Luận văn thạc sĩ Đánh giá yếu tố tạo giá trị cảm nhận của khách hàng trong lĩnh vực Third Party Logistics

DANH MỤC BẢNG BIỂU Hình 1.1: Sự phát triển thị trường logistics Việt Nam Hình 1.2: Mức độ mở cửa của thị trường logistics Việt Nam tại Châu Á năm 2006 Bảng 1.1: Một số công ty cung cấp

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

- - - TRƯƠNG THẾ NAM SƠN

-ĐÁNH GIÁ YẾU TỐ TẠO GIÁ TRỊ CẢM NHẬN CỦA KHÁCH HÀNG

TRONG LĨNH VỰC THIRD PARTY

LOGISTICS

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn này là do bản thân tôi tự nghiên cứu và thực hiện dưới sự hướng dẫn khoa học của PGS.TS Phạm Xuân Lan

Các số liệu, kết quả nghiên cứu trong luận văn là trung thực Nội dung của luận văn này chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào

Tôi hoàn toàn chịu trách nghiệm về tính pháp lý trong quá trình nghiên cứu khoa học của luận văn này

TP Hồ Chí Minh, tháng 4 năm 2013 Người thực hiện luận văn

Trương Thế Nam Sơn

MỤC LỤC

Lời giới thiệu 2

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU 3

1.1 Các định nghĩa cơ bản: 3

1.2 Phân loại hoạt động Logistics: 4

1.3 Tổng quan thị trường cung ứng 3PL tại Việt Nam 5

1.4 Tổng quan công ty Gemadept Logistics và vấn đề nghiên cứu: 9

1.4.1 Quá trình hình thành và phát triển: 9

1.4.2 Chiến lược phát triển, cơ hội và thách thức: 11

1.4.3 Vấn đề nghiên cứu: 12

1.4.4 Mục tiêu nghiên cứu: 13

1.4.5 Đối tượng - phạm vi nghiên cứu: 14

1.4.6 Phương pháp nghiên cứu: 14

1.4.7 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài: 15

1.4.8 Kết cấu của báo cáo nghiên cứu: 15

CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 17

2.1 Giá trị khách hàng trong mô hình cung ứng dịch vụ 3PL 17

2.1.1 Khách hàng: 17

2.1.2 Giá trị khách hàng: 17

2.1.3 Giá trị cảm nhận khách hàng trong chuỗi cung ứng: 19

2.1.4 Mối quan hệ giữa giá trị cảm nhận khách hàng và sự thỏa mãn khách hàng: 22

2.2 Mô hình lý thuyết và các giả thuyết 23

CHƯƠNG 3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 29

Giới thiệu: 29

3.1 Thiết kế nghiên cứu 29

3.1.1 Phương pháp nghiên cứu định tính: 29

3.1.2 Nghiên cứu định lượng: 36

3.2 Qui trình nghiên cứu: 37

3.3 Phương pháp phân tích dữ liệu: 39

3.3.1 Kiểm định độ tin cậy của thang đo: 39

3.3.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA: 39

3.3.3 Mô hình Path: 40

3.3.4 Hồi quy đa biến: 41

CHƯƠNG 4 PHÂN TÍCH KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 43

Giới thiệu: 43

4.1 Mô tả mẫu nghiên cứu: 43

4.2 Đánh giá các thang đo 44

4.2.1 Đánh giá thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach’s Anpha 45

4.2.2 Kiểm định thang đo bằng phân tích nhân tố khám phá (EFA) 47

4.2.2.1 Kết quả kiểm định các thang đo biến độc lập 47

4.2.2.2 Kết quả kiểm định các thang đo Giá trị theo cảm nhận của khách hàng 52

4.2.3 Điều chỉnh mô hình nghiên cứu: 53

4.3 Phân tích tác động của các nhân tố đến kết quả thực hiện theo cảm nhận của khách hàng 55 4.3.1 Phân tích tương quan 56

4.3.2 Kiểm định các giả thuyết của mô hình 57

4.3.2.1 Giả định tuyến tính và phương sai của sai số không đổi 57

4.3.2.2 Giả định phần dư có phân phối chuẩn 58

4.3.2.3 Giả định không có hiện tượng tương quan giữa các phần dư 59

4.3.2.4 Giả định không có hiện tượng đa cộng tuyến 60

4.3.2.5 Đánh giá độ phù hợp của mô hình hồi quy tuyến tính 61

4.3.2.6 Kiểm định ý nghĩa của các hệ số hồi quy 62

4.3.3 Kết quả phân tích hồi quy 62

4.3.3.1 Phân tích hồi quy cho biến phụ thuộc Kết quả thực hiện theo cảm nhận của khách hàng 62 4.3.3.2 Kết quả phân tích hồi quy cho biến Giá trị cảm nhận: 64

4.3.4 Kết quả phân tích mô hình Path 66

CHƯƠNG 5 KẾT LUẬN 68

Giới thiệu 68

5.1 Kết quả và ý nghĩa thực tiễn 68

5.2 Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo: 72

PHỤ LỤC 1 76

PHỤ LỤC 2 82

PHỤ LỤC 3 85

PHỤ LỤC 4 89

PHỤ LỤC 5 92

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

GDP Tổng thu nhập quốc dân

GLC Công ty TNHH MTV Gemadept Logistics

ICD Cảng thông quan nội địa

1PL Nhà cung cấp dịch vụ logistics cấp 1

2PL Nhà cung cấp dịch vụ logistics cấp 2

3PL Nhà cung cấp dịch vụ logistics cấp 3

VIFFAS Hiệp hội Giao nhận kho vận Việt Nam

VPĐD Văn Phòng Đại Diện

B2B Doanh nghiệp với doanh nghiệp

CSCMP Hội đồng quản lý chuỗi cung ứng chuyên nghiệp

FDI Đầu tư trực tiếp nước ngoài

N.A Không có số liệu

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Hình 1.1: Sự phát triển thị trường logistics Việt Nam

Hình 1.2: Mức độ mở cửa của thị trường logistics Việt Nam tại Châu Á năm 2006

Bảng 1.1: Một số công ty cung cấp dịch vụ logistics trong nước tiêu biểu

Hình 2.1- Mô hình khái niệm giá trị khách hàng cảm nhận và hài lòng theo Ving.Q La Hình 2.2 - Mô hình nghiên cứu lý thuyết đề xuất

Hình 3.1: Mô hình lý thuyết nghiên cứu

Bảng 3.1 Thang đo kỹ năng diễn đạt của nhân viên

Bảng 3.2 Thang đo kỹ năng chuyên môn của nhân viên

Bảng 3.3 Thang đo Định hướng khách hàng của nhân viên

Bảng 3.4 Thang đo Khả năng cải tiến của doanh nghiệp

Bảng 3.5 Thang đo Danh tiếng của doanh nghiệp

Bảng 3.6 Thang đo Kết quả thực hiện được cảm nhận bởi khách hàng

Bảng 3.7 Thang đo Giá trị cảm nhận của khách hàng

Bảng 3.8 Tiến độ thực hiện nghiên cứu

Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu

Hình 3.2: Mô hình PATH

Bảng 4.1 Thống kê mẫu khảo sát

Bảng 4.2 – Kết quả Cronbach’s Anpha các thành phần của thang đo

Bảng 4.3: Kết quả kiểm định KMO và Barlett

Bảng 4.4 Tổng phương sai trích các biến độc lập lần 1

Bảng 4.5: Kết quả phân tích nhân tố các thang đo

Bảng 4.6 Kết quả kiểm định KMO và Barlett

Bảng 4.7: Tổng phương sai trích của biến Kết quả theo cảm nhận của khách hàng

Bảng 4.8: Kết quả phân tích EFA của biến Kết quả cảm nhận của khách hàng

Bảng 4.9 Kết quả kiểm định KMO và Barlett

Bảng 4.10: Tổng phương sai trích của biến

Bảng 4.11: Kết quả phân tích EFA - Giá trị theo cảm nhận của khách hàng

Bảng 4.12 – Phân tích tương quan biến độc lập và phụ thuộc

Bảng 4.13: Kiểm định Durbin-Watson

Bảng 4.14: Kết quả kiểm định đa cộng tuyến

Bảng 4.16: Kết quả kiểm định ý nghĩa của các hệ số hồi quy

Bảng 4.17 Kết quả hồi quy biến Kết quả thực hiện theo cảm nhận của khách hàng

Lời giới thiệu

Theo các báo cáo thống kê, lĩnh vực dịch vụ là thành phần có tốc độ phát triển nhanh nhất của nền kinh tế toàn cầu Căn cứ vào Báo cáo của Ngân hàng Thế giới (2005), khu vực dịch vụ đóng góp 68% GDP của thế giới vào năm 2003 Hơn nữa, dịch vụ xuất khẩu và nhập khẩu đã tăng mạnh trong thập kỷ qua và Mỹ một mình đạt

343 tỷ USD vào năm 2004 trong khi các dịch vụ nhập khẩu đã đạt 296 tỷ đồng (Cục Phân tích kinh tế năm 2005)

Để đạt được một lợi thế cạnh tranh trong một môi trường quốc tế, các công ty dịch vụ ngày nay được yêu cầu cung cấp giá trị khách hàng cao cấp (Flint, Woodruff

và Gardial, năm 2002) Giá trị có liên quan đến lòng trung thành, khả năng tăng lợi nhuận và lợi thế cạnh tranh (Khalifa năm 2004; Woodruff 1997; Hamel và Prahalad 1994; Day và Wensley 1988) Tuy nhiên, định nghĩa của nó thường mơ hồ và việc giải thích có thể khác nhau giữa khách hàng và nhà cung cấp dịch vụ Vì vậy, nhiều học giả chỉ ra rằng quan trọng hơn là 'làm thế nào để khách hàng giải thích giá trị mà không phải là' làm thế nào để 'các nhà cung cấp tin rằng những gì cung cấp được coi

là giá trị (Blois 2004) Sự hiểu biết và quan điểm của khách hàng về giá trị là cầu nối

