Luận văn thạc sĩ Quan hệ giữa lãnh đạo mới về chất và sự gắn kết công việc của người lao động

TÓM TẮT Nghiên cứu này được thực hiện nhằm: 1 khám phá các thành phần của lãnh đạo mới về chất và sự gắn kết công việc của người lao động, 2 xem xét quan hệ giữa lãnh đạo mới về chất với

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

-

PHẠM VĂN TRUNG

QUAN HỆ GIỮA LÃNH ĐẠO MỚI VỀ CHẤT

VÀ SỰ GẮN KẾT CÔNG VIỆC CỦA NGƯỜI

LAO ĐỘNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP HỒ CHÍ MINH – NĂM 2013

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

-

PHẠM VĂN TRUNG

QUAN HỆ GIỮA LÃNH ĐẠO MỚI VỀ CHẤT

VÀ SỰ GẮN KẾT CÔNG VIỆC CỦA NGƯỜI

LAO ĐỘNG

Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh

Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HOC: PGS TS TRẦN KIM DUNG

TP HỒ CHÍ MINH – NĂM 2013

LỜI CAM ĐOAN

Kính thưa Quý Thầy Cô, tôi tên là Phạm Văn Trung, học viên Cao học – khoá 20 – Ngành Quản Trị Kinh Doanh – Đại học Kinh tế TP.Hồ Chí Minh Tôi xin cam đoan luận văn nghiên cứu sau đây là do bản thân tôi thực hiện

Cơ sở lý luận tham khảo từ các tài liệu thu thập được từ sách, báo và các nghiên cứu được nêu trong tài liệu tham khảo Dữ liệu phân tích trong luận văn là thông tin sơ cấp thu thập thông qua bảng câu hỏi gửi đến những người lao động tại các doanh nghiệp trên địa bàn TP Hồ Chí Minh và TP Biên Hoà

Tôi xin cam đoan đề tài không được sao chép từ các công trình nghiên cứu khoa học khác

Tp Hồ Chí Minh, ngày 28 tháng 12 năm 2013

Học viên

Phạm Văn Trung

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

TÓM TẮT 1

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU 1.1 GIỚI THIỆU LÝ DO LỰA CHỌN ĐỀ TÀI 2

1.2 MỤC TIÊU CỦA NGHIÊN CỨU 3

1.3 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU 4

1.4 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 4

1.5 CẤU TRÚC CỦA NGHIÊN CỨU 5

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ LÃNH ĐẠO MỚI VỀ CHẤT VÀ SỰ GẮN KẾT CÔNG VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG 2.1 LÃNH ĐẠO 6

2.1.1 Định nghĩa 6

2.1.2 Các lý thuyết về lãnh đạo 8

2.1.2.1 Cách tiếp cận theo đặc điểm (trait approach) 9

2.1.2.2 Cách tiếp cận theo hành vi (Behaviour approach) 10

2.1.2.3 Cách tiếp cận theo tình huống (contingency / situation approach) 10

2.1.2.4 Cách tiếp cận về quyền lực và sự ảnh hưởng (power/ influence approach) 12 2.1.2.5 Cách tiếp cận lãnh đạo mới về chất 14

2.2 LÃNH ĐẠO MỚI VỀ CHẤT 16

2.2.1 Định nghĩa 16

2.2.2 Đo lường lãnh đạo mới về chất 16

2.2.2.1 Truyền cảm hứng (Inspirational Motivation) 18

2.2.2.2 Kích thích sáng tạo (Intellectual Stimulation) 18

2.2.2.3 Quan tâm cá nhân (Individual Consideration) 19

2.2.2.4 Ảnh hưởng (Idealized Influence) 19

2.3 SỰ GẮN KẾT CÔNG VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG 20

2.3.1 Định nghĩa 20

2.3.2 Đo lường sự gắn kết công việc của người lao động 22

2.3.2.1 Sự mạnh mẽ (vigor) 23

2.3.2.2 Sự cống hiến (dedication) 23

2.3.2.3 Sự dấn thân (absorption) 23

2.4 QUAN HỆ GIỮA LÃNH ĐẠO MỚI VỀ CHẤT VÀ SỰ GẮN KẾT CÔNG VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG 23

2.5 MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CÁC GIẢ THUYẾT NGHIÊN CỨU 26

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 3.1 THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 30

3.2 NGHIÊN CỨU SƠ BỘ VÀ HIỆU CHỈNH THANG ĐO 31

3.2.1 Thử lần thứ nhất (pretest hay α test) 31

3.2.2 Thử lần thứ hai (β test) 31

3.2.3 Thiết kế thang đo 32

3.2.4 Diễn đạt và mã hoá thang đo 32

3.3 NGHIÊN CỨU CHÍNH THỨC 33

3.3.1 Thiết kế mẫu 33

3.3.2 Kích thước mẫu 33

3.3.2.1 Phương pháp chọn mẫu 34

3.3.2.2 Tiến hành khảo sát 34

3.3.2.3 Mã hoá và nhập liệu 35

3.4 ĐÁNH GIÁ THANG ĐO 35

3.4.1 Đánh giá sơ bộ thang đo 35

3.4.1.1 Thang đo lãnh đạo mới về chất (MLQ) 36

3.4.1.2 Thang đo sự gắn kết công việc (UWES) 38

3.4.2 Phân tích nhân tố khám phá 39

3.4.2.1 Thang đo lãnh đạo mới về chất (MLQ) 40

3.4.2.2 Thang đo sự gắn kết công việc (UWES) 43

CHƯƠNG 4: PHÂN TÍCH KẾT QUẢ KHẢO SÁT

4.1 PHÂN TÍCH ẢNH HƯỞNG CỦA LÃNH ĐẠO MỚI VỀ CHẤT ĐẾN SỰ

MẠNH MẼ TRONG CÔNG VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG 49

4.1.1 Kiểm định các giả thuyết hồi qui của mô hình hồi qui 49

4.1.1.1 Giả định không có hiện tượng đa cộng tuyến 49

4.1.1.2 Giả định các phần dư có phân phối chuẩn 50

4.1.1.3 Giả định không có hiện tượng tự tương quan giữa các phần dư 53

4.1.2 Kiểm định sự phù hợp của mô hình hồi qui (phân tích phương sai) 53

4.1.2.1 Sự phù hợp của mô hình hồi qui 53

4.1.2.2 Kiểm định ý nghĩa các hệ số hồi qui 54

4.1.3 Kết quả phân tích hồi qui 55

4.2 PHÂN TÍCH ẢNH HƯỞNG CỦA LÃNH ĐẠO MỚI VỀ CHẤT ĐẾN SỰ CỐNG HIẾN TRONG CÔNG VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG 55

4.3 PHÂN TÍCH ẢNH HƯỞNG CỦA LÃNH ĐẠO MỚI VỀ CHẤT ĐẾN SỰ DẤN THÂN TRONG CÔNG VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG 56

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN 5.1 KẾT QUẢ CHÍNH VÀ ĐÓNG GÓP CỦA ĐỀ TÀI 58

5.2 HẠN CHẾ VÀ HƯỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO 60 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

BẢNG 2.1 - CÁC ĐỊNH NGHĨA VỀ LÃNH ĐẠO 6

BẢNG 2.2 - LÃNH ĐẠO VỚI TIẾP CẬN THEO ĐẶC ĐIỂM 9

BẢNG 2.3 - LÃNH ĐẠO VỚI TIẾP CẬN THEO HÀNH VI 10

BẢNG 2.4 - LÃNH ĐẠO VỚI TIẾP CẬN THEO TÌNH HUỐNG 11

BẢNG 2.5 - LÃNH ĐẠO VỚI TIẾP CẬN VỀ QUYỀN LỰC&SỰ ẢNH HƯỞNG 13

BẢNG 2.6 - LÃNH ĐẠO VỚI TIẾP CẬN MỚI VỀ CHẤT 14

HÌNH 2.1 - MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ĐỀ NGHỊ 26

BẢNG 2.7 - CÁC BIẾN TRONG NGHIÊN CỨU 28

HÌNH 3.1 – SƠ ĐỒ NGHIÊN CỨU 30

BẢNG 3.1 – SỐ LƯỢNG CÂU HỎI HIỆU CHỈNH 31

BẢNG 3.2 – MÃ HOÁ THANG ĐO 32

BẢNG 3.3 – SỐ LƯỢNG KHẢO SÁT 35

BẢNG 3.4 – ĐÁNH GIÁ THANG ĐO – BIẾN IM 37

BẢNG 3.5 – ĐÁNH GIÁ THANG ĐO – BIẾN IS 37

BẢNG 3.6 – CRONBACH ALPHA CỦA 2 THANG ĐO 39

BẢNG 3.7 – PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHÁM PHÁ – MLQ (1) 40

HÌNH 3.2 – BIỂU ĐỒ DỐC (MLQ) 41

BẢNG 3.8 – PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHÁM PHÁ – MLQ (2) 42

