ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP ĐẾN DỰ ĐỊNH NGHỈ VIỆC CỦA NHÂN VIÊN THUỘC CÁC DOANH NGHIỆP TRÊN ĐỊA BÀN TP.HCM LUẬN VĂN THẠC SĨ.PDF

Thách th c trong công vi c..... Phân tích nhân t khám phá EFA ..... 57 CH NGă4:ăăHÀMăụăCHệNHăSỄCHăCHOăDOANHăNGHI P ..... Khi các giá tr... Th ăba:ăNh ngăquanăni măchungăni mătin,ănh năth

  

NGUY NăLểăTHUăNGUY T

N D NHăNGH ăVI CăC AăNHỂNăVIểN THU C CỄC DOANHăNGHI P

TRểNă AăBÀNăTP.ăHCM

LU NăV NăTH CăS ăKINHăT

TP H Chí Minh – N m 2013

  

NGUY NăLểăTHUăNGUY T

N D ă NHăNGH ăVI CăC AăNHỂNăVIểN THU C CỄC DOANHăNGHI Pă

L IăC Mă N

Tr c tiên tôi xin g i l i c m n đ n các th y cô khoa Qu n tr kinh doanh -

Tr ng i h c kinh t Tp.H Chí Minh đư truy n đ t cho tôi nh ng ki n th c quý báu làm n n t ng cho tôi th c hi n lu n v n này

Tôi c ng xin g i l i c m n đ n gia đình và b n bè đư luôn h tr , đ ng viên tôi trong su t th i gian h c t p c ng nh trong kho ng th i gian th c hi n lu n v n

c bi t, tôi xin g i l i c m n chân thành đ n th y PGS TS Nguy n Qu c

T đư t n tình h ng d n c ng nh đ a ra nh ng góp ý quý báu giúp tôi hoàn thành

lu n v n đúng th i h n

Trong quá trình th c hi n lu n v n, m c dù đư h t s c c g ng nh ng do

ki n th c và th i gian có h n nên không th tránh kh i nh ng thi u sót Tôi mong

nh n đ c s góp ý, ch nh s a t các th y cô và các b n giúp cho lu n v n c a tôi hoàn ch nh h n

Tôi xin chân thành c m n

Tác gi lu n v n

Nguy năLêăThuăNguy t

M CăL C

PH NăM ă U 1

1.Tính c p thi t c a đ tài 1

2 M c tiêu nghiên c u 3

3 i t ng và ph m vi nghiên c u 3

4 Ph ng pháp nghiên c u 3

5 K t c u lu n v n 3

CH NGă1:ăC ăS ăLụăTHUY TăC AăNGHIểNăC U 5

1.1 Gi i thi u 5

1.2 C s lý thuy t v v n hóa doanh nghi p 5

1.2.1 Khái ni m v n hóa doanh nghi p 5

1.2.2 Các y u t c u thành v n hóa doanh nghi p 6

1.2.3 V n hóa doanh nghi p Vi t Nam hi n nay 8

1.2.4 o l ng v n hóa doanh nghi p 12

1.3 D đ nh ngh vi c c a nhân viên 14

1.3.1 Khái ni m d đ nh ngh vi c 14

1.3.2 T m quan tr ng c a s hòa h p cá nhân – t ch c 15

1.3.3 T ng quan các công trình nghiên c u v d đ nh ngh vi c 17

1.3.3.1 Các công trình nghiên c u v d đ nh ngh vi c c a nhân viên Vi t Nam 17

1.3.3.2 Các công trình nghiên c u v d đ nh ngh vi c c a nhân viên n c ngoài 19

1.4 Mô hình nghiên c u 22

1.4.1 Mô hình nghiên c u c a Carmeli (2005) 22

1.4.2 Các gi thuy t nghiên c u 24

1.4.2.1 Thách th c trong công vi c 24

1.4.2.2 T m nhìn c a lưnh đ o doanh nghi p 24

1.4.2.3 Môi tr ng làm vi c 25

1.4.2.4 Giao ti p trong t ch c 26

1.4.2.5 L ng, th ng và phúc l i 26

1.4.2.6 S sáng t o 27

1.4.2.7 S tin t ng 27

1.4.2.8 S g n k t trong t ch c 27

1.4.3 Mô hình nghiên c u đ ngh 27

1.5 Tóm t t 28

CH NGă2:ăTHI TăK ăNGHIểNăC U 30

2.1 Gi i thi u 30

2.2 Thi t k nghiên c u 30

2.3 Nghiên c u đ nh tính 30

2.4 Nghiên c u đ nh l ng 31

2.4.1 M u nghiên c u 31

2.4.2 Quy trình nghiên c u 32

2.4.3 Ph ng pháp phân tích d li u 32

2.5 Các thang đo 33

2.5.1 Thang đo V n hóa doanh nghi p 33

2.5.2 Thang đo D đ nh ngh vi c 35

2.6 Tóm t t 35

CH NGă3:ăăK TăQU ăNGHIểNăC U 36

3.1 Gi i thi u 36

3.2 Mô t m u nghiên c u 36

3.3 ánh giá thang đo 36

3.3.1 Phân tích đ tin c y Cronbach Alpha 36

3.2 Phân tích nhân t khám phá (EFA) 40

3.3.2.1 Phân tích nhân t khám phá c a thang đo V n hóa doanh nghi p 40

3.3.2.2 Phân tích nhân t khám phá c a thang đo D đ nh ngh vi c 44

3.3.3 Ki m đ nh đ tin c y đ i v i thang đo m i 45

3.3.4 i u ch nh mô hình và các gi thuy t nghiên c u 46

3.4 Ki m đ nh mô hình và gi thuy t nghiên c u 48

3.4.1 Phân tích t ng quan 48

3.4.2 Phân tích h i quy 49

3.4.3 Dò tìm s vi ph m các gi đ nh h i quy 52

3.4.3.1 Ki m tra m i quan h tuy n tính gi a bi n ph thu c và các bi n đ c l p c ng nh hi n t ng ph ng sai thay đ i 52

3.4.3.2 Gi đ nh v phân ph i chu n c a ph n d 52

3.5 Phân tích đánh giá c a nhân viên v v n hóa t ch c c a các doanh nghi p Vi t

Nam trên đ a bàn Tp H Chí Minh 53

3.6 Phân tích th c tr ng D đ nh ngh vi c c a nhân viên t i các doanh nghi p Vi t Nam trên đ a bàn Tp.HCM 56

3.7 Tóm t t 57

CH NGă4:ăăHÀMăụăCHệNHăSỄCHăCHOăDOANHăNGHI P 59

4.1 Gi i thi u 59

4.2 K t qu đ t đ c và ý ngh a 59

4.3 Hàm ý chính sách cho doanh nghi p 60

PH NăK TăLU N 65

1 Tóm t t k t qu nghiên c u 65

2 H n ch c a đ tài và đ xu t h ng nghiên c u ti p theo 66

TÀIăLI UăTHAMăKH O 68

PH ăL Că1

PH ăL Că2

PH ăL Că3

PH ăL Că4

PH ăL Că5

PH ăL Că6

PH L C 7

PH ăL Că8

DANHăM CăCỄCăT ăVI TăT T

T ăvi tăt t C h ăvi tăđ yăđ

DANHăM CăB NGăBI U

B ng 1.1: Mong mu n c a t ch c thuê m n lao đ ng và mong mu n c a cá nhân

ng i lao đ ng 16

B ng 3.1: Ki m đ nh các thang đo b ng Cronbach Alpha 39

B ng 3.2: K t qu phân tích EFA thang đo V n hóa doanh nghi p 42

B ng 3.3: K t qu phân tích nhân t thang đo D đ nh ngh vi c 45

B ng 3.4: Ma tr n t ng quan gi a các bi n 49

B ng 3.5: B ng đánh giá đ phù h p c a mô hình 50

B ng 3.6: K t qu phân tích ph ng sai (h i quy) 50

B ng 3.7: H s h i quy s d ng ph ng pháp Enter 51

B ng 3.8: Giá tr trung bình c a các y u t V n hóa doanh nghi p 53

B ng 3.9: Giá tr trung bình c a nhân t D đ nh ngh vi c 56

DANHăM CăHỊNHă NH

Hình 1.1: Mô hình nghiên c u đ ngh 28 Hình 2.1: Quy trình nghiên c u 32 Hình 3.1: Mô hình nghiên c u hi u ch nh 47

PH NăM ă U

1 Tínhăc păthi tăc aăđ ătƠi

Ngu n nhân l c là tài s n quý giá và quan tr ng nh t c a doanh nghi p Do

v y, công tác qu n tr nhân s đ c xem là nhi m v trung tâm và quan tr ng nh t trong qu n tr doanh nghi p Nhà qu n tr dù tài gi i đ n m y c ng không th hoàn thành đ c m c tiêu đư đ ra n u thi u s h tr c a đ i ng nhân viên gi i, nhi t tình v i công vi c

