GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ KINH DOANH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ PHÁT TRIỂN CÔNG NGHIỆP - THƯƠNG MẠI CỦ CHI LUẬN VĂN THẠC SĨ.PDF

NGÔ QUANG HUÂN TP... Ngô Quang Huân... Ngô Quang Huân... Tôi xin cám n BTG và các Anh Ch là CB-CNV Cty... là nh ng y u t quan tr ng trong môi tr ng công ngh... nhân viên, kh n ng gi châ

NGUY N NG C CHÂU

Chuyên ngành: Qu n tr kinh doanh

Mã s : 60340102

NG I H NG D N KHOA H C: TS NGÔ QUANG HUÂN

TP H Chí Minh – N m 2013

c s gi ng d y c a Th y Cô Tr ng i h c Kinh t TP.HCM, đ c

s h ng d n c a Th y - TS Ngô Quang Huân, tôi đã hoàn thành ch ng trình

đào t o sau đ i h c t i Tr ng, và hoàn thành lu n v n “Gi i pháp nâng cao

hi u qu kinh doanh t i công ty c ph n đ u t phát tri n công nghi p –

th ng m i C Chi”

Tôi xin trân tr ng cám n Nhà Tr ng, trân tr ng cám n Th y Cô đã

gi ng d y, truy n đ t ki n th c cho tôi Tôi đ c bi t xin đ c cám n Th y

h ng d n khoa h c - TS Ngô Quang Huân Cám n Th y đã t n tình h ng

d n em trong quá trình th c hi n, giúp em hoàn thành lu n v n

Tôi xin cám n Ban T ng giám đ c và các Anh Ch CB-CNV Công ty c

ph n đ u t phát tri n công nghi p – th ng m i C Chi (CIDICO) đã cho phép

và t o đi u ki n cho tôi đ c ti p c n, nghiên c u th c ti n tình hình ho t đ ng kinh doanh c a công ty Tôi xin cám n các Anh Ch thu c Phòng K ho ch - Kinh doanh c a Công ty đã giúp tôi tr l i b ng kh o sát và các câu h i

Tôi xin cám n Gia đình và ng i thân đã h tr , đ ng viên tôi hoàn thành ch ng trình h c và hoàn thành lu n v n

Tp.HCM, tháng 10 – 2013

Tác gi ,

Nguy n Ng c Châu

Tôi xin cam đoan lu n v n này là k t qu nghiên c u c a riêng tôi, d i

s h ng d n khoa h c c a Th y - TS Ngô Quang Huân T t c s li u trong

lu n v n là trung th c, đ c trích d n t báo cáo đã đ c ki m toán và các báo cáo chính th c c a công ty CIDICO Các tài li u đ c s d ng, trích d n theo quy đ nh và đ c ghi rõ trong ph n tài li u tham kh o

Tp.HCM, tháng 10 – 2013

Tác gi ,

Nguy n Ng c Châu

Ch ng 1:T NG QUAN LÝ THUY T V HI U QU KINH DOANH

VÀ LÝ THUY T V MÔ HÌNH TH I M CÂN B NG (The

Balanced Scorecard – BSC)

4

1.1 Lý thuy t v hi u qu kinh doanh 4

1.1.1 Khái ni m v ho t đ ng s n xu t kinh doanh 4

1.1.1.2 S n xu t kinh doanh trong DN th ng m i – d ch v 4

1.1.2 Các khái ni m, các quan đi m v hi u qu kinh doanh 4

1.1.3 Các y u t nh h ng đ n hi u q a kinh doanh 6

1.2 Lý thuy t v mô hình th đi m cân b ng 10

1.2.1 T ng quan v th đi m cân b ng 10

1.2.2 N i dung các khía c nh chính c a th đi m cân b ng 11

1.2.2.1 Khía c nh tài chính (Financial Perspective) 11

1.2.2.2 Khía c nh khách hàng (Customer Perspective) 14

1.2.2.3 Khía c nh quá trình kinh doanh n i t i

(Internal-Business-Process Perspective)

15

1.3 V n d ng mô hình th đi m cân b ng, đánh giá hi u qu kinh doanh c a doanh nghi p

1.3.1 Ý ngh a c a vi c v n d ng mô hình th đi m cân b ng trong đánh giá hi u qu kinh doanh

18

1.3.2 ánh giá khía c nh tài chính - các ch s c t y u 19

1.3.2.1 T ng doanh thu th i k nghiên c u (Total Revenue

Earned)