để hiểu khả năng cảm nhận của khách hàng về giá trị được tạo ra bởi các công ty và / hoặc nhà cung cấp dịch vụ Giá trị là một khái niệm năng động và phức tạp Và càng phức tạp hơn khi nghiên cứu trong môi trường dịch vụ chuyên nghiệp, trong đó các tính chất của niềm tin chiếm phần quan trọng, có nghĩa là khách hàng thường gặp khó khăn trong việc tự tin đánh giá kết quả thực hiện (Skaates, Tikkanen Alajoutsijarvi năm 2003; Patterson 2000; Parasuraman 1997; Woodruff 1997) Để tồn tại và phát triển trong môi trường kinh doanh ngày càng khốc liệt hiện nay, mục tiêu tối đa hoá lợi nhuận của công ty phải gắn với việc tối đa hoá giá trị tạo ra cho khách hàng tiềm năng và khách hàng tương lai Tuy nhiên, để đo lường được giá trị tạo ra cho khách hàng là một điều không dễ, đặc biệt là trong lĩnh vực Logistics Vì vậy, mục tiêu của

đề tài này là xây dựng được một thang đo giá trị khách hàng trong lĩnh vực Logistics nhằm định hướng cho chiến lược phát triển của công ty hiệu quả hơn

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU

đó dần hình thành một hệ thống mà sau này gọi là quản lý logistics

- Logistics được ứng dụng rất rộng rãi hơn trong 2 cuộc Đại chiến thế giới để di chuyển lực lượng quân đội cùng với vũ khí có khối lượng lớn và đảm bảo hậu cần cho lực lượng tham chiến Khả năng thực hiện của hoạt động logistics là yếu tố có tác động rất lớn tới thành bại trên chiến trường Cuộc đổ bộ thành công của quân đồng minh vào vùng Normandie tháng 6/1994 chính là nhờ vào sự nỗ lực của khâu chuẩn

bị hậu cần và quy mô của các phương tiện hậu cần được triển khai Sau khi chiến tranh thế giới kết thúc, các chuyên gia logistics trong quân đội đã áp dụng các kỹ năng logistics của họ trong hoạt động tái thiết kinh tế thời hậu chiến Hoạt động logistics trong thương mại lần đầu tiên được ứng dụng và triển khai sau khi chiến tranh thế giới lần thứ 2 kết thúc Trong lịch sử Việt Nam, 2 người đầu tiên ứng dụng thành công logistics trong hoạt động quân sự chính là vua Quang Trung-Nguyễn Huệ trong cuộc hành quân thần tốc ra miền Bắc đại phá quân Thanh (1789) và sau đó là Đại tướng Võ Nguyên Giáp trong chiến dịch Điện Biên Phủ (1954)

- Trải qua dòng chảy lịch sử, logistics được nghiên cứu và áp dụng sang lĩnh vực kinh doanh Dưới góc độ doanh nghiệp, thuật ngữ “logistics” thường được hiểu là hoạt động quản lý chuỗi cung ứng (supply chain management) hay quản lý hệ thống phân phối vật chất (physical distribution management) của doanh nghiệp đó Có rất nhiều khái niệm khác nhau về logistics trên thế giới và được xây dựng căn cứ trên ngành nghề và mục đích nghiên cứu về dịch vụ logistics, tuy nhiên, có thể nêu một số khái niệm chủ yếu sau:

- Ủy ban Quản lý Logistics của Hoa Kỳ: Logistics là quá trình lập kế hoạch, chọn phương án tối ưu để thực hiện việc quản lý, kiểm soát việc di chuyển và bảo quản có khả năng thực hiện về chi phí và ngắn nhất về thời gian đối với nguyên vật liệu, bán thành phẩm và thành phẩm, cũng như các thông tin tương ứng từ giai đoạn tiền sản xuất cho đến khi hàng hóa đến tay người tiêu dùng cuối cùng để đáp ứng yêu cầu của khách hàng

- Theo hội đồng quản lý chuỗi cung ứng chuyên nghiệp (Council of Supply Chain Management Professionals - CSCMP) định nghĩa: “Quản trị logistics là một phần của quản trị chuỗi cung ứng bao gồm việc hoạch định, thực hiện, kiểm soát việc vận chuyển và dự trữ khả năng thực hiện hàng hóa, dịch vụ cũng như những thông tin liên quan từ nơi xuất phát đến nơi tiêu thụ để đáp ứng yêu cầu của khách hàng Hoạt động của quản trị logistics cơ bản bao gồm quản trị vận tải hàng hóa xuất và nhập, quản lý đội tàu, kho bãi, nguyên vật liệu, thực hiện đơn hàng, thiết kế mạng lưới logistics, quản trị tồn kho, hoạch định cung/cầu, quản trị nhà cung cấp dịch vụ thứ ba Ở một số mức độ khác nhau, các chức năng của logistics cũng bao gồm việc tìm nguồn đầu vào, hoạch định sản xuất, đóng gói, dịch vụ khách hàng Quản trị logistics là chức năng tổng hợp kết hợp và tối ưu hóa tất cả các hoạt động logistics cũng như phối hợp hoạt động logistics với các chức năng khác như marketing, kinh doanh, sản xuất, tài chính, công nghệ thông tin.”

- Theo Luật thương mại Việt Nam 2005 - điều 233 định nghĩa:“Dịch vụ logistics là hoạt động thương mại, theo đó thương nhân tổ chức thực hiện một hoặc nhiều công việc bao gồm nhận hàng, vận chuyển, lưu kho, lưu bãi, làm thủ tục hải quan, các thủ tục giấy tờ khác, tư vấn khách hàng, đóng gói bao bì, ghi ký mã hiệu, giao hàng hoặc các dịch vụ khác có liên quan đến hàng hóa theo thỏa thuận với khách hàng để hưởng thù lao.”

1.2 Phân loại hoạt động Logistics:

Có rất nhiều cách để phân loại hoạt động logistics, tuy nhiên trong phạm vi đề tài này chỉ tiếp cận theo vị trí các bên tham gia hoạt động logistics gồm các hình thức: + First Party Logistics (1PL): là người cung cấp hàng hóa, thường là người gửi hàng (shipper), hoặc là người nhận hàng (consignee) Các công ty tự thực hiện các hoạt động logistics của mình Công ty sở hữu các phương tiện vận tải, nhà xưởng, thiết bị

xếp dỡ và các nguồn lực khác bao gồm cả con người để thực hiện các hoạt động logistics Đây là những tập đoàn Logistics lớn trên thế giới với mạng lưới logistics toàn cầu, có phương cách hoạt động phù hợp với từng địa phương

+ Second Party Logistics (2PL): chỉ những nhà cung cấp những dịch vụ logistics chuyên biệt một loại dịch vụ như nhà vận tải đường biển (hãng tàu), nhà vận tải đường bộ, nhà cung cấp dịch vụ cho thuê kho bãi, nhà cung cấp dịch vụ giao nhận (công ty giao nhận), giao dịch của 2PL với khách hàng thường trên cơ sở từng giao dịch (transaction-based)

+ Third Party Logistics (3PL): là những hoạt động được thực hiện bởi một công ty bên ngoài thay mặt một chủ hàng và ít nhất cũng đảm bảo thực hiện được việc quản

lý nhiều hoạt động logistics Các hoạt động này được cung cấp theo hướng tích hợp chứ không phải là một loại hoạt động riêng rẽ Sự hợp tác giữa chủ hàng và công ty bên ngoài là một mối quan hệ liên tục có chủ định và trên cơ sở hợp đồng tương đối dài hạn (contract-based)

- Như vậy có thể hiểu là nhà cung cấp dịch vụ logistics thứ ba (3PL) là người có thể cung cấp một dịch vụ tích hợp trọn gói cho khách hàng

- Thị trường cho các 3PL gọi là thị trường 3PL hoặc thị trường contract logistics (chỉ các quan hệ hợp đồng dài hạn giữa 3PL và khách hàng), để phân biệt với các thị trường chuyên biệt như thị trường giao nhận, thị trường vận tải biển, vận tải đường

bộ, cho thuê kho thuần túy (gọi là 2PL)

- Tại Việt Nam phần lớn các nhà cung cấp dịch vụ logistics mới chỉ dừng lại ở nhóm 2PL và 3PL, hầu như chưa có sự xuất hiện của các 4PL hoặc cao hơn nữa

1.3 Tổng quan thị trường cung ứng 3PL tại Việt Nam

- Thị trường logistics Việt Nam đang ở giai đoạn đầu phát triển nên sự cạnh tranh không rõ ràng và thiếu hẳn các nhà dẫn đầu thị trường Các chuyên gia và các báo cáo của các tổ chức chuyên về logistics đều đồng ý rằng thị trường logistics Việt Nam rất phân tán và manh mún Điều này có thể được giải thích bởi: (1) mặc dù có rất nhiều công ty tham gia cung cấp dịch vụ logistics tại thị trường Việt Nam nhưng hầu hết có quy mô nhỏ và chỉ cung cấp từng phần các dịch vụ logistics thay vì cung cấp trọn gói dịch vụ trên toàn lãnh thổ Việt Nam, (2) theo xu hướng của thế giới khi mà thị trường logistics thế giới vẫn còn rất phân tán với 10 công ty hàng đầu chỉ chiếm khoảng

16,8% thị phần, còn tại thị trường Trung Quốc có đến 18 ngàn nhà cung cấp dịch vụ logistics phần lớn vẫn chỉ ở dịch vụ logistics cơ bản (2PL) như giao nhận, vận tải, kho bãi thuần túy

- Ngoài ra, thị trường logistics Việt Nam vẫn ở giai đoạn đầu của sự phát triển Đây là giai đoạn những năm 80 của thế giới khi mà dịch vụ logistics chủ yếu là giao nhận và lưu kho đơn thuần Hơn thế nữa, giai đoạn này thị trường vẫn còn rất phân tán cùng với chi phí hoạt động cao và hiệu suất thấp

Hình 1.1: Sự phát triển thị trường logistics Việt Nam Nguồn: Phân tích thị trường Logistics Việt Nam – Nhóm tư vấn SCM

- Nhìn tổng thể thì thị trường logistics Việt Nam được xếp vào nhóm khó tiếp cận thị trường (less accessiable) từ bên ngoài và độ mở chưa cao (phương diện chính sách/luật pháp hỗ trợ) Hình 3 dưới đây mô tả sự so sánh độ tiếp cận và độ mở của thị trường Việt Nam và một số quốc gia tiêu biểu tại Châu Á Tuy nhiên trong tương lai, trong cam kết với WTO thì Việt Nam sẽ có xu hướng mở rộng thị trường (độ mở tăng lên) và khả năng tiếp cận sẽ tăng (do hạ tầng cơ sở sẽ có xu hướng được cải thiện)