Trong đi u ki n n n kinh t n c ta ngày càng phát tri n theo xu th h i

nh p kinh t th gi i, ng i lao đ ng - đ c bi t là lao đ ng gi i, lao đ ng có ch t

l ng cao - ngày càng có nhi u c h i l a ch n ngh nghi p và n i làm vi c M t

bi u hi n d nh n th y là s di chuy n nhân l c gi a các công ty ngày càng nhi u

i u này là t t y u c a m t th tr ng lao đ ng nh ng c ng kéo theo h u qu là các

DN liên t c ph i đ i m t v i tình tr ng "ch y máu ch t xám" do s ra đi c a các nhân l c gi i trong công ty N m 2012, Towers Watson1 đư th c hi n kh o sát v

ch đ đưi ng nhân tài và qu n lý nhân tài t i 1.605 công ty trên toàn th gi i (trong đó có 750 công ty thu c Châu Ễ - Thái Bình D ng và 37 công ty c a VN) Qua kh o sát cho th y 79% s ng i s d ng lao đ ng cho bi t h đang ph i đ i

m t v i vi c thu hút và gi chân nhân viên có trình đ nghi p v , chuyên môn cao,

vì nhu c u nhân tài ch ch t ngày càng cao, thêm vào đó là nh ng thách th c v

đi u ki n kinh t và s gia t ng m c c nh tranh ngu n nhân l c mang tính toàn

1 C ông ty chuyên t v n nhân s và qu n tr r i ro tài chính cho doanh nghi p

2 Theo báo Lao đ ng v i nhan đ “Ngành tài chính d n đ u v t l ngh vi c” (s 282, th 7 ngày

1/12/2012)

m i quan h này c ng khó gi đ c Ngoài ra, doanh nghi p còn ph i tiêu t n khá

nhi u công s c và ti n c a cho công tác tuy n d ng và đào t o nhân s thay th … Tuy nhiên, ph n l n các doanh nghi p Vi t Nam l i ch a th t s ý th c đ c t m quan tr ng c a công tác phát hi n, b i d ng, s d ng và gi chân nhân tài, khi n

hi n t ng “ch y máu ch t xám” tr nên khá ph bi n Trong cu c c nh tranh v i các doanh nghi p có v n đ u t n c ngoài, các doanh nghi p Vi t Nam luôn t ra

y u th h n (Ph m Trí Hùng, 2010) Theo bà Winnie Lam, Giám đ c t v n nhân

s Navigos Group3 thì l ng không ph i là nguyên nhân chính khi n các doanh nghi p trong n c không th theo k p các doanh nghi p có v n n c ngoài trong

cu c chi n giành nhân tài Th c t chính y u t nh v n hóa công ty, c h i th ng

ti n… đư làm cho các doanh nghi p có v n đ u t n c ngoài h p d n h n (Lý Hà,

2008) Nh v y, y u t v n hóa doanh nghi p đóng vai trò không nh trong quy t

đ nh thay đ i n i làm vi c c a ng i lao đ ng

T i Vi t Nam, theo kh o sát c a Towers Watson4 thì t l t ch c, ngh vi c

t nguy n h ng n m là kho ng 12% (n m 2011: 13.1.%; n m 2012: 12.2%), trong

đó ch y u l i là nhân v t then ch t trong công ty.5 C th , t l ngh vi c t i các

DN vào n m 2011 là 13,1% và n m 2012 là Theo Nguy n H u Thái Hòa - Giám

đ c chi n l c FPT, đ v t qua đ c giai đo n khó kh n hi n nay thì DN ph i t

c u l y mình Bên c nh vi c tái c u trúc chi phí, suy ngh và t duy chi n l c thì

vi c gi chân đ c nhân s nòng c t đóng vai trò h t s c quan tr ng.6

Xu t phát t th c t đó, h c viên quy t đ nh ch n th c hi n đ tài “ nh

h ng c a v n hóa doanh nghi p đ n d đ nh ngh vi c c a nhân viên thu c các doanh nghi p trên đ a bàn Tp.ả Chí Minh” cho lu n v n t t nghi p c a mình

3 Công ty cung c p d ch v tìm ki m vi c làm và tuy n d ng l n nh t hi n nay t i Vi t Nam

4

C ông ty chuyên t v n nhân s và qu n tr r i ro tài chính cho doanh nghi p

5 Theo VNR500 v i nhan đ “Qu n lý nhân s : Vi t Nam không “ch y” k p t c đ phát tri n” (2010)

6 Theo Di n đàn Doanh nghi p v i nhan đ “Thi u thông s đo ch t l ng lưnh đ o” c a tác gi Phan Nam

(2012)

2 M cătiêuănghiênăc u

M c tiêu nghiên c u c a lu n v n nh sau:

- Xác đ nh các y u t c a VHDN có nh h ng đ n d đ nh ngh vi c c a nhân viên

- Xác đ nh m c đ tác đ ng c a các y u t liên quan c a VHDN đ n d

đ nh ngh vi c c a nhân viên

3 iăt ngăvƠăph măviănghiênăc u

i t ng kh o sát c a đ tài là các nhân viên đang làm vi c t i các công ty

ho t đ ng theo lu t Doanh nghi p 2005 (có hi u l c t ngày 01/07/2006) i

t ng đ c kh o sát là ngu n lao đ ng ch t l ng cao, có trình đ t trung c p tr lên T thông tin m u kh o sát thì l c l ng lao đ ng có trình đ t cao đ ng tr lên chi m đa s (96,1%), trình đ trung c p ch chi m 3.9%

tài đ c ti n hành trên đ a bàn Tp H Chí Minh v i ph ng pháp ch n

m u thu n ti n, c m u là 232

4 Ph ngăphápănghiênăc u

Nghiên c u qua 2 giai đo n:

- Nghiên c u s b đ nh tính: Th c hi n th o lu n nhóm (20 ng i)

nh m đi u ch nh thang đo Sau đó, th c hi n ph ng v n th 30 ng i

nh m hoàn thi n b n ph ng v n dùng cho kh o sát đ nh l ng

- Ch ng 2: Thi t k nghiên c u

- Ch ng 3: K t qu nghiên c u

- Ch ng 4: Hàm ý chính sách cho DN

Ph n k t lu n

CH NGă1:ăC ăS ăLụăTHUY T C AăNGHIểNăC U 1.1 Gi iăthi u

Ch ng 1 trình bày nh ng n i dung c b n c a các lý thuy t có liên quan

đ n hai khái ni m nghiên c u là VHDN và d đ nh ngh vi c c a nhân viên Trên

c s tìm hi u v các lý thuy t nêu trên và xem xét các nghiên c u th c nghi m

tr c đây trên th gi i v m i t ng quan gi a VHDN và d đ nh ngh vi c c a nhân viên, tác gi đ a ra mô hình nghiên c u và các gi thuy t nghiên c u

1.2 C ăs ălỦăthuy tăv ăv năhóaădoanhănghi p

1.2.1 Kháiăni măv năhóaădoanhănghi p

V n hóa doanh nghi p thu c d ng v n hóa c ng đ ng, ngày nay còn g i

“V n hóa t ch c” (organizational culture) Có r t nhi u đ nh ngh a khác nhau v

VHDN:

- VH th hi n t ng h p các giá tr và cách hành x ph thu c l n nhau ph

bi n trong DN và có xu h ng t l u truy n, th ng trong th i gian dài

(Kotter & Heskett, 1992)

- VHDN là nh ng ni m tin, thái đ và giá tr t n t i ph bi n, t ng đ i n

đ nh trong DN (William và c ng s , 1994)

- VHDN bao g m các chu n m c đ o đ c, h th ng giá tr , ni m tin và b u không khí t i môi tr ng làm vi c c a công ty (Luthans, 1992)

- VHDN là t ng h p nh ng quan ni m chung mà các thành viên trong công ty

h c đ c trong quá trình gi i quy t các v n đ n i b và x lý các v n đ v i môi tr ng xung quanh (Schein, 1985)

Trong s các khái ni m trên thì khái ni m c a Schein (1985) nh n đ c nhi u đ ng tình c a các h c gi trên th gi i Các đ nh ngh a v VHDN trên đ u

có đi m chung là coi VHDN là toàn b các giá tr v n hóa (thói quen, chu n m c, tri t lý…) đ c xây d ng trong su t quá trình t n t i và phát tri n c a DN; chi ph i

suy ngh và hành vi c a m i thành viên trong DN; t o nên s khác bi t gi a các DN

và đ c coi là truy n th ng, b n s c riêng c a m i DN Theo tác gi thì nói đ n VHDN là đ c p đ n m i v n đ liên quan đ n ho t đ ng c a DN, g n li n v i v i

th ng hi u, s n ph m, d ch v c a DN VHDN đ c th hi n phong cách lưnh

đ o c a ng i qu n lý (cách th c ra quy t đ nh, cách t ch c trong DN…); phong cách và tác phong làm vi c c a nhân viên (s c n th n, chính xác, s chuyên nghi p…); cách th c giao ti p c a lưnh đ o và nhân viên trong n i b DN c ng

nh v i bên ngoài (khách hàng, đ i tác ); b trí c s v t ch t, môi tr ng làm

vi c…trong DN Nói chung là VHDN liên quan đ n m i ho t đ ng trong n i b DN

và c ng nh m i quan h c a DN v i bên ngoài

V n hóa doanh nghi p nên đ c hi u r ng ra thành y u t đ o lý trong kinh doanh, đ nh h ng giá tr kinh doanh, nhân cách v n hóa trong kinh doanh…M t

DN có v n hóa m nh thì không ch chú tr ng đ t k t qu t t trong kinh doanh mà còn quan tâm th c hi n trách nhi m xư h i Trách nhi m xư h i c a doanh nghi p

đ c đ nh ngh a là: “S cam k t c a doanh nghi p đóng góp vào s phát tri n kinh

t b n v ng, h p tác cùng ng i lao đ ng, gia đình h , c ng đ ng và xư h i nói chung đ c i thi n ch t l ng cu c s ng cho h , sao cho v a t t cho doanh nghi p

v a ích l i cho phát tri n" (NiGel Twose – Chuyên gia Ngân hàng th gi i).7

Theo Strautmanis (2007) thì trách nhi m xư h i là m t ph n c a v n hóa t

ch c và thông qua lo i v n hóa t ch c đang theo đu i chúng ta có th d đoán

đ c trách nhi m xư h i c a DN (Ubius & Alas, 2009)

1.2 2.ăCácăy uăt ăc uăthƠnhăv năhóaădoanhănghi p

Mô hình v n hóa doanh nghi p c a Schein (1985) g m có 3 t ng giá tr :

Nh ng quá trình và c u trúc h u hình (Artifacts), các giá tr đ c tuyên b (Espoused values), và nh ng quan ni m chung (Basic underlying assumption)

7 Theo Di n đàn kinh t Vi t Nam v i nhan đ “Qu ng bá th ng hi u Vi t Nam b ng trách nhi m xư h i”

c a tác gi H i Tâm (2010)

Th ănh t:ăNh ngăquáătrìnhăvƠăc uătrúcăh uăhình

ây là nh ng y u t đ u tiên mà m t ng i bên ngoài t ch c có th nhìn th y, nghe th y hay c m nh n v m t DN Các y u t h u hình này bao g m:

- Phong cách thi t k ki n trúc xây d ng, n i-ngo i th t, trang thi t b , v t

- Câu chuy n, huy n tho i v t ch c, bài hát truy n th ng c a DN

- Thái đ và cung cách ng x gi a các thành viên v i nhau và v i ng i bên ngoài t ch c

ây là c p đ v n hóa d nh n bi t, có th nh n th y ngay t l n ti p xúc đ u tiên thông qua các y u t v t ch t nh v t ki n trúc, cách bài trí, đ ng ph c c a doanh nghi p C p đ v n hóa này ch là bi u hi n bên ngoài c a VHDN, d thay

đ i, không tác đ ng nhi u đ n hành vi c a các thành viên và ho t đ ng c a DN Tuy nhiên, trên th c t nhi u ng i nh m l n khi l a ch n các giá tr h u hình đ đánh giá VHDN hay coi các giá tr h u hình là đ nh h ng xây d ng VHDN

Th ăhai:ăCácăgiáătr ăđ cătuyênăb

Bao g m chi n l c kinh doanh, m c tiêu, tri t lý c a DN, giá tr c t lõi (core values)…Ban đ u các giá tr này ch đ n gi n là t t ng, cách gi i quy t các

v n đ phát sinh trong quá trình ho t đ ng c a DN c a m t s ng i có nh h ng

l n trong DN, th ng là các nhà lưnh đ o ho c ng i sáng l p DN Sau đó, chúng

d n đ c các thành viên trong t ch c ch p nh n, ph bi n và áp d ng cho nh ng tình hu ng t ng t T t nhiên không ph i t t c các giá tr đ u tr i qua đ c giai

đo n này Ch nh ng giá tr phù h p, mang l i hi u qu cho vi c gi i quy t nh ng

v n đ c a doanh nghi p m i tr thành giá tr c a t ng v n hóa này Khi các giá tr

này đ c th hi n trong h t t ng c a DN s tr thành kim ch nam hành đ ng cho các thành viên c a t ch c

H th ng các giá tr đ c tuyên b này c ng có tính h u hình vì ng i ta có

th nh n bi t và di n đ t chúng m t cách rõ ràng Chúng th c hi n ch c n ng

h ng d n cho các nhân viên trong DN cách th c đ i phó v i các tình hu ng c b n

và rèn luy n cách ng x cho các nhân viên trong môi tr ng c nh tranh Các giá tr

c a t ng v n hóa này mang tính n đ nh t ng đ i

Th ăba:ăNh ngăquanăni măchungă(ni mătin,ănh năth c,ăsuyăngh ăvƠătìnhăc măcóă tínhăvôăth c,ăm cănhiênăvƠăng măđ nh)

ây là t ng sâu nh t c a VHDN Khi các giá tr đ c th a nh n và ph bi n

đ n m c g n nh không có s thay đ i, chúng s tr thành các giá tr n n t ng Khi

m t quan ni m nào đó đư đ c ch p nh n s r t khó thay đ i vì đư n sâu vào ti m

h s “làm gì” khi v n d ng nh ng giá tr này trong th c ti n

1.2.3 V năhóaădoanhănghi pă ăVi tăNamăhi nănay

V n hóa doanh nghi p đ c kh i ngu n t n c M , sau đó đ c Nh t B n xây d ng và phát tri n m nh m Tuy nhiên, VHDN ph i bám sâu vào n n v n hóa

c a m i dân t c V n hóa c a qu c gia này mu n bén r vào m t qu c gia khác,

m t dân t c khác mà không n kh p v i b n s c v n hóa dân t c n c đó t t s b

v n hóa b n đ a bài xích, g t b

c đi m n i b t c a v n hóa dân t c Vi t Nam là coi tr ng t t ng nhân

b n, chu ng s hài hoà, tinh th n c u th c, ý chí ph n đ u t l c, t c ng… đây là

nh ng u th đ xây d ng v n hóa doanh nghi p mang b n s c Vi t Nam trong th i

hi n đ i Tuy nhiên, v n hóa Vi t Nam c ng có nh ng đi m h n ch : ng i Vi t Nam yêu thích trung dung, d dàng tho mưn v i nh ng l i ích tr c m t, ng i c nh

tranh; t t ng “tr ng nông khinh th ng” n sâu vào tâm lý ng i Vi t đư c n tr không nh đ n vi c m r ng kinh t th tr ng, làm n; thói quen th c u và tôn sùng kinh nghi m, không dám đ i m i, đ t phá gây tr ng i cho s phát tri n c a các doanh nghi p hi n đ i…Tuy nhiên, trong xư h i tri th c ngày nay, nh ng m t

h n ch d n đ c kh c ph c b i trình đ giáo d c c a m i ng i ngày càng đ c nâng cao, quan đi m v giá tr c ng có nh ng chuy n bi n quan tr ng

Trong giai đo n h i nh p kinh t hi n nay, theo inh Công Tu n – Vi n nghiên c u Châu Âu (2012) thì VHDN Vi t Nam có 4 đ c đi m n i b t sau đây:

- Tính t p th : Quan ni m tiêu chu n đ o đ c c a doanh nghi p là do toàn th

thành viên doanh nghi p tích l y lâu dài cùng nhau hoàn thành, có tính t p

th

- Tính quy ph m: V n hóa doanh nghi p có ch c n ng đi u ch nh k t h p:

trong tr ng h p l i ích cá nhân và doanh nghi p x y ra xung đ t thì công nhân viên ch c ph i ph c tùng các quy đ nh, quy ph m c a v n hóa mà doanh nghi p đư đ ra, đ ng th i doanh nghi p c ng ph i bi t l ng nghe, c

g ng gi i quy t hài hòa đ xóa b xung đ t

- Tính đ c đáo: Doanh nghi p nh ng qu c gia khác nhau, doanh nghi p

khác nhau cùng m t qu c gia đ u c g ng xây d ng VHDN đ c đáo trên

c s c a vùng đ t mà doanh nghi p đang t n t i VHDN ph i b o đ m tính

th ng nh t trong n i b t ng doanh nghi p, nh ng gi a các DN khác nhau

c n ph i t o nên tính đ c đáo c a mình

- Tính th c ti n: Ch có thông qua th c ti n, các quy đ nh c a VHDN m i

đ c ki m ch ng đ hoàn thi n h n n a Ch khi nào VHDN phát huy đ c vai trò c a nó trong th c ti n thì lúc đó m i th c s có ý ngh a

Vi t Nam chính th c gia nh p WTO t n m 2006 Tham gia vào sân ch i

qu c t giúp cho chúng ta có nhi u thu n l i đ phát tri n các ngành kinh t , t o thêm vi c làm và t ng thu nh p cho ng i lao đ ng… V phía DN, bên c nh thu n

l i, gia nh p WTO t o s c ép và nhi u khó kh n do ph i c nh tranh v i các DN có

v n đ u t n c ngoài (có l i th r t l n v v n, công ngh , kinh nghi m qu n lý ) Xây d ng VHDN t t đ c nhi u chuyên gia đánh giá là s mang l i l i th

c nh tranh đáng k cho các DN Nh n th c đ c vai trò c a VHDN nên trong

nh ng n m g n đây, nhi u doanh nghi p Vi t Nam đư r t coi tr ng vi c xây d ng

VHDN, th m chí có nh ng DN không h ti c ti n m i công ty n c ngoài vào

ho ch đ nh VHDN cho công ty mình H c t p v n hóa doanh nghi p tiên ti n n c ngoài đư tr thành t duy m i c a các nhà doanh nghi p Vi t Nam Tuy nhiên, VHDN Vi t Nam hi n nay v n còn khá nhi u h n ch nh t đ nh nh nhi u DN thi u t m nhìn chi n l c dài h n; ch a có quan ni m đúng đ n v c nh tranh và

h p tác; tính gia tr ng và quan đi m gia đình trong đi u hành DN; ch a thích ng

đ c v i t p quán kinh doanh qu c t ; thi u s quan tâm đ n ng i lao

đ ng…D i đây tác gi s phân tích rõ h n v nh ng h n ch c a VHDN Vi t Nam trong giai đo n hi n nay:

- Nhi u DN Vi t Nam thi u t m nhìn chi n l c dài h n

T m nhìn đóng vai trò đ nh h ng cho vi c l a ch n các chi n l c và các

m c tiêu c a DN Ph n l n các DN Vi t Nam có t m nhìn kinh doanh ng n h n,

đ nh h ng chi n l c kinh doanh không rõ ràng, không t p trung vào chuyên môn

c a mình Theo ông John H Behzad8, các DN Vi t Nam (k c các công ty l n, các

t p đoàn) không có chi n l c dài h n, ch ch y theo nh ng ngành kinh doanh có

l i tr c m t, th y cái gì nhanh có l i thì nh y vào làm, ho c th y các doanh nghi p khác n nên làm ra thì ch y theo m c dù mình không có chuyên môn ho c không có

l i th gì trong l nh v c đó (Lê Hoàng, 2011) Nh ng khó kh n mà T p đoàn Mai Linh g p ph i trong th i quan qua đ c đánh giá là do s d ng v n vay sai m c đích Thay vì đ u t vào v n t i là th m nh c a Mai Linh thì công ty l i đ u t vào

ây là đi m trì tr l n nh t trong VHDN Vi t Nam Tính gia tr ng th hi n qua s đ c đoán, thi u s tin t ng nhân viên cho nên s chia s v quy n h n các DN Vi t Nam r t h n ch R t nhi u lưnh đ o công ty ôm đ m h t t t c m i

vi c, không phân công cho c p d i và luôn xem mình là “v tr ” c a m i v n đ trong công ty

Bên c nh đó vi c đi u hành DN theo ki u gia đình c ng khá ph bi n trong các DN Vi t Nam Nhi u công ty (k c các công ty l n) ch thích tuy n “ng i nhà” vào làm vi c, đ ng th i có s phân bi t đ i x gi a nh ng quen bi t, ng i thân trong gia đình v i các nhân viên khác d n đ n s b t mưn r t l n trong công ty

- Ch a thích ng đ c v i t p quán kinh doanh qu c t

Khi tham gia WTO và kinh doanh trong “th gi i ph ng”, các DN c n ph i

th o lu t ch i Tuy nhiên, nhi u DN Vi t Nam còn r t “b ng ” v i các tiêu chu n

c a h i nh p nh trách nhi m xư h i c a DN; an toàn v sinh lao đ ng và h th ng

qu n lý môi tr ng; phong cách làm vi c chuyên nghi p; tính sáng t o, đ i m i, s n sàng h p tác VHDN c a ng i Vi t Nam c n ph i thay đ i theo h ng s n sàng liên k t, h p tác trên c s đôi bên cùng có l i thay vì ch ngh đ n quy n l i c a

b n thân mình (D ng Th Li u, 2011)

- DN Vi t Nam ch a th c s quan tâm đ n vi c nâng cao đ i s ng c a ng i lao

đ ng và công tác an toàn lao đ ng

i s ng c a ng i lao đ ng, đ c bi t là t ng l p công nhân ch a nh n đ c

s quan tâm đúng m c c a lưnh đ o các DN Vi t Nam Theo kh o sát c a Vi n Công nhân – Công đoàn (T ng Liên đoàn Lao đ ng Vi t Nam) thì m c ti n l ng trung bình c a ng i lao đ ng n m 2013 là 3.66 tri u đ ng/ng i/tháng c bi t

có 5.2% lao đ ng tham gia kh o sát hi n có m c l ng 2 tri u đ ng/tháng D a vào ph ng pháp xác đ nh m c s ng t i thi u theo nhu c u t i thi u c a ng i lao

đ ng trên đ a bàn kh o sát, m c s ng t i thi u chung n m 2013 và k t qu kh o sát, Vi n Công nhân – Công đoàn cho r ng, l ng c a ng i lao đ ng đang không

th đ s ng (V Qu nh, 2013)

Bên c nh đó, v n đ an toàn lao đ ng c ng là v n đ r t nh c nh i t i các

DN Vi t Nam Nhi u doanh nghi p ch a th c s quan tâm c i thi n đi u ki n làm

vi c cho ng i lao đ ng, th c hi n ch a đúng các quy đ nh v khám s c kh e đ nh

k , hu n luy n v sinh lao đ ng, trang c p b o h lao đ ng, khai báo tai n n lao

đ ng Nhi u lao đ ng ch đ c trang b ki n th c đ làm vi c mà ch a có ki n

th c đ b o v an toàn trong quá trình lao đ ng Chính vì v y mà trên th c t đư

x y ra r t nhi u v tai n n lao đ ng đáng ti c Theo th ng kê c a T ng Liên đoàn Lao đ ng Vi t Nam thì 68,54% DN v a và nh không có m ng l i An toàn v sinh viên và nhi u DN ch xây d ng v i hình th c đ i phó (60,71% ho t đ ng t t

và 39,29% ho t đ ng đ i phó).9

1.2.4 oăl ngăv năhóaădoanhănghi p

V n hóa doanh nghi p là v n đ đ c nhi u h c gi trên th gi i quan tâm nghiên c u D i đây tác gi li t kê m t s thang đo l ng VHDN tiêu bi u:

Theo Deal and Kennedy (1982), có th đo l ng VHDN qua 5 nhân t : (1) Môi tr ng kinh doanh (Business environment); (2) Các giá tr c t lõi (values); (3) Thành viên quan tr ng c a t ch c (Heroes); (4) Các nghi th c, l nghi trong t

ch c (Rites and rituals); (5) H th ng v n hóa (The culture network)

Theo Denison (1990) thì thang đo l ng VHDN g m có 4 nhân t :

- S m nh (Mission) đ c đánh giá thông qua: M c đích và đ nh h ng chi n

l c (Strategic Direction and Intent); M c đích & M c tiêu (Goals and Objectives); T m nhìn (Vision)

- Kh n ng thích nghi (Adaptability) đ c đánh giá thông qua: T o s thay đ i

(Creating Change); Chi n l c t p trung khách hàng (Customer Focus); ào

t o trong t ch c (Organizational Learning)

9 Theo báo Lao đ ng v i nhan đ “Nhi u doanh nghi p th tr c tính m ng công nhân” (s 290, th 3 ngày

11/12/2012)

- Tham gia vào ho t đ ng c a t ch c (Involvement) đ c đánh giá thông qua: Trao quy n (Empowerment); nh h ng làm vi c nhóm (Team

Orientation); Phát tri n cá nhân (Capability Development)

- S nh t quán (Consistency) đ c đánh giá thông qua: Giá tr c t lõi (Core Values); S đ ng thu n trong t ch c (Agreement); S ph i h p/h p nh t

(Coordination/Integration)

Nghiên c u c a Deshpande, Farley & Webster (1993) thì thang đo l ng

VHDN g m có 4 nhân t : (1) Môi tr ng làm vi c; (2) Nhà lưnh đ o; (3) Ch t keo

k t dính m i ng i trong t ch c; (4) Chi n l c nh n m nh c a DN

Nghiên c u c a Recardo and Jolly (1997) thang đo l ng VHDN có 8 thành

ph n: (1) Giao ti p trong t ch c (Communications); (2) ào t o và phát tri n

(Training and development); (3) Ph n th ng và s công nh n (Rewards); (4) Quá trình ra quy t đ nh (Decision marking); (5) Ch p nh n r i ro (Risk taking); (6) K

ho ch trong t ng lai (Planning); (7) Làm vi c nhóm (Teamwork); (8) Chính sách

qu n lý (Management practice)

Nghiên c u c a Sashkin (1997) cho r ng VHDN có th đo l ng thông qua 5 nhân t : (1) Qu n lý s thay đ i (Managing change); (2) Cách th c đ t m c tiêu

(Achieving goals); (3) S c m nh v n hóa (culture strength); (4) Ph i h p nhóm

(coordinated teamwork); (5) nh h ng khách hàng (customer orientation)

Nghiên c u c a Carmeli (2005) thì VHDN có th đo l ng thông qua 5 thành ph n: (1) Thách th c trong công vi c (Job challenge); (2) Giao ti p trong t

ch c (Communication); (3) S tin t ng (Trust); (4) S sáng t o (Innovation); (5)

S g n k t trong t ch c (Social cohesion)

Nghiên c u c a Want (2006) thì mô hình VHDN g m có 10 thành ph n sau: (1) S m nh và chi n l c (Mission and strategy); (2) Lưnh đ o và hi u qu qu n lý

(Leadership and management effectiveness); (3) Giao ti p trong t ch c và quá trình ra quy t đ nh (Communication and decision-making); (4) D ng t ch c và c

c u t ch c (Organizational design and structure); (5) Cách c x c a nhân viên trong t ch c (Organizational behavior); (6) Ki n th c và n ng l c (Knowledge and

competence); (7) V n đ can thi p vào kinh doanh c a t ch c (Business and

organizational interventions); (8) Sáng t o và ch p nh n th thách (Innovation and

risk taking); (9) Thành tích (Performance) and (10) S n sàng cho s thay đ i

(Change readiness)

Theo Kim Cameron & Robert Quinn (tác gi c a b công c đánh giá

VHDN OCAI10– Organizational Culture Assessment Instrument) thì v n hóa doanh

nghi p đ c chia làm 4 ki u: Th tr ng (Market); Th b c (Hierachy); Gia đình (Clan); Sáng t o (Adhocracy) Theo đó VHDN s đ c phân tích và đ nh d ng theo