19

1.3.2.3 H s thu nh p trên v n đ u t (Return on Investment) 19

1.3.2.4 T l ph n tr m gi a l i nhu n (tr c lãi và thu ) /

1.3.5.1 T l nhân viên đ c đào t o hàng n m 25

2.1.4 Gi i thi u KCN Tây B c C Chi 32

2.1.5 Khái quát tình hình lao đ ng, nhân l c t i CIDICO 33

2.1.5.1 Tình hình lao đ ng, nhân l c t i CIDICO t 2009- 2012 33

2.1.5.2 Thu nh p bình quân / nlđ t i CIDICO t 2011-2012 34

2.1.6 Phân tích tình hình kinh doanh và chi n l c kinh doanh

c a CIDICO giai đo n 2011-2012

2.2.1 Các ch s đánh giá theo khía c nh tài chính 40

2.2.1.3 Ch s ROE tham kh o c a m t s qu c gia 45

2.2.1.4 Ch s ROA tham kh o c a m t s qu c gia 45

2.2.2 Các ch s đánh giá khía c nh quá trình kinh doanh n i t i 51

2.2.2.1 Th c ti n quá trình kinh doanh n i t i t i CIDICO 51

2.2.2.2 Các ch s đánh giá quá trình kinh doanh n i t i c a CIDICO

53

2.2.3 Các ch s đánh giá khía c nh khách hàng 54

2.2.3.1 Th c ti n v ph ng di n khách hàng t i CIDICO 54

2.2.4 Các ch s đánh giá theo khía c nh h c t p và t ng tr ng 55

2.3 Ch s Z n m 2012, đánh giá nguy c phá s n c a CIDICO 56

2.4 K t lu n v hi u qu kinh doanh c a CIDICO gđ 2009 – 2012 57

CB-CNV Cán b - công nhân viên

CIDICO Cu Chi Commercial and Industrial Developing Investment Joint

Stock Company – Công ty c ph n đ u t phát tri n công nghi p –

B ng 1.1: o l ng các ch đ tài chính chi n l c 13

B ng 2.1: Tình hình lao đ ng t i CIDICO 33

B ng 2.2: Thu nh p bình quân / ng i lao đ ng t i CIDICO gđ 2011-2012 34

B ng 2.3: K t qu kinh doanh n m 2011 – 2012 c a CIDICO 36

B ng 2.4: Các m t hàng kinh doanh ch l c c a CIDICO 37

B ng 2.5: C c u l i nhu n n m 2011 - 2012 c a CIDICO 37

B ng 2.6: T ng doanh thu và l i nhu n g p c a CIDICO 40

B ng 2.7: H s thu nh p trên v n c ph n c a CIDICO 42

B ng 2.8: H s thu nh p trên t ng tài s n c a CIDICO và ch s ROA trung

bình n m 2012 c a các cty trong nhóm VN30

44

B ng 2.9: Biên l i nhu n thu n c a CIDICO 47

B ng 2.10: T l n trên t ng tài s n c a CIDICO 48

B ng 2.11 T su t thu trên t ng tài s n c a CIDICO 48

B ng 2.12: Thu nh p bình quân / ng i t i CIDICO 2009–2012 49

B ng 2.13: Ch s thanh toán hi n hành c a CIDICO 50

B ng 2.14: Ch s thanh toán nhanh c a CIDICO 50

Hình 1.1: Khía c nh khách hàng – nh ng th c đo quan tr ng 15

Hình 1.2: Khía c nh quá trình n i t i – mô hình chu i giá tr chung 16

Hình 2.7: đ th ROE tham kh o c a m t s qu c gia 45

Hình 2.9: đ th ROA tham kh o c a m t s qu c gia 46

Hình 2.10: đ th biên l i nhu n thu n c a CIDICO 2009–2012 48

Hình 2.11 : đ th thu nh p bình quân / ng i CIDICO 2009–2012 49

Hình 2.12: đ th ch s kh n ng thanh kho n c a CIDICO 51

Hình 2.13: Qui trình kinh doanh n i t i c a CIDICO 52

2 oàn Th H ng Vân, Kim Ng c t (2011), “Qu n tr chi n l c”, Nxb

T ng h p Tp.H Chí Minh

3 ng Th Thanh Ph ng (2011), “Qu n tr s n xu t và d ch v ”, Nxb Lao

đ ng – Xã h i

4 H Ti n D ng (2009), “Qu n tr đi u hành”, Nxb Lao đ ng

5 Michael E Porter (2012), “Competitive Advantage – L i th c nh tranh,

ng i d ch;Nguy n Hoàng Phúc”, Nxb Tr

6 Nguy n Quang Thu (2011), “Qu n tr r i ro và b o hi m trong doanh

nghi p”, Nxb Lao đ ng

7 Nguy n Quang Thu (2011), “Qu n tr tài chính c n b n”, Nxb Lao đ ng

8 Nguy n T n Bình (2011), “Phân tích ho t đ ng doanh nghi p”, Nxb T ng

h p Tp.H Chí Minh

9 Nguy n Th M , Phan c D ng (2009), “Phân tích ho t đ ng kinh doanh”,

Nxb Th ng kê

10 Ph m V n D c, Hu nh c L ng, Lê Th Minh Tuy t (2009), “Phân tích

ho t đ ng kinh doanh”, Nxb Lao đ ng

11 Robert S Kaplan & David P Norton (2011), “The Balanced Scorecard –

Th đi m cân b ng, ng i d ch; Lê ình Chi, Tr nh Thanh Th y”, Nxb Tr

12 Steven M Bragg (2011), “Business Ratios and Formulas – Các công th c và

h s kinh doanh, ng i d ch; Mai Ng c”, Nxb T ng h p Tp.H Chí Minh

13 Tr n Kim Dung (2011), “Qu n tr ngu n nhân l c”, Nxb T ng h p Tp.H

Chí Minh

14 Tr n Ng c Th (2007), “Tài chính doanh nghi p hi n đ i”, Nxb Th ng kê

3 http://bsc.com.vn/News/2010/5/17/94028.aspx - bao cao thuong nien 2009 CCI

4 http://daitudien.net

5 2010.aspx

http://www.cidico.com.vn/Shareholder/4,85/32-bao-cao-thuong-niem-nam-6 2011.aspx

http://www.cidico.com.vn/Shareholder/4,85/65-bao-cao-thuong-nien-nam-7 2012.aspx

http://www.cidico.com.vn/Shareholder/4.85/104-bao-cao-thuong-nien-nam-8

http://www.hsx.vn/hsx/Uploaded/2010/05/17/20100517-CCI-BAO%20CAO%20THUONG%20NIEN%20NAM%202009.pdf

9 http://www.saga.vn

10 nam-2010.aspx

http://www.stockbiz.vn/News/2011/4/6/197742/cci-bao-cao-thuong-nien-11 bao-cao-thuong-nien-nam-2012.aspx

http://www.stockbiz.vn/News/2013/3/14/357257/cci-cong-bo-duong-link-12 http://www.tapchitaichinh.vn

13 http://us.24h.com.vn

14 http://www.tapchitaichinh.vn

l c 2: H s thu nh p trên t ng tài s n c a CIDICO đvt:ngàn đ ng

KHÍA C NH KHÁCH HÀNG VÀ KHÍA C NH

QUÁ TRÌNH KINH DOANH N I T I C A CTY CIDICO

Kính th a BTG và các Anh Ch CB-CNV Cty C ph n u T Phát Tri n Công nghi p – Th ng m i C Chi (CIDICO)

Tôi tên Nguy n Ng c Châu,là h c viên l p QTKD Ngày 2-K20 Tr ng HKT Tp.HCM

c s cho phép c a BTG Cty CIDICO, tôi th c hi n kh o sát tìm hi u v ho t

đ ng kinh doanh t i Cty Trong đó có kh o sát v khía c nh khách hàng và khía

c nh quá trình kinh doanh n i t i, đ tìm hi u v các khía c nh trong mô hình "Th

đi m cân b ng (BSC)" t i Cty CIDICO

i t ng ph ng v n: CB-NV phòng K ho ch - Kinh doanh cty CIDICO

Kh o sát cho kho ng th i gian ho t đ ng t 2009 đ n 2012 c a Cty

Kính mong các Anh Ch h tr , tr l i các câu h i trong b ng kh o sát

Tôi xin cám n BTG và các Anh Ch là CB-CNV Cty

Vui lòng đánh d u X vào ô bên ph i đ ch n câu tr l i, đánh giá cho m i ch tiêu:

1 KHÍA C NH QUÁ TRÌNH KINH DOANH N I T I

Các ch tiêu:

1.1 Giao hàng tr h n:

Th ng xuyên giao hàng r t tr h n (giao tr nhi u ngày so v i

ngày yêu c u giao hàng)

Th ng giao hàng tr h n

ôi khi giao hàng tr h n

Luôn giao hàng đúng h n

1.2 Hao phí trong quá trình CIDICO giao hàng cho đ i lý, NPP:

Th ng xuyên có hao phí cao trong quá trình giao hàng

ôi khi có hao phí cao trong quá trình giao hàng

ôi khi có hao phí m c th p trong quá trình giao hàng

Không có hao phí trong quá trình giao hàng

ôi khi b tr l i hàng v i s l ng l n so v i s l ng giao hàng

ôi khi b tr l i hàng v i s l ng nh , không đáng k so v i

s l ng giao hàng

Không có hàng b tr l i

1.4 N quá h n, khó đòi c a đ i lý, NPP v i CIDICO

N quá h n, khó đòi c a đ i lý, NPP v i CIDICO m c cao

Khi u n i c a khách hàng n m sau nhi u h n n m tr c

Khi u n i c a khách hàng n m sau không đ i so v i n m tr c Khi u n i c a khách hàng n m sau ít h n n m tr c