Cho đến 1995 1995-2005 2005-2007 Từ 2010

• Tự xây kho và quản lý

• Thuê ngoài vận tải • Thuê ngoài bắt đầu tăng

• Đã xuất hiện phòng logistics rei6ng rẽ

• Thuê ngoài chuyển sang giai đoạn mới

• Xuất hiện các 3PL

• Chi phí

• Chức năng đơn giản • Các hoạt động kết hợp

• Giảm chi phí • Dịch vụ gia tăng giá trị

• Lợi thế kinh tế nhờ phạm vị hoạt động

Hệ thống IT

Dịch vụ tích hợp

Quản lý mạng lưới

Tích hợp theo vùng

Quản lý chuỗi cung ứng

Hình 1.2: Mức độ mở cửa của thị trường logistics Việt Nam tại Châu Á năm 2006

(Nguồn: World Bank)

- Theo thống kê của Hiệp hội Giao nhận kho vận Việt Nam (VIFFAS) cho thấy, hiện

có khoảng 1.200 DN tại Việt Nam hoạt động trong lĩnh vực logistics nói chung Các

DN cung ứng dịch vụ logistics đa quốc gia chiếm thị phần rất lớn (khoảng 60 – 70% thị phần), mặc dù lộ trình cam kết WTO của Việt Nam về dịch vụ logistics đến năm

2014 nhưng dưới nhiều hình thức khác nhau, các công ty nước ngoài đã hoạt động đa dạng, nhất là trong lĩnh vực dịch vụ trọn gói 3PL (dịch cụ cung ứng bên thứ 3) với trình độ công nghệ hiện đại Họ đã giành hợp đồng cung cấp dịch vụ logistics cho hầu hết các DN FDI tại Việt Nam Các DN trong nước đa phần là DN nhỏ, đóng vai trò như những nhà cung cấp các dịch vụ vệ tinh, “ăn theo” cho các DN nước ngoài, chỉ đảm nhiệm một phần nhỏ trong toàn bộ chuỗi hoạt động dịch vụ logistics như: khai báo hải quan, cho thuê phương tiện vận tải, kho bãi (forwarding)… Các hợp đồng vận chuyển hoặc cung cấp dịch vụ chuỗi cung ứng (supply chain) tại Việt Nam của các công ty lớn, như: Nike, Adidas, Nortel thường về tay các DN logistics toàn cầu có bề dày kinh nghiệm hàng nhiều thập kỷ, như Schenker, DHL, MaerskLine, Nagel Đó là chưa kể, các hãng tàu lớn trên thế giới hiện nay, hầu như đều có các công ty logistics riêng: APL có APL Logistics, NYK có NYK Logistics… Họ thường cung cấp các dịch vụ trọn gói cho khác hàng thuê tàu

- Một số công ty cung cấp dịch vụ logistics hàng đầu thế giới đã có mặt tại thị trường Việt Nam Điều này cho thấy rằng thị trường logistics Việt Nam nằm trong “bản đồ chiến lược” của các công ty logistics toàn cầu Hơn thế nữa, điều này sẽ cho thấy rằng

Philippines Philippines Mindanao Mongolia

Indonesia Sulawesi

Laos

Hong Kong TaiwanSingaporeKorea Thailand NE

Malaysia

China Thailand

China Inland Vietnam Inland

-1.00

PNG

-2.00 -1.50 -1.00 -0.50 0.00 0.50 1.00 1.50 2.00 2.50

Openness

Cambodia Vietna

các doanh nghiệp logistics Việt Nam sẽ phải cạnh tranh với các doanh nghiệp nước ngoài có ưu thế hơn hẳn mình về vốn, công nghệ, nhân sự và kinh nghiệm

- Các công ty logistics trong nước chủ yếu cung cấp các dịch vụ kho bãi và vận chuyển

cơ bản Đa số các công ty là những hãng vận chuyển đường biển phát triển thêm bộ phận logistics hoặc là các công ty giao nhận phát triển lên Các công ty này mong muốn trở thành nhà cung cấp các dịch vụ logistics thông qua hoặc liên doanh/liên kết với các nhà cung cấp dịch vụ 3PL nước ngoài hoặc là đầu tư vào cơ sở hạ tầng logistics

Bảng 1.1: Một số công ty cung cấp dịch vụ logistics trong nước tiêu biểu

Tên công ty

Hoạt động logistics

Năm thành lập

Hinh thức hoạt động

Vốn đầu

tư (triệu USD)

Số lượng

VP

Diện tích kho bãi (m²) Khách hàng tiêu

biểu

Đối tác trong liên doanh/đại

Schenker, Yamato Logistics, Birkart, UTI Worldwide Transimex-

Konoike Transportation

BAT Vinataba, Cargill Group, Dutch Lady, PEPSI IBC, Procter &

Nguồn : Tổng hợp và phân tích của nhóm nghiên cứu tư vấn SCM - * Ghi chú: N.A : không có số liệu

1.4 Tổng quan công ty Gemadept Logistics và vấn đề nghiên cứu:

1.4.1 Quá trình hình thành và phát triển:

- Công ty Gemadept Logistics được thành lập năm 2008, là công ty con của Tập đoàn Gemadept – một tập đoàn tiên phong trong lĩnh vực hàng hải và logistics tại Việt Nam Tháng 3/2008, công ty Gemadept Logistics được thành lập trên cơ sở kế thừa

và phát huy những thành tựu mà Tập đoàn Gemadept đã đạt được Do đó, gắn liền với lịch sử phát triển của Gemadept Logistics là lịch sử hơn 20 năm hình thành và phát triển của Tập đoàn Gemadept

- Giai đoạn 1990 – 2000: Công ty cổ phần Gemadept được thành lập chính thức vào ngày 24.07.2993 (tiền thân là doanh nghiệp nhà nước thuộc Cục Hàng Hải Việt Nam, thành lập năm 1991) – là một trong ba đơn vị đầu tiên trong cả nước được Nhà nước chọn làm thí điểm chuyển thành CTCP Các lĩnh vực hoạt động truyền thống bao gồm giao nhận và đại lý hàng hải Trước nhu cầu vận chuyển container ngày càng tăng cao, năm 1995, Gemadept đã triển khai công nghệ Mid-stream và thành lập ICD đầu tiên tại Việt Nam – ICD Phước Long Đây là hình thức khai thác cảng mới nhất trong giai đoạn này với ưu điểm nổi bật nhất là tận dụng hệ thống đường sông để chuyển đổi hình thức vận tải container từ đường bộ sang đường thuỷ và giải quyết tình trạng kẹt xe trong nội thành thành phố Hồ Chí Minh Với hình thức này, sản lượng thông qua ICD Phước Long năm 2000 đứng thứ hai trong cả nước và là tiền đề cho việc hình thành hệ thống ICD trải dài khắp nước Việt Nam ngày nay

- Giai đoạn 2001-2007: Sau thành công của ICD Phước Long, Gemadept tiếp tục nâng vốn điều lệ lên 200 tỷ đồng và là một trong những công ty đầu tiên niêm yếu trên thị trường chứng khoán HOSE vào năm 2002 Để đáp ứng nhu cầu khách hàng cũng như

nâng cao khả năng cạnh tranh và quy mô hoạt động, năm 2003 Gemadept đã tham gia vào dịch vụ vận tải container chuyên tuyến với việc mua tàu biển và triển khai các tuyến vận tải đi Malaysia, Singapore, Hongkong, Kaosung….đồng thời thành lập 2 công ty 100% vốn Gemadept tại Singapore và Malaysia, mở rộng hoạt động vận tải container ra tầm khu vực Đông Nam Á Đây là giai đoạn phát triển không ngừng về loại hình và quy mô hoạt động của Gemadept xoay quanh các dịch vụ vận tải biển Kết thúc năm 2007, Gemadept đã trang bị cho mình 100 đầu xe container, 3 tàu viễn dương và 13 tàu sông Phước Long, chính thức trở thành một trong 3 nhà vận tải nội địa lớn nhất nước Đến thời điểm này, Gemadept đã trở thành nhà cung ứng dịch vụ vận tải trọn gói cho thị trường theo tất cả các hình thức Door – door, CY-CY…Với

hệ thống cảng biển trải dài từ Bắc đến Nam và đội tàu viễn dương chất lượng cao, Gemadept đã thành công trong việc mở rộng tầm phủ sóng về mặt địa lý và hoàn thiện chuỗi cung ứng dịch vụ vận tải biển

- Giai đoạn 2008- nay: nếu trong giai đoạn trước, Gemadept đã tập trung toàn lực phát triển theo chiều sâu và hoàn thiện dịch vụ vận tải – khai thác cảng thì trong giai đoạn này, việc phát triển hoạt động theo chiều rộng là tất yếu Năm 2008 đánh dấu sự chuyển mình vượt bậc của Gemadept khi đưa vào khai thác toà nhà Gemadept tại trung tâm thành phố mở rộng hoạt động của mình sang lĩnh vực Bất động sản và tài chính Tuy nhiên, dấu son đẹp nhất của Gemadept trong năm 2008 là việc thành lập Công ty TNHH MTV Tiếp vận Gemadept (Gemadept Logistics - GLC) Đây là bước khởi đầu cho việc Gemadept chính thức tiến vào thị trường Logistics đầy tiềm năng của Việt Nam

- Tháng 03.2008, Gemadept Logistics liên doanh với Molenbernatie thành lập kho café tại khu công nghiệp Bình Dương với sức chứa 100,000 MT/ năm Đây là một trong những kho ngoại quan hàng café cung cấp dịch vụ tốt nhất Việt Nam cho đến nay với sản lượng thông qua trên 150,000MT/năm, khách hàng truyền thống của kho café là các “đại gia” trên thế giới như Nestle, Ecom, Noble, Louis…

- Tháng 08/2010: GLC đưa vào khai thác Kho DC 1 tại khu công nghiệp Sóng Thần Dĩ

An – Bình Dương có tổng diện tích 8,800 m2 với hệ thống racking 5 tầng và các trang thiết bị hiện đại như xe forklift, hệ thống quản lý tích hợp bằng phần mềm kho DC1

có khả năng quản lý các loại hàng chất lượng cao như linh kiện điện tử, hàng thời trang cao cấp…