6 đ c tính sau: (1) c tính n i tr i c a DN (Dominant characteristics); (2) Ng i lưnh đ o c a DN (Organizational leadership); (3) Qu n lý nhân viên trong DN

(Management of employees); (4) Ch t keo g n k t m i ng i v i nhau trong DN

(Organization Glue); (5) Chi n l c t p trung c a DN (Strategic emphases); (6) Tiêu chí thành công c a DN (Criteria of success)

Trong nghiên c u này tác gi s d ng thang đo VHDN c a Carmeli (2005) Bên c nh đó, tác gi có b sung thêm 3 nhân t khác vào mô hình nghiên c u đ ngh Các nhân t này đ u thu c thang đo VHDN trên C s c a vi c b sung này s đ c tác gi trình bày chi ti t t i m c 1.4.1

1.3 D ăđ nhăngh ăvi căc aănhơnăviên

1 3.1.ăKháiăni m d ăđ nhăngh ăvi c

Theo Nauman (1992) thì ngh vi c là s r i b t ch c, n i đang làm vi c

hi n t i c a nhân viên đ sang làm vi c t i môi tr ng khác Ngh vi c có th chia

làm 3 lo i: ngh vi c không ki m soát đ c (unpreventable turnover) vì các nguyên nhân nh b nh t t, ngh h u; ngh vi c mong mu n (desirable turnover) khi ng i lao đ ng không đ tiêu chu n b cho thôi vi c; ngh vi c không mong mu n

(undesirable turnover) do ng i lao đ ng có trình đ , k n ng xin ngh vi c vì mâu

10 OCAI đ c r t nhi u công ty l n trên th gi i tin dùng nh m đánh giá th c tr ng VHDN c a t ch c nh Ericsson, GlaxoSmithKline, Amway Công c này giúp xác đ nh v n hóa hi n t i c a t ch c, và sau đó là xác đ nh th v n hóa nào mà các thành viên c a t ch c ngh r ng h nên xây d ng đ đáp ng v i nh ng đòi h i c a môi tr ng t ng lai và nh ng th thách mà h ph i đ ng đ u Công c này đ c cung c p t i

http://www.ocai-online.com/

thu n c p trên, thi u c h i h c h i và phát tri n ngh nghi p… Trong đó, ngh vi c không mong mu n c n ph i đ c nghiên c u vì nó s làm nh h ng đ n ho t đ ng

c a t ch c

D đ nh ngh vi c (withdrawal intention, intention to leave, turnover

intention) là ý đ nh r i b t ch c, n i đang làm vi c hi n t i c a nhân viên đ chuy n sang làm vi c t i môi tr ng khác (Mowday và c ng s , 1982) Theo

Mobley và c ng s (1978) thì đây đ c xem là mong mu n c a m t quá trình cân

nh c k l ng và sáng su t và là b c cu i cùng c a qui trình nh n di n ngh vi c

(withdrawal recognition process) Quy trình này b t ngu n t suy ngh t b công

vi c (thinking of quiting), d đ nh tìm ki m công vi c khác thay th (intention to search) và cu i cùng là d đ nh ngh vi c (intention to quit) trong t ng lai g n Theo Mowday và c ng s (1982), nh ng cá nhân có d đ nh ngh vi c cao (high withdrawal intention) thì g n nh ch c ch n là h s t b t ch c trong t ng lai

g n

C n l u ý là ngh vi c thu c v hành vi (behavior), còn d đ nh ngh vi c liên quan đ n đ ng c (motivation) N u m t cá nhân đư có ý đ nh ngh vi c thì v m t

tâm lý h đư không còn yêu thích công vi c và t ch c đang làm vi c

(psychologically disengaging to the organization and work) Vì v y, n u chúng ta xác đ nh đ c nh ng y u t nào gây ra đ ng c này và kh c ph c nó thì s giúp cho

ng i lao đ ng hài lòng h n v i công vi c và g n bó h n v i t ch c

1 3.2.ăT măquanătr ngăc aăs ăhòaăh p cáănhơnăậ t ăch că

Các nhà nghiên c u trên th gi i th ng d a vào h c thuy t ASA (Attraction – Selection- Attrition) c a tác gi Schneider (1987) đ gi i thích hành vi t b công

vi c c a m t cá nhân (individual withdrawal behaviors)

H c thuy t này mô t c ch mà m t cá nhân b h p d n b i v n hóa c a m t

t ch c Các cá nhân b thu hút b i m t t ch c ho c công vi c vì h tin t ng s

đ t s hòa h p (substantial fit) N u nh s th t không đúng v i nh ng gì h mong

đ i ho c n u h không thích ng t t v i môi tr ng làm vi c m i thì h s có xu

h ng ngh vi c K t qu là, nh ng cá nhân l i v i t ch c s là nh ng cá nhân có

cùng t t ng, ni m tin và h s cùng nhau xây d ng nên m t t ch c đ ng nh t,

g n bó h n ban đ u Chính đi u này s c n tr cá nhân m i gia nh p vào t ch c Theo Oreilly và c ng s (1991) n u nh ng nhân viên m i có giá tr cá nhân t ng

đ ng v i t ch c thì h s g n bó h n v i công ty nh ng cá nhân này s có m c

đ th a mưn v i công vi c cao h n nên kh n ng r i b t ch c c ng s th p h n

S hòa h p cá nhân – t ch c đ t đ c khi có s t ng thích gi a mong mu n c a

đ n v thuê m n lao đ ng (organization needs) và mong mu n c a ng i lao đ ng

(individual needs) Chatman (1991) kh ng đ nh có m i t ng quan ngh ch bi n gi a

s hòa h p cá nhân – t ch c (individual – organization fit) và d đ nh ngh vi c

c a nhân viên Vandenberghe (1999) c ng cho r ng s hòa h p cá nhân – t ch c

là nhân t d báo quan tr ng nh t đ i v i ý đ nh ngh vi c c a nhân viên D i đây

là b ng li t kê nh ng mong mu n c a t ch c khi thuê m n lao đ ng và mong

mu n c a cá nhân ng i lao đ ng theo t ng h p c a Silverthorn (2004):

B ngă1.1:ăMongămu năc aăt ăch c thuêăm n laoăđ ngăvƠămongămu năc aăcáă

nhơnăng iălaoăđ ng

- Trung thành v i t ch c (Loyalty to the

- Thân thi n v i đ ng nghi p

(Comradeship with colleagues)

- Tôn tr ng lưnh đ o (Respect authority)

- Hài lòng v i công vi c (Employee

satisfaction)

- L ng cao (Good salary)

- Công vi c an toàn (Job security)

- Hòa h p v i m i ng i trong t ch c

(Being with other people)

- C p trên t t (Good supervision)

- c tham gia vào các ho t đ ng c a t

ch c (Being involved in the

organization climate)

- c chia s trách nhi m (Ability to

take responsibility)

Ngu n: T ng h p c a Silverthorne (2004)

1.3.3 T ng quan cácăcôngătrìnhănghiênăc uăv ăd ăđ nhăngh ăvi c

1.3.3.1.ăCácăcôngătrìnhănghiênăc uăv ăd ăđ nhăngh ăvi căc aănhơnăviênă ăVi tă Nam

Theo tìm hi u c a tác gi thì nghiên c u v ý đ nh thay đ i n i làm vi c c a

ng i lao đ ng ch a đ c th c s đ c chú tr ng t i Vi t Nam D i đây là m t s công trình nghiên c u tiêu bi u:

- Nguy n Quang Thu (2005) đư nghiên c u v ý đ nh thay đ i n i làm vi c

c a ng i lao đ ng trong ngành ch bi n g t i Tp.HCM Theo đó có 6 nhóm y u t chính nh h ng đ n d đ nh ngh vi c c a ng i lao đ ng

g m: Thu th p; ánh giá khen th ng và phúc l i; Chuyên môn ngh nghi p; C s v t ch t và đi u ki n làm vi c; M i quan h con ng i trong công ty; Các lý do khác Tuy nhiên, đ i t ng c a nghiên c u ch gi i h n là

l c l ng lao đ ng trong ch bi n g (m c gia d ng), ngoài ra nghiên c u

ch a đánh giá đ c s th a mưn c a ng i lao đ ng qua h th ng ti n l ng,

v trí lao đ ng và môi tr ng v n hóa công ty.11

- ào Minh Tuy n (2008) nghiên c u v ý đ nh thay đ i n i làm vi c c a nhân viên kh i d ch v - T ng công ty Hàng không Vi t Nam Tác gi xác

đ nh có 7 y u t nh h ng đ n d đ nh ngh vi c c a nhân viên g m: Ni m

t hào g n bó ngh và s quan tâm đ n xí nghi p; S quan tâm h tr c a cán b qu n lý; Công vi c h p d n; L i ích và s phát tri n; Cân b ng gi a

cu c s ng và công vi c; Công b ng; òi h i làm ngoài gi 12

- Võ Qu c H ng & Cao Hào Thi (2009) đư nghiên c u v các y u t nh

h ng d đ nh ngh vi c c a công ch c – viên ch c nhà n c Theo đó, hai tác gi đư xác đ nh đ c có 8 y u t nh h ng đ n d đ nh ngh vi c c a công ch c – viên ch c nhà n c g m: S phù h p; Hành vi lưnh đ o;Quan

h n i làm vi c; Hu n luy n và phát tri n; L ng, th ng và công nh n; Truy n thông; S yêu thích và Môi tr ng làm vi c v t lý K t qu cho th y

11 Trích Nguy n Th Bích Trâm (2012)

12 Trích Nguy n Th Bích Trâm (2012)

K t qu cho th y các y u t này gi i thích đ c 55.6% s bi n đ ng c a bi n

ph thu c D đ nh ngh vi c

- Nguy n Th Bích Trâm (2012) nghiên c u v các y u t nh h ng đ n d

đ nh ngh vi c c a nhân viên v n phòng t i Tp.HCM Theo đó, d đ nh ngh

vi c c a nhân viên v n phòng ch u nh h ng b i 5 y u t : S quan tâm h

tr t c p trên; S g n bó v i ngh và công ty; Kh n ng phát tri n ngh nghi p; Cân b ng gi a công vi c và cu c s ng; Thu nh p K t qu cho th y các y u t này gi i thích đ c 55.6% s bi n đ ng c a bi n ph thu c D

đ nh ngh vi c

Qua các nghiên c u trên cho th y đ i t ng nghiên c u c a các đ tài còn khá

gi i h n, nh l c l ng lao đ ng trong ngành ch bi n g , công ch c – viên ch c nhà n c, nhân viên các công ty nh Metro, T ng công ty Hàng Không Vi t Nam…

i t ng nghiên c u là l c l ng lao đ ng đang làm vi c t i các DN ch a nh n

đ c nhi u s quan tâm (ch có m t nghiên c u c a Nguy n Th Bích Trâm, 2012

và đ i t ng là các nhân viên v n phòng, không gi i h n lo i hình doanh nghi p) Bên c nh đó t t c các nghiên c u đ u ch a xác đ nh nh h ng c a y u t v n hóa doanh nghi p đ n D đ nh ngh vi c c a ng i lao đ ng Chính vì v y, nghiên c u

c a tác gi s đánh giá nh h ng c a VHDN đ n d đ nh ngh vi c c a nhân viên làm vi c trong các DN Vi t Nam (ho t đ ng theo lu t Doanh nghi p 2005, có hi u

l c t ngày 01/07/2006) i t ng đ c kh o sát là ngu n lao đ ng ch t l ng cao, có trình đ t trung c p tr lên Nghiên c u c a tác gi s là ngu n tham kh o cho các DN xây d ng các chính sách nhân s nh m gi chân đ c nòng c t trong công ty, đ ng th i làm t ng đ c s hài lòng trong công vi c cho nhân viên

1.3.3.2 Cácăcôngătrìnhănghiênăc uăv ăd ăđ nhăngh ăvi căc aănhơnăviênă ăn că ngoƠi

nhân viên

Có nhi u đ nh ngh a khác nhau v khái ni m s th a mưn trong công vi c

Th a mưn trong công vi c có th đ c hi u là m c đ thích thú đ i v i công vi c

c a nhân viên (Seo và c ng s , 2004), hay là nhân viên c m nh n nh th nào v công vi c và các khía c nh khác liên quan công vi c (Spector, 1997) Các h c thuy t v s th a mưn trong công vi c khá nhi u M t trong nh ng h c thuy t ra

đ i s m nh t là h c thuy t hai nhân t (two factor theory) c a h c gi Herzberg

(1959) Nhóm nhân t th nh t là nhân t duy trì (hygience factors) bao g m s giám sát, ti n l ng, đi u ki n làm vi c, chính sách qu n tr c a công ty, m i quan

h v i đ ng nghi p, m c đ an toàn và đ i s ng cá nhân Nhóm nhân t th hai là nhân t thúc đ y (motivating factors) bao g m công vi c, s công nh n, tinh th n trách nhi m và thành t u đ t đ c

Spector (1985) đư xây d ng b n kh o sát JSS (Job Satisfaction Survey) nh m đánh s th a mưn trong công vi c c a ng i lao đ ng thông qua 9 y u t : Ti n

l ng (pay); Th ng ti n (Promotion); S giám sát (Supervion); Phúc l i (Benefits);

S công nh n (Contingent Rewards); Các chính sách đang đ c th c hi n (Operating Procedures); ng nghi p (Co – workers); Môi tr ng làm vi c (Nature

of work); S giao ti p/truy n thông trong t ch c (Communication)

S th a mưn trong công vi c có m i liên h ch t ch v i d đ nh ngh vi c

c a nhân viên Nhi u nghiên c u đư ch ra r ng n u nhân viên có s th a mưn trong công vi c th p thì h s có kh n ng b vi c và tìm ki m c h i m t t ch c khác

(Irvine & Evan, 1995; Hellman, 1997; Faris và c ng s , 2010) Theo Mor Barak và

c ng s (2001) thì s th a mưn trong công vi c là nhân t d đoán chính xác nh t

d đ nh ngh vi c c a nhân viên Nhi u tác gi đ u cho r ng có m i quan h ngh ch

bi n gi a s th a mưn trong công vi c và d đ nh ngh vi c c a nhân viên nh nghiên c u c a Ding và Lin (2006), Lamber và Hogan (2009)

b Nghiên c u m i Ọuan h gi a cam k ỏ g n bó v i ỏ ch c và d đ nh ngh vi c

c a nhân viên

Khái ni m cam k t g n bó v i t ch c (organizational commitment) đ c

đ nh ngh a là m c đ trung thành c a nhân viên đ i v i t ch c (Price, 1997) S

cam k t bao g m 3 y u t : nh n th c (cognitive commitment); c m xúc (affective commitment; thái đ (behavioral commitment) (Meyer và Allen, 1991)

Theo Tett & Meyer (1993) thì nh ng ng i có cam k t g n bó v i t ch c

cao s là ng i ít có kh n ng b vi c nh t Nhi u nghiên c u đư kh ng đ nh t m quan tr ng c a cam k t g n bó v i t ch c trong vai trò là nhân t d báo chính đ i

v i d đ nh ngh vi c c a ng i lao đ ng ng th i, c ng cho th y đ c m i quan

Nhi u nghiên c u v d đ nh ngh vi c c a ng i lao đ ng đư đ c th c hi n

v i s nh h ng c a nh ng y u t liên quan đ n cá nhân (personal-related

variables) nh s th a mưn trong công vi c, cam k t g n bó v i t ch c, áp l c trong công vi c…Tuy nhiên, ch a có nhi u nghiên c u v vai trò c a nhân t t

ch c (organizational-related variables) đ i v i d đ nh ngh vi c c a nhân viên nh

VHDN Theo Baysinger & Mobley (1983) thì s không hi u qu n u chúng ta th c

hi n vi c ki m soát nh ng y u t thu c v cá nhân (individual feeling) nh m h n

ch vi c t b t ch c c a nhân viên Thay vào đó, chúng ta nên th c hi n ki m soát nh ng nhân t thu c t ch c nh VHDN Nghiên c u c a Flynn và Chatman

(2001) đư kh ng đ nh VHDN đóng vai trò nh là h th ng đi u ch nh xư h i, có kh

n ng nh h ng đ n hành vi, thái đ c a ng i lao đ ng thông qua h th ng giá tr

và ni m tin t n t i trong doanh nghi p

V n hóa doanh nghi p đ c ch ng minh là nh h ng tr c ti p đ n s th a mưn trong công vi c (Lund, 2003, Lok & Crawford, 2004) Lund (2003) đư th c

hi n kh o sát các chuyên gia Marketing M K t qu cho th y s th a mưn trong công vi c có m i quan h thu n chi u v i v i ki u v n hóa gia đình (Clan culture)

& v n hóa sáng t o (Adhocracy culture) và có m i quan h ng c chi u v i ki u

v n hóa th tr ng (Market culture) và v n hóa th b c (Hiearchy culture) Nghiên

c u c a Lok và Crawford (2004) c ng xác đ nh VHDN có nh h ng đ n s th a mưn trong công vi c c a các nhà qu n lý t i H ng Kong và Úc (Hong Kong and

Australian Managers) Theo đó thì ki u v n hóa h tr (Clan culture) và v n hóa khuy n khích s sáng t o (Adhocracy culture) có nh h ng tích c c đ n s th a mưn trong công vi c

V n hóa doanh nghi p còn có nh h ng đ n s cam k t g n bó v i t ch c

(Lok & Crawford, 2004; Silverthorn, 2004) S cam k t này giúp g n k t m i ng i trong t ch c l i v i nhau đ cùng th c hi n m t m c tiêu chung