BẢNG 3.9 – PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHÁM PHÁ – UWES 44

HÌNH 3.3 – MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ĐIỀU CHỈNH 46

BẢNG 4.1 – TƯƠNG QUAN GIỮA CÁC BIẾN 48

BẢNG 4.2 - PHÂN TÍCH HIỆN TƯỢNG ĐA CÔNG TUYẾN (MÔ HÌNH 1) 50

BIỂU ĐỒ 4.1 – PHÂN PHỐI CHUẨN CỦA PHẦN DƯ CHUẨN HOÁ (MÔ HÌNH 1) 51

BIỂU ĐỒ 4.2 – BIỂU ĐỒ “P-P PLOT” (MÔ HÌNH 1) 52

BIỂU ĐỒ 4.3 – BIỂU ĐỒ “Q-Q PLOT” (MÔ HÌNH 1) 52

BẢNG 4.3 - KIỂM ĐỊNH “ONE-SAMPLE KOLMOGOROV-SMIRNOV” 53

BẢNG 4.4 - PHÂN TÍCH HỆ SỐ XÁC ĐỊNH (MÔ HÌNH 1) 54

BẢNG 4.5 - PHÂN TÍCH ĐỘ PHÙ HỢP CỦA MÔ HÌNH (1) 54

BẢNG 4.6 - TÓM TẮT MÔ HÌNH HỒI QUI 1 55

HÌNH 5.1 – BIỂU DIỄN KẾT QUẢ THEO 3 MÔ HÌNH HỒI QUI 59

TÓM TẮT

Nghiên cứu này được thực hiện nhằm: (1) khám phá các thành phần của lãnh đạo mới về chất và sự gắn kết công việc của người lao động, (2) xem xét quan hệ giữa lãnh đạo mới về chất với sự gắn kết công việc của người lao động

Dựa vào cơ sở lý thuyết về lãnh đạo của Bass và Avolio (1990) và lý thuyết

về sự gắn kết công việc của Schaufeli và Bakker (2003) đề tài nghiên cứu đề nghị

mô hình nghiên cứu gồm 7 biến thành phần và 3 giả thuyết biểu diễn quan hệ giữa mới về chất và các thành phần của sự gắn kết công việc của người lao động Mô hình nghiên cứu được kiểm định bằng phương pháp định lượng với mẫu N = 290 nhân viên đang làm việc toàn thời gian trên địa bàn TP HCM và TP Biên Hoà bằng phần mềm xử lý dữ liệu SPSS 16.0

Kết quả kiểm định cho thấy thang đo MLQ của Bass và Avolio (1990) và thang đo UWES của Schaufeli và Bakker (2003) là phù hợp trong nghiên cứu này

Dữ liệu thống kê cho thấy lãnh đạo mới về chất ảnh hưởng thuận đến sự gắn kết công việc của người lao động

Về mặt thực tiễn, kết quả của nghiên cứu một lần nữa kiểm định lại thang đo đối với lãnh đạo mới về chất và sự gắn kết công việc trong bối cảnh tại Việt Nam,

sẽ là một gợi ý hữu ích cho các nhà lãnh đạo Việt Nam trong việc áp dụng lãnh đạo mới về chất để nâng cao sự gắn kết trong công việc của người lao động Kết quả nghiên cứu cũng vì thế giúp cho nhà lãnh đạo hiểu rõ tác động của hành vi lãnh đạo đối với sự gắn kết công việc của cấp dưới Trên cơ sở đó doanh nghiệp sẽ tập trung vào việc điều chỉnh phong cách lãnh đạo hợp lý góp phần gia tăng sự gắn kết công việc của người lao động

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU

Lãnh đạo là một vấn đề được quan tâm đặc biệt Khi môi trường kinh doanh trở nên phức tạp hơn, hiệu quả hoạt động của các tổ chức phụ thuộc nhiều vào hiệu quả của lãnh đạo Trong ngắn hạn, có thể thấy hiệu quả lãnh đạo là nguyên nhân chính của lợi thế cạnh tranh cho bất kỳ một tổ chức nào (Zhu và các công sự, 2005;

Avolio, 1999)

Ngày nay, hầu hết các tổ chức trên toàn thế giới đều quan tâm sâu sắc đến sự hiểu biết, nghiên cứu và phát triển lãnh đạo Bất kể là loại hình tổ chức nào, công tác lãnh đạo luôn nắm giữ một vai trò quan trọng trong việc thiết lập nên những hoạt động hiệu quả Hơn bao giờ hết, nhà lãnh đạo đang phải đối mặt với nhiều thách thức do sự phức tạp ngày càng nhiều của môi trường, do sự thay đổi của tổ

chức Nói một cách khác thì các nhà lãnh đạo cần phải có khả năng vẽ ra được những thay đổi có liên quan với các yếu tố môi trường

Đã có nhiều học thuyết mới về lãnh đạo ra đời Đáng chú ý là từ cuối những năm 1970, đặc biệt là từ cuối những năm 1980 đến nay, người ta quan tâm nhiều hơn đến lãnh đạo mới về chất, đó là “quá trình ảnh hưởng tới những giả định của các thành viên tổ chức để tạo ra sự tích cực nhiệt tình với những sứ mạng và mục tiêu của tổ chức” (Nguyễn Hữu Lam, 2007)

Trở lại với những thách thức mà nhà lãnh đạo như đề cập ở trên, trong nội dung

cũng có đề cập đến sự gắn kết công việc của người lao động là một trong năm thách thức quan trọng nhất của nhà lãnh đạo Cũng theo quyển sách này thì sự gắn kết công việc kém sẽ làm giảm năng suất làm việc, do đó làm giảm hiệu suất hoạt động của doanh nghiệp Khảo sát của Towers Perrin (2008) thì lại cho rằng có sự ảnh hưởng tích cực giữa sự gắn kết công việc của người lao động và chất lượng sản phẩm, sự ảnh hưởng tích cực giữa sự gắn kết công việc và sự hài lòng khách hàng

Có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến mức độ gắn kết công việc của người lao động như sự phong phú đa dạng của công việc, công việc phù hợp, quan hệ với đồng nghiệp, mối quan hệ với lãnh đạo, các chuẩn mực, nguồn lực, sự an toàn và các hoạt động bên ngoài (Kahn, 1990; May, Gilson và Harter, 2004), trong đó có đề cập đến quan hệ tích cực giữa sự hỗ trợ của lãnh đạo và sự gắn kết công việc của nhân viên Một nghiên cứu của James Edward Dibley (2009) đã cho thấy có sự tác động dương của lãnh đạo mới về chất lên sự gắn kết công việc trong quân đội quốc gia Nam Phi Hay một nghiên cứu gần đây của Maria Tims, Arnold B Bakker,

đạo mới về chất đến sự gắn kết công việc của người lao động Họ phát hiện có mối liên hệ tích cực giữa lãnh đạo mới về chất đến sự gắn kết công việc của người lao

động

Liệu rằng ở Việt Nam có mối quan hệ này hay không? Đây chính là lý do đề tài

“QUAN HỆ GIỮA LÃNH ĐẠO MỚI VỀ CHẤT (TRANSFORMATIONAL LEADER) VÀ SỰ GẮN KẾT CÔNG VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG (WORK ENGAGEMENT” được đề xuất

Thông qua cuộc khảo sát 290 nhân viên đang làm việc toàn thời gian trong các

tổ chức, doanh nghiệp trên địa bàn TP Hồ Chí Minh & TP Biên Hoà (290 là con số khảo sát thành công), đề tài nghiên cứu được thực hiện nhằm:

 Đo lường lãnh đạo mới về chất

 Đo lường sự gắn kết công việc của người lao động

 Đo lường tác động của lãnh đạo mới về chất đến sự gắn kết công việc của người lao động

Các câu hỏi sau sẽ định hướng cho việc thực hiện đề tài:

Câu 1: Lãnh đạo mới về chất là gì và các thành phần của nó

Câu 2: Sự gắn kết công việc là gì và các thành phần của nó

Câu 3: Có hay không có sự tác động của lãnh đạo mới về chất đến sự gắn kết

công việc của người lao động trong các tổ chức tại Việt Nam

Đối tượng nghiên cứu: lãnh đạo mới về chất & sự gắn kết công việc của người

lao động, tác động của lãnh đạo mới về chất lên sự gắn kết công việc của người lao động

Phạm vi nghiên cứu: những người hiện nay đang làm việc toàn thời gian trong

các tổ chức kinh tế như: doanh nghiệp tư nhân, doanh nghiệp nhà nước, doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài tại TP Hồ Chí Minh và TP Biên Hòa tỉnh Đồng Nai

Phương pháp nghiên cứu thực hiện theo 2 giai đoạn:

