Luận văn thạc sĩ Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh tại Công ty cổ phần dây cáp điện lực Việt Nam (Cadivi) đến năm 2020

Tác gi Cao Anh Tu n... 1.2 Thi tăk ănghiênăc uăn ngăl căc nhătranhăc aăCADIVI .... - 22 - 2.2 ánhăgiáăn ngăl căc nhătranhăc aăcôngătyăCADIVI ..... - 46 – 2.4ă ánhăgiáăchungăv ăn ngăl căc

Tr c tiên, tôi xin chân thành c m n th y Nguy n Thanh H i đã t n tình ch

b o, góp ý và đ ng viên tôi trong su t quá trình th c hi n lu n v n t t nghi p này

có th hoàn thành ch ng trình sau đ i h c t i tr ng i h c Kinh T Thành

ph H Chí Minh v i lu n v n t t nghi p “Gi i pháp nâng cao n ng l c c nh tranh t i công ty c ph n dây cáp đi n Vi t Nam(CADIVI) đ n n m 2020”, ngoài

nh ng n l c, ph n đ u c a chính b n thân trong su t quá trình h c t p, tôi xin g i

l i c m n đ n ba m , anh ch , b n bè và nh ng ng i thân đã luôn đ ng viên, giúp

đ tôi Nhân đây tôi c ng xin g i l i c m n đ n Quý Th y Cô, nh ng ng i đã t n tình truy n đ t ki n th c cho tôi trong th i gian h c cao h c v a qua Sau cùng, tôi xin chân thành c m n b n bè thân thi t c a l p cao h c QTKD- 2-K19 đã h tr tôi trong su t quá trình h c t p và th c hi n đ tài

Trong quá trình th c hi n, m c dù đã h t s c c g ng đ hoàn thi n lu n v n, trao đ i và ti p thu các ý ki n đóng góp c a Quý Th y Cô và b n bè, tham kh o nhi u tài li u song c ng không th tránh kh i sai sót R t mong nh n đ c nh ng thông tin đóng góp, ph n h i quý báu t Qúy Th y cô và b n đ c

Xin chân thành c m n

Thành ph H Chí Minh, tháng 10 n m 2013 Tác gi

Cao Anh Tu n

Lu n v n Th c s Kinh t v i đ tài: “Gi i pháp nâng cao n ng l c c nh tranh t i công ty c ph n dây cáp đi n Vi t Nam (CADIVI) đ n n m 2020” là

công trình do chính b n thân tôi nghiên c u

Tôi xin hoàn toàn ch u trách nhi m v n i dung và tính trung th c c a đ tài nghiên c u này

Tác gi Cao Anh Tu n

L i c m n

L i cam đoan

M c l c

Danh m c ch vi t t t

Danh m c các b ng, bi u đ

L IăM ă U - 1 -

1 Lý do ch n đ tài - 1 -

2 M c tiêu nghiên c u - 2 -

3 i t ng nghiên c u - 2 -

4 Ph m vi nghiên c u - 2 -

5 Ph ng pháp nghiên c u, thu th p và x lý s li u - 3 -

6 K t c u đ tài - 3 -

CH NGă1ă:ăăC ăS ăLụăLU NăV ăN NGăL CăC NHă TRANHăC AăDOANHăNGHI P - 4 -

1.1 N ngăl căc nhătranhăc aădoanhănghi p - 4 -

1.1.1 Khái ni m v n ng l c c nh tranh - 4 -

1.1.1.1 Khái ni m c nh tranh - 4 -

1.1.1.2 Khái ni m n ng l c c nh tranh - 5 -

1.1.1.3 Khái ni m l i th c nh tranh - 6 -

1.1.2 M t s lý thuy t v n ng l c c nh tranh - 7 -

1.1.2.1 Lý thuy t v n ng l c c nh tranh c a Michael Porter - 7 -

1.1.2.2 Các tr ng phái khác - 11-

1.1.3 M t s y u t c u thành n ng l c c nh tranh - 12 -

1.1.4 M t s y u t môi tr ng bên ngoài nh h ng đ n n ng l c c nh tranh - 16 -

1.1.4.1 Th tr ng - 16 -

1.2 Thi tăk ănghiênăc uăn ngăl căc nhătranhăc aăCADIVI - 18 -

1.2.1 Khung phân tích - 18 -

1.2.2 L a ch n ph ng pháp đánh giá NLCT c a CADIVI - 20 -

TÓM T T N I DUNG CH NG 1 - 21 -

CH NGă2ă:ăTH CăTR NGăN NGăL CăC NHăTRANHă C AăCÔNGăTYăC ăPH NăDÂYăCÁPă I NăVI TăNAMă (CADIVI) - 22 -

2.1 Kháiăquátăv ăcôngătyăCADIVI - 22 -

2.1.1 Gi i thi u t ng quan v CADIVI - 22 -

2.1.2 Ho t đ ng s n xu t kinh doanh c a CADIVI - 22 -

2.2 ánhăgiáăn ngăl căc nhătranhăc aăcôngătyăCADIVI - 25 -

2.2.1 Thi t k kh o sát n ng l c c nh tranh c a CADIVI - 25 -

2.2.1.1 Xây d ng thang đo n ng l c c nh tranh ngành dây cáp đi n - 25 -

2.2.1.2 L a ch n đ i th c nh tranh - 26 -

2.2.1.3 Ph ng pháp x lý d li u - 26 -

2.2.2 K t q a kh o sát n ng l c c nh tranh c a CADIVI - 27 -

2.2.2.1 V n ng l c qu n tr và đi u hành - 27 -

2.2.2.2 V trình đ công ngh - 28 -

2.2.2.3 V n ng l c nghiên c u - 30 -

2.2.2.4 V ngu n nhân l c - 31 -

2.2.2.5 V n ng l c s n xu t - 32 –

2.2.2.6 V n ng l c tài chính - 33 –

2.2.2.7 V n ng l c ti p th - 34 -

2.2.2.8 V n ng l c c nh tranh giá - 36 –

2.2.2.9 V s c m nh th ng hi u - 37 -

2.2.2.10 V n ng l c d ch v khách hàng - 38 -

2.3.1 nh h ng c a th ch chính sách - 42 -

2.3.2 nh hu ng c a y u t th tr ng và c nh tranh - 42 -

2.3.3 nh h ng c a môi tr ng kinh t - 44 -

2.3.4 nh h ng c a môi tr ng v n hóa – xã h i - 45 -

2.3.5 nh h ng c a môi tr ng công ngh - 45 –

2.3.6 Ma tr n các y u t bên ngoài - 46 –

2.4ă ánhăgiáăchungăv ăn ngăl căc nhătranhăc aăcôngătyăCADIVI - 48 -

2.4.1 u đi m - 48 -

2.4.2 H n ch - 49 -

2.4.3 Nh ng nguyên nhân y u kém - 50 -

TÓM T T N I DUNG CH NG 2 - 51 -

CH NGă3ă:ăGI IăPHÁPăNÂNGăCAOăN NGăL CăC NHă TRANHăT IăCÔNGăTYăCADIVIăă NăN Mă2020 - 53 -

3.1ăCácăti năđ ăxơyăd ngăgi iăpháp - 53 -

3.1.1 T m nhìn, s m ng và m c tiêu xây d ng gi i pháp - 53 -

3.1.2 nh h ng phát tri n c a CADIVI đ n n m 2020 - 54 -

3.2ăGi iăphápănơngăcaoăn ngăl căc nhătranhăc a CADIVI đ nă n mă2020 - 54 -

3.2.1 Gi i pháp nâng cao n ng l c qu n tr CADIVI - 54 -

3.2.2 Gi i pháp nâng cao trình đ công ngh - 55 -

3.2.3 Gi i pháp nâng cao n ng l c nghiên c u - 56 -

3.2.4 Gi i pháp nâng cao n ng l c ngu n nhân l c - 57 -

3.2.5 Gi i pháp nâng cao n ng l c s n xu t - 59 -

3.2.6 Gi i pháp nâng cao n ng l c tài chính - 60 -

3.2.7 Gi i pháp nâng cao n ng l c ti p th - 61 –

3.2.8 Gi i pháp nâng cao n ng l c v giá - 64 -

3.2.9 Gi i pháp nâng cao n ng l c th ng hi u - 65 -

TÓM T T N I DUNG CH NG 3 - 69 -

K TăLU N - 70 - TĨIăLI UăTHAMăKH O

PH ăL C

IFE Ma tr n các y u t bên trong

EFE Ma tr n các y u t bên ngoài

GELEX EMIC T ng công ty c ph n Thi t b đi n Vi t Nam

DANHăM CăCÁCăHỊNHăV ,ăS ă

Trang

Trang

B ngă2.1 K t qu kinh doanh c a CADIVI giai đo n 2009 – 2012 23

B ngă2.2 ánh giá n ng l c qu n tr đi u hành c a CADIVI và

B ngă2.5 ánh giá ngu n nhân l c c a CADIVI và các đ i th 31

B ngă2.6 ánh giá ngu n nhân l c c a CADIVI và các đ i th 32

B ngă2.7 ánh giá n ng l c tài chính c a CADIVI và các đ i th 33

B ngă2.8 ánh giá ngu n nhân l c c a CADIVI và các đ i th 34

B ngă2.9 ánh giá n ng l c c nh tranh giá c a CADIVI và các

B ngă2.12 Ma tr n hình nh c nh tranh c a CADIVI 41

B ngă2.13 Ma tr n đánh giá các y u t bên ngoài c a CADIVI 47

L IăM ă U

1 LỦădoăch năđ ătƠi

Trong nh ng n m v a qua kinh t th gi i đang ph i h ng ch u cu c kh ng

ho ng n công quy mô toàn c u đã đ l i nhi u h qu sâu r ng mà theo đánh giá

c a WTO và IMF thì tình hình kinh t th gi i hi n v n ch a thoát kh i kh ng

ho ng và có nguy c suy thoái kép Vi t Nam c ng không tránh kh i h l y c a vòng xoáy kh ng ho ng đó, v i nh ng b t n v mô nh l m phát t ng cao, các kênh đ u t bi n đ ng b t th ng, d tr ngo i h i gi m m nh, m t b ng lãi su t cao và chính sách th t ch t ti n t c a Ngân hàng Nhà N c đã làm cho tài s n các doanh nghi p b bào mòn và ki t qu Do v y, vi c s n xu t kinh doanh c a các doanh nghi p đ c d báo s b đình tr , hàng t n kho t ng, l i nhu n gi m n u chính b n thân m i doanh nghi p không có nh ng chi n l c kinh doanh bài b n mang tính dài h n ngay t bây gi