Nhi u nghiên c u c ng cho th y VHDN có nh h ng d đ nh ngh vi c c a nhân viên (Sheridan, 1992; Carmeli, 2005; MacIntosh và Doherty, 2010; Shee và

c ng s , 2011; Kumar và c ng s , 2012) Nghiên c u c a MacIntosh và Doherty (2010) v nh h ng c a VHDN đ n s th a mưn trong công vi c và d đ nh ngh

vi c c a nhân viên làm vi c trong ngành công nghi p th d c (fitness industry) cho

th y mô hình v n hóa doanh nghi p (the Culture Index for Fitness Organizations – CIFO) gi i thích đ c 50.3% s bi n thiên c a bi n ph thu c là d đ nh ngh vi c

c a nhân viên Nghiên c u c a Shee và c ng s (2011) v tác đ ng c a lo i VHDN lên m i quan h gi a s th a mưn trong công vi c và d đ nh ngh vi c c a 258 nhân viên làm vi c trong 12 ngân hàng t i R p Saudi K t qu cho th y m c đ

c a s th a mưn trong công vi c và d đ nh ngh vi c c a nhân viên tùy thu c vào

lo i VHDN C 4 ki u v n hóa (Th tr ng (Market); Th b c (Hierachy); Gia đình (Clan); Sáng t o (Adhocracy)) đ u có nh h ng tích c c đ n s th a mưn trong công vi c, trong đó ki u v n hóa gia đình có nh h ng m nh nh t, k đó là ki u

v n hóa sáng t o, th b c và th tr ng V tác đ ng ki m soát (moderating effect)

c a lo i VHDN lên m i quan h gi a s th a mưn trong công vi c và d đ nh ngh

vi c thì ch có lo i v n hóa th tr ng là có ý ngh a th ng kê

1.4 Môăhìnhănghiênăc u

1.4 1.ăMôăhìnhănghiênăc uăc aăCarmeli (2005)

tài c a tác gi d a trên mô hình nghiên c u c a Carmeli (2005) Ọng đư

th c hi n nghiên c u nh h ng c a VHDN đ n ý đ nh ngh vi c c a các nhân viên công tác trong l nh v c y t Nghiên c u này c a Carmeli đư đ c t p chí r t uy tín

là Emerald xu t b n Các thành ph n c a mô hình và thang đo c a ông r t rõ ràng,

d hi u

Bên c nh đó, mô hình nghiên c u c a Carmeli (2005) c ng đư đ c Kumar

và c ng s – là các gi ng viên c a tr ng đ i h c Tunky Abdul Rahman (Malaysia)

s d ng trong nghiên c u v nh h ng c a VHDN, cam k t g n bó v i t ch c, và

s hoà h p c a cá nhân – t ch c đ n ý đ nh thay đ i n i làm vi c c a ng i lao

đ ng làm vi c trong ngành công nghi p th c n nhanh (fast food industry) t i Malaysia vào n m 2012 K t qu cho th y VHDN có nh h ng đ n d đ nh ngh

vi c c a nhân viên (Beta = - 0.088), y u h n các y u t khác là cam k t g n bó v i

t ch c (organizational commitment, Beta = - 0.289) và s hòa h p cá nhân – t

ch c (person – organization fit, Beta = - 0.447)

T nghiên c u c a Carmeli (2005), tác gi đ xu t thang đo VHDN g m: 5 thành ph n t mô hình c a Carmeli (2005), và b sung thêm 3 thành ph n là T m nhìn c a lưnh đ o DN; L ng, th ng & phúc l i; Môi tr ng làm vi c C s đ

tác gi b sung thêm 3 thành ph n nh sau:

- D a vào các nghiên c u có liên quan:

+ Y u t Môi tr ng làm vi c và L ng, th ng & phúc l i (thu nh p) đư

đ c nghiên c u c a Nguy n Quang Thu (2005) kh ng đ nh là hai y u t có

nh h ng đ n ý đ nh thay đ i n i làm vi c c a các công nhân làm vi c trong ngành g Bên c nh đó, nghiên c u c a Tr n Kim Dung (2005) c ng cho th y y u t Thu nh p và Môi tr ng làm vi c có nh h ng đ n s tho mưn trong công vi c c a ng i lao đ ng

+ Y u t T m nhìn c a lưnh đ o DN: Efron (2013) - T p chí Forbes đư

kh ng đ nh có 6 nhân t chính tác đ ng đ n quy t đ nh ngh vi c c a ng i lao

đ ng M Trong đó y u t T m nhìn c a lưnh đ o là y u t đ u tiên nh h ng đ n quy t đ nh này

- D a vào th c tr ng VảDN t i Vi t Nam hi n nay

Nh đư trình bày ph n 1.2.3, th c tr ng v n hoá c a nhi u DN Vi t Nam

hi n nay còn khá nhi u h n ch , c th là nhi u DN Vi t Nam ch a có t m nhìn chi n l c dài h n, đ ng th i ch a th c s quan tâm đ n vi c nâng cao đ i s ng

c ng nh công tác đ m b o an toàn cho ng i lao đ ng

- Các y u t b sung đ u thu c thang đo VảDN c a các tác gi n c ngoài

Các thang đo này đư đ c trình bày t i m c 1.2.4

+ Y u t T m nhìn c a lưnh đ o DN thu c thang đo VHDN c a Denison

- K t qu nghiên c u đ nh tính (thông qua th o lu n nhóm) cho th y c 3 y u

t này đ u có nh h ng đ n ý đ nh thay đ i n i làm vi c c a ng i lao

đ ng

Nh v y, mô hình nghiên c u đ ngh c a tác gi s bao g m 8 thành ph n,

c th nh sau:

Thách th c trong công vi c (Job Challenge)

T m nhìn c a lưnh đ o DN (Vision of Leadership)

Môi tr ng làm vi c (Work Environment)

Giao ti p trong t ch c (Communication)

L ng, th ng, và phúc l i (Income & Benefits)

S sáng t o và ghi nh n (Innovation)

S tin t ng (Trust)

S g n k t trong t ch c (Social Cohesion)

1.4 2.ăCácăgi ăthuy tănghiênăc u

1.4.2.1 Thách ỏh c ỏrong công vi c

Các h c gi nghiên c u v t ch c cho r ng đ t o môi tr ng làm vi c hi u

qu thì các công vi c c n đ c thi t k sao cho kích thích s sáng t o Nh ng cá nhân a thích công vi c có nhi u th thách s là nh ng ng i g t hái đ c nhi u kinh nghi m và k n ng trong ngh nghi p (Trank và c ng s , 2002) kích thích

nh ng nhân viên ch p nh n công vi c có nhi u th thách thì t ch c c n đ a ra l trình th ng ti n nhanh và rõ ràng, thi t k công vi c m t cách linh ho t, và t o đi u

ki n cho nhân viên tham gia các khóa đào t o nh m phát tri n các k n ng Nh

v y, nhân viên s n l c hoàn thành công vi c nh m đ t đ c m c tiêu c a cá nhân

c ng nh c a t ch c (Furnham, 2002)

Các nghiên c u v công vi c c a nhân viên k thu t đư nh n th y n u đ c làm công vi c có nhi u thách th c, thú v và kích thích s say mê thì nhân viên s

th a mưn h n v i công vi c; t đó g n bó h n v i t ch c và ít có xu h ng b vi c (Price và Mueller, 1981; Pil và Macduffie, 1996; Udo và c ng s , 1997; Workman

và Bommer, 2004) D a vào k t qu các nghiên c u trên, gi thuy t H1đ c phát

bi u nh sau:

H1: Thách th c trong công vi c có m i quan h ng c chi u v i D đ nh ngh vi c

1.4.2.2 T m nhìn c a lãnh đ o doanh nghi ị

Có th nói t m nhìn là y u t đ u tiên đ nh n bi t m t ng i có kh n ng lưnh đ o hay không Nhà lưnh đ o gi i c n ph i bi t xây d ng k ho ch c th d a trên c s ngu n l c c a doanh nghi p nh m đ t đ c m c tiêu ng n h n và dài h n

c a t ch c T m nhìn c a lưnh đ o gi i ph i v t qua gi i h n c a nh ng suy ngh thông th ng, có kh n ng d đoán nh ng bi n đ ng đ t n d ng chúng làm bàn

đ p cho doanh nghi p ti n lên Ch nh ng t ch c có lưnh đ o có t m nhìn thì m i

có kh n ng giúp công ty phát tri n và thành công, đ c bi t là trong giai đo n khó

kh n nh hi n nay

Theo Efron (2013)13 – T p chí Forbes thì xu h ng thay đ i vi c làm ngày càng ph bi n, trung bình thì ng i lao đ ng ch g n bó v i công ty trong th i gian

là 1.5 n m (s li u c a B lao đ ng M ) Theo đó có 6 nguyên nhân khi n nhân viên thay đ i n i làm vi c Lưnh đ o thi u t m nhìn (No Vision) đ c nhìn nh n là nguyên nhân quan tr ng nh t, sau đó là Thi u k t n i v i giá tr chung c a DN (No

connection to the big picture); Không có s đ ng c m (No empathy); Không có

đ ng l c (No Effective Motivation); Không có t ng lai (No future); Thi u s vui

v , hài h c trong công vi c (No fun)

Nh v y, t m nhìn c a lưnh đ o đóng vai trò quan tr ng đ i v i ý đ nh thay

đ i n i làm vi c c a nhân viên Ng i lao đ ng s g n bó h n v i công ty n u c m

th y t ng lai c a b n thân và gia đình đ c g n v i m t t ch c không ng ng phát tri n B i v y, gi thuy t H2 đ c phát bi u nh sau:

H2: T m nhìn c a lãnh đ o DN có m i quan h ng c chi u v i D đ nh ngh vi c

1.4.2.3 Môi ỏr ng làm vi c

Môi tr ng làm vi c là nh ng v n đ liên quan đ n nh n th c c a nhân viên

v an toàn v sinh n i làm vi c nh v n phòng làm vi c, bàn gh làm vi c, phòng

h p, phòng y t có đ m b o v sinh; máy móc, trang thi t b h tr công vi c có

đ m b o an toàn (Tr n Kim Dung, 2005) Khái ni m môi tr ng làm vi c trong

nghiên c u này không ch đ n gi n là đi u ki n làm vi c v t lý, mà còn bao hàm

m i quan h đ ng nghi p trong t ch c

Theo nghiên c u c a Nguy n Quang Thu (2005) v ý đ nh thay đ i n i làm

vi c c a ng i lao đ ng trong ngành ch bi n g (m c gia d ng t i Tp.HCM) thì

y u t C s v t ch t & đi u ki n làm vi c và M i quan h con ng i trong công ty

là 2 trong 6 y u t có nh h ng đ n ý đ nh thay đ i nay làm vi c c a ng i lao

đ ng Bên c nh đó, môi tr ng làm vi c có nh h ng đ n s th a mưn trong công

vi c c a ng i lao đ ng (Tr n Kim Dung, 2005) Nh v y, khi có m t môi tr ng

13 Theo t p chí Forbes v i nhan đ “ Sáu lý do nhân viên gi i ngh vi c” c a Louis Efron (2013)

http://www.forbes.com/sites/louisefron/2013/06/24/six-reasons-your-best-employees-quit-you/

làm vi c t t thì nhân viên s g n bó v i t ch c Do đó, gi thuy t H2 đ c phát

bi u nh sau:

H3: Môi tr ng làm vi c có m i quan h ng c chi u v i D đ nh ngh vi c

1.4.2.4 Giao ỏi ị ỏrong ỏ ch c

Giao ti p trong t ch c đ c p đ n vi c các cá nhân và nhóm trao đ i v i nhau b ng nhi u ph ng ti n khác nhau nh m th c hi n m c tiêu c a t ch c (Smidts và c ng s , 2001) Nhi u h c gi cho r ng giao ti p đóng vai trò quan tr ng

trong vi c gia t ng lòng trung thành c ng nh có nh h ng tích c c đ n hi u qu

th c hi n công vi c (Goris và c ng s , 2000; Pettitt và c ng s , 1997) Trong nghiên c u c a mình, Robbins (2001) đư nh n th y có m i liên h gi a ch t l ng giao ti p c p trên – c p d i (the quality of management – employee communication) v i đ ng l c làm vi c và cam k t g n bó v i t ch c c a nhân viên

(employee motivation and commitment) Nh v y, khi giao ti p trong t ch c t t thì

d đ nh ngh vi c c a nhân viên s gi m Trên c s đó, gi thuy t H3 đ c phát

bi u nh sau:

H4: Giao ti p trong t ch c có m i quan h ng c chi u v i D đ nh ngh vi c

1.4.2.5 ầ ng, ỏh ng và ịhúc l i

Theo Willis (2000, trang 20) thì “tr công là nhân t quan tr ng nh t quy t

đ nh vi c thu hút và gi chân nhân tài” Do đó, nh ng công ty cung c p chính sách

tr công h p d n trên th tr ng lao đ ng bao g m m c l ng c nh tranh, c h i

nh n đ c c phi u hay ti n th ng s có kh n ng thu hút và gi chân nhân viên

gi i

Ti n l ng có nh h ng đáng k đ n vi c thu hút nhân tài và làm t ng s

g n bó v i c a nhân viên v i t ch c (Rynes và Baber, 1990) Tuy nhiên không

ph i ch c n tr l ng cao là đ Ti n l ng ít có th khi n nhân viên b vi c,

nh ng l ng cao c ng ch a ch c gi chân đ c h M t trong nh ng khía c nh quan tr ng trong m i quan h gi a ti n l ng và thái đ đ i v i công vi c c a nhân viên (nh s g n bó v i công vi c) là tính công b ng c a chính sách l ng (Roberts

và c ng s , 1999) Nhân viên s có đ ng l c làm vi c và g n bó v i t ch c lâu h n

n u nh ng n l c và đóng góp c a h cho s phát tri n c a t ch c đ c đ cao và công nh n (Davis, 2001; Mercer Report, 2003) Vì v y, chúng ta có gi thuy t H5

S tin t ng đóng vai trò r t quan tr ng, giúp g n k t m i ng i trong t

ch c Công vi c s khó di n ra suôn s n u thi u s tin t ng gi a c p trên và c p

d i c ng nh gi a các đ ng nghi p v i nhau Bên c nh đó, s nghi ng ch c ch n

s không t t cho vi c xây d ng các m i quan h và khi các m i quan h trong t

ch c l ng l o thì ng i lao đ ng có th d dàng r i b t ch c h n Vì v y, gi thuy t H7 đ c phát bi u nh sau:

H7: S tin t ng có m i quan h ng c chi u v i D đ nh ngh vi c

1.4.2.8 S g n k ỏ ỏrong ỏ ch c

S g n k t trong t ch c th hi n m i quan h gi a các thành viên trong cùng

t ch c N u các m i quan h này sâu s c và ch t ch thì nhân viên không ch mu n

g n bó lâu dài v i t ch c mà h còn n l c h t mình c ng hi n cho s phát tri n

c a t ch c Vì v y, gi thuy t H8 đ c phát bi u nh sau:

H8: S g n k t trong t có m i quan h ng c chi u v i D đ nh ngh vi c

1.4 3.ăMôăhìnhănghiên c uăđ ăngh

D a vào các gi thuy t trên, tác gi đ a ra mô hình nghiên c u đ ngh nh sau:

- Bi n ph thu c c a mô hình: D đ nh ngh vi c c a nhân viên

- Bi n đ c l p c a mô hình: Thách th c trong công vi c; T m nhìn c a lưnh

đ o DN; Môi tr ng làm vi c; Giao ti p trong t ch c; L ng, th ng và phúc l i; S sáng t o; S tin t ng; S g n k t trong t ch c

H1

H2

H3 H4

H5

H6 H7

H8

Hìnhă1.1:ăMôăhìnhănghiênăc uăđ ăngh 1.5.ăTómăt t

Trong ch ng 1, trên c s lý thuy t v V n hóa doanh nghi p, D đ nh ngh

vi c c ng nh các công trình nghiên c u liên quan t i Vi t Nam và n c ngoài, tác

gi đư xác đ nh đ c mô hình nghiên c u và gi thuy t nghiên c u, v i bi n ph thu c c a mô hình là D đ nh ngh vi c và 8 bi n đ c l p là: Thách th c trong công

vi c; T m nhìn c a lưnh đ o; Giao ti p trong t ch c; Môi tr ng làm vi c; L ng,

th ng & phúc l i; S sáng t o; S tin t ng; S g n k t trong t ch c

T m nhìn c a lưnh đ o DN

Các gi thuy t nghiên c u bao g m: H1: Thách th c trong công vi c có m i quan h ng c chi u v i D đ nh ngh vi c; H2: T m nhìn c a lưnh đ o có m i quan h ng c chi u v i D đ nh ngh vi c; H3: Giao ti p trong t ch c có m i quan h ng c chi u v i D đ nh ngh vi c; H4: Môi tr ng làm vi c có m i quan

h ng c chi u v i D đ nh ngh vi c; H5: L ng, th ng & phúc l i có m i quan

h ng c chi u v i D đ nh ngh vi c; H6: S sáng t o có m i quan h ng c chi u

v i D đ nh ngh vi c; H7: S tin t ng có m i quan h ng c chi u v i D đ nh ngh vi c; H8: S g n k t trong t ch c có m i quan h ng c chi u v i D đ nh

ngh vi c

CH NG 2: THI TăK NGHIểNăC U

2 1.ăGi iăthi u

Trên c s m c tiêu nghiên c u, ph m vi và ph ng pháp nghiên c u đư

đ c trình bày t i ph n m đ u, và c s lý thuy t c ng nh mô hình nghiên c u đư

đ c trình bày t i ch ng 1, trong ch ng 2 tác gi s trình bày c th h n v

ph ng pháp nghiên c u, quy trình nghiên c u, đi u ch nh thang đo đ đo l ng các khái ni m nghiên c u nh m ki m đ nh mô hình và các gi thuy t nghiên c u

2 2.ăThi tăk ănghiênăc u

Nghiên c u đ c th c hi n thông qua 2 b c chính:

- Nghiên c u đ nh tính: Nh m đi u ch nh thang đo, xây d ng và hoàn thi n

b n ph ng v n

- Nghiên c u đ nh l ng: Nh m thu th p, phân tích d li u kh o sát; t đó

th c hi n ki m đ nh mô hình và các gi thuy t nghiên c u

2 3.ăNghiênăc uăđ nhătính

M c tiêu c a nghiên c u đ nh tính là nh m hi u ch nh các thang đo c a n c ngoài cho phù h p v i đi u ki n đ c thù Vi t Nam, đ c bi t là v ph ng di n v n hóa T m c tiêu nghiên c u, c s lý thuy t, tác gi xây d ng mô hình nghiên c u

và b n câu h i s b l n 1 Sau đó, tác gi th c hi n k thu t th o lu n nhóm 20 nhân viên đang làm vi c t i các DN trên đ a bàn Tp.H Chí Minh (dàn bài kh o sát

đ nh tính t i Ph l c 1) K t qu th o lu n đ c ghi nh n, t ng h p làm c s cho

vi c xác đ nh các thành ph n c a mô hình và các bi n quan sát c a t ng thành ph n trong thang đo (xem k t qu th o lu n t i Ph l c 2) K t qu c a b c này tác gi

có b n câu h i s b l n 2

Tác gi s d ng b n câu h i s b l n 2 kh o sát th 30 nhân viên (là b n bè

c a tác gi làm vi c trong nhi u l nh v c ngành ngh khác nhau) đ ti p t c hi u

ch nh b n câu h i K t qu c a b c này tác gi s có b n câu h i chính th c (xem

Ph l c 3) dùng cho kh o sát đ nh l ng