Ch s ít khi u n i c a khách hàng đ c gi i quy t, có nhi u

B m t nhi u khách hàng l n trong giai đo n 2009 – 2012

B m t m t vài khách hàng l n trong giai đo n 2009 – 2012

B m t m t vài khách hàng nh trong giai đo n 2009 – 2012

không b m t khách hàng trong giai đo n 2009 – 2012

2.5 Thu hút khách hàng m i

Không có thêm khách hàng m i trong giai đo n 2009 – 2012

Ch thu hút đ c m t vài khách hàng nh n m sau so v i

n m li n tr c

Thu hút đ c m t vài khách hàng l n n m sau so v i n m

li n tr c

Thu hút đ c nhi u KH l n n m sau so v i n m li n tr c

Ph n thông tin tham kh o:

Xin Anh / Chi đi n vào ô thông tin sau n u có th :

1 Anh / Ch đã làm vi c CIDICO trong th i gian:

1 – 3 n m

3 – 5 n m

5 – 10 n m

> 10 n m

2 V trí công tác c a Anh / Ch hi n nay: ………

Xin cám n Anh / Ch đã dành th i gian tr l i b ng kh o sát !

Xin cám n các Anh / Ch ! !

KHÍA C NH KHÁCH HÀNG VÀ KHÍA C NH QUÁ TRÌNH KINH DOANH N I T I C A CTY CIDICO

i t ng kh o sát: CB-NV phòng K ho ch - Kinh doanh cty CIDICO

s l ng nhân viên phòng K ho ch - Kinh doanh cty CIDICO: 09

Th ng xuyên giao hàng r t tr h n (giao tr nhi u ngày so v i

1.2 Hao phí trong quá trình CIDICO giao hàng cho đ i lý, NPP:

Th ng xuyên có hao phí cao trong quá trình giao hàng 0

ôi khi có hao phí cao trong quá trình giao hàng 0

ôi khi có hao phí m c th p trong quá trình giao hàng 6

Không có hao phí trong quá trình giao hàng 3

N quá h n, khó đòi c a đ i lý, NPP v i CIDICO m c th p

so v i t ng doanh s bán hàng cho đ i lý, NPP 8 Không có n quá h n, khó đòi c a đ i lý, NPP v i CIDICO 1

Khi u n i c a khách hàng n m sau nhi u h n n m tr c 0

Khi u n i c a khách hàng n m sau không đ i so v i n m tr c 1

Khi u n i c a khách hàng n m sau ít h n n m tr c 7

2.3 Gi i quy t khi u n i c a khách hàng

T t c khi u n i c a khách hàng đ u không đ c gi i quy t 1

Ch s ít khi u n i c a khách hàng đ c gi i quy t, có nhi u

B m t m t vài khách hàng l n trong giai đo n 2009 – 2012 0

B m t m t vài khách hàng nh trong giai đo n 2009 – 2012 9

không b m t khách hàng trong giai đo n 2009 – 2012 0 2.5 Thu hút khách hàng m i

Không có thêm khách hàng m i trong giai đo n 2009 – 2012 0

Ch thu hút đ c m t vài khách hàng nh n m sau so v i

PH N M U

1 Lý do ch n đ tài

Trong môi tr ng kinh doanh qu c t ngày nay, cùng v i c h i kinh doanh, doanh nghi p ph i đ i m t v i áp l c c nh tranh t nhi u đ i th trong th tr ng

có th c nh tranh và phát tri n, DN ph i có n ng l c c nh tranh, ph i có chi n

l c kinh doanh và ph i th c hi n hi u qu chi n l c, đ t hi u qu cao trong ho t

đ ng s n xu t kinh doanh Th c hi n hi u qu ho t đ ng s n xu t kinh doanh, s

d ng hi u q a m i ngu n l c đ đ t đ c k t qu t t nh t trong s n xu t kinh doanh

là n n t ng cho s thành công, phát tri n và là s c m nh c nh tranh c a DN

N n kinh t n c ta đang trong giai đo n t ng b c h i nh p v i kinh t th

gi i, DN ph i trang b cho mình đ s c m nh c nh tranh v i nh ng cty đa qu c gia,

nh ng t p đoàn hàng đ u th gi i ngay trên th tr ng qu c n i, và ph i thâm nh p,

m r ng th tr ng, c nh tranh v i đ i th th tr ng n c ngoài T t c đi u đó đòi h i DN ph i ph i có đ n ng l c, s c m nh c nh tranh, ph i đ t hi u qu cao

ho t đ ng trong s n xu t kinh doanh

t hi u qu trong s n xu t kinh doanh vì v y là y u t then ch t quy t đ nh thành b i c a DN Vi c phân tích ho t đ ng s n xu t kinh doanh, phân tích các y u

t tác đ ng đ n ho t đ ng s n xu t kinh doanh đ phát huy nh ng đi m m nh, h n

ch , kh c ph c các đi m nh h ng x u đ n ho t đ ng s n xu t kinh doanh đ đ t

hi u qu cao h n luôn là v n đ quan tr ng

Các DN trong n n kinh t n c ta, v i các t ng công ty, các t p đoàn kinh t

l n c a nhà n c ho t đ ng y u kém, thua l hàng lo t (Vinashin, Vinalines1

), thành ph n kinh t v i đa s là DN v a và nh , s c c nh tranh y u2, vi c ph i nâng cao n ng l c, t ng b c nâng cao hi u qu trong s n xu t kinh doanh là yêu c u

http://www.tapchitaichinh.vn/Trao-doi-Binh-luan/Mot-so-giai-phap-nang-cao-nang-luc-canh-tranh-cua-DNNVV-Viet-Nam-trong-boi-Trong b i c nh đó, tác gi th c hi n nghiên c u và phân tích hi u qu kinh doanh t i công ty c ph n đ u t phát tri n công nghi p – th ng m i C Chi, giai

đo n t 2009 đ n 2012, và ch n đ tài “Gi i pháp nâng cao hi u qu kinh doanh

t i công ty c ph n đ u t và phát tri n công nghi p – th ng m i C Chi (CIDICO)” làm đ tài lu n v n Th c s tài đi sâu nghiên c u hi u qu kinh doanh t i DN c th là công ty c ph n đ u t và phát tri n công nghi p – th ng

m i C Chi, và đ xu t các gi i pháp th c ti n, khoa h c nh m nâng cao hi u qu kinh doanh c a DN