- Tháng 02.2012 GLC tiến hành xây dựng kho DC 2 với diện tích 24,000 m2 liền kề kho DC1 Hoàn thành vào tháng 07.2012, hệ thống kho DC của GLC là một trong những hệ thống kho lớn (hơn 30,000 m2) và hiện đại nhất so với các đối thủ cùng ngành trên thị trường

- Với hơn 20 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực giao nhận và vận tải, Gemadept Logistics đã và đang cung cấp những dịch vụ tốt nhất từ vận tải đa phương thức đến lưu kho, xếp dỡ, khai thuê hải quan, gia công, chế biến hàng nông sản,… cho các sản phẩm tiêu dùng nhanh, hàng hóa xuất nhập khẩu cũng như các hàng hóa đặc biệt siêu trường siêu trọng phục vụ dự án Chuỗi cung ứng dịch vụ Gemadept Logistics trọn gói bao gồm:

o Dịch vụ lưu kho ngoại quan và nội địa: lưu kho, phân phối hàng hoá, đóng gói, dán nhãn, sửa chữa, phân loại hàng hoá, gia công…

o Dịch vụ khai thuê hải quan: hoàn tất hồ sơ chứng khai hải quan, thông quan hàng hoá…

o Dịch vụ phân phối hàng hóa phục vụ nhu cầu vận chuyển, phân phối hàng hóa trong nước và quốc tế theo tất cả các hình thức door to door, cy to cy…

o Dịch vụ cung ứng giải pháp trọn gói Logistics: tư vấn và cung cấp các giải pháp cho các nhà sản xuất trong việc vận hành nguyên vật liệu từ đầu vào – sản xuất – đầu ra cho khách hàng

1.4.2 Chiến lược phát triển, cơ hội và thách thức:

- Những năm gần đây, cùng với sự phát triển của nền kinh tế, sự gia tăng của hoạt động xuất nhập khẩu và đầu tư, dịch vụ logistics tại Việt Nam đang có bước phát triển mạnh mẽ và sẽ còn phát triển mạnh hơn khi Việt Nam chính thức trở thành thành viên của Tổ chức thương mại thế giới (WTO) Bước vào sân chơi toàn cầu, các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực logistics sẽ có cơ hội phát triển nhanh và mạnh hơn Tuy nhiên, cũng sẽ có không ít khó khăn, thách thức bởi quy mô của phần lớn các doanh nghiệp logistics Việt Nam còn nhỏ, tiềm lực tài chính yếu, nguồn nhân lực còn hạn chế nhiều mặt, thiếu kinh nghiệm thương trường

- Theo nguồn Ngân hàng thế giới (Worldbank) chỉ số đánh giá phát triển logistics (LPI) của Việt Nam 2012 là 3, xếp hạng 53 trên tổng số 155 quốc gia được đánh giá (bằng mức 2011), và xếp thứ 5 trong khối ASEAN Tuy nhiên trình độ tổ chức logistics của Việt Nam có một khoảng cách tương đối xa so với các nước cùng khu vực

- Thị trường logistics Việt Nam đang ở giai đoạn đầu phát triển nên sự cạnh tranh không rõ ràng và thiếu hẳn các nhà dẫn đầu thị trường Như đã phân tích ở trên, các chuyên gia và các báo cáo của các tổ chức chuyên về logistics đều đồng ý rằng thị trường logistics Việt Nam vẫn ở giai đoạn đầu của sự phát triển còn rất phân tán và manh mún; tương tự giai đoạn những năm 80 của thế giới khi mà dịch vụ logistics chủ yếu là giao nhận và lưu kho đơn thuần Hơn thế nữa, giai đoạn này thị trường vẫn còn rất phân tán cùng với chi phí hoạt động cao và hiệu suất thấp Đây là cơ hội cho các công ty có tiềm lực và kinh nghiệm trong lĩnh vực logistics vươn lên nắm vị trí dẫn đầu trong thị trường còn non kém này

- Với mục tiêu Gemadept Logistics sẽ trở thành nhà cung cấp dịch vụ logistics và chuỗi cung ứng tích hợp, linh hoạt và tiên tiến hàng đầu Việt Nam, GLC đã đặt ra

sứ mạng của mình như sau:

o Thấu hiểu và thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng: xem khách hàng là trọng tâm trong mọi hoạt động của mình, GLC đã và đang từng bước hoàn thiện quy trình hoạt động, triển khai các phần mềm quản lý tiên tiến vào công tác quản lý và cung ứng chuỗi dịch vụ logistics

o Xây dựng môi trường làm việc thân thiện với nguồn nhân lực năng động và chuyên nghiệp

o Hướng đến sự phát triển bền vững và chia sẻ cùng cộng đồng

1.4.3 Vấn đề nghiên cứu:

Định hướng phát triển thành công ty dẫn đầu trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ logisitisc trọn gói, bước đầu Gemadept Logistics đang hướng đến thị trường hàng tiêu dùng và điện tử, là thị trường hàng giá trị cao và có tính cạnh tranh lớn Để tạo lợi thế cạnh tranh tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh, Gemadept Logistics đã và đang áp dụng nhiều biện pháp nhằm đem lại giá trị cao nhất cho khách hàng Tuy nhiên, không phải biện pháp nào cũng đem lại thành công Vấn đề đặt ra cho các nhà quản

lý của Gemadept là mối quan hệ giữa các yếu tố tạo giá trị cảm nhận của khách hàng

và các yếu tố tạo nên lợi thế cạnh tranh

Xuất phát từ những lí do trên, tôi chọn đề tài “ĐO LƯỜNG CÁC YẾU TẠO GIÁ TRỊ KHÁCH HÀNG CỦA NHÀ CUNG CẤP DỊCH VỤ 3PL GEMADEPT LOGISTICS” nhằm góp phần giúp các nhà quản lý của Công ty nói riêng và các doanh nghiệp cùng ngành nói chung hiểu rõ hơn về các yếu tố tạo ra giá trị khách hàng để từ đó họ có thể xây dựng được chiến lược cạnh tranh đúng đắn, phù hợp, nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty cũng như tạo lập và duy trì lợi thế cạnh tranh tốt hơn so với các đối thủ nước ngoài trong giai đoạn kinh tế khó khăn hiện nay 1.4.4 Mục tiêu nghiên cứu:

Giá trị cảm nhận của khách hàng là một vấn đề không mới đối với các nước phát triển trên thế giới nhưng lại hoàn toàn mới ở nước ta, đặc biệt là đối với ngành logistics Việt Nam Theo Steenkamp và Geyskens (2006) lập luận rằng giá trị cảm nhận khách hàng có thể khác nhau giữa các nước nên chúng ta không thể áp dụng rập khuôn các mô hình về các nhân tố tạo giá trị cảm nhận cho khách hàng cùng với phương pháp đo lường chúng cho các doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh logistics tại Việt Nam Vì vậy, nghiên cứu này có những mục đích sau:

 Khám phá các nhân tố tạo giá trị của khách hàng đối với dịch vụ 3PL của công

1.4.5 Đối tượng - phạm vi nghiên cứu:

Phạm vi: nghiên cứu giá trị khách hàng đối với dịch vụ logistics của công ty Gemadept tại thành phố Hồ Chí Minh

Đối tượng nghiên cứu: nghiên cứu giá trị khách hàng của dịch vụ logistics Đối tượng khảo sát: khách hàng sử dụng dịch vụ logistics của công ty Gemadept

1.4.6 Phương pháp nghiên cứu:

Để đo lường các yếu tố tạo giá trị cảm nhận của khách hàng đối với dịch vụ 3PL của công ty Gemadept Logistics tại thị trường TP HCM, nghiên cứu này thực hiện theo hai phương pháp

Nghiên cứu định tính được thực hiện bằng kỹ thuật thảo luận nhóm tập trung Trong quá trình nghiên cứu này, tác giả chọn ra những khách hàng đã và đang sử dụng dịch vụ của Gemadept đồng thời chọn một số khách hàng thuộc nhóm tiềm năng để tiến hành nghiên cứu Thông tin thu thập được từ nghiên cứu định tính sẽ được sử dụng nhằm khám phá, điều chỉnh và bổ sung thang đo các nhân tố tạo ra giá trị cảm nhận của khách hàng Phỏng vấn thử được tiến hành bằng kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp khách hàng với điều kiện đó là những khách hàng, đối tác có nhu cầu sử dụng dịch vụ logistics và đã có sử dụng dịch vụ của Gemadept Bảng câu hỏi được sử dụng trong phỏng vấn thử là bảng câu hỏi chi tiết đã được điều chỉnh sau khi nghiên cứu sơ bộ định tính Khi sử dụng phương pháp Delphi, tác giả tham khảo ý kiến của một số chuyên gia trong lĩnh vực logistics trong công ty và từ các công ty tư vấn Kết quả thu thập được từ cuộc phỏng vấn thử và phương pháp Delphi sẽ được sử dụng để sàng lọc và điều chỉnh các biến quan sát dùng để đo lường các nhân tố tạo ra giá trị cảm nhận của khách hàng đối với dịch vụ logistics

Nghiên cứu chính thức sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng và được thực hiện bằng kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp những khách hàng đang sử dụng dịch vụ logistics của Gemadept Mục đích của nghiên cứu chính thức là để sàng lọc các biến quan sát, đồng thời xác định các thành phần cũng như giá trị và độ tin cậy của thang

đo, kiểm định mô hình lý thuyết và các giả thuyết trong mô hình Phương pháp này

sử dụng phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA và Cronbach’s Alpha để kiểm

định thang đo; phương pháp hồi quy tuyến tính bội để kiểm định mô hình nghiên cứu dựa trên kết quả xử lý số liệu thống kê SPSS

1.4.7 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài:

Kết quả đạt được từ đề tài nghiên cứu này góp phần đem lại những lợi ích sau đây cho các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ logistics tại Việt Nam và các nhà nghiên cứu thị trường trong lĩnh vực logistics:

 Góp phần xây dựng thang đo các yếu tố tạo giá trị khách hàng giúp các nhà quản lý của Gemadept nâng cao sự hiểu biết về tầm quan trọng của giá trị cảm nhận của khách hàng trong việc xây dựng chiến lược cạnh tranh khả năng thực hiện Từ các thông tin, dữ liệu thu thập được qua nghiên cứu, công ty có thể hoạch định chiến lược phát triển nhằm tăng lợi thế cạnh tranh thông qua việc tăng giá trị khách hàng