Giai đoạn 1: nghiên cứu sơ bộ nhằm hiệu chỉnh thang đo và xây dựng bảng câu hỏi hoàn thiện phục vụ cho quá trình nghiên cứu định lượng Dữ liệu thu thập thông tin thông qua bảng câu hỏi xây dựng dựa trên thang đo lãnh đạo MLQ Form 5S của

người lao động

Giai đoạn 2: nghiên cứu định lượng Đây cũng có thể coi là giai đoạn nghiên cứu chính thức của đề tài với kỹ thuật thu thập dữ liệu là khảo sát thông qua bảng câu hỏi đã được hiệu chỉnh ở bước nghiên cứu sơ bộ

Mẫu: Đối tượng chọn mẫu là những người hiện đang làm việc toàn thời gian tại các doanh nghiệp trên địa bàn TP.Hồ Chí Minh & TP.Biên Hoà, phương pháp chọn mẫu là Phương pháp chọn mẫu thuận tiện, cụ thể là chọn các học viên tại các lớp cao học Đại học Kinh Tế TP.HCM, nhân viên làm việc tại Công ty LG Việt Nam – chi nhánh Hồ Chí Minh và Đồng Nai, nhân viên làm việc tại Điện lực Biên Hoà

(Đồng Nai), học viên các lớp chuyên ngành Kế toán trường Đại học Công nghệ Đồng Nai Mô hình đo lường gồm 07 biến, sử dụng thang đo Likert 5 bậc khoảng (từ 1: “hoàn toàn phản đối” đến 5: “hoàn toàn đồng ý”) để lượng hoá

Thu thập và phân tích dữ liệu: sử dụng kỹ thuật xử lý dữ liệu bằng phần mềm SPSS 16.0 nhằm đánh giá các thang đo, phân tích nhân tố khám phá, kiểm định giả thuyết các mô hình hồi qui và phân tích hồi qui

Luận văn được trình bày thành 5 Chương:

Chương 1: Tổng quan về nghiên cứu

Chương 2: Trình bày cơ sở lý luận về lãnh đạo mới về chất và sự gắn kết công việc của người lao động, giả thuyết nghiên cứu & mô hình nghiên cứu

Chương 3: Trình bày phương pháp nghiên cứu gồm các nội dung: thiết kế nghiên cứu, nghiên cứu sơ bộ và hiệu chỉnh thang đo, nghiên cứu chính thức, đánh giá thang đo, phân tích nhân tố

Chương 4: Trình bày và phân tích kết quả khảo sát, xây dựng phương trình hồi qui

Chương 5: Kết luận

Tài liệu tham khảo

Phụ lục

CHƯƠNG 2 - CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ LÃNH ĐẠO MỚI VỀ CHẤT VÀ

SỰ GẮN KẾT CÔNG VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG

Chương 2 sẽ trình bày cơ sở lý luận: (1) về lãnh đạo nói chung, (2) về lãnh đạo mới về chất, (3) về sự gắn kết công việc của người lao động, (4) mối quan hệ giữa lãnh đạo mới về chất và sự gắn kết công việc của người lao động, (5) trình bày mô hình nghiên cứu và các giả thuyết nghiên cứu

2.1 LÃNH ĐẠO

2.1.1 Định nghĩa

Lãnh đạo là một chủ đề luôn được quan tâm từ hàng nghìn năm nay Lãnh đạo cũng là một thuật ngữ được hiểu khác nhau ở những người khác nhau với những ý nghĩa khác nhau (Nguyễn Hữu Lam, 2007) Lãnh đạo là một quá trình ảnh hưởng

mang tính xã hội trong đó lãnh đạo tìm kiếm sự tham gia tự nguyện của cấp dưới nhằm đạt mục tiêu của tổ chức (Gary A.Yukl, 2002), nói một cách khác thì lãnh đạo

là quá trình gây ảnh hưởng và dẫn dắt hành vi của cá nhân hay nhóm người nhằm hướng tới mục tiêu của tổ chức Quan niệm về lãnh đạo có vô số các luận điểm của các nhà nghiên cứu khác nhau, tương đồng có, trái ngược nhau cũng có Tìm hiểu một vài quan điểm về lãnh đạo qua bảng bên dưới:

Janda, 1960 “là dạng đặc biệt của quan hệ quyền lực được đặc trưng bởi

nhận thức của các thành viên nhóm rằng một thành viên khác của nhóm có quyền đòi hỏi những dạng hành vi đối với các thành viên khác trong hoạt động của họ như là một thành viên nhóm”

Tác giả Định nghĩa về lãnh đạo

Jacobs, 1970 “là sự tương tác giữa những con người trong đó một người trình

bày những thông tin cụ thể để những người khác bị thuyết phục với những kết cục cùa anh ta…và kết cục này sẽ được hoàn thiện khi đối tượng cư xử theo những điều được đề nghị hoặc được đòi hỏi”

Burn, 1978 “là khi con người huy động các thể chế, chính trị, tâm lý và các

tài nguyên khác nhằm đánh thức, động viên và thỏa mãn động

cơ của người đi theo”

“là quá trình lôi kéo người khác để xây dựng các đội, nhóm gắn

bó và xây dựng các mục tiêu có định hướng của nhóm, kết quả làm nhân viên làm việc có hiệu quả hơn”

Tác giả Định nghĩa về lãnh đạo

Podsakoff, 1994

“mô hình tính cách của các nhà lãnh đạo là bao gồm: tầm nhìn;

sự đam mê và đức hy sinh; tin tưởng, sự quyết tâm và tính bền bỉ; xây dựng hình ảnh tốt; gương mẫu; vai trò bên ngoài; tạo sự tin tưởng cho những người đi theo; có khả năng phát động khi cần; khả năng cấu trúc tốt; khả năng truyền cảm”

Ginnett, 1996 “những công việc tạo điều kiện cho tổ chức làm việc hiệu quả”

House và các

cộng sự, 1999

“khả năng của một cá nhân nhằm gây ảnh hưởng, thúc đẩy làm cho mọi người góp phần vào sự hiệu quả và thành công của tổ chức”

(Nguồn trích: Mary & Susan, 2004; Nguyễn Hữu Lam, 2007)

Ở thế kỷ 19 thì điều thú vị có thể thấy là những đặc điểm trên lý thuyết đều đã được khám phá ra sau một loạt những sự kiện Đáng chú ý nhất là tác phẩm của Thomas Carlyle (Heroes and Hero Worship, 1841): Carlyle nhận ra tố chất, kĩ

năng, và những đặc điểm thể chất của những người có thể có quyền lực; còn Francis Galton (Hereditary Genius', 1869): kết luận rằng lãnh đạo là thừa kế; nói cách

khác, những nhà lãnh đạo được sinh ra, chứ không phải được phát triển lên Tất cả những tác phẩm đáng chú ý này đã bổ sung thêm quan điểm ban đầu rằng lãnh đạo

là một đặc điểm của những người đứng đầu

Như vậy, chúng ta thấy rằng lãnh đạo là một quá trình phức tạp, để theo đuổi việc hiểu biết về lãnh đạo ta nên sử dụng nhiều khái niệm khác nhau như là cơ sở của những tiếp cận khác nhau Và cách tiếp cận nào là tuỳ thuộc vào mục đích nghiên cứu của các nhà nghiên cứu

2.1.2 Các lý thuyết về lãnh đạo

Lãnh đạo đã và đang được nghiên cứu theo những cách thức khác nhau Xét về

cách tiếp cận thì ta có các cách sau: cách tiếp cận theo đặc điểm (trait approach), cách tiếp cận theo hành vi (behavior approach), cách tiếp cận theo tình huống (contingency approach), cách tiếp cận về quyền lực và sự ảnh hưởng, cách tiếp cận

người lãnh đạo mới về chất

2.1.2.1 Cách tiếp cận theo đặc điểm (trait approach)

Người lãnh đạo phải là người có tư chất cá nhân bẩm sinh nhất Các phẩm chất

để trở thành người lãnh đạo hiệu quả: thông minh, hoạt bát, cần thiết cho người khác, hiểu nhiệm vụ, tiên phong và kiên trì trong giải quyết vấn đề, tư tin, có trách nhiệm, thích chiếm lĩnh vị trí kiểm soát và thống trị (Stogdill, 1948) Sự thành công

của người lãnh đạo có được là do: nghị lực mạnh mẽ đối với sự hoàn thành trách nhiệm và nhiệm vụ, biểu lộ đầy sinh lực và sự kiên trì theo đuổi mục tiêu, sử dụng tính chất sáng tạo trong giải quyết vấn đề, uy tín, chấp nhận hậu quả do quyết định

và hành động của mình, biểu lộ sự sẵn sàng giải quyết áp lực trong quan hệ cá nhân với nhau, có khả năng chịu đựng sự thất bại và các trở ngại, chứng tỏ được khả năng làm ảnh hưởng đến hành vi của người khác, có nghị lực ở mức cao, có khả năng thích nghi tốt, hợp tác tốt với người khác và có xu hướng đạt thành tựu (Stogdill, 1974)

lãnh đạo thành công là chủ động, tự tin, quân tâm tới sự ảnh hưởng tới người khác, định hướng hiệu suất, kỹ năng thuyết trình, kỹ năng nhận thức, kỹ năng khái quát hóa, chuẩn đoán bằng khái niệm, sử dụng quyền lực xã hội, quản trị việc xây dựng