Qua đ tài, tác gi mong mu n phân tích, xác đ nh nh ng y u t c b n nh t,

nh ng ch s c t y u có tác đ ng, nh h ng đ n hi u qu kinh doanh, t đó có th

áp d ng vào vi c phân tích hi u qu kinh doanh t i b t k DN nào khác

2 M c tiêu nghiên c u c a đ tài

- ánh giá hi u qu kinh doanh t i công ty CIDICO

- xu t đ c m t s gi i pháp nh m nâng cao hi u qu kinh doanh c a CIDICO

3 i t ng và ph m vi nghiên c u

Hi u qu kinh doanh t i CIDICO, giai đo n 2009 – 2012

4 Ph ng pháp nghiên c u – ph ng pháp thu th p s li u

- V n d ng mô hình “Th đi m cân b ng” (The Balanced Scorecard - BSC)

c a đ ng tác gi Robert S Kaplan và David P Norton, phân tích hi u qu kinh doanh c a DN nghiên c u theo các khía c nh c a mô hình th đi m, bao g m: khía c nh tài chính, khía c nh khách hàng, khía c nh qúa trình kinh doanh n i t i và khía c nh đào t o – phát tri n

- So sánh các k t qu , các ch s c t y u đánh giá hi u qu kinh doanh

Ph ng pháp so sánh chính bao g m so sánh cùng k và so sánh tham kh o

v i m t s ch s trung bình c a các doanh nghi p trong nhóm VN30 Index (HOSE) đ đánh giá hi u qu kinh doanh c a CIDICO

Ph ng pháp thu th p s li u

- Thu th p s li u, k t qu kinh doanh c a CIDICO (là DN niêm y t) t trang web c a HOSE, các trang web c a các cty ch ng khoán, t các báo cáo chính th c c a CIDICO

- Kh o sát th c t tình hình c a DN v khía c nh đào t o, khía c nh khách hàng và khía c nh quá trình kinh doanh n i t i

5 Ý ngh a th c ti n c a đ tài

- ánh giá hi u qu kinh doanh và đ xu t các gi i pháp nâng cao hi u qu kinh doanh c a DN trên các khía c nh tài chính và phi tài chính Giúp DN và

ng i đ c có cái nhìn t ng quát v hi u qu kinh doanh so v i cách đánh giá

hi u qu tr c đây v n ch d a vào các ch s v tài chính

- Giúp DN b c đ u tìm hi u mô hình Th đi m cân b ng, làm c s đ t ng

b c áp d ng Th đi m cân b ng cho vi c thúc đ y hi u qu kinh doanh hi n

t i l n vi c nh m t i m c tiêu phát tri n b n v ng, lâu dài trong t ng lai

- V n d ng đánh giá hi u qu kinh doanh theo các khía c nh c a mô hình th

đi m trong vi c đánh giá hi u qu ho t đ ng b t k DN nào khác

6 K t c u lu n v n

Cùng v i ph n m đ u, k t lu n, các ph l c, b ng bi u và tài li u tham kh o, n i dung lu n v n g m 3 ch ng chính:

- Ch ng 1: T ng quan lý thuy t v hi u qu kinh doanh và lý thuy t v mô hình th đi m

- Ch ng 2: Phân tích hi u qu kinh doanh t i CIDICO giai đo n 2009 - 2012

- Ch ng 3: xu t gi i pháp nâng cao hi u qu kinh doanh t i CIDICO giai

đo n 2014 – 2018

Ch ng 1: T NG QUAN LÝ THUY T V HI U QU KINH DOANH VÀ

LÝ THUY T V MÔ HÌNH TH I M CÂN B NG (The Balanced Scorecard – BSC)

1.1 Lý thuy t v hi u qu kinh doanh

1.1.1 Khái ni m v ho t đ ng s n xu t kinh doanh

1.1.1.1 Khái ni m ho t đ ng s n xu t kinh doanh

Theo quan ni m ph bi n hi n nay, s n xu t là quá trình t o ra s n

ph m ho c d ch v , hay s n xu t là quá trình chuy n hóa các đ u vào, bi n chúng thành các đ u ra d i d ng hàng hóa ho c d ch v 3

Theo tác gi , ho t đ ng s n xu t là quá trình làm ra s n ph m, d ch v

và ho t đ ng s n xu t kinh doanh là toàn b quá trình DN làm ra s n ph m,

d ch v và phân ph i, bán s n ph m, d ch v trên th tr ng, nh m m c đích

t o ra giá tr l n h n giá tr đ u t ban đ u (t o ra th ng d )

1.1.1.2 S n xu t kinh doanh trong DN th ng m i – d ch v

n c ta, v n còn nhi u quan ni m cho r ng ch nh ng DN s n xu t

ra s n ph m, v t ph m c th nh ô tô, máy móc thi t b thì m i là các

DN s n xu t Các DN không s n xu t s n ph m v t ch t thì không là DN s n

xu t Ngày nay, quan đi m đó không còn phù h p Các DN cung ng d ch v

c ng tr i qua quá trình chuy n đ i các y u t đ u vào đ làm nên s n ph m

là d ch v , nh t ch c h i th o, t ch c bi u di n, gi ng d y, y t Khái

ni m s n xu t không còn bó h p vi c s n xu t ra nh ng s n ph m v t ch t

h u hình, c th

1.1.2 Các khái ni m, các quan đi m v hi u q a kinh doanh

Theo t đi n bách khoa, hi u qu là k t qu mong mu n, cái sinh ra

k t qu mà con ng i ch đ i và h ng t i; nó có n i dung khác nhau

C ng theo t đi n bách khoa: hi u qu kinh t là ch tiêu bi u hi n k t

qu c a ho t đ ng s n xu t, nói r ng ra là c a ho t đ ng kinh t , ho t đ ng kinh doanh, ph n ánh t ng quan gi a k t qu đ t đ c so v i hao phí lao