 Giúp cho các doanh nghiệp và các nhà nghiên cứu thị trường trong lĩnh vực logistics nắm bắt được những thành tố quan trọng góp phần tạo nên gía trị cảm nhận của khách hàng để thực hiện các cuộc điều tra, nghiên cứu nhằm đo lường giá trị cảm nhận của khách hàng đối với dịch vụ của doanh nghiệp mình Từ đó, các nhà quản lý của các công ty sẽ phát hiện các yếu tố chưa được thực hiện tốt trong việc tạo giá trị cảm nhận của khách hàng để có biện pháp khắc phục hoặc khám phá các nhân tố đang thực hiện tốt chức năng tạo giá trị cảm nhận của khách hàng để phát huy và nâng cao lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh

 Nghiên cứu này có thể được sử dụng làm tài liệu tham khảo về phương pháp nghiên cứu tạo ra giá trị cảm nhận của khách hàng nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh tốt hơn cho các doanh nghiệp kinh doanh logistics

1.4.8 Kết cấu của báo cáo nghiên cứu:

 Chương 1: Tổng quan về Công ty CP Gemadept và vấn đề nghiên cứu

 Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu: trình bày cơ sở lý thuyết liên quan đến vấn đề nghiên cứu; các mô hình nghiên cứu lý thuyết và các giả thuyết

 Chương 3: Phương pháp nghiên cứu: Xây dựng các thang đo nhằm đo lường các khái niệm nghiên cứu; trình bày quy trình nghiên cứu và đề nghị mô hình nghiên cứu

 Chương 4: Phân tích kết quả nghiên cứu: trình bày mẫu nghiên cứu; đo lường các khái niệm nghiên cứu; phân tích và đánh giá các kết quả đạt được; kiểm định giả thuyết và các mô hình nghiên cứu

 Chương 5: tóm tắt các kết quả nghiên cứu; trình bày ý nghĩa ứng dụng thực tiễn; những hạn chế của nghiên cứu; đề xuất các hướng nghiên cứu tiếp theo

CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Tóm tắt

Chương 2 nhằm mục đích giới thiệu các khái niệm, định nghĩa liên quan đến giá trị khách hàng trong chuỗi cung ứng dịch vụ logistics đứng trên giác độ của nhà cung ứng 3PL đã được nghiên cứu trên thế giới từ đó đề xuất mô hình nghiên cứu Chương này gồm 2 phần chính (1) khái quát về giá trị khách hàng và (2) các giả thuyết và mô hình nghiên cứu

2.1 Giá trị khách hàng trong mô hình cung ứng dịch vụ 3PL

2.1.1 Khách hàng:

Tuỳ thuộc vào bản chất của một công ty, khách hàng có thể là một doanh nghiệp khác hay là người tiêu dùng cuối cùng Mối quan hệ với khách hàng là doanh nghiệp được gọi là B2B (business to business), còn mối quan hệ với người tiêu dùng cuối cùng được gọi là doanh nghiệp với khách hàng (B2C) Khách hàng doanh nghiệp được phân loại và khác với người sử dụng cuối cùng, tuy nhiên, chúng ta cần biết điều quan trọng là người sử dụng cuối cùng chỉ cách khách hàng doanh nghiệp vài khâu trung gian trong một chuỗi cung ứng

Sự thành công của một chuỗi cung ứng được đo lường thông qua giá trị mà nó mang đến cho khách hàng, nghĩa là mức độ đáp ứng nhu cầu của khách hàng như thế nào

Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài này, tác giả chỉ tập trung vào đối tượng khách hàng là doanh nghiệp do đặc thù kinh doanh của loại hình 3PL tương tác với khách hàng doanh nghiệp (B2B) là chủ yếu

2.1.2 Giá trị khách hàng:

Theo Zeithaml (1988) thì Giá trị là đánh giá tổng thể của người tiêu dùng về các tiện ích của một sản phẩm dựa trên nhận thức về những gì đang nhận được và những gì đã bỏ ra Giá trị hiểu theo khái niệm thương mại là những gì nhận được so với những gì đã hao phí Bốn ý nghĩa đa dạng của các giá trị đã được xác định là: giá trị là giá thấp, giá trị là những thứ bạn muốn trong một sản phẩm, giá trị là chất lượng

mà người tiêu dùng nhận được so với cái giá phải trả, giá trị là những gì người tiêu dùng được từ những gì anh ta hoặc cô ấy đã mất đi Nó mô tả các giá trị tiêu thụ Các

thành phần (lợi ích và sự hy sinh) đã bao gồm trong yếu tố hao phí Trong khi đó, Day (1990) quan niệm rằng Giá trị cảm nhận khách hàng là thặng dư giữa các khách hàng lợi ích cảm nhận và chi phí cảm nhận của khách hàng Giá trị cảm nhận khách hàng = lợi ích cảm nhận của khách hàng - chi phí cảm nhận của khách hàng Monroe (1990) cho rằng nhận thức về giá trị của người mua hàng là sự cân bằng giữa chất lượng và lợi ích mà họ cảm nhận được từ các sản phẩm liên quan đối với các hao phí

mà họ cảm nhận được qua việc chi trả cho nó Urbany & Bearden (1989) phát biểu rằng giá trị cảm nhận trong việc mua lại là phần lợi ròng mà người mua có được (hoặc giao dịch được) từ việc mua sản phẩm hoặc dịch vụ Theo Lichtenstein, Netemeyer, & Burton (1990) thì Giá trị cảm nhận trong giao dịch là nhận thức của sự hài lòng lý tính hoặc niềm vui có được từ việc lợi dụng các điều khoản tài chính trong việc thỏa thuận giá Ngoài ra, theo Anderson, Jain, & Chintagupta (1993), Giá trị trong thị trường kinh doanh là giá trị cảm nhận trong các đơn vị tiền tệ của hệ thống kinh tế, dịch vụ, kỹ thuật và lợi ích xã hội nhận được từ một công ty khách hàng để đổi lấy cái giá phải trả cho một sản phẩm, có tính đến các nhà cung cấp dịch vụ và giá

cả Trong khi đó, Holbrook (1996) cho rằng Giá trị là "một kinh nghiệm tương tác tương đối" Giá trị là tương tác bởi vì nó liên quan đến sự tương tác giữa một số chủ thể và một số đối tượng Nó là tương đối bởi vì nó so sánh (giữa các đối tượng), cá nhân (qua người tiêu dùng), và tình huống cụ thể cho bối cảnh mà quyết định đánh giá xảy ra Nó có liên quan với những kinh nghiệm tiêu thụ từ việc sử dụng của một đối tượng hoặc sự đánh giá của một đối tượng Theo 'Ravald and Gronroos (1996) thì Giá trị được coi là một thành phần quan trọng của mối quan hệ tiếp thị và khả năng của một công ty cung cấp giá trị vượt trội cho khách hàng của mình được coi là một trong những chiến lược thành công nhất cho những năm 1990 Khả năng này đã trở thành một phương tiện khác biệt hoá và một chìa khóa để giải quyết vấn đề làm thế nào để tìm thấy một lợi thế cạnh tranh bền vững Butz & Goodstein (1996) cho rằng Giá trị khách hàng là trái phiếu tình cảm được thành lập giữa khách hàng và nhà sản xuất sau khi khách hàng đã sử dụng một sản phẩm nổi bật hoặc dịch vụ được sản xuất bởi nhà cung cấp đó và tìm thấy các sản phẩm để tạo ra giá trị gia tăng Và Woodruff (1997) cho rằng Giá trị khách hàng là một khách hàng "nhận thức ưu đãi và đánh giá tính hiệu quả của những sản phẩm và hậu quả phát sinh từ việc sử dụng đó tạo điều

kiện thuận lợi cho khách hàng đạt được mục tiêu và mục đích trong tình huống sử dụng nó Nó đại diện cho đánh giá của khách hàng về các giá trị một nhà cung cấp đã tạo ra cho họ so với các lợi ích và hao phí liên quan trong một tình huống sử dụng cụ thể Nó kết hợp cả giá trị mong muốn và giá trị nhận được và nhấn mạnh giá trị đó xuất phát từ cảm nhận, sở thích, và đánh giá của người tiêu dùng Đó là mục tiêu của khách hàng và giá trị là tình huống đó

Từ các định nghĩa về giá trị - giá trị khách hàng, giá trị cảm nhận của khách hàng trong bảng trên cho thấy giá trị cảm nhận của khách hàng thực chất là chênh lệch giữa lợi ích và chi phí liên quan giữa dịch vụ nhà cung ứng cung cấp và giá trị khách hàng nhận được (Woodruff, 1997) Các định nghĩa trên chỉ ra rằng giá trị khách hàng liên quan đến kinh nghiệm hoặc kiến thức của khách hàng trong việc mua

và sử dụng sản phẩm hay dịch vụ đó, cũng như cảm nhận cá nhân của khách hàng mà không tổ chức nào xác định được Tóm lại dù những giá trị có nhiều cách gọi khác nhau như giá trị khách hàng, giá trị cảm nhận của khách hàng và giá trị cảm nhận; nhưng hầu hết các khái niệm này đều được tạo thành bởi hai yếu tố đó là lợi ích và chi phí, chúng có một bản chất như nhau Để cho đơn giản hơn, trong đề tài này tác giả thống nhất chỉ sử dụng khái niệm giá trị cảm nhận khách hàng

2.1.3 Giá trị cảm nhận khách hàng trong chuỗi cung ứng:

Nhằm tăng thêm giá trị cảm nhận khách hàng, điều quan trọng là phải hiểu được cách nhìn nhận của họ về giá trị và điều chỉnh các hoạt động của chuỗi cung ứng của

tổ chức theo cách mà có thể gia tăng giá trị cho các bên liên quan chính

Theo ITC (Internation Trade Center): Giá trị cảm nhận khách hàng định hướng sự phát triển và cải tiến trong chuỗi cung ứng cũng như những gì chuỗi cung ứng cần phải thực hiện Giá trị cảm nhận khách hàng phải được chuyển thành các hành động trong chuỗi cung ứng để đáp ứng được những giá trị mong muốn theo cách khả năng thực hiện nhất (Simchi-Levi D, Kaminsky P & Simchi-Levi E, 2003) Giá trị cảm nhận khách hàng có thể được định nghĩa như “ là cách khách hàng cảm nhận về toàn

bộ những gì công ty cung ứng, bao gồm: sản phẩm, dịch vụ và những yếu tố vô hình khác Theo Neumann khẳng định rằng, để trở thành nhà cung cấp thành công thì nhà cung cấp đó cần phải mang lại giá trị tốt cho khách hàng không chỉ có chất lượng sản

phẩm mà còn có ba yếu tố khác là chất lượng dịch vụ, hình ảnh, giá cả Trong lĩnh vực dịch vụ, Petrick (2002) cho rằng, giá trị cảm nhận của khách hàng bị tác động bởi

