CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG VIÊN NHÂN VIÊN VĂN PHÒNG TRONG CÁC DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA - TRƯỜNG HỢP NGHIÊN CỨU TRÊN ĐỊA BÀN TP. HỒ CHÍ MINH.PDF

ChuyênăngƠnh:ăQu nătr ăkinhădoanh Mưăs :ă60340102 NG IăH NGăD NăKHOAăH C:ăPGS.TS.ăTR NăKIMăDUNG TP.H ăChíăMinhăậ N mă2013... 64 H NăCH ăC Aă ăTĨIăVĨăH NGăNGHIểNăC UăTI PăTHEO .... T

-TR NăTH ăHOA

TP.H ăChíăMinhăậ N mă2013

ChuyênăngƠnh:ăQu nătr ăkinhădoanh

Mưăs :ă60340102

NG IăH NGăD NăKHOAăH C:ăPGS.TS.ăTR NăKIMăDUNG

TP.H ăChíăMinhăậ N mă2013

M C L C

Trang

TRANGăPH ăBỊA

L IăCAMă OAN

M CăL C

DANHăM CăCÁC B NGăBI U

DANHăM CăCÁC HỊNHăV

TịMăT T

CH NGă1:ăT NGăQUANăV ă ăTĨIăNGHIểNăC Uă 1

1.1 LỦ do ch n đ tài 1

1.2 M c tiêu nghiên c u 2

1.3 i t ng và ph m vi nghiên c u 3

1.3.1 i t ng nghiên c u 3

1.3.2 Ph m vi nghiên c u 3

1.4 Ph ng pháp nghiên c u 3

1.5 ụ ngh a th c ti n c a đ tài 4

1.6 K t c u c a lu n v n 4

CH NGă2:ăC ăS ăLụăTHUY TăV ă NGăVIểNăVÀ MÔ HÌNH NGHIÊN C Uă 5

2.1 Khái ni m v nhân viên v n phòng 5

2.2 Doanh nghi p nh và v a 6

2.2.1 Khái ni m 6

2.2.2 Các đ c tr ng c a doanh nghi p nh và v a 8

2.3 ng viên 12

2.3.1 Khái ni m 12

2.3.2 S khác nhau gi a đ ng viên và s th a mãn đ i v i công vi c 13

2.4 Các lỦ thuy t v th a mãn nhu c u cá nhân 13

2.4.1 Thuy t c p b c nhu c u c a Maslow (1943) 13

2.4.2 Thuy t E.R.G c a Alderter (1972) 15

2.4.3 Thuy t c a David Mc Clelland (1988) 16

2.4.4 Thuy t hai nhân t c a F Herzberg (1959) 16

2.4.5 Mô hình đ c đi m công vi c c a Hackman và Oldham (1980) 18

2.5 M t s các nghiên c u v đ ng viên nhân viên 20

2.5.1 Các nghiên c u n c ngoài 20

2.5.2 Các nghiên c u t i Vi t Nam 24

2.6 Các y u t nh h ng đ n đ ng viên nhân viên 25

2.7 Mô hình và các gi thuy t nghiên c u đ xu t 31

CH NGă3:ăPH NGăPHÁPăNGHIểNăC Uă 33

3.1 Thi t k nghiên c u 33

3.1.1 Nghiên c u s b 34

3.1.2 Nghiên c u chính th c 34

3.2 Ph ng pháp phân tích d li u 37

3.2.1 ánh giá đ tin c y và giá tr c a thang đo 37

3.2.2 Ki m đ nh mô hình và các gi thuy t nghiên c u 38

CH NGă4:ăK TăQU ăNGHIểNăC Uă 40

4.1 Mô t m u nghiên c u 40

4.2 ánh giá thang đo 42

4.2.1 ánh giá đ tin c y c a thang đo thông qua h s Cronbach alpha 42

4.2.2 Phân tích nhân t EFA 44

4.3 Mô hình nghiên c u đi u ch nh 48

4.4 Ki m đ nh mô hình và các gi thuy t nghiên c u 50

4.4.1 Phân tích t ng quan 50

4.4.2 Phân tích h i quy 51

4.4.3 Ki m đ nh gi thuy t nghiên c u 54

4.5 ánh giá m c đ c m nh n c a nhân viên v n phòng đ i v i các y u t nh h ng đ n đ ng viên nhân viên 54

4.6 Th o lu n k t qu 56

CH NGă5:ăK TăLU NăVĨăKI NăNGH 58

5.1 K t lu n 58

5.2 Ki n ngh 59

5.2.1 Nâng cao m c đ đ ng viên thông qua đào t o và th ng ti n 59

5.2.2 Nâng cao m c đ đ ng viên thông qua đi u ki n làm vi c 60

5.2.3 Nâng cao m c đ đ ng viên thông qua ch đ đãi ng v t ch t 61

5.2.4 Nâng cao m c đ đ ng viên thông qua v n hóa doanh nghi p 62

5.2.5 Nâng cao m c đ đ ng viên thông qua công vi c phù h p v i chuyên môn 63 ịNGăGịPăC Aă ăTĨI 64

H NăCH ăC Aă ăTĨIăVĨăH NGăNGHIểNăC UăTI PăTHEO 64 TĨIăLI UăTHAMăKH Oă

PH ăL Că

DANHăM CăCÁC B NGăBI U

Trang

B ng 2.1: Tiêu chí phân lo i doanh nghi p nh và v a 7

B ng 2.2: Các đ c tr ng c a doanh nghi p nh và v a 10

B ng 2.3: Các nhân t duy trì và đ ng viên c a F Herzberg 17

B ng 2.4: So sánh các lỦ thuy t th a mãn nhu c u cá nhân 20

B ng 2.5: M i quan h gi a mô hình m i y u t đ ng viên c a Kovach (1946) và thuy t hai nhân t c a F Herzberg (1959) 22

B ng 2.6: T ng h p các y u t nh h ng đ n đ ng viên nhân viên 25

B ng 3.1: Các b c th c hi n nghiên c u 33

B ng 3.2: Thang đo và mã hóa thang đo đ ng viên 35

B ng 3.3: Các y u t đ ng viên b sung theo đ c tr ng c a doanh nghi p nh và v a 37 B ng 4.1: Mô t các thành ph n m u nghiên c u 42

B ng 4.2: H s tin c y Cronbach alpha c a các thang đo 43

B ng 4.3: K t qu phân tích nhân t EFA c a các thang đo 46

B ng 4.4: K t qu phân tích nhân t EFA c a thang đo ng viên nhân viên 48

B ng 4.5 K t qu phân tích t ng quan 50

B ng 4.6: Tóm t t mô hìnhb 52

B ng 4.7: Phân tích ph ng sai ANOVAb 52

B ng 4.8: H s h i quya 53

B ng 4.9: B ng t ng h p k t qu ki m đ nh các gi thuy t nghiên c u 54

B ng 4.10: K t qu th ng kê v m c đ c m nh n các y u t đ ng viên 55

DANHăM CăCÁC HỊNHăV

Trang

Hình 2.1: H th ng c p b c nhu c u c a Maslow đ c th c hi n t i n i làm vi c 15

Hình 2.2: T m quan tr ng c a nhân t duy trì và nhân t đ ng viên đ i v i s th a mãn và t o đ ng l c cho nhân viên 18

Hình 2.3: Mô hình đ c đi m công vi c c a Hackman và Oldham 19

Hình 2.4: Mô hình nghiên c u đ xu t 32

Hình 3.1: Quy trình th c hi n nghiên c u 33

Hình 4.1: L nh v c ho t đ ng chính và Hình th c s h u c a doanh nghi p 41

Hình 4.2: Mô hình nghiên c u đi u ch nh 49

TịMăT T

Nghiên c u này đ c th c hi n nh m đo l ng các y u t nh h ng đ n

đ ng viên nhân viên v n phòng trong các doanh nghi p nh và v a, t đó ki n ngh

m t s chính sách nh m nâng cao m c đ đ ng viên nhân viên v n phòng trong các doanh nghi p nh và v a trên đ a bàn Thành ph H Chí Minh

Mô hình nghiên c u đ c đ a ra bao g m 8 thành ph n Nghiên c u đ nh tính đ c th c hi n nh m đi u ch nh, b sung bi n quan sát cho các thang đo Nghiên c u đ nh l ng s d ng ph ng pháp h s tin c y Cronbach alpha, phân tích nhân t EFA, phân tích t ng quan và phân tích h i quy đ đánh giá thang đo

và ki m đ nh mô hình và các gi thuy t nghiên c u v i s l ng m u kh o sát g m

274 nhân viên v n phòng đang làm vi c toàn th i gian trong các doanh nghi p nh

và v a trên đ a bàn Thành ph H Chí Minh Ph n m m SPSS đ c s d ng đ x

lý và phân tích d li u

K t qu nghiên c u cho th y thang đo đ ng viên nhân viên đ t đ c đ tin

c y và giá tr cho phép g m 5 thành ph n là (1) ào t o và th ng ti n, (2) i u ki n

làm vi c, (3) Ch đ đãi ng v t ch t, (4) V n hoá doanh nghi p, và (5) Công vi c phù h p v i chuyên môn v i 17 bi n quan sát Trong đó, y u t ào t o và th ng

ti n đ c đánh giá là quan tr ng nh t đ i v i vi c đ ng viên nhân viên v n phòng

trong các doanh nghi p nh và v a

Nh v y, k t qu nghiên c u này có th giúp cho các nhà qu n tr trong

doanh nghi p nh và v a Vi t Nam bi t đ c các y u t nh h ng đ n đ ng viên nhân viên v n phòng c ng nh m c đ nh h ng c a t ng y u t , và các thành

ph n c a thang đo s là nh ng g i Ủ cho các nhà qu n tr trong vi c xây d ng các chính sách nhân s phù h p nh m nâng cao m c đ đ ng viên trong công vi c c a

nhân viên v n phòng

CH NGă1

1.1 LỦădoăch năđ ătƠi

Doanh nghi p nh và v a luôn có vai trò quan tr ng trong vi c t o ra công n

vi c làm và đóng góp tích c c vào s phát tri n c a n n kinh t c a nhi u n c trên th

gi i (Feeney & Riding, 1997; Kongolo, 2010; d n theo Bhatti & ctg, 2012) Và theo

Cook & Nixson (2000, d n theo Bhatti & ctg, 2012), s phát tri n c a các doanh nghi p nh và v a còn đ c xem là cách th c đ đ y nhanh vi c hoàn thành các m c tiêu kinh t xã h i r ng l n c a qu c gia

