XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY TNHH ĐIEC COPAL VIỆT NAM, GIAI ĐOẠN 2008 - 2013.PDF

Trong những năm gần đây, với sự phát triển của ngành điện tử, công nghệ thông tin, đã và đang ứng dụng hiệu quả hầu hết trong tất cả các lĩnh vực kinh tế, chính trị, xã hội, giáo dục, y

LẠI HỒ NG DUNG

GIAI ĐOẠN 2008 – 2013

Chuyê n ngà nh: QUẢ N TRỊ KINH DOANH

Mã số : 60.34.05

NGƯỜ I HƯỚ NG DẪ N KHOA HỌC Tiế n sĩ NGUYỄ N HỮ U LAM

TP.HỒ CHÍ MINH – Năm 2008

LẠI HỒNG DUNG

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY TNHH NIDEC COPAL VIỆT NAM,

GIAI ĐOẠN 2008 – 2013

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP.HỒ CHÍ MINH – Năm 2008

Trang phụ bìa

Lời cam đoan

Mục lục

Danh mục các ký hiệu viết tắt

Danh mục các bảng biểu

Danh mục các hình vẽ, đồ thị

PH N M U 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 1.1 Chiến lược và quản trị chiến lược .5

1.1.1 Các khái niệm cơ bản 5

- Chiến lược là gì ? 5

- Hoạch định chiến lược là gì? 6

- Quản trị chiến lược là gì ? 6

1.1.2 Vai trò của quản trị chiến lược 7

1.1.2.1 L i ích c a qu n tr chi n l c 7

1.1.2.2 Nh c đi m c a qu n tr chi n l c 7

1.2 Quy trình hoạch định chiến lược 8

1.2.1 Các bước của quy trình hoạch định chiến lược 8

- Xác định tầm nhìn, sứ mạng tổ chức 8

- Phân tích môi trường hoạt động của tổ chức 8

- Xác định mục tiêu của tổ chức 8

- Xây dựng chiến lược để đạt mục tiêu 9

- Thực hiện chiến lược 9

1.2.2 Các công cụ hoạch định chiến lược 9

1.3 Các giai đoạn của quá trình quản trị chiến lược 12

1.3.1 Giai đo n hình thành chiến lược 12

1.3.2 Giai đo n thực thi chiến lược 13

1.3.3 Giai đo n đánh giá chiến lược 13

1.4 Phân tích các yếu tố tác động đến môi trường hoạt động của doanh nghiệp 14

1.4.1 Phân tích các yếu tố môi trường tổng quát 15

1.4.1.1 Các y u t kinh t 16

1.4.1.2 Y u t chính tr và pháp lu t 16

1.4.1.3 Y u t v n hố xã h i 16

1.4.2.1 C nh tranh gi a các đ i th trong ngành 19

1.4.2.2 M i đe d a t các s n ph m thay th 20

1.4.2.3 Th m c c t các nhà cung c p 20

1.4.2.4 Th m c c t phía khách hàng .21

1.4.2.5 Nguy c thâm nh p c a các đ i th c nh tranh tìm n 22

1.4.3 Phân tích hoàn cảnh nội bộ của Doanh nghiệp 22

1.4.3.1 Ngu n nhân l c 23

1.4.3.2 Kh n ng tài chính 24

1.4.3.3 S n xu t tác nghi p 24

1.4.3.4 Kh n ng nghiên c u và phát tri n 24

1.4.3.5 V n hố t ch c 24

1.4.3.6 Ho t đ ng Marketing 24

1.5 Xây dựng chiến lược 25

1.5.1 Xác định cơ hội và nguy cơ chủ yếu 25

1.5.2 Xác định điểm mạnh và điểm yếu cốt lõi 26

1.5.3 Sự kết hợp logic của các yếu tố 26

1.5.4 Ma tr n SWOT và lược chọn chiến lược 26

Kết luận chương 28

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY NIDEC COPAL VIỆT NAM 2.1 Giới thiệu sơ lược về công ty TNHH Nidec Copal Việt Nam 29

2.1.1 Quá trình hình thành và phát tri n 29

2.1.2 M c tiêu và s m ng c a NCVC 33

2.1.2.1 Mục tiêu 33

2.1.2.2 Sứ mạng 33

2.1.3 Sơ đồ tổ chức Công ty và chức năng các phòng ban 34

2.1.3.1 S đ t ch c c a NCVC 34

2.1.3.2 Ch c n ng các phịng ban 34

2.2 Phân tích môi trường tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của NCVC 36 2.2.1 Phân tích tổng quát các yếu tố tác động 36

2.2.1.1 Y u t kinh t v mơ 36

2.2.1.2 Y u t chính tr , pháp lu t 37

2.2.1.3 Y u t v n hố xã h i 38

2.2.1.4 Y u t khoa h c cơng ngh 39

2.2.2 Phân tích môi trường cạnh tranh của NCVC (theo năm áp lực cạnh tranh của Michael Porter)……… 39

2.2.2.1 C nh tranh gi a các đ i th trong ngành 39

2.2.2.2 Nguy c thâm nh p c a đ i th c nh tranh tìm n 40

Phân tích tình hình nội bộ của NCVC……… 44

2.3.1 Phân tích các yếu tố nội bộ theo chuỗi giá trị công ty của Michael Porter …… 44

2.3.1.1 Phân tích ngu n nhân l c 44

2.3.1.2 Phân tích y u t cơng ngh và kh n ng nghiên c u 45

2.3.1.3 Phân tích ho t đ ng marketing 46

2.4 Phân tích ma trận SWOT của công ty TNHH Nidec Copal Việt Nam 50

2.4.1 Các điểm mạnh nhất 50

2.4.2 Các điểm yếu nhất 50

2.4.3 Những cơ hội đưa đến sự thuận lợi cho Công ty 51

2.4.4 Những mối đe dọa Công ty đang gặp phải 51

2.4.5 Ma trận SWOT thu gọn NCVC 52

Kết luận chương 53

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CÔNG TY TNHH NIDEC COPAL VIỆT NAM, GIAI ĐOẠN 2008-2013 3.1 Xây dựng tầm nhìn, sứ mạng, xác định mục tiêu của NCVC đến 2013……….….54

3.1.1 Xây dựng tầm nhìn chiến lược ……….…….54

3.1.2 Sứ mạng 54

3.1.3 Mục tiêu 54

3.2 Quan điểm xây dựng chiến lược của NCVC 55

3.2.1 H n ch vi c nh p nguyên li u, ph li u t n c ngồi, t ng t l n i đ a 50% đ n n m 2013 55

3.2.2 Nghiên c u và m r ng m t hàng stepping motor và geared motor v s l ng ch t l ng và ch ng lo i 55

3.2.3 Gi v ng và ti p t c đ y m nh t c đ phát tri n đ i v i m t hàng motor rung và fan motor v i giá c nh tranh 55

3.2.4 Duy trì th tr ng phân ph i hi n t i và phát tri n th tr ng m c tiêu m i 55

3.3 Ma trận SWOT và các chiến lược phát triển 56

3.3.1 Ma trận chiến lược SWOT 56

3.3.2 Nội dung các chiến lược đề xuất ứng dụng tại công ty TNHH Nidec Copal Việt Nam giai đoạn 2008-2013 57

3.3.2.1 Chi n l c thâm nh p và phát triển thị trường 57

3.3.2.2 Chi n l c giảm chi phí 58

3.3.2.3 Chi n l c phát triển sản phẩm 59

3.3.2.4 Chi n l c bảo toàn sản lượng sản xuất 59

3.3.2.5 Chiến lược ổn định nguồn nhân lực, chủ động sản xuất kinh doanh 60

3.4 Kiến nghị 60

Kết luận chương 63

K t lu n 64 Tài liệu tham khảo

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài:

Việt Nam gia nhập WTO, đã trở thành xu thế bao trùm, chi phối toàn bộ quá trình phát triển kinh tế-xã hội của mỗi quốc gia và quan hệ kinh tế quốc tế hiện tại Với xu thế khách quan này đã đặt các doanh nghiệp Việt Nam và các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài đứng trước những cơ hội và những thách thức ngày càng gây gắt Để tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh này, các doanh nghiệp phải xây d ng và xác định cho mình những chiến lược kinh doanh đúng đắn Vì vậy việc hoạch định chiến lược đã trở thành một bước tất yếu không thể thiếu trong hoạt động kinh doanh của bất kỳ doanh nghiệp nào

Trong những năm gần đây, với sự phát triển của ngành điện tử, công nghệ thông tin, đã và đang ứng dụng hiệu quả hầu hết trong tất cả các lĩnh vực kinh tế, chính trị, xã hội, giáo dục, y học…Khi một Doanh nghiệp nào tham gia vào hoạt động sản xuất kinh doanh thì sẽ tạo cho riêng mình một vài điểm khác biệt

so với các đối thủ cạnh tranh khác trong ngành Đó là việc nghiên cứu và giải quyết các yếu tố về nguồn nhân lực, tài chính, hàng hoá dịch vụ, Marketing chuyên nghiệp… là cơ sở đưa ra chiến lược kinh doanh và là yếu tố quyết định vận mạng của một Doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh bao trùm toàn bộ các hoạt động của một doanh nghiệp và định rõ hướng đi đúng cho doanh nghiệp nhằm giúp Doanh nghiệp tiết kiệm được chi phí, thời gian, tối đa hoá lợi nhuận Đây là điểm cần giải quyết cho công việc nghiên cứu này

Trước nhu cầu của xã hội và cuộc sống, thông tin liên lạc là một trong những yếu tố quan trọng dẫn đến sự thành công hay thất bại của công việc Điện thoại di động, máy vi tính là phương tiện giao tiếp hữu hiệu nhất cho việc cung cấp thông tin liên lạc….Công Ty TNHH Nidec Copal Việt Nam chuyên sản xuất và kinh doanh Motor rung (Vibration Motor - một trong những linh kiện của điện thoại di động), Quạt Motor (Fan Motor – một trong những linh kiện của máy vi tính…) Motor nhảy bước (Steping motor – một trong những linh kiện trong đầu đĩa VCD, DVD) Sự ra đời của Công Ty TNHH Nidec Copal tại Việt Nam nhằm góp phần làm cho giá thành sản phẩm chính giảm Việc nghiên cứu này sẽ giúp cho nhà quản lý quan tâm đến việc nội địa hoá các linh kiện có thể thay thế linh kiện ngoại nhập tạo ra lợi thế cạnh tranh cho Doanh nghiệp Để hoạt động một cách hiệu quả thì công việc xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh là nền tảng và là hướng đi nhằm đạt được mục tiêu của công ty đề ra T nh ng c skhách quan trên và nhu c u th c tiễn c a cơng ty thì vi c nghiên cứu đề tài “Xây dựng chiến lược phát triển của Công ty TNHH Nidec Copal Việt Nam, giai đoạn 2008-2013” là c n thiết.

2 Mục tiêu của đề tài:

- Phân tích các chỉ tiêu tổng quát (thông tin kinh tế, xã hội, văn hoá, nhân khẩu, địa lý, chính phủ, chính trị, pháp luật, công nghệ) ảnh hưởng đến tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH Nidec Copal Việt Nam

- Phân tích chỉ tiêu tác nghiệp (phân tích năm áp lực cạnh tranh của Michael Porter) của Công ty TNHH Nidec Copal Việt Nam

- Xây dựng chiến lược phát triển của Công ty TNHH Nidec Copal Việt Nam, giai đoạn 2008 – 2013

- Đề xuất một số chiến lược phát triển ứng dụng tại Công ty TNHH Nidec Copal Việt Nam, giai đoạn 2008 – 2013

Mặc dù mục đích chính của luận văn là xây dựng chiến lược phát triển nhưng phần cuối có đề xuất một số kiến nghị đ việc thực hiện chiến lược nhằm mang lại kết quả tốt nhất.

3 Phương pháp nghiên cứu:

Luận văn sử dụng phương pháp như: phương pháp hệ thống, phương pháp thống kê, phương pháp tổng hợp… để phân tích các đối tượng tương quan giữa các vấn đề về môi trường bên ngoài và thực trạng Công ty

4 Phạm vi nghiên cứu:

- Đề tài đi vào nghiên cứu hoạt động sản xuất kinh doanh và phân tích những vấn đề tổng quát phục vụ cho việc xây dựng chiến lược phát triển ở cấpcơng ty đ c ng d ng t i Công ty TNHH Nidec Copal Việt Nam, giai đo n 2008

-2013

- Số liệu nghiên cứu Công ty TNHH Nidec Copal Việt Nam từ năm 1999 –

6 tháng đần năm 2008 và dự báo số liệu đến năm 2013

5 Thực tiễn của đề tài

- Luận văn xác định được những cơ hội, nguy cơ, những điểm mạnh, yếu điểm của Công ty Từ đó xây dựng được tầm nhìn, sứ mạng và xác định mục tiêu cần đạt được trong giai đoạn 2008-2013

- Luận văn đề xuất một số chiến lược kinh doanh phù hợp với điều kiện môi trường hoạt động của Công ty

6 Kết cấu luận văn:

Ngoài phần mở đầu và kết luận, phần nội dung chính của luận văn gồm

03 chương:

- Chương 1: Lý thuyết về quản trị chiến lược

- Chương 2: Phân tích môi trường vĩ mô, phân tích môi trường tác nghiệp, phân tích tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh, xây dựng và phân tích SWOT của Công ty TNHH Nidec Copal Việt nam

- Chương 3: Xây dựng chiến lược phát triển Công ty TNHH Nidec Copal Việt Nam giai đoạn 2008-2013 và một số kiến nghị

CHƯƠNG 1:

CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

1.1 CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

1.1.1 Các khái niệm cơ bản

- Chiến lược là gì?

Theo cách tiếp cận của Alfred Chandler, giáo sư trường Đại học Harvard, chiến lược là bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của Doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động (courses of action) và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đĩ

Theo giáo trình “Business Policy and Strategy Management” nổi tiếng của William J.Glueck thì chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế để đảm bảo các mục tiêu cơ bản của Doanh nghiệp sẽ được thực hiện

Cách tiếp cận của Phương pháp C3, khi nói đến chiến lược là phải trả lời cho câu hỏi bằng cách nào, thực hiện cái gì, và thực hiện khi nào, để từ đó nêu lên giải pháp, con đường, cách thức và phương thức cần phải tiến hành Về mặt lâu dài là để góp phần thực hiện những mục tiêu đề ra nhằm cuối cùng đi đến sứ mạng

Dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược vẫn là hệ thống giải pháp dài hạn cho Doanh nghiệp phát triển sản xuất kinh doanh Chiến lược được bao hàm theo 3 ý nghĩa phổ biến nhất:

- Xác định mục tiêu cơ bản dài hạn của Doanh nghiệp: là một trong những yếu tố đầu tiên hết sức quan trọng, nó tạo cơ sở khoa học cho quá trình phân tích và lựa chọn chiến lược công ty

- Đưa ra các chương trình hành động tổng quát

- Lựa chọn các phương án hành động, triển khai phân bổ nguồn tài nguyên để thực hiện mục tiêu đó.

Từ những khái niệm trên về chiến lược trên cho thấy, bất kỳ Doanh nghiệp nào khi bước vào hoạt động sản xuất kinh doanh hay thương mại dịch vụ đều đưa ra sứ mạng phải thực hiện Để hoàn thành sứ mạng một cách có hiệu quả thì cần phải xây dựng chiến lược đúng đắn và quản trị chiến lược theo hướng tích cực nhất

- Hoạch định chiến lược là gì?

Hoạch định chiến lược là một quy trình có hệ thống nhằm đưa đến việc xác định các chiến lược kinh doanh sử dụng để tăng cường vị thế cạnh tranh của công ty

- Quản trị chiến lược là gì?

Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như trong tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức đề ra, thực hiện và kiểm tra các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như trong tương lai Trong điều kiện môi trường kinh doanh thay đổi như hiện nay, các kế họach hay dự tính trong tương lai đều có khả năng thay đổi nhanh chống và trở nên không còn phù hợp Chính vì vậy, năng lực thích ứng với sự thay đổi của môi trường trở nên quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của Doanh nghiệp

Theo tiến sĩ A Thompson Jr định nghĩa: “Quản trị chiến lược là việc hình thành tầm nhìn, xác định mục tiêu, vạch ra chiến lược, thực hiện chiến lược qua từng thời kỳ đề xuất các hiệu chỉnh cần thiết”.1

1 Thompson Strickland, Strategic Management – Conceps and Cases, Mc Graw – Hill, Tr 6

1.1.2 Vai trò của quản trị chiến lược.

1.1.2.1 Lợi ích của quản trị chiến lược:

- Giúp cho các nhà quản trị thấy rõ mục đích và theo hướng đi nào đạt kết quả tốt nhất

- Chỉ cho các nhà quản trị thấy rõ đâu là cơ hội và đâu là nguy cơ đối với Doanh nghiệp mình, đâu là điểm mạnh và đâu là yếu điểm đang tồn tại Đồng thời giúp phân tích đánh giá dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai nhằm giảm thiểu những rủi ro và khắc phục những yếu điểm mà Doanh nghiệp mình đang gặp phải

- Giúp các nhà quản trị biết phối hợp các chức năng trong một tổ chức một cách tốt nhất nhằm đạt được mục tiêu chung của tổ chức

- Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp năng động hơn để phản ứng lại những thay đổi của môi trường trong tương lai Do đó kiểm soát được số phận của chính mình đồng thời giúp cho các nhà quản trị sử dụng một cách có hiệu quả các nguồn lực hiện có của Doanh nghiệp và phân bổ chúng một cách hợp lý

1.1.2.2 Nhược điểm của quản trị chiến lược:

Bên cạnh những lợi ích của quản trị chiến lược thì vẫn tồn tại một số nhược điểm sau:

- Doanh nghiệp phải mất nhiều thời gian và chi phí cho việc nghiên cứu và xây dựng chiến lược

- Trong môi trường kinh doanh năng động luôn biến đổi như hiện nay, việc vận dụng các chiến lược không đúng đắn hay cứng nhắc sẽ dẫn tới rủi ro

Mặt dù tồn tại những khuyết điểm trên, nếu nhà quản trị biết khắc phục chúng và vận dụng những cơ hội, phát huy tốt các ưu điểm thì chiến lược sẽ mang lại nhiều thành công cho Doanh nghiệp Vậy mỗi một Doanh nghiệp xây dựng cho mình chiến lược phát triển là rất cần thiết

1.2 QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

1.2.1 Các bước của quy trình hoạch định chiến lược

Việc hoạch định chiến lược bao gồm năm bước cơ bản: (1) xác định tầm nhìn, xứ mạng của tổ chức, (2) Phân tích môi trường hoạt động của tổ chức, (3) xác định mục tiêu của tổ chức, (4) xây dựng chiến lược, (5) thực thi chiến lược Quy trình này được áp dụng cho mọi hoạt động hoạch định và cho mọi cấp quản trị

- Xác định tầm nhìn: là hướng đi dài hạn của tổ chức, tầm nhìn phản ánh khác vọng về việc kinh doanh, đưa một cái nhìn tổng quát tổ chức sẽ đi đâu? Tầm nhìn cho thấy chính xác hướng đi của một tổ chức và vẽ nên con đường chiến lược để theo đuổi

- Sứ mạng của tổ chức là câu trả lời của câu hỏi tổ chức sẽ làm cái gì? Sứ mạng nhấn mạnh đến sản phẩm hay dịch vụ hiện có của tổ chức, đến khách hàng, khả năng kinh doanh và công nghệ hiện tại của tổ chức đang có

Tóm lại, tầm nhìn mô tả mục tiêu tương lai, còn sứ mạng mô tả mục tiêu trước mắt của tổ chức

- Phân tích môi trường hoạt động của tổ chức: phân tích các yếu tố nào của môi trường bên ngoài, các yếu tố nào môi trường nội bộ có thể giúp tổ chức đạt được mục tiêu Những yếu tố nào có thể tạo ra khó khăn của tổ chức để đạt mục tiêu

- Xây dựng mục tiêu của tổ chức: Mục đích của việc xác định mục tiêu tổ chức chỉ ra những gì mà tổ chức phải làm và muốn đạt đến Nếu không xác định rõ các mục tiêu, tổ chức sẽ phân tán tài nguyên trên diện rộng và không tập trung để đạt thành mục tiêu cụ thể Vì vậy, bất kỳ tổ chức sản xuất kinh doanh hay dịch vụ cần phải xác lập các mục tiêu ưu tiên và phải thấy những mục tiêu cụ thể cần đạt được

- Xây dựng chiến lược nhằm đạt mục tiêu: Đây là giai đoạn mà nhà quản trị phải làm những quyết định hành động cho tương lai Nhà quản trị phải:

+ Tìm ra những giải pháp hành động khác nhau để hoàn thành mục tiêu.+ Lượng giá các giải pháp hành động khác nhau để hoàn thành mục tiêu.+ Chọn lựa giải pháp tốt nhất để hoàn thành mục tiêu

- Thực thi chiến lược: Bước cuối cùng trong quá trình hoạch định là đưa chiến lược ra thực hiện Trong quá trình thực hiện, nhà quản trị vẫn phải theo dõi và kiểm soát sự thay đổi Nhà quản trị phải nhận biết được rằng mọi việc trong nội bộ tổ chức đang tiến triển tốt và kiểm soát được những thay đổi của môi trường bên ngoài Với bất kỳ một sự tiến triển chậm nào so với kế hoạch đề ra trong chiến lược, hay những thay đổi từ môi trường bên ngoài đều phải được ghi nhận để đề xuất các hiệu chỉnh cần thiết

1.2.2 Các công cụ hoạch định chiến lược.

Trong hoạch định chiến lược, để nhà quản trị lựa chọn những chiến lược đúng đắn cần vận dụng một số công cụ, được gọi là công cụ hoạch định chiến lược

Có nhiều công cụ sử dụng cho việc hoạch định chiến lược, xong một số công cụ được sử dụng phổ biến trong những năm gần đây:

- Công cụ Mô hình năm áp lực cạnh tranh: được trình bày trong phần 1.4.2

- Công cụ Chuỗi giá trị công ty: được trình bày trong phần 1.4.3

- Công cụ ma trận SWOT: được trình bày trong phần 1.5

- Công cụ BCG – ma trận tăng trưởng/ thị phần

Sơ đồ 1.1: Ma trận tăng trưởng/ Thị phần (BCG)

Bò sữa

(tiền vào)Duy trì thị phần hoặc giải tư

Chó

(tiền bị kẹt)Thu hoạch, giải tư hoặc chuyên

- Công cụ vị thế cạnh tranh

Sơ đồ 1.2 :Ma trận vị thế cạnh tranh

Duy trì hoặc xây dựng thị phần

Đầu tư và xây dựng thị phần có chọn lọc

Đầu tư hoặc giải thể có chọn lọcDuy trì hoặc xây

phát triển nhanh sản phẩm

- Củng cố hoặc duy trì

- Tìm vị thế thích hợp và bảo vệ

Đầu tư hoặc giải thể có chọn lọc

Duy trì hoặc củng cố Củng cố hoặc rút lui

có giai đoạn

Vị thế cạnh tranh

1.3 CÁC GIAI ĐOẠN CỦA QUÁ TRÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

S đ 1.3: Các giai đoạn và các hoạt động trong quá trình quản trị chiến lược

Hình thành Thực hiện Hợp tác trực Đưa ra

chiến lược nghiên cứu giác và phân tích quyết định

Thực thi Thiết lập mục Đề ra các Phân phối các chiến lược tiêu hàng năm chính sách nguồn tài nguyên

Đánh giá Xem xét lại các Đo lường Thực hiện

chiến lược yếu tố bên trong thành tích điều chỉnh

và bên ngoài

Nguồn: Fred R David (2003), Khái luận về quản trị chiến lược, Nxb Thống kê, Hà Nội, Tr 24.

1.3.1 Giai đoạn hình thành chiến lược:

Hình thành chiến lược là quá trình thiết lập nhiệm vụ kinh doanh đồng thời thực hiện điều tra nghiên cứu để xác định các mặt mạnh và mặt yếu bên trong, các yếu tố tạo cơ hội và nguy cơ bên ngoài, đề ra các mục tiêu dài hạn và lựa chọn giữa những chiến lược thay thế

Như minh họa ở s đ 1.1, ba hoạt động cơ bản trong quá trình hình thành chiến lược là tiến hành nghiên cứu, hòa hợp trực giác, phân tích và đưa ra quyết định

- Tiến trình nghiên cứu liên quan đến việc thu thập và xử lý thông tin về thị trường và ngành kinh doanh của Doanh nghiệp Về bản chất của tiến hành nghiên cứu là để xác định các điểm mạnh quan trọng và điểm yếu trong các lĩnh vực kinh doanh chức năng

- Các nhà chiến lược hợp nhất trực giác với phân tích bằng nhiều công cụ:

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài,

ma trận tổng hợp các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ (SWOT)

- Việc đưa ra các quyết định liên quan đến việc lựa chọn chiến lược thay thế nào sẽ có lợi cho Doanh nghiệp nhất, các quyết định này gắn liền với nguồn tài nguyên của Doanh nghiệp

1.3.2 Giai đoạn thực thi chiến lược:

Thực thi chiến lược thường được gọi là giai đoạn hành động của quản trị chiến lược, là việc biến chiến lược thành hành động cụ thể để đạt được mục tiêuđề ra Thực hiện chiến lược bao gồm ba hoạt động cơ bản: thiết lập các mục tiêu hàng năm, đưa ra các chính sách, phân phối các nguồn tài nguyên thông qua việc trả lời được những câu hỏi sau:

- Chúng ta cần phải làm những gì để thưc hiện các phần công việc củachúng ta trong chiến lược đề ra?

- Chúng ta phải làm như thế nào để thực hiện công việc một cách tốt nhất?

1.3.3 Giai đoạn đánh giá chiến lược:

Sau khi chiến lược đã được xây dựng và thực hiện, nhà quản trị vẫn phải tiếp tục đánh giá các công việc đã thực hiện được Đây là giai đoạn cuối cùng và là cần thiết của quản trị chiến lược dựa trên ba hoạt động cơ bản:

- Xem xét lại các yếu tố làm cơ sở cho các chiến lược hiện tại

- Đo lường thành tích

- Thực hiện các hoạt động điều chỉnh

Nghĩa là nhà quản trị phải nhận biết được nội bộ trong Doanh nghiệp mình đang tiến triển thế nào, theo chiều hướng tích cực hay tiêu cực đồng thời phải kiểm soát được sự thay đổi của môi trường bên ngoài Bất kỳ sự thay đổi của môi trường bên ngoài tác động như thế nào đến Doanh nghiệp đều được ghi

nhận và được phân tích để đưa ra những đề xuất hiệu chỉnh cần thiết Các công việc thực hiện điều chỉnh có thể là sự thay đổi chính sách của chính phủ, thay đổi về cơ cấu tổ chức, thay đổi cách thức quản lý…

Sau đây là các mô hình xây dựng và hình thành chiến lược Mô hình này được xây dựng từ sứ mạng, mục tiêu của Doanh nghiệp và từ các hoạt động của quản trị chiến lược

1.4 PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA DOANH NGHIỆP.

Bất kỳ một Doanh nghiệp nào dù hoạt động kinh doanh sản xuất hay dịch vụ đều không tồn tại biệt lập, riêng lẻ mà thường xuyên tác động qua lại với các yếu tố của môi trường Chính sự thay đổi của các yếu tố môi trường xung quanh, tạo ra những cơ hội, nguy cơ cho sự tồn tại và phát triển của Doanh nghiệp trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh Do đó, yêu cầu đặt ra cho các nhà quản trị càng nặng nề hơn, đòi hỏi các nhà quản trị không chỉ giải quyết vấn đề mang tích chất nội bộ trong Doanh nghiệp mà điều quan trọng hơn là phải nắm bắt, quản trị được các yếu tố tác động từ môi trường bên ngoài Như vậy, một câu hỏi đặt ra là môi trường hoạt động Doanh nghiệp là gì?

Môi trường hoạt động của một Doanh nghiệp là tổng hợp các yếu tố từ bên trong cũng như từ bên ngoài của Doanh nghiệp, thường xuyên tác động ảnh hưởng đến kết quả hoạt động của Doanh nghiệp

Từ khái niệm về môi trường Doanh nghiệp trên cho thấy đã là Doanh nghiệp khi bước vào hoạt động đều chịu sự ảnh hưởng, tác động của 3 mức độ môi trường: Môi trường vĩ mô (tổng quát), Môi trường vi mô (tác nghiệp) và Môi trường nội bộ Môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến tất cả các ngành kinh doanh, nhưng không nhất thiết phải theo một cách nhất định Môi trường vi mô được xác định đối với một ngành công nghiệp, dịch vụ cụ thể với tất cả các Doanh nghiệp

trong ngành chịu ảnh hưởng của môi trường tác nghiệp trong ngành đó Môi trường vĩ mô và môi trường vi mô kết hợp với nhau và được gọi là môi trường bên ngoài hoặc môi trường nằm ngoài tầm kiểm soát của Doanh nghiệp Trong khi đó hoàn cảnh nội bộ bao gồm các yếu tố nội tại trong một Doanh nghiệp nhất định được gọi là môi trường nội bộ hoặc môi trường kiểm soát được.

Theo quan điểm của Thompson and Strickland, khi phân tích môi trường bên ngoài cần phải trả lời được 7 câu hỏi:

- Những yếu tố kinh tế quan trọng trong ngành là gì? (quy mô thị trường, tốc độ phát triển của ngành, đối thủ cạnh tranh )

- Tình hình thị trường và năm áp lực cạnh tranh tác động như thế nào?

- Điều gì làm thay đổi cấu trúc cạnh tranh và môi trường kinh doanh?

- Những Doanh nghiệp nào mạnh nhất, yếu nhất trên thị trường?

- Xu hướng chiến lược sắp tới của các đối thủ cạnh tranh là gì?

- Những nhân tố chính giúp cho đối thủ cạnh tranh thành công là gì?

- Mức độ hấp dẫn của thị trường như thế nào và triển vọng về mức lợi nhuận trên trung bình ra sao?

1.4.1 Phân tích các yếu tố môi trường tổng quát:

Đặt điểm của môi trường này là:

- Có ảnh hưởng lâu dài đến các Doanh nghiệp

- Doanh nghiệp khó có thể kiểm soát được nó

- Mức độ tác động và tính chất tác động khác nhau theo từng ngành, thậm chí từng Doanh nghiệp

- Sự thay đổi của môi trường này có tác động làm thay đổi cục diện của môi trường vi mô và môi trường nội bộ

- Mỗi yếu tố của môi trường này có thể ảnh hưởng đến tổ chức một cách độc lập hoặc trong mối liên kết với các yếu tố khác

- Việc phân tích môi trường tổng quát giúp các Doanh nghiệp trả lời được một phần câu hỏi: hiện giờ Doanh nghiệp đang trực diện với những gì? Mặt dù có nhiều vấn đề khác nhau về môi trường tổng quát nhưng nhìn chung có 5 vấn đề chính ảnh hưởng đến Doanh nghiệp:

1.4.1.1 Các yếu tố kinh tế.

Đây là yếu tố rất quan trọng vì sự tác động của các yếu tố này có tính chất trực tiếp và năng động hơn so với các yếu tố khác Các ảnh hưởng chủ yếu của yếu tố này gồm: giai đoạn trong chu kỳ kinh tế, nguồn cung cấp tiền, xu hướng của tổng sản phẩm quốc nội (GDP), xu hướng của tổng sản phẩm quốc dân (GNP), tỷ lệ lạm phát, lãi xuất ngân hàng, chính sách tiền tệ, mức độ thất nghiệp, chính sách tài chính, cán cân thanh toán quốc tế, hệ thống thuế và mức thuế, các biến động trên thị trường chứng khoán Vì các yếu tố này tương đối rộng nên đòi hỏi các Doanh nghịêp cần chọn lọc để nhận biết yếu tố nào tác động cụ thể và ảnh hưởng trực tiếp đối với Doanh nghiệp mình

1.4.1.2 Yếu tố chính trị và pháp luật

Các yếu tố chính trị và pháp luật ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động của các Doanh nghiệp bao gồm: hệ thống các quan điểm, đường lối chính sách của chính phủ, hệ thống pháp luật hiện hành, các xu hướng chính trị ngoại giao đối với các nước khác, và những diễn biến chính trị trong nước, trong khu vực và trên toàn thế giới Những yếu tố này ảnh hưởng đến việc xác định sứ mạng, mục tiêu và chiến lược kinh doanh của Doanh nghiệp

1.4.1.3 Yếu tố văn hoá xã hội

Là chuẩn mực giá trị được chấp nhận và tôn trọng trong xã hội Phạm vi tác động của các yếu tố văn hóa xã hội theo cách xác định lối sống, việc làm và tiêu dùng sản phẩm hay dịch vụ Các yếu tố văn hóa xã hội có thể kể đến:

- Quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, lối sống và nghề nghiệp

- Phong tục tập quán truyền thống.

- Những quan tâm và ưu tiên của xã hội

- Trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội

Các yếu tố văn hóa xã hội trên thường biến đổi hay tiến triển chậm nên đôi khi thường khó nhận biết Vấn đề đặt ra cho các nhà Doanh nghiệp không chỉ nhận thấy sự hiện diện của nền văn hoá xã hội hiện tại mà còn dự đoán những chiều hướng biến đổi của nó trong tương lai để qua đó chủ động hình thành những chiến lược để đón nhận các cơ hội và giảm thiểu những nguy cơ

1.4.1.4 Yếu tố dân số

Yếu tố dân số bao gồm các khía cạnh: Tổng dân số của xã hội, tỷ lệ tăng của dân số, những xu hướng trong tuổi tác, giới tính, dân tộc, nghề nghiệp, phân phối thu nhập, tuổi thọ, tỉ lệ sinh tự nhiên, và các xu hướng dịch chuyển dân số giữa các vùng Chính những thông tin của yếu tố dân số sẽ cung cấp những dữ liệu cần thiết cho việc hoạch định chiến lược sản phẩm, chiến lược thị trường, tiếp thị, phân phối và quảng cáo…

1.4.1.5 Yếu tố tự nhiên

Yếu tố tự nhiên là yếu tố đầu vào của nhiều ngành kinh tế như: nông nghiệp, công nghiệp khai khoáng, du lịch, th y hải sải… bao gồm: vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất đai, sông biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên rừng biển, môi trường… Đây là yếu tố rất quan trọng cho tất cả các Doanh nghiệp, đòi hỏi các Doanh nghiệp tận dụng các nguồn tài nguyên thiên nhiên ban cho để biến thành các cơ hội kinh doanh, đừng quên việc bảo vệ môi trường, sử dụng tài nguyên một cách hữu hiệu Tránh tình trạng sử dụng tài nguyên một cách tùy tiện, gây hậu quả cho con người

1.4.1.6 Yếu tố Công nghệ

Đây là một trong những yếu tố rất năng động, chứa đựng nhiều cơ hội và nguy cơ đối với các Doanh nghiệp

- Những nguy cơ: Làm xuất hiện và tăng ưu thế cạnh tranh của các sản phẩm thay thế đe dọa sản phẩm truyền thống của ngành hiện hữu Đồng thời làm cho công nghệ hiện hữu bị lỗi thời và tạo áp lực đòi hỏi các Doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ để tăng khả năng cạnh tranh từ các Doanh nghiệp mới xâm nhập Ngoài ra làm cho vòng đời công nghệ có xu hướng rút ngắn lại vàtăng thêm áp lực cho các Doanh nghiệp

- Những cơ hội: Tạo điều kiện để sản xuất sản phẩm rẻ hơn, chất lượng cao hơn, mẫu mã đa dạng hơn, có nhiều tính năng sử dụng Từ đó làm cho sản phẩm có khả năng cạnh tranh hơn Cụ thể từ khi ra đời máy vi tính, điện thoại di động, và hệ thống mạng truy cập Internet…

1.4.2 Phân tích môi trường tác nghiệp của Doanh nghiệp (năm áp lực canh tranh của Michael Porter)

Sơ đồ 1.4: Mô Hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter

Nguy cơ thâm nhập của các đối thủ tiềm năng Khả năng Khả năng thương thương lượng thương lượng của người của nhà cung mua

cấp

Đe dọa từ các sản phẩm thay thế

Nguồn: Hồ Đức Hùng (2000), Quản trị toàn diện Doanh nghiệp, Nxb Đại Học Quốc Gia

Môi trường vi mô (Tác nghiệp) bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh đối với Doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong nền kinh doanh đó Nó phụ thuộc vào đặt điểm hoạt động của từng ngành, từng Doanh nghiệp, tác động trực tiếp và thường xuyên lên Doanh nghiệp gồm 5 yếu tố cơ bản (5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter): Đối thủ cạnh tranh trong ngành, sản phẩm thay thế, khách hàng, nhà cung ứng, đối thủ cạnh tranh tiềm năng Vì ảnh hưởng chung của các yếu tố này thường là một sự thật miễn cưỡng đối với tất cả các doanh nghiệp, nên chìa khóa để đề ra được một chiến lược thành công là phải phân tích từng yếu tố chủ yếu đó Sự am hiểu các nguồn sức ép cạnh tranh giúp các Doanh nghiệp nhận ra các mặt mạnh và mặt yếu của mình liên quan đến các cơ hội và nguy cơ mà ngành kinh doanh đó gặp phải.

Giáo sư Đại học Harvard (Hoa kỳ), Michel Porter cho rằng 5 áp lực định hình nên các chiến lược của một Doanh nghiệp đó là áp lực kiềm chế hiệu quả của một Doanh nghiệp Theo giáo sư, tình trạng cạnh tranh của một ngành được đánh giá bởi 5 áp lực sau:

1.4.2.1 Cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành.

Cạnh tranh là yếu tố luôn đi theo các Doanh nghiệp trong suốt quá trình hoạt động kinh doanh Đây là áp lực thường xuyên và trực tiếp đối với Doanh nghiệp Để giành được thắng lợi so với các đối thủ, các Doanh nghiệp cần làm rõ những vấn đề sau:

+ Mục tiêu, chiến lược của đối thủ cạnh tranh là gì?

+ Điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ cạnh tranh?

+ Điểm mạnh, điểm yếu của Doanh nghiệp?

1.4.2.2 Mối đe dọa từ các sản phẩm thay thế.

Theo Micheal Porter “sản phẩm thay thế” là đề cập đến các sản phẩm thuộc các ngành khác, xuất hiện khi nhu cầu về sản phẩm bị tác động bởi 3 yếu tố:

+ Chính sách giá cả của các sản phẩm thay thế

+ Phí tổn của sản phẩm thay đổi

+ Xu hướng thay thế của người mua

1.4.2.3 Thế mặc cả từ phía các nhà cung cấp

Những nhà cung ứng là những nhà cung cấp các yếu tố đầu vào của quá trình hoạt động của Doanh nghiệp Số lượng, chất lượng, giá cả và thời gian cung cấp các yếu tố này đều có ảnh hưởng lớn đến kết quả hoạt động của Doanh nghiệp “Nhà cung cấp có ít quyền lực khi sản phẩm mà họ cung cấp thuộc nhóm hàng tiêu dùng (commodities)”2 “Nhà cung cấp cũng có ít nhiều quyền lực trên thị trường khi sản phẩm mà họ cung cấp có giá cả rẻ hơn rất nhiều so với các nhà cung cấp khác”3 Nhà cung cấp cũng được coi là có quyền lực mạnh khi:4

+ Chỉ có một số ít nhà cung cấp

+ Sản phẩm thay thế không có sẵn

+ Người mua chỉ mua một tỉ trọng nhỏ trong sản lượng của nhà cung cấp.+ Sản phẩm của nhà cung cấp là yếu tố đầu vào quan trọng đối với hoạt động của khách hàng

2 Michael E Porter, Competitive Strategy-Techiques for Analyzing Industries and Conpetitors, The Free

Press, New York USA, pp 10.

3 Thompson Strickland, Strateic Mnageman-Concepts and cases, Mc Grow–Hill pp 89.

4 Nguyễn Hữu Lam, Quản Trị Chiến Lược Phát Triển Vị Thế Cạnh Tranh, Nxb Giáo Dục Tp.HCM, Tr.70

-72.

+ Sản phẩm của nhà cung cấp có tính khác biệt và được đánh giá cao bởi khách hàng của người mua.

+ Người mua phải chịu chi phí cao do thay đổi nhà cung cấp

+ Nhà cung cấp đe dọa hội nhập về phía trước

1.4.2.4 Thế mặc cả từ phía khách hàng

Khách hàng là yếu tố không thể tách rời trong môi trường cạnh tranh, là yếu tố quyết định đầu ra của Doanh nghiệp Sự tín nhiệm của khách hàng có thể là tài sản có giá trị nhất của Doanh nghiệp Vì vậy nhà quản trị cần xác định các khía cạnh từ phía khách hàng sau:

+ Khách hàng mục tiêu của Doanh nghiệp là ai? nhu cầu và thị hiếu của họ là gì? khuynh hướng trong tương lai như thế nào?

+ Ý kiến của khách hàng đối với sản phẩm dịch vụ của Doanh nghiệp như thế nào?

+ Mức độ trung thành của họ đối với sản phẩm của Doanh nghiệp ra sao? + Aùp lực của khách hàng hiện tại đối với Doanh nghiệp và dự đoán xuhướng sắp tới như thế nào?

Khách hàng tạo áp lực cho Doanh nghiệp vì họ có thể thương lượng về giá cả, chất lượng sản phẩm, điều kiện thanh toán, thời hạn giao hàng…Theo TS.Nguyễn Hữu Lam, quyền lực của người mua mạnh khi:5

+ Số lượng người mua nhỏ

+ Người mua mua một số lượng lớn và tập trung

+ Người mua mua một tỉ trọng lớn trong sản lượng của nhà cung cấp.+ Các sản phẩm không có tính khác biệt và là các sản phẩm tiêu dùng

5 Nguyễn Hữu Lam, Quản Trị Chiến Lược Phát Triển Vị Thế Cạnh Tranh, Nxb Giáo Dục Tp.HCM, Tr

68-70

+ Khách hàng đe dọa hội nhập từ phía sau (mua đứt người bán và khép kín quá trình sản xuất)

+ Sản phẩm không quan trọng đối với chất lượng sản phẩm của người mua

+ Người mua có đầy đủ thông tin về thị trường

1.4.2.5 Nguy cơ thâm nhập của các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Theo Michael Porter, nguy cơ thâm nhập của các đối thủ cạnh tranh tìm ẩn có thể làm giảm mức độ hấp dẫn của thị trường Mức độ này tùy thuộc vào rào cản thâm nhập cao hay thấp, mức độ hấp dẫn của thị trường nhiều hay ít Những rào cản thâm nhập kể đến: quy mô sản xuất, khác biệt hóa sản phẩm, chi phí chuyển đổi, đòi hỏi về vốn, khả năng tiếp cận với kênh phân phối, các chi phí liên quan đến quy mô sản xuất

1.4.3 Phân tích hoàn cảnh nội bộ của Doanh nghiệp (theo công cụ chuỗi giá trị của Michael Porter)

Hoàn cảnh nội bộ của Doanh nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên trong của Doanh nghiệp Các Doanh nghiệp phải phân tích một cách cặn kẽ các yếu tố nội bộ đó nhằm xác định rõ các ưu điểm và nhược điểm của mình Trên cơ sở đó đưa ra các biện pháp nhằm giảm bớt nhược điểm và phát huy ưu điểm để đạt được lợi thế tối đa Các yếu tố môi trường nội bộ chủ yếu bao gồm các lĩnh vực chức năng như: nguồn nhân lực, văn hóa tổ chức, khả năng nghiên cứu và phát triển, tình hình sản xuất/ tác nghiệp, hoạt động Marketing.Các yếu tố này được hệ thống theo chuỗi giá trị công ty của Michael Porter

Chuỗi giá trị là “Tổng hợp các ho t đ ng có liên quan của doanh nghiệp làm tăng giá trị cho khách” 6việc thực hiện có hiệu quả các hoạt động trong chuỗi giá trị sẽ quyết định hiệu quả hoạt động chung đồng thời tại ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp Michael Porter xây dựng chuỗi giá trị dùng phân tích tình hình nội tại của doanh nghiệp và được chia thành 2 nhóm: các hoạt động chủ yếu và các hoạt động yểm trợ Các họat động chủ yếu là các hoạt động gắn trực tiếp với các sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp Các hoạt động yểm trợ là các hoạt động tác động một cách gián tiếp đến sản phẩm, dịch vụ.

Sơ đồ 1.5: Chuỗi giá trị công ty

Nguồn: Hồ Đức Hùng (2000), Quản trị toàn diện Doanh nghiệp, Nxb Đại Học Quốc Gia

đầu vào

Các hoạt động tác nghiệp

Các hoạt động đầu ra

Marke ting và bán hàng

Dịch vụ sau khi bán

Lợi nhuận

Cơ sở hạ tầng Quản trị nguồn nhân lực

Khả năng khác Nghiên cứu và phát triển, công nghệ

Hoạt

động

yểm

trợ

cạnh như: tổng nhân lực hiện có của Doanh nghiệp, cơ cấu nhân lực, trình độ chuyên môn, trình độ lành nghề, tình hình phân bố và sử dụng lực lượng nhân lực, vấn đề phân phối thu nhập, các chính sách động viên người lao động, khả năng thu hút nhân lực của Doanh nghiệp, mức độ thuyên chuyển và bỏ việc.

1.4.3.2 Khả năng tài chính

Điều kiện tài chính được xem là phương pháp đánh giá vị trí cạnh tranh tốt nhất của Doanh nghiệp và là điều kiện thu hút đối với các nhà đầu tư nước ngoài Khi phân tích khả năng tài chính nhà quản trị Doanh nghiệp cần xem xét các yếu tố: Khả năng nguồn vốn hiện có so với yêu cầu thực hiện các kế hoạch, chiến lược của Doanh nghiệp Khả năng huy động các nguồn vốn từ bên ngoài Tình hình phân bổ và sử dụng các nguồn vốn Việc kiểm soát các chi phí, dòng tiền thu và chi Các quan hệ tài chính trong nội bộ và trong quan hệ với các đơn

vị khác

1.4.3.3 Sản xuất/ tác nghiệp:

Sản xuất là hoạt động chính của Doanh nghiệp gắn liền với việc tạo ra sản phẩm Đây là một trong các lĩnh vực hoạt động chính yếu và có ảnh hưởng mạnh mẽ đến khả năng đạt tới sự thành công của Doanh nghiệp

1.4.3.4 Khả năng nghiên cứu và phát triển của Doanh nghiệp

Chất lượng của các nỗ lực nghiên cứu và phát triển của Doanh nghiệp có thể giúp Doanh nghiệp giữ vững vị trí trong ngành hoặc làm cho Doanh nghiệptục hậu so với đối thủ trong các lĩnh vực như phát triển sản phẩm mới, chất lượng sản phẩm, công nghệ sản xuất

1.4.3.5 Yếu tố văn hoá tổ chức

Yếu tố này thiết lập nhằm tạo ra một môi trường thuận lợi và mọi thành viên phải noi theo cho việc thực hiện sứ mạng, mục tiêu và chiến lược của doanh

nghiệp Yếu tố văn hóa tổ chức bao gồm: tính hợp thức của hành vi, các chuẩn mực, các giá trị chính thống, triết lý, những luật lệ, bầu không khí tổ chức.

1.4.3.6 Hoạt động Marketing

Marketing có thể được mô tả như một quá trình xác định, dự báo, thiết lập và thỏa mãn nhu cầu mong muốn của người tiêu dùng đối với sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp Marketing bao gồm 9 chức năng: phân tích khách hàng, mua hàng, bán hàng, hoạch định sản phẩm và dịch vụ, định giá, phân phối, nghiên cứu thị trường, phân tích cơ hội, trách nhiệm đối với xã hội

1.5 XÂY D NG MA TRẬN CHIẾN LƯỢC SWOT

Sau khi phân tích môi trường bên ngoài biết được đâu là cơ hội, nguy cơ của doanh nghiệp Phân tích tình hình nội bộ của doanh nghiệp biết được những điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp, và xác định được bốn vấn đề cốt lõi hình thành nên ma trận SWOT (Strengths – Thế mạnh, điểm mạnh, Weaknesses – Thế yếu, điểm yếu, Opportunities – Cơ hội, Threats - Nguy cơ, rủi ro) vốn là công cụ hữu hiệu trong quá trình xây dựng chiến lược

Việc phân tích này còn giúp các doanh nghiệp biết rõ hơn nữa nguồn gốc các lợi thế của mình và nguyên nhân dẫn đến nguy cơ, yếu điểm của doanh nghiệp Mục đích của việc phân tích này là phối hợp các mặt mạnh, mặt yếu với các nguy cơ và cơ hội thích hợp để biến nguy cơ thành thuận lợi Từ việc xác định SWOT, các doanh nghiệp có sở để xác định và đánh giá các lợi thế cạnh tranh của Doanh nghiệp mình rồi từ các lợi thế cạnh tranh đó Doanh nghiệp xây dựng và lực chọn những chiến lược đúng đắn và hiệu quả nhất

1.5.1 Những cơ hội và nguy cơ chủ yếu:

Các cơ hội và nguy cơ được rút ra khi khảo sát môi trường bên ngoài, có thể có rất nhiều cơ hội và nguy cơ rút ra từ đây sẽ làm cho nhà quản trị bị nhiễu

trong quá trình phân tích và chọn chiến lược Vì vậy, cần phải xác định đâu là cơ hội, nguy cơ chủ yếu mà Doanh nghiện cần quan tâm.

+ Cơ hội chủ yếu: Là những cơ hội mà tích số giữa mức độ tác động đối với Doanh nghiệp khi nó được tận dụng và xác suất mà doanh nghiệp có thể tranh thủ được cơ hội đó đạt giá trị lớn nhất

+ Nguy cơ chủ yếu: Là những nguy cơ mà tích số giữa mức tác động khi nguy cơ xảy ra đối với doanh nghiệp và xác suất xảy ra của nguy cơ đó đạt giá trị lớn nhất

1.5.2 Xác định những điểm mạnh và điểm yếu cốt lõi:

Các điểm mạnh, điểm yếu cốt lõi này ảnh hưởng đến vị thế cạnh tranh và việc thực thi những mục tiêu chiến lược của Doanh nghiệp Ở đây cần phải xem xét các yếu tố với tư cách là hoạt động trong chuỗi giá trị và so sánh với chuẩn mực chung của ngành với đối thủ cạnh tranh

1.5.3 Sự kết hợp logic của các yếu tố:

* S+O: Cần phải sử dụng mặt mạnh nào để khai thác tốt nhất cơ hội có được từ bên ngoài

* S+T: Cần phải sử dụng mặt mạnh nào để đối phó với nh ng nguy cơ từ bên ngoài

* W+O: Phải tập trung khắc phục những yếu kém nào hiện nay để tạo điều kiện tốt cho việc tận dụng cơ hội từ bên ngoài hoặc cần phải khai thác cơ hội nào để lấp dần những yếu kém hiện nay

* W+T: Phải khắc phục những yếu kém nào để giảm bới nguy cơ hiện nay

* S + W + O + T: Có thể đưa ra phương án kết hợp 4 yếu tố này nhằm tạo

ra sự cộng hưởng trong chiến lược của Doanh nghiệp

1.5.4 Ma tr n SWOT và lựa chọn chiến lược.

Đây là bước cuối cùng trong quy trình phân tích SWOT Tiến hành phân nhóm các chiến lược đã được đề xuất theo những tiêu thức nào đó rồi lựa chọn chiến lược cần triển khai cho Doanh nghiệp Việc lựa chọn chiến lược phải đảm bảo tính hệ thống, tính hỗ trợ cho nhau

Sau khi xác định các yếu tố cơ bản của các điều kiện bên trong, bên ngoài Các nhà quản trị tiến hành lập mô hình ma trận sau:

Sơ đồ 1.6: Mô hình ma trận SWOT

Môi trường bên

Liệt kê những điểm mạnh

tiêu biểu của Doanh

Liệt kê những điểm y u

tiêu biểu của Doanh

Các chiến lược kết hợp

y u đi m để gi m thi u những nguy cơ:

Việc nghiên cứu và phân tích môi trường bên ngoài, bên trong giúp cho Doanh nghiệp biết được điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ đề từ đó có những chiến lược phù hợp là rất cần thiết và hữu ích.

Kết luận chương

Trong chương 1, lý thuyết quá trình quản trị chiến lược bắt đầu từ việc xác định mục tiêu của Doanh nghiệp, xây dựng chiến lược, thực thi chiến lược, đánh giá chiến lược, hiệu chỉnh chiến lược nếu cần Việc xây dựng chiến lược dựa vào phân tích đánh giá các yếu tố của môi trường tổng quát, môi trường tác nghiệp và hoàn cảnh nội bộ của doanh nghiệp để xác định đâu là cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp Từ những thông tin cơ sở trên, nhà quản trị tiến hành xây dựng và phân tích ma trận SWOT nhằm đưa ra các chiến lược để lựa chọn chiến lược đúng đắn và phù hợp với điều kiện của mỗi doanh nghiệp

Tiếp theo là phần ứng dụng thực tế tại Công ty TNHH Nidec Copal Việt Nam dựa vào nền tảng lý thuyết ở chương 1 Phân tích những yếu tố tác động của môi trường ảnh hưởng đến tình hình hoạt động của doanh nghiệp

CHƯƠNG 2:

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY TNHH

NIDEC COPAL VIỆT NAM (NCVC)

2.1 GIỚI THIỆU SƠ LƯỢC VỀ CÔNG TY TNHH NIDEC COPAL VIỆT NAM

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển.

Công ty TNHH Nidec Copal Việt Nam được thành lập vào tháng 1 năm

1999 tại Khu chế xuất Tân Thuận, Đường số 18, Quận 7, Thành phố Hồ Chí Minh, là công ty 100% nguồn vốn nước ngoài được hình thành giữa tập đoàn Nidec và tập đoàn Copal Công ty mẹ đặt tại Nhật

Vốn đầu tư: 10 triệu USD, với tỉ lệ góp vốn tập đoàn Copal chiếm 51%, tập đoàn Nidec chiếm 49%

Lĩnh vực hoạt động: lắp láp Motor rung dùng trong điện thoại di động, Fan motor dùng trong máy vi tính, Steping motor và Gear Motor dùng trong các đầu đĩa DVD, VCD,

Hình thức hoạt động: nhập nguyên liệu, phụ liệu từ các đối tác trong và ngoài tập đoàn, sản xuất một số nguyên liệu, lắp láp thành phẩm Motor rung, Fan motor, Steping motor, Gear motor… bán xuất khẩu trực tiếp đến khách hàng và thông qua công ty mẹ tại Nhật

Thị phần tiêu thụ: Sản phẩm của NCVC được xuất khẩu sang các quốc gia: Nhật Bản, Hàn Quốc, Đài Loan, Đức, Mỹ, Singapore, Thái Lan, Hồng Kong, Malaysia, Trung Quốc, Philippine…

B ng 2.1: Sản lượng xuất khẩu n m 1999 – 2007

Nguồn: Báo cáo phương châm hoạt động toàn Công ty tháng 4/2008

B ng 2.2: Sản lượng xuất khẩu 6 tháng/ 2008

Đvt: 1 sản phẩm

Năm

Vibration Motor

Gear Motor

Sản phẩm khác

Tổng

6 tháng/2008 40.030.064 1.946.320 17.652.844 2.541.743 62.170.971

Nguồn: Báo cáo hoạt động sản xuất kinh doanh 6 tháng đầu năm 2008

Bi u đ 2.1: Biểu đồ sản lượng xuất khẩu 1999-2007

Đơn vị: 1,000 sản phẩm

1,960 17,924

4,103

93,074

952 6,242

3,445

88,019

1,054 4,961

1,076

75,442

3,838 5,798

434

57,145

1,467 3,389 39,579

1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

Nhận xét: Qua bảng thống kê về sản lượng xuất khẩu, từ năm 1999 đến năm 2007, sản lượng xuất khẩu tăng mạnh qua các năm Từ lúc mới đi vào họat động, sản lượng xuất khẩu chỉ đạt 2.976 ngàn sản phẩm cho một mặt hàng là motor rung Đến năm 2007, tổng sản lượng xuất khẩu đạt 483.769 ngàn sản phẩm tập trung vào 3 mặt hàng chủ lực motor rung (427.077 ngàn s n ph m), fan

motor (9.090 ngàn s n ph m), gear và steping motor (38.136.772 ngàn s n

ph m) S n l ng s n xu t c a cơng ty ngày càng t ng đáng k Riêng 6 tháng năm

2008, sản lượng xuất khẩu đ t 62.170 ngàn s n ph m, t ng ch 3% so với sản lượng xuất khẩu cùng k năm 2007 S n l ng xu t kh u t ng nh do m t hàng motor rung trong quý 1 gi m nhi u, chuy n qua s n xu t m t hàng gear motor Nhìn chung tình hình sản xuất của công ty đang gia tăng về sản lượng và đa dạng về sản phẩm

40,441

68,910

41,758

0 10000

Nguồn: Báo cáo hoạt động sản xuất kinh doanh 6 tháng đầu năm 2008

Qua biểu đồ cho thấy doanh thu xuất khẩu của công ty ngày càng tăng mạnh qua các năm Từ năm 1996 doanh thu đạt 40.441ngàn USD đến năm 2007 đạt 68.910 ngàn USD tăng 170% 6 tháng đầu năm 2008 doanh thu xuất khẩu đạt 41.758 ngàn USD tăng 10% so với năm 2007 Doanh thu xuất khẩu năm 2008 tăng ngoài việc sản lượng xuất khẩu gia tăng, thì sản lượng hàng Gear Motor có giá thành cao hơn các mặt hàng khác

Biểu đồ 2.2: Doanh thu xuất khẩu Năm 2006, 2007 và 6 tháng đầu năm 2008

Đvt: 1,000 USD

2.1.2 Muc tiêu và sứ mạng của Công ty TNHH Nidec Copal Việt Nam.

2.1.2.1 M c tiêu:

Công ty Nidec Copal Việt Nam là một trong nh ng thành viên của tập đoàn Nidec Copal Nhật Chính vì vậy chỉ tiêu kế hoạch sản xuất, doanh thu bán hàng, quy mô thị trường của công ty do công ty mẹ chi phối Kể từ tháng 3/2007, ngoài những chỉ tiêu từ công ty mẹ, Công ty Nidec Copal Việt Nam có những chỉ tiêu và phương châm hoạt động sau này Ch tiêu NCVC đưa ra phát triển đến năm 2013:

+ Gia tăng tỷ lệ nội địa hoá các linh kiện sản xuất tại Công ty 50% (hiện nay 15%)

+ Tăng tỷ lệ người bản xứ trong cơ cấu ban giám đốc 60% (hiện nay 18%) + Tốc độ tăng sản lượng sản xuẩt 30%/ năm trong giai đoạn (2008-2013)

+ Gia tăng tỷ lệ sản lượng sản xuất cho mặt hàng Geared và Stepping Motor từ 20% của năm 2008 đến 50% năm 2013

+ Đạt lợi nhuận bình quân sau thuế là 8% (mức lợi nhuận hiện nay là 5.3%)

2.1.2.2 Sứ mạng của Công ty TNHH Nidec Copal Việt Nam:

Bằng các phương pháp quản lý có khoa học và ứng dụng hiệu quả công nghệ tiên tiến nhằm đạt được lợi nhuận một cách hợp pháp, luôn đồng hành cùng khách hàng, đồng thời góp phần thỏa mãn nhu cầu khách hàng một cách tối đa, làm cuộc sống của người tiêu dùng ngày càng phong phú và thích nghi hơn Tiến đến ngôi vị số một trong thị trường sản xuất linh kiện điện tử công nghệ cao tại Việt Nam, ngôi vị số một thế giới sản xuất motor rung dùng trong điện thoại di động