5 thành phần gồm phản ứng cảm xúc, chất lượng cảm nhận, danh tiếng, giá cả mang tính tiền tệ, giá cả hành vi, cụ thể:

1 Phản ứng cảm xúc: là sự mô tả niềm vui tích mà dịch vụ mang lại cho khách hàng

2 Chất lượng cảm nhận: là đánh giá của khách hàng về sự nổi trội hay ưu thế tổng quát về chất lượng dịch vụ

3 Danh tiếng: là sự uy tín hay vị trí của một sản phẩm hoặc dịch vụ được cảm nhận bởi người mua, dựa vào hình ảnh của nhà cung cấp sản phẩm hay dịch vụ

đó

4 Giá cả mang tính tiền tệ: là giá cả của dịch vụ được khách hàng ghi nhớ

5 Giá cả hành vi: là giá cả (phi tiền tệ) mà khách hàng phải bỏ ra để có được dịch vụ, đó là thời gian và nỗ lực tìm kiếm dịch vụ khi khách hàng cần

Theo quan điểm của Vinh Q La, Paul G Patterson và Chris W Styles (2005) thì không giống như các doanh nghiệp sản xuất, trong các doanh nghiệp cung cấp dịch

vụ hay trong môi trường B2B thì sự hiểu biết và quan điểm của khách hàng về giá trị

là cầu nối để khách hàng nhận thức về giá trị được tạo ra bởi các công ty và / hoặc nhà cung cấp dịch vụ Giá trị là một khái niệm năng động và phức tạp và càng phức tạp hơn khi nghiên cứu trong môi trường dịch vụ chuyên nghiệp, trong đó các tính chất của niềm tin chiếm phần quan trọng, có nghĩa là khách hàng thường gặp khó khăn trong việc tự tin đánh giá kết quả thực hiện (Patterson 2000; Parasuraman 1997; Woodruff 1997) Nghiên cứu này chỉ ra rằng, giá trị cảm nhận của khách hàng chịu ảnh hưởng bởi các nguồn lực nội bộ của công ty bao gồm kỹ năng chuyên môn, định hướng khách hàng, khả năng đổi mới, kỹ năng giao tiếp của nhân viên thông qua biến trung gian là “Kết quả thực hiện theo cảm nhận khách hàng” Biến điều tiết làm thay đổi tỷ trọng ảnh hưởng của biến “Kết quả thực hiện theo cảm nhận khách hàng” lên biến “Giá trị cảm nhận khách hàng” là “Kinh nghiệm của khách hàng” Biến “Kinh nghiệm hoạt động trong môi trường quốc tế của doanh nghiệp” là biến điều tiết làm

thay đổi tỷ trọng ảnh hưởng của biến độc lập “Danh tiếng” đến biến trung gian “Kết quả thực hiện theo cảm nhận của khách hàng” Cụ thể, các khía cạnh đó được mô tả như sau:

Hình 2.1- Mô hình khái niệm giá trị khách hàng cảm nhận và hài lòng theo

Ving.Q La

2.1.4 Mối quan hệ giữa giá trị cảm nhận khách hàng và sự thỏa mãn khách hàng:

Sự thỏa mãn khách hàng là sự so sánh giữa những gì khách hàng mong đợi với những gì họ thật sự nhận được từ dịch vụ ( theo K.Douglas Hoffman, John E.G.Bateson (2006), Service Marketing: Concepts, Strategies & Cases, Thomson South-Western, USA.)

Việc phân biệt rõ ràng giá trị cảm nhận của khách hàng với sự thỏa mãn khách hàng là quan trọng bởi vì nhiều cá nhân cũng như các tổ chức dễ nhầm lẫn giữa hai khái niệm này Điều này là dễ hiểu vì: thứ nhất hiện nay hầu hết các tổ chức đều quen và sử dụng khái niệm sự thỏa mãn khách hàng để biết được đánh giá của khách hàng về sản phẩm hay dịch vụ của mình; thứ hai là thực tế cả hai khái niệm giá trị cảm nhận của khách hàng và sự thỏa mãn khách hàng đều thể hiện phản hồi của khách hàng đối với sản phẩm hay dịch vụ

Dù dễ nhầm lẫn như vậy nhưng thực tế hai khái niệm này là khác nhau Một khách hàng có thể hài lòng với sản phẩm hay dịch vụ, nhưng không có nghĩa là giá trị của sản phẩm hay dịch vụ đó được cảm nhận cao Điều này là hoàn toàn có thể khi một khách hàng rất hài lòng với dịch vụ nhưng lại cho rằng giá trị của nó thấp nếu chi phí bỏ ra để có được dịch vụ đó là quá cao

Sự thỏa mãn khách hàng là đánh giá phản hồi của khách hàng sau khi mua sản phẩm hay dịch vụ (Sanchez et al., 2006) trong khi giá trị cảm nhận của khách hàng được phát triển trước, trong và sau khi mua (Sweeney & Soutar 2001) Vì vậy, giá trị cảm nhận của khách hàng xuất hiện ở các giai đoạn khác nhau của quá trình mua còn

sự thỏa mãn khách hàng chỉ xuất hiện sau khi mua

Theo Woodruff & Gardial (1996) thì sự thỏa mãn khách hàng là cảm nhận tiêu cực hoặc tích cực của khách hàng về giá trị mà họ nhận được khi sử dụng sản phẩm hay dịch vụ Như vậy, giá trị cảm nhận là một yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến sự thỏa mãn khách hàng còn sự thỏa mãn khách hàng là kết quả của giá trị cảm nhận của khách hàng

Kết quả là mặc dù hai khái niệm này khác nhau nhưng lại có mối quan hệ chặt chẽ với nhau Nói tóm lại, nghiên cứu giá trị cảm nhận của khách hàng sẽ cho tổ chức

biết được phải tạo ra cái gì, phải làm gì trong khi sự thỏa mãn khách hàng sẽ giúp tổ chức đánh giá được nó đang hoạt động như thế nào Đề tài này tập trung vào nghiên cứu ảnh hưởng các yếu tố đến giá trị cảm nhận của khách hàng

Theo mô hình nghiên cứu của Petrick (2005) thì tác động vào giá trị khách hàng bao gồm 5 thành phần trong đó Petrick đã tách biệt rõ giữa phản ứng cảm xúc

và chất lượng cảm nhận Theo mô hình của Ving Q La, giá trị cảm nhận của khách hàng gồm các thành phần (1) các yếu tố liên quan đến con người gồm kỹ năng giao tiếp, trình độ chuyên môn, định hướng khách hàng, (2) các yếu tố liên quan đến doanh nghiệp gồm khả năng cải tiến và danh tiếng của doanh nghiệp, (3) kinh nghiệm hoạt động trong môi trường quốc tế, (4) kinh nghiệm của khách hàng Sau khi phân tích hai mô hình nghiên cứu trên, tác giả nhận thấy mô hình của Ving Q La phù hợp với đề tài hơn Vì vậy tác giả chọn mô hình của Ving Q.La làm mô hình lý thuyết nghiên cứu đối với nhà cung ứng dịch vụ Gemadept Logistics trong lĩnh vực 3PL

Trong nghiên cứu này, tác giả sử dụng mô hình của Vinh Q La để kiểm định các yếu tố con người và doanh nghiệp của của công ty Gemadept Logistics tác động đến giá trị theo cảm nhận của khách hàng nên các yếu tố xuất xứ quốc gia, kinh nghiệm quốc tế và kinh nghiệm khách hàng được loại ra

2.2 Mô hình lý thuyết và các giả thuyết

Trong lĩnh vực các dịch vụ quốc tế B2B, nghiên cứu này xem xét các nguồn lực cạnh tranh của doanh nghiệp như là các yếu tố liên quan đến công ty (khả năng đổi mới và danh tiếng) và yếu tố liên quan đến con người / cá nhân (kỹ năng giao tiếp, khả năng chuyên môn và định hướng khách hàng) Đối với một nguồn lực là một nguồn lợi thế cạnh tranh bền vững, nó phải là hiếm, có giá trị, không thể bắt chước hoàn hảo được, và không thể thay thế được (Barney 1991) Thông thường, các nguồn nguồn lực hữu hình (ví dụ, thiết bị văn phòng, công nghệ) của một công ty dịch vụ chuyên nghiệp là có thể dễ dàng bắt chước bởi các đối thủ cạnh tranh (de Bentrani 2001) Nguồn lực vô hình trên các mặt khác (ví dụ, danh tiếng, kỹ năng, chất lượng dịch vụ) rất khó để đối thủ cạnh tranh mô phỏng theo

Không giống như các công ty sản xuất, nguồn lực vô hình của một công ty dịch vụ được dự kiến sẽ là uy tín, chuyên môn, chất lượng dịch vụ vô hình, kỹ năng

và sáng tạo (tạo ra bởi kỹ năng dịch vụ của nhân viên) Các biến này thường được tìm thấy trên danh sách các tiêu chí của khách hàng sử dụng dịch vụ chuyên nghiệp B2B ( Dawes, Dowling và Patterson 1992) Điều này cũng được đề cập trong nghiên của của Bharadwaj, Varadarajan và Fahy (1993) về các tiêu chí mua hàng (sự khác biệt trong các thuộc tính sản phẩm) là bản chất lợi thế cạnh tranh