Tuy nhiên, trong giai đo n n n kinh t khó kh n và c nh tranh kh c li t, h u h t các doanh nghi p nh và v a quan tâm đ n vi c t n t i h n là phát tri n H ph i th c

hi n nhi u cách th c qu n lỦ khác nhau đ duy trì ho t đ ng kinh doanh c a mình Trong đó, vi c đ nh v l i ngu n nhân l c và k t h p chi n l c kinh doanh v i k

ho ch phát tri n ngu n nhân l c s giúp doanh nghi p c i thi n hi u su t ho t đ ng

kinh doanh (Becker & ctg, 1997, d n theo Bercu, 2012) Nh ng th c t l i có r t ít doanh nghi p nh và v a có xu h ng u tiên nhi u cho v n đ qu n tr ngu n nhân

l c i u này do thi u ngu n l c c ng nh quan đi m v qu n lỦ con ng i không

đ c xem là yêu c u b t bu c (Marlow, 2002, d n theo Nguyen & Bryant, 2004) Trong khi đó vi c thi u quan tâm đ n qu n tr ngu n nhân l c là m t trong nh ng nguyên nhân chính làm cho ho t đ ng kinh doanh c a doanh nghi p nh và v a th t

b i (McEvoy, 1984, d n theo Bhatti & ctg, 2012) Theo các nhà ho ch đ nh chính sách thì vi c c i thi n ngu n nhân l c thông qua các ho t đ ng qu n tr nhân l c s c i thi n

ho t đ ng kinh doanh c a h (Wong & ctg, 1997)

Theo Williamson (2000, d n theo Barrett & Mayson, 2007), các ho t đ ng qu n

tr nhân l c th ng g p trong các doanh nghi p nh và v a là (1) l a ch n và tuy n

d ng nhân viên, và (2) đ ng viên và duy trì N u nh vi c l a ch n và tuy n d ng nhân viên trong các doanh nghi p nh và v a th ng đ c th c hi n ch y u t các thành viên trong gia đình ho c ng i thân quen gi i thi u thì vi c đ ng viên và duy trì l i

đ c th c hi n thông qua các ho t đ ng qu n tr ngu n nhân l c – đây là ho t đ ng quan tr ng và đã đ c nhi u nghiên c u th c hi n đ xác đ nh và đo l ng s tác đ ng

c a các y u t đ ng viên nh l ng, hu n luy n và phát tri n, … lên k t qu ho t đ ng

c a doanh nghi p nh và v a (vd, Clarke, 1999) Vì khi đ c đ ng viên, nhân viên s

th c hi n công vi c d dàng h n đ đ t đ c k t qu t t nh t cho doanh nghi p Còn khi không đ c đ ng viên, nhân viên s gi m s th a mãn trong công vi c và gia t ng

kh n ng thuyên chuy n công tác, và trung bình doanh nghi p t n chi phí tr c ti p và gián ti p c ngàn đô cho m t nhân viên có trình đ khi h r i kh i doanh nghi p

(Steers & Porter, 1983; Fitz-enz, 1997; d n theo Islam & Ismail, 2008) Theo Ahmad &

Bakar (2003, d n theo Islam & Ismail, 2008), đây là m t trong nh ng v n đ l n mà doanh nghi p t i nhi u n c trong khu v c Châu Á đang g p ph i

Vi t Nam, các doanh nghi p nh và v a t p trung ch y u t i hai thành ph

l n là Hà N i và Thành ph H Chí Minh, chi m g n m t n a t ng s doanh nghi p

nh và v a c a c n c (http://www.sggp.org.vn, ngày truy c p: 26/05/2013), nên vi c

th c hi n tài Các y u t nh h ng đ n đ ng viên nhân viên v n phòng trong các doanh nghi p nh và v a – Tr ng h p nghiên c u trên đ a bàn Thành ph H Chí

- Các y u t nào nh h ng đ n đ ng viên nhân viên v n phòng trong các doanh

nghi p nh và v a trên đ a bàn Thành ph H Chí Minh?

- Các chính sách nào c n t p trung đ nâng cao m c đ đ ng viên nhân viên v n

phòng trong các doanh nghi p nh và v a trên đ a bàn Thành ph H Chí Minh?

1.3 iăt ngăvƠăph măviănghiênăc u

1.3.1 iăt ngănghiênăc u

i t ng nghiên c u bao g m (1) đ ng viên nhân viên và (2) các y u t nh

h ng đ n đ ng viên nhân viên v n phòng trong các doanh nghi p nh và v a

1.3.2 Ph măviănghiênăc u

ng viên nhân viên là ch đ nghiên c u r t r ng, nghiên c u này đ c th c

hi n nh m tìm ki m c s khoa h c đ cung c p thông tin cho các nhà qu n tr bi t

đ c các y u t đ ng viên nhân viên đ t đó có th s d ng hi u qu công c này trong doanh nghi p Do đó:

- Nghiên c u ch gi i h n trong vi c xác đ nh các y u t đ ng viên nhân viên trong công vi c

- Nghiên c u đ c gi i h n trong các doanh nghi p nh và v a có hình th c s h u t

nhân theo Lu t Doanh nghi p (2005), c th : Doanh nghi p t nhân, Công ty trách nhi m h u h n, Công ty c ph n không có v n c a Nhà n c

- i t ng kh o sát là nhân viên v n phòng đang làm vi c toàn th i gian trong các

doanh nghi p nh và v a trên đ a bàn Thành ph H Chí Minh

1.4 Ph ngăphápănghiênăc u

- Ngu n d li u: D li u s c p đ c thu th p thông qua b ng câu h i

- Ph ng pháp th c hi n: Nghiên c u đ c th c hi n qua hai giai đo n, bao g m:

(1) Nghiên c u s b : đ c th c hi n b ng ph ng pháp nghiên c u đ nh tính thông qua th o lu n nhóm đ đi u ch nh, b sung bi n quan sát và ph ng v n sâu đ khám phá các y u t cho các thang đo

(2) Nghiên c u chính th c: đ c th c hi n b ng ph ng pháp nghiên c u đ nh l ng

v i k thu t ph ng v n tr c ti p và gián ti p qua email thông qua b ng câu h i nh m

thu th p d li u v các y u t nh h ng đ n đ ng viên nhân viên v n phòng trong các doanh nghi p nh và v a trên đ a bàn Thành ph H Chí Minh D li u thu th p đ c

s ti n hành ki m tra, x lỦ, và phân tích trên ph n m m SPSS

1.5 ụăngh aăth căti năc aăđ ătƠi

Giúp các nhà qu n tr trong doanh nghi p nh và v a bi t đ c các y u t nh

h ng đ n đ ng viên nhân viên v n phòng c ng nh m c đ nh h ng c a t ng y u

t đ t đó đ a ra các chính sách nhân s phù h p đ đ ng viên nhân viên sao cho đ t

hi u qu làm vi c cao nh t, t đó góp ph n nâng cao hi u qu ho t đ ng kinh doanh

c a doanh nghi p

1.6 K tăc uăc aălu năv n

Lu n v n đ c chia thành n m ch ng, bao g m:

Ch ng 1: Ph n m đ u, nêu lỦ do ch n đ tài, m c tiêu nghiên c u, đ i t ng và

ph m vi nghiên c u, ph ng pháp nghiên c u, và Ủ ngh a th c ti n c a đ tài

Ch ng 2: C s lý thuy t v đ ng viên và mô hình nghiên c u, trình bày các khái

ni m c b n, các lỦ thuy t n n t ng v th a mãn nhu c u cá nhân, và tóm t t m t s nghiên c u đã th c hi n v xác đ nh và đo l ng các y u t nh h ng đ n đ ng viên nhân viên T đó, đ xu t mô hình và đ t ra các gi thuy t nghiên c u

Ch ng 3: Ph ng pháp nghiên c u, trình bày cách th c thi t k m t nghiên c u, bao

g m xây d ng thang đo, thi t k b ng câu h i, cách th c ch n m u cùng v i các k thu t phân tích d li u

Ch ng 4: K t qu nghiên c u, trình bày các k t qu th ng kê và các k t qu v đánh

giá h s tin c y Cronbach alpha, phân tích nhân t EFA, ki m đ nh s phù h p c a mô

hình và các gi thuy t nghiên c u

Ch ng 5: K t lu n và ki n ngh , trình bày k t lu n và m t s ki n ngh đ nâng cao

m c đ đ ng viên nhân viên v n phòng trong các doanh nghi p nh và v a trên đ a bàn Thành ph H Chí Minh; đ ng th i nêu lên nh ng đóng góp và h n ch c a đ tài cùng

v i h ng nghiên c u ti p theo

CH NGă2

Ch ng này tr c h t trình bày các khái ni m c b n, các đ c tr ng doanh nghi p nh và v a, và các lỦ thuy t n n t ng v th a mãn nhu c u cá nhân theo các h c thuy t kinh đi n Sau đó, tóm t t m t s nghiên c u th c ti n n c ngoài và t i Vi t Nam v xác đ nh và đo l ng các y u t nh h ng đ n đ ng viên nhân viên T đó, đ

xu t hai mô hình và các gi thuy t nghiên c u v các y u t nh h ng đ n đ ng viên nhân viên v n phòng trong các doanh nghi p nh và v a

2.1 Kháiăni măv ănhơnăviênăv năphòng

Theo t đi n Oxford American, nhân viên v n phòng là ng i làm vi c trong

v n phòng hay thông th ng trong m t môi tr ng chuyên nghi p H là lao đ ng có trình đ và có các đ c đi m: là ng i có th phân tích, t ng h p, đánh giá, và s d ng thông tin đ gi i quy t các v n đ trong m t môi tr ng thay đ i (Brown, 1999)

Trong các doanh nghi p, dù ho t đ ng quy mô hay l nh v c nào c ng đ u t

ch c b ph n v n phòng đ th c hi n các công vi c v n phòng v i vai trò ch y u là trung tâm ti p nh n, truy n đ t thông tin, ph i h p các qui trình ho t đ ng c a công ty;

là trung tâm ho ch đ nh và ki m soát các ho t đ ng đ m b o th ng nh t và cung c p các d ch v h tr cho các phòng, ban ch c n ng trong các ho t đ ng ho c d án chuyên bi t… (http://www.365ngay.com.vn, ngày truy c p: 26/05/2013) đ m nhi m các vai trò này, nhân viên v n phòng ph i th c hi n các ch c n ng là (1) ch c

n ng giúp vi c và (2) ch c n ng tham m u (http://vpid.vn, ngày truy c p: 26/05/2013)

(1) Ch c n ng giúp vi c: V i ch c n ng giúp vi c, nhân viên v n phòng s th c hi n các công vi c do lãnh đ o công ty giao cho m t cách tr c ti p ho c các công vi c đã

đ c lãnh đ o trù li u t tr c Ph n l n các công vi c thu c nhóm này th ng l p đi

l p l i và lãnh đ o công ty có kh n ng t gi i quy t n u h có đ qu th i gian Hoàn thành ch c n ng giúp vi c v c b n có th nói nhân viên v n phòng đã hoàn thành nhi m v đ c giao Tuy nhiên, trong m t môi tr ng kinh doanh luôn thay đ i, đòi

h i nhân viên v n phòng không ch làm t t ch c n ng giúp vi c mà còn ph i đáp ng

đ c ch c n ng tham m u

(2) Ch c n ng tham m u: Là m t ch c n ng r t khó xác đ nh s l ng công vi c

nh ng l i h t s c quan tr ng v i m i doanh nghi p Các công vi c thu c nhóm này là

nh ng vi c mà nhân viên v n phòng ph i t ngh ra, t đ xu t v i lãnh đ o ch không

ph i th đ ng ch s ch đ o t trên xu ng hoàn thành đ c ch c n ng này, các nhân viên v n phòng c n ph i ch đ ng, có kh n ng quan sát t t và giàu Ủ t ng

Tuy nhiên, trong các doanh nghi p nh và v a, ph n l n các nhân viên v n phòng ch th c hi n ch c n ng giúp vi c Trong m t nghiên c u c a Panagiotakopoulos (2013) th c hi n trên các doanh nghi p nh Hy L p thì h u h t các đ i t ng kh o sát đ u cho r ng công vi c c a h th ng đ n đi u Theo nh n đ nh

c a Saville & Holdsworth - m t công ty t v n ngu n nhân l c Boston thì đây chính

là nguyên nhân ch y u khi n cho nhân viên c m th y không hài lòng, th m chí th

v i công vi c hi n t i, vì h không có c h i đ c ng hi n h t s c mình cho công vi c

gi i quy t th c tr ng này, các nhà qu n lỦ đã áp d ng nhi u ph ng pháp khác nhau

đ đ ng viên, khích l nhân viên Cách thông d ng nh t là m r ng công vi c, t o ra nhi u c h i thách th c và thú v h n đ nhân viên đ c tham gia, làm cho h thích thú

v i công vi c, t đó làm gi m kh n ng “nh y vi c” c a nhân viên

(http://www.hrlink.vn, ngày truy c p: 26/05/2013)

2.2 D oanhănghi pănh ăvƠăv a

2.2.1ăKháiăni m

Theo Wikepedia, doanh nghi p nh và v a là nh ng doanh nghi p có quy mô

nh bé v m t v n, lao đ ng hay doanh thu Doanh nghi p nh và v a có th chia thành ba lo i c n c vào quy mô là doanh nghi p siêu nh , doanh nghi p nh và doanh

nghi p v a Theo tiêu chí c a Ngân hàng Th gi i, doanh nghi p siêu nh là doanh nghi p có s l ng lao đ ng d i 10 ng i, doanh nghi p nh có s l ng lao đ ng t

10 đ n d i 50 ng i, và doanh nghi p v a có t 50 đ n 300 lao đ ng

(http://vi.wikipedia.org, ngày truy c p: 26/05/2013) m i n c khác nhau, tiêu chí đ

xác đ nh doanh nghi p nh và v a c ng khác nhau T i Vi t Nam, theo Ngh đ nh s 56/2009/N -CP ngày 30/06/2009 c a Chính ph , quy đ nh s l ng lao đ ng trung bình và s v n c a doanh nghi p nh và v a nh trong b ng 2.1

B ngă2.1:ăTiêuăchíăphơnălo iădoanhănghi pănh ăvƠăv a

Quy mô

Khuăv c

Doanhănghi pă

S ălaoăđ ng T ngăngu nă v n S ălaoăđ ng T ngăngu nă v n S ălaoăđ ng

m iăvƠăd chăv 10 ng i tr xu ng 10 t đ ng tr xu ng ng i đ n 50 t trên 10

Theo Phòng Th ng m i và Công nghi p Vi t Nam, tính đ n h t n m 2011, c

n c có 543.963 doanh nghi p ho t đ ng, trong đó có g n 97% doanh nghi p có quy

mô nh và v a Các doanh nghi p này s d ng 51% lao đ ng xã h i và đóng góp h n

49% GDP c n c ây là nh ng đóng góp tích c c c a các doanh nghi p nh và v a cho n n kinh t (http://www.sggp.org.vn, ngày truy c p: 26/05/2013)

Trong nh ng n m g n đây, v i tình hình kinh t khó kh n, các doanh nghi p có

xu h ng thu h p quy mô ng thái này đã làm cho các doanh nghi p Vi t Nam “khó

l n” D a trên s li u chính th c v doanh nghi p do T ng c c Th ng kê công b , Phòng Th ng m i và Công nghi p Vi t Nam đã nh n đ nh: “Ch trong vòng m t n m,

2010-2011, đã có t i 40% doanh nghi p quy mô v a thu h p quy mô lao đ ng S

l ng doanh nghi p thu h p v n ít h n, ch kho ng g n 7%, song l i là nh ng doanh nghi p l n lui v làm doanh nghi p nh và v a N u xét giai đo n 2002-2011, t tr ng doanh nghi p nh và siêu nh c a Vi t Nam phân theo quy mô lao đ ng đã t ng t 90 lên 95,6%, trong đó có t i 2/3 doanh nghi p siêu nh v i s lao đ ng d i m i ng i

Ng c l i, s doanh nghi p v a và l n vào n m 2011 ch còn 2,1 so v i 2,4% trong

n m 2002” (http://dddn.com.vn, ngày truy c p: 26/05/2013)

Nh v y, v i s l ng các doanh nghi p nh và v a ngày càng gia t ng đã đ t

ra cho các b , ngành và đ a ph ng c n ph i có nh ng gi i pháp đ ng b đ tháo g khó kh n, t o đi u ki n thu n l i đ các doanh nghi p nh và v a phát tri n b n v ng

T nh ng tháng đ u n m 2013, Nhà n c c ng ban hành các gói h tr v tài chính

nh gi m và gia h n ti n thu , h tr lãi su t tín d ng, … Cùng v i đó, các ch ng trình, h i th o liên t c đ c t ch c nh m đ a ra các gi i pháp t ng th v v n và nhân

l c đ giúp các doanh nghi p nh và v a v t qua giai đo n khó kh n này Trong m t

h i th o do y ban nhân dân Thành ph H Chí Minh t ch c ngày 11/05/2013 v

“Tháo g khó kh n cho doanh nghi p trong v n đ lao đ ng”, oàn Th H ng Vân đã

nh n m nh: “ doanh nghi p nh và v a t ng nhanh v ch t l ng, phát tri n b n

v ng và h i nh p thì ph i xu t phát t chính b n thân doanh nghi p, đ c bi t là công tác qu n tr ngu n nhân l c” Nh v y, đ t n t i và phát tri n b n v ng, đòi h i các doanh nghi p nh và v a ph i th c hi n đ ng b các gi i pháp, đ c bi t là t ng c ng công tác qu n tr nhân l c đ gi m thi u tình tr ng thuyên chuy n công tác c a nhân

viên, t đó góp ph n n đ nh ho t đ ng s n xu t kinh doanh c a doanh nghi p

2.2.2 Các đ cătr ngăc aădoanhănghi pănh ăvƠăv a

Theo Nguyen & Bryant (2004), doanh nghi p nh và v a ít khi có các ho t đ ng

qu n tr ngu n nhân l c chính th c nh quy trình tuy n d ng, l a ch n, đánh giá k t

qu công vi c, … và không có b ph n nhân s ho c ng i ph trách v nhân s mà

th ng đ c th c hi n b i ch doanh nghi p hay nhân viên c a các b ph n khác -

th ng là các nhân viên đ c tin t ng nh k toán hay lu t s ; tuy nhiên, vi c s

d ng m t nhân viên k toán t v n và ph trách các ho t đ ng nhân s s không phù

h p vì các nguyên t c c b n dùng cho k toán ch ph c v cho các ho t đ ng tài chính, k toán (Harris, 2000, d n theo Barrett & Mayson, 2007) Các ho t đ ng qu n tr ngu n nhân l c không chính th c và linh đ ng nh v y, m t m t do thi u ngu n l c khi doanh nghi p t p trung th c hi n các ho t đ ng kinh doanh hàng ngày; m t khác,

các nhà qu n lỦ không ngh r ng các ho t đ ng qu n tr ngu n nhân l c là quan tr ng

và có ích cho doanh nghi p (Marlow, 2002, d n theo Nguyen & Bryant, 2004)

V i các đ c đi m trên đã t o ra các đ c tr ng riêng c a doanh nghi p nh và

v a: công vi c không đ m b o an toàn, n đ nh (Rainnie, 1989, d n theo Wilkinson,

1999); nhân viên ph i th c hi n nhi u công vi c khác nhau nên tính chuyên môn kém

h n các doanh nghi p l n (Jackson & ctg, 1989; Bacon & ctg, 1996; Wagner, 1997;

d n theo Bemmel, 2003); tr l ng th p; không có nhi u c h i phát tri n so v i các doanh nghi p l n (Barron & ctg, 1987; Black & ctg, 1999; Patton & ctg, 2000; d n

theo Bemmel, 2003); ít có các ch ng trình hu n luy n (Holliday, 1995, d n theo

Wilkinson, 1999); phong cách qu n lỦ đ c đoán, xem nhân viên là nh ng ng i d i quy n và ph thu c vào quan đi m c a ch doanh nghi p (Scott & ctg, 1989; Ram &

Holliday, 1993; d n theo Wilkinson, 1999) Ngoài ra, đi u ki n làm vi c kém, ph n l n

các doanh nghi p nh và v a s d ng máy móc thi t b c , công ngh l c h u – đây là nguyên nhân chính d n đ n ô nhi m môi tr ng làm vi c, nh h ng đ n s c kh e c a nhân viên i u này làm cho các doanh nghi p nh và v a không thu hút đ c lao

đ ng gi i c ng nh khó kh n trong vi c đ ng viên, duy trì nhân viên (Lê Th M Linh, 2009) Tuy nhiên, góc đ khác, Storey (1994) cho r ng các doanh nghi p nh và v a

t o ra m t môi tr ng làm vi c t t h n các doanh nghi p l n, m c dù đi u ki n c s

v t ch t có th không b ng nh ng h u h t m i ng i thích làm vi c m t n i mà các

thành viên có th g n g i, th u hi u, quan tâm nhau cùng v i vi c qu n lỦ tr c ti p và các quy đ nh làm vi c linh ho t phù h p v i t ng cá nhân; t đó s t o đi u ki n thu n

l i trong vi c đ ng viên nhân viên h n Cùng quan đi m này, Wilkinson (1999) cho

r ng các doanh nghi p nh và v a là n i t o đi u ki n cho các m i quan h làm vi c

g n g i và thân thi n – m t môi tr ng làm vi c t t h n các doanh nghi p l n, cùng

v i s truy n đ t tr c ti p đã làm gi m các mâu thu n, xung đ t H n th n a, m t môi

tr ng làm vi c thân thi n nh “gia đình” còn góp ph n khuy n khích th c hi n các công vi c khác nhau và t o c h i cho nhân viên g n h n v i các m c tiêu và đ nh

h ng kinh doanh c a doanh nghi p (Wilkinson, 1999; Ofori & Aryeetey, 2011;

Saridakis & ctg, 2012; d n theo O’Sullivan, 2012) Các đ c tr ng doanh nghi p nh và

v a đ c tóm t t nh sau:

B ngă2.2:ăCácăđ cătr ng c a doanhănghi p nh ăvƠăv a

doanh c a doanh nghi p

+ Rainnie (1989), Jackson & ctg (1989), Bacon & ctg (1996), Wagner (1997)

+ Wilkinson (1999), Ofori & Aryeetey (2011), Saridakis & ctg (2012)

2 L ng: Tr l ng th p h n các doanh nghi p l n Barron & ctg (1987), Black & ctg

Các doanh nghi p ngoài vi c t p trung n l c vào phát tri n th ng hi u công

ty, còn xây d ng th ng hi u trong l nh v c qu n tr ngu n nhân l c b ng vi c v n

d ng nh ng nguyên t c xây d ng th ng hi u vào qu n tr ngu n nhân l c đ xây

d ng “th ng hi u nhà tuy n d ng” (Backhaus & Tikoo, 2004) Th ng hi u nhà tuy n d ng đ c đ nh ngh a là k t qu n l c c a doanh nghi p khi xây d ng m t quan

đi m rõ ràng (c trong và ngoài doanh nghi p) v s khác bi t và tính h p d n c a

doanh nghi p đó trong vai trò nhà tuy n d ng (Backhaus & Tikoo, 2004) Còn theo

Conference Board (2001, d n theo Backhaus & Tikoo, 2004), th ng hi u nhà tuy n

d ng hình thành s nh n bi t v doanh nghi p trong vai trò m t nhà tuy n d ng, nó bao

g m các hành vi, các chính sách và các giá tr c a doanh nghi p h ng đ n m c tiêu

thu hút nhân viên ti m n ng và đ ng viên, duy trì nhân viên hi n t i Nh v y, có th

th y đ c s khác bi t c b n gi a th ng hi u nhà tuy n d ng v i th ng hi u công

ty, n u th ng hi u công ty ch y u h ng đ n khách hàng bên ngoài thì th ng hi u nhà tuy n d ng h ng vào c khách hàng bên trong l n khách hàng bên ngoài doanh nghi p Hay nói cách khác, theo The Employer Brand Institute (2006), th ng hi u nhà tuy n d ng đ c xem là hình nh c a doanh nghi p nh “M t n i làm vi c tuy t v i” trong tâm trí c a nhân viên hi n t i và nh ng ng i h ng l i quan tr ng ngoài công ty ( ng viên, khách hàng, đ i tác, c đông…) (http://www.hrlink.vn, ngày truy c p:

17/07/2013)

Theo Taylor (2010, d n theo Eronen, 2012), m t trong nh ng l i ích quan tr ng

nh t mà th ng hi u nhà tuy n d ng mang l i là đ ng viên, duy trì nhân viên N u m t doanh nghi p có th ng hi u nhà tuy n d ng m nh thì đ c xem nh m t n i làm vi c

h p d n, nó làm gi m kh n ng nh y vi c và c i thi n k t qu công vi c c a nhân viên

hi n t i M t th ng hi u nhà tuy n d ng m nh còn là ni m t hào c a nhân viên, nh

h ng đ n nhu c u đ c tôn tr ng và gia t ng s t tin c a m i cá nhân Do v y, vi c

s h u th ng hi u nhà tuy n d ng m nh s là m t l i th cho doanh nghi p trong

cu c c nh tranh thu hút và duy trì nhân tài

Tuy nhiên, đ i v i các doanh nghi p nh và v a, làm th nào đ h có th tr thành m t n i làm vi c h p d n? Theo m t nghiên c u c a Navigosearch (2011), cho

th y m c dù các công ty đa qu c gia Vi t Nam có nhi u l i th nh : môi tr ng làm

vi c t t h n, m c l ng cao h n và có nhi u tri n v ng ngh nghi p h n các doanh

nghi p trong n c nh ng ch có m t s l ng nh ng i kh o sát cho r ng các công ty

đa qu c gia là n i làm vi c h p d n i u này đ c gi i thích b ng s phát tri n b n

v ng c a các doanh nghi p trong n c ngay c khi n n kinh t trong giai đo n khó

kh n Bên c nh đó, ngày nay, các doanh nghi p trong n c c ng đã b t đ u quan tâm

đ n vi c xây d ng danh ti ng và th ng hi u nhà tuy n d ng đ thu hút nhân viên ti m

n ng và đ ng viên, duy trì nhân viên hi n t i H đã có nh ng c i thi n đáng k đ cung c p nhi u tri n v ng ngh nghi p cho nhân viên H n th n a, đã có nhi u nhân viên thay đ i quan đi m và h mu n đóng góp nhi u h n cho các doanh nghi p trong

n c Nh v y, có th th y m t công ty l n có th ng hi u v n ch a ch c có th ng

hi u nhà tuy n d ng Không k qu c gia hay quy mô, các doanh nghi p đ u có nhi u

c h i s d ng nhân tài thông qua vi c xây d ng th ng hi u nhà tuy n d ng cho mình Theo CareerBuilder, các doanh nghi p nh và v a có th c nh tranh b ng vi c gia t ng s ti p xúc v i c khách hàng và nhân viên đ có th gây s nh h ng nh

các công ty l n có th ng hi u Các doanh nghi p có th d a vào vi c ti p xúc này đ

truy n thông nh ng đi m đ c đáo làm mình tr thành m t n i làm vi c h p d n

Nh v y, trong th tr ng lao đ ng c nh tranh hi n nay, th ng hi u nhà tuy n

d ng là m t công c quan tr ng trong vi c thu hút và đ ng viên, duy trì nhân viên Nó giúp doanh nghi p tuy n d ng đ c nh ng nhân viên có k n ng cao, gia t ng lòng trung thành c a h thông qua vi c gia t ng s g n k t v i t ch c, và làm cho doanh

nghi p tr nên h p d n h n so v i đ i th c nh tranh

2.3 ngăviên

2.3.1 Kháiăni mă

S thành công c a m t t ch c ph thu c ph n l n vào k t qu th c hi n công

vi c c a m i cá nhân đ t đ c k t qu th c hi n công vi c cao thì c n ph i có y u

t n ng l c và s t n tâm c a b n thân nhân viên Nh v y, làm th nào đ kh i d y s

h ng hái, t n t y c a nhân viên? C n ph i t o ra nh ng y u t thúc đ y đ nhân viên chuy n t tr ng thái chán n n thành h ng hái, thích thú – đó chính là y u t đ ng viên Theo Robbins (1998), đ ng viên là “S s n lòng th hi n m c đ cao c a n l c đ

h ng t i các m c tiêu c a t ch c, trong đi u ki n m t s nhu c u cá nhân đ c th a mãn theo kh n ng n l c c a h ” Khái ni m này đ c p đ n ba y u t c b n là n

l c, các m c tiêu c a t ch c và m t s nhu c u cá nhân i u này hàm Ủ r ng đ

nh ng n l c c a cá nhân h ng t i các m c tiêu c a t ch c thì ph i g n vi c đ t t i

các m c tiêu c a t ch c v i vi c th a mãn m t s nhu c u c a cá nhân Cùng quan

đi m này, Nguy n H u Lam (2012, trang 118) c ng đã đ nh ngh a “ ng viên th c

ch t là nh ng hành đ ng tích c c trong vi c đ nh h ng m c tiêu t ch c trên c s

th a mãn các nhu c u cá nhân”

2.3.2 S ăkhácănhauăgi aăđ ngăviênăvƠăs ăth aămưnăđ iăv iăcôngăvi c

S th a mãn đ i v i công vi c là thái đ chung c a m t cá nhân đ i v i công

vi c c a cá nhân đó (Nguy n H u Lam, 2012) Khái ni m này g n gi ng v i khái ni m

đ ng viên nói chung - th hi n tr ng thái c m xúc chung c a nhân viên nh s h ng thú, tâm tr ng ph n kh i, c m nh n thôi thúc th c hi n công vi c Tuy nhiên, đ ng

viên và s tho mãn đ i v i công vi c là khác nhau ng viên thúc đ y th hi n s c

g ng nh m đ t đ c mong mu n ho c m c tiêu nh t đ nh còn s tho mãn là s to i nguy n khi đi u mong mu n đ c đáp ng Nh v y, đ ng viên ng Ủ đi t i m t k t

qu , còn s tho mãn là khi m t k t qu đã đ c th c hi n (Tr n Kim Dung & Nguy n

Ng c Lan Vy, 2011)

2.4 CácălỦăthuy tăv ăth aămưnănhuăc uăcáănhơn

Theo Mendenhall (1995, d n theo Nguy n Ng c Lan Vy, 2010), cách ti p c n truy n th ng trong vi c đ ng viên khích thích nhân viên th ng chú tr ng vào vi c

th a mãn các nhu c u đ c g ng nh n di n nh ng đi u gì là đ ng c thúc đ y con

ng i Vì v y, đ xây d ng mô hình và các gi thuy t nghiên c u, tác gi ch y u d a vào các lỦ thuy t v th a mãn nhu c u cá nhân

2.4.1 Thuy tăc păb cănhuăc uăc aăMaslowă(1943)

Theo Nguy n H u Lam (2012), trong h th ng lỦ thuy t v qu n tr và đ ng viên, có th nói thuy t c p b c nhu c u c a Maslow là thuy t có đ c m t s hi u bi t

r ng l n Nó đ c đánh giá là thuy t đ t t i đ nh cao trong vi c nh n d ng các nhu c u

t nhiên c a con ng i nói chung

Maslow cho r ng hành vi c a con ng i đ c b t ngu n t nhu c u và nh ng nhu c u c a con ng i đ c s p x p theo m t th t u tiên t th p t i cao v t m quan tr ng Các nhu c u này đ c chia thành hai c p: các nhu c u c p th p (nhu c u sinh lỦ và an toàn, an ninh) và các nhu c u c p cao (nhu c u xã h i, t tr ng và t th

hi n)

Các nhu c u c p th p:

- Nhu c u c b n hay nhu c u sinh lỦ là nh ng nhu c u đ m b o cho con ng i t n t i

nh : n, u ng, m c, t n t i và phát tri n nòi gi ng và các nhu c u c a c th khác

- Nhu c u v an toàn và an ninh là các nhu c u nh an toàn, không b đe d a, an ninh, chu n m c, lu t l , …

Các nhu c u c p cao:

- Nhu c u xã h i là các nhu c u v tình yêu, đ c ch p nh n, b n bè, xã h i, …

- Nhu c u t tr ng là các nhu c u v t tr ng, tôn tr ng ng i khác, đ c ng i khác tôn tr ng, đ a v , …

- Nhu c u t th hi n là các nhu c u nh chân, thi n, m , t ch , sáng t o, hài h c,

…

S khác bi t gi a hai lo i nhu c u này là các nhu c u c p th p đ c th a mãn

ch y u t bên ngoài trong khi các nhu c u c p cao l i đ c th a mãn ch y u là t n i

t i c a con ng i Theo Maslow, đ u tiên các nhu c u c p th p nh t ho t đ ng, nó đòi h i đ c th a mãn và nh v y nó là đ ng l c thúc đ y con ng i hành đ ng Khi các nhu c u này đ c th a mãn thì nó không còn là đ ng l c n a lúc đó các nhu c u khác c p đ cao h n s xu t hi n

Thuy t c p b c nhu c u c a Maslow đã có m t n Ủ quan tr ng đ i v i các nhà

qu n lỦ ó là mu n đ ng viên nhân viên thì đi u quan tr ng là nhà qu n lỦ ph i hi u

bi t nhân viên c a h đang c p đ nhu c u nào đ đ a ra các gi i pháp phù h p cho

vi c th a mãn nhu c u c a nhân viên đ ng th i b o đ m đ t đ n các m c tiêu c a t

ch c

Hìnhă2.1:ăH ăth ngăc păb cănhuăc uăc aăMaslowăđ căth căhi năt iăn iălƠmăvi c

2.4.2 Thuy tăE.R.Găc aăAlderteră(1972)

Alderter đã ti n hành s p x p l i nghiên c u c a Maslow, các nhu c u đ c chia thành ba nhóm nhu c u c b n, bao g m: nhu c u t n t i, nhu c u quan h , và nhu c u phát tri n

- Nhu c u t n t i bao g m nh ng đòi h i v t ch t t i c n thi t cho s t n t i c a con

ng i, nhóm nhu c u này có n i dung gi ng nh nhu c u sinh lỦ và nhu c u an toàn

c a Maslow

- Nhu c u quan h là nh ng đòi h i v nh ng quan h và t ng tác qua l i gi a các cá nhân, nhu c u quan h bao g m nhu c u xã h i và m t ph n nhu c u t tr ng – là

ph n nhu c u t tr ng đ c th a mãn t bên ngoài (đ c tôn tr ng)

- Nhu c u phát tri n là đòi h i bên trong m i con ng i cho s phát tri n cá nhân, nó bao g m nhu c u t th hi n và m t ph n nhu c u t tr ng – là ph n nhu c u t

Và ông đ a ra k t lu n r ng hành đ ng c a con ng i b t ngu n t nhu c u –

c ng gi ng nh các nhà nghiên c u khác - song ông cho r ng con ng i cùng m t lúc theo đu i vi c th a mãn ba nhu c u c b n trên i u này trái ng c v i thuy t c a Maslow cho r ng con ng i ch này sinh nhu c u cao h n khi các nhu c u th p h n

đ c th a mãn H n n a, ông còn cho r ng khi m t nhu c u nào đó b c n tr và không

đ c th a mãn thì con ng i có xu h ng d n n l c c a mình sang th a mãn các nhu

c u khác

2.4.3 Thuy tăc aăDavidăMc.ăClellandă(1988)

David Mc Clelland cho r ng con ng i có ba nhu c u c b n, bao g m: nhu c u thành t u, nhu c u liên minh, và nhu c u quy n l c

Nhu c u thành t u: Ng i có nhu c u thành t u cao là ng i luôn theo đu i vi c

gi i quy t công vi c t t h n H mu n v t qua các khó kh n, tr ng i H mu n

c m th y r ng thành công hay th t b i c a h là do k t qu c a nh ng hành đ ng

c a h i u này có ngh a là h thích các công vi c mang tính thách th c Nh ng

ng i có nhu c u thành t u cao đ c đ ng viên s làm vi c t t h n

Nhu c u liên minh: Gi ng nhu c u xã h i c a Maslow – đ c ch p nh n, tình yêu,

b n bè, … Ng i có nhu c u liên minh m nh s làm vi c t t nh ng lo i công vi c

mà s thành công c a nó đòi h i k n ng quan h và s h p tác Ngh a là h r t thích nh ng công vi c mà qua đó t o ra s thân thi n và các quan h xã h i

Nhu c u quy n l c: Là nhu c u ki m soát và nh h ng đ n môi tr ng làm vi c

c a ng i khác Các nhà nghiên c u ch ra r ng các nhà qu n tr thành công là ng i

có nhu c u quy n l c m nh nh t, k đ n là nhu c u thành t u và sau cùng là nhu c u

liên minh

2.4.4 Thuy tăhai nhơnăt ăc aăF.ăHerzbergă(1959)

Thuy t hai nhân t đ c F Herzberg phát tri n b ng cách đ ngh các chuyên gia làm vi c trong các xí nghi p công nghi p li t kê các nhân t làm h th a mãn và các nhân t làm cho h đ c đ ng viên cao đ ng th i yêu c u h li t kê các nhân

t mà h không đ c đ ng viên và b t mãn T nh ng thông tin thu th p đ c, F Herzberg ch ra r ng đ i ngh ch v i b t mãn không ph i là th a mãn mà là không b t mãn và đ i ngh ch v i s th a mãn không ph i là s b t mãn mà là không th a mãn Các nhân t liên quan đ n s th a mãn còn đ c g i là các nhân t đ ng viên, và các nhân t này là khác bi t v i các nhân t liên quan đ n s b t mãn – còn đ c g i là các

nhân t duy trì F Herzberg li t kê các nhân t nh sau:

B ngă2.3:ăCácănhân t ăduyătrìăvƠăđ ngăviênăc aăF.ăHerzberg

Ngu n: Trích l i t Nguy n H u Lam (2012)[7]

F Herzberg cho r ng nhóm các nhân t duy trì thu c v môi tr ng mà trong đó công vi c đ c th c hi n – là nguyên nhân gây ra s b t mãn Còn nhóm các y u t

đ ng viên liên quan đ n công vi c – là nguyên nhân đem đ n s th a mãn i v i các nhân t đ ng viên n u đ c gi i quy t t t s t o ra s th a mãn và t đó s đ ng viên nhân viên làm vi c tích c c và ch m ch h n Nh ng n u không đ c gi i quy t t t thì

t o ra tình tr ng không th a mãn ch ch a ch c đã b t mãn Trong khi đó, đ i v i các nhân t duy trì, n u gi i quy t không t t s t o ra s b t mãn, nh ng n u gi i quy t t t thì t o ra tình tr ng không b t mãn ch ch a ch c đã có tình tr ng th a mãn

Ngu n: www.valuebasedmanagement.net [37]

Hìnhă2.2:ăT măquanătr ngăc aănhơnăt ăduyătrìăvƠănhơnăt ăđ ngăviênăđ iăv iă

s ăth aămưnăvƠăt oăđ ngăl căchoănhơnăviên

Thuy t hai nhân t c a F Herzberg có nh ng n Ủ quan tr ng đ i v i các nhà

qu n lỦ là:

- Nh ng nhân t làm th a mãn nhân viên thì khác v i các nhân t t o ra s b t mãn

Vì v y, nhà qu n lỦ không th mong đ i s th a mãn c a ng i lao đ ng b ng cách

đ n gi n hóa là xóa b các nguyên nhân gây ra s b t mãn

- Vi c đ ng viên nhân viên đòi h i ph i gi i quy t th a đáng đ ng th i c hai nhóm nhân t duy trì và đ ng viên Trách nhi m c a nhà qu n lỦ là ph i lo i tr s b t mãn

và t o ra s th a mãn ch không th ch chú tr ng vào m t nhóm nào

2.4.5 Môăhìnhăđ căđi măcôngăvi căc aăHackmanăvƠăOldhamă(1980)

Theo Hackman và Oldham, b n thân công vi c t n t i nh ng khía c nh c t lõi

mà nó đ c kích thích đ làm t ng n ng su t lao đ ng c a nhân viên tùy theo b n thân

c a m i công vi c, bao g m:

- Nhi u k n ng: Theo đó công vi c đòi h i nhi u ho t đ ng trong vi c th c hi n, bao

g m vi c s d ng nhi u k n ng và s thông minh khác nhau c a m i nhân viên

- S th ng nh t nhi m v : Theo đó công vi c đòi h i s hoàn thành v t ng th , t c là

không có

đ ng l c

Nhân viên không còn b t

mãn và có

đ ng l c

- T ch : Theo đó công vi c t o ra s t do r ng l n, s đ c l p c a cá nhân trong

vi c quy t đ nh k ho ch làm vi c, trong vi c xác đ nh các th t c và công c đ c s

d ng trong vi c th c hi n nhi m v

- S ph n h i: Theo đó vi c th c hi n công vi c đòi h i vi c cung c p cho nhân viên

nh ng thông tin rõ ràng, tr c ti p v hi u qu c a vi c th c hi n công vi c c a h

Ngu n: Trích l i t Nguy n H u Lam (2012)[7]

Hìnhă2.3:ăMôăhìnhăđ căđi măcôngăvi căc aăHackmanăvà Oldham

So sánh các lỦ thuy t v th a mãn nhu c u cá nhân: i m t ng đ ng c a các lỦ thuy t v th a mãn nhu c u cá nhân đ u cho r ng đ ng viên là ngu n l c đ c t o ra t

s khao khát c a các cá nhân đ th a mãn các nhu c u v tâm sinh lỦ và các nhu c u khác c a h m c dù cách s p x p có khác nhau Vi c so sánh gi a các lỦ thuy t này giúp xác đ nh đ c lỦ thuy t n n t ng v các y u t nh h ng đ n đ ng viên nhân viên và là c s cho các phân tích ti p theo

qu

Hi u bi t v k t

qu th c s c a công vi c

C m th y công

vi c là có Ủ ngh a

Tr ngătháiă tơmălỦăch ăy u

Các nhân t nh h ng:

1 Ki n th c và k n ng

2 Mong mu n cho s phát tri n cá nhân

3 Quan ni m v s th a mãn

- ng viên

n i t i cao

- Th a mãn phát tri n cao

K tăc c

B ngă2.4:ăSoăsánhăcácălỦăthuy tăth aămưnănhu c uăcáănhơn

2.5 M tăs ăcácănghiênăc uăv ăđ ngăviên nhân viên

2.5 1ăCácănghiênăc uă ăăn căngoƠi

- Mô hình m i y u t đ ng viên nhân viên c a Kovach (1946): Mô hình m i y u t

đ ng viên nhân viên đ c phát tri n b i Kovach (1946), bao g m:

(1) Công vi c thú v : Th hi n s đa d ng, sáng t o và thách th c c a công vi c và c

h i đ s d ng n ng l c cá nhân

(2) c công nh n đ y đ công vi c đã làm: Ghi nh n hoàn thành t t công vi c, ghi

nh n góp ph n vào s thành công c a công ty

(3) S t ch trong công vi c: Th hi n vi c có quy n ki m soát và ch u trách nhi m

v i công vi c, đ c khuy n khích tham gia vào các quy t đ nh liên quan đ n công vi c

và đ c khuy n khích đ a ra nh ng sáng ki n

(4) Công vi c lâu dài: Có m t công vi c n đ nh, không ph i lo l ng đ gi m t vi c

làm

(5) L ng cao: c nh n ti n l ng t ng x ng v i k t qu làm vi c, l ng đ m b o

cu c s ng cá nhân và đ c th ng ho c t ng l ng khi hoàn thành t t công vi c

(6) S th ng ti n và phát tri n ngh nghi p: Nh ng c h i th ng ti n và phát tri n trong

công ty

(7) i u ki n làm vi c t t: Liên quan đ n v n đ an toàn, v sinh và th i gian làm vi c

Ngu n: Trích l i t Nguy n Ng c Lan Vy (2010)[8]

Nhu c u thành t u Nhu c u liên minh Nhu c u quy n l c

(8) S g n bó c a c p trên và công ty v i nhân viên: Nhân viên đ c tôn tr ng và tin

c y, đ c coi là m t thành viên quan tr ng c a công ty

(9) S h tr c a c p trên: Th hi n s quan tâm, h tr c a c p trên trong vi c gi i quy t các v n đ khó kh n c a nhân viên

(10) Chính sách x lỦ k lu t khéo léo, t nh : Là s t nh khéo léo c a c p trên trong

vi c góp Ủ, phê bình nhân viên

Mô hình này sau khi đ c công b đã đ c ph bi n r ng rãi và đ c nhi u nhà nghiên c u l p l i nh m khám phá và x p h ng các y u t nh h ng đ n đ ng viên nhân viên theo m c đ tác đ ng, y u t nh h ng nhi u nh t x p th nh t và y u t

x p th m i là y u t có nh h ng ít nh t đ n đ ng viên nhân viên t i (a) các th i

đi m khác nhau (vd, Kovach (1946); Kovach (1981); Kovach (1986); Wiley (1992)

d n theo Islam & Ismail (2008)), (b) các qu c gia khác nhau (vd, Wong, Siu & Tsang

(1999)), và (c) các ngành công nghi p khác nhau (vd, Simons & Enz (1995))

Theo C.Carolyn Thiedke (2004, d n theo Nguy n Ng c Lan Vy, 2010) thì các

y u t đ ng viên trong nghiên c u c a Kovach (1946) là phù h p v i m t s thuy t

đ ng viên n i ti ng khác nh thuy t nhu c u c a Maslow (1943) và thuy t hai nhân t

c a F Herzberg (1959) Trong nghiên c u c a James R.Linder (1998, d n theo Nguy n

Ng c Lan Vy, 2010) c ng ch ra s liên h gi a các y u t đ ng viên trong mô hình

c a Kovach (1946) v i các lỦ thuy t v đ ng viên; c th : y u t Công vi c thú v thu c nhu c u t kh ng đ nh trong thuy t nhu c u c a Maslow (1943), y u t Ti n

l ng thu c nhu c u sinh lỦ, y u t Công vi c lâu dài thu c nhu c u an toàn; bên c nh

đó, thì các y u t trong mô hình m i y u t đ ng viên c a Kovach (1946) còn liên quan đ n thu c tính công vi c trong nhóm các y u t đ ng viên trong thuy t hai nhân

t c a F Herzberg (1959), trong đó y u t Ti n l ng thu c nhóm các nhân t duy trì

M i quan h gi a mô hình m i y u t đ ng viên c a Kovach (1946) và thuy t hai nhân t c a F Herzberg (1959) đ c th hi n trong b ng 2.5

B ngă2.5:ăM iăquanăh ăgi aămôăhìnhăm iăy uăt ăđ ngăviênăc aăKovachă(1946)ăvƠă

thuy tăhaiănhơnăt ăc aăF.ăHerzberg (1959)

Thuy tăhaiănhơnăt ăc aă

Ngu n: Trích l i t Nguy n Ng c Lan Vy (2010)[8]

- Nghiên c u c a Kingir & Mesci (2009) v “Các y u t nh h ng đ n đ ng viên nhân viên làm vi c t i các khách s n” Th Nh K v i m u kh o sát 180 nhân viên

K t qu nghiên c u cho th y có b n y u t nh h ng đ n đ ng viên nhân viên là (1)

C h i phát tri n, (2) Ph n th ng phi v t ch t, (3) Trách nhi m công vi c và đ c đánh giá đúng công vi c đã làm, và (4) S t ch trong công vi c

- Islam & Ismail (2008) đã th c hi n nghiên c u đ xác đ nh các y u t nh h ng

đ n đ ng viên nhân viên c a 505 nhân viên đang làm vi c t i 96 t ch c khác nhau Malaysia Trong đó, s d ng tám trong m i y u t đ ng viên nhân viên c a Kovach (1946) và thay th hai y u t “S t ch trong công vi c” thành y u t “Trách nhi m trong công vi c” và y u t “S g n bó c a c p trên và công ty đ i v i nhân viên” thành

y u t “Có nhi u c h i phát tri n thông qua h c t p” K t qu nghiên c u cho th y

y u t “L ng cao” có nh h ng nhi u nh t đ n m c đ đ ng viên nhân viên, ti p

đ n là các y u t “ i u ki n làm vi c t t”, “S th ng ti n và phát tri n ngh nghi p”,

“Công vi c lâu dài”, “Công vi c thú v ”, “ c công nh n đ y đ công vi c đã làm”,

“Có nhi u c h i phát tri n thông qua h c t p”, “Trách nhi m trong công vi c”, “Chính sách x lỦ k lu t khéo léo, t nh ” và “S h tr c a c p trên”

- Nghiên c u c a Bent & ctg (1999) v “Các y u t nh h ng đ n đ ng viên nhân viên trong các doanh nghi p nh ch bi n th c ph m” đ c th c hi n nh m xác đ nh

các y u t nh h ng đ n đ ng viên nhân viên và s th a mãn trong công vi c trên 144 nhân viên 38 doanh nghi p nh ch bi n th c n khu v c Lothian (Scotland, UK) Nghiên c u s d ng thang đo v đ ng viên và thang đo s th a mãn trong công vi c

c a Warr & ctg (1979) Trong đó, thang đo v đ ng viên bao g m các y u t : c đi m

công vi c; c hu n luy n, đào t o; c tr l ng x ng đáng; Ti n l ng; Các

ph n th ng tài chính; Qu n lý t t và thang đo v s th a mãn trong công vi c bao

g m: c tr l ng x ng đáng; c đi m công vi c; Qu n lý t t; ng nghi p thân thi n; Phù h p v i v n hóa doanh nghi p, và Trách nhi m trong công vi c K t qu

nghiên c u cho th y y u t c đi m công vi c nh h ng nhi u nh t đ n đ ng viên

nhân viên khi công vi c l p đi l p l i và ph i làm trong nhi u gi Trong khi đó, y u t

c tr l ng x ng đáng nh h ng nhi u nh t đ n s th a mãn trong công vi c

- N m 2000, Bent & ctg ti p t c th c hi n nghiên c u v “Các y u t nh h ng đ n

đ ng viên nhân viên trong các doanh nghi p nh ch bi n th c ph m” v i m c tiêu nghiên c u nh m ki m tra các y u t nh h ng đ n đ ng viên nhân viên và s th a mãn trong công vi c m t cách chi ti t h n, hoàn ch nh h n v tác đ ng c a các y u t này Khác v i nghiên c u c a Bent & ctg (1999), nghiên c u đ c th c hi n trên c nhân viên và các nhà qu n lỦ ho c ch c a 38 doanh nghi p nh ch bi n th c ph m t i Scotland K t qu nghiên c u, đ i v i nhân viên t ng t nh k t qu nghiên c u c a

Bent & ctg (1999), y u t c đi m công vi c nh h ng nhi u nh t đ n đ ng viên

nhân viên và y u t c tr l ng x ng đáng nh h ng nhi u nh t đ n s th a mãn trong công vi c Ng c l i, đ i v i qu n lỦ ho c ch doanh nghi p, y u t nh h ng nhi u nh t đ n c đ ng viên nhân viên và s th a mãn trong công vi c là Ti n l ng

viên th i k n n kinh t đang trong giai đo n kh ng ho ng đ giúp các doanh nghi p

nh t o ra m t môi tr ng làm vi c khuy n khích k t qu th c hi n c a nhân viên Nghiên c u đ c th c hi n trên 65 nhân viên đang làm vi c t i 20 doanh nghi p nh

thu c khu v c d ch v và s n xu t K t qu nghiên c u cho th y các y u t : H c t p t i

n i làm vi c, Thi t k công vi c, và Ph m ch t c a c p trên/qu n lý là nh ng y u t

nh h ng nhi u nh t đ n đ ng viên nhân viên t i các doanh nghi p nh

2.5 2ăCácănghiênăc uăt iăVi tăNam

- Lê Th Thùy Uyên (2007) đã nghiên c u “Các y u t t o đ ng l c cho nhân viên”

d a trên mô hình m i y u t đ ng viên nhân viên c a Kovach (1946), trên m u kh o sát v i 482 nhân viên đang làm vi c toàn th i gian t i Thành ph H Chí Minh, ng Nai, Bình D ng, à N ng và Kontom K t qu nghiên c u cho th y, thang đo g m có

tám thành ph n: (1) Ti n l ng cao, (2) Công vi c lâu dài, (3) i u ki n làm vi c t t,

(4) C h i th ng ti n và phát tri n ngh nghi p, (5) Công vi c thú v , (6) c t ch trong công vi c, (7) c công nh n đ y đ trong công vi c, và (8) Lãnh đ o công ty

đã đ c kh ng đ nh giá tr và đ tin c y Trong đó ba y u t đ u tiên đ c đánh giá là quan tr ng nh t trong vi c đ ng viên nhân viên

- Nghiên c u c a Tr n Kim Dung & Nguy n Ng c Lan Vy (2011) v “Thang đo đ ng viên nhân viên” đ c th c hi n trên m u kh o sát v i 445 nhân viên đang làm vi c toàn th i gian trên đ a bàn Thành ph H Chí Minh đ phát tri n thang đo đ ng viên

nhân viên K t qu cho th y, thang đo g m có b n thành ph n: (1) Công vi c phù h p;

(2) Chính sách, ch đ đãi ng h p lý (l ng th ng, phúc l i, th ng ti n); (3) Quan

h t t trong công vi c; và (4) Th ng hi u công ty Trong đó, y u t Chính sách, ch

đ đãi ng h p lỦ có tác đ ng m nh nh t đ i v i vi c đ ng viên kích thích nhân viên

- Lê Th Bích Ph ng (2011) đã th c hi n nghiên c u v “Các y u t nh h ng đ n

đ ng l c làm vi c c a nhân viên các doanh nghi p t i Thành ph H Chí Minh”, s

d ng mô hình m i y u t đ ng viên c a Kovach (1946) v i m u kh o sát trên 201 nhân viên đang làm vi c toàn th i gian trên đ a bàn Thành ph H Chí Minh nh m xác

đ nh, ki m đ nh và đánh giá m c đ quan tr ng c a các y u t nh h ng đ n đ ng l c

làm vi c c a nhân viên Thang đo hi u ch nh g m các y u t (1) Công vi c, (2) Th ng

hi u và v n hóa công ty, (3) C p trên tr c ti p, (4) Chính sách đãi ng , (5) Thu nh p

và phúc l i, và (6) ng nghi p K t qu nghiên c u cho th y sáu y u t trên đ u tác

đ ng có Ủ ngh a lên đ ng l c làm vi c c a nhân viên, trong đó y u t Công vi c và y u

t Th ng hi u và v n hóa công ty đ c đánh giá là quan tr ng nh t đ i v i đ ng l c làm vi c c a nhân viên

- Nghiên c u c a Nguy n Th Ph ng Dung (2012) v “Xây d ng thang đo đ ng viên nhân viên kh i v n phòng Tp.C n Th ” nh m xây d ng, ki m đ nh thang đo đ ng viên nhân viên đ ng th i xem xét m c đ quan tr ng c a các thang đo này Nghiên c u

tham kh o thang đo đ ng viên c a Lê Thanh D ng (2007) và thang đo c a Tr n Kim Dung & Nguy n Ng c Lan Vy (2011) đ phát tri n các bi n quan sát K t qu nghiên

c u cho th y, thang đo đ ng viên nhân viên kh i v n phòng bao g m: (1) Các quy đ nh

và chính sách, (2) Quan h làm vi c, (3) Công vi c thú v , và (4) Phúc l i xã h i

Nh v y, các nghiên c u dù đ c th c hi n n c ngoài hay t i Vi t Nam, thì

k t qu nghiên c u c a các tác gi c ng đ u có đi m chung đ c p t i các y u t v Công vi c, Thu nh p và phúc l i, C h i th ng ti n, Môi tr ng làm vi c, và Quan h làm vi c K t qu nghiên c u c ng cho th y, khi các y u t này nh h ng càng nhi u thì m c đ đ c đ ng viên c a nhân viên càng cao, n ng su t lao đ ng t ng, nâng cao

lòng trung thành c a nhân viên và thuyên chuy n công vi c gi m

2.6 Cácăy uăt ă nhăh ngăđ năđ ngăviênănhơnăviênă

Trên c s t ng k t các lỦ thuy t và các nghiên c u đã đ c th c hi n n c

ngoài và t i Vi t Nam, các y u t nh h ng đ n đ ng viên nhân viên đ c t ng h p

nh sau:

B ng 2.6:ăT ngăh păcácăy uăt ă nhăh ngăđ năđ ngăviênănhơnăviên

Mesci (2009), Islam & Ismail

(2008), Lê Th Thùy Uyên (2007), Tr n Kim Dung & Nguy n Ng c Lan Vy (2011), Nguy n Th Ph ng

n ng và s thông minh khác nhau c a m i nhân viên

& Ismail (2008), Lê Th

đ c s d ng trong vi c th c

hi n nhi m v , có quy n ki m soát và ch u trách nhi m v i công vi c, đ c khuy n khích

tham gia vào các quy t đ nh liên quan đ n công vi c và đ c

khuy n khích đ a ra nh ng sáng

ki n

Hackman và Oldham (1980), Kovach (1946), Kingir &

Mesci (2009), Lê Th Thùy

Ismail (2008), Lê Th Thùy

vi c ph i h p, h tr trong công

vi c và s quan tâm, giúp đ

trong các v n đ cá nhân

Maslow (1943), Alderter (1972), David Mc Clelland (1988), F Herzberg (1959),

Tr n Kim Dung & Nguy n

Ng c Lan Vy (2011), Nguy n Th Ph ng Dung

& Ismail (2008), Bent & ctg (1999), Bent & ctg (2000), Panagiotakopoulos (2013),

Lê Th Thùy Uyên (2007), Lê

Th Bích Ph ng (2011), Tr n Kim Dung & Nguy n Ng c

Lan Vy (2011), Nguy n Th

Ph ng Dung (2012)

13

S g n bó c a c p trên

và công ty v i nhân viên

Nhân viên đ c tôn tr ng và tin

F Herzberg (1959), Kovach (1946), Islam & Ismail (2008), Nguy n Th Ph ng

(2008), Lê Th Thùy Uyên

qua s h ng d n, hu n luy n

c a qu n lý ho c h c h i kinh nghi m c a đ ng nghi p, và (2)

đ c h c t p, đào t o bên ngoài n i làm vi c

Bent & ctg (1999), Bent & ctg (2000), Islam & Ismail (2008), Panagiotakopoulos (2013)

doanh nghi p s b i các thành viên trong

doanh nghi p V n hóa giúp

đ nh hình và xác đ nh các hành

vi ng x c a các thành viên và các chính sách trong doanh nghi p

20

Th ng hi u nhà tuy n

d ng

Là k t qu n l c c a doanh nghi p khi xây d ng m t quan

B ng t ng h p các y u t nh h ng đ n đ ng viên nhân viên cho th y mô hình

m i y u t đ ng viên nhân viên c a Kovach (1946) đ c v n d ng trong h u h t các nghiên c u trên nhi u l nh v c ho t đ ng, n c ngoài c ng nh t i Vi t Nam Do đó, tác gi s d ng mô hình này làm mô hình n n; đ ng th i đ phù h p v i đi u ki n th c

t trong các doanh nghi p nh và v a t i Vi t Nam, tác gi đã ti n hành th o lu n nhóm đ b sung, xác đ nh và đi u ch nh tên g i cho các y u t nh h ng đ n đ ng viên nhân viên đ c đ y đ h n, bao g m:

(1) Ch đ đãi ng v t ch t: Y u t này đ c phát tri n t y u t “L ng cao” trong

mô hình m i y u t đ ng viên nhân viên c a Kovach (1946) và đ c phát tri n t y u

t th 1 trong b ng 2.6

ụ ngh a: Th hi n ti n l ng, th ng t ng x ng v i k t qu làm vi c, đ m b o cu c

s ng cá nhân c a nhân viên, và các kho n phúc l i v t ch t

(2) Công vi c: Y u t này đ c phát tri n t ba y u t “Công vi c thú v ”, “Công vi c lâu dài”, và “S t ch trong công vi c” trong mô hình m i y u t đ ng viên nhân

viên c a Kovach (1946) và đ c t ng h p t y u t th 2 đ n 9 trong b ng 2.6

ụ ngh a: Th hi n đ c đi m công vi c và vi c thi t k , t ch c công vi c phù h p v i

n ng l c, k n ng c a nhân viên Nhân viên đ c t do, đ c l p trong vi c quy t đ nh

k ho ch làm vi c, xác đ nh các th t c và công c phù h p đ th c hi n nhi m v ; có quy n ki m soát hoàn thành công vi c t đ u đ n cu i v i k t qu th y đ c và ch u trách nhi m v k t qu công vi c c a mình t i s nh h ng công vi c c a các nhân

viên khác

(3) i u ki n làm vi c: Y u t này đ c phát tri n t y u t “ i u ki n làm vi c t t” trong mô hình m i y u t đ ng viên nhân viên c a Kovach (1946) và đ c phát tri n

t y u t th 10 trong b ng 2.6

ụ ngh a: Liên quan đ n v n đ an toàn, v sinh và th i gian làm vi c

(4) Quan h làm vi c: Y u t này đ c phát tri n t b n y u t “ c công nh n đ y

đ công vi c đã làm”, “S g n bó c a c p trên và công ty v i nhân viên”, “S h tr

c a c p trên”, và “Chính sách x lỦ k lu t khéo léo, t nh ” trong mô hình m i y u t

đ ng viên nhân viên c a Kovach (1946) và đ c t ng h p t y u t th 11 đ n 15 trong b ng 2.6

ụ ngh a: Th hi n m i quan h gi a các thành viên trong công ty quan tâm, h tr , giúp đ nhau trong công vi c và các v n đ cá nhân; nhân viên đ c tôn tr ng và tin

t ng, đ c xem là m t thành viên quan tr ng c a công ty; đ c cung c p nh ng

thông tin rõ ràng, tr c ti p v hi u qu th c hi n công vi c; đ c ghi nh n hoàn thành công vi c, ghi nh n góp ph n vào s thành công c a công ty; và các chính sách, quy

đ nh c a công ty trong vi c x lỦ k lu t, góp Ủ, và phê bình nhân viên

(5) ào t o và th ng ti n: Y u t này đ c phát tri n t y u t “S th ng ti n và phát tri n ngh nghi p” trong mô hình m i y u t đ ng viên nhân viên c a Kovach (1946)

và đ c phát tri n t y u t th 16 và 17 trong b ng 2.6

ụ ngh a: Th hi n vi c nhân viên đ c h ng d n, hu n luy n, đ c t o đi u ki n đ

h c t p đ phát tri n các k n ng; và có nhi u c h i th ng ti n và phát tri n trong công

ty

(6) V n hóa doanh nghi p: Y u t này đ c b sung d a trên k t qu phân tích, đánh giá th c ti n thông qua th o lu n nhóm và đ c phát tri n t y u t th 18 trong b ng

2.6

ụ ngh a: Là m t h th ng các giá tr , ni m tin đ c hi u và chia s b i các thành viên

trong doanh nghi p V n hóa giúp đ nh hình và xác đ nh các hành vi ng x c a các

thành viên và các chính sách trong doanh nghi p

(7) Th ng hi u nhà tuy n d ng: Y u t này đ c b sung d a trên k t qu phân tích, đánh giá th c ti n thông qua vi c th o lu n nhóm và đ c phát tri n t y u t th 20

trong b ng 2.6

ụ ngh a: Là k t qu n l c c a doanh nghi p khi xây d ng m t quan đi m rõ ràng v

s khác bi t và tính h p d n c a doanh nghi p đó trong vai trò nhà tuy n d ng

2.7 MôăhìnhăvƠăcácăgi ăthuy tănghiênăc uăđ ăxu t

Trên c s phân tích các y u t nh h ng đ n đ ng viên nhân viên, tác gi đã xác đ nh đ c b y y u t nh h ng đ n đ ng viên nhân viên v n phòng trong các

doanh nghi p nh và v a là (1) Ch đ đãi ng v t ch t, (2) Công vi c, (3) i u ki n

làm vi c, (4) Quan h làm vi c, (5) ào t o và th ng ti n, (6) V n hóa doanh nghi p,

và (7) Th ng hi u nhà tuy n d ng Nh v y, mô hình nghiên c u v các y u t nh

h ng đ n đ ng viên nhân viên v n phòng trong các doanh nghi p nh và v a đ c đ

xu t nh hình 2.4 Thông qua c c lỦ thuy t, các nghiên c u đã th c hi n và mô hình nghiên c u đ xu t, các gi thuy t đ c đ t nh sau:

H1: Ch đ đãi ng v t ch t có nh h ng d ng đ n đ ng viên nhân viên

H2: Công vi c có nh h ng d ng đ n đ ng viên nhân viên

H3: i u ki n làm vi c có nh h ng d ng đ n đ ng viên nhân viên