Thống trị sinh lực, quyết đoán và hướng ngoại

Tận tâm đáng tin cậy, tính liêm chính và nhu cầu đạt thành tựu

Tán thành lạc quan, tính chất có ích và tính sáp nhập

Điều chỉnh tính ổn định cảm xúc, lòng tự trọng và sự tự chủ

Thông minh tính tò mò, tính phóng khoáng và xu hướng học hỏi

(Nguồn: Digman, 1990)

Tuy nhiên có thể thấy điểm hạn chế của cách tiếp cận này là phủ nhận sự nỗ lực của con người và không đề cập đến các yếu tố tình huống

2.1.2.2 Cách tiếp cận theo hành vi (Behaviour approach)

Lý thuyết hành vi không quan tâm đến đặc điểm cá nhân mà quan tâm đến cách thức làm việc của các nhà lãnh đạo Để thực hiện được công việc lãnh đạo, các nhà lãnh đạo phải hành động theo những cách thức cụ thể và điều này hoàn toàn có thể đạt được thông qua đào tạo (MC Cuddy, 1997). Đáng chú ý nhất là nghiên cứu của Trường Đại học Michigan và nghiên cứu của trường đại học Bang Ohio với sự phân chia lãnh đạo thành 2 chiều là tập trung vào con người và tập trung vào công việc Nghiên cứu về lãnh đạo của đại học Michigan chia hành vi lãnh đạo theo định hướng nhân viên (employee – oriented) và định hướng nhiệm vụ (task – oriented):

BẢNG 2.3 - LÃNH ĐẠO VỚI TIẾP CẬN THEO HÀNH VI

Nhân viên (employee –

oriented)

Yêu cầu tập trung và quan tâm đến cấp dưới như quan tâm chu đáo và đối xử thân thiện với nhân viên, giúp phát triển cấp dưới, thông tin cho nhân viên, công nhận và đánh giá đúng sự cống hiến của người khác

Nhiệm vụ (task – oriented) Nhấn mạnh khía cạnh kỹ thuật và khả năng thực

hiện nhiệm vụ

(Nguồn: MC Cuddy, 1997)

2.1.2.3 Cách tiếp cận theo tình huống (contingency / situation approach)

Những nghiên cứu lãnh đạo theo góc độ tình huống cho rằng không có lãnh đạo thành công cho mọi tình huống, mà sự thành công của người lãnh đạo do sự phù hợp giữa lãnh đạo và tình huống (Nguyễn Hữu Lam, 2007). Cách tiếp cận này nhấn mạnh tầm quan trọng của các tình huống có thể xảy ra (Bảng 2.4)

BẢNG 2.4 - LÃNH ĐẠO VỚI TIẾP CẬN THEO TÌNH HUỐNG

Lewin, Lippitt, và

White (1939)

Lãnh đạo có tính tham gia: đề cập đến mức độ cho phép nhân viên tham gia vào các quyết định của lãnh đạo Có 3 loại lãnh đạo: độc đoán, dân chủ và tự do Việc áp dụng loại nào là tùy vào từng giai đoạn phát triển của tổ chức

Tannenbaun &

Schmidt (1958)

Lãnh đạo do hoàn cảnh tạo ra: cho rằng cấp dưới và hoàn cảnh xảy ra đều làm ảnh hưởng đến lãnh đạo trong một hoàn cảnh nào đó

Feilder (1964) Mô hình tình huống LPC: mô tả hoàn cảnh điều tiết mối

quan hệ giữa sự hiệu quả của lãnh đạo và điểm số của đồng nghiệp ít ưu ái nhất như thế nào Có 3 biến liên quan đến tính hiệu quả của lãnh đạo gồm: mối quan hệ với thành viên

và lãnh đạo, cấu trúc nhiệm vụ và vị trí quyền lực

Vroom và Yetton,

(1973)

Mô hình Vroom và Yetton: đưa ra 5 loại lãnh đạo phù hợp với những điều kiện cụ thể, đo lường bằng 12 biến tình huống gồm những yếu tố nguồn lực Thực chất đó là 5 cách thức ra quyết định có mức độ từ rất độc tài đến biểu quyết nhóm

House (1974, 1992,

1996)

Lý thuyết đường dẫn đến mục tiêu: chỉ ra rằng hành vi của lãnh đạo ảnh hưởng đến sự thỏa mãn và khả năng thực hiện của cấp dưới bằng cách thưởng để họ đạt được mục tiêu và vượt qua những trở ngại trên con đường đi tới mục tiêu Sự ảnh hưởng của hành vi lãnh đạo là tùy thuộc vào từng hoàn cảnh

Tác giả Tổng quan về nghiên cứu

Kerr và Jermier

(1978)

Lý thuyết thay thế lãnh đạo: bao gồm 2 loại biến hoàn cảnh

là thay thế và vật trung lập Hai biến này làm giảm tính quan trọng của lãnh đạo Các thuộc tính khác nhau của cấp dưới, nhiệm vụ và tổ chức như là sự thay thế hoặc vật trung lập cho hành vi lãnh đạo

Yukl (2002) Mô hình kết nối đa chiều: bao gồm 4 biến là quản lý, can

thiệp, tiêu chuẩn và hoàn cảnh Trong mô hình hành vi quản

lý và biến hoàn cảnh tương tác với biến can thiệp, quyết định khả năng thực hiện công việc của nhóm

Feilder (1986) Lý thuyết tài nguyên nhận thức: cho rằng việc yêu cầu của

lãnh đạo về khả năng thực hiện công việc được quyết định bởi sự tương tác phức tạp giữa 2 đặc điểm lãnh đạo (thông minh và kinh nghiệm), một loại hành vi lãnh đạo và 2 khía cạnh của lãnh đạo tình huống (áp lực giữa cá nhân với cá nhân và bản chất nhiệm vụ của nhóm)

Hersey, Blanchard

& Johnson (2008)

Lý thuyết tình huống: gắn phong cách lãnh đạo với sự sẵn sàng hợp tác của nhân viên Phân chia thành 4 loại lãnh đạo: định hướng, huấn luyện, hỗ trợ và ủy quyền Đồng thời đưa

ra 4 mức độ phát triển của nhân viên dựa trên mức độ gắn kết và năng lực của họ Việc áp dụng lãnh đạo nào là tùy thuộc vào các mức độ phát triển

(Nguồn trích: Mary & Susan, 2004; Nguyễn Hữu Lam, 2007)

2.1.2.4 Cách tiếp cận về quyền lực và sự ảnh hưởng (power/ influence approach)

Nỗ lực giải thích hiệu quả lãnh đạo về mức độ quyền lực của một người lãnh đạo, các dạng quyền lực và cách thức sử dụng quyền lực (Bảng 2.5)

BẢNG 2.5 - LÃNH ĐẠO VỚI TIẾP CẬN VỀ QUYỀN LỰC & SỰ ẢNH

G.A Yukl (1989) Có các loại quyền lực: quyền lực vị trí, quyền lực cá nhân và

quyền lực chính trị; và có nhiều yếu tố tạo nên quyền lực cho một cá nhân trong tổ chức gồm quyền hạn chính thức, sự kiểm soát môi trường, kiểm soát đối với phần thưởng và nguồn lực, kiểm soát đối với sự trừng phạt, kiểm soát thông tin, tài năng chuyên môn, sự thân thiện, sự trung thành, sức hấp dẫn lôi cuốn, sự kiểm soát quá trình ra quyết định, sự liên minh, sự kết nạp, việc thể chế hóa

G.A Yukl (1992) 11 thủ thuật ảnh hưởng đến cấp dưới, đồng cấp, hoặc cấp

trên gồm: thuyết phục có lý, lôi cuốn bởi truyền cảm hứng,

tư vấn, trao đổi, thông báo, sự cộng tác, hấp dẫn cá nhân, lấy lòng, thủ thuật hợp tác hóa, gây áp lực và liên minh

(Nguồn trích: Mary & Susan, 2004)

2.1.2.5 Cách tiếp cận lãnh đạo mới về chất

Khoảng từ cuối những năm 1970, đặc biệt là từ cuối những năm 1980 đến nay, người ta quan tâm nhiều hơn đến lãnh đạo mới về chất, cụ thể:

BẢNG 2.6 - LÃNH ĐẠO VỚI TIẾP CẬN MỚI VỀ CHẤT

Burns (1978) Lãnh đạo mới về chất là quá trình trong đó những người lãnh đạo

và những người dưới quyền tác động lẫn nhau làm tăng lên những mức độ của đạo đức và động viên Do đó, người lãnh đạo mới về chất là người thách thức những người dưới quyền thực hiện những nhiệm vụ không được quy định