Trái ngược với các sản phẩm sản xuất, dịch vụ là sự thể hiện (dự án tư vấn quản lý) hoặc kinh nghiệm (thể dục thể thao, du lịch, buổi hòa nhạc), hoặc một số hình thức sở hữu trí tuệ được thể hiện trong một gói sản phẩm (phần mềm chương trình đào tạo trực tuyến) Nhiều khách hàng không sỡ hữu kỹ thuật / khoa học bí quyết để tự tin đánh giá chất lượng khả năng thực hiện mà họ mua Như vậy khách hàng của dịch vụ chuyên nghiệp thường xuyên đánh giá chất lượng, giá trị và sự hài lòng trên cơ sở các yếu tố vô hình như danh tiếng, kỹ năng quan hệ biểu hiện bởi cá nhân nhà cung cấp dịch vụ trong quá trình cung cấp dịch vụ, và mức độ nhạy cảm văn hóa Như Dahringer (1991, p.6) chỉ ra, "thách thức đáng kể trong tiếp thị dịch vụ là quản lý những đặc điểm này để cho phép các dịch vụ được tiếp thị thành công qua các biên giới quốc gia " Do đó, trong nghiên cứu này, nguồn lực vô hình(như danh tiếng công ty, khả năng sáng tạo, và sự chuyên nghiệp trong cung cấp dịch vụ, các kỹ năng) có khả năng tạo ra một lợi thế cạnh tranh

Nhiều nghiên cứu trong lĩnh vực dịch vụ chuyên nghiệp cho thấy kỹ năng của một nhà cung cấp dịch vụ là một trong những thuộc tính mà khách hàng tìm kiếm khi đánh giá khả năng thực hiện của một công ty (Ellis và Watterson 2001; Burke 1996) Khả năng chuyên môn liên quan đến kiến thức của đội ngũ nhân viên và chuyên môn,

sự hiểu biết về nhu cầu và hoạt động kinh doanh của khách hàng, và dịch vụ của đối thủ cạnh tranh (Rentz, Shepherd, Tashchian, Dabholkar và Ladd 2002) cũng như là nền tảng của ngành công nghiệp (Coviello, Ghauri và Martin 1998) Ngoài ra, do mức

độ tương tác cao giữa các nhân viên phục vụ và khách hàng trong dịch vụ B2B (Laing, Lewis, Foxall và Hogg 2002), kỹ năng giao tiếp cũng là một trong những trọng điểm tiêu chí để lựa chọn dịch vụ chuyên nghiệp (Day và Barksdale Jr 1992)

Kỹ năng giao tiếp đề cập khả năng sử dụng lời nói và không bằng lời nói để cung cấp dịch vụ và phát triển mối quan hệ với khách hàng (Rentz et al 2002) Hơn nữa, mặc

dù khái niệm định hướng khách hàng đã được nghiên cứu rộng rãi trong lĩnh vực bán hàng (Keillor, Parker và Pettijohn 2000; Sujan, Weitz và Kumar 1994; Saxe và Weitz 1982), gần đây nó đã được điều tra thực nghiệm như một tiền đề của kết quả thực hiện dịch vụ của nhân viên mà cuối cùng góp phần vào chất lượng dịch vụ khách hàng đánh giá thực hiện (Brown, Mowen, Donavan và Licata 2002; Brady và Cronin năm 2001; Hartline, Maxham và McKee 2000) Định nghĩa định hướng của khách hàng dịch vụ có hơi khác với những quy định trong lĩnh vực bán hàng (xem Saxe và Weitz 1982) Deshpande, Farley và Webster (1993, p.27) nói rằng định hướng khách hàng là "đặt niềm tin vào lợi ích của khách hàng đầu tiên, trong khi không loại trừ các bên liên quan khác là chủ sở hữu, quản lý và nhân viên, để phát triển lâu dài lợi nhuận doanh nghiệp " Trong khi Brown et al (2002, p.111) xác định định hướng khách hàng như là " xu hướng hoặc khuynh hướng của nhân viên là đáp ứng nhu cầu của khách hàng trong mọi lĩnh vực công việc "

Khả năng chuyên môn và khả năng giao tiếp cũng như định hướng khách hàng đều được công ty đào tạo, hoặc do cá nhân tích luỹ từ kinh nghiệm quá khứ Do đó, các kỹ năng là nguồn lực không thể bắt chước (Barney 1991)

Một số khái niệm từ các tài liệu tiếp thị và quản lý cho rằng sự đổi mới dẫn đến khả năng thực hiện cao (Agarwal, Erramilli và Dev 2003; Han, Kim và Srivastava 1998; Zahra, de Belardino và Boxx 1988) và giá trị vượt trội cho khách hàng mục tiêu của nó (Kotabe và Murray 2004; Narver và Slater 1990) Khả năng đổi mới được được cho là đóng vai trò trực tiếp và gián tiếp trong việc đóng góp cho hoạt động của công ty cũng như giúp cho công ty đạt được lợi thế cạnh tranh trong môi trường tiếp thị năng động (Agarwal, Erramilli và Dev năm 2003; Vakola 2000; Bharadwaj, Varadarajan và Fahy 1993)

Danh tiếng cũng được công nhận là tài sản vô hình có giá trị cao của công ty Danh tiếng công ty theo định nghĩa được cho là một tập hợp các thuộc tính kinh tế và phi kinh tế được tạo lập dựa trên hành động quá khứ của công ty (Weigelt và Camerer 1988) Aaker (1989) phát hiện ra rằng danh tiếng một công ty về chất lượng thường được trích dẫn là lợi thế cạnh tranh bền vững nhất Hơn nữa, danh tiếng của công ty nói chung cũng như danh tiếng của mình trong một chức năng cụ thể khu vực, được

liệt kê trên đầu trang của các tiêu chí lựa chọn trong các dịch vụ chuyên nghiệp B2B (Dawes, Dowling Patterson 1992) Do quá trình lựa chọn có mức độ không chắc chắn cao( giai đoạn tiền giao dịch), khách hàng dựa trên danh tiếng của một công ty thông qua truyền thông bằng miệng hoặc các ghi nhận (Lin và Wei 1999) Danh tiếng của một công ty là một hiện tượng xã hội phức tạp và không thể bắt chước hoàn hảo được (Barney 1991) Theo nội dung trên, các nguồn lực cạnh tranh của công ty đang liên kết tích cực với khả năng nhận thức của khách hàng Do đó, giả thuyết được đặt ra như sau:

H1: Yếu tố kỹ năng chuyên môn có ảnh hưởng cùng chiều đến kết quả cảm nhận của khách hàng;

H2: Yếu tố kỹ năng giao tiếp có ảnh hưởng cùng chiều đến kết quả cảm nhận của khách hàng;

H3: Yếu tố định hướng khách hàng có ảnh hưởng cùng chiều đến kết quả cảm nhận của khách hàng,

H4: Yếu tố khả năng đổi mới có ảnh hưởng cùng chiều đến kết quả cảm nhận của khách hàng

H5: Yếu tố danh tiếng có ảnh hưởng cùng chiều đến kết quả cảm nhận của khách hàng.’

Mỗi gói dịch vụ mà công ty cung cấp bao gồm hai thành phần cụ thể là, dịch

vụ cốt lõi và các dịch vụ bổ sung (Lovelock năm 1999 và 1995) Ferguson, Paulin, Pigeassou và Gauduchon (1999) cho rằng các dịch vụ cốt lõi " đại diện cho năng lực cơ bản của công ty tạo ra giá trị cho các khách hàng "(p.59) Mặt khác, các dịch

vụ bổ sung có thể được tiếp tục phân thành dịch vụ hỗ trợ và các dịch vụ tạo điều kiện thuận lợi

Dịch vụ cốt lõi trong lĩnh vực hiện nay (dịch vụ chuyên nghiệp B2B) đề cập đến khả năng sử dụng kỹ thuật hay bí quyết để cung cấp một giải pháp kinh doanh cho vấn đề của khách hàng Các dịch vụ cốt lõi trong trường hợp này là tương đương với “làm cái gì” (Gronroos -1988 và 1984) Ví dụ, nó có thể là một bản vẽ kỹ thuật

của một cây cầu, chi tiết kỹ thuật cho một nhà máy xử lý chất thải mới, hoặc thiết kế của một dự án nghiên cứu thị trường Các dịch vụ bổ sung trong những trường hợp này đề cập đến các yếu tố chẳng hạn như đi sâu hơn vào các lĩnh vực kinh doanh và hoạt động của khách hàng, tư vấn, công nghệ hỗ trợ thực hiện, cũng như các kỹ năng quan hệ Nói cách khác, các dịch vụ bổ sung tương ứng với “làm như thế nào” (Gronroos 1988 và 1984)

Tuy nhiên, do sự phức tạp của các dịch vụ chuyên nghiệp B2B, nhà nghiên cứu khẳng định rằng khách hàng thiếu chuyên môn kỹ thuật trong việc đánh giá các dịch vụ cốt lõi (ví dụ, Hausman 2003; Ellis và Watterson năm 2001) Thay vào đó, khách hàng đánh giá tổng thể thực hiện của công ty thông qua các thuộc tính của dịch

vụ bổ sung như phương pháp mà công ty được sử dụng để cung cấp các dịch vụ, mức

độ tin cậy, khả năng thực hiện của nhân viên phục vụ về mối quan hệ trong công việc

và các loại tương tự Theo đó, các khả năng nhận thức chủ yếu phụ thuộc các dịch vụ

bổ sung (Patterson và Spreng 1997)

Khi nói đến đánh giá của khách hàng về kết quả dịch vụ, sự hài lòng và giá trị

là các biến thông thường được nghiên cứu trong lĩnh vực dịch vụ Cronin Jr, Brady và Hult (2000) đã tổng hợp một số nghiên cứu thực nghiệm và tìm thấy chất lượng dịch

vụ, hiệu suất, giá trị dịch vụ và sự hài lòng đóng vai trò trực tiếp hoặc gián tiếp dẫn đến kết quả cuối cùng là hành vi của khách hàng Tương tự như vậy, Andreassen và Lindestad (1998) tìm thấy một mối quan hệ tích cực giữa kết quả thực hiện cảm nhận

và giá trị Việc thực hiện dịch vụ có liên kết với giá trị cũng được đề cập trong nghiên cứu của Patterson (1997) và trong nghiên cứu của Spreng về lĩnh vực dịch vụ B2B chuyên nghiệp Hơn nữa, trong khi Brady và Cronin Jr (2001) chứng minh có mối quan hệ cùng chiều giữa kết quả thực hiện thực hiện dịch vụ của công ty và nhận thức của khách hàng có liên quan đến giá trị và sự hài lòng, nghiên cứu thực nghiệm của McDougall và Levesque (2000) về bốn loại dịch vụ khác nhau cũng đã chỉ ra rằng giá trị cảm nhận là một yếu tố ảnh hưởng then chốt đến sự hài lòng của khách hàng hơn

là sự ảnh hưởng của chất lượng dịch vụ đến sự hài lòng đó Vì vậy, nó được đưa ra giả thuyết:

