cuộc đấu tranh để tồn tại và phát triển bền vững của các NHTMCP Việt Nam

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG SÁP NHẬP VÀ MUA LẠI CỦA CÁC NHTMCP VIỆT NAM HIỆN NAY

2.1 Toàn cảnh về tình hình hoạt động của các ngân hàng tại VN gần đây

2.1.1 Sơ lược về hệ thống ngân hàng thương mại cổ phần tại Việt Nam

Tính đến tháng 31/12/2012, hệ thống các NHTM Việt Nam có 34 NHTMCP,

5 NHTMNN, 4 NHLD và 50 Chi nhánh NHNNg Chính sự phát triển nhanh về mặt

số lượng, cho đến nay hệ thống các NHTM đã có mạng lưới bao phủ đến tất cả các tỉnh, thành phố trong cả nước, qua đó ngày càng đáp ứng nhu cầu sử dụng sản phẩm dịch vụ ngân hàng của các tổ chức, cá nhân ở trong và ngoài nước

Bảng 2.1: Số lượng các NHTMCP Việt Nam giai đoạn 1991 – 2012

"Nguồn: NHNN Việt Nam-tính đến thời điểm 31/12/2012"

Trong xu thế hội nhập và cạnh tranh như hiện nay, thì loại hình cổ phần được xem là loại hình hiệu quả nhất và mang lại kết quả hoạt động tối ưu nhất Theo Báo cáo thường niên của NHNN năm 2012, thị phần tiền gửi và tín dụng của các NHTMCP đã có sự gia tăng đáng kể kể từ năm 2004 (Bảng 2.2)

Bảng 2.2: Thị phần (%) các NHTMCP Việt Nam giai đoạn 1991 – 2012

Năm

Loại hình

1991 1994 1995 1997 2005 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Tổng thị phần tiền gửi NHTMNN 95 88 80 77 74 59 60 49,7 45,29 43,92 46,55

NHTMCP 3 8 9 11 17 30 29 33,2 46,11 47,1 44,43

Chi nhánh

NHNNg và NHLD 1 3 10 10 9 9 9 14,3 6,5 6,73 6,87 TCTD khác 1 1 1 1 2 2 2 1,67 2,1 2,13 2,15

Tổng thị phần tín dụng NHTMNN 89 85 75 77 70.8 55 52 49,93 51,36 44,88 45,31

NHTMCP 7 11 15 15 15 29 32 30,4 34,81 39,97 39,93

Chi nhánh

NHNNg và NHLD 3 3 8 9 10 9 10 12,8 8,91 10,62 10,73 TCTD khác 1 1 2 2 2 7 6 1,48 4, 92 4,53 4,57

"Nguồn: Báo cáo thường niên của NHNN Việt Nam".

Như vậy, từ bảng tổng hợp trên có thể nhận thấy tốc độ gia tăng thị phần tiền gửi và tín dụng của các NHTMCP Việt Nam có sự tăng trưởng mạnh mẽ, tính đến năm 2012 chiếm 44 % tổng thị phần tiền gửi và 39,93 % tổng thị phần tín dụng, xấp

xỉ với thị phần NHTMNN Điều này cho thấy NHTMCP Việt Nam đã đóng góp rất tích cực cho thị trường vốn của nền kinh tế

2.1.2 Toàn cảnh về thị trường ngành ngân hàng năm 2012

Năm 2012 có thể coi là một năm đầy biến động của thị trường ngân hàng nói chung và của các NHTMCP nói riêng khi mà bóng đen nợ xấu và đóng băng tính dụng bao trùm lên toàn cảnh của ngành Ngân hàng trong suốt năm 2012 Bảng 2.3

là thống kê một số những chỉ tiêu cơ bản của hệ thống các ngân hàng tại Việt Nam tính đến ngày 31/12/2012 so với năm 2011 theo Báo cáo thống kê của NHNN

 Tăng trưởng tín dụng thấp nhất trong vòng 20 năm Hết năm 2012, các

thành viên ngân hàng thương mại lần lượt cho biết không thể hoàn thành mục tiêu lợi nhuận năm Đây là lần đầu tiên kể từ năm 1992, mức tăng trưởng tín dụng ở một chữ số (Biểu 2.1) So với mức trung bình của 10 năm trở lại đây (đạt 28 %), thì tăng trưởng tín dụng năm nay chỉ bằng 6,45 % Nguyên nhân tín dụng tăng thấp là cầu yếu, khả năng tiêu thụ sản phẩm khó khăn, hàng tồn kho cao nên nhiều DN không

đủ điều kiện vay vốn; các TCTD phải kiểm soát chặt chẽ tín dụng nhằm ngăn chặn

nợ xấu

 Tỷ lệ nợ xấu tăng vọt Tốc độ tăng nợ xấu ở mức báo động, khi chỉ trong 9

tháng đầu năm đã tăng tới 66 % so với cuối năm 2011 Tỷ lệ nợ xấu của toàn hệ thống đến cuối tháng 9 là 8,82 % trên tổng dư nợ và ước cả năm vào khoảng 8,5 % -

10 % Nợ xấu có tài sản đảm bảo bằng bất động sản và bất động sản hình thành trong tương lai chiếm đến hơn 70% tổng nợ xấu Nợ xấu tập trung ở nhóm các ngân hàng thương mại với 95,5 % tổng nợ xấu của các TCTD trong nước (NHTM Nhà nước chiếm 50,5 %)