NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY TNHH CONNELL BROS. VIỆT NAM TRÊN THỊ TRƯỜNG HÓA CHẤT CHO NGÀNH SƠN.PDF

N Công ty Connell Bros.. Hi n nay, Công ty Connell Bros.. San rancisco chi tr... Ngoài ra, mô hình còn... Akzo Nobel, 4 Oranges, Jotun, Nippon...

tr ng i h c Kinh t Thành ph H Chí Minh – nh ng ng i đã tham gia gi ng

d y và trang b cho chúng tôi th t nhi u ki n th c, k n ng và thái đ t t đ i v i

ngh nghi p c a mình

c bi t, tôi xin chân thành c m n Th y Nguy n Thanh Vân – ng i đã

dành nhi u th i gian quý báu đ h ng d n tôi hoàn thành lu n v n này

Xin chân thành c m n Ban Giám đ c Công ty TNHH Connell Bros Vi t Nam và các đ ng nghi p đã t o đi u ki n thu n l i và giúp đ tôi trong quá trình

h c t p, nghiên c u

Trong quá trình th c hi n lu n v n, tác gi đã n l c v n d ng nh ng ki n

th c đã đ c thu nh n trong su t th i gian h c t p và nghiên c u Tuy nhiên, do

th i gian và nh n th c còn có ph n h n ch nên không th tránh kh i nh ng thi u sót Tác gi r t mong nh n đ c nh ng ch d n c a Quý Th y Cô và ý ki n đóng

góp c a các b n

Nguy n Thanh Vân cùng s h tr , giúp đ c a các nhân viên Công ty Trách nhi m

h u h n Connell Bros Vi t Nam Các n i dung và k t qu trong nghiên c u này là trung th c và ch a t ng đ c ai công b trong b t c công trình nghiên c u nào

Tp H Chí Minh, ngày 11 tháng 03 n m 2013

Nguy n Th Kim Ph ng

L I M U 1

1 Lý do ch n đ tài 1

2 M c tiêu nghiên c u 2

3 i t ng và ph m vi nghiên c u 2

4 Ph ng pháp nghiên c u 3

5 i m m i c a đ tài 3

6 K t c u c a đ tài 4

N 1: S N N N N N 5

1.1 Khái ni m n ng l c c nh tranh 5

1.2 M t s y u t c u thành n ng l c c nh tranh c a doanh nghi p 7

1.3 M t s y u t nh h ng đ n n ng l c c nh tr nh c d nh nghi 11

1.3.1 Y u t bên ngoài doanh nghi p 11

1.3.1.1 Các y u t thu c môi tr ng v mô 11

1.3.1.2 Các y u t thu c môi tr ng vi mô 12

1.3.2 Y u t bên trong doanh nghi p 14

1.4 M t s ch ti u đánh giá n ng l c c nh tranh c a doanh nghi p 15

K T LU N CH NG 1 19

N 2: N N C TR NG N N

N N N NN S N TRÊN TH NG HÓA CH N N S N 20

2.1 ng u n th tr ng s n 20

2.1.1 Quá trình hình thành và phát tri n c a th tr ng s n 20

2.1.2 Tình hình s n xu t s n trên th tr ng 26

2.2 S l c v t đ àn nnell r s à Công ty nnell r s i t N m 30

2.2.1 L ch s hình thành và phát tri n 30

2.2.4 K t qu ho t đ ng kinh doanh 37

2.3 Phân tích môi tr ng c nh tr nh c ông ty nnell r s i t N m tr n th tr ng h ch t ch ngành s n 41

2.3.1 Khách hàng 41

2.3.2 i th c nh tranh 44

2.3.3 Nhà cung c p 47

2.4 Phân tích các y u t nh h ng đ n n ng l c c nh tr nh c ông ty nnell r s i t N m tr n th tr ng hóa ch t ch ngành s n 50

2.4.1 Các y u t bên ngoài doanh nghi p 50

2.4.1.1 Các y u t thu c môi tr ng v mô 50

2.4.1.2 Các y u t thu c môi tr ng vi mô 52

2.4.2 Các y u t bên trong doanh nghi p 55

2.4.2.1 S n ph m 58

2.4.2.2 Giá c 59

2.4.2.3 D ch v 61

2.4.2.4 H th ng phân ph i (kho bãi) 64

2.5 ánh giá n ng l c c nh tr nh c ông ty nnell ros trên th tr ng h ch t ch ngành s n 66

K T LU N CH NG 2 69

N 3: N N N N N N N

N N N NN S N TRÊN TH NG HÓA CH N N S N 70

3.1 c ti u à c s đ u t gi i há 70

3.1.1 M c tiêu đ xu t gi i pháp 70

3.1.2 C s đ xu t gi i pháp 71

3.2 Qu n đi m, đ nh h ng hát tri n c ông ty nnell r s i t N m 73

3.3.2 Gi i pháp 2: a d ng hóa s n ph m 77

3.3.3 Gi i pháp 3: Hoàn thi n chi n l c c nh tranh v giá 79

3.3.4 Gi i pháp : Hoàn thi n h th ng Logistics và Supply Chain 81

3.3.5 Gi i pháp 5: Các gi i pháp b tr 84

3.4 t s i n ngh đ i v i Chính ph 86

K T LU N CH NG 3 89

K T LU N 90

PH L C 2: B NG CÂU H I THAM KH O Ý KI N CHUYÊN GIA

PH L C 3: K T QU KH O SÁT Ý KI N KHÁCH HÀNG

PH L C 4: K T QU THU TH P VÀ X LÝ S LI U

(THAM KH O Ý KI N CHUYÊN GIA)

TNHH : Trách nhi m h u h n

NXB : Nhà xu t b n

VPIA : Hi p h i S n và M c in Vi t Nam

Ti ng Anh

ACC : Asia Coating Congress

APEO : Alkylphenol Ethoxylates

COD : Cash on Delivery

DSI : Day Sales of Inventory

ERP : Enterprise Resource Planning

FN : Food and Nutrition

ICP : Industry – Construction – Paper

JBIC : Japan Bank for International Cooperation

LS : Life Science

MOQ : Minimum Order Quantity

MSDS : Material Safety Data Sheet

PDS : Product Data Sheet

PI : Process Industries

PSS : Professional Selling Skills

SD/OD : Sales Direct / Order Direct

S đ 1.1 Mô hình chu i giá tr c a Michael Porter 9

S đ 1.2 Mô hình 5 áp l c c nh tranh c a Michael Porter 13

S đ 2.1 Mô hình ho t đ ng c a Công ty Connell Bros Vi t Nam 34

S đ 2.2 C c u t ch c c a Công ty Connell Bros Vi t Nam 36

S đ 2.3 Quy trình ti p nh n và x lý khi u n i 63

DANH M C CÁC B NG Trang B ng 2.1 S n l ng t ng lo i s n t n m 2008 – 2012 28

B ng 2.2 Giá tr t ng lo i s n t n m 2008 – 2012 29

B ng 2.3 Các v n phòng đ i di n c a Connell Bros 32

B ng 2.4 Doanh thu – L i nhu n t n m 2008-2012 37

B ng 2.5 Doanh thu theo t ng nhóm ngành t n m 2008 – 2012 38

B ng 2.6 L i nhu n theo t ng nhóm ngành t n m 2008 – 2012 40

B ng 2.7 ánh giá c a khách hàng v Connell Bros Vi t Nam so v i các đ i th c nh tranh 44