Lãnh đạo mới về chất: kích thích sự hài lòng của người lao động

và tạo sự gắn kết trong công việc, tìm kiếm động lực tiềm ẩn của người lao động, tìm kiếm sự hài lòng cao hơn và gắn kết toàn bộ con người

Kết quả của lãnh đạo mới về chất là mối quan hệ của sự khích lệ

lẫn nhau và phát triển để thay đổi cả nhân viên lẫn lãnh đạo Bass (1985) Người lãnh đạo mới về chất chủ yếu dựa trên sự ảnh hưởng của

người lãnh đạo đối với những người dưới quyền, những người dưới quyền cảm thấy tin tưởng, khâm phục, kính trọng và trung thành với người lãnh đạo, và những người dưới quyền được động viên để thực hiện nhiều hơn những điều được mong đợi ở họ

Bass & Avolio

(1994)

Lãnh đạo mới về chất mong muốn có nhiều hơn sự phục tùng của nhân viên hoặc thiết lập các thỏa thuận, gồm các thay đổi về niềm tin, giá trị và thái độ

Lãnh đạo mới về chất thôi thúc và động viên nhân viên hơn so với

dự định ban đầu và thậm chí hơn cả trong suy nghĩ ban đầu

Tác giả Tổng quan về nghiên cứu

Bass và Avolio

(1996)

Đưa ra các điều kiện xảy ra của lãnh đạo mới về chất: người lãnh đạo khuyến khích người lao động thực hiện công việc trong các tình huống khác nhau, người lãnh đạo có thể tạo nên sự nhận thức

về tầm nhìn và sứ mạng của tổ chức, phát triển nhân viên để đạt năng lực và khả năng ở mức độ cao hơn, động viên nhân viên nhìn

xa hơn việc tư lợi cá nhân mà nghĩ đến lợi ích của tập thể

sự tư lợi cá nhân nghĩ đến lợi ích của tổ chức, kích thích và làm thỏa mãn nhu cầu của nhân viên và sự tự trọng và tự chủ

Bass (1999) Lãnh đạo mới về chất làm cho người lao động cảm thấy sự nhận

biết có chọn lọc cao hơn, kiên định hơn trong sự tự nhận thức và hành động, tự làm việc, cảm giác có ý nghĩa hơn trong công việc

và trong cuộc sống, giống nhau nhiều hơn giữa tự nhận thức của cá nhân và nhận thức của lãnh đạo

Tác giả Tổng quan về nghiên cứu

Miller (2007) Có mối quan hệ tương quan giữa người lãnh đạo mới về chất và

nhân viên, người lãnh đạo sẽ tạo điều kiện để cả lãnh đạo và nhân viên tiếp thu kiến thức và phát triển Nhân viên tiếp nhận tầm nhìn của lãnh đạo, liên kết các giá trị cá nhân với tổ chức, cam kết thực hiện mục tiêu của tổ chức và hoàn thành mục tiêu cá nhân

(Nguồn trích: Mary & Susan, 2004; Nguyễn Hữu Lam, 2007)

2.2.1 Định nghĩa

Một định nghĩa khá phổ biến về lãnh đạo mới về chất chính là: lãnh đạo mới về chất thể hiện ở việc những người lãnh đạo và những người dưới quyền tác động lẫn nhau làm tăng lên những mức độ của đạo đức và động viên (Burns, 1978). Cũng theo Burns thì người lãnh đạo mới về chất là người thách thức những người dưới quyền thực hiện những nhiệm vụ không được quy định

những người dưới quyền bằng cách:

 Làm cho họ nhận thức rõ hơn về tầm quan trọng và những giá trị

 Thúc đẫy họ vượt qua những lợi ích cá nhân để đạt tới những mục tiêu cao cả của nhóm và tổ chức

 Khơi dậy những nhu cầu cấp cao của họ

Đáng chú ý nhất là với quan niệm của Bass, chúng ta thấy lãnh đạo mới về chất

còn rộng hơn cả “người bạn cùng thời” với mình, đó là lãnh đạo hấp dẫn: người

lãnh đạo mới về chất không những hấp dẫn lôi cuốn người dưới quyền mà còn ảnh hưởng mạnh mẽ tới họ và đưa họ tới những mục tiêu cao cả hơn

Đo lường lãnh đạo là vấn đề gây tranh cãi Có rất nhiều nhà nghiên cứu đã đưa

ra các công cụ nhằm chứng minh lãnh đạo đo lường được

khích các giá trị nhân văn, liên kết, sự phê chuẩn, quy ước, phụ thuộc, sự tránh khỏi,

sự phản đối, quyền lực, cạnh tranh, cầu toàn, thành tựu, tự biến thành hiện thực) để

đo lường cách thức suy nghĩ và các khái niệm cá nhân

thang đo (lãnh đạo tập trung, lãnh đạo cởi mở, lãnh đạo tin cậy, lãnh đạo tôn trọng, lãnh đạo rủi ro, lãnh đạo cốt yếu, lãnh đạo văn hóa, lãnh đạo ủy quyền, lãnh đạo dài hạn, lãnh đạo tổ chức) để đo lường lãnh đạo trong tổ chức cho người quản lý và các nhân viên

lường hành vi lãnh đạo của các quản lý và lãnh đạo bằng cách sử dụng 5 thang đo (thách thức quá trình, truyền đạt tầm nhìn, khiến người khác hành động, mô hình hóa cách thức, khích lệ)

của lãnh đạo trong sinh viên gồm 22 thang đo (tham vọng, táo bạo, năng động, dám nghĩ dám làm, từng trải, nhìn xa trông rộng, có tính thuyết phục, nghị lực, có tình cảm trìu mến, chu đáo, ủy quyền, thân thiện, uy tín, hiệu suất, có tổ chức, tằn tiện, điềm tĩnh, linh hoạt, lạc quan, đáng tin cậy)

các loại lãnh đạo gồm lãnh đạo mới về chất, lãnh đạo nghiệp vụ và lãnh đạo tự do

Lý thuyết về lãnh đạo của Bass là một lý thuyết hiện đại tiêu biểu về lãnh đạo được xây dựng trên cơ sở đúc kết và kiểm nghiệm hơn 5000 nghiên cứu về lãnh đạo trong hơn thập kỷ qua (Bass, 1997) Vì thế, lý thuyết này được sử dụng nhiều nhất và

cũng được sử dụng làm nền tảng cho luận văn

Bass và Avolio đã thiết lập nên bảng câu hỏi MLQ (Multifactor leadership questionare) để đo lường lãnh đạo Bảng câu hỏi MLQ trải qua nhiều phiên bản trong hơn 20 năm qua: Form 4X (1985), Form 5S (1990), Form 6S (1992) và Form 5X (1997)

Luận văn này sử dụng bảng câu hỏi MLQ Form 5S (1990) để đo lường lãnh đạo mới về chất vì tính phổ biến của nó Thang đo MLQ phiên bản 5S bao gồm 4 biến thành phần: truyền cảm hứng, kích thích sáng tạo, quan tâm cá nhân và ảnh hưởng

2.2.2.1 Truyền cảm hứng (Inspirational Motivation)

Truyền cảm hứng nhằm nói đến các hành vi của lãnh đạo hướng đến sự động

viên và truyền đạt đến nhân viên như đưa ra các mục tiêu thách thức và các ý nghĩa của công việc Truyền cảm hứng của người lãnh đạo thể hiện sự nhiệt tình, lạc quan vào tầm nhìn trong tương lai và điều này làm lôi cuốn nhân viên của họ Phong cách lãnh đạo này tính đến việc thông tin một cách rõ ràng về sự hiệu lực, sự nỗ lực và sự cam kết thực hiện nhiệm vụ Có thể nói rằng để thực hiện việc truyền cảm hứng, người lãnh đạo phải truyền đạt mệnh lệnh dễ hiểu, đưa ra các hình ảnh lôi cuốn về công việc và giúp người khác tìm thấy ý nghĩa trong công việc

2.2.2.2 Kích thích sáng tạo (Intellectual Stimulation)

Người lãnh đạo mới về chất gợi lên các phản ứng trong nhân viên, mà các phản ứng này vượt quá mức bình thường và kích thích con người khỏi những điều mà họ tưởng tượng Do đó, làm ảnh hưởng đến niềm tin, giá trị hơn là thay đổi hành vi Có thể giải thích việc này như là “người lãnh đạo cho phép tôi suy nghĩ các vấn đề trước đó theo cách mới hoặc lãnh đạo cho tôi các cách mới để giải quyết vấn đề”

(Bass, 1985)

Tầm quan trọng của kích thích sáng tạo trở nên nổi bật hơn khi người lãnh đạo không bằng lòng với các vấn đề không trọn vẹn, tiếp tục tìm kiếm cái mới để thay đổi cho tốt hơn, tạo lợi thế cơ hội tốt nhất Lãnh đạo kích thích nhân viên thông qua quá trình phát triển các ý tưởng mới, cổ vũ, khuyến khích các sáng kiến trong việc giải quyết các vấn đề Vì thế người lãnh đạo luôn khuyến khích sáng tạo và hạn chế chỉ trích lỗi lầm, khuyến khích nhân viên làm thử các ý tưởng mới (Bass & Avolio, 1994.)