H6: Kết quả thực hiện theo cảm nhận của khách hàng của một công ty có ảnh hưởng cùng chiều với giá trị cảm nhận khách hàng

Hình 2.2 - Mô hình nghiên cứu lý thuyết đề xuất

CHƯƠNG 3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Giới thiệu:

Chương 2 đã trình bày cơ sở lý thuyết về giá trị cảm nhận của khách hàng và đề nghị mô hình nghiên cứu kèm theo các giả thuyết Chương 3 nhằm mục đích giới thiệu phương pháp nghiên cứu sử dụng để đánh giá các thang đo lường các khái niệm nghiên cứu và kiểm định các mô hình nghiên cứu cùng các giả thuyết đề ra Chương này gốm bốn phần chính, (1) thiết kế nghiên cứu, (2) các thang đo lường các khái niệm nghiên cứu, (3) đánh giá sơ bộ thang đo, (4) giới thiệu nghiên cứu chính thức 3.1 Thiết kế nghiên cứu

Nghiên cứu này thực hiện theo hai phương pháp, (1) phương pháp nghiên cứu định tính và (2) phương pháp nghiên cứu định lượng

3.1.1 Phương pháp nghiên cứu định tính:

Nghiên cứu định tính thường được dùng để tìm hiểu sâu về thái độ và hành vi của khách hàng (Lee, 1999) Nghiên cứu này được thực hiện tại TP HCM vào tháng

8 năm 2012 thông qua phương pháp phỏng vấn chuyên sâu Phỏng vấn chuyên sâu là

kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp một đối tượng, nhằm khai thác thông tin một cách sâu, rộng về một vấn đề cần thiết Các cuộc phỏng vấn được thực hiện theo dàn bài (Phụ lục 1)

Mẫu khảo sát: Nghiên cứu định tính được thực hiện với một một số chuyên gia trong ngành, vì vậy mẫu không chọn theo phương pháp xác suất mà chọn mẫu theo mục đích xây dựng l ý thuyết Tác giả chọn 5 khách hàng có nhu cầu sử dụng dịch vụ logistics, trao đổi trực tiếp với từng người để thu thập, xác định thêm những thành phần khác tạo giá trị cảm nhận của khách hàng cũng như thu thập và điều chỉnh bảng câu hỏi Sau khi kết thúc phỏng vấn chuyên sâu với 5 khách hàng trên, nếu kết quả phỏng vấn chưa bão hòa thì tác giả sẽ tiến hành phỏng vấn thêm các khách hàng khác cho đến khi nào không khám phá thêm được những thành phần khác về giá trị cảm nhận của khách hàng cũng như các thành phần của thang đo trong bảng câu hỏi

Kết quả nghiên cứu định tính: Qua nghiên cứu định tính, các khách hàng đánh giá các thành phần kỹ năng chuyên môn, kỹ năng giao tiếp, định hướng khách hàng, khả năng cải tiến, danh tiếng có ảnh hưởng đến giá trị cảm nhận của khách hàng, và cũng qua ý kiến khảo sát, thang đo cũng có một số thay đổi Do đó, tác giả đề xuất

mô hình nghiên cứu và điều chỉnh thang đo cụ thể như sau:

Mô hình 3.1: Mô hình lý thuyết nghiên cứu

 Thang đo Kỹ năng giao tiếp/ diễn đạt của nhân viên

Kỹ năng giao tiếp của nhân viên được ký hiệu là DD Theo thang đo của Vinh

Q La và ctg (2005), yếu tố kỹ năng cá nhân của nhân viên được đo lường bởi bốn biến quan sát Qua thông tin thu thập được từ quá trình phỏng vấn chuyên sâu, khách hàng đánh giá thang đo này đã thể hiện đầy đủ về yếu tố kỹ năng cá nhân của nhân viên

Vì vậy, thang đo kỹ năng của nhân viên gồm bốn biến quan sát ký hiệu từ DD1 đến DD4 (xem bảng 3.1)

Bảng 3.1 Thang đo kỹ năng diễn đạt của nhân viên

DD1 + Nhân viên GLC có khả năng diễn đạt, trình bày tốt

DD2 + Nhân viên GLC có năng lực nhận thức và hiểu biết trong giao

tiếp không bằng lời nói với người khác DD3 + Nhân viên GLC có khả năng kiểm soát và giải quyết tình

huống tốt DD4 + Nhân viên GLC có khả năng thuyết phục người khác

 Thang đo Kỹ năng chuyên môn của nhân viên

Kỹ năng chuyên môn của nhân viên được ký hiệu là CM Theo thang đo của Vinh Q La và ctg (2005), yếu tố kỹ năng chuyên môn của nhân viên được đo lường bởi năm biến quan sát Qua thông tin thu thập được từ quá trình phỏng vấn chuyên sâu, khách hàng đánh giá thang đo này đã thể hiện đầy đủ về yếu tố kỹ năng cá nhân của nhân viên

Vì vậy, thang đo kỹ năng của nhân viên gồm năm biến quan sát ký hiệu từ CM1 đến CM5 (xem bảng 3.1)

Bảng 3.2 Thang đo kỹ năng chuyên môn của nhân viên

Ký hiệu

CM1 + Nhân viên GLC am hiểu về thị trường và dịch vụ đang cung cấp CM2 + Nhân viên GLC nắm rõ quy trình làm việc

CM3 + Nhân viên GLC am hiểu dịch vụ và các chính sách ưu đãi của đối

thủ cạnh tranh CM4 + Nhân viên GLC am hiểu về đặc tính và lợi ích của các dịch vụ mà

công ty GLC đang cung cấp CM5 + Nhân viên GLC hiểu rõ hoạt động cung ứng dịch vụ của công ty

 Thang đo Định hướng khách hàng của nhân viên

Khả năng định hướng khách hàng của nhân viên được ký hiệu là DH Theo thang đo của Vinh Q La và ctg (2005), yếu tố định hướng khách hàng của nhân viên được đo lường bởi 6 biến quan sát Qua thực tế khảo sát, khả năng định hướng khách hàng của nhân viên được xây dựng qua các biến quan sát sau:

Bảng 3.3 Thang đo Định hướng khách hàng của nhân viên

DH1 + Nhân viên GLC xem việc đáp ứng/ thoả mãn nhu cầu của anh

chị là mục tiêu tối thượng

DH2 + Nhân viên GLC luôn đặt lợi ích của anh/chị lên hàng đầu

DH3 + Nhân viên GLC đã thảo luận với anh/chị về các nhu cầu trong

quá trình cung ứng dịch vụ DH4 + Nhân viên GLC cung cấp dịch vụ /giải pháp phù hợp nhất với

vấn đề của anh chị

DH5 + Nhân viên GLC tìm được các giải pháp phù hợp với các vấn

đề mà anh/chị gặp phải

DH6 + Nhân viên GLC sẵn sàng đưa ra các ý kiến trái với suy nghĩ

của anh/ chị nhằm giúp khách hàng có quyết định tốt hơn

 Thang đo Khả năng cải tiến của doanh nghiệp

Yếu tố khả năng cải tiến của doanh nghiệp được ký hiệu là CT Theo thang đo của Vinh Q La và ctg (2005), khả năng cải tiến của doanh nghiệp được đo lường bởi năm biến quan sát Dựa trên thang đo này, qua quá trình phỏng vấn chuyên sâu, khách hàng cũng khẳng định sự quan tâm đến các biến quan sát sau đây khi đề cập đến khả năng cải tiến của doanh nghiệp:

Bảng 3.4 Thang đo Khả năng cải tiến của doanh nghiệp

 Thang đo Danh tiếng của doanh nghiệp

Yếu tố danh tiếng của Công ty được ký hiệu là DT Theo thang đo của Vinh Q

La và ctg (2005), yếu tố danh tiếng của Công ty được đo lường bởi 8 biến quan sát Dựa trên thang đo này, sau quá trình phỏng vấn chuyên sâu, thang đo danh tiếng của Công ty gồm 4 biến quan sát sau đây:

Bảng 3.5 Thang đo Danh tiếng của doanh nghiệp

DT1 + Dịch vụ GLC đáng tin cậy

DT4 + Khả năng quản lý của GLC tốt

DT5 + GLC có kinh nghiệm trong các lĩnh vực đặc biệt

 Thang đo Kết quả thực hiện được cảm nhận bởi khách hàng:

Yếu tố Kết quả thực hiện được cảm nhận bởi khách hàng được ký hiệu là KQ Theo thang đo của Vinh Q La và ctg (2005), yếu tố Kết quả thực hiện được cảm nhận bởi khách hàng được đo lường bởi 22 biến quan sát Dựa trên thang đo này, sau quá trình phỏng vấn chuyên sâu, khách hàng cho rằng có một số biến quan sát có cùng ý nghĩa như nhau

Vì vậy, thang đo Kết quả thực hiện được cảm nhận bởi khách hàng gồm 9 biến quan sát ký hiệu từ KQ1 đến KQ9 (xem bảng 3.)

Bảng 3.6 Thang đo Kết quả thực hiện được cảm nhận bởi khách hàng

KQ1 + Dịch vụ của GLC đáng tin cậy, luôn đúng hẹn

KQ2 + Anh chị được cập nhật thông tin đều đặn

KQ3 + Công ty GLC hiểu rõ mục tiêu và mục đích của khách hàng KQ4

+ Công ty GLC chứng tỏ có sự hiểu biết cao về các vấn đề và thách thức hay khó khăn trong ngành

KQ5 + Công ty GLC có nhiều sáng tạo trong việc thực hiện dịch vụ KQ6

+ Công ty GLC thể hiện tính chuyên nghiệp trong mọi khâu cung ứng dịch vụ

KQ7 + Công ty GLC có mối quan hệ tốt với nhân viên của anh chị

 Thang đo Giá trị cảm nhận của khách hàng

Yếu tố giá trị cảm nhận của khách hàng được ký hiệu là GT Theo thang đo của Vinh Q La và ctg (2005), yếu tố giá trị cảm nhận của khách hàng được đo lường bởi năm biến quan sát Dựa vào ý kiến của khách hàng trong quá trình phỏng vấn chuyên sâu, giá trị cảm nhận của khách hàng gồm các biến quan sát sau đây: