Luận văn thạc sĩ Xây dựng chiến lược phát triển của công tyTNHH ống Silicon Việt Nam đến năm 2018 tại thị trường Việt Nam

Khái quát v VinaSil và Venair .... Phân tích môi tr ng bên trong VinaSil.. Phân tích môi tr ng ngành... th i gian nào đó... C th đ tài đã phân tích môi tr ng bên ngoài và bên trong c a c

B GIÁO D C VÀ ÀO T O

-

VÕ THANH HI N

CÔNG TY TNHH NG SI-LI-CON VI T NAM

LU N V N TH C S KINH T

THÀNH PH H CHÍ MINH – N M 2013

B GIÁO D C VÀ ÀO T O

-

VÕ THANH HI N

CÔNG TY TNHH NG SI-LI-CON VI T NAM

Ý ki n đánh giá, ch m đi m c a giáo viên h ng d n:

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

L I CAM OAN

Kính th a quý th y cô,

Tôi tên Võ Thanh Hi n, là h c viên cao h c khóa 19 – L p Qu n tr kinh

doanh đêm 6 – Tr ng i h c Kinh t Tp HCM

Tôi xin cam đoan lu n v n “Xây d ng chi n l c phát tri n c a công ty

TNHH ng Silicon Vi t Nam đ n n m 2018 t i th tr ng Vi t Nam” là công

trình nghiên c u c a riêng tôi

Các s li u trong đ tài này đ c thu th p và s d ng m t cách trung th c K t

qu nghiên c u đ c trình bày trong lu n v n này không sao chép c a b t c lu n

v n nào và c ng ch a đ c trình bày hay công b b t c công trình nghiên c u

nào khác tr c đây

TP.HCM, ngày 22 tháng 09 n m 2013

L I C M N

Sau th i gian h c t p và n l c nghiên c u lu n v n “Xây d ng chi n l c

phát tri n c a công ty TNHH ng Silicon Vi t Nam đ n n m 2018 t i th tr ng

Vi t Nam”, tôi đã nh n đ c s h ng d n và h tr nhi t tình t quý th y cô, b n

bè và ng i thân

Tôi xin chân thành g i l i c m n đ n Quý th y cô tr ng i h c Kinh t

TP.HCM, Khoa sau đ i h c, Khoa qu n tr kinh doanh đã t n tình d y d , truy n

đ t và h ng d n cho tôi nh ng ki n th c quý báo làm n n t ng cho vi c th c hi n

lu n v n này

Xin chân thành cám n Phó giáo s Ti n s LÊ THANH HÀ đã t n tình

h ng d n và ch b o đ tôi có th hoàn t t lu n v n

Xin chân thành c m n các cán b lãnh đ o đang công tác t i Venair và

VinaSil đã t o đi u ki n cho tôi đ c th c hi n lu n v n c ng nh d án c a

VinaSil

Tôi c ng xin chân thành cám n t t c b n bè, đ ng nghi p và nh ng chuyên

gia đang công tác trong ngành Th c ph m và D c ph m đã h tr các thông tin

c ng nh đánh giá các thông tin kh o sát - ngu n d li u cho vi c phân tích và cho

ra k t qu nghiên c u c a lu n v n

Và cu i cùng xin c m n gia đình đã đ ng viên, ng h tinh th n và t o m i

đi u ki n t t nh t cho tôi hoàn thành lu n v n

TP.HCM, ngày 22 tháng 09 n m 2013

- Phân tích các y u t c a môi tr ng v mô, môi tr ng vi mô và n i b công

ty đ nh n di n đ c các c h i và nguy c , c ng nh các đi m m nh, đi m

y u c a công ty

- D a vào k t qu nghiên c u, xây d ng và l a ch n chi n l c phát tri n công ty

- ngh m t s bi n pháp h tr đ th c thi chi n l c v a đ c l a ch n

Lu n v n đ c hoàn thành theo quy trình ti n hành công vi c:

- Phân tích th c trang kinh doanh, môi tr ng bên ngoài, môi tr ng ngành và

c nh tranh trong ngành c a VinaSil

- Ph ng pháp ph ng v n chuyên gia tr c ti p đ cho đi m t đó t ng h p đánh giá các tác đ ng c a môi tr ng đ i v i công ty b ng ma tr n đánh giá các y u t bên trong IFE và ma tr n đánh giá các y u t bên ngoài EFE

- a ra các đi m m nh, đi m y u, c h i và nguy c S d ng công c ma

tr n SWOT và ma tr n chi n l c chính (GS) đ xác đ nh m t s chi n l c chính kh thi

- M t l n n a đ n v i các chuyên gia đ th c hi n cho đi m qua ma tr n

ho ch đ nh chi n l c có th đ nh l ng QSPM đ xác đ nh chi n l c h p

d n nh t trong s các chi n l c kh thi có th thay th T đó rút ra t h p chi n l c phù h p

T tình hình th c t môi tr ng kinh doanh và các ngu n l c s n có c a công

ty, đ a ra các gi i pháp th c hi n t h p chi n l c phù h p và hoàn toàn có th

đ a vào th c hi n trong th c ti n

M C L C

L I CAM OAN ii 

L I C M N iii 

TÓM T T LU N V N iv 

M C L C v 

DANH M C CÁC B NG BI U ix 

DANH M C CÁC HÌNH V x 

DANH M C CÁC KÍ HI U VÀ CH VI T T T xi 

PH N M U 1 

1 C s hình thành đ tài 1 

2 M c tiêu nghiên c u c a đ tài 3 

3 Ph m vi gi i h n c a đ tài 3 

4 Ý ngh a c a đ tài 4 

5 Ph ng pháp nghiên c u 4 

6 B c c lu n v n 5 

Tóm t t ch ng 6 

CH NG 1 C S LÝ LU N V CHI N L C VÀ XÂY D NG CHI N L C 7 

1.1 Khái ni m v chi n l c 7 

1.2 Vai trò và l i ích c a vi c xây d ng chi n l c 8 

1.3 Chi n l c kinh doanh và chi n l c công ty 9 

1.4 Chi n l c phát tri n công ty 9 

1.5 Qui trình ho ch đ nh chi n l c c b n 13 

1.6 Các công trình nghiên c u liên quan 14 

1.7 Các công c xây d ng chi n l c 15 

Tóm t t ch ng 1 23 

CH NG 2: PHÂN TÍCH MÔI TR NG KINH DOANH VÀO TH

TR NG VI T NAM C A VINASIL 24 

2.1 Th c tr ng s n xu t kinh doanh công ty ng Si-li-con Vi t Nam 24 

2.1.1 Khái quát v VinaSil và Venair 24 

2.1.2 L nh v c ho t đ ng 25 

2.1.3 V trí, nhi m v và nguyên t c ho t đ ng 25 

2.1.4 Tình hình ho t đ ng c a công ty 26 

2.1.5 nh h ng c a công ty t nay đ n 2018 27 

2.1.6 c đi m th tr ng ng m m vi sinh t i Vi t Nam 27 

2.2 Phân tích môi tr ng bên trong VinaSil 28 

2.2.1 Phân tích ngu n l c 28 

2.2.2 Phân tích chu i giá tr 31 

2.3 Ma tr n đánh giá các y u t bên trong IFE: 35 

2.3.1 i m m nh (S) 37 

2.3.2 i m y u (W) 37 

2.4 Phân tích môi tr ng v mô 38 

2.4.1 V y u t kinh t 38 

2.4.2 V y u t toàn c u 40 

2.4.3 V y u t Xã h i – V n hóa – Môi tr ng 42 

2.4.4.V y u t công ngh 44 

2.4.5 V chính tr pháp lu t 45 

2.4.6.V y u t t nhiên 48 

2.5 Phân tích môi tr ng ngành 48 

2.5.1 Khách hàng 50 

2.5.2 Thách th c cho s xâm nh p m i 51 

2.5.3 i th c nh tranh 51 

2.5.4 Nhà cung c p 54 

2.5.5 S n ph m thay th 55 

2.6 Ma tr n đánh giá các y u t bên ngoài (EFE) 55 

2.6.1 C h i (O) 58 

2.6.2 Nguy c (T) 58 

Tóm t t ch ng 2 59 

CH NG 3 XÂY D NG CHI N L C PHÁT TRI N VÀ CÁC GI I PHÁP TH C HI N CHI N L C 60 

3.1 S m nh – M c tiêu 60 

3.1.1 S m nh 60 

3.1.2 M c tiêu t ng quát 60 

3.2 Xây d ng ma tr n SWOT 61 

3.2.1 Chi n l c t ng tr ng t p trung – xâm nh p th tr ng 63 

3.2.2 Chi n l c t ng tr ng t p trung – phát tri n th tr ng 63 

3.2.3 Chi n l c phát tri n t p trung – khác bi t hóa t p trung vào s n ph m và d ch v 63 

3.2.4 Chi n l c phát tri n t p trung – c i ti n s n xu t, ki m soát chi phí 64 

3.2.5 Chi n l c liên k t – Liên minh chi n l c 64 

3.2.6 Chi n l c t ng tr ng tích h p theo chi u ngang 65 

3.3 Ma tr n chi n l c chính (GS) 65 

3.4 Xây d ng ma tr n QSPM đ l a ch n chi n l c 65 

3.5 Các gi i pháp th c hi n chi n l c phát tri n 70 

3.5.1 Nhóm gi i pháp th c hi n chi n l c xâm nh p và phát tri n th tr ng.70  3.5.2 Nhóm gi i pháp th c hi n khác bi t hóa t p trung vào s n ph m và d ch v 72 

Tóm t t ch ng 3 73 

K T LU N 75 

1 Quan đi m c b n c a đ tài 75 

2 tài có các đi m m i 76 

3 H n ch c a đ tài và h ng nghiên c u ti p theo 76 

TÀI LI U THAM KH O 77 

Ti ng Vi t 77 

Ti ng Anh 79 

PH L C 80 

Ph l c 1: S đ công ngh ch t o ng Si-li-con 80 

Ph l c 2 : Phi u th m dò ý ki n – B i c nh c nh tranh 81 

Ph l c 3 : Phi u th m dò ý ki n – M c đ h p d n 82 

Ph l c 4: Phi u th m dò ý ki n – M c đ quan tr ng 85 

Ph l c 5 : Danh sách chuyên gia 88 

Ph l c 6 : T ng k t - H s h p d n - Các y u t bên trong 89 

Ph l c 7: T ng k t - H s h p d n - Các y u t bên ngoài 90 

Ph l c 8 : T ng k t – M c đ quan tr ng - Các y u t bên trong 91 

Ph l c 9: T ng k t – M c đ quan tr ng - Các y u t bên ngoài 92 

DANH M C CÁC B NG BI U

B ng 0.1 Bi u đ doanh thu VinaSil giai đo n đ u thành l p 2 

B ng 1.1 c tr ng v các chi n l c t ng tr ng t p trung 11 

B ng 1.2 c tr ng v các chi n l c t ng tr ng tích h p 11 

B ng 1.3 Chi n l c t ng tr ng đa d ng hóa 12 

B ng 2.1 K t qu kinh doanh c a công ty VinaSil 26 

B ng 2.2 K t qu ma tr n đánh giá các y u t bên trong IFE 35 

B ng 2.3 i th c nh tranh [34] 52 

B ng 2.4 Ma tr n b i c nh c nh tranh c a VinaSil 53 

B ng 2.5 Ma tr n đánh giá các y u t bên ngoài (EFE) 56 

B ng 3.1 Ma tr n SWOT 61 

B ng 3.2 K t qu ma tr n QSPM 67 

DANH M C CÁC HÌNH V

Hình 0.1 Nh ng l nh v c h p d n đ u t nh t t i ông Nam Á (2012) (Ngu n: Bain SE Asia SVCA Survey) 1 

Hình 0.2 Quy trình nghiên c u 4 

Hình 1.1 Qui trình ho ch đ nh chi n l c c b n 14 

Hình 1.2 Ma tr n SWOT 17 

Hình 1.3 Ma tr n chi n l c chính (GS) 19 

Hình 1.4 Ma tr n QSPM 22 

Hình 2.1 S đ t ch c VinaSil 29 

Hình 2.2 Bi u đ GDP Vi t Nam [2] 38 

Hình 2.3 Bi u đ T c đ t ng tr ng Vi t Nam [32] 38 

Hình 2.4 Các ch s c b n c a Vi t Nam [2] 39 

Hình 2.5 Chi tiêu trên đ u ng i dành cho ngành th c ph m và n c gi i khát 49 

Hình 2.6 Ngu n hàng ng m m vi sinh t i th tr ng Vi t Nam [34] 50 

DANH M C CÁC KÍ HI U VÀ CH VI T T T

CIP : Ch s giá tiêu dùng - Consumer Price Index

CIP : V sinh t i ch - Cleaning In Place

CIEM : Vi n Qu n lý kinh t Trung ng

EFE : ánh giá y u t bên ngoài - External Factor Evaluation

EPDM : Cao su EPDM – Ethilene Propilene copolimer

GDP : T ng s n ph m qu c n i - Gross Domestic Product

GS : Ma tr n chi n l c chính - Grand Strategy

IFE : ánh giá y u t bên trong - Internal Factor Evaluation

OPL : K t ho ch đ t hàng đ n hàng – Order Purchase Planing

QSPM : Quantitive Strategy Planning Matrix

ROE : L i nhu n trên v n ch s h u - Return On Equity

SVCA : Singapore Venture Capital & Private Equity Association

SWOT : i m m nh, đi m y u, c h i, nguy c - Strength, Weakness,

Opportunity, Thread

Tp.HCM : Thành ph H Chí Minh

TTXVN : Thông T n Xã Vi t Nam

Venair : T p đoàn Venair Iberia

VinaSil : Công ty TNHH ng Si-li-con Vi t Nam

WTO : T ch c th ng m i th gi i - World Trade Organization

PH N M U

1 C s hình thành đ tài

S n xu t và kinh doanh Th c ph m và D c ph m là m t trong nh ng l nh v c

h a h n đ u t t i Vi t Nam giai đo n hi n nay T i h i th o "V n đ u t t nhân

ông Nam Á 2012" (di n ra trong hai ngày 20-21/9/2012) bà Mã Thanh Loan –

ng ch t ch Trung tâm Qu đ u t Thunberbird khu v c châu Á cho bi t: theo cu c

kh o sát đ c ti n hành c a Công ty Bain & Company và SVCA, các ngành đ u t

h p d n vào th tr ng ông Nam Á nh l nh v c hàng tiêu dùng đ c bi t là ngành

th c ph m v i t l 86%, và k đ n là n ng l ng và y t v i t l 64%

Vi t Nam nói riêng, các ngành đ c các qu quan tâm hi n nay là hàng tiêu dùng, y t và d c ph m, giáo d c, vi n thông, logistics…

Hình 0.1 Nh ng l nh v c h p d n đ u t nh t t i ông Nam Á (2012) (Ngu n: Bain

SE Asia SVCA Survey)

Nh n m nh vào đó, ông Naohisa Fukutani, Giám đ c đi u hành GCA Corporation, các l nh v c h p d n Nhà đ u t Nh t B n là ch bi n th c ph m, s c

kh e, y t Có hai d ng Nhà đ u t quan tâm đ n vi c đ u t vào Vi t Nam Th nh t

là các Nhà đ u t tài chính, hi n nay ch a ho t đ ng m nh, khi h đang ph i gi i quy t các áp l c ngay t i th tr ng n c h Th hai là các Nhà đ u t chi n l c

Th i gian qua, h ho t đ ng khá n ng đ ng khi đ u t vào nhi u công ty

Vi t Nam v i quy mô t 20 - 250 tri u USD

Ông Louis Taylor, T ng giám đ c Ngân hàng Standard Charteded, trong khu v c ông D ng, tình hình kinh t v mô hi n t i c a Vi t Nam khi n gi i đ u t kém l c quan Tuy nhiên, nhìn v tri n v ng dài h n, Vi t Nam hoàn toàn có th quay tr l i

qu đ o t ng tr ng GDP trung bình 7%/n m trong giai đo n 2014-2016 L m phát

c ng s n m m c 7,4%/n m giai đo n 2013-2016 (theo d báo c a EIU)

Công ty TNHH ng Silicon Vi t Nam đ c thành l p n m 2010 t nhà đ u t Venair đ n t Tây Ban Nha, doanh thu ba n m liên ti p không ng ng t ng:

B ng 0.1 Bi u đ doanh thu VinaSil giai đo n đ u thành l p

Theo đ nh h ng kinh doanh qu c t , tuy s t ng tr ng là đáng k v doanh thu, nh ng h u h t là xu t kh u vào th tr ng Châu Âu và Châu M nên l i nhu n t i thi u cho công ty n c s t i

Và theo xu h ng chung c a th gi i, công ty ng Silicon Vi t Nam tuy là công

ty ch xu t t i n c s t i, nh ng đ c t p đoàn cho phép phát tri n th tr ng khu

v c đ có th t l p tài chính, có đ c ngu n doanh thu và l i nhu n t t h n đ nâng cao phúc l i c a toàn công ty Tr c đ nh h ng t t p đoàn và th tr ng kinh t

c nh tranh khu v c ông Nam Á, c ng nh t i th tr ng Vi t Nam, công ty c n ph i

có chi n l c phát tri n thích h p đ :

Th nh t, phát tri n th tr ng và c nh tranh v i các th ng hi u đang có t i th

tr ng c ng nh các t p đoàn kinh t n c ngoài đang trên đ ng vào Vi t Nam

Th hai, tránh đ c nguy c thu h p s n xu t kinh doanh hay phá s n do ho t

Th ba, t n d ng môi tr ng đ u t , kinh doanh thông thoáng, minh b ch và thu n l i h n c ng nh vi c ti p c n v i nhi u th tr ng l n, đa d ng v i các đi u

ki n kinh doanh và c nh tranh công b ng đ phát tri n kinh doanh, t ng th ph n, m i

r ng th tr ng, đ ng đ u trên th tr ng s n xu t và kinh doanh d c ph m, đ t doanh thu 80 tri u USD vào n m 2018

T b i c nh môi tr ng kinh t c ng nh th c t công ty và v i mong mu n

đ c đóng góp m t ph n công s c mình và s phát tri n c a công ty, tôi quy t đ nh

ch n đ tài: “Xây d ng chi n l c phát tri n c a công ty TNHH ng Silicon Vi t

Nam đ n n m 2018 t i th tr ng Vi t Nam” làm lu n v n t t nghi p

2 M c tiêu nghiên c u c a đ tài

- Phân tích các y u t c a môi tr ng v mô, môi tr ng vi mô và n i b công ty

đ nh n di n đ c các c h i và nguy c , c ng nh các đi m m nh, đi m y u

- Ch phân tích, xây d ng chi n l c trong ngành ng vi sinh Th c ph m và

D c ph m trong ph m vi n c Vi t Nam giai đo n 2013-2018, không đi sâu vào đánh giá th c thi chi n l c

- Phân tích hi n tr ng công ty TNHH ng Si-li-con Vi t Nam v i các d li u th

c p t n m 2010 đ n 2013

- Th i gian th c hi n t tháng 03/2013 đ n tháng 09/2013

4 Ý ngh a c a đ tài

Xu t phát t v n đ th c ti n đang t n t i trong doanh nghi p, lu n v n đ c

th c hi n nh m giúp doanh nghi p đánh giá l i mình đ l a ch n chi n l c phát tri n cho phù h p

Các thông tin liên quan có nh h ng đ n ho t đ ng c a ngành nh quy đ nh, c

ch , chính sách c a nhà n c c ng nh d báo s phát tri n c a ngành… các thông tin

M c tiêu nghiên c u

C s lý thuy t

Thu th p d li u

Phân tích môi tr ng bên ngoài

Phân tích môi tr ng bên trong

Xây d ng các chi n l c

L a ch n chi n l c

Các bi n pháp & chính sách h tr

K t lu n

v các đ i th c nh tranh nh t c đ t ng tr ng, quy mô phát tri n, th ph n, doanh thu, đ c thu th p thông qua các c quan truy n thông đ i chúng nh báo, đài, truy n hình, internet,… các tài li u th ng kê c a S y t , niên giám th ng kê Y t ,

hi p h i th c ph m, và các báo cáo c a các c quan qu n lý khác…

Các thông tin bên trong công ty TNHH ng Silicon Vi t Nam nh ngu n l c,

n ng l c đ c bi t, t c đ t ng tr ng, th ph n, doanh thu… t ngu n tài li u n i b

c a công ty nh các h s tài li u th ng kê, l u tr , các báo cáo hàng tháng, quý,

c ng nh các đi m m nh, đi m y u t đó xác đ nh l i th c nh tranh và đ ngh m t

s chi n l c cho công ty Ngoài ra, ph ng pháp chuyên gia đ c s d ng đ đánh giá các n ng l c c nh tranh và ph ng pháp đ nh l ng đ c dùng đ l ng hóa m t

s ch tiêu c nh tranh

Ph ng pháp h i chuyên gia: chuyên gia trong ngành D c ph m, Th c ph m là

nh ng ng i có nhi u kinh nghi m ki n th c hay k n ng trong l nh v c D c ph m,

Th c ph m H là các v các c p b c qu n lý trong các b ngành, công ty đang s n

xu t, công ty chuyên th c hi n các công tr ng, d án trong l nh v c này Trong quá trình thu th p d li u cho đ tài, b ng câu h i s đ c g i đ n kho ng t 8 đ n 16 chuyên gia đ xin đóng góp ý ki n

6 B c c lu n v n

- Ph n m đ u: Nêu rõ c s hình thành đ tài và trình bày m c tiêu, ph m vi nghiên c u, ý ngh a th c ti n c ng nh ph ng pháp nghiên c u c a đ tài

- Ch ng 1: C s lý lu n v ph ng pháp ho ch đ nh chi n l c

- Ch ng 2: Phân tích các c s xây d ng chi n l c

- Ch ng 3: Xây d ng chi n l c phát tri n và các gi i pháp th c hi n chi n

l p k ho ch t ng th và ti n hành nh ng chi n l c có quy mô l n n nh ng n m

1950, khi khoa h c qu n tr có nh ng thành t u, chi n l c đã đ c s d ng r ng rãi nhi u l nh v c khác nhau, và là m t công c h u hi u trong công tác qu n tr Tuy

v y, nay có nhi u khái ni m v chi n l c:

“Chi n l c là ti n trình xác đ nh các m c tiêu c b n dài h n c a công ty, và

ch n cách th c ho c ph ng h ng hành đ ng và phân b các tài nguyên thi u y u đ

th c hi n các m c tiêu đó” (Alfred Chander, 1962) [21]

“Chi n l c là mô th c hay k ho ch tích h p các m c tiêu chính y u, các chính sách, và chu i hành đ ng vào m t t ng th đ c c k t m t cách ch t ch ” (Quinn, 1980) [21]

“Chi n l c là vi c t o ra v th đ c đáo và có giá tr , b ng vi c thi t l p m t t p

h p các ho t đ ng khác bi t” (Michael Porter 1996) [30]

“Chi n l c là đ nh h ng và ph m vi c a m t t ch c v dài h n nh m giành

l i th c nh tranh cho t ch c thông qua vi c đ nh d nh các ngu n l c c a nó trong môi tr ng c nh tranh thay đ i, đ đáp ng nhu c u th tr ng và th a mãn mong đ i

c a các bên liên quan” (Johnson và Scholes, 1999) [24]

Theo Rudolf Gruenig, 2005 [25], chi n l c là ph ng th c hành đ ng t ng quát

đ doanh nghi p đ t t i nh ng m c tiêu dài h n, t ng s c m nh c a mình so v i các

đ i th c nh tranh b ng cách ph i h p các hi u qu n l c c a các b ph n trong

doanh nghi p, tranh th các c h i và tránh ho c gi m thi u đ c các nguy c t bên ngoài

Nh v y, m c dù đ c phát bi u trong các đi u ki n môi tr ng kinh doanh khác nhau, d i các quan đi m khác nhau nh ng các khái ni m c a lý thuy t gia v chi n

l c đ u th ng nh t đi u ki n chi n l c là vi c xác đ nh m c tiêu dài h n, chu n b ngu n l c và chu i hành đ ng đ hoàn thành m c tiêu đó

D a vào th c t doanh nghi p, tác gi đ xu t quan đi m chi n l c n m 2005

c a Rudolf Gruenig xuyên su t cho lu n v n Lu n v n xây d ng trong đi u ki n doanh nghi p đ c đ u t t v n n c ngoài và b t đ u phát tri n th tr ng Vi t Nam Chi n l c công ty xác đ nh nh ng ho t đ ng kinh doanh trong t ng lai, thi t

l p các m c tiêu dài h n cho các v th th tr ng c a chúng và phân b ngu n tài chính cho chúng, hay t i thi u là xác đ nh các u tiên đ u t Chi n l c công ty c ng

có th nh m trình bày v n đ c n các ngu n l c nào đ xây d ng ho c duy trì m c

đ công ty t i th tr ng n c s t i Và không ch nh n d ng các lo i s n ph m và các th tr ng đ a lý mà công ty s tham gia c nh tranh mà còn yêu c u xác đ nh m c tiêu c a các v th c nh tranh

1.2 Vai trò và l i ích c a vi c xây d ng chi n l c

Xây d ng chi n l c giúp doanh nghi p luôn có các chi n l c thích h p, thích nghi v i s thay đ i c a môi tr ng, ch đ ng trong vi c ra quy t đ nh nh m khai thác k p th i các c h i và ng n ch n hay h n ch các r i ro t môi tr ng bên ngoài, phát huy đi m m nh và gi m các đi m y u trong môi tr ng n i b , phân ph i hi u

qu th i gian và các ngu n tài nguyên cho các c h i đã xác đ nh

Cho phép doanh nghi p phát tri n v n hóa t ch c b n v ng, giúp hòa h p s

ng x c a các cá nhân vào n l c chung đ x lý các v n đ và c h i phát sinh, khuy n khích suy ngh v t ng lai c ng nh thái đ tích c c v i s đ i m i, cung c p

c s cho s làm rõ các trách nhi m cá nhân, t o ra m t m c đ k lu t và quy cách

qu n tr doanh nghi p

Giúp doanh nghi p đ t đ c hi u qu t t h n nhi u so v i vi c không có chi n

l c

1.3 Chi n l c kinh doanh và chi n l c công ty

C n c vào ph m vi c a chi n l c, ta chia Chi n l c kinh doanh [23] làm hai

lo i

- M t là chi n l c c p công ty, chi n l c chung c a công ty th ng đ c p

t i nh ng v n đ quan tr ng nh t, bao trùm nh t và có ý ngh a lâu dài Chi n

l c chung quy t đ nh nh ng v n đ s ng còn c a công ty

- Hai là chi n l c c p b ph n Thông th ng trong công ty, lo i chi n l c

b ph n này g m: Chi n l c s n ph m, chi n l c giá c , chi n l c phân

ph i và chi n l c giao ti p và khu ch tr ng

- Chi n l c c p công ty và chi n l c b ph n này, liên k t v i nhau thành

m t chi n l c kinh doanh hoàn ch nh

Chi n l c c p công ty th ng là nh ng chi n l c t ng quát và h ng t i vi c

ph i h p các chi n l c kinh doanh trong m i t ng quan v i nh ng mong đ i c a

nh ng ng i ch s h u V i tri n v ng dài h n, chi n l c c p công ty h ng t i s hình thành, phát tri n, n đ nh và suy gi m nên chi n l c c p công ty đ c ti p c n theo h ng chi n l c hình thành, chi n l c phát tri n, chi n l c n đ nh và rút lui

1.4 Chi n l c phát tri n công ty

Chi n l c công ty nh m đ nh h ng ho t đ ng c a công ty theo h ng t ng

tr ng, duy trì s n đ nh hay thu h p ho t đ ng Chi n l c công ty c ng quy t đ nh danh m c đ u t c a công ty Ngoài ra, chi n l c công ty còn xây d ng hình th c

ph i h p ho t đ ng, chuy n giao ngu n l c gi a các đ n v kinh doanh c ng nh xây

d ng và b sung ngu n l c c n thi t Có r t nhi u lo i chi n l c đ c doanh nghi p

s d ng trong th c t đ t o ra giá tr và l i th c nh tranh nh m c i thi n v trí c a doanh nghi p trên th tr ng Sau đây là m t s chi n l c đ c nhi u công ty s

d ng trong th c ti n

Các chi n l c t ng tr ng t p trung chú tr ng vào vi c c i ti n các s n ph m và

ho c th tr ng hi n có mà không đòi h i b t k y u t nào khác Công ty h t s c c

g ng đ khai thác m t c h i có đ c v các s n ph m hi n đang s n xu t và ho c các

th tr ng đang tiêu th b ng cách th c hi n t t h n các công vi c mà h đang ti n hành Các chi n l c t ng tr ng t p trung g m chi n l c thâm nh p th tr ng, chi n l c phát tri n th tr ng, chi n l c phát tri n s n ph m và chi n l c c i ti n

s n ph m

Chi n l c thâm nh p th tr ng là tìm cách t ng doanh s và l i nhu n c a

công ty b ng vi c t ng th ph n cho các s n ph m ho c d ch v hi n có trong các th

tr ng hi n có b ng nh ng n l c ti p th l n h n thông qua các l a ch n nh làm

t ng xu t s d ng c a các khách hàng hi n t i, thu hút khách hàng c a đ i th c nh tranh hay khách hàng ch a s d ng s n ph m

Chi n l c phát tri n th tr ng là n l c đ a các s n ph m ho c d ch v hi n

có vào th tr ng m i b ng cách phát tri n th tr ng v đ a lý hay thu hút các phân khúc c a th tr ng

Chi n l c phát tri n s n ph m nh m t ng doanh thu và l i nhu n b ng vi c

c i ti n hay s a đ i s n ph m hay d ch v hi n t i Chi n l c này còn là n l c kéo dài vòng đ i s n ph m hi n t i và khai thác uy tín hãn hi u S n ph m có th đ c phát tri n tính n ng m i, gia t ng ch t l ng hay phát tri n ki u dáng ho c kích th t

Chi n l c c i ti n s n ph m nh m làm t ng doanh thu và l i nhu n b ng s n

ph m m i hay s n ph m đã đ c c i ti n, t o ra vòng đ i s n ph m m i thông qua

vi c đ u t nghiên c u c i ti n s n ph m

Chi n l c tích h p theo chi u ngang: là tìm ki m quy n s h u ho c ki m soát

đ i v i các đ i th c nh tranh c a công ty, cho phép t ng hi u qu v ph m vi và làm

t ng trao đ i các ngu n l c và n ng l c

Chi n l c tích h p theo chi u d c là s tích h p toàn b quá trình t cung c p nguyên li u s n xu t đ n phân ph i s n ph m ra th tr ng Tùy theo quy trình s n

xu t và tiêu th s n ph m mà chi n l c tích h p theo chi u d c đ c chia thành:

Chi n l c tích h p theo chi u d c v phía sau: đây là chi n l c t ng doanh s

và l i nhu n b ng cách tìm ki m quy n s h u ho c ki m soát đ i v i các nhà cung

c p các y u t đ u vào cho các ngành s n xu t c a hi n t i c a doanh nghi p

Chi n l c tích h p theo chi u d c v phía tr c: là tìm ki m quy n s h u ho c

ki m soát đ i v i nhà phân ph i, tham gia vào ngành tiêu th các s n ph m hi n t i

c a công ty

1.4.1.3 Chi n l c t ng tr ng đa d ng hóa

Chi n l c đa d ng hóa đ ng tâm: là chi n l c t ng doanh s và l i nhu n b ng cách m r ng ho t đ ng kinh doanh nh ng l nh v c có liên quan v công ngh , th

tr ng hay s n ph m, nh m t ng đi m m nh và c h i kinh doanh, gi m y u t r i ro Chi n l c đa d ng hóa k t n i: nh m m r ng ho t đ ng kinh doanh b ng

nh ng s n ph m ho c d ch v m i, không liên h gì v i nhau Chi n l c này khai thác các ngu n l c chung đ làm t ng l i th c nh tranh

B ng 1.3 Chi n l c t ng tr ng đa d ng hóa

đ n v kinh doanh c a doanh nghi p khác đ b sung vào ngành hàng hi n t i nh m gia t ng th ph n ho c t o ra l i th c nh tranh nhanh chóng trên th tr ng

Các liên minh chi n l c: là s h p tác c a hai hay nhi u công ty, nh ng không chia s quy n s h u v n, nh m kh c ph c đi m y u gi a các bên đ i tác, khai thác

l i th v th tr ng, công ngh , nguyên v t li u, ngu n lao đ ng, th a thu n cho phép khai thác b ng phát minh, th ng hi u ho c bí quy t công ngh , trong m t kho ng

th i gian nào đó Các liên doanh qu c t có th v t qua hàng rào chính tr và nh ng khác bi t v v n hóa

Thông th ng chi n l c là k t qu c a m t quá trình ho ch đ nh h p lý Cho

đ n nay các nhà khoa h c chi n l c và khoa h c qu n tr đã đ xu t nhi u mô hình

ho ch đ nh chi n l c (ví d - mô hình BOS) Trong ph n này, đ đ n gi n chúng ta xem xét m t trong nhi u khuôn kh ho ch đ nh chi n l c v i 5 b c chính: (1) s

m nh và m c tiêu ch y u và chi n l c hi n t i c a công ty; (2) phân tích môi tr ng bên ngoài đ nh n d ng các c h i và nguy c chính; (3) phân tích môi tr ng bên trong đ xác đ nh đi m m nh, đi m y u quan tr ng c a t ch c; (4)l a ch n các chi n

l c trên c s tìm ki m các ngu n l c, kh n ng và n ng l c lõi và phát tri n nó đ

t n d ng c h i, gi m các nguy c t môi tr ng bên ngoài; (5) th c thi chi n l c Nhi m v phân tích môi tr ng bên ngoài và hoàn c nh n i b c a công ty t đó

l a ch n chi n l c, đ c xem là quá trình xây d ng chi n l c D i đây là m t mô hình xây d ng chi n l c c b n

Hình 1.1 Qui trình ho ch đ nh chi n l c c b n

1.6 Các công trình nghiên c u liên quan

1.6.1 Lu n v n th c s kinh t : Xây d ng chi n l c kinh doanh c a nhà máy thu c lá 27-7 đ n n m 2015 – tác gi Nguyên Hoài ã gi i quy t gi i quy t đ c nhi u v n đ c b n c a Nhà máy Thu c lá 27/7 C th đ tài đã phân tích m t cách

đ y đ và xác đ nh rõ nh ng n ng l c lõi c ng nh nh ng đi m y u c a Nhà máy; phân tích môi tr ng c nh tranh, xác đ nh v trí, hình nh c nh tranh trong hi n t i c a Nhà máy, nh ng c h i và nguy c ti m n t môi tr ng kinh doanh thu c lá đi u đóng bao T đó xây d ng và phát bi u các chi n l c c b n cho Nhà máy đ n n m

Chi n l c c p công ty

b t t t h n các c h i, gi m thi u các nguy c , phát huy các đi m m nh, c i thi n các

đi m y u, giúp công ty đ t m c tiêu đ ra trong giai đo n 2007-2012 C th đ tài đã phân tích môi tr ng bên ngoài và bên trong c a công ty GFK B ng ph ng pháp chuyên gia cho đi m đánh giá các tác đ ng thông qua ma tr n đánh giá các y u t bên trong IFE và ma tr n đánh giá các y u t bên ngoài EFE Công c ma tr n chi n l c chính và ma tr n SWOT đ xác đ nh chi n l c kh thi S d ng ma tr n ho ch đ nh chi n l c có th đ nh l ng QSPM đ xác đ nh chi n l c h p d n nh t trong s các chi n l c kh thi T tình hình th c t , m t t h p c a các chi n l c đ c xác đ nh

nh m th c hi n trong th c ti n

1.7 Các công c xây d ng chi n l c

Chi n l c đ c phân tích và l a ch n ch y u d a vào các quy t đ nh ch quan

t các thông tin khách quan Các kinh nghi m trong quá kh , s suy xét và c m tính

tr c giác đóng vai trò quan tr ng trong vi c đ a ra nh ng quy t đ nh chi n l c t t, chúng đ c bi t h u ích khi ph i ra quy t đ nh trong nh ng tình hu ng không ch c

ch n ho c tình hu ng ch a x y ra tr c đó… M t s công c làm t ng thêm đáng k

ch t l ng quy t đ nh chi n l c s đ c mô t s l c d i đây

1.7.1 Ma tr n đánh giá các y u t bên ngoài (EFE), bên trong (IFE)

Ma tr n EFE giúp cho các nhà chi n l c tóm t t và đánh giá m c đ nh h ng

c a các y u t bên ngoài bao g m c vi mô và tác nghi p đ n ho t đ ng công ty

Ph ng pháp chuyên gia th ng đ c s d ng đ xây d ng ma tr n này Ma tr n EFE

v i s thành công trong ngành kinh doanh c a công ty M c đ quan tr ng cho m i

y u t đ c cho t 0.0 (không quan tr ng) đ n 1.0 (r t quan tr ng) và t ng c a chúng

ph i b ng 1.0

B c 3: Gán h s cho t ng y u t , t 1 đ n 4 cho m i y u t quy t đ nh thành công đ cho th y cách th c mà các chi n l c hi n t i c a công ty ph n ng v i y u

t này, trong đó 4 là ph n ng t t, 3 là ph n ng trên trung bình, 2 là ph n ng trung bình và 1 là ph n ng y u

đ nh đi m m nh, đi m y u c ng nh kh n ng và n ng l c c a công ty, làm c s xây

d ng chi n l c cho phù h p Ph ng pháp chuyên gia c ng th ng đ c s d ng đ xây d ng ma tr n IFE và ma tr n này c ng có th đ c phát tri n theo 5 b c t ng

t nh ma tr n EFE

1.7.2 Ma tr n SWOT

Ma tr n SWOT là m t công c k t h p quan tr ng có th giúp cho các nhà qu n

tr phát tri n b n lo i chi n l c: chi n l c đi m m nh – c h i (SO), chi n l c

đi m y u – c h i (WO), chi n l c đi m m nh – nguy c (ST) và chi n l c đi m

y u – nguy c (WT) S k t h p các y u t quan tr ng bên trong và bên ngoài đ hình thành chi n l c là nhi m v khó kh n nh t, đòi h i s phán đoán t t s không có m t

k t h p t t nh t Ma trân SWOT đ c minh h a trong hình bên d i

Ma tr n SWOT (O) Li t kê các c h i kinh

doanh

(T) Li t kê các nguy c chính

2- i m y u (W-Weaknesses): là nh ng đi m y u c a công ty, nh ng gì mà công ty thi u ho c không có hay th c hi n còn kém ho c ch a t t so v i công

ty khác ho c nh ng đi u làm cho công ty m t l i th c nh tranh

3- C h i (O-Opportunities): là nh ng đi u ki n môi tr ng bên ngoài có l i cho công ty

4- e d a (T-Threads): là nh ng đi u ki n môi tr ng bên ngoài gây b t l i cho công ty, có nh h ng đ n kh n ng sinh l i c ng nh v trí c a công ty trên

th tr ng

Ma tr n SWOT có th đ c thi t l p theo 8 b c:

B c 1: Li t kê các c h i chính bên ngoài công ty

B c 2: Li t kê các nguy c chính bên ngoài công ty

B c 3: Li t kê các đi m m nh ch y u bên trong công ty

B c 4: Li t kê các đi m y u ch y u c b n bên trong công ty

B c 5: K t h p đi m m nh bên trong và c h i bên ngoài đ đ xu t ph ng án chi n l c SO thích h p Chi n l c phát huy đi m m nh đ t n d ng c h i bên ngoài

B c 6: K t h p nh ng đi m y u bên trong v i c h i bên ngoài đ đ xu t

ph ng án chi n l c WO thích h p Chi n l c này c i thi n nh ng đi m y u bên trong b ng cách t n d ng c h i bên ngoài

B c 7: K t h p nh ng đi m m nh bên trong v i nguy c bên ngoài đ đ xu t

ph ng án chi n l c ST thích h p Chi n l c này s d ng đi m m nh bên trong đ tránh kh i ho c gi m đi nh h ng nh ng nguy c bên ngoài

B c 8: K t h p nh ng đi m y u bên trong v i nguy c bên ngoài đ đ xu t

ph ng án chi n l c WT thích h p Chi n l c này là nh ng chi n l c phòng th

ho c t i thi u hóa tác d ng c a nh ng y u t bên trong, tránh kh i nh ng nguy c bên ngoài

Các công ty n m trong ph n t th I: có v trí chi n l c r t t t i v i công ty này, ti p t c đ u t vào th tr ng hi n t i (thâm nh p th tr ng, phát tri n th

tr ng), phát tri n và c i ti n s n ph m là chi n l c thích h p Khi m t công ty n m trong góc vuông I, có th a ngu n l c thì tích h p theo chi u ngang và đa d ng hóa

đ ng tâm có th là nh ng chi n l c h u hi u

Các công ty n m trong ph n t th II: c n đánh giá c n th n các ph ng pháp

hi n t i c a công ty đ i v i th tr ng M c dù th tr ng t ng tr ng nh ng công ty

c nh tranh không hi u qu và chúng ta c n ph i xác đ nh t i sao ph ng pháp hi n t i

c a công ty l i không h u hi u và công ty có th thay đ i nh th nào đ c i thi n t t

nh t ho t đ ng c nh tranh

Các công ty n m trong ph n t th III: C nh tranh trong ngành có m c t ng

tr ng th p và có v trí c nh tranh y u Nh ng công ty này ph i có nh ng thay đ i đáng k và nhanh chóng đ tránh nh ng th t b i l n h n c ng nh kh n ng v n

u tiên ph i th c hi n gi m v n và h n ch ch tiêu M t chi n l c khác có th thay

th là chuy n nh ng ngu n l c trong ho t đ ng kinh doanh hi n t i sang nh ng l nh

v c khác N u t t c đ u th t b i thì ph ng án sau cùng là lo i b b t ho c thanh lý Các công ty n m ph n t th IV: có v trí c nh tranh m nh trong ngành có m c

t ng tr ng th p Nh ng công ty này có đ s c m nh đ tung ra nh ng ch ng trình

đa d ng hóa vào nh ng l nh v c t ng tr ng đ y h a h n h n Các công ty này có

m c l u thông th ng có th theo đ i thành công chi n l c đa d ng hóa đ ng tâm,

đa d ng hóa k t n i ho c liên doanh

1.7.4 Ma tr n ho ch đ nh chi n l c đ nh l ng (QSPM) [21]

Ma tr n ho ch đ nh chi n l c đ nh l ng (Quantitive Strategy Planning Matrix)

là m t k thu t phân tích đ c thi t l p đ quy t đ nh tính h p d n t ng đ i c a các chi n l c kh thi thay th , cho th y m t cách khách quan chi n l c thay th nào là

t t nh t Ch nh ng chi n l c trong m t nhóm nh t đ nh ho c thay th cho nhau m i

đ c đánh giá v i nhau Vi c đánh giá, l a ch n gi a các t hay chi n l c c ng có

th s d ng ma tr n này Ma tr n QSPM s d ng các y u t đ u vào nh nh ng phân tích giai đo n 1 và k t qu phân tích giai đo n 2 c a quá trình đ quy t đ nh khách quan tr ng s các chi n l c thay th , g m 6 b c

B c 1: Li t kê các c h i, m i đe d a l n bên ngoài và các đi m y u, đi m

m nh quan tr ng bên trong c t bên trái c a ma tr n QSPM Các thông tin l y tr c

ti p t các ma tr n EFE, IFE, ma tr n QSPM nên t i thi u 10 y u t thành công quan

tr ng bên ngoài và 10 y u t thành công quan tr ng bên trong

B c 2: Phân tích theo m c đ quan tr ng cho m i y u t thành công bên tr ng

và bên ngoài, trên c s phân lo i EFE, IFE k t h p l i

B c 3: Nghiên c u các ma tr n giai đo n 2 và xác đ nh các chi n l c có th thay th mà t ch c nên xem xét đ th c hi n Ghi l i các chi n l c này lên hàng đ u tiên c a ma tr n QSPM

B c 4: Xác đ nh s đi m h p d n, là giá tr bi u th tính h p d n t ng đ i c a chi n l c trong nhóm các chi n l c có th thay th S đi m h p d n đ c phân t 1-không h p d n, 2-có h p d n đôi chút, 3-khá h p d n, 4-r t h p d n

B c 5: Tính t ng s đi m h p d n là tích s c a s đi m phân lo i b c 2 v i

Ma tr n QSPM là công c cho phép các chi n l c gia đánh giá khách quan các chi n l c thay th , tr c tiên d a vào các y u t thành công ch y u bên trong và bên ngoài đã đ c xác đ nh C ng nh các công c phân tích vi c hình thành chi n

l c khác, ma tr n QSPM đòi h i s phán đoán t t b ng tr c giác và d a trên c s kinh nghi m

AS TAS AS TAS AS TAS Các y u t môi tr ng bên

AS: i m h p d n (Attactiveness Score)

TAS: T ng đi m h p d n (Total Attactiveness Score)

Phân lo i các y u t bên ngoài: 1-Ph n ng c a công ty còn kém, 2-Ph n ng

c a công ty m c trung bình, 3-Ph n ng c a công ty h n m c trung bình, 4-Ph n

Phát tri n m t ma tr n QSPM s làm gi m kh n ng b qua hay không đánh giá phù

h p các y u t chính c a môi tr ng bên trong và bên ngoài

Ma tr n QSPM luôn đòi h i ph i có s phán đoán b ng tr c giác và d a trên c

s kinh nghi m Ma tr n QSPM ch có th t t ngang v i các thông tin quan tr ng và

s phân tích các k t h p mà nó d a trên

Trên đây là m t s c s lý lu n v ho ch đ nh chi n l c c ng nh m t công c hình thành chi n l c hi n t i v i nh ng th m nh và nh c đi m riêng đ c phân tích ho ch đ nh chi n l c phát tri n c a công ty TNHH ng Si-li-con Vi t Nam giai đo n 2013-2018, mô hình chi n l c toàn di n c a Fred R.David đ c l a ch n

và công c Ma tr n chi n l c chính s đ c áp d ng đ nhanh chóng phát hi n chi n

l c, ti p theo dùng công c Ma tr n SWOT v i vi c phân tích các y u t bên trong, bên ngoài chi ti t đ v a ki m nghi m v a xác đ nh và c th hóa chi n l c có th áp

d ng đ ng th i trong quá trình này Phán đoán và c s kinh nghi m s đ c s d ng cùng các công c phân tích đ c k t h p thành m t quá trình g m 3 giai đo n đ

ho ch đ nh chi n l c

Tóm t t ch ng 1

Trong môi tr ng ngày càng b t đ nh nh hi n nay, chi n l c càng quang tr ng

nh ng tr ng h n là t duy chi n l c Vi c xây d ng chi n l c ch thành công khi

n m v ng quy trình xây d ng chi n l c, c ng nh các k thu t phân tích, l a ch n chi n l c mà các lý thuy t gia v qu n tr chi n l c đã phát tri n Ch ng này t p trung trình bày:

 Khái ni m v chi n l c

 Vai trò và l i ích c a vi c xây d ng chi n l c

 Chi n l c kinh doanh và chi n l c công ty

 Chi n l c phát tri n công ty

 Qui trình xây d ng chi n l c

 Các công c xây d ng chi n l c

CH NG 2: PHÂN TÍCH MÔI TR NG KINH DOANH VÀO

2.1 Th c tr ng s n xu t kinh doanh công ty ng Si-li-con Vi t Nam

2.1.1 Khái quát v VinaSil và Venair

Venair Iberica, S.A [33] là m t trong nh ng t p đoàn hàng đ u th gi i t Th y

S n m 1986 v k thu t đ ng ng silicon ng d ng cho nhi u ngành công nghi p khác nhau nh xe th ng m i, th c ph m, d c ph m, và các ngành công nghi p

Th p niên 90, d i t Th y S sang Tây Ban Nha và b t đ u xu t kh u vào th tr ng Châu Âu v i các v n phòng t i Pháp, Hà Lan, B , Isarel và các n c ông Âu Th p niên 2000, kim ng ch xu t kh u t i Châu Âu cao và b t đ u xu t đi toàn c u, song song là ki m soát các th tr ng chính nh c, M , Th y S , Ý, Áo và Trung

Qu c… Th i k 2010, th tr ng Châu Á m c a, Venair đã t p trung vào th tr ng Trung Qu c, n Và t đây, đ ki m soát th tr ng Châu Á, t p đoàn đã m nh

d n đ u t v n phòng l n t i Th ng H i và đ u t nhà máy s n xu t (ngoài Tây Ban Nha, Pháp) vào Vi t Nam Ngày nay Venair là m t trong nhóm 5 t p đoàn l n

nh t th gi i v k thu t đ ng ng m m, v i 3 nhà máy, 8 v n phòng đ i di n và kho

d tr hàng hóa, và các đ n v bán hàng t i trên 60 qu c gia

Công ty TNHH ng Si-li-con Vi t Nam (VinaSil) [33] đ c thành l p t 16/04/2010 theo Lu t đ u t ngày 29/11/2005 và Ngh đ nh s 108/2006/N -CP ngày 22/09/2006 và theo chính sách kinh doanh qu c t c a t p đoàn Venair VinaSil đã đi vào ho t đ ng t 03/09/2010 V n phòng Công ty TNHH ng Si-Li-Con Vi t Nam

t a l c t i đ a ch n v A #2 Lô N.4B~10 ng 14 KCX Tân Thu n, Ph ng Tân Thu n ông, Qu n 7, TP.HCM Lo i hình doanh nghi p: Công ty TNHH m t thành viên, doanh nghi p ch xu t Ngành ngh kinh doanh: s n xu t và kinh doanh các m t hàng ng m m

2.1.2 L nh v c ho t đ ng

H n 3 n m xây d ng và phát tri n, công ty hi n đang ho t đ ng trong các l nh

v c [33]

- S n xu t gia công các lo i nguyên ph ki n ng m m theo các đ n đ t hàng

t công ty m Hàng đ c s n xu t xong s xu t l i v công ty m Tây Ban Nha hay xu t th ng t i các kho v tinh Pháp, c, Ý, M , Brazil, n ,

Công ty TNHH ng Si-li-con Vi t Nam là m t thành viên c a Venair Iberia,

đ c Venair giao v n và các ngu n l c khác Công ty ho t đ ng theo k ho ch phân

b c a Venair, và theo c ch kinh doanh t ch qu n phù h p v i quy lu t phát tri n

c a n n kinh t th tr ng Công ty ch u trách nhi m tr c công ty m v hi u qu s

d ng v n, đáp ng toàn b đ n hàng t công ty m , d i s ki m tra, ki m soát c a công ty m và c quan qu n lý c a nhà n c Vi t Nam

Tên công ty: Công ty TNHH ng Si-li-con Vi t Nam

n v ch qu n: Ban Qu n Lý Các Khu Ch Xu t và Công Nghi p Tp.HCM

(HEPZA)

Ph ng Tân Thu n ông, Qu n 7, TP.HCM

S đi n tho i: (08.8)377 00 360

Nguyên t c ho t đ ng: Công ty có t cách pháp nhân theo pháp lu t Vi t Nam,

ho t đ ng theo nguyên t c ho ch toán k toán đ c l p, ch u trách nhi m b o toàn và

phát tri n ngu n v n đ c giao, có con d u riêng, m tài kho n t i HSBC, Standard

Chartered Vietnam Ho t đ ng kinh doanh theo s giám sát c a HEPZA, s n xu t

trong Khu ch xu t Tân Thu n, các hình th c giao th ng đ u theo ph ng th c xu t

K t qu công ty b t đ u có lãi t nh ng n m đ u tiên, kh n ng t l p v tài

chính Tuy nhiên, v i hình th c kinh doanh qu c t , t p đoàn luôn mong mu n l i

nhu n là cao nh t cho công ty m và các công ty con ch v a đ chi tr chi phí và t

l p tài chính t i n c s t i T đây, t p đoàn v n r t mong mu n các công ty con có

kh n ng phát tri n th tr ng n i đ a t i n c s t i đ giúp cho nâng cao kh n ng t

l p tài chính, và nâng cao l i nhu n và nâng cao các kho n ngân sách cho ch đ

ng i lao đ ng ngày m t t t h n ây là m t đ nh h ng có l i cho Vinasil và c ng là

m t đ nh h ng theo s m ng c a VinaSil t i th tr ng Vi t Nam

2.1.5 nh h ng c a công ty t nay đ n 2018

Do nh ng n m đ u xây d ng và phát tri n vào th tr ng Vi t Nam VinaSil d a vào đ n đ t hàng n đ nh c a công ty m , và các đi u ki n kinh t , ch đ làm vi c, tính c nh tranh t i th tr ng n i đ a đ đ a ra đ nh h ng phát tri n công ty đ n n m

2.1.6 c đi m th tr ng ng m m vi sinh t i Vi t Nam

i u ki n kinh t Vi t Nam đ c bi t là ngành th c ph m và d c ph m có nhi u

kh i s c sau khi Vi t Nam gia nh p WTO (2006) [6] và ti n tri n rõ r t sau 1/1/2012

m c a hoàn toàn vi c xu t nh p kh u ây là m u ch t cho các nhà đ u t n c ngoài đ u t m nh v nhà x ng vi sinh, nhà x ng đ t chu n GMP, FDA nh m t o

ra các dòng s n ph m phù h p v i th i đ i trong ngành th c ph m và d c ph m đ cung c p trong n c và ngoài n c Vi t Nam Theo IMAP th tr ng Vi t Nam đ u

t trên 5 t đô la cho phát tri n công ngh Th c ph m và trên 2 t đô la cho phát tri n công ngh d c ph m

X ng s ng cho nhóm ngành này, h th ng đ ng ng chi m kh i l ng l n c a

d án, và h th ng đ ng ng m m vi sinh là m t ph n kh i l ng t ng đ i Vi c cung c p v t li u h tr này theo IMAP [28] là h n 45 tri u đô la cho n m 2013 Theo k t qu nghiên c u th tr ng c a Venair [33], h u h t các d án Vi t Nam cho ngành công nghi p th c ph m và d c ph m đ u có dùng ng m m vi sinh Các