Tóm lại, kích thích sáng tạo kích thích nhân viên suy nghĩ các vấn đề cũ bằng các phương pháp / cách nhìn mới, giúp nhân viên có những phương pháp mới hay cách nhìn mới với các vấn đề khó, giúp nhân viên phát triển các ý tưởng mà họ chưa bao giờ đưa ra trước đó

2.2.2.3 Quan tâm cá nhân (Individual Consideration)

Quan tâm đến người khác là nhân tố cần thiết của lãnh đạo, đặc biệt là giữa lãnh đạo và nhân viên Sự quan tâm này có ý nghĩa rất lớn khi điều này làm cho làm cho nhân viên hài lòng với lãnh đạo, quan hệ với kết quả công việc của nhân viên (Bass,

người, đe dọa và không quan tâm đến cảm xúc của họ, đe dọa sự an toàn và từ chối chấp nhận lời đề nghị hoặc giải thích lý do dẫn đến hành động của họ (Bass, 1985).

Quan tâm cả nhóm hoặc cá nhân, chứ không phải chỉ có cấp dưới thân cận và những người cùng cấp Thể hiện sự quan tâm bằng cách có thể phê phán nhân viên, đồng thời cho họ lời khuyên để tiến bộ, đưa ra kế hoạch cải tiến hiệu quả hoạt động của nhân viên trong tình huống có sự tham dự và chỉ dẫn của quản lý cấp cao hơn

(Bass, 1985)

Bass & Avolio (1994) cho rằng lãnh đạo đặc biệt chú ý đến nhu cầu của nhân viên trong đó gồm có nhu cầu hoàn thành công việc và phát triển bản thân Điều này được thể hiện bằng hành động lãnh đạo, chỉ dẫn và huấn luyện Lãnh đạo quan tâm đến nhân viên bằng việc chăm sóc con người, luân phiên nhiệm vụ để phát triển khả năng và biến đổi tiềm lực, ủy quyền một cách hợp lý và lãnh đạo để cá nhân phát triển và nâng cao kỹ năng, đảm bảo quan tâm công bằng đến mỗi cá nhân

Có thể tóm tắt rằng: sự quan tâm cá nhân giúp nhân viên phát triển bản thân, cho nhân viên biết người quản lý nghĩ gì với những việc nhân viên đã làm, và quan tâm đến các nhân viên có vẻ bị cô lập

2.2.2.4 Ảnh hưởng (Idealized Influence)

Ảnh hưởng nói đến người lãnh đạo có khả năng cư xử trong các tình huống một cách sâu sắc và truyền sự ảnh hưởng lên niềm tin, thái độ và hành vi của nhân viên

Có thể xem như là một mối quan hệ hay một giao kèo giữa người lãnh đạo và nhân viên Sự thu hút của người lãnh đạo truyền đạt một cách rõ ràng và bao quát đến các mục đích, thông tin về các mong đợi cao hơn, bày tỏ sự tin cậy đối với nhân viên của mình và thiết lập các trạng thái gắn kết tình cảm với họ Người lãnh đạo uy tín thể hiện sức mạnh của quyền lực, sự tin tưởng, sự vận động và phát triển của các

thành viên trong nhóm Người lãnh đạo làm cho nhân viên cảm thấy thoải mái và tự hào khi làm việc chung, đồng thời cũng làm cho nhân viên tin tưởng tuyệt đối Thang đo MLQ trên có tổng cộng 21 biến quan sát (Phụ lục 1), trong đó có 12 biến quan sát (tương ứng với 12 câu hỏi) dành cho lãnh đạo mới về chất

2.3 SỰ GẮN KẾT CÔNG VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG

2.3.1 Định nghĩa

Ngày nay, hầu hết các tổ chức đều đòi hỏi những người lao động ở tính năng động và tính chuyên môn cao, và đây cũng là những lao động luôn có ý thức gắn kết với công việc Họ phải là những người luôn chủ động và có tinh thần trách nhiệm cao với sự phát triển của cá nhân mình Họ cũng chính là những người lao động tham gia một cách đầy đủ nhất, nhiệt tình nhất với công việc của mình

Khái niệm gắn kết (engagement) đầu tiên được định nghĩa bởi Kahn (1990), sau

đó được Maslach & Leiter (2001), Salanova, Gonzalz – Roma & Bakker (2002) tiếp tục nghiên cứu Mặc dù trải qua nhiều nghiên cứu trong một thời gian dài các nghiên cứu đều tập trung vào tầm quan trọng của khả năng tối ưu của người lao động tại nơi làm việc

Theo Kahn, gắn kết là trạng thái tâm lý mà người đó tự đưa toàn bộ thể chất,

nhận thức và tình cảm vào trong công việc của mình Kahn chia làm 2 loại là cá

nhân gắn kết (personal engagement) và cá nhân không gắn kết (personal disengagement) Cá nhân gắn kết như là công cụ lao động của các chính các thành

viên trong tổ chức để thể hiện vai trò của họ, và cá nhân gắn kết làm việc và đưa thể lực, nhận thức và tình cảm vào quá trình thực hiện vai trò công việc của mình

nhân tố nhóm và giữa các nhóm ảnh hưởng đến việc thể hiện công việc Sự lãnh đạo ảnh hưởng và tùy thuộc mạnh vào các đặc tính cá nhân của mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên

Sự kiệt quệ cấu thành bởi 3 nhân tố chính là suy sụp tinh thần, hoài nghi về tương lai và cảm thấy thiếu tự tin trong nghề nghiệp Đo lường sự kiệt quệ bởi thang đo

MBI (Maslach Bournut Inventory) Khi một nhân viên rơi vào kiệt quệ thì họ sẽ sa sút về thể chất và sẽ trở nên hoài nghi, ít bị công việc thu hút và làm việc kém hiệu quả hơn Ngược lại, nếu người lao động cảm thấy tự tin và có trạng thái tinh thần tích cực biểu hiện bởi việc tràn trề nghị lực, hoàn toàn bị công việc thu hút thì sẽ gắn kết với công việc

Sự kiệt quệ được mô tả bởi sự kết hợp của sự kiệt sức (hoạt động kém), sự hoàn nghi (gắn bó kém), trong khi sự gắn kết được mô tả bởi sự kiên cường, đầy sinh lực (năng động ở mức cao), và cống hiến (sự gắn bó ở mức độ cao) Sự gắn kết được xem như là trạng thái nhận thức ảnh hưởng sâu sắc và kiên trì hơn, nó không đề cập đến một mục tiêu, một sự kiện hoặc một hành vi đặc biệt nào (Schaufeli và cộng sự,

thần kiên cường và sức khỏe dẻo dai, sự cống hiến nói đến sự kính trọng, tự hào và đầy thách thức, sự dấn thân thể hiện sự quan tâm và mải mê trong công việc

mẽ về thế chất và sự gắn bó mạnh mẽ trong công việc

Sự gắn kết công việc cũng liên quan đến sự trung thành với tổ chức, và ảnh

hưởng đến kết quả thực hiện công việc của nhân viên Kahn (1990) cũng nhắc đến

những cảm xúc này cũng thay đổi bất thường, và sự thay đổi bất thường này sẽ ảnh hưởng bởi những yếu tố bên ngoài hoặc bên trong Robert và Davenport (2002) đưa

ra một sự xem xét sâu sắc rằng nhân viên đã gắn kết thể hiện công việc của họ bằng các kỹ năng và năng lực của họ, công việc là thách thức và hào hứng, và công việc

là mục tiêu cá nhân Sự gắn kết ở mức độ cao dẫn đến các kết quả quan trọng cho tổ chức Nhân viên gắn kết ít rời bỏ tổ chức và ít thuyên chuyển hơn Phân tích tổng hợp của 71 nghiên cứu về sự gắn kết và trung thành với tổ chức cho kết quả hệ số tương quan là 0.496, cho thấy có mối tương quan mạnh mẽ rõ ràng giữa 2 khái niệm

sự thu hút bởi công việc (job involvement) và sự cam kết với tổ chức

(organizational commitment) Kết quả này dẫn đến sự nhầm lẫn giữa các khái niệm

bởi vì nó có thể thay thế cho nhau để mô tả các quá trình tương tự Tuy nhiên,

Hallberg và Schaufeli (2006) đã chứng minh rằng sự thu hút bởi công việc, sự gắn kết công việc và sự trung thành với tổ chức thực sự là 3 khái niệm khác biệt nhau Gắn kết công việc là một loại đặc biệt của ý thức hay trạng thái gắn kết, nói một cách chính xác sự gắn kết công việc là sự thể hiện trạng thái gắn kết của một

người với công việc đang làm Trạng thái gắn kết (State engagement) là khái niệm

về nhận thức và cảm xúc của nhân viên mà nó tập trung vào trạng thái bằng lòng

với công việc Sự gắn kết công việc (work engagement) là tình huống đặc biệt của

trạng thái gắn kết Sự gắn kết công việc bao gồm niềm tin nhận thức và trạng thái cảm xúc tích cực về công việc

Sự gắn kết công việc được định nghĩa là trạng thái tinh thần làm việc tích cực

mà được mô tả bởi sự mạnh mẽ (Vigour), sự cống hiến (dedication), sự dấn thân (absorption) ( Schaufeli và Bakker, 2003)

2.3.2 Đo lường sự gắn kết công việc của người lao động

Trên lý thuyết có 4 thang đo sự gắn kết công việc phổ biến là MBI (Maslach Burnout Inventory) của Maslach và các cộng sự (2001), GWA (Gallup Workplace Audit) của Harter, Schmidt và Hayes (2002), UWES (Utretch work engagement scale) của Schaufeli và các cộng sự (2002b), Work engagement scale của Britt, Adler và Bartone (2001) và Britt và các cộng sự (2005).

Thang đo MBI (Maslach Burnout Inventory): thang đo chú ý đến việc đo lường

sự kiệt quệ hơn là sự gắn kết công việc

Thang đo GWA (Gallup Workplace Audit) và Work engagement scale: không thường sử dụng trong học thuật GWA đo lường sự gắn kết tại nơi làm việc nhưng các hạng mục (items) không phải giải quyết mối quan hệ cá nhân với công việc Sự gắn kết được định nghĩa như là “sự hài lòng, trung thành, tự hào, tận tâm phục vụ khách hàng và mong muốn ở lại công ty” (Harter, Schmidt và Hayes, 2002). Các hạng mục trong thang đo có thể chỉ dẫn sự gắn kết nhưng nó không tạo nên sự gắn kết

Xem xét lại các lý thuyết, trong dữ liệu của Psynchinfo chứng minh ngày nay UWES là thang đo được sử dụng rộng rãi nhất Do vậy, trong đề tài này sử dụng

UWES – 17 (phiên bản năm 2003) là thang đo bao gồm 3 thành phần: sự mạnh mẽ,

sự cống hiến và sự dấn thân Trong đó:

2.3.2.3 Sự dấn thân (absorption)

Là trạng thái đắm mình hoàn toàn vào công việc Điều này thể hiện ở việc người lao động thấy thời gian trôi qua nhanh khi làm việc, quên mọi thứ xung quanh khi làm việc, hạnh phúc khi làm việc hết mình, đắm chìm trong công việc, bị cuốn theo công việc và khó mà tách họ khỏi công việc

Thang đo UWES trên có tổng cộng 17 biến quan sát (tương ứng với 17 câu hỏi) dùng đo lường sự gắn kết công việc của người lao động (Phụ Lục 2)

KẾT CÔNG VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG

(transformational), lãnh đạo nghiệp vụ (transactional) và lãnh đạo tự do faire) Với lập luận của mình, Bass cho rằng không mong đợi 2 loại lãnh đạo sau sẽ tạo nên sự gắn kết công việc đáng kể, chính bởi vì chúng thiếu sức mạnh động lực

(laissez-và truyền cảm hứng Bằng chứng cho luận điểm này là từ nghiên cứu thực nghiệm

của Van Vugt, Jepson, Hart, and de Cremer (2004). Những người tham gia được chọn ngẫu nhiên vào 1 trong 3 nhóm Tác giả đã tạo ra nội dung các mệnh lệnh gửi

từ lãnh đạo đến các thành viên nhóm mô phỏng lãnh đạo mới về chất, lãnh đạo nghiệp vụ và lãnh đạo tự do Sau mỗi nhiệm vụ thực hiện, các cá nhân đều được hỏi rằng họ có muốn tiếp tục ở lại nhóm hay chuyển sang nhóm khác cho nhiệm vụ tiếp theo hay không Kết quả cho thấy những thành viên có nhiều khả năng rời khỏi nhóm chính là các thành viên ở nhóm có lãnh đạo nghiệp vụ và lãnh đạo tự do, trái ngược hoàn toàn với lãnh đạo mới về chất

Khi phải đối mặt với lãnh đạo nghiệp vụ, các thành viên nhóm đều không hài lòng với việc bị kiểm soát với vấn đề ra quyết định Trong khi đối mặt với lãnh đạo

tự do, họ đã có quyền kiểm soát, nhưng lại không được thúc đẩy đầu tư công sức Ngoài ra, các lãnh đạo nghiệp vụ thúc đẩy nhân viên chỉ để hoàn thành công việc và thưởng cho nhân viên một cách phù hợp, nhưng còn các thưởng khác (những cá nhân hoàn thành tốt những nhiệm vụ đặc biệt quan trọng) thì lại không Sau đó, nhiều nghiên cứu khác cũng cung cấp thêm bằng chứng cho thấy sự tiêu cực của lãnh đạo tự do. Skogstad, Einarsen, Torsheim, Aasland, and Hetland (2007) phát hiện ra lãnh đạo kiểu tự do có liên quan nhiều đến sự căng thẳng trong công việc như là công việc không rõ ràng, mâu thuẫn về vai trò, mâu thuẫn với đồng nghiệp, trong khi đó, Hauge, Skogstad, và Einarsen (2007) thì lại cho rằng lãnh đạo này có liên quan đến sự bắt nạt (bullying) trong công việc

Lãnh đạo mới về chất được định nghĩa như một hành vi lãnh đạo có thể biến đổi các tiêu chuẩn (norms) và giá trị (values) của người lao động, nhờ đó mà lãnh đạo

có thể thúc đẩy những người nhân viên thực hiện những việc ngoài mong đợi (Yukl,

đối với các mục tiêu của tổ chức cũng như tầm nhìn của những người lãnh đạo

(Bass, 1985).

Nhìn lại phần trình bày ở trên, ta thấy lãnh đạo mới về chất được chia làm 4 thành phần, gọi là (1) truyền cảm hứng (inspirational motivation), (2) kích thích sáng tạo (intellectual stimulation), (3) quan tâm cá nhân (individual consideration)

và (4) ảnh hưởng (idealized influence) (Bass & Avolio, 1990) Phân tích kỹ hơn 4 thành phần này để chúng ta có thể làm rõ hơn về mối quan hệ giữa lãnh đạo mới về chất và sự gắn kết công việc

Truyền cảm hứng tập trung vào việc nhìn nhận sự lạc quan của viễn cảnh tương lai Truyền cảm hứng cũng đồng nghĩa với quan niệm lợi ích của nhóm thì quan trọng hơn lợi ích của cá nhân, thể hiện một chuẩn mực đạo đức cao, là hình mẫu cho cấp dưới (Bono & Judge, 2004). Người lãnh đạo lúc này là người có ảnh hưởng tích cực đến các cấp dưới của mình và có thể thay đổi sự tự tập trung của các nhân viên thành sự tổng tập trung của tập thể (Yorges, Weiss, & Strickland, 1999). Kết quả là cấp dưới trở nên có liên quan đến tầm nhìn của lãnh đạo và sẳn lòng để hy sinh cho

tầm nhìn ấy Yếu tố thứ ba của lãnh đạo mới về chất, sự quan tâm cá nhân, đề cập

đến huấn luyện (coaching), hỗ trợ và khuyến khích cấp dưới Người lãnh đạo thừa nhận cảm giác, cảm xúc và yêu cầu của cấp dưới để phát triển bản thân (Hartog và

lãnh đạo thách thức cấp dưới để họ thấy vấn đề từ một góc độ khác Bằng cách này, người lãnh đạo làm cho nhân viên có những suy nghĩ chủ động trong tổ chức Và do

đó, nhân viên trở nên có liên quan với tổ chức Điều này làm cho các trạng thái của người lao động như sự tham gia (involvement), gắn kết (cohesiveness), cam kết (commitment), tiềm năng (potency), hiệu suất (performance) được cải thiện bởi lãnh đạo mới về chất (Shamir, House, & Arthur, 1993) Một nhân viên nếu nhận được sự

hỗ trợ, kích thích sáng tạo và huấn luyện tốt, có khả năng làm việc tốt hơn với nhiều thử thách hơn, đáp ứng tốt hơn và do đó sẽ trở nên gắn kết với công việc hơn

Có thể hiểu rằng sự hài lòng với các đồng nghiệp cũng có liên quan đến sự gắn kết công việc (Avery, McKay, & Wilson, 2007) , và kết quả cũng tương tự khi được

làm việc với những lãnh đạo mới về chất

Tóm lại là lãnh đạo mới về chất có tác động dương đến sự gắn kết công việc

của người lao động Đây chính là một trong những giả thuyết đã được nghiên cứu

với lý thuyết cùng những phát hiện của mình thì Bakker và các cộng sự cho rằng lãnh đạo mới về chất làm tăng sự gắn kết công việc của người lao động

Nghiên cứu của Bakker và các công sự sử dụng:

Thang đo MLQ (Bass & Avolio, 1990) dùng kiểm định lãnh đạo mới về chất Thang đo UWES (Schaufel &, Bakker, 2003) dùng kiểm định sự gắn kết công việc của người lao động

Thực nghiệm tại Việt Nam chưa thấy có nghiên cứu về tồn tại mối quan hệ giữa lãnh đạo mới về chất và sự gắn kết công việc của người lao động Vì vậy đề tài thực hiện kiểm định lại thang đo đối với lãnh đạo mới về chất và sự gắn kết công việc trong bối cảnh tại Việt Nam

BẢNG 2.7 - CÁC BIẾN TRONG NGHIÊN CỨU

Do đó, làm ảnh hưởng đến niềm tin, giá trị hơn là thay đổi hành vi Quan tâm cá nhân (Individual Consideration): làm cho nhân viên hài lòng với lãnh đạo Thể hiện sự quan tâm bằng cách có thể phê phán, đồng thời cho nhân viên lời khuyên để họ tiến bộ, đưa ra kế hoạch cải tiến hiệu quả hoạt động của nhân viên trong tình huống có sự tham dự và chỉ dẫn của quản lý cấp cao hơn

Ảnh hưởng (Idealized Influence): người lãnh đạo có khả năng cư xử trong các tình huống một cách sâu sắc và truyền sự ảnh hưởng lên niềm tin, thái độ và hành vi của nhân viên

Sự mạnh mẽ (Vigor): là sự nỗ lực của người lao động ở mức độ cao

về thể chất và tinh thần trong quá trình làm việc và sự sẵn sàng cố gắng đầu tư trong công việc

Sự cống hiến (Dedication): là sự cống hiến của người lao động thể xuất phát từ ý thức cảm thấy có ý nghĩa, nhiệt tình, nguồn cảm hứng, sự tự hào và thách thức từ công việc

Sự dấn thân (Absorption): là trạng thái đắm mình hoàn toàn vào công việc mà nó được mô tả bởi việc cảm thấy thời gian trôi qua quá nhanh và không thể tách rời người lao động khỏi công việc của

họ

TÓM TẮT CHƯƠNG 2

Chương 2 trình bày cơ sở lý luận về lãnh đạo nói chung bao gồm các định nghĩa, các lý thuyết về lãnh đạo theo 05 cách tiếp cận khác nhau (tiếp cận theo đặc điểm, hành vi, tình huống, theo quyền lực & sự ảnh hưởng, theo lãnh đạo mới về chất); trình bày cơ sở lý luận về lãnh đạo mới về chất bao gồm các định nghĩa, thành phần và đo lường, chọn thang đo MLQ Form 5S (Bass và Avolio, 1990) làm thang đo chính thức cho nghiên cứu ; trình bày cơ sở lý luận về sự gắn kết công việc của người lao động bao gồm các định nghĩa, thành phần và đo lường, chọn thang đo UWES (Schaufeli và Bakker, 2003) làm thang đo chính thức cho nghiên cứu; trình bày mối quan hệ giữa lãnh đạo mới về chất và sự gắn kết công việc của người lao động dựa trên các nghiên cứu đã có cũng như nghiên cứu nền tảng của luận văn là nghiên cứu của Maria Tims, Arnold B Bakker, Despoina Xanthopoulou (2011);

trình bày mô hình nghiên cứu và các giả thuyết nghiên cứu được kiểm định trong luận văn

` CHƯƠNG 3 - PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Chương 3 sẽ trình bày phương pháp nghiên cứu được sử dụng để đánh giá các thang đo và mô tả quy trình nghiên cứu: (1) thiết kế nghiên cứu, (2) nghiên cứu sơ

bộ và hiệu chỉnh thang đo, (3) nghiên cứu chính thức, (4) đánh giá thang đo

3.1 THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU

Nghiên cứu này sử dụng phương pháp tổng hợp; trong đó nghiên cứu định tính

sơ bộ là nhằm đánh giá và hiệu chỉnh thang đo, nghiên cứu định lượng nhằm kiểm định các giả thuyết là phù hợp với mục tiêu nghiên cứu

Nói cách khác, nghiên cứu được tiến hành theo 2 giai đoạn là nghiên cứu sơ bộ

và nghiên cứu chính thức thể hiện qua sơ đồ sau:

 Đánh giá sơ bộ thang đo

 Phân tích nhân tố khám phá (EFA)

nghiên cứu

Nghiên cứu sơ bộ và hiệu chỉnh

thang đo

3.2 NGHIÊN CỨU SƠ BỘ VÀ HIỆU CHỈNH THANG ĐO

Mục tiêu chính của giai đoạn này chính là hiệu chỉnh từ ngữ trong thang đo được dịch từ hai thang đo gốc cũng như đánh giá bảng câu hỏi được sử dụng có dễ hiểu không? Có gây hiểu lầm không? Có những từ ngữ “tối nghĩa” hay không? Có

bị trùng ý khi đem khảo sát tại Việt Nam hay không? Tất cả những yêu cầu trên nhằm trả lời cho những câu hỏi: Người trả lời có hiểu câu hỏi hay không? Họ có thông tin không? Họ có cung cấp thông tin không? Thông tin họ cung cấp có đúng

là dữ liệu cần thu thập hay không?

Tại bước này chúng ta sử dụng Dàn bài thảo luận (Phụ lục 3) kết hợp với bản nháp (các câu hỏi dựa trên thang đo sẳn có dịch ra tiếng Việt)

3.2.1 Thử lần thứ nhất (pretest hay α test)

Phỏng vấn 20 học viên tại lớp cao học Quản trị kinh doanh trường Đại học Kinh

tế TP.HCM (K20), 10 nhân viên làm việc tại các chi nhánh của Công ty LG tại Việt Nam

Hình thức: phỏng vấn trực diện (12 người), phỏng vấn qua điện thoại (gửi mail trước) (10 người), phỏng vấn chỉ bằng mail (8 người)

Kết thúc lần thử này ta có Bản nháp cuối cùng (Phụ lục 4)

BẢNG 3.1 – SỐ LƯỢNG CÂU HỎI HIỆU CHỈNH

3.2.2 Thử lần thứ hai (β test)

Sau khi hiệu chỉnh lại từ ngữ, tóm gọn câu hỏi cho cô đọng và dễ hiểu nhất, ta tiếp tục phỏng vấn 10 nhân viên làm việc tại các chi nhánh của Công ty LG tại Việt Nam để kiểm tra lại bảng câu hỏi Hình thức: phỏng vấn qua điện thoại (gửi mail trước) (10 người)

Kết quả:

Kết thúc lần thử này ta có Bảng câu hỏi hoàn chỉnh (Phụ lục 5)

Như vậy, sau nghiên cứu sơ bộ và hiệu chỉnh thang đo ta không cần phải loại

bỏ bất cứ câu hỏi nào, lãnh đạo mới về chất được đo lường bằng thang đo MLQ

thang đo UWES (Schaufeli và Bakker, 2003) với 17 câu hỏi

3.2.3 Thiết kế thang đo

Tất cả các biến quan sát trong các thành phần đều sử dụng thang đo Likert 5 điểm Với lựa chọn số 1 nghĩa là “hoàn toàn phản đối” với câu phát biểu, lựa chọn 2

là “phản đối” với câu phát biểu, lựa chọn 3 là “trung dung” với câu phát biểu, lựa chọn 4 là “đồng ý” với câu phát biểu, lựa chọn 5 là “hoàn toàn đồng ý” với câu phát biểu

3.2.4 Diễn đạt và mã hoá thang đo

Trên cơ sở bảng câu hỏi đã hiệu chỉnh cũng như thang đo Likert 5 điểm, ta diễn đạt và mã hoá thang đo như sau:

BẢNG 3.2 – MÃ HOÁ THANG ĐO

1 – Hoàn toàn phản đối; 2 – Phản đối; 3 – Trung dung; 4 - Đồng ý; 5 – Hoàn toàn đồng ý

2 (im2) Đưa ra các hình ảnh lôi cuốn về công việc 1 2 3 4 5

3 (im3) Giúp nhân viên tìm thấy ý nghĩa của công việc 1 2 3 4 5

4 (is1) Cho phép nhân viên suy nghĩ vấn đề cũ theo cách mới 1 2 3 4 5

5 (is2) Giúp nhân viên có phương pháp / cách nhìn mới cho các vấn đề khó xử 1 2 3 4 5

6 (is3) Giúp nhân viên có ý tưởng mà họ chưa hề đặt vấn đề trước đây 1 2 3 4 5

8 (ic2) Cho nhân viên biết quản lý nghĩ gì với những việc mà họ đang làm 1 2 3 4 5

9 (ic3) Có quan tâm cá nhân đến các nhân viên bị cô lập 1 2 3 4 5