Cùng v i khó kh n chung c a n n kinh t , ngành dây cáp đi n c a Vi t Nam

c ng đang ph i đ i m t v i nhi u khó kh n thách th c và môi tr ng c nh tranh ngày càng gay g t N u nh tr c n m 2005, Vi t Nam có kho ng 60 doanh nghi p

s n xu t s n ph m dây cáp đi n1, thì n m 2009 c n c có 175 doanh nghi p l n

m t trong nh ng m t hàng xu t kh u ch l c c a Vi t Nam v i kim ng ch xu t

kh u n m 2010 đ t 1,3 t USD3 Th tr ng xu t kh u dây cáp đi n ch y u c a

Vi t Nam là Nh t B n, ti p theo là M , Hàn Qu c và các n c thành viên ASEAN

Tuy nhiên, ti m n ng xu t kh u c a ngành ch m c trung bình và t p trung nhi u các doanh nghi p có v n đ u t n c ngoài R i ro l n nh t quy t đ nh đ n giá thành s n ph m c a ngành này là r i ro v bi n đ ng giá kim lo i màu nh đ ng (chi m 85% giá thành đ i v i CADIVI) liên t c t ng giá t m c th p nh t là 3.858 USD/t n trong n m 2008 thì đ n h t quý 1 n m 2011 có m c giá bình quân là 9.500 USD/t n)

Công ty CADIVI có nhi m v s n su t, kinh doanh các lo i dây đi n và cáp

đi n ph c v cho nhu c u xã h i và đ c ch n là s n ph m công nghi p ch l c c a thành ph H Chí Minh Giá tr s n xu t công nghi p c a công ty liên t c t ng cao

o i t ng nghiên c u: N ng l c c nh tranh c a công ty CADIVI

o Ph m vi nghiên c u: công ty CADIVI

đ c v n d ng trong th c hi n lu n v n g m :

Ph ng pháp th ng kê, phân tích mô t và ph ng pháp so sánh t ng

h p, k t h p v i ph ng pháp ph ng v n chuyên gia, trong đó s d ng t ng

h p, trích d n, k th a m t s công trình nghiên c u c a các h c gi ; các s li u

ph n ánh k t qu kinh doanh và n ng l c c nh tranh c a công ty CADIVI và

m t s đ i th c nh tranh chính trong vi c đánh giá th c tr ng n ng l c c nh tranh c a CADIVI

S li u th c p (b ng cáo b ch, báo cáo tài chính) đ c l y t i công ty CADIVI và các công ty đ i th c nh tranh, ngoài ra còn l y t i website c a các công ty, c a c c th ng kê

S li u s c p: t ng h p theo b ng thu th p ý ki n chuyên gia bên trong

và bên ngoài CADIVI và m t s ng i có liên quan

6 K tăc uăđ ătƠi

Ngoài ph n m đ u, k t lu n, tài li u tham kh o và m c l c, k t c u đ tài

g m 3 ch ng, m c l c d ki n nh sau:

Ch ng 1: C s lý lu n v c nh tranh và n ng l c c nh tranh

Ch ng 2: Th c tr ng n ng l c c nh tranh c a Công ty C ph n Dây và

Cáp đi n Vi t Nam (CADIVI)

Ch ng 3: Các gi i pháp nâng cao n ng l c c nh tranh t i Công ty C

ph n Dây và Cáp đi n Vi t Nam (CADIVI) đ n n m 2020

CH NG 1: C ăS ăLụăăLU NăV ăN NGăL CăC NHăTRANHă

C AăDOANHăNGHI P

1.1 N ngăl căc nhătranhăc aădoanhănghi p

1.1.1 Kháiăni măv ăn ngăl căc nhătranh

1.1.1.1 Khái ni m c nh tranh

C nh tranh là thu t ng đ c ti p c n t nhi u góc đ khác nhau, đ c s

d ng r t ph bi n trong kinh t , chính tr , quân s , th thao,ầ Theo i T đi n

ti ng Vi t thì c nh tranh là: “traỉh đua gi a ỉh ỉg Ếá ỉhâỉ, t ị th Ếó Ếh Ế ỉ ỉg

nh ỉhau, ỉh m giàỉh ịh ỉ h ỉ, ịh ỉ th ỉg v mìỉh” TrỊỉg T đi ỉ thu t ỉg Ệiỉh t h Ế, Ế ỉh traỉh ệà: “s đ u traỉh đ i ệ ị gi a ẾáẾ Ếá ỉhâỉ, t ị đỊàỉ hay

qu Ế gia C ỉh traỉh ỉ y siỉh Ệhi hai bêỉ hay ỉhi u bêỉ Ế g ỉg giàỉh ệ y th mà Ệhôỉg ịh i ai Ế ỉg Ếó th giàỉh đ Ế

Trong kinh t , khái ni m c nh tranh có th cách ti p c n theo góc đ doanh

nghi p, đ a ph ng, hay qu c gia Theo Di n đàn OECD, “tíỉh Ế ỉh traỉh Ế a m t dỊaỉh ỉghi ị, ỉgàỉh hay qu Ế gia ệà Ệh ỉ ỉg Ế a dỊaỉh ỉghi ị, ỉgàỉh hay qu Ế gia hay vùỉg t Ị ra m Ế thu ỉh ị y u t và tuy ỉ d ỉg y u t t ỉg đ i ẾaỊ Ệhi

ịh i đ i m t v i Ế ỉh traỉh qu Ế t ” V b n ch t, c nh tranh là ganh đua là đ u

tranh gi a các ch th kinh t , đ giành s t n t i, l i nhu n hay đ a v trên th ng

tr ng C nh tranh có th x y ra gi a nh ng ng i s n xu t v i ng i tiêu dùng đ giành ph n l i ích l n h n; gi a ng i tiêu dùng v i nhau đ mua đ c hàng r

h n, t t h n; gi a nh ng ng i s n xu t v i nhau đ có nh ng đi u ki n t t h n trong s n xu t và tiêu th Vi c c nh tranh gi a các doanh nghi p di n ra trên các khía c nh ch t l ng, m u mã, giá c s n ph m, d ch v và th ng hi u Tuy nhiên,

c nh tranh không ph i là lúc nào c ng đ ng ngh a v i vi c tri t h Theo Michael Porter, c nh tranh là giành l y th ph n, là tìm ki m l i nhu n cao h n m c l i nhu n trung bình mà doanh nghi p đang có K t qu quá trình c nh tranh là s bình quân hóa l i nhu n trong ngành và theo đó giá c có th gi m đi Hi n nay c nh tranh và h p tác đan xen nhau, nh ng xu th chính là h p tác

T nh ng phân tích trên, có th khái quát: C ỉh traỉh ệà s gaỉh đua gi a ẾáẾ Ếh th Ệiỉh t trêỉ Ế s s d ỉg hi u qu ỉgu ỉ ệ Ế đ thỊ mãỉ ỉhu Ế u ỆháẾh hàỉg m Ế tiêu, qua đó giàỉh ệ y ỉh ỉg v th t t trêỉ th tr ỉg

1.1.1.2 Khái ỉi m ỉ ỉg ệ Ế Ế ỉh traỉh

N ng l c c nh tranh đ c xét trên các c p đ qu c gia, doanh nghi p và s n

ph m Hi n nay, có nhi u quan đi m khác nhau v n ng l c c nh tranh Tuy nhiên,

có hai h th ng lý thuy t đ c s d ng nhi u nh t: Ph ng pháp th nh t do Di n

đàn Kinh t th gi i (WEF) trình bày trong b n Báo cáỊ Ế ỉh traỉh tỊàỉ Ế u;

Ph ng pháp th hai do Vi ỉ Qu Ế t v Qu ỉ ệý và Phát tri ỉ (IMD) đ xu t trong

Cu ỉ Niêỉ giám Ế ỉh traỉh th gi i C hai ph ng pháp này do nhóm Giáo s đ i

h c Harvard (nh Michael Porter, Jeffrey Shach) và m t s chuyên gia c a WEF (nh Cornelius, Mache Levison) tham gia xây d ng

Theo M Porter, cho đ n n m 1990, n ng l c c nh tranh v n ch a đ c hi u

m t cách đúng đ n, đ y đ và ch a có m t đ nh ngh a nào đ c ch p nh n m t cách th ng nh t Khái ni m n ng l c c nh tranh đ c đ c p đ u tiên M vào đ u

nh ng n m 1990, theo đó doanh nghi p có n ng l c c nh tranh là doanh nghi p có

th s n xu t s n ph m và d ch v v i ch t l ng v t tr i và giá c th p h n các đ i

th trong n c và qu c t N ng l c c nh tranh đ ng ngh a v i vi c đ t đ c l i ích lâu dài c a doanh nghi p và kh n ng b o đ m thu nh p cho ng i lao đ ng và ch doanh nghi p N ng l c c nh tranh là kh n ng s n xu t đúng s n ph m, xác đ nh đúng giá c và vào đúng th i đi m i u đó có ngh a là đáp ng nhu c u khách

hàng v i hi u su t và hi u qu h n các doanh nghi p khác

Theo T ch c H p tác và Phát tri n Kinh t (OECD), “N ỉg ệ Ế Ế ỉh traỉh

đ Ế đ ỉg ỉgh a v i ỉ ỉg su t ệaỊ đ ỉg, ệà s Ế s ỉ xu t ẾaỊ trêỉ Ế s s d ỉg

hi u qu y u t s ỉ xu t đ ịhát tri ỉ b ỉ v ỉg trỊỉg đi u Ệi ỉ Ế ỉh traỉh ”. Theo

M Porter, “N ng su t lao đ ng là th c đo duy nh t v n ng l c c nh tranh N ng

l c c nh tranh là kh n ng t o d ng, duy trì, s d ng và sáng t o m i các l i th

c nh tranh c a doanh nghi p, đ t o ra n ng su t và ch t l ng cao h n đ i th , chi m l nh th ph n l n, t o ra thu nh p cao và phát tri n b n v ng ”

N ng l c c nh tranh c a công ty là m t hàm s c a các y u t nh : các ngu n l c c a công ty (v n, con ng i, trình đ công ngh ầ), s c m nh th tr ng

c a công ty, thái đ c a công ty tr c các đ i th c nh tranh và các đ i lý, n ng l c thích ng c a công ty, n ng l c t o ra th tr ng m i, và môi tr ng đ nh ch đ c cung c p r ng rãi b i Chính ph (c s h t ng v t ch t, ch t l ng c a các chính sách) M t s nhà kinh t cho r ng, n ng l c c nh tranh là kh n ng t n t i trong kinh doanh và đ t đ c k t qu mong mu n v l i nhu n, giá c , ho c ch t l ng

s n ph m ó là n ng l c khai thác các c h i th tr ng hi n t i và phát tri n th

tr ng m i N ng l c c nh tranh c a doanh nghi p th hi n th c l c và l i th c a doanh nghi p so v i đ i th c nh tranh trong vi c tho mãn t t nh t nhu c u c a khách hàng đ thu l i nhu n ngày càng cao N ng l c canh tranh c a doanh nghi p

tr c h t ph i là các y u t n i hàm c a m i doanh nghi p, không ch đ c tính

b ng các tiêu chí v công ngh , tài chính, nhân l c, qu n tr ,ầ m t cách riêng bi t

mà còn là s đánh giá, so sánh v i các đ i th c nh tranh ho t đ ng trên cùng l nh

v c, cùng m t th tr ng N ng l c c nh tranh c a doanh nghi p g n li n v i u th

xu t ỉh m đ t hi u qu Ệiỉh t ẾaỊ và b ỉ v ỉg ó ệà vi Ế Ệhai tháẾ, s d ỉg th Ế

ệ Ế và ệ i th bêỉ trỊỉg, bêỉ ỉgỊài ỉh m t Ị ra ỉh ỉg s ỉ ịh m, d Ếh v h ị d ỉ

ng i tiêu dùỉg đ t ỉ t i và ịhát tri ỉ, thu đ Ế ệ i ỉhu ỉ ỉgày Ếàỉg ẾaỊ và Ế i

ti ỉ v trí sỊ v i ẾáẾ đ i th Ế ỉh traỉh trêỉ th tr ỉg

1.1.1.3 Khái ni m L i th c nh tranh

L i th c nh tranh là t p h p nh ng giá tr có th s d ng vào vi c “n m b t

c h i” kinh doanh ó là nh ng gì các ch th kinh t đang có và có th có, so v i

các đ i th c nh tranh c a h L i th c nh tranh có th hi u là t ng h p s c

m nh c a n ng l c c nh tranh

L i th c nh tranh có th ti p c n t góc đ doanh nghi p, qu c gia, hay m t vùng lãnh th Theo Michael Porter, khi doanh nghi p ch t p trung vào t ng tr ng

và đa d ng hoá s n ph m, thì chi n l c đó không đ m b o s thành công lâu dài

i u quan tr ng đ i v i b t k m t t ch c kinh doanh nào là xây d ng cho mình

m t l i th c nh tranh b n v ng L i th c nh tranh b n v ng d a trên vi c doanh nghi p luôn cung c p cho th tr ng m t giá tr đ c bi t mà không có đ i th c nh tranh nào có th cung c p đ c Theo lý thuy t l i th so sánh, ngu n lao đ ng, đ t đai, tài nguyên, v nầ c a các qu c gia r t khác nhau đem t i nh ng l i th c nh tranh khác nhau M i qu c gia s có l i th c a riêng mình H s s d ng ngu n

l c l i th đ t o ra các s n ph m xu t kh u và nh p kh u nh ng s n ph m mình không có l i th

1.1.2 M tăs ălỦăthuy tăv ăn ngăl căc nhătranh

C nh tranh trong n n kinh t nói chung và c nh tranh doanh nghi p nói riêng

đã đ c nghiên c u t r t lâu Tuy nhiên, n ng l c c nh tranh và vi c nghiên c u

1.1.2.1 Lý thuy t v n ng l c c nh tranh c a Michael Porter

Michael Porter đ c xem là cha đ chi n l c c nh tranh, nhà t t ng chi n l c b c th y c a th i đ i Ông đã vi t hai cu n sách n i ti ng “Chi n l c

c nh tranh” (Com-petitive Strategy, 1980) và “L i th c nh tranh” (Com-petitive Advantage, 1985) Hai tác ph m này ch a đ ng h u h t nh ng t t ng c a ông v

c nh tranh th tr ng

Theo M.Porter, n u m t công ty ch t p trung vào hai m c tiêu t ng tr ng

và đa d ng hóa s n ph m thì không đ m b o cho s thành công lâu dài i u quan

tr ng nh t đ i v i b t k m t công ty nào là xây d ng đ c m t l i th c nh tranh

b n v ng (sustainable competitive advantage) M t công ty có l i th c nh tranh

b n v ng là m t công ty có kh n ng liên t c cung c p cho th tr ng m t giá tr

đ c bi t mà không có đ i th c nh tranh nào có th cung c p đ c

Tâm đi m trong lý thuy t c nh tranh c a M.Porter là vi c đ xu t mô hình 5

l c Ông cho r ng trong b t k ngành ngh kinh doanh nào c ng có 5 y u t tác

đ ng: s c nh tranh gi a các công ty đang t n t i, m i đe d a v vi c m t đ i th

m i tham gia vào th tr ng, nguy c có các s n ph m thay th xu t hi n, và cu i cùng là vai trò c a các công ty bán l và nhà cung c p đ y quy n l c Th nh t, s

c nh tranh gi a các công ty bu c h ph i lao vào cu c chi n tranh v giá c , chi phí

qu ng cáo, khuy n mãi Th hai, do s đe d a v vi c xu t hi n c a các đ i th

c nh tranh m i, công ty ph i liên t c đ u t vào vi c t o ra các rào c n th tr ng

th t cao đ ng n ch n các công ty khác nh p ngành Ch ng h n, Nokia liên t c c i

ti n m u mã và t ng ch c n ng s n ph m v i t c đ nhanh đ n m c b t k đ i th

ti m n ng nào c ng ph i “ngán” khi nh y vào th tr ng đi n tho i di đ ng Th

ba, các s n ph m thay th (substitutes) c ng là m t áp l c c nh tranh không nh Nhi u ngành ngh đã t ng b bi n m t khi xu t hi n s n ph m thay th Th t , h

th ng phân ph i và bán l hùng m nh s có tác đ ng r t l n đ n vi c n đ nh giá c

s n ph m, nh ng nhà s n xu t không th tùy ti n t ng giá Và th n m, nh ng nhà cung c p nguyên v t li u c ng có quy n l c t ng t

c nh tranh th ng l i v i 5 lo i đ i th trên, M.Porter đ xu t 3 chi n

l c: chi n l c d n đ u v giá c (giá m m nh t so v i các đ i th ), chi n l c khác bi t hóa (s n ph m có ch t l ng h n h n đ i th ), và chi n l c t p trung vào m t phân khúc th tr ng h p

V i chi n l c th nh t, phân khúc th tr ng mà công ty nh m đ n th ng

là nh ng khách hàng “h t s c nh y c m v giá c ” Chi n l c t p trung vào các phân khúc th tr ng h p tuy phân khúc th tr ng nh nh ng l i ít b các công ty

l n đ ý nên tránh đ c c nh tranh, đ làm n có lãi Porter cho r ng vi c chi m

đ c m t th ph n l n không đ ng ngh a v i vi c thu đ c nhi u l i nhu n h n

M t đi m c t lõi khác trong lý thuy t v c nh tranh th tr ng c a M.Porter

là Mô Hình Kim C ng Mô Hình Kim C ng đ c trình bày trong tác ph m “L i

th c nh tranh qu c gia” (1990) Mô hình đ c di n t b ng kh i t di n, 4 đ nh là: doanh nghi p (v i đ c tr ng chi n l c, c c u, c nh tranh); các y u t cung; các

y u t c u; các ngành công nghi p b tr và liên quan Kh i t di n ch u tác đ ng

c a hai y u t “bên ngoài” là c h i và Chính ph Hình t di n cho th y ti m n ng

l i nhu n c a m t ngành Mô hình Kim c ng c a M Porter đ a ra khuôn kh phân tích đ hi u b n ch t và đo l ng n ng l c c nh tranh c a doanh nghi p