B ng 2.8 Danh sách các nhà cung c p 47

B ng 2.9 Top 5 nhà cung c p có doanh thu cao nh t n m 2012 49

B ng 2.10 Ma tr n hình nh c nh tranh 68

B ng 3.1 N m đ m c quan tr ng nh t đ i v i khách hàng 72

Hình 2.2 T ng giá tr ngành s n Vi t Nam t n m 2008 – 2012 27

Hình 2.3 T tr ng v s n l ng t ng lo i s n t n m 2008 – 2012 28

Hình 2.4 T tr ng v giá tr t ng lo i s n t n m 2008 – 2012 29

Hình 2.5 Doanh thu – L i nhu n t n m 2008 – 2012 37

Hình 2.6 Doanh thu theo t ng nhóm ngành t n m 2008 – 2012 39

Hình 2.7 L i nhu n theo t ng nhóm ngành t n m 2008 – 2012 40

Hình 2.8 T ng doanh thu – Doanh thu ngành s n c a Connell Bros so v i đ i th c nh tranh n m 2012 45

Hình 2.9 ánh giá c a khách hàng v s n ph m c a Connell Bros Vi t Nam 58

Hình 2.10 ánh giá c a khách hàng v giá tr 60

Hình 2.11 ánh giá c a khách hàng v ti p xúc mua hàng 61

Hình 2.12 ánh giá c a khách hàng v quy trình đ t hàng và h s ch ng t 64

Hình 2.13 ánh giá c a khách hàng v giao hàng 65

L I

1 N

Công ty Connell Bros Vi t Nam đ c bi t đ n vào n m 1960 nh ng t m

ng ng ho t đ ng vào n m 1975 sau khi M ban l nh c m v n th ng m i Vi t

Nam Khi l nh c m v n đ c bãi b vào n m 1993, Connell Bros đã tr thành công

ty phân ph i đ u tiên c a M tr l i Vi t Nam đ c c p gi y phép m v n phòng

đ i di n t i H Chí Minh vào n m 199 và sau đó là t i Hà N i.

V i n n t ng kinh nghi m h n m t th k qua trong khu v c Châu Á và

công ty m v ng ch c M , Công ty Connell Bros Vi t Nam là m t nhà phân ph i

b n v ng và đáng tin c y cho khách hàng c ng nh các nhà cung c p Hi n nay, Công ty Connell Bros Vi t Nam là nhà phân ph i hàng đ u t i Vi t Nam trong l nh

v c hóa ch t chuyên dùng và nguyên li u th c ph m nói chung c ng nh là hóa

ch t cho ngành s n nói riêng

Tuy nhiên, t sau khi Vi t Nam gia nh p T vào n m 2006, s c c nh tranh trên th tr ng ngày càng t ng v i s gia nh p ngày càng nhi u c a các nhà phân ph i n c ngoài, c ng nh s l n m nh c a các nhà phân ph i trong n c

Tr c tình hình đó, đ gi v ng đ c th ph n, vi c nâng cao n ng l c c nh tranh

c a Công ty Connell Bros Vi t Nam đ c u tiên đ t lên hàng đ u

Thêm vào đó, tr c th i đi m tháng 5/2011, Công ty Connell Bros Vi t Nam ho t đ ng d i hình th c là m t v n phòng đ i di n c a Công ty Connell Bros San rancisco Do lu t pháp Vi t Nam quy đ nh các v n phòng đ i di n không có ch c n ng th ng m i nên t t c các chi phí ho t đ ng nh thuê v n phòng, tr l ng cho nhân viên đ u do phía Công ty Connell Bros San rancisco chi tr Vì v y, v n đ nâng cao n ng l c c nh tranh không ph i là v n đ c p thi t

t i th i đi m đó Th nh ng, sau khi chuy n đ i hình th c ho t đ ng t v n phòng

đ i di n sang công ty trách nhi m h u h n, Công ty Connell Bros Vi t Nam ph i t

ch trong vi c chi tr m i chi phí ho t đ ng Do đó, v n đ c p bách trong th i

đi m này đó là làm th nào đ t i đa hóa l i nhu n, t i thi u hóa chi phí, nâng cao

ch t l ng d ch v đ t đó nâng cao n ng l c c nh tranh c a công ty

ây c ng chính là lý do tác gi ch n đ tài Nâng cao n ng l c c nh tranh

c a Công ty TNHH Connell Bros Vi t Nam trên th tr ng hóa ch t cho ngành

s n làm đ tài cho lu n v n t t nghi p cao h c c a mình

2 N N

tài nghiên c u Nâng cao n ng l c c nh tranh c a Công ty TNHH

Connell Bros Vi t Nam trên th tr ng hóa ch t cho ngành s n nh m t i các m c tiêu c b n sau:

- Gi i thi u b c tranh t ng quan c a th tr ng hóa ch t cho ngành s n hi n nay v tình hình cung c u, s n ph m, giá c và c nh tranh trên th tr ng H th ng hóa các lý thuy t, quan đi m v nâng cao n ng l c c nh tranh cho các m t hàng hóa

ch t cho ngành s n mà Công ty Connell Bros Vi t Nam đang cung c p

- Phân tích, đánh giá tình hình ho t đ ng kinh doanh c a Công ty Connell

Bros Vi t Nam T đó xác đ nh th c tr ng n ng l c c nh tranh c ng nh phân tích các y u t tác đ ng đ n n ng l c c nh tranh c a Công ty Connell Bros Vi t Nam Qua phân tích này có th xác đ nh đ c đi m m nh, đi m y u, các y u t t o nên

n ng l c c nh tranh c a Công ty Connell Bros Vi t Nam so v i các đ i th c nh tranh trên th tr ng

c a Công ty Connell Bros Vi t Nam m t cách phù h p và đ t hi u qu

3 N N N

3.1 i t ng nghi n c u

Nghiên c u các v n đ lý thuy t c b n v n ng l c c nh tranh

Nghiên c u n ng l c c nh tranh c a Công ty Connell Bros Vi t Nam trong

l nh v c cung c p hóa ch t cho ngành s n

3.2 h m i nghi n c u

Do đi u ki n h n ch và do các nhà s n xu t s n đ u t p trung h u h t Thành ph H Chí Minh, Bình D ng, Biên Hòa, Long An và Hà Nôi, đ tài ch

nghiên c u v đ i t ng khách hàng là các nhà s n xu t s n t i các khu v c này Các khách hàng t i các t nh thành khác do tác gi ch a có đi u ki n nghiên c u,

ch a thu th p đ c thông tin v nhu c u c a khách hàng nên tác gi không đ c p

đ n nh ng đ i t ng khách hàng này trong đ tài

4 N N N

th c hi n đ tài này, ngoài vi c thu th p các thông tin th c p v th

tr ng, cung c u v hóa ch t cho ngành s n, tình hình ho t đ ng kinh doanh c a

Công ty Connell Bros Vi t Nam, tác gi còn thu th p s li u s c p b ng cách

ph ng v n các khách hàng hi n t i c a Công ty Connell Bros Vi t Nam t i Thành

ph H Chí Minh, Long An, Bình D ng, Biên Hòa và Hà N i thông qua b ng câu

h i kh o sát ý ki n khách hàng và ph ng v n các chuyên gia

Qua các d li u thu th p đ c, tác gi đã s d ng m t s các ph ng pháp

nh ph ng pháp chuyên gia, h th ng, th ng kê mô t , so sánh và phân tích d li u

nh m đánh giá môi tr ng c nh tranh và n ng l c c nh tranh c a Công ty Connell

Bros Vi t Nam Qua kh o sát ý ki n khách hàng và ý ki n chuyên gia, tác gi c ng

đ xu t m t s gi i pháp và ki n ngh nh m nâng cao h n n a n ng l c c nh tranh

c a công ty

5

Tr c đây có nhi u tác gi đã nghiên c u v nâng cao n ng l c c nh tranh

c a m t doanh nghi p Tuy nhiên h u h t các tác gi th ng vi t v các s n ph m tiêu dùng, r t ít lu n v n đ c p đ n các s n ph m công nghi p, đ c bi t là hóa ch t

cho ngành s n H n n a, c p đ Công ty Connell Bros Vi t Nam, ch a có m t đ tài nào nghiên c u và đánh giá v n ng l c c nh tranh c a công ty

ây là đ tài đ u tiên nghiên c u m t cách toàn di n v n ng l c c nh tranh

c a Công ty Connell Bros Vi t Nam trên c s phân tích t t c các y u t n i ngo i

vi c a doanh nghi p đ làm c s đ a ra các gi i pháp và ki n ngh thích h p

Ngoài ra, vi c kh o sát ý ki n khách hàng v s n ph m và các d ch v c a công ty đ c th c hi n cho t t c các khách hàng hi n t i c a công ty Tác gi đã tìm hi u các đ m c mà theo khách hàng là quan tr ng nh t làm c s đ xu t

nh ng gi i pháp nh m đáp ng đúng nhu c u c a khách hàng h n i u này giúp đ tài mang tính th c ti n cao h n và đây c ng là ph ng pháp nghiên c u m i c a đ tài này

6 TÀI

Ngoài ph n m đ u và k t lu n, đ tài g m có 03 ch ng:

- Ch ng 1: C s lý lu n v n ng l c c nh tranh

- Ch ng 2: Phân tích và đánh giá th c tr ng n ng l c c nh tranh c a công ty

Connell Bros Vi t Nam trên th tr ng hóa ch t cho ngành s n

- Ch ng 3: Gi i pháp và ki n ngh nh m nâng cao n ng l c c nh tranh c a

công ty Connell Bros Vi t Nam trên th tr ng hóa ch t cho ngành s n

N 1

S N N N N N

1.1 Khái ni m n ng l c c nh tranh

N ng l c c nh tranh đã và đang là ch đ đ c bàn lu n nhi u c các n c

phát tri n và đang phát tri n vì t m quan tr ng c a nó đ i v i s phát tri n c a n n

kinh t trong m t th gi i ngày càng m c a và h i nh p M c dù các nhà kinh t

th ng nh t v i nhau v t m quan tr ng, nh ng l i có nh ng nh n th c khác nhau v

khái ni m n ng l c c nh tranh

Theo đ nh ngh a trong i T đi n ti ng Vi t, n ng l c c nh tranh đ c đ nh ngh a là kh n ng giành th ng l i trong cu c c nh tranh c a nh ng hàng hóa cùng

lo i trên cùng m t th tr ng tiêu th [11]

Theo quan đi m tân c đi n d a trên lý thuy t th ng m i truy n th ng thì

n ng l c c nh tranh c a ngành / doanh nghi p đ c xem xét qua l i th so sánh v

chi phí s n xu t và n ng su t Hi u qu c a các bi n pháp nâng cao n ng l c c nh tranh đ c đánh giá d a trên m c chi phí th p

Theo quan đi m c a lý thuy t t ch c công nghi p xem xét n ng l c c nh

tranh c a ngành / doanh nghi p d a trên kh n ng s n xu t ra s n ph m m t m c

giá ngang b ng ho c th p h n m c giá ph bi n mà không có tr c p, b o đ m cho

ngành / doanh nghi p đ ng v ng tr c các đ i th c nh tranh hay s n ph m thay

Theo Giáo s Tôn Th t Nguy n Thiêm thì cho r ng n ng l c c nh tranh c a

m t doanh nghi p ph thu c vào giá tr gia t ng mà doanh nghi p đó cung c p cho

khách hàng [13]

Tóm l i, n ng l c c nh tranh là kh n ng khai thác, s d ng và qu n lý

các ngu n l c có gi i h n nh nhân – tài – v t l c m t cách khoa h c và hi u

qu , k t h p v i vi c t n d ng các y u t thu n l i khách quan t môi tr ng đ

s n xu t ra nh ng s n ph m, d ch v có giá tr đ c s c cao h n đ i th nh m t o

ra các l i th c nh tranh tr c đ i th , t đó b o đ m cho doanh nghi p đ ng

v ng, t n t i và phát tri n trong môi tr ng c nh tranh

N ng l c c nh tranh có th đ c phân bi t thành 4 c p đ :

o N ng l c c nh tranh c p đ qu c gia: là m t khái ni m ph c h p, bao g m

các y u t t m v mô, đ ng th i c ng bao g m n ng l c c nh tranh c a các doanh

nghi p trong c n c N ng l c c nh tranh qu c gia là n ng l c c a m t n n kinh t

tranh, chi m l nh th tr ng l n, t o ra thu nh p cao và phát tri n b n v ng

M t s y u t t o nên n ng l c c nh tranh c a doanh nghi p: quy mô doanh

nghi p, s n ph m, n ng l c qu n lý, chi phí kinh doanh, trình đ công ngh , lao

đ ng và th ng hi u

o N ng l c c nh tranh c a s n ph m, d ch v : là kh n ng bán ra v t tr i c a

m t s n ph m, d ch v so v i các s n ph m khác do khách hàng, ng i tiêu dùng đánh giá cao N ng l c c nh tranh c a s n ph m, d ch v ph thu c vào ch t l ng,

giá c , t c đ cung c p, d ch v đi kèm, uy tín c a ng i bán, th ng hi u, qu ng cáo… và đ c đo b ng th ph n c a s n ph m, d ch v c th trên th tr ng

N ng l c c nh tranh b n c p đ trên có m i quan h m t thi t v i nhau,

ph thu c l n nhau Nâng cao n ng l c c nh tranh s n ph m c a doanh nghi p s giúp nâng cao n ng l c c nh tranh c a doanh nghi p Nâng cao n ng l c c nh tranh

c a các doanh nghi p trong ngành s d n đ n nâng cao n ng l c c nh tranh c a toàn

ngành Nâng cao n ng l c c nh tranh c a các ngành trong m t qu c gia s t o đi u

ki n nâng cao n ng l c c nh tranh c a n n kinh t qu c gia đó Do đó, khi xem xét, đánh giá và đ ra gi i pháp nh m nâng cao n ng l c c nh tranh c a doanh nghi p

c n thi t ph i đ t nó trong m i t ng quan chung gi a các c p đ c nh tranh nêu

trên

1.2 M t s y u t c u thành n ng l c c nh tranh c a doanh nghi p

 Ngu n nhân l c

Ngu n nhân l c là y u t then ch t c u thành nên n ng l c c nh tranh c a

doanh nghi p M t doanh nghi p có dây chuy n máy móc k thu t hi n đ i đ n đâu, mà không có ng i s d ng đ c nó thì c ng vô d ng phát huy t t s c

m nh ngu n nhân l c thì c n ph i có ho t đ ng qu n tr ngu n nhân l c t t Ho t

đ ng qu n tr ngu n nhân l c c a doanh nghi p t t s giúp cho doanh nghi p gi m

đ c chi phí s n xu t, t i đa đ c ngu n l c và đ ng th i nâng cao n ng l c c nh

tranh c a doanh nghi p

Ho t đ ng qu n tr ngu n nhân l c là y u t ng m, t o n ng l c c nh tranh

cho doanh nghi p trong dài h n, và các đ i th c nh tranh r t khó b t tr c và khó

h c h i

Qu n tr ngu n nhân l c th hi n qua các chính sách khích l nhân viên, v n

hoá t ch c, chính sách đãi ng , đào t o

 Tình hình tài chính

Tình hình tài chính c a doanh nghi p th ng th hi n qua các ch s sau:

doanh thu, l i nhu n, th i gian quay vòng v n, th i gian quay vòng v n l u đ ng,

t l t ng tr ng l i nhu n, doanh thu

Tình hình tài chính là y u t đánh giá kh n ng c a doanh nghi p có th m

r ng s n xu t, đ t t ng tr ng, th c hi n các chi n l c c nh tranh nh chi phí th p

nh l i th d a vào quy mô; xây d ng c s h t ng, ti n hành nghiên c u và phát

tri n nh m t ng c ng n ng l c c nh tranh Doanh nghi p có ho t đ ng tài chính t t

có th làm gi m l ng hàng t n kho, th i gian quay vòng v n, u đãi v tín d ng,

thu nhi u l i nhu n Tình hình tài chính gi ng nh m ch s ng c a doanh nghi p

 Quy trình, công ngh s n xu t

Công ngh theo cách hi u c a các nhà kinh t h c là h th ng các quy trình

k thu t ch bi n v t ch t, thông tin nh m bi n đ i các ngu n l c t nhiên thành

ngu n l c đ c s d ng

Công ngh bao g m y u t ph n c ng và y u t ph n m m Ph n c ng c a công ngh chính là dây chuy n trang thi t b Ph n m m c a công ngh bao g m

thông tin, con ng i và t ch c s n xu t

Công ngh nh h ng l n đ n ho t đ ng c a doanh nghi p, nó nh h ng

đ n l ng s n ph m s n xu t ra, ch t l ng s n ph m, s đ i m i s n ph m, s tiêu

gi m chi phí, s thay đ i trong ph ng pháp s n xu t

Công ngh s n xu t hi n đ i s t o ra đ c rào c n gia nh p ngành t t h n

o Trang thi t b máy móc hi n đ i h n so v i đ i th c nh tranh

o L c l ng lao đ ng có k thu t, tay ngh , trình đ

o Chi phí đ u t m i trang thi t b so v i l i nhu n hàng n m

o Quy trình s n xu t h p lý

 Ho t đ ng Marketing

Theo đ nh ngh a c a hi p h i Marketing M : Marketing là ti n hành các

ho t đ ng kinh doanh có liên quan tr c ti p đ n dòng v n chuy n hàng hoá và d ch

v t ng i s n xu t đ n ng i tiêu dùng

c a mình; c i ti n s n ph m, gi i thi u s n ph m đ n tay ng i tiêu dùng t t h n;

giúp doanh nghi p l p k ho ch s n xu t t t h n Ho t đ ng Marketing ch u s chi

ph i c a kh n ng tài chính, h th ng thông tin c a doanh nghi p Marketing không

ch giúp doanh nghi p giành th ph n mà còn giúp doanh nghi p bi t rõ h n v đ i

th c nh tranh Ho t đ ng Marketing th ng đ c đánh giá thông qua m c đ

khách hàng bi t v doanh nghi p, m c đ m u mã s n ph m phù h p v i môi

tr ng bên ngoài, m c đ hi u bi t v đ i th c nh tranh, v chi n l c và s n

ph m c a h

 Ho t đ ng nghiên c u và phát tri n (R&D)

Ho t đ ng nghiên c u và phát tri n là m t trong nh ng ho t đ ng quan tr ng

c a doanh nghi p Ngày nay, trong n n kinh t th tr ng, nhu c u c a ng i tiêu dùng luôn luôn thay đ i Ho t đ ng R&D ra đ i là đ gi i quy t s đa d ng trong

nhu c u c a ng i tiêu dùng Nó giúp cho doanh nghi p không ng ng c i ti n ch t

l ng s n ph m, c ng nh m u mã c a s n ph m; giúp cho s n ph m c a doanh

nghi p có s khác bi t so v i s n ph m c a các doanh nghi p khác Do đó nó c ng

là m t nhân t có tác đ ng tích c c đ n n ng l c c nh tranh c a doanh nghi p

 Mô hình chu i giá tr c a Michael Porter

Chu i giá tr là m t mô hình th hi n m t chu i các các ho t đ ng tham gia

vào vi c t o ra giá tr c a s n ph m và th hi n l i nhu n t các ho t đ ng này Các

chu i ho t đ ng này có th di n ra theo th t n i ti p nhau ho c theo th t song

song Mô hình này phù h p c p đ đ n v kinh doanh c a m t ngành c th

Chu i giá tr đ c đ xu t b i Michael Porter

S đ 1.1: Mô hình chu i giá tr c a Michael Porter

(Ngu n: Michael E Porter - “Competitive Advantage”, 1985) [15]

 Thành ph n

Chu i giá tr bao g m 3 thành ph n:

- Ho t đ ng chính: bao g m các ho t đ ng di n ra theo th t n i ti p nhau Nhóm ho t đ ng này liên quan tr c ti p đ n vi c t o ra giá tr cho s n ph m Các

- Ho t đ ng h tr : Bao g m các ho t đ ng song song v i ho t đ ng chính

nh m m c đích h tr cho vi c t o ra s n ph m ây là các ho t đ ng gián ti p góp

ph n t o ra giá tr cho s n ph m Các ho t đ ng trong nhóm này g m:

o Mua hàng: mua máy móc thi t b và nguyên li u đ u vào

o Phát tri n công ngh : c i ti n s n ph m, quy trình s n xu t

o Qu n lý ngu n nhân l c: tuy n d ng, đào t o, phát tri n, và đãi ng

o C s h t ng doanh nghi p: qu n lý, tài chính, k toán, pháp lý

- L i nhu n: là ph n chênh l ch gi a doanh thu và chi phí Doanh nghi p s

đ c coi nh là có l i nhu n n u nh doanh thu bán hàng l n h n chi phí b ra

Trong mô hình chu i giá tr thì doanh thu chính là giá tr bán ra c a các hàng hóa và các giá tr này đ c t o ra thông qua các ho t đ ng đ c th hi n trên mô hình v

chu i giá tr Chi phí chính là các kho n tiêu hao đ th c hi n các ho t đ ng trên

 Ý ngh a

Mô hình chu i giá tr đã ch ra m i quan h gi a các ho t đ ng trong doanh

nghi p và cho th y cách th c t o ra giá tr s n ph m c a m t doanh nghi p Thông qua mô hình, có th th y r ng các ho t đ ng gián ti p c ng tham gia vào quá trình

t o ra giá tr cho s n ph m bên c nh các ho t đ ng tr c ti p Ngoài ra, mô hình còn

là c s đ cho nhà qu n tr đánh giá, xem xét đ đ a ra các quy t đ nh v thuê các

đ n v bên ngoài th c hi n m t s ho t đ ng trong chu i giá tr

sách tài khóa – ti n t , các ho t đ ng khuy n khích đ u t c a Chính ph nh m thu

hút v n đ u t , t o công n vi c làm, t ng thu nh p và chi tiêu c a ng i dân

Các y u t kinh t có tác đ ng gián ti p đ n doanh nghi p Khi c n xác l p

m c tiêu, nghiên c u th tr ng, d báo nhu c u… các nhà qu n tr đ u tham kh o

các y u t kinh t này

 Y u t Chính ph và chính tr

Các y u t Chính ph và chính tr ngày càng có nh h ng to l n đ n các

ho t đ ng c a doanh nghi p S n đ nh chính tr , h th ng pháp lu t rõ ràng s t o môi tr ng thu n l i cho ho t đ ng lâu dài c a doanh nghi p Vi c thi hành lu t pháp nghiêm minh hay ch a tri t đ có th t o ra c h i ho c nguy c cho môi

tr ng kinh doanh

Các y u t Chính ph và chính tr có tác đ ng gián ti p nh ng nh h ng r t

l n đ n doanh nghi p Các doanh nghi p đ u ph i quan tâm, cân nh c đ n y u t

này khi mu n đ u t lâu dài

 Y u t xã h i

Bao g m các y u t nh hành vi xã h i, dân s , tôn giáo, trình đ nh n th c, thái đ mua s m c a khách hàng… Nh ng y u t trên thay đ i đ u nh h ng đ n

ho t đ ng c a doanh nghi p

Các y u t xã h i này th ng thay đ i ho c ti n tri n ch m, khó nh n ra Do

đó, doanh nghi p c n ph i phân tích, d đoán đ có chi n l c phù h p

 Y u t t nhiên

Là nh ng y u t liên quan đ n v trí đ a lý, đi u ki n khí h u, tài nguyên,

khoáng s n… Các y u t t nhiên này tác đ ng r t l n đ n ho t đ ng s n xu t kinh

doanh c a doanh nghi p Do đó, khi đ u t các nhà qu n tr ph i xem xét đ n y u t này đ t n d ng l i th và tránh nh ng thi t h i do tác đ ng c a các y u t này gây

ra

 Y u t công ngh và k thu t

S phát tri n c a doanh nghi p ph thu c nhi u vào s phát tri n c a công ngh và k thu t Trong t ng lai s có nhi u công ngh m i, tiên ti n ra đ i, đi u

này s đ ng th i t o ra các c h i và nguy c đ i v i các doanh nghi p Nguy c đó

là công ngh m i có th làm cho s n ph m c a doanh nghi p tr nên l i th i, l c

h u Tuy nhiên, các doanh nghi p l n d áp d ng các thành t u công ngh m i so

v i các doanh nghi p giai đo n m i b t đ u do l i th v v n, kinh nghi m

1.3.1.2 ác u t thu c môi tr ng vi mô

Michael Porter đã trình bày trong tác ph m Competitive Advantage (New York: ree Press, 1985), n ng l c c nh tranh c a doanh nghi p ph thu c vào kh

n ng khai thác các n ng l c c a mình đ t o ra s n ph m có chi phí th p và s khác

bi t c a s n ph m i m c t y u c a vi c nâng cao n ng l c c nh tranh c a doanh

nghi p là m i liên h gi a doanh nghi p và môi tr ng c a nó Trong các b ph n

nh t, môi tr ng c nh tranh g n tr c ti p v i t ng doanh nghi p, là n i ph n l n

các ho t đ ng c nh tranh c a doanh nghi p đang di n ra Michael Porter đã đ a ra

mô hình n m áp l c c nh tranh trong S đ 1.2

S đ 1.2: ô hình n m áp l c c nh tranh c a Michael Porter

(Ngu n: Michael E Porter - “Competitive Advantage”, 1985) [15]

Theo Michael Porter, n m áp l c c nh tranh trên hình thành môi tr ng c nh

tranh và quy t đ nh v th c nh tranh c a doanh nghi p trong m t ngành kinh doanh

c th S c m nh c a các áp l c c nh tranh trong ngành s quy t đ nh m c đ đ u

t , c ng đ c nh tranh và m c l i nhu n c a ngành Khi các áp l c c nh tranh

càng m nh thì kh n ng sinh l i và t ng giá hàng c a các công ty cùng ngành càng

b h n ch Ng c l i, khi áp l c c nh tranh y u thì đó là c h i cho các công ty trong ngành thu đ c l i nhu n cao

V i n m l c l ng này, l c l ng m nh nh t s th ng tr và tr thành tr ng

c nh tranh, nhi m v c a doanh nghi p là xác đ nh nh ng đi m m nh, đi m y u c a

mình và ph i đ c xem xét trong m i t ng quan v i ngành Ngh a là v ph ng

di n chi n l c xác đ nh th đ ng c a doanh nghi p tr c các l c l ng c nh tranh

trong ngành M c đích c a chi n l c c nh tranh là xác l p v trí trong ngành, t v trí đó doanh nghi p có th ch ng l i đ c các l c l ng c nh tranh trong m t cách

 i th c nh tranh

- i th c nh tranh hi n t i: m c đ c nh tranh c a các đ i th c nh tranh

hi n t i ph thu c vào s l ng đ i th c nh tranh, quy mô c a đ i th , t c đ t ng

tr ng c a s n ph m và tính khác bi t c a s n ph m S l ng đ i th c nh tranh

càng nhi u thì c nh tranh càng di n ra kh c li t và th ph n càng b chia nh

- i th c nh tranh ti m n: môi tr ng c nh tranh trong t ng lai b chi ph i

b i s xâm nh p c a các đ i th c nh tranh ti m n Nguy c xâm nh p ph thu c

vào l i nhu n c a ngành, quy mô s n xu t, s khác bi t c a s n ph m, quy mô v n, chi phí và kh n ng ti p c n các kênh phân ph i

 Khách hàng

Yêu c u t phía khách hàng đ i v i các nhà cung c p s n ph m ngày càng

kh t khe và đa d ng h n ti p c n các nhu c u này, doanh nghi p ph i đ y m nh

các ho t đ ng ti p th , bám sát nhu c u th tr ng và t p trung th a mãn khách hàng trên c s cung c p s n ph m ch t l ng t t, m i l và ch t l ng ph c v khách

Trong đi u ki n khoa h c k thu t ngày càng phát tri n, s n ph m c a các

doanh nghi p trong ngành g n nh là t ng t nhau v ch c n ng, công d ng c

b n Tuy nhiên, nh ng s n ph m có ch t l ng cao, có tính ch t u vi t, khác bi t

h n các s n ph m cùng lo i s đ c a chu ng h n Do đó, bên c nh các y u t

nh bao bì, đóng gói, mu n giành th ng l i trong cu c chi n c nh tranh, doanh

nghi p c n t o ra nh ng s n ph m đ c đáo và khác bi t so v i các đ i th

 Giá c

Giá c s n ph m c ng là m t nhân t quan tr ng đ quy t đ nh s thành b i

c a doanh nghi p Ngày nay, đa s khách hàng luôn yêu c u các s n ph m, d ch v

có ch t l ng cao nh ng giá r Do đó, doanh nghi p nào có chi phí s n xu t, qu n

lý th p, t o ra giá thành s n ph m th p thì càng có l i th

 N ng l c cung c p

Kh n ng cung c p nhi u hay ít, cung c p liên t c và đ ng đ u hay th ng b gián đo n c ng là m t trong nh ng y u t quan tr ng khi khách hàng, đ c bi t là

nh ng khách hàng công nghi p quy t đ nh l a ch n nhà cung c p Doanh nghi p có

n ng l c cung ng càng m nh thì s đ c khách hàng càng tin t ng và đôi lúc

c ng chính nh n ng l c cung ng m nh doanh nghi p s lôi kéo đ c nhi u khách

hàng c a các đ i th nh t là trong lúc các đ i th không còn hàng t n kho đ bán

 D ch v

Bên c nh các y u t trên, d ch v g m d ch v khách hàng, d ch v h u

c m th y th a mãn và vui v khi mua s n ph m đó ôi khi, khách hàng c ng có th

ch p nh n tr giá cao cho nh ng s n ph m có ch t l ng và d ch v t t

1.4 M t s ch ti u đánh giá n ng l c c nh tranh c a doanh nghi p

đánh giá n ng l c c nh tranh c a doanh nghi p, ng i ta th ng d a vào

nhi u tiêu chí: th ph n, doanh thu, l i nhu n và t su t l i nhu n, ph ng pháp

qu n lý, b o v môi tr ng, uy tín c a doanh nghi p đ i v i xã h i, tài s n c a

doanh nghi p nh t là tài s n vô hình, t l công nhân lành ngh , t l đ i ng qu n

lý gi i…nh ng y u t đó t o cho doanh nghi p kh n ng khai thác các ho t đ ng

v i hi u su t cao h n đ i th , t o ra giá tr cho khách hàng d a trên s khác bi t

hóa trong các y u t c a ch t l ng ho c chi phí th p, ho c c hai

Theo Goldsmith và Clutterbuck, có ba tiêu chí đ đo l ng n ng l c c nh

tranh c a doanh nghi p: t ng tr ng tài s n v n, doanh s và l i nhu n trong 10

n m; s n i ti ng trong ngành nh là m t công ty d n đ u; s n ph m đ c ng i tiêu dùng a chu ng Hay nh Peters và aterman đã s d ng các tiêu chí khác đ xác đ nh n ng l c c nh tranh: 3 tiêu chí dùng đ đo l ng m c đ t ng tr ng và tài

s n dài h n đ c t o ra trong vòng 20 n m; 3 tiêu chí khác đo l ng kh n ng hoàn

v n và tiêu th ; và tiêu chí cu i cùng là đánh giá l ch s đ i m i c a công ty Ngoài

ra, theo M J Baker và S J Hart, có b n tiêu chí đ xác đ nh n ng l c c nh tranh:

t su t l i nhu n, th ph n, t ng tr ng xu t kh u và quy mô

Trong lu n v n này, tác gi dùng m t s tiêu chí sau đây đ đánh giá n ng

l c c nh tranh c a doanh nghi p

 Uy tín th ng hi u

Trong cu c c nh tranh trên th ng tr ng ngày càng gian nan, kh c nghi t,

đ t n t i và phát tri n, m i s n ph m, doanh nghi p c n h i t nhi u y u t , trong

đó t o l p đ c th ng hi u có uy tín là m t trong nh ng bí quy t d n t i thành

công có đ c m t th ng hi u uy tín trên th tr ng c n c m t quá trình n l c

ph n đ u trên nhi u m t Và m i m t lo i s n ph m, m t doanh nghi p đòi h i có

nh ng n l c khác bi t khi t o d ng th ng hi u uy tín cho mình Có th nói, uy tín

th ng hi u là m t y u t giúp doanh nghi p nâng cao n ng l c c nh tranh

 Ti m l c tài chính

Tài chính là ch tiêu l n và t ng quát đ đánh giá n ng l c c nh tranh c a

m t doanh nghi p ây là m t trong nh ng y u t quan tr ng tác đ ng đ n n ng l c

c nh tranh c a doanh nghi p M t ti m l c tài chính m nh, ho t đ ng hi u qu và

linh ho t t o đi u ki n cho doanh nghi p thi t l p và c ng c v th c nh tranh c a

mình Quy mô v n càng l n thì s càng d dàng cho doanh nghi p trong vi c đ u t

các trang thi t b , máy móc hi n đ i t đó s góp ph n nâng cao n ng l c c nh tranh

c a doanh nghi p

 Trình đ và kinh nghi m c a ngu n nhân l c

Con ng i là ch th c a m i ho t đ ng Ngày nay khi mà hàm l ng ch t

xám torng s n ph m ngày càng cao, đ ng ngh a v i nó là nhân l c đ c đ t lên hàng đ u Do v y, các doanh nghi p c n đ u t cho ngu n l c này m i có th nâng cao n ng l c c nh tranh trên th tr ng Ngu n l c này càng t t thì n ng l c c nh tranh càng cao đánh giá c n xem xét t khâu tuy n m , đào t o, b trí công vi c

- H th ng đào t o và phát tri n nhân l c: s cán b , công nhân viên đ c đào

t o, chi phí đào t o…

thông qua các ho t đ ng giao ti p, nh n thông tin và c m nh n c đi m n i b t là

khách hàng ch có th đánh giá đ c toàn b ch t l ng c a nh ng d ch v sau khi

đã mua và s d ng chúng M t s y u t hay tiêu chí quan tr ng cho ch t l ng

c a d ch v mà doanh nghi p cung c p có th đ c xác đ nh và xây d ng đ qu n

lý ó là:

- Tr c tiên, khách hàng s c m th y hài lòng khi nh n đ c s ph c v đúng

th i gian và h n đ nh nh công ty ký k t Doanh nghi p nên chia nh d ch v c a

mình ra nhi u ph n v i th i h n hoàn thành c th

- chính xác c a thông tin: khách hàng s vô cùng hài lòng n u nh h nh n

đ c nh ng thông tin v d ch v , hay n i dung c a d ch v là chính xác Nh ng

vi c th i ph ng thông tin, tô v hình nh s ch làm cho khách hàng khó s d ng

d ch v c a doanh nghi p trong t ng lai

- Thái đ giao ti p: nhi u khi nh ng khó kh n hay tr c tr khi đ m b o ch t

l ng c a d ch v s đ c khách hàng c m thông và th u hi u khi nh n đ c thái

đ giao ti p t t, chân thành c a ng i cung c p d ch v

 H th ng phân ph i

M t doanh nghi p có h th ng phân ph i (kho bãi) r ng kh p s giúp doanh nghi p đó d dàng đáp ng nhu c u c a khách hàng trên ph m vi c n c

K T LU N N 1

đ n các doanh nghi p Nâng cao n ng l c c nh tranh có vai trò r t quan tr ng đ i

v i b t k doanh nghi p nào trên th tr ng Xem xét các y u t góp ph n t o nên

n ng l c c nh tranh s giúp các công ty đánh giá l i chính mình và có nh ng c i

ti n c n thi t đ v t lên các đ i th c nh tranh

Là m t công ty 100% v n n c ngoài đ c thành l p t i Vi t Nam t n m

1993, đ n nay Connell Bros Vi t Nam c ng có nh ng th m nh nh t đ nh v v n,

th ng hi u, ch t l ng s n ph m… Tuy nhiên, vi c khai thác nh ng th m nh này trong môi tr ng kinh doanh có s c nh tranh kh c li t c a nhi u nhà cung c p trong và ngoài n c khác c a công ty Connell Bros Vi t Nam đ t hi u qu nh th

nào, chúng ta s nghiên c u n ng l c c nh tranh c a Công ty Connell Bros Vi t

Nam trên th tr ng hóa ch t cho ngành s n Vi t Nam ch ng sau

2.1.1 Quá trình hình thành và phát tri n c a th tr ng s n t i Vi t Nam

Ngành công nghi p s n Vi t Nam có th l y đi m kh i đ u phát tri n là n m

1914 -1920 v i s xu t hi n c a m t s x ng s n d u t i Vi t Nam, trong đó n i

b t nh t là công ty s n c a ông Nguy n S n Hà – ông t ngành s n Vi t Nam

Ngành s n Vi t Nam có th chia thành các giai đo n sau:

Giai đo n này, s n ph m ch y u là s n d u, s n alkyd g c dung môi v i

công ngh đ n gi n, ch t l ng s n không cao ch y u ph c v cho yêu c u s n

trang trí xây d ng, các lo i s n công nghi p ch t l ng cao đ u nh p kh u

S n ph m chính là s n d u (nh a thiên nhiên trong n c), s n alkyd (nh p

kh u nguyên li u nh a alkyd) ng d ng ch y u cho công nghi p dân d ng và trang trí, ch t l ng ch a cao, công ngh l c h u, s l ng s n xu t còn th p không đáp

ng đ yêu c u (do h n ch nh p kh u nguyên li u vì ngu n ngo i t không đ đáp

ng)

- Mi n Nam: có 16 hãng s n l n nh s n xu t đ các lo i s n v i t ng s n

l ng kho ng 7.000 t n/n m (theo s li u c a T ng C c Hóa Ch t – 28/4/1976)

Các nguyên li u s n xu t ph n l n đ u nh p kh u có ch t l ng cao, công

ngh hi n đ i (t i th i đi m 1960), có th k các nhà máy l n và các s n ph m tiêu

bi u:

s n ph m ch y u là s n alkyd dùng cho ngành xây d ng và m t l ng không l n

s n epoxy

nhà máy này sát nh p l i g i là Xí nghi p s n Á ông và hi n nay là Công ty c

s n trang trí xây d ng

M t s nhà máy s n khác chuyên s n xu t các lo i s n công nghi p ch t

l ng cao là s n g khô nhanh g c NC (nitrocellulose), s n tân trang xe h i, s n

tàu bi n… Trong các hãng s n này còn m t hãng s n tuy nh nh ng v n còn t n t i

đ n nay là Công ty S n T T ng, còn l i t sau 1980 các hãng s n nh có ti ng

t m v s n nh : Laphalene, Durico, Tân Chánh H ng đ u gi i th

 Giai đo n 1976 – 1989

c đi m phát tri n c a ngành s n giai đo n này mang d u n khó kh n

chung c a n n kinh t sau khi th ng nh t đ t n c ó là th i k kinh t bao c p,

- Trong giai đo n 1976 -1990 toàn qu c có 12 công ty – xí nghi p s n xu t

s n l n nh thu c s h u c a Nhà n c Các nhà máy có công su t l n ch s n xu t

c m ch ng do không đ nguyên li u (ph thu c vào nh p kh u), ph n l n gia công

cho B v t t nhà n c theo ch t l ng cam k t, theo ph n nguyên li u đ c phân

ph i, s n ph m giao cho ng i tiêu dùng theo l nh phân ph i c a B v t t Trong khi đó v i s nh y c m c a m t s ng i khéo xoay s trong th tr ng s n lúc

này, hàng lo t t h p và c s t nhân s n xu t s n ra đ i đáp ng h u nh t t c

các lo i s n d u ch t l ng th p cho ng i tiêu dùng, và đáp l i ng i tiêu dùng

s n sàng mua đ s d ng, b t ch p ch t l ng t i đâu

Tình hình này n u kéo dài thêm ít n m n a thì ngành công nghi p s n Vi t

Nam s b t t d c nghiêm tr ng v ch t l ng s n ph m – công ngh , uy tín c a các

nhà s n xu t s n R t may tình hình ch x u đi trong th i gian ng n, t 1982 –

1986 T sau n m 1986, v i chính sách đ i m i toàn b c c u kinh t và xã h i,

Vi t Nam đã có nh ng c i cách quan tr ng v phát tri n kinh t Và ngành s n Vi t Nam đã th c s chuy n mình phát tri n t giai đo n sau n m 1990

 Giai đo n sau n m 1990 đ n nay

N m 1986, kinh t Vi t Nam b t đ u b c vào th i k đ i m i v i đ c tính

c a n n kinh t th tr ng, nh ng s chuy n bi n tích c c c a ngành s n ch b t đ u

kh i đ u t n m 1990 đ b c vào quá trình h i nh p phát tri n v i khu v c qu c t

và d n d n n đ nh phát tri n liên t c t i nay

Có th tóm t t đ c đi m l ch s phát tri n c a ngành s n Vi t Nam trong giai

đo n sau n m 1990 đ n nay nh sau:

o Quá trình h i nh p (1990 – 1993)

M c tiêu th (ch y u s n trang trí) trung bình kho ng 10.000 t n/n m Xu t

hi n th ng hi u c a các hãng s n có tên tu i trong khu v c và qu c t nh : ICI,

Nippon, Akzo Nobel, Jotun, International Paint, TOA Thái Lan, Urai Phanich…

Các th ng hi u Vi t Nam: do 9 công ty và xí nghi p s n có trong giai đo n

1976 - 1986 (trong đó gi m đi 3 xí nghi p s n c a công ty s n ch t d o gi i th và

1996, 40.000 t n n m 1997 Trong đó, s n trang trí chi m t l 80% m c tiêu th ,

s n tàu bi n và b o v chi m t l 20% m c tiêu th

công ty s n n c ngoài l p nhà máy liên doanh v i Vi t Nam ho c 100% v n n c ngoài, đ c bi t là các công ty qu c t có tên tu i l n v s n đã nói trên đ u có m t

M c đ đ u t c a các nhà s n xu t s n trong n c c ng đ t m c đáng khích

l Ngoài các đ n v Vi t Nam b v n theo t l liên doanh v i các công ty s n n c

ngoài, các doanh nghi p Vi t Nam c ng đ u t s v n kho ng 5 tri u USD đ l p

nhà máy m i, m r ng x ng s n xu t, l p đ t trang thi t b m i, s n xu t s n ph m

m i (nhi u nh t là s n n c), mua công ngh t n c ngoài (s n tàu bi n và b o

v )

K t qu , v i dòng đ u t đ t phá t n c ngoài kéo theo s chuy n đ i m nh

m c a đ u t trong n c, ch t l ng công ngh s n t i Vi t Nam đã đ c thay da

đ i th t và t o ra các dòng s n ph m có ch t l ng cao theo yêu c u th tr ng T

đó làm c s h t s c quan tr ng cho b c phát tri n nh y v t và n đ nh cho các

n m k ti p, nh t là t n m 2000 v sau

o Quá trình phát tri n n đ nh tr c thách th c (1997 – 1999)

Thách th c trong giai đo n này chính là cu c kh ng ho ng tài chính khu v c ông Nam Á Vi t Nam tuy ít ch u nh h ng nh ng c ng t ng tr ng ch m l i,

th hi n qua các ch tiêu phát tri n kinh t nh t ng tr ng GDP gi m, v n FDI

đ ng ký gi m… Trong b i c nh đó ngành s n Vi t Nam v n đ t t c đ phát tri n 15

- 20% n m và đ n h t n m 1999, ngành s n Vi t Nam đã h i ph c s c phát tri n

v i t c đ cao b t đ u t n m 2000 và các n m k ti p

o Quá trình phát tri n v i t c đ cao 2000 – 2007

Ngành s n Vi t Nam sau khi đ t đ c s phát tri n n đ nh trong giai đo n

t n m 1997 - 1999 v i t c đ t ng tr ng dao đ ng 15 – 20%/n m thì b t đ u t

n m 2000 đ n n m 2007 là quá trình phát tri n v i t c đ cao cùng v i s t ng

tr ng không ng ng c a n n kinh t Vi t Nam v i các đ c đi m phát tri n nh sau:

- Phát tri n m nh v s n l ng và ch ng lo i s n S n trang trí chi m t tr ng

l n, t ng tr ng trung bình 25%/n m; s n tàu bi n, s n công nghi p ngày càng phát

tri n theo yêu c u th tr ng

Nam, d i hình th c đ u t 100% v n n c ngoài ho c h p tác s n xu t v i các

công ty s n Vi t Nam Bên c nh đó, nhi u công ty s n Vi t Nam (d ng c ph n

đ u t thi t b công ngh m i, nâng cao ch t l ng s n ph m s n theo yêu c u c a

th tr ng Có th nói s phát tri n v i t c đ cao v s n l ng, công ngh m i và

nâng cao ch t l ng s n ph m đã t o ra b c tranh phát tri n ngo n m c c a ngành

s n Vi t Nam trong giai đo n này S l ng nhà s n xu t s n b t đ u t ng tr ng

168 doanh nghi p, n m 2008 có 187 doanh nghi p, n m 2009 có kho ng 250 doanh

nghi p

Nh n xét chung v th ph n và phân chia th ph n s n Vi t Nam th y r ng:

- Cho đ n n m 2008 các doanh nghi p có v n đ u t n c ngoài (kho ng h n

30 doanh nghi p) v n chi m 60% th ph n, 40% còn l i là ph n các doanh nghi p

Vi t Nam

- S n trang trí chi m t tr ng l n v t ng s n l ng (64 – 66%) nh ng l i có

giá tr th p, ng v i (41 – 45%) v tr giá

V i t c đ phát tri n cao, Vi t Nam tr thành đi m nóng thu hút đ u t

c a các n c trong khu v c và qu c t vào ngành công nghi p s n

o Giai đo n 2008-2011

ây v n đ c coi là giai đo n phát tri n v t b c c a ngành s n S phát

tri n c a th tr ng b t đ ng s n đã giúp ngành s n t ng tr ng 21%/n m t n m

2008-2010 Tuy nhiên, b c sang n m 2011, ngành này có ch ng l i do nh h ng

c a suy thoái b t đ ng s n và xây d ng

Theo th ng kê c a Hi p h i S n và M c in Vi t Nam, t 187 doanh nghi p

n m 2008, đ n cu i n m 2012 đã có kho ng 400 doanh nghi p tham gia vào th

tr ng Trong đó kho ng g n 70% là s n trang trí, ph n còn l i 30% là s n ph m

ph c v cho công nghi p và m thu t

H u h t các hãng s n n i ti ng trên th gi i đ u đã có m t t i Vi t Nam

Akzo Nobel, 4 Oranges, Jotun, Nippon c ng đã đ u t hàng ch c tri u USD xây

d ng nhà máy đ nhanh chân chi m l nh th tr ng Bên c nh đó là nh ng tên tu i trong n c nh Kova, Tison, Joton, Alphanam, ng Tâm, Hòa Bình, i Bàng

M i đây, Petrolimex c ng đã tham gia vào th tr ng này v i nhà máy s n xu t s n

đ u tiên đ t t i Bình D ng

Th tr ng s n hi n nay đ c chia làm 4 phân khúc Phân khúc cao c p g m

nh ng doanh nghi p có nhà máy cùng h th ng phân ph i t t, chi m 35% th

tr ng Nhóm th 2 là các th ng hi u trung bình khá đ n t châu Á, chi m 25%

th tr ng nh Oranges, TOA, Sea Master Nhóm trung bình th p chi m 15% th

tr ng v i các th ng hi u trong n c nh Joton, Kova, Tison Nhóm còn l i là các c s s n xu t r i rác kh p c n c, chi m 25% th tr ng

2.1.2 Tình hình s n xu t s n tr n th tr ng

Cùng v i s phát tri n c a n n kinh t , s tham gia ngày càng nhi u c a các nhà s n xu t s n vào th tr ng, đ c bi t là các t p đoàn s n l n nh Akzo Nobel, Nippon, Jotun, T A… đã khi n s n l ng s n không ng ng t ng qua t ng n m

D i đây là các s li u v tình hình s n xu t s n trên th tr ng t n m 2008 đ n

n m 2012

Hình 2.1: T ng s n l ng ngành s n Vi t Nam t n m 2008 – 2012

(Ngu n: VPIA – Báo cáo H i ngh th ng niên 2009 – 2013)

Các s li u trên cho th y, ngành s n đ t m c t ng tr ng th p trong n m

Hình 2.2: T ng giá tr ngành s n Vi t Nam t n m 2008 – 2012

(Ngu n: VPIA – Báo cáo H i ngh th ng niên 2009 – 2013)

Giá tr ngành s n luôn t ng qua các n m trong giai đo n 2008-2011, n m sau cao h n n m tr c cho dù s n l ng có s t gi m vào n m 2011 (gi m 8.1% v s n

l ng nh ng t ng 5.7% v giá tr ) Tuy nhiên, giá tr ngành s n đã s t gi m trong

n m 2012, gi m 12% v giá tr so v i n m 2011 Nguyên nhân là do nh h ng

chung t s suy thoái c a n n kinh t th gi i và nh h ng n ng n c a s trì tr

(3) 96.3 17.2 90 14.6 126 13.4 130.2 13.1 134.6 15.4 (4) 35.3 6.3 46.7 7.6 73.3 7.8 48.7 4.9 59.4 6.8