đ ng, v t t , tài chính Là ch tiêu ph n ánh trình đ và ch t l ng s d ng

các y u t c a s n xu t - kinh doanh, nh m đ t đ c k t qu kinh t t i đa

v i chi phí t i thi u Tu theo m c đích đánh giá, có th đánh giá hi u qu kinh t b ng nh ng ch tiêu khác nhau nh n ng su t lao đ ng, hi u su t s

d ng v n, hàm l ng v t t c a s n ph m, l i nhu n so v i v n, th i gian thu h i v n, Ch tiêu t ng h p th ng dùng nh t là doanh l i thu đ c so

v i t ng s v n b ra Trong ph m vi n n kinh t qu c dân, ch tiêu hi u qu kinh t là t tr ng thu nh p qu c dân trong t ng s n ph m xã h i Trong nhi u tr ng h p, đ phân tích các v n đ kinh t có quan h ch t ch v i các v n đ xã h i, khi tính hi u qu kinh t , ph i coi tr ng hi u qu v m t

xã h i (nh t o thêm vi c làm và gi m th t nghi p, t ng c ng an ninh chính

tr , tr t t an toàn xã h i, c ng c s đoàn k t gi a các dân t c, các t ng l p nhân dân, và s công b ng xã h i), t đó có khái ni m hi u qu kinh t - xã

h i.5

Theo tác gi : “hi u q a trong kinh doanh là nh ng k t q a t t nh t mà

DN có th đ t đ c trong đi u ki n gi i h n v ngu n l c” K t q a t t đ t

1.1.3 Các y u t nh h ng đ n hi u q a kinh doanh

1.1.3.1 Y u t thu c môi tr ng bên ngoài

Các y u t thu c môi tr ng bên ngoài có tác đ ng, nh h ng đ n

ho t đ ng c a DN, t đó nh h ng hi u qu kinh doanh c a DN g m y u t thu c môi tr ng v mô, bao g m môi tr ng kinh t , môi tr ng chính tr , pháp lu t, môi tr ng v n hóa xã h i, môi tr ng t nhiên, và môi tr ng công ngh , môi tr ng kinh doanh qu c t

+ Môi tr ng kinh t : là môi tr ng có tác đ ng, nh h ng tr c ti p đ n

ho t đ ng và hi u qu ho t đ ng kinh doanh c a DN Các y u t chính c a môi tr ng kinh t nh h ng đ n ho t đ ng kinh doanh c a DN trong n n kinh t bao g m: giai đo n c a chu k kinh t , t c đ t ng tr ng kinh t ,

l m phát, th t nghi p, lãi su t, t giá h i đoái, th tr ng ch ng khoán, tình hình các ngành chính trong n n kinh t , tình hình đ u t

+ Môi tr ng chính tr , pháp lu t: M i doanh nghi p, m i thành ph n kinh

t đ u ch u s tác đ ng, nh h ng c a môi tr ng chính tr , pháp lu t Môi

tr ng pháp lu t rõ ràng, minh b ch là đi u ki n đ DN yên tâm ho t đ ng

i l p là môi tr ng pháp lu t th ng xuyên thay đ i, không nh t quán, không rõ ràng minh b ch, và môi tr ng chính tr : chính tr không n đ nh, tranh giành, phe phái, nguy c cao v xung đ t, n i chi n, chi n tranh t t

y u không th là môi tr ng thu n l i cho ho t đ ng kinh doanh c a DN (tr

nh ng t p đoàn mua bán v khí và s ít nh ng thành ph n c h i khác – tác

gi )

+ Môi tr ng v n hóa - xã h i: Các y u t thu c môi tr ng v n hóa - xã

h i bao g m: h th ng các giá tr , chu n m c, đ o đ c, quan ni m, quan

đi m v ch t l ng cu c s ng, l i s ng, th m m , ngh nghi p, phong t c

t p quán, truy n th ng, trình đ nh n th c, trình đ h c v n chung trong xã

h i, khuynh h ng tiêu dùng, vai trò c a ng i ph n , t t c nh ng y u

t này đ u có nh h ng đ n tiêu dùng, thói quen tiêu dùng, hành vi mua hàng, quy t đ nh l a ch n s n ph m

+ Môi tr ng t nhiên: các đi u ki n t nhiên v v trí đ a lý, khí h u, đ t

đai, tài nguyên, môi tr ng đóng vai trò quan tr ng trong cu c s ng, và

là y u t đ u vào đ i v i nhi u ngành kinh t quan tr ng Các đi u ki n thu n l i v t nhiên, v v trí đ a lý giúp thu n ti n trong giao th ng, v n

t i, buôn bán, ho c s d i dào v tài nguyên khoáng s n, hay ý th c, pháp

lu t v khai thác tài nguyên, b o v môi tr ng đ u có tác đ ng, nh

h ng đ n ho t đ ng kinh doanh c a DN

+ Môi tr ng công ngh : t c đ phát minh và ng d ng công ngh m i,

lu t s h u trí tu , b o v b n quy n, tác quy n, lu t chuy n giao công ngh , tài tr c a chính ph cho phát minh công ngh , nghiên c u khoa h c là

nh ng y u t quan tr ng trong môi tr ng công ngh S thay đ i, bi n đ ng

c a các y u t này là n n t ng c a s thay đ i trong môi tr ng công ngh ,

n i cung c p cho DN nh ng c h i v i nh ng phát minh m i, s n ph m m i, công ngh m i, nh ng đ ng th i c ng mang đ n nh ng r i ro, thách th c và

áp l c trong vi c ph i đ i m i, thích nghi phát tri n hay t t h u trong môi

tr ng công ngh và môi tr ng c nh tranh

+ Môi tr ng kinh doanh qu c t : Nh ng DN ho t đ ng trong môi tr ng

kinh doanh qu c t , r t c n ph i nghiên c u, quan tâm đ n các y u t v mô

c a các n c mà DN có đ i tác kinh doanh, và c n quan tâm đ n nh ng bi n

đ ng l n trong môi tr ng kinh doanh qu c t V i nh ng t p đoàn đa qu c gia ho t đ ng kinh doanh xuyên kh p các châu l c, vi c ph i n m b t, nghiên c u bi n đ ng c a môi tr ng kinh doanh toàn c u có nh h ng to

l n đ n ho t đ ng và hi u qu ho t đ ng kinh doanh c a t p đoàn

Nh ng y u t thu c môi tr ng vi mô (hay môi tr ng ngành - môi

tr ng c nh tranh) - theo Michael E.Porter 6

+ Khách hàng: là y u t quan tr ng hàng đ u nh h ng, tác đ ng tr c ti p

đ n hi u qu kinh doanh c a DN Không có khách hàng, DN s không th có

đ c ho t đ ng kinh doanh, ch a bàn đ n hi u qu kinh doanh Ho c s

l ng khách hàng ít, khách hàng không n đ nh, không trung thành s tác

đ ng l n đ n hi u qu kinh doanh c a DN

+ Nhà cung c p: là m t ph n trong chu i giá tr Nhà cung c p là đ i tác cung c p nguyên li u đ u vào giúp DN có đ đi u ki n t ch c ho t đ ng

s n xu t Nh ng nhà cung c p có n ng l c, uy tín, cung c p hàng hóa đ t

ch t l ng, đ m b o th i gian s góp ph n giúp quá trình s n xu t kinh doanh c a DN không b gián đo n và đ t hi u qu cao Ng c l i nh ng nhà cung c p không có đ n ng l c, không đ m b o y u t th i gian và ch t

l ng nguyên li u cung ng đ u vào s làm nh h ng đ n ho t đ ng s n

xu t kinh doanh và hi u qu kinh doanh c a DN Vi c l a ch n đ i tác cung

c p nguyên v t li u vì v y là quan tr ng, DN c n có và h p tác v i nh ng NCC có uy tín, có n ng l c, ngu n hàng n đ nh Tuy nhiên, nh ng nhà cung c p đ t tiêu chu n, đ t uy tín s l i tr thành m t ph n trong áp l c

c nh tranh c a DN, h có n ng l c cung ng hàng, vì v y có n ng l c trong đàm phán h p đ ng ó là áp l c v i DN trong chi phí nguyên li u đ u vào,

áp l c lên giá thành s n ph m

+ i th c nh tranh hi n h u, các s n ph m thay th : khi DN ho t đ ng trong lnh v c có nhi u đ i th c nh tranh, ho c trong ngành hàng có nhi u

s n ph m khác mà khách hàng có th l a ch n thay th cho s n ph m DN đang kinh doanh, DN s ph i không ng ng hoàn thi n, nâng cao n ng l c

c nh tranh c a mình Áp l c c nh tranh bu c DN ph i luôn c g ng đ t hi u

qu cao nh t trong ho t đ ng kinh doanh Ch nh v y m i có th c nh tranh

1.1.3.2 Y u t thu c môi tr ng bên trong

Môi tr ng bên trong c a DN bao g m các y u t và h th ng n i t i bên trong c a nó Trong ho t đ ng hàng ngày, DN ph i ti n hành các ho t

đ ng qu n tr , tài chính, s n xu t, phân ph i, bán hàng, nghiên c u và phát tri n Và t t c các ho t đ ng này đ u có nh h ng đ n hi u qu kinh doanh c a DN Các y u t c b n thu c môi tr ng bên trong bao g m:

+ Công tác ho ch đ nh, xây d ng chi n l c kinh doanh và chi n l c marketing: Vi c ho ch đ nh, xây d ng chi n l c kinh doanh - bao g m chi n l c marketing - luôn đóng vai trò quan tr ng trong ho t đ ng kinh doanh c a DN DN không th ho t đ ng có hi u qu n u không có đ nh

h ng, không có chi n l c kinh doanh “M t doanh nghi p, m t t ch c

không có chi n l c c ng gi ng nh m t con tàu không có bánh lái, không

bi t s đi v đâu” ( oàn Th H ng Vân và Kim Ng c t, 2011, trang 11) 7

, qua đó ta th y đ c vai trò, t m quan tr ng c a công tác ho ch đ nh, xây

d ng chi n l c kinh doanh đ i v i hi u qu kinh doanh c a DN

+ Công tác qu n tr tài chính c a DN: công tác qu n tr tài chính luôn

đóng vai trò quan tr ng hàng đ u trong qu n lý, đi u hành DN Qu n tr tài chính hi u qu , s d ng hi u q a ngu n v n đ t o ra m c l i nhu n cao

nh t cho DN N u công tác qu n tr tài chính y u kém, s d ng không hi u

qu ngu n v n t t y u s nh h ng, tác đ ng đ n hi u qu kinh doanh c a

doanh nghi p

+ B máy qu n lý c a DN: DN có b máy qu n lý h p lý, g n nh , ho t

đ ng có hi u qu s là y u t nh h ng l n đ n hi u qu kinh doanh Trái

ng c là nh ng t ch c có b máy c ng k nh, ch ng chéo, ch c n ng nhi m

v không rõ ràng s gây t n kém, lãng phí và tác đ ng đ n hi u qu kinh doanh, tr c h t là hi u qu v m t s d ng, b trí lao đ ng

+ Công tác qu n tr ngu n nhân l c: qu n tr ngu n nhân l c giúp s d ng

hi u qu ngu n l c lao đ ng, nâng cao hi u qu c a t ch c Qu n tr ngu n

7 oàn Th H ng Vân và Kim Ng c t (2011), “Qu n tr chi n l c”, Nxb T ng h p Tp.H Chí Minh, trang 11.

nhân l c đáp ng nhu c u ngày càng cao c a nhân viên, t o đi u ki n cho nhân viên phát huy t i đa các n ng l c cá nhân, đ c kích thích, đ ng viên nhi u nh t t i n i làm vi c và trung thành, t n t y v i DN8

Công tác qu n tr ngu n nhân l c, qua đó nh h ng và tác đ ng l n đ n hi u qu kinh doanh

M t môi tr ng nhân l c đ c qu n tr t t, m t t p th ng i lao đ ng có

đ ng l c làm vi c cao, tinh th n làm vi c cao, trung thành v i DN, t n t y

v i công vi c s là y u t s ng còn tác đ ng đ n hi u qu kinh doanh

+ Công tác t ch c s n xu t kinh doanh, đi u hành DN: qu n tr s n xu t,

đi u hành t t giúp DN t o ra hàng hóa, s n ph m, d ch v ch t l ng t t

H ng đ n vi c t ng n ng su t, gi m chi phí t đó nâng cao hi u qu s n

xu t kinh doanh và t ng kh n ng c nh tranh c a DN9

+ Công tác qu n tr ch t l ng, ki m soát chi phí: Th c hi n công tác

qu n tr ch t l ng, đ m b o ch t l ng s n ph m, d ch v trong m i khâu

c a c quá trình, giúp s m phát hi n và lo i b s n ph m l i, ho c công đo n

d th a, không c n thi t, làm gi m hao phí, gi m s n ph m l i và góp ph n làm gi m chi phí, nâng cao hi u qu

1.2 Lý thuy t v mô hình th đi m cân b ng (The Balanced Scorecard)10

1.2.1 T ng quan v th đi m cân b ng

S ra đ i c a mô hình th đi m, có th truy nguyên v n m 1990, khi

h c vi n Nolan Norton, b ph n nghiên c u c a KPMG, b o tr cho m t

cu c nghiên c u đa công ty trong th i gian m t n m v i đ tài “ o l ng

hi u su t ho t đ ng c a t ch c trong t ng lai” Ch ng trình nghiên c u

đ c thúc đ y b i m t ni m tin r ng các cách th c đo l ng hi u qu ho t

đ ng hi n t i, ch y u d a vào các th c đo tính toán tài chính, đã d n tr nên l i th i Nh ng ng i tham gia công trình nghiên c u này tin r ng vi c

d a vào các th c đo tài chính gi n l c đang gây tr ng i đ i v i kh n ng

c a các t ch c trong vi c t o ra nh ng giá tr kinh t m i cho t ng

Sđd: Robert S Kaplan & David P Norton (2011), “The Balanced Scorecard – Th đi m cân b ng, ng i d ch; Lê ình Chi, Tr nh

Thanh Th y”, Nxb Tr , trang 7-13.

lai.Thành qu c a d án, là s ra đ i c a mô hình th đi m cân b ng V i Robert S Kaplan - giáo s v phát tri n k n ng lãnh đ o t i Tr ng Kinh doanh Havard - là ng i đ ng đ u c a Balanced Scorecard Collaborative, và David P Norton - đ ng sáng l p và là ch t ch c a Balanced Scorecard Collaborative - là hai v ki n trúc s , là “cha đ ” khai sinh ra mô hình BSC

Th đi m cân b ng ch ra cách th c các nhà qu n lý có th s d ng công c mang tính cách m ng này đ huy đ ng nhân viên c a h hoàn thành

s m nh c a công ty Ngoài vai trò là m t h th ng đo l ng, Th đi m cân

b n khía c nh: tài chính, khách hàng, quá trình kinh doanh n i t i và h c t p

- t ng tr ng B n khía c nh này có m i liên h , có m i quan h nhân q a

v i nhau

1.2.2.1 Khía c nh tài chính (Financial Perspective) 11

Ti n đ cho s ra đ i c a BSC là s thúc đ y trong vi c tin r ng cách

th c đo l ng hi u qu ho t đ ng ch d a vào các th c đo v tài chính có

v nh không ph n ánh đ c h t các góc đ , các y u t c a quá trình ho t

đ ng c a DN, và d n tr nên l i th i BSC, d u v y, v n nh n m nh đ n khía

c nh tài chính là m t trong 4 khía c nh quan tr ng trong đo l ng hi u qu

ho t đ ng c a DN BSC gi l i khía c nh tài chính trong đo l ng, đánh giá

hi u qu ho t đ ng c a DN vì r ng nh ng th c đo tài chính v n luôn có giá

tr trong vi c tóm l c nh ng k t qu kinh t có th đo l ng d dàng c a

nh ng ho t đ ng kinh doanh đã di n ra Nh ng th c đo v tài chính cho

th y li u chi n l c, hay vi c tri n khai và th c thi chi n l c c a DN có

11

Sđd: Robert S Kaplan & David P Norton (2011), “The Balanced Scorecard – Th đi m cân b ng, ng i d ch; Lê ình Chi, Tr nh

Thanh Th y”, Nxb Tr , trang 74-81.

đóng góp vào vi c c i thi n l i nhu n hay không, và vì v y v n đóng vai trò

là m t ph n r t quan tr ng trong đánh giá hi u qu ho t đ ng c a DN

Vi c xây d ng m t Th đi m cân b ng c n ph i khuy n khích đ c

các đ n v kinh doanh k t n i nh ng m c tiêu tài chính v i chi n l c c a

công ty.“Th đi m nên “k ” đ c câu chuy n v chi n l c, b t đ u v i

nh ng m c tiêu tài chính dài h n “, (Robert S Kaplan & David P

Norton, 2011, trang 74) Trong th đi m, các m c tiêu v tài chính đóng vai trò nh m t tr ng đi m cho các m c tiêu và th c đo trong t t c các khía

th ng nh m mang l i hi u qu kinh t dài h n đ c k v ng

- Vi c xác l p, xây d ng các m c tiêu tài chính tùy thu c nhi u vào t ng giai

đo n, th i k khác nhau c a quá trình, chu trình kinh doanh BSC t ng l c

3 chi n l c tài chính t ng quát t ng ng v i 3 giai đo n ph bi n trong chu k kinh doanh, bao g m:

o Chi n l c t ng doanh thu và t p h p s n ph m - giai đo n t ng

B ng1.1: o l ng các ch đ tài chính chi n l c

T ng tr ng doanh thu và t p

T l ph n tr m doanh thu có đ c

Nghiên c u và phát tri n (t l

ph n tr m so v i doanh s bán hàng)

ph m

T l doanh thu t các ng d ng m i

Kh n ng sinh l i

c a khách hàng và dòng s n ph m

Chi phí so v i chi phí c a đ i th

c nh tranh

Nh ng chi phí gián ti p (t l so

v i doanh s bán hàng)

Các t l v n

l u đ ng (chu trình ti n m t) ROCE xét theo các lo i tài s n chính

T l khách hàng không mang l i

l i nhu n

Các chi phí đ n v (trên t ng đ n v

Ngu n: Robert S Kaplan & David P Norton (2011), “The Balanced Scorecard –

Th đi m cân b ng, ng i d ch; Lê ình Chi, Tr nh Thanh Th y”, Nxb Tr , trang

81

Qu n lý tài chính trong m i quan h v i r i ro

Theo BSC, qu n lý tài chính hi u qu ph i xét t i c hai m t: l i nhu n và r i ro Các chi n l c tài chính nh t ng doanh thu, gi m chi phí, c i thi n n ng su t hay s d ng hi u qu tài s n không n m ngoài

m c tiêu sau cùng là h ng đ n t ng l i nhu n V i DN qu n lý tài chính

hi u qu , bên c nh m c tiêu l i nhu n, nh t thi t ph i quan tâm t i các

y u t r i ro, và c n thi t xây d ng các th c đo, các m c tiêu qu n lý r i

ro, k t h p v i các m c tiêu trong khía c nh tài chính

1.2.2.2 Khía c nh khách hàng (Customer Perspective) 12

Trong khía c nh khách hàng c a mô hình BSC, DN s ph i nh n

di n rõ khách hàng và th tr ng mà DN đang kinh doanh, đang c nh tranh Tr c đây, DN th ng ch t p trung vào n ng l c n i b , t p trung vào s n xu t, s n ph m r i đ a s n ph m ra th tr ng (cung - supply) Qua quá trình s n xu t kinh doanh, ngay c v i nh ng DN không hi u

đ c nhu c u khách hàng, ch t p trung làm ra và bán cái mà h có, cu i cùng c ng nh n ra r ng hàng lo t đ i th , hàng lo t DN khác luôn s n sàng xâm nh p vào th tr ng c a h b ng các s n ph m t t h n, phù h p

h n v i nhu c u, th hi u c a khách hàng DN vì v y d n chuy n tr ng tâm vào khách hàng, h ng v khách hàng, tìm hi u nhu c u c a khách hàng t đó c i ti n, phát tri n và s n xu t ra nh ng s n ph m nh m ph c

v t t h n, th a mãn cao h n nhu c u c a khách hàng (c u - customer’s needs) i u rõ ràng là, n u mu n đ t đ c nh ng hi u qu ho t đ ng tài chính lâu dài, mu n nâng cao doanh s bán hàng, DN ph i s n xu t và phân ph i nh ng s n ph m, d ch v mà khách hàng c n và coi tr ng

Nh n di n rõ khách hàng và th tr ng, DN ph i xây d ng nên các

m c tiêu c th d a trên khách hàng và th tr ng, ph i xác đ nh đ c các đi m then ch t, các th c đo tr ng tâm v khách hàng T đó, trong khía c nh khách hàng c a mô hình th đi m, chi n l c, nhi m v và

m c tiêu c a DN đ c xác l p nên nh ng m c tiêu c th v khách hàng

và th tr ng, đ c truy n đ t trong toàn DN đ đ c th c hi n Theo BSC, nh ng th c đo tr ng tâm v khách hàng bao g m:

Sđd: Robert S Kaplan & David P Norton (2011), “The Balanced Scorecard – Th đi m cân b ng, ng i d ch; Lê ình Chi, Tr nh

Thanh Th y”, Nxb Tr , trang 96-111.

o Làm hài lòng khách hàng

o Kh n ng sinh l i t khách hàng

Hình 1.1: Khía c nh khách hàng – nh ng th c đo quan tr ng Ngu n: Robert S

Kaplan & David P Norton (2011), “The Balanced Scorecard – Th đi m cân b ng,

ng i d ch; Lê ình Chi, Tr nh Thanh Th y”, Nxb Tr , trang 103

1.2.2.3 Khía c nh quá trình kinh doanh n i t i

(Internal-Business-Process Perspective) 13

Trong khía c nh quá trình kinh doanh n i t i, DN ph i xác đ nh

nh ng quy trình quan tr ng nh t, nh ng quy trình ph i th c hi n t t nh t

nh m làm th a mãn khách hàng và đ t m c tiêu kinh doanh Các m c tiêu

và th c đo trong khía c nh này đ c xu t phát và g n li n v i nh ng

chi n l c rõ ràng h ng t i đáp ng k v ng c a c đông và khách hàng

m c tiêu Các m c tiêu và th c đo này đ c hình thành sau khi DN xác

l p các m c tiêu và th c đo cho các khía c nh tài chính và khía c nh

khách hàng Trong mô hình BSC, quá trình tu n t này s giúp DN luôn

hoàn thi n, phát hi n và xây d ng các quy trình m i, h ng t i ph c v

13

Sđd: Robert S Kaplan & David P Norton (2011), “The Balanced Scorecard – Th đi m cân b ng, ng i d ch; Lê ình Chi, Tr nh

Thanh Th y”, Nxb Tr , trang 134-165.

Thu hút

khách hàng

Th ph n

Gi chân khách hàng

Th a mãn khách hàng

Kh n ng sinh l i t khách hàng

t t h n, th a mãn cao h n nhu c u c a khách hàng và nâng cao h n n a

hi u qu ho t đ ng

V i các h th ng đo l ng hi u qu ho t đ ng truy n th ng hi n

có, đa ph n DN t p trung c i ti n nh ng quy trình ho t đ ng hi n h u

V i BSC, DN th ng xuyên nh n di n nh ng qui trình m i, nh ng đ i thay c n ph i th c hi n đ đ t m c tiêu ph c v khách hàng N u v i h

th ng đo l ng hi u qu ho t đ ng truy n th ng, DN theo đó ch t p trung ki m soát và c i thi n nh ng ho t đ ng hi n th i, ph c v khách hàng hi n h u thì v i BSC, đó là s k t h p gi a vi c qu n lý, c i thi n

ho t đ ng hi n th i cùng v i vi c luôn phát hi n nh ng yêu c u m i c a khách hàng, h ng t i xây d ng nh ng quy trình m i, nh ng s n ph m

m i đ đáp ng nhu c u ngày càng cao c a khách hàng Quá trình đ c minh h a theo hình chu i giá tr chung d i đây:

Hình 1.2: Khía c nh quá trình n i t i – mô hình chu i giá tr chung Ngu n: Robert

S Kaplan & David P Norton (2011), “The Balanced Scorecard – Th đi m cân

b ng, ng i d ch; Lê ình Chi, Tr nh Thanh Th y”, Nxb Tr , trang 141

Th a mãn nhu c u

c a khách hàng

1.2.2.4 Khía c nh h c t p và t ng tr ng (Learning and Growth Perspective) 14

Khía c nh th t c a Th đi m cân b ng: h c t p và t ng tr ng, xác đ nh các m c tiêu và th c đo đ thúc đ y kh n ng h c t p và phát tri n c a t ch c Các m c tiêu đ c xác l p trong khía c nh h c t p và

t ng tr ng s là c s h t ng, là n n t ng đ th c hi n các m c tiêu đ y thách th c trong các khía c nh tài chính, khách hàng và quá trình kinh doanh n i b B i n u ch s d ng nh ng ngu n l c, công ngh và kh

n ng hi n có, DN không th đáp ng đ c các m c tiêu dài h n c a các khía c nh trên Bên c nh đó là yêu c u ph i luôn hoàn thi n đ đ i di n

v i nh ng đ i m i, v i áp l c c nh tranh hàng ngày thúc đ y DN ph i liên t c hoàn thi n, đào t o, h c t p

V i vi c đánh giá hi u qu ho t đ ng ch d a trên các y u t , các

ch tiêu v tài chính, các nhà qu n lý DN th ng có xu h ng h ng đ n

đ t hi u qu tài chính trong ng n h n H s n sàng c t gi m các kho n

đ u t cho đào t o, h c t p nh là m t cách c t gi m chi phí, nh là m t

gi i pháp d dàng và nhanh chóng góp ph n nâng cao l i nhu n ng n h n BSC, trái l i, nh n m nh t m quan tr ng c a vi c đ u t cho t ng lai và

h ng đ n hi u qu lâu dài, phát tri n b n v ng c a t ch c Theo BSC,

vi c đ u t cho trang thi t b , đ u t cho nghiên c u phát tri n là quan

tr ng nh ng vi c đ u t vào c s h t ng c a t ch c – g m con ng i,

h th ng qu n lý, các quy trình – là r t quan tr ng trong vi c h ng đ n

hi u qu và các m c tiêu t ng tr ng dài h n Và r ng kh n ng đáp ng các m c tiêu v tài chính, khách hàng, quá trình kinh doanh n i b ph thu c vào n ng l c h c t p và t ng tr ng c a t ch c Trong đó, nh ng nhân t ch y u t o đi u ki n cho h c t p và t ng tr ng bao g m: đ i

ng nhân viên, các h th ng và s liên k t trong t ch c, đ c đo l ng qua ba th c đo đánh giá nhân viên c b n: m c đ hài lòng, n ng su t

14

Sđd: Robert S Kaplan & David P Norton (2011), “The Balanced Scorecard – Th đi m cân b ng, ng i d ch; Lê ình Chi, Tr nh

Thanh Th y”, Nxb Tr , trang 177-204.

nhân viên, kh n ng gi chân nhân viên Các th c đo này s cho bi t k t

qu thu đ c t vi c đ u t vào nhân viên, đ u t vào h th ng và s liên

k t trong t ch c, nh minh h a trong hình 1.3:

Hình 1.3: C c u đánh giá kh n ng h c t p và t ng tr ng Ngu n: Robert S

Kaplan & David P Norton (2011), “The Balanced Scorecard – Th đi m cân b ng,

ng i d ch; Lê ình Chi, Tr nh Thanh Th y”, Nxb Tr , trang 181

1.3 V n d ng mô hình Th đi m cân b ng, đánh giá hi u qu kinh doanh

đ ng các khía c nh tài chính và phi tài chính

K t qu

S hài lòng c a nhân viên

Kh n ng gi

chân nhân viên

N ng su t c a nhân viên