Hình 1.1: Mô hình Kim c ong c a M Porter

(Ngu n: N ng l c c nh tranh qu c gia, M Porter, 1990 )

VÀ CÁC NGÀNH CÔNG NGHI P B TR

C ăH I

CHÍNH

PH

B n nhóm y u t trong mô hình kim c ng c a M Porter phát tri n trong

m i quan h ph thu c l n nhau và tác đ ng đ n vi c hình thành n ng l c c nh tranh qu c t c a các doanh nghi p

Các y u t đ u vào: Hi n tr ng c a m t qu c gia liên quan đ n các y u t

s n xu t nh lao đ ng k n ng, c c u h t ng v.vầ chúng có liên quan đ n c nh tranh cho nh ng ngành riêng

Các y u t c a c u: Các đi u ki n c a c u tác đ ng đ n không gian, xu

h ng c i ti n và phát tri n s n ph m Các nhu c u đ c th hi n b i ba đ c tính: nhu c u và s thích ng i tiêu dùng, ph m vi, t c đ phát tri n và các c ch mà nó truy n nh ng s thích t th tr ng trong n c sang th tr ng n c ngoài

Các ngành công nghi p h tr và liên quan: M t ngành công nghi p

thành công có th t o nên l i th c nh tranh cho các ngành h tr ho c có liên quan Nh ng ngành công nghi p cung c p có tính c nh tranh s t ng c ng s c

m nh cho vi c đ i m i và qu c t hoá các ngành nh ng giai đo n sau trong chu i

h th ng giá tr Bên c nh nh ng nhà cung c p, nh ng ngành công nghi p h tr r t quan tr ng ây là nh ng ngành công nghi p có th s d ng ph i h p các ho t

đ ng trong chu i giá tr ho c chúng có liên quan đ n nh ng s n ph m b sung (ví

d nh ph n c ng, ph n m m v.vầ)

Chi n l c, c c u,ăđ i th c nh tranh c a doanh nghi p: ây là đi u

ki n nh h ng đ n vi c thành l p các công ty, đ n t ch c và qu n lý doanh nghi p đây các l nh v c v n hoá đóng m t vai trò quan tr ng các qu c gia khác nhau, các y u t nh c c u qu n lý, đ o đ c làm vi c, các tác đ ng qua l i

gi a các công ty đ c hình thành khác bi t nhau i u này s cung c p nh ng l i

th và b t l i th cho nh ng ngành công nghi p riêng Các đ i th c nh tranh và

vi c tìm ki m l i th c nh tranh trong m t qu c gia có th t o c s đ đ t đ c l i

th c nh tranh trên quy mô toàn c u

Nhà n c thông qua các chính sách v mô tác đ ng vào c b n “m t” c a

“viên kim c ng” sao cho chúng phát tri n đ ng b và h tr l n nhau t o thu n l i cho các doanh nghi p trong n c nâng cao n ng l c c nh tranh trên th ng tr ng

qu c t M Porter cho r ng đi m t a qu c gia, c a m t t ch c đóng vai trò quan

tr ng trong vi c hình thành nên l i th c nh tranh toàn c u i m t a này cung c p các y u t c b n, h tr các t ch c trong vi c xây d ng l i th c nh tranh toàn

c u V n d ng lý thuy t c nh tranh c a M Porter, T ng th ng M Bill Clinton (1992 – 2000) đã coi m i đ a ph ng, m i qu c gia là m t doanh nghi p, t t c

ph i c nh tranh đ thu hút v n, nhân l c, thu hút khách hàng, và ph i v t trên các

đ i th

1.1.2.2 Các tr ng phái khác

Tr ngăpháiă“qu nătr ăchi năl c”: ây là tr ng phái chú tr ng đ n vi c

làm ra ngu n l c b o đ m cho n ng l c c nh tranh Các ngu n l c đ c quan tâm nhi u là nhân l c, v n, công ngh , marketing Các ngu n l c đ c đo l ng và so sánh gi a các doanh nghi p đ xác đ nh l i th c nh tranh Tr ng phái này có các tác gi tiêu bi u nh Fred David, Arthur A Thompson, Jr & A.J Strickland

Tr ngăpháiă“N ngăl căc nhătranhăho tăđ ng”: tr ng phái này nghiên

c u n ng l c c nh tranh chú tr ng vào nh ng ch tiêu c b n g n v i ho t đ ng kinh doanh trên th c t nh : th ph n, n ng su t lao đ ng, giá c , chi phí v.vầ Theo

nh ng ch tiêu này, doanh nghi p có n ng l c c nh tranh cao là nh ng doanh nghi p

có các ch tiêu ho t đ ng kinh doanh hi u qu , ch ng h n nh n ng su t lao đ ng cao, th ph n l n, chi phí s n xu t th pầ

Tr ngăpháiă“N ngăl căc nhătranhăd aătrênătƠiăs n”: nghiên c u ngu n

hình thành n ng l c c nh tranh trên c s s d ng các ngu n l c nh nhân l c, công ngh , lao đ ng Theo đó, các doanh nghi p có n ng l c c nh tranh cao là

nh ng doanh nghi p s d ng các ngu n l c hi u qu nh ngu n nhân l c, lao đ ng, công ngh , đ ng th i có l i th h n trong vi c ti p c n các ngu n l c này

Tr ngăpháiă“N ngăl căc nhătranhătheoăquáătrình”: nghiên c u n ng l c

c nh tranh nh các quá trình duy trì và phát tri n n ng l c c nh tranh Các quá trình bao g m: qu n lý chi n l c, s d ng ngu n nhân l c, các quá trình tác nghi p (s n

xu t, ch t l ngầ) Theo Momaya thì h ng nghiên c u này đ c nhi u nhà nghiên c u chú tr ng và phát tri n nh t

1.1.3 M tăs ăy uăt ăc uăthƠnhăn ngăl căc nhătranhăc aădoanhănghi pă(cácăy uă

t ăn iăb )

Có nhi u y u t bên trong c u thành n ng l c c nh tranh c a doanh nghi p Theo Di n đàn Kinh t th gi i (WEF) có 5 nhóm y u t th hi n n ng l c c nh tranh g m: n ng l c qu n lý (tri t lý kinh doanh, nghi p v qu n lý), ch t l ng nhân l c, n ng l c marketing (đ nh h ng khách hàng, phát tri n s n ph m, ti p th , phát tri n th tr ng, ki m soát ho t đ ng phân ph i, m r ng m ng l i bán l ),

kh n ng đ i m i, n ng l c nghiên c u và phát tri n Theo cách ti p c n truy n

th ng, các y u t nh h ng đ n n ng l c c nh tranh g m 4 nhóm y u t là: trình

đ , n ng l c và ph ng th c qu n lý; n ng l c marketing; kh n ng nghiên c u phát tri n; n ng l c s n xu t ây c ng chính là cách ti p c n đ c s d ng trong nghiên c u này

1.1.3.1 Trình đ và n ng l c qu n lý

N ng l c t ch c, qu n lý doanh nghi p đ c coi là y u t quy t đ nh s t n

t i và phát tri n c a doanh nghi p nói chung c ng nh n ng l c c nh tranh doanh nghi p nói riêng Trình đ t ch c, qu n lý doanh nghi p đ c th hi n các m t sau:

-Trìỉh đ c a đ i ỉg Ếáỉ b qu n lý: đ c th hi n qua trình đ h c v n,

ki n th c liên quan t i ho t đ ng kinh doanh c a doanh nghi p (t pháp lu t, th

tr ng, ngành hàng,ầ đ n ki n th c v xã h i, nhân v n)

-Trìỉh đ t ch c, qu n lý doanh nghi p: th hi n vi c s p x p, t ch c b

máy qu n lý và phân đ nh ch c n ng, nhi m v c a các b ph n Vi c hình thành

b máy qu n lý doanh nghi p theo h ng tinh, g n, nh và hi u qu cao có ý ngh a quan tr ng không ch b o đ m ra quy t đ nh nhanh chóng, chính xác, mà còn làm

gi m t ng đ i chi phí qu n lý c a doanh nghi p Nh đó mà nâng cao n ng l c

c nh tranh c a doanh nghi p

-N ỉg ệ c ho Ếh đ nh (ho Ếh đ nh chi n l c, k ho Ếh, đi u hành tác

nghi p): N ng l c này có ý ngh a quan tr ng trong vi c nâng cao hi u qu ho t

đ ng, nh h ng l n t i vi c nâng cao n ng l c c nh tranh c a doanh nghi p Theo

M Porter, n ng l c qu n lý còn th hi n t c đ thay th nhân s tr c các bi n

đ i

1.1.3.2 Trình đ công ngh

Công ngh s n xu t là y u t r t quan tr ng, nh h ng r t l n đ n n ng l c

c nh tranh c a doanh nghi p Công ngh phù h p cho phép rút ng n th i gian s n

xu t, gi m m c tiêu hao n ng l ng, t ng n ng su t, h giá thành, nâng cao ch t

l ng s n ph m Công ngh còn tác đ ng đ n t ch c s n xu t, đ n trình đ t đ ng hoá c a doanh nghi p Công ngh thân thi n môi tr ng là xu th và t o ra l i th

c nh tranh cho doanh nghi p

1.1.3.3 Trình đ lao đ ng

Lao đ ng v a là y u t n ng đ ng nh t, quy t đ nh hi u qu s n xu t kinh doanh L c l ng lao đ ng s d ng ph ng ti n, thi t b đ s n xu t ra s n ph m hàng hoá và d ch v , tham gia c i ti n k thu t, h p lý hoá quá trình s n xu t Trình

đ c a lao đ ng tác đ ng r t l n đ n ch t l ng và đ tinh x o c a s n ph m, nh

h ng l n đ n n ng su t và chi phí c a doanh nghi p ây là m t y u t tác đ ng

tr c ti p t i n ng l c c nh tranh c a doanh nghi p nâng cao s c c nh tranh, doanh nghi p c n chú tr ng b o đ m c ch t l ng và s l ng lao đ ng, nâng cao tay ngh c a ng i lao đ ng, khuy n khích ng i lao đ ng tham gia vào quá trình

qu n lý và c i ti n

1.1.3.4 N ng l c tài chính

N ng l c tài chính c a doanh nghi p đ c th hi n quy mô v n, kh n ng huy đ ng và s d ng v n, kh n ng qu n lý tài chính Theo M Porter, n ng l c tài chính th hi n kh n ng qu n lý tài chính (huy đ ng v n, qu n lý v n, kh n ng

s d ng v n có hi u qu , đ y nhanh quay vòng v n) Vi c huy đ ng v n k p th i s đáp ng nhu c u mua v t t , nguyên li u, thuê nhân công, mua s m thi t b , đ i m i công ngh , phát tri n th tr ng,ầ N ng l c tài chính là y u t trung tâm ph n ánh

s c m nh c a doanh nghi p trong c nh tranh nâng cao n ng l c tài chính, doanh nghi p ph i c ng c và phát tri n ngu n v n, t ng v n t có, m r ng v n vay, s d ng hi u qu các ngu n v n đ t o uy tín đ i v i nh ng ng i cho vay

1.1.3.5 N ng l c marketing

N ng l c marketing c a doanh nghi p tr c h t là kh n ng n m b t nhu c u

th tr ng, ho ch đ nh chi n l c marketing và tri n khai các ch ng trình marketing h n h p (4P), là kh n ng qu ng bá và phát tri n th ng hi u N ng l c marketing tác đ ng tr c ti p t i s n xu t và tiêu th s n ph m, đáp ng nhu c u khách hàng, góp ph n làm t ng doanh thu, t ng th ph n, nâng cao v th c a doanh nghi p Kh o sát nhu c u th tr ng đ l a ch n th tr ng m c tiêu phù h p, xây

d ng chi n l c s n ph m, đ nh giá và phát tri n h th ng phân ph i là nh ng ho t

đ ng s ng còn c a doanh nghi p Trong đi u ki n bùng n thông tin v hàng hoá

s n ph m, vi c xây d ng th ng hi u s n ph m, th ng hi u doanh nghi p là m t

v n đ t i quan tr ng Bên c nh đó chính sách khuy n mãi, d ch v bán hàng và h u mãi đóng vai tr quan tr ng đ n vi c thu hút và xây d ng đ i ng khách hàng trung thành Do đó, có th nói, n ng l c marketing là y u t quan tr ng c a n ng l c c nh tranh

1.1.3.6 N ng l c nghiên c u và phát tri n (R&D)

N ng l c nghiên c u và phát tri n c a doanh nghi p đ c c u thành t các

y u t : ngu n nhân l c nghiên c u, thi t b nghiên c u, tài chính cho ho t đ ng R&D Yêu c u c a th tr ng ngày càng kh t khe, s c nh tranh ngày càng quy t

li t, t c đ phát tri n c a công ngh nh v bão đòi h i doanh nghi p ph i nâng t m công tác nghiên c u phát tri n N ng l c nghiên c u và phát tri n có vai trò quan

tr ng trong c i ti n công ngh , nâng cao ch t l ng s n ph m, thay đ i m u mã, nâng cao n ng su t, h p lý hoá s n xu t, đa d ng hoá s n ph m, ti t gi n chi phí,ầ qua đó nâng cao n ng l c c nh tranh c a doanh nghi p

1.1.3.7 V th c a doanh nghi p

V th c a doanh nghi p là ch đ ng c a doanh nghi p trên th tr ng V

th c a doanh nghi p đ c th hi n qua th ph n, uy tín th ng hi u, s hoàn h o

c a các d ch v Ng i tiêu dùng th ng l a ch n nh ng s n ph m mà theo h là

“s 1” (r nh t, đ p nh t, b n nh t, d ch v t t nh t,ầ) Nh ng doanh nghi p đ ng

đ u các tiêu th c đó s có l i th c nh tranh l n V th c nh tranh đ c phân chia

nh sau:

-V th ng i d ỉ đ u: có th là d n đ u v giá, công ngh , đ i m i, ch t

l ng, th ph n,ầ

-V th ng i thách th c: tuy ti m l c nh h n ng i d n đ u nh ng doanh nghi p xác đ nh m c tiêu c nh tranh tr c ti p v i doanh nghi p d n đ u nh m tranh giành th tr ng

-V th ng i theo sau: doanh nghi p không thách th c doanh nghi p d n

đ u Th ng t n t i trong các ngành có s n ph m đ ng nh t: s t thép, phân bón, hoá

ch t (ngành ít có c h i khác bi t hoá nh ng nh y v giá) Doanh nghi p c g ng mang cho khách hàng nh ng l i đi m v d ch v , tài chính, ch t l ng Tuy nhiên, doanh nghi p không th đ ng làm theo và không là b n sao c a ng i d n đ u, mà

là xác đ nh con đ ng riêng

-V th ng i l p ch tr ng: th ng có đ c t su t l i nhu n cao Doanh nghi p bám theo các doanh nghi p đi tr c đ t n thu th tr ng Nh ng doanh nghi p theo đu i v th này áp d ng chi n l c đ i d ng xanh, chi m l y nh ng khe h th tr ng, gi m thi u chi phí c nh tranh

Ngòai các y u t trên, M Porter còn đ xu t thêm các y u t sau:

1.1.3.8 N ng l c c nh tranh v giá

Giá s n ph m đ c đ c tr ng b i t ng phí t n t ng đ i và phí t n làm chung v i các đ n v khác nh ng môi tr ng mà đ i th c nh tranh đang m

r ng quy mô ho c nh ng y u t khác có vai tr then ch t đ i v i v th phí t n Theo Phan Minh Ho t, đây là n ng l c c nh tranh v giá thành

không đ c lòng chính quy n, b chính quy n “đi m m t” s th ng xuyên ph i đ i

di n v i nh ng đ t ki m tra “có tính h ch sách” (v an toàn v sinh, phòng cháy, môi tr ng,ầ)

1.1.3.10 Th ng hi u

Th ng hi u là ni m tin c a khách hàng, là tình c m mà khách hàng dành cho doanh nghi p và s n ph m Nh ng th ng hi u m nh có kh n ng thu hút khách hàng l n lao mà không c n t n phí l n cho qu ng bá s n ph m (nh s h p

d n c a Coca, Pepsi, Mercedes,ầ) nh h ng c a th ng hi u đ n kinh doanh ngày nay là h t s c l n Tài s n th ng hi u có t tr ng ngày càng l n trong t ng tài s n c a doanh nghi p (trung bình giá tr th ng hi u chi m kho ng 1/3 t ng tài

s n doanh nghi p, v i các hàng d ch v , tài s n th ng hi u chi m 50% t ng tài

1.1.4.1 Th tr ng

Th tr ng v a là n i doanh nghi p tiêu th s n ph m, tìm ki m đ u vào Th

tr ng đi u ti t ho t đ ng c a doanh nghi p, thông qua cung c u, giá c , l i nhu nầ Doanh nghi p c n c vào th tr ng đ đ nh h ng chi n l c, xây d ng

k ho ch kinh doanh S n đ nh c a th tr ng có ý ngh a r t quan tr ng đ i v i

s c c nh tranh c a doanh nghi p phát hi n và t n d ng các c h i th tr ng, doanh nghi p c n ph i có h th ng nghiên c u marketing m nh C n có s can thi p

c a nhà n c thông qua vi c xây d ng và th c thi pháp lu t, t o l p môi tr ng th

tr ng c nh tranh tích c c và hi u qu , ch ng gian l n th ng m i, h n ch đ c quy n kinh doanh,ầ nh m h n ch nh ng bi n đ ng th tr ng M t th tr ng

c nh tranh s t o s c ép đ n quá trình đ i m i qu n lý, c i ti n s n xu t, ng d ng khoa h c – công ngh , đ i m i và đa d ng hoá s n ph m,ầ t o đ ng l c cho doanh nghi p v n lên M t th tr ng nh th s t o đi u ki n thu n l i đ các doanh nghi p gia nh p ngành, các doanh nghi p có đi u ki n thu n l i đ nâng cao n ng

l c c nh tranh c a mình

1.1.4.2 Lu t pháp và chính sách

Lu t pháp và chính sách là ti n đ quan tr ng cho m i ho t đ ng c a xã h i

và th tr ng N i dung c a th ch , chính sách bao g m các quy đ nh pháp lu t, các

bi n pháp h n ch hay khuy n khích đ u t hay kinh doanh đ i v i hàng hoá, d ch

v , ngành ngh , đ a bànầ Nh ng chính sách quan tr ng bao g m chính sách v đ u

t , tài chính, ti n t , đ t đai, công ngh , th tr ngầ ó là các chính sách đi u ti t

đ u vào và đ u ra c ng nh toàn b quá trình ho t đ ng c a doanh nghi p ây là nhóm y u t r t quan tr ng đ i v i ho t đ ng c a doanh nghi p và n ng l c c nh tranh c a doanh nghi p nói riêng

1.1.4.3 K t c u h t ng và các ngành d ch v h tr

K t c u h t ng bao g m h t ng v t ch t – k thu t và h t ng xã h i, bao

g m h th ng giao thông, m ng l i đi n, h th ng thông tin, h th ng giáo d c – đào t oầ ây là ti n đ quan tr ng, tác đ ng m nh đ n ho t đ ng c a doanh nghi p, nh h ng đ n ch t l ng và giá c c a s n ph m Có th l y tr ng h p

c a các n c phát tri n là ví d đi n hình Singapore, Nh t, EU,ầ nh h t ng t t, các doanh nghi p có đi u ki n ti t gi m chi phí b c x p v n chuy n H th ng thông tin vi n thông phát tri n giúp các doanh nghi p ti p c n nhanh chóng và đa chi u các thông tin kinh t th ng m i, tranh th đ c c h i và gi m thi u r i ro

Mu n có h th ng k t c u h t ng hoàn thi n, ch t l ng t t nh th , thì nhà n c

v i t cách là ng i đ i di n cho quy n l i xã h i c n quan tâm đ u t đúng m c

Ho t đ ng s n xu t kinh doanh v i m i doanh nghi p s liên quan t i m t chu i các ngành khác và d ch v h tr kinh doanh nh : nh ng ngành cung c p nguyên li u

đ u vào, d ch v v n t i, cung c p đi n, cung c p n cầ N u s d ng các d ch v

v i chi phí th p, ch t l ng ph c v t t s t o ra l i th cho doanh nghi p t ng n ng

l c c nh tranh, b i vì m i l nh v c ho t đ ng s có c h i đ th c hi n m c đ chuyên môn hoá cao h n làm t ng hi u qu s n xu t kinh doanh Vì v y, doanh nghi p r t c n duy trì m i quan h h p tác lâu dài v i các ngành có liên quan nh m

t o ra l i th ti m tàng cho c nh tranh Ngày nay, cùng v i s c nh tranh ngày càng

kh c li t thì s liên k t, h p tác c ng phát tri n m nh m , s ph thu c l n nhau

gi a các doanh nghi p càng l n trong m t th gi i ph ng

1.2 Thi tăk ănghiênăc uăn ngăl căc nhătranhăc aăcadivi

1.2.1 Khung phân tích

Xu t phát t v n đ c a Cty CADIVI, m c tiêu và n i dung nghiên c u đã

đ c xác đ nh Khung lý thuy t v n ng l c c nh tranh đ c l a ch n th c hi n

m c tiêu nghiên c u, Lu n án đã k t h p ph ng pháp nghiên c u đ nh tính và đ nh

l ng

Trên c s lý thuy t n ng l c c nh tranh, thang đo n ng l c c nh tranh c a doanh nghi p đ c thi t k Ph ng pháp chuyên gia đ c v n d ng đ thu th p ý

ki n v môi tr ng c nh tranh, v nh ng đi m m nh và đi m y u c a doanh nghi p

D li u thu th p s đ c x lý đ xây d ng ma tr n các y u t n i b , cho phép rút

ra các k t lu n v đánh giá n ng l c c nh tranh c a doanh nghi p ó là n n t ng đ

ki n ngh các gi i pháp nâng cao n ng l c c nh tranh c a CADIVI Qui trình đó

đ c mô t trong s đ ầ

Hình 1.2: Khung phân tích NLCT CADIVI

Xác đ nh m c đ nh

h ng c a t ng y u t

c u thành NLCT c a CADIVI

Xác đ nh s c m nh c a t ng y u t NLCT ánh giá t ng h p v NLCT c a CADIVI

Th o lu n v i chuyên gia v gi i pháp nâng cao NLCT

1.2.2 L aăch năph ngăphápăđánhăgiáăn ngăl căc nhătranhăc aăCADIVI

Có 4 ph ng pháp c b n đ đánh giá n ng l c c nh tranh c a doanh nghi p: (1)-s d ng ma tr n SWOT, (2)- s d ng mô hình kim c ng c a M Porter, (3)-s

d ng ph ng pháp ma tr n hình nh c nh tranh, (4) s d ng ph ng pháp ma tr n

c a Thompson–Strickland

Ph ng pháp Ma tr n SWOT thích h p v i cho nh ng nghiên c u xây d ng chi n l c c nh tranh N u s d ng SWOT trong nghiên c u n ng l c c nh tranh thì có h n ch trong vi c đánh giá t ng quát v s c c nh tranh c a doanh nghi p (không cho phép xác đ nh NLCT tuy t đ i c a doanh nghi p)

Mô hình kim c ng c a M Porter phân tích 4 y u t chính t o ra NLCT là nhu c u th tr ng, v n, chi n l c doanh nghi p và ngành công nghi p ph tr Các y u t này đ c đ t trong s tác đ ng c a chính ph và c h i th tr ng ây

là ph ng pháp phù h p khi phân tích NLCT c a m t qu c gia ho c m t đ a

ph ng Tuy nhiên, khi s d ng đ phân tích NLCT c a doanh nghi p thì ph ng pháp này có nh ng h n ch Tr c h t, nó b sót vi c phân tích nhi u y u t n i b

c a doanh nghi p nh lao đ ng, công ngh , các m i quan h , th ng hi u,ầ nh ng

y u t h t s c quan tr ng khi c n phân tích t m v NLCT c a doanh nghi p Th

2, nó c ng không xét m t cách toàn di n đ n y u t môi tr ng c nh tranh

Ph ng pháp ma tr n hình nh c nh tranh trong qu n tr chi n l c có u

đi m là ch ra t ng quan gi a doanh nghi p nghiên c u v i các đ i th c nh tranh

v t ng khía c nh Nó c ng cho bi t NLCT tuy t đ i c a doanh nghi p so v i đ i

th Tuy nhiên, n u áp d ng ph ng pháp này thì s g p 2 khó kh n Th nh t,

ph ng pháp này b gi i h n s l ng đ i th có th so sánh V i th tr ng th gi i

có hàng tr m đ i th c nh tranh, khó có th đ a t t c các đ i th vào đ so sánh

Th 2, khi nghiên c u v các đ i th trên th gi i vi c thu th p thông tin đ y đ v

đ i th c nh tranh là r t khó kh n Do đó, g p tr ng h p thi u thông tin v đ i th thì ph ng pháp này không th s d ng đ c D a trên c s lý thuy t và m c tiêu nghiên c u c a đ tài, tác gi nh n th y ph ng pháp Ma tr n hình nh c nh tranh

là phù h p v i đi u ki n nghiên c u Lu n v n này nên đ c l a ch n đ đo n ng

l c c nh tranh c a công ty CADIVI

tri n khai đánh giá n ng l c c nh tranh, có hai vi c quan tr ng là: (1) – xác đ nh các tr ng s c a các y u t n ng l c c nh tranh đ i v i CADIVI và (2) – đánh giá n ng l c c nh tranh c a CADIVI i t ng kh o sát là các doanh nhân và chuyên gia am hi u v n đ K t qu kh o sát đ c x lý b ng ph n m m EXCEL

T k t qu kh o sát s xây d ng đ c ma tr n n ng l c c nh tranh, cho phép k t

lu n v n ng l c c nh tranh c a công ty CADIVI

Ch ng 1 đã trình bày ỉh ỉg Ế s lý thuy t v Ế nh tr a nh và ỉ ỉg

l Ế Ế ỉh tranh Ế a m t s táẾ gi trỊỉg ỉ Ế và qu Ế t Có ỉhi u quan đi m v

ỉ ỉg ệ Ế Ế ỉh tranh, tuy nhiên tác gi Ếh ỉ quan đi m c a Michael Porter đ

phân tích, đáỉh giá Theo quan đi m này và Ệ t h p ịh ng pháp chuyên gia, tác

gi xác đ ỉh10 ch tiêu đáỉh giá ỉ ỉg ệ Ế Ế ỉh tranh có ý ngh a ỉh t đ i v i Ếôỉg ty Ế ịh ỉ dây và Ếáị đi ỉ CADIVI bao g m: N ỉg ệ c qu n tr , Trìỉh đ

công ngh , N ỉg ệ c nghiên c u, Ngu n nhân l Ế, N ỉg ệ c s n xu t, N ỉg ệ c tài Ếhíỉh, N ỉg ệ c ti p th , N ỉg ệ c c nh tranh v giá, S c m nh th ng hi u và

D ch v khách hàng

đáỉh giá th Ế tr ng ỉ ỉg ệ Ế Ế ỉh traỉh Ế a Ếôỉg ty Ế ịh ỉ dây và Ếáị đi ỉ CADIVI, tác gi s d ỉg ịh ng pháp ma tr ỉ hình ỉh Ế nh tranh

Qua đó ti ỉ hành nghiên Ế u n ỉg ệ Ế Ế nh tranh Ế a CADIVI và phân tích đánh

giá ỉ ỉg ệ Ế Ế ỉh traỉh Ế a CADIVI so v i các đ i th Ếh ng 2

CH NG 3: TH CăTR NGăN NGăL CăC NHăTRANHăC AăCÔNGăă

TYăCPăDÂYăCÁPă I NăVI TăNAMă(CADIVI)

2.1 Kháiăquátăv ăcôngătyăCADIVI

2.1.1 Gi iăthi uăt ngăquanăv ăCADIVI

Ti n thân c a công ty c ph n dây và cáp đi n Vi t Nam là công ty dây đ ng thành l p vào thàng 10/1975 theo quy t đ nh s 220/TC - Q c a t ng c c c khí luy n kim và đi n t M c đích thành l p công ty này là ti p qu n các c s s n

xu t dây cáp đi n và các lo i nguyên v t li u t nhôm, đ ng do ch đ c đ l i

Sau 20 n m ho t đ ng và nhi u l n đ i tên công ty, ngày 23/03/1995 B Công Nghi p n ng ra quy t đ nh s 238/CL - TCCBDT đ i tên công ty thành Công

ty dây và cáp đi n Vi t Nam Ngày 09/09/2005 B công nghi p ra quy t đ nh s 2825/QD- BCN đ i tên thành công ty TNHH m t thành viên dây và cáp đi n Vi t Nam Gi y ch ng nh n đ ng ký kinh doanh s 4104000135 do S k ho ch đ u t Thành ph H Chí Minh c p 21/09/2005 Ngày 01/09/2007 công ty c ph n dây và

cáp đi n Vi t Nam chính th c đi vào ho t đ ng, gi y ch ng nh n đ ng ký kinh doanh s 4103007511 do S k ho ch đ u t Thành ph H Chí Minh c p ngày 08/08/2007

V i v n đi u l ban đ u c a công ty là 160 t đ ng, nhà n c góp v n chi m 70,75 % v n đi u l n cu i tháng 12 n m 2010 công ty đã phát hành c ph n

t ng v n đi u l lên 192 t đ ng, trong đó nhà n c chi m 60,26 % c ph n

2.1.2 Ho tăđ ngăs năxu tăkinhădoanhăc aăCADIVI

Tình hình ho t đ ng kinh doanh c a công ty nhìn chung qua các n m đ u không ng ng phát tri n và đ c th hi n rõ nét qua các ch s v doanh thu, l i nhu n và chi phí tìm hi u và phân tích m t cách rõ nét ta s xem xét các ch tiêu

đ c th ng kê qua b ng s li u sau :

Cácăch ătiêu Th căhi n 2010/2009 2011/2010 2012/2011 Cácăch ătiêu 2009 2010 2011 2012 Giáătr TL(%) Giáătr TL(%) Giáătr TL(%)

(Ngu n : Phòng tài chính k toán,công ty CADIVI)

Qua s li u tính toán b ng trên ta th y k t qu ho t đ ng kinh doanh c a Công ty t ng d n qua các n m T ng doanh thu n m 2010 t ng 683.553 tri u đ ng

t ng ng t l t ng 41,01 % so v i n m 2009, t ng doanh thu n m 2011 t ng 831.111 tri u đ ng t ng ng t l t ng 35,36 % so v i n m 2010 Công ty đã th c

hi n t t k ho ch tiêu th hàng hoá, t ng s n l ng bán ra qua m i n m b ng cách

c i ti n s n ph m, s n xu t ra nhi u lo i hàng hoá v i s phong phú v m u mã

ch ng lo i, đáp ng nhu c u đa d ng, phù h p v i kh n ng thanh toán c a nh ng

lo i khách hàng có m c thu nh p khác nhau Các kho n gi m tr ch y u là kho n

gi m giá hàng bán, không có hàng bán b tr l i C th n m 2010 gi m giá hàng bán gi m 3792 tri u đ ng t ng ng v i t l gi m 26,61 % so v i n m 2009, n m

2011 gi m giá hàng bán gi m 4.198 tri u đ ng t ng ng v i t l gi m 40,14 % so

v i n m 2001

T ng doanh thu sau khi tr đi kho n gi m giá hàng bán, ph n còn l i là doanh thu thu n Doanh thu thu n n m 2010 t ng 687.345 tri u đ ng t ng ng v i

t l t ng 41,6 % so v i n m 2009, n m 2011 t ng 835.309 tri u đ ng t ng ng

v i t l t ng 35,7 % so v i n m 2010 S ph n ánh doanh thu thu n c a Công ty trong 3 n m v a qua cho th y tình hình ho t đ ng kinh doanh r t kh quan, doanh thu c a Công ty t ng lên ch y u do t ng s n l ng bán ra qua m i n m

Chi phí kinh doanh n m 2010 t ng 3.405 tri u đ ng t ng ng t l t ng 5,86 % so v i n m 2009 và n m 2011 t ng 23.477 tri u đ ng t ng ng v i t l

t ng 38,16 % Trong đó chi phí lãi vay n m 2010 t ng 1462 tri u đ ng t ng ng

v i t l t ng 6,07 % so v i n m 2009 và n m 2011 t ng 20573 tri u đ ng t ng

ng v i t l t ng 80,59 % so v i n m 2010 Chi phí bán hàng n m 2010 t ng 19.844 tri u đ ng t ng ng v i t l t ng 54,83 % so v i n m 2009 và n m 2011

đ i, nh ng m t ph n chi phí t ng lên là đ chi vào vi c s a ch a m t s máy móc

đã c , l c h u Tuy nhiên l i nhu n sau thu t ng l i cao h n m c t ng c a doanh thu, đi u này ch ng t tuy chi phí kinh doanh có t ng nh ng đó là nh ng kho n chi phí h p lý góp ph n nâng cao hi u qu kinh doanh c a công ty

Giá v n hàng bán c ng t ng d n qua các n m, giá v n hàng bán n m 2010 so

v i n m 2009 t ng 581.023 t ng ng v i t l t ng 40,49 %, n m 2011 so v i n m

2010 t ng 737.154 tri u đ ng t ng ng v i t l t ng 36,57 % S d nh v y là do công ty ph i mua và nh p kh u nguyên v t li u , mà ngu n nguyên v t li u này thì ngày càng khan hi m, đi u đó bu c công ty ph i nâng giá thành s n ph m, ngoài ra giá v n hàng bán m i n m c ng t ng lên do s gia t ng trong ho t đ ng s n xu t

kéo theo s gia t ng trong chi phí nhân công, chi phí kh u hao, chi phí bán hàng và chi phí qu n lý doanh nghi p trong ho t đ ng s n xu t

L i nhu n : Do doanh thu đ u t ng lên qua m i n m, chi phí c ng t ng lên

nh ng t c đ t ng c a doanh thu l n h n t c đ t ng c a chi phí nên l i nhu n c a công ty c ng t ng lên rõ r t theo t ng n m C th ph n l i nhu n sau thu mà công

ty thu đ c n m 2010 t ng 32.652 tri u đ ng t ng ng v i t l t ng 56,28 % so

v i n m 2009, n m 2011 t ng 60.630 tri u đ ng t ng ng v i t l t ng 68,87 %

so v i n m 2010 T c đ t ng c a l i nhu n l n h n t c đ t ng c a doanh thu Vì

th t su t l i nhu n s t ng đ u qua t ng n m i u đó ch ng t r ng ho t đ ng kinh doanh c a công ty r t có hi u qu L i nhu n c a công ty không ng ng t ng lên do đó công ty đã luôn đ m b o kh n ng tr lãi ngân hàng, tr l ng cho ng i lao đ ng, có đi u ki n đ u t thêm vào trang thi t b máy móc Bên c nh đó công ty còn có đi u ki n tích lu vào ngu n v n qu , th c hi n trách nhi m đ i v i xã h i

và c ng đ ng K t qu mà Công ty đ t đ c trên là do công ty đã qu n lý dòng

ti n m t cách ch t ch , quay vòng v n nhanh đ gi m chi phí tài chính, th c hi n t t công tác bán hàng, thu ti n, qu n lý công n Ngoài ra công ty đã t ng nhanh vòng quay hàng t n kho, tri t đ ti t ki m v t t , ti t ki m chi phí Quan tr ng nh t là công ty có chi n l c mua v t t đúng th i đi m v a đ m b o nhu c u s n xu t v a

đ m b o an toàn và mang l i hi u qu n s n xu t kinh doanh cao

Nhìn chung, các s li u kinh doanh trong 4 n m (2009 – 2012) c a công ty CADIVI cho th y doanh thu và l i nhu n t ng tr ng cao, n đ nh đi u đó cho th y

hi n t i s phát tri n c a công ty khá n đ nh và v ng ch c N m 2011 và 2012, trong b i c nh khó kh n chung c a n n kinh t nh ng công ty v n đ t doanh thu

h n 3000 t , Công ty v n kh ng đ nh v th d n đ u so v i các doanh nghi p cùng ngành

2.2 ánhăgiáăn ngăl căc nhătranhăc aăcôngătyăCADIVI

2.2.1 Thi tăk ăkh oăsátăn ngăl căc nhătranhăc aăCADIVI

2.2.1.1 Xây d ng thang đo n ng l c c nh tranh ngành dây cáp đi n

T quan đi m c a M.Porter và các lý thuy t khác, tác gi t p h p đ c 13

y u t c u thành NLCT c a m t công ty Sau khi ti n hành th o lu n v i chuyên gia, tác gi xác đ nh đ c 10 y u t ph n ánh NLCT c a doanh nghi p dây và cáp

đi n là: N ng l c qu n tr , Trình đ công ngh , N ng l c nghiên c u, Ngu n nhân

l c, N ng l c s n xu t, N ng l c tài chính, N ng l c ti p th , N ng l c c nh tranh

v giá, S c m nh th ng hi u, D ch v khách hàng

đánh giá chi ti t 10 y u t n ng l c c nh tranh, c n c vào các lý thuy t

và ý ki n chuyên gia, tác gi xác đ nh đ c 46 bi n quan sát, m t b ng h i đ c hình thành đ ph ng v n chuyên gia và khách hàng i t ng ph ng v n đ c đ ngh cho đi m t ng y u t theo thang Likert 5 b c, v i các m c: Kém = 1, y u = 2,ầ m nh = 5

Ti n hành kh o sát 50 chuyên gia trong l nh v c thi t b v sinh b ng s v i nhóm câu h i liên quan đ n các v n đ ngu n l c: n ng l c qu n tr , nhân s , công ngh , s n xu t, tài chính, ti p th Kh o sát 25 khách hàng và 25 nhà phân ph i v i các câu h i liên quan đ n th ng hi u, giá, ch t l ng d ch v nh m đánh giá NLCT c a CADIVI và các đ i th c nh tranh

2.2.1.2 L a ch n đ i th c nh tranh

Hi n t i, c nh tranh trên th tr ng ngành dây và cáp đi n có r t nhi u

th ng hi u, nh ng các đ i th c a CADIVI ch y u là các công ty trong n c và các công ty liên doanh Các đ i th chính có th k là: TRAFUCO, THIPHA, LS-VINA S d , các công ty này đ c xem là đ i th chính là vì:

o Các công ty này có cùng đ i t ng khách hàng v i CADIVI

o S n ph m c a các công ty này t ng t nh CADIVI

o Khách hàng th ng so sánh s n ph m c a CADIVI v i s n ph m c a các công ty này

n ng l c c nh tranh cu CADIVI so sánh chi ti t s c m nh c nh tranh c a Công

ty CADIVI v i các đ i th , đi m trung bình t ng bi n quan sát c ng đ c tính cho

t ng công ty

Các ch s trung bình th ng kê đ c tính toán, và d a trên thang đo likert t

đó tác gi rút ra nh ng nh n đ nh v n ng l c c nh tranh c a CADIVI theo các c p

K t qu kh o sát ý ki n các chuyên gia cho th y n ng l c qu n tr đi u hành

c a CADIVI là khá cao (đ t 4,09/5 đi m), v t tr i h n h n các đ i th

B ngă2.2ă:ă ánhăgiáăn ngăl căqu nătr ăđi uăhƠnhăc aăCADIVIăvƠăcácăđ iăth

i m m nh so v i đ i th :

Lãnh đ o doanh nghi p c a CADIVI đ c đánh giá cao h n các đ i th , đ c

bi t là cao h n so v i THIPHA (4.09 đi m so v i 3.69 đi m) S d nh v y là vì

đ i ng lãnh đ o c a Công ty có trình đ cao Kho ng 70% cán b ch ch t c a Công ty là c nhân, th c s ho c ti n s Toàn b h th ng qu n lý t c p th p đ n

c p cao c a Công ty đ u xu t thân t ngành dây và cáp đi n, am hi u sâu v kinh doanh s n ph m dây và cáp đi n, có kh n ng n m b t th tr ng t t

H th ng ki m soát c a CADIVI đ c đánh giá m nh h n các đ i th (4.30

đi m so v i 3.69 c a THIPHA) S d nh v y vì CADIVI có h th ng ki m soát theo tiêu chu n TQM và ISO 9001, phiên b n 2008 ây là hai h th ng qu n lý

ch t l ng hi u qu và h p lý nh t hi n nay Ngoài ra Công ty còn thi t l p m t b

ph n riêng chuyên thi t l p quy trình ki m soát qu n lý, qu n lý cho toàn công ty

i m y u so v i đ i th :

Vi c ra quy t đ nh c a CADIVI còn ch m h n LS-VINA Nguyên nhân là vì CADIVI là mô hình công ty c ph n có v n nhà n c chi ph i, nên CADIVI ch

đ c quy t đ nh trong khuôn kh cho phép, còn nh ng gì ngoài quy n h n thì ph i

ch quy t đ nh c a lãnh đ o c p t ng công ty Trong khi v i LS-VINA, nh c ch

qu n lý tr c ti p nên vi c ra quy t đ nh v n đ r t nhanh chóng và hi u qu Tuy nhiên, so v i các đ i th còn l i thì kh n ng ra quy t đ nh c a CADIVI t t h n

CADIVI ra quy t đ nh không nhanh chóng b ng LS-VINA S d nh v y là

vì LS-VINA là công ty dây và cáp đi n c a Hàn Qu c Th m nh c a công ty Hàn

Qu c là giám sát chi ti t và chuyên môn hóa cao, đ c bi t là chính sách t p trung vào con ng i Khi thâm nh p th tr ng đ i ng qu n lý c a LS-VINA đ ng hành cùng h th ng nhà phân ph i và khách hàng

2.2.2.2 V trình đ công ngh

N ng l c công ngh c a CADIVI đ c đánh giá là khá m nh so v i đ i th , THIPHA (3,65 đi m), m nh h n là TRAFUCO (3,79 đi m) và y u h n LS-VINA

B ngă2.3:ă ánhăgiáăn ngăl căcôngăngh c aăCADIVI vƠăcácăđ i th

kh n ng huy đ ng v n đ phát tri n r t cao so v i các đ i th khác

Kh n ng phát tri n công ngh m i c a CADIVI là t t, t ng đ ng v i TRAFUCO và h n h n các đ i th còn l i S d nh v y là vì Công ty luôn đ c chuy n giao công ngh t t p đoàn hàng đ u Châu Âu và M

i m y u so v i đ i th :

Kh n ng áp d ng công ngh m i c a CADIVI kém so v i các đ i th chính (3.70 so v i 4.13 c a LS-VINA, 3.73 c a TRAFUCO, và 3.40 c a THIPHA) S d

nh v y là vì hi n t i các đ i th c a CADIVI đã s d ng m t s công ngh m i

nh :h th ng ch ng th m, ch ng d u trong khâu b c cáp đi n Các h th ng này t o

ra các đ t tính n i b t cho cáp đáp ng nhu c u càng cao cho khách hàng Trong khi

đó, CADIVI l i s d ng h th ng th công là ch y u, nên ch a t o ra đ c nh ng

lo i cáp tiêu chu n n i b t nh trên ây chính là đi m y u c t lõi mà Công ty c n

kh c ph c trong th i gian t i

2.2.2.3 V n ng l c nghiên c u

K t qu kh o sát cho th y, n ng l c nghiên c u c a CADIVI khá cao (3.65 trên 5 đi m), ch thua TRAFUCO)

B ngă2.4 :ă ánhăgiáăn ngăl cănghiênăc uăc aăCADIVIăvƠăcácăđ iăth

THIPHA TRAFUCO LS-VINA CADIVI

i m m nh c a CADIVI là trang thi t b ph c v công tác R&D đ c đ u t

t t, các trang thi t b m i, hi n đ i ph c v cho công tác nghiên c u và phát tri n

s n ph m cho nhà máy Các trang thi t b đ u là hàng m i nh p kh u t Châu Âu,

M nên r t hi n đ i, và ch tiêu thành ph n này CADIVI đ c đánh giá là t t h n

h n các đ i th còn l i Nhân viên ph c v cho công tác R&D là nh ng k s đ i

h c có nhi u n m kinh nghi m trong ngành

Do đ u t vào trang thi t b và con ng i ph c v cho công tác nghiên c u

và phát tri n nên kh n ng nâng cao ch t l ng s n ph m c a CADIVI c ng đ c đánh giá cao Các s n ph m ch t l ng cao c a CADIVI nh : dây & cáp ch ng cháy (CX/FR, CXV/FR - 0,6/1 Kv), dây & cáp ch ng cháy, ít khói và halogen (CXE/LSF - 0,6/1 kV) đ c nhi u đ n v đi n l c c ng nh khách hàng tin t ng

l a ch n

Ch đ , chính sách đãi ng ngu n nhân l c c a CADIVI đ c xem là đi m

m nh c a CADIVI, đ t 4,13 đi m Ch tiêu thành ph n này đ c đánh giá cao h n

h n THIPHA và LS-VINA, tuy có th p h n TRAFUCO Cty CADIVI đang và s

đ u t cho ngu n l c làm nên m t CADIVI v ng m nh trong t ng lai b ng các chính sách l ng th ng phù h p, ch đ làm vi c 35 gi / tu n, các ho t đ ng vui

ch i gi i trí vào t t trung thu, T t d ng l ch, noel, k ngh hè c a nhân viênầ

Chính sách tuy n d ng c a CADIVI c ng đ c cho là hi u qu , n ng l c c a

ch tiêu này đ c đánh giá ngang ng a v i đ i th M c dù chính sách tuy n d ng

c a CADIVI còn nhi u b t c p nh ng các đ i th trong ngành c ng không đ c đánh giá cao ch tiêu thành ph n này

2.2.2.5 V n ng l c s n xu t

Theo k t qu đánh giá c a chuyên gia, n ng l c s n xu t c a CADIVI đ t

m c khá (4.19 trên 5 đi m) S c c nh tranh tuy có kém TRAFUCO nh ng h n h n các đ i th còn l i (LS-VINA đ t 3.83 đi m, THIPHA 3.68 đi m)

B ngă2.6 :ă ánhăgiáăn ngăl căs năxu t c aăCADIVIăvƠăcácăđ iăth

THIPHA TRAFUCO LS-VINA CADIVI

5 N ngăl căs năxu t

5.1 Quy trình s n xu t theo tiêu

V qui trình s n xu t Công ty h n h n các đ i th , trong đó có c LS-VINA

S d nh v y là vì CADIVI đang áp d ng qui trình chu n c a M ASME và theo tiêu chu n ISO 9001_2008

So v i các đ i th khác, CADIVI còn h n h n s ch đ ng ngu n nguyên li u và qui mô s n xu t l n

i m y u so v i đ i th :

CADIVI kém TRAFUCO công đo n ghép nhóm và công ngh b c lõi cáp

2 công đ an này TRAFUCO s d ng công ngh t đ ng nên s n ph m TRAFUCO đ t 90% lo i A (t t), trong khi đó CADIVI ch đ t 70% lo i A V m t

th i gian, s n ph m cúa TRAFUCO trung bình ra m t thành ph m cáp trong 10 gi ,