Luận văn thạc sĩ Hoàn thiện công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc tại ngân hàng TMCP công thương chi nhánh Bình Dương

Ph ng pháp quan sát hƠnh vi ..... Ph ng pháp Th Ghi đi m cân b ng - Balanced Scorecard BSC ...



NGUY N TH TH M

M C L C

L IăCAMă OAN

M C L C

DANH M C CÁC B NG, BI U

DANH M C CÁC HÌNH V

DANH M C CÁC T VI T T T

M U 1

CH NGăI:ăăC ăS LÝ THUY T V ỄNHăGIỄăK T QU TH C HI N CÔNG VI C 5

1.1 KHÁI L C M T S V N V ÁNH GIÁ K T QU TH C HI N CÔNG VI C VÀ H TH NG ÁNH GIÁ 5

1.1.1 Khái ni m v đánh giá k t qu th c hi n công vi c c a nhân viên 5

1.1.2 M c đích c a vi c đánh giá 7

1.1.3 N i dung và trình t th c hi n đánh giá k t qu th c hi n công vi c 9

1.1.3.1 Xác đ nh các tiêu chí c b n c n đánh giá 9

1.1.3.2 L a ch n ph ng pháp đánh giá thích h p 11

1.1.3.3 Xác đ nh ng i đánh giá vƠ hu n luy n k n ng đánh giá cho lãnh đ o và ng i làm công tác đánh giá: 12

1.1.3.4 Thông báo cho nhân viên v n i dung, ph m vi c n đánh giá 15

1.1.3.5 Th c hi n đánh giá k t qu đư th c hi n vƠ xác đ nh m c tiêu m i cho nhân viên 15

1.2 PH NG PHÁP ÁNH GIÁ TH C HI N 17

1.2.1 Ph ng pháp x p h ng luân phiên (Tr n Kim Dung, 2010) 17

1.2.2 Ph ng pháp so sánh c p (Tr n Kim Dung, 2010) 17

1.2.3 Ph ng pháp b ng đi m (Tr n Kim Dung, 2010) 18

1.2.4 Ph ng pháp l u gi (Tr n Kim Dung, 2010) 18

1.2.5 Ph ng pháp quan sát hƠnh vi 18

1.2.6 Ph ng pháp o l ng N ng su t – Productivity Measures 18

1.2.7 Ph ng pháp Qu n lý theo m c tiêu – Management By Objectives 19

1.2.8 Ph ng pháp Th Ghi đi m cân b ng - Balanced Scorecard (BSC) 21

1.2.9 Ph ng pháp phân tích đ nh l ng (phân ph i tr ng s ) 31

1.2.9.1 Ph ng pháp 1 31

1.2.9.2 Ph ng pháp 2 33

CH NGă II:ă ă HI N TR NG V ỄNHă GIỄă K T QU TH C HI N CÔNG VI C T IăVIETINBANKăCHIăNHỄNHăBỊNHăD NG 34

2.1 Gi i Thi u khái quát v Vietinbank chi nhánh Bình D ng 34

2.1.1 Mô hình t ch c: 34

2.1.2 Các s n ph m d ch v c a Vietinbank chi nhánh Bình D ng 38

2.1.3 c đi m ngu n nhân l c: 40

2.2 Hi n tr ng v đánh giá k t qu th c hi n công vi c t i Vietinbank chi nhánh Bình D ng 42

2.2.1 Quy trình nghiên c u hi n tr ng công tác đánh giá k t qu th c hi n công vi c t i Vietinbank Bình D ng 42

2.2.2 Hi n tr ng công tác đánh giá k t qu th c hi n công vi c t i Vietinbank Bình D ng 44

2.2.2.1 Nh n th c v t m quan tr ng c a vi c đánh giá k t qu th c hi n công vi c 44

2.2.2.2 Quy trình th t c đánh giá k t qu th c hi n công vi c: 45

2.3 ánh giá chung 60

CH NGă III:ă ă CỄCă GI I PHÁP NH M NÂNG CAO HI U QU CÔNG TỄCă ỄNHăGIỄăK T QU TH C HI N CÔNG VI C T I VIETINBANK BỊNHăD NG 63

3.1 M c tiêu chi n l c c a Vietinbank Bình D ng 63

3.2 Các gi i pháp nh m hoàn thi n công tác đánh giá k t qu th c hi n công vi c c a Vietinbank Bình D ng 66

3.2.1 Nh n đ nh l i đúng t m quan tr ng v vi c đánh giá k t qu th c hi n công vi c cho c p lưnh đ o và cho nhân viên 66

3.2.2 Phân tích công vi c và phân công công vi c phù h p 67

3.2.2.1 Phân tích công vi c 67

3.2.2.2 B n mô t công vi c 69

3.2.2.3 Xác đ nh đúng các tiêu chí đánh giá k t qu th c hi n công vi c 69

3.2.3 Ơo t o cho lưnh đ o v các k n ng đánh giá k t qu th c hi n công vi c 73

3.2.3.1 Ơo t o k n ng đánh giá k t qu th c hi n công vi c 73

3.2.4 Ph ng v n đánh giá : 75

3.2.4.1 M c đích c a ph ng v n đánh giá 75

3.2.4.2 Trình t th c hi n ph ng v n nhân viên 77

3.2.5 Xây d ng công c h tr đánh giá k t qu th c hi n công vi c 80

3.2.6 K t n i k t qu cá nhân và t p th 82

K T LU N 85 TÀI LI U THAM KH O

PH L C 1 : DÀN BÀI TH O LU N NHÓM

PH L C 2 B NG CÂU H I V HI N TR NG CỌNGă TỄCă ỄNHăGIỄăă

K T QU TH C HI N CÔNG VI C T IăVIETINBANKăBỊNHăD NG

PH L C 3 B NG K T QU I U TRA V HI N TR NG CÔNG TÁC ỄNHăGIỄăK T QU TH C HI N CÔNG VI C T I VIETINBANK BÌNH

DANH M C CÁC B NG, BI U

B ng 1.1 Phi u đánh giá nhơn viên

B ng 2.1 B ng phân tích SWOT tình hình ho t đ ng c a doanh nghi p 38

B ng 2.2 C c u lao đ ng theo đ tu i và gi i tính 41

B ng 2.3 B ng mô t công vi c dành cho giao d ch viên

B ng 2.4 B ng c u trúc th đi m cân b ng c a nhân viên 47

DANH M C CÁC HÌNH V

Hình 1.1 Các y u t nh h ng đ n h th ng đánh giá k t qu th c hi n công vi c

c a nhân viên 6

Hình 1.2 Quá trình qu n tr theo m c tiêu Hình 1.3 Chuy n Giao s m nh thành k t qu mong đ i Hình 1.4 Mô hình g c BSC Hình 1.5 RADAR lô gic 24

Hình 2.1 S đ t ch c t i Vietinbank Bình D ng 34

Hình 2.2 C c u lao đ ng theo ch c n ng 42

Hình 2.3 C c u lao đ ng theo trình đ chuyên môn t i kh i biên ch 42

Hình 2.4 Quy trình nghiên c u 43

Hình 2.5 Quy trình xây d ng th đi m cho nhân viên 45

M U

1 LÝ DO CH Nă TÀI

Bi n pháp gì đ c tri n khai n u m t doanh nghi p đ ra m t ph ng th c đ

có th đ ng th i làm t ng n ng su t lao đ ng c a nhân viên và gi m thi u s thay

th nhân viên mà không thêm m t ch ng trình m i ho c làm t ng chi phí quan

tr ng? Hi n nhiên, không có ph ng th c nƠo an toƠn đ th c hi n nh ng m c tiêu đang t n t i, nh ng có m t ph ng pháp nh m nâng cao kh n ng đ t đ c nh ng

m c tiêu đ ra, vƠ ph ng pháp nƠy c ng lƠ m t ph n trong ti n trình ho t đ ng thông th ng c a nhi u doanh nghi p (Dubinsky & Barry, 1982; Mowen, Keith, Brown & Jackson, 1985; Thomas & Bretz, 1994) ánh giá k t qu th c hi n công

vi c là m t ph ng pháp k thu t, ph ng pháp nƠy đư đ c tin t ng đ c i thi n

ti n trình th c hi n công vi c (Bagozzi, 1980; DeCarlo & Leigh, 1996; Jaworksi & Kohli, 1991) và xây d ng c s th a mãn công vi c và s g n k t v i t ch c (Babakus, Cravens, Johnston & Moncrief, 1996; Babin & Boles, 1996; Brown & Peterspn, 1994; Churchill, Ford, Hartley,& Walker, 1985)

Doanh nghi p tham gia vào ti n trình đánh giá th c hi n công vi c v i nhi u

lý do Nhà qu n lý có th ki m soát ti n trình đánh giá đ tác đ ng đ n hành vi c a nhân viên thông qua quá trình ph n h i, ho c đ ch ng minh m t vài lo i trong ho t

đ ng qu n tr ngu n nhân l c (k t thúc công vi c, thuyên chuy n, th ng ti n, v.v…) Nh ng l i ích này bao g m s gia t ng v ki n th c liên quan đ n hi u qu

c a s l a ch n và nh ng ch ng trình thay th , đƠo t o và phát tri n nhu c u, d

th o ngân sách, k ho ch qu n tr ngu n nhân l c và quy t đ nh trao th ng (Cocanougher & Ivancevich, 1978; Dubinsky, Skinner & Whitler, 1989; Thomas & Bretz, 1994; Wanguri, 1995) Có l lý do quan tr ng h n c cho ti n trình đánh giá

k t qu th c hi n công vi c đ c phát bi u b i Ilgen and Feldman (1983) H cho

r ng t ch c không th ho t đ ng hi u qu mà không có m t vƠi ph ng th c đ phân bi t gi a ti n trình th c hi n công vi c t t hay không t t

Nh n th y đ c t m quan tr ng đó, Vietinbank đư nh n đ nh r ng: Công tác đánh giá k t qu th c hi n công vi c là khâu quan tr ng trong quy trình v công tác cán b , là c n c , ti n đ đ quy t đ nh công tác đào t o, b i d ng, thi đua, khen

th ng, quy ho ch, b nhi m, b nhi m l i, luân chuy n, mi n nhi m, chuy n đ i,

đi u chuy n, s p x p l i cán b , đ c bi t g n ch t v i chính sách l ng, th ng đ i

v i cán b đ m b o công tác đánh giá cán b khách quan, công b ng, đánh giá đúng ng i, đúng vi c, h ng theo chu n m c thông l qu c t Tháng 5 n m 2013, Vietinbank đư đánh d u m t c t m c thay đ i quan tr ng trong ph ng pháp đánh giá k t qu th c hi n công vi c và đ c coi là thay đ i c c di n v đánh giá k t qu làm vi c c a nhân viên t ph ng pháp đánh giá c đi n, ch quan, d a vào kinh nghi m (đã đ c áp d ng tri n khai t n m 1988) sang ph ng pháp đánh giá theo

th đi m cân b ng (BSC) và KPI đ t đó thay đ i toàn b ch đ l ng th c nh n,

l ng đ c đóng b o hi m, ch đ khen th ng, phúc l i… Vietinbank nói chung

và Vietinbank Bình D ng nói riêng đang trong th i k quá đ chuy n đ i ph ng pháp đánh giá k t qu th c hi n công vi c nên công tác đánh giá v n còn nhi u b t

c p, ch a đánh giá k t qu th c hi n c a nhân viên chính xác, hi u qu và không

đ t đ c m c đích nh mong mu n c a c p lãnh đ o Vietinbank Chính t vi c đánh giá không chính xác d n đ n khen th ng, t ng l ng không công b ng, đào

t o không đúng ng i, đ b t không đúng đ i t ng, không t o đ ng l c cho nhân viên h ng kh i v i công vi c và đó chính là m m m ng d n đ n r i ro ho t đ ng

3 N I DUNG NGHIÊN C U

- C s lý thuy t v đánh giá k t qu th c hi n công vi c

- Nguyên nhân làm cho vi c đánh giá k t qu th c hi n công vi c không hi u

Nh m giúp cho n i dung nghiên c u phong phú, sát v i th c t , tác gi đã k t

h p nhi u ph ng pháp nghiên c u nh : ph ng pháp quan sát th c t , ph ng pháp ph ng v n chuyên sâu, ph ng pháp đi u tra b ng phi u kh o sát, ph ng pháp thu th p, đ c tài li u, ph ng pháp chuyên gia Các ph ng pháp nêu trên

đ c ti p c n t nhi u góc đ : “t lý thuy t đ n th c ti n”

i u này s giúp cho tác gi tránh đ c nh ng quan đi m đánh giá phi n di n

và đ a ra nh ng gi i pháp phù h p v i th c t

6 K T C Uă TÀI

N i dung nghiên c u đ c trình bày thành ba ch ng:

CH NGăI:ăăC ăS LÝ THUY T V ỄNHăGIỄăK T QU TH C HI N CÔNG VI C

1.1 Khái l c m t s v n đ v đánh giá k t qu th c hi n công vi c và

h th ng đánh giá

1.2 Ph ng pháp đánh giá th c hi n

CH NGă II:ă ă HI N TR NG V ỄNHă GIỄă K T QU TH C HI N CÔNG VI C T IăVIETINBANKăCHIăNHỄNHăBỊNHăD NG

2.1 Gi i Thi u khái quát v Vietinbank chi nhánh Bình D ng

2.2 Hi n tr ng v đánh giá k t qu th c hi n công vi c t i Vietinbank chi nhánh Bình D ng.

2.3 ánh giá chung

CH NGă III:ă ă CỄCă GI I PHÁP NH M NÂNG CAO HI U QU CÔNG TỄCă ỄNHăGIỄăK T QU TH C HI N CÔNG VI C T I VIETINBANK

3.1 M c tiêu chi n l c c a Vietinbank Bình D ng

3.2 Các gi i pháp nh m hoàn thi n công tác đánh giá k t qu th c hi n công vi c c a Vietinbank Bình D ng.

CH NGăI:ă

C ăS LÝ THUY T V ỄNHăGIỄ K T QU TH C HI N

CÔNG VI C

1.1 KHÁI L C M T S V N V ỄNH GIÁ K T QU TH C

HI N CÔNG VI C VÀ H TH NGă ỄNHăGIỄ

1.1.1 Khái ni m v đánh giá k t qu th c hi n công vi c c a nhân viên

ánh giá k t qu th c hi n công vi c là ti n trình đánh giá m c đ hoàn thành công vi c c a nhân viên trong m t giai đo n nào đó H th ng đánh giá là n n t ng cho ti n trình c a t ch c trong vi c xem xét l ng, th ng ti n, và phát tri n ngh nghi p Th c hi n công vi c c a nhân viên luôn đ c ti n trình b i ng i giám sát công vi c c a h , ng i qu n lý này đ a ra s xem xét v quá trình th c hi n công

vi c b ng m t t , s , ho c d ng ch cái đ th hi n m c đ hoàn thành công vi c (Schreyer, 2005)

Theo quan đi m c a nh ng nhà chi n l c đ c phát bi u b i Murlis và Fitt,7

“ ánh giá công vi c, đ c th c hi n hoàn h o, duy trì cách mà t ch c thay th giá

tr cho nh ng ph n c u trúc c a h thông qua nhân viên th c hi n chi n l c và

m c đích kinh doanh c a h Tuy nhiên m t t ch c có th linh ho t và phát tri n nhanh thì đánh giá công vi c cung c p m i liên h thi t y u gi a s ch d n kinh doanh và giá tr đánh giá cá nhân, trang 43”

ti n trình đ đánh giá k t qu th c hi n c a nhân viên, đ a ra nh ng ph n

h i và cách đ c i thi n nó trong t ng lai, thi t l p m c tiêu m i và

nh ng mong đ i cho k đánh giá t i;

4) ánh giá k t qu th c hi n công vi c là m t ph n c a qu n lý th c hi n công vi c (Dessler, 2011);

5) G n đây m t s gia nh p th 5 đã đ c hòa nh p vào ti n trình qu n lý

th c hi n công vi c c a t ch c v i s t i chi n l c / k ho ch ho t đ ng

và m c tiêu cá nhân và nh ng đo l ng đ c mô t b i McGrath (2010) (George Ndemo Ochoti; Maronga, Elijah; Muathe, Stephen; Robert Nyamao Nyabwanga; Ronoh, Peter Kibet, 2012) đư phân tích các y u t nh h ng đ n h

th ng đánh giá k t qu th c hi n công vi c c a nhân viên nh sau:

K t qu c a nghiên c u trên đã ch ra r ng có 5 y u t có m i quan h quan

tr ng v i h th ng đánh giá k t qu th c hi n công vi c c a nhân viên (Y) là: ti n trình th c hi n (X1), M i quan h bên trong t ch c (X2), S chính xác c a ng i đánh giá (X3), nh ng y u t thông tin (X4) và thái đ c a ng i nhân viên (X5)

K t qu h i quy c ng ch ra r ng 55.1% c a s thay đ i trong h th ng đánh giá k t

qu th c hi n công vi c có th đ c gi i thích b i s thay đ i trong ti n trình th c

hi n, m i quan h bên trong t ch c, s chính xác c a ng i đánh giá, nh ng y u t thông tin, và thái đ c a nhân viên V i k t qu này, nghiên c u cung c p nhi u g i

ý cho vi c th c hi n h th ng đánh giá k t qu th c hi n c a nhân viên Nó ch ra

r ng nh ng y u t đ c nêu trên đ c xem xét b i ng i đánh giá, ng i đ c

Ti n trình th c hi n

Thái đ c a nhân viên

M i quan h bên trong

đánh giá và nh ng ng i đ a ra quy t đ nh, h th ng đánh giá k t qu th c hi n công vi c có th là m t công c qu n lý th c hi n t t

1.1.2 M Ế đíẾh c a vi Ế đánh giá

Grote (2010) đã nh n đ nh r ng: “ ánh giá th c hi n công vi c có nh

h ng nhi u đ n s nghi p c a cá nhân và cu c s ng công vi c h n nh ng ti n trình qu n lý khác ánh giá th c hi n công vi c có th làm cho m t doanh nghi p kinh doanh có hi u qu h n và giúp cho vi c duy trì đ ng c thúc đ y nhân viên” (Kondrasuk, Crowell, Dillon, Kilzer, &Teeley, 2008) cho r ng đánh giá

hi u qu th c hi n công vi c có 2 m c đích chính: 1) S ti n tri n c a nhân viên và 2) Qu n tr nhân s hi u qu

- S ti n tri n c a nhân viên: ánh giá th c hi n công vi c nh m đ hi u nh ng

v n đ mƠ nhơn viên không đang lƠm t t nh kh n ng c a h vƠ đ giúp cho nhân viên c i thi n đ c công vi c c a mình ơy lƠ m t l i khuyên hay m t s

ch d n c b n đ ng i đánh giá th c hi n đ c vai trò này

ánh giá th c hi n công vi c s kích thích, đ ng viên nhân viên có nh ng ý

t ng sáng t o, phát tri n nh n th c v trách nhi m, thúc đ y n l c th c hi n công vi c t t h n thông qua nh ng đi u kho n v đánh giá, ghi nh n, h tr (Tr n Kim Dung, 2010)

Phát tri n nhân viên thông qua vi c giúp t ch c xác đ nh ng i lao đ ng nào

c n đào t o, đào t o l nh v c nƠo đ phát huy t i đa ti m n ng c a cá nhân và đóng góp nhi u nh t cho doanh nghi p (Tr n Kim Dung, 2010)

- Qu n tr nhân s hi u qu h n: K t qu t đánh giá k t qu th c hi n công vi c

c a nhơn viên đ giúp cho nhà qu n lý th c hi n các quy t đ nh qu n tr nh lƠ

n u và có bao nhiêu gi i th ng cho s gia t ng thanh toán, nh ng ch ng trình đƠo t o nào là c n thi t hay h u ích đ c i thi n th c hi n công vi c c a nhân viên, và nh ng ph ng pháp khác nào đ c thông qua ki m tra T đó giúp hoàn thi n h th ng qu n tr ngu n nhân l c c a doanh nghi p Các thông tin đánh giá n ng l c và k t qu th c hi n công vi c c a nhân viên s giúp doanh

nghi p ki m tra l i ch t l ng c a các ho t đ ng qu n tr ngu n nhân l c khác

nh tuy n ch n, đ nh h ng và h ng d n công vi c, đƠo t o, tr công,v.v… Roberts(1998) cho r ng nhƠ lưnh đ o c n ph i đ t đ c hai m c tiêu trên Tuy nhiên, c g ng đ đ t đ c hai m c tiêu trên có th t o ra m t s tranh cãi gi a

nh ng ng i đánh giá vƠ ng i đ c đánh giá Th t khó kh n cho nhƠ qu n lý đ có

đ c s ch d n đ đ t đ c c hai m c tiêu này vào cùng m t th i đi m Ng i

đ c đánh giá th ng có xu h ng r t m lòng và th a nh n s thi u xót v i ng i

c v n - ng i có th giúp đ mình, nh ng ng i đ c đánh giá không vô t v i

m t ng i phân x - ng i có th gi m thu nh p vƠ c h i th ng ti n và sa th i anh

y Ng i đánh giá có th c m th y h đ c thay th trong vai trò tranh cãi b i ph i

v a lƠ ng i hu n luy n vƠ ng i phân x cho ph n th c hi n c a c p d i (Eichel

&Bender, 1984; Grote, 1996)

Theo Thomas & Bretz (1994) đánh giá k t qu th c hi n công vi c có th mang l i l i nhu n cho t ch c Decarlo và Leigh (1996) cho r ng ti n trình đánh giá k t qu th c hi n c a nhân viên bán hàng đ c th c hi n b i nhà qu n lý có nh

h ng đ n ti n trình th c hi n, đi u này đ c “công nh n rõ ràng” S nh n th c này đ c d a trên k t lu n c a h r ng: “không có y u t nào khác nh h ng đ n thái đ làm vi c c a nhân viên h n ti n trình đánh giá k t qu th c hi n công vi c”

M t s gi i thích h p lý cho m i quan h ch c ch n gi a đánh giá k t qu th c hi n công vi c và th c hi n công vi c c a nhân viên bán hàng có th đ c cho là do th c

t v vi c cung c p thông tin ph n h i cho nhân viên Thông tin này giúp cho nhân viên đánh giá đ c thái đ làm vi c c a chính b n thân h và làm cho d dàng nâng cao đ c lòng t tr ng c a h , d n đ n c i thi n đ c ti n trình th c hi n công vi c

c a h (Bagozzi, 1980) B i vì s ph n h i v k t qu th c hi n công vi c cung c p thông tin cho nhân viên đ xem xét l i k t qu mong đ i, nhân viên có kh n ng đ

c g ng đ t đ c nh ng k t qu mong đ i đó khi h đ c ch d n b i ng i qu n lý (Jaworski & Kohli, 1991) ánh giá k t qu th c hi n công vi c có th c ng tác

đ ng đ n th c hi n thông qua tác đ ng c a h lên tinh th n và đ ng c thúc đ y

kh i nhân viên bán hàng (Patton & King, 1985)

1.1.3 N i dung và trình t th c hi n đánh giá k t qu th c hi n công vi c

Theo Carell, Elbert, Hatfield, 1995, ti n trình th c hi n đánh giá k t qu th c

hi n công vi c theo trình t sau:

o Xác đ nh các tiêu chí c b n c n đánh giá

o L a ch n ph ng pháp đánh giá thích h p

o Xác đ nh ng i đánh giá và hu n luy n k n ng đánh giá th c hi n công

vi c

o Thông báo cho nhân viên v n i dung, ph m vi đánh giá

o Th c hi n đánh giá k t qu đã th c hi n và xác đ nh m c tiêu m i cho nhân viên

vi c nhân viên c n ph i th c hi n đ đ t các m c tiêu đ t ra Nhi u b n mô t công

vi c c ng bao g m nh ng m i quan h báo cáo chính, c ng nh nh ng k n ng và

n ng l c yêu c u cho công vi c, m c dù sau đó có th c ng là m t d ng c a đ c

đi m cá nhân C n l u ý, m c tiêu đ ra c n đ t đ c s th ng nh t gi a lãnh đ o

và nhân viên th c hi n đ tránh tình tr ng ng i lãnh đ o áp đ t công vi c v t quá kh n ng th c hi n c a nhân viên ho c nhân viên đ ng ký m c đ hoàn thành

công vi c d i kh n ng th c hi n c a mình đ làm vi c nhàn nhã và d đ t thành tích C n c k t qu phân tích công vi c và b n mô t công vi c, ng i lãnh đ o có

th xác đ nh m c đ u tiên, m c đ quan tr ng c a t ng công vi c đ quy t đ nh thang đi m đánh giá phù h p

b Thi t l p tiêu chu n đánh giá trên c s b n tiêu chu n th c hi n công

vi c

T vi c phân tích công vi c và b n mô t công vi c, ng i lãnh đ o có th xác

đ nh nh ng yêu c u v tiêu chu n đ i v i nhân viên th c hi n công vi c đó B n tiêu chu n th c hi n công vi c c ng có th đ c xem là m t c s đ tham kh o cho vi c thi t l p tiêu chu n đánh giá

c Các yêu c u đ i v i tiêu chí đánh giá:

Các tiêu chí đánh giá c n đáp ng nguyên t c SMART (Tr n Kim Dung,

2010)

- Tiêu chu n đánh giá ph i c th , chi ti t: các tiêu chu n ph i ph n ánh đ c

s khác bi t gi a ng i th c hi n công vi c t t vƠ ng i th c hi n công vi c không t t (S)

- Tiêu chu n đánh giá ph i đo l ng đ c: Các tiêu chu n ph i đo l ng đ c

vƠ không quá khó kh n trong vi c thu th p d li u ho c d li u quá phân tán(M)

- Tiêu chu n đánh giá ph i phù h p th c ti n: các tiêu chí th c hi n công vi c

g n v i k t qu th c t , kh thi, h p lý (A)

- Tiêu chu n đánể giá có th tin c y đ c: các tiêu chí đo l ng th c hi n công

vi c ph i nh t quán, đáng tin c y Nh ng ng i đánh giá khác nhau cùng xem xét k t qu th c hi n c a m t nhân viên, thì ph i có k t lu n không khác nhau

v k t qu th c hi n c a nhơn viên đó (R)

- Tiêu chu n đánể giá c n xem xét k t qu hoàn thành công vi c t nỂ ng v i

th i gian quy đ nh (T)

a ánh giá d a trên đ c đi m cá tính

Ph ng pháp đánh giá d a trên đ c đi m cá nhân dùng cho vi c đánh giá th c

hi n công vi c nh m đánh giá m c đ liên quan gi a đ c đi m cá tính c a nhân viên – tính đ c l p, tính sáng t o, sáng ki n và k n ng lãnh đ o – đ c xem là quan tr ng - đ i v i công vi c và t ch c nói chung Ng i ta cho r ng ph ng pháp đánh giá theo đ c đi m cá tính thông d ng nh t ch đúng ph n l n do vi c s

d ng ph ng pháp này d dàng, tho i mái Tuy nhiên, n u không đ c thi t k m t cách c n th n trên c s phân tích công vi c, vi c đánh giá d a trên đ c đi m cá tính có th d r i vào thành ki n và ch quan

b ánh giá d a trên hành vi

Nh đã nêu trên, m t trong nh ng khuy t đi m ti m n c a ph ng pháp đánh giá th c hi n d a trên đ c đi m cá tính là d r i vào khuynh h ng m h , không chính xác, không rõ ràng và ch quan M t trong nh ng cách đ c i ti n h th ng thang đo bình ch n là ph i mô t đ c và chuy n hành vi thành nh ng thang đo

ho c continnum Nh ng mô t này s giúp ng i bình ch n mà c th là lãnh đ o

d dàng xác đ nh nh ng đi m mà m t nhân viên cá bi t không th c hi n đ c

Ph ng pháp đánh giá thông qua hành vi th c hi n công vi c đã đ c phát tri n đ

mô t c th nh ng ho t đ ng nào nên (ho c không nên) th hi n trong công vi c

Ph ng pháp này th ng h u ích trong vi c giúp nhân viên có đ c thông tin ph n

h i đ kh c ph c và phát tri n

c ánể giá d a trên k t qu /n ng su t

Thay vì ph i quan sát đ c đi m cá tính ho c nh ng hành vi th c hi n công

vi c c a nhân viên, nhi u t ch c đã đánh giá nh ng thành qu c a nhân viên – k t

qu mà h đ t đ c thông qua công vi c Nh ng ng i ng h ph ng pháp đánh giá k t qu cho r ng ph ng pháp này khách quan h n và t o nhi u quy n l c cho nhân viên h n Xem xét các k t qu nh doanh s bán hàng, n ng su t đ u ra, và

nh ng d li u t ng t khác s không mang tính ch quan và vì v y s khó x y ra thái đ thành ki n khi đánh giá H n th n a, ph ng pháp đánh giá d a trên

k t qu th ng h ng nhân viên có trách nhi m đ i v i nh ng h u qu do h gây

ra khi mà h đ c quy n t do quy t đ nh l a ch n ph ng pháp đ hoàn thành công vi c (trong gi i h n) ơy là s phân quy n trong gi i quy t công vi c

1.1.3.3 Xác đ nh ng i đánh giá và hu n luy n k n ng đánh giá cho lãnh

đ o và ng i làm công tác đánh giá:

ánh giá k t qu th ng đ c th c hi n gi a cán b qu n lý tr c ti p và c p

d i Tuy nhiên, đ công tác đánh giá khách quan, chính xác h n, có th thu hút các

đ i t ng khác tham gia đánh giá nh sau (Tr n Kim Dung, 2010):

m t cán b qu n lý và t ng thông tin cho vi c đánh giá, đ ng th i gi m đ c

áp l c cho tr ng phòng ph i đánh giá quá nhi u nhân viên trong phòng

- ánh giá b i đ ng nghi p c a ng i đ c đánh giá Nh ng đ ng đ i cùng làm chung công vi c trong m t t /đ i ho c đ ng nghi p ngang ch c v

th ng xuyên có liên l c trong công vi c s tham gia đánh giá v m c đ h p tác, h tr trong công vi c i u này khuy n khích tinh th n đ ng đ i, h p tác giúp đ l n nhau trong công vi c

- ánh giá b i nhân viên c p d i c a ng i đ c đánh giá v uy tín lãnh đ o

và s phân công, h tr c p d i hoàn thành nhi m v đ c giao

- ánh giá b i khách hàng v n ng l c ph c v , thái đ ph c v t n t y đ i

v i khách hàng (n u có), s d ng đ i v i công vi c có giao ti p nhi u v i bên ngoài c a nhân viên kinh doanh, ti p th ho c khách hàng bên trong là các b ph n trong t ch c

- Ng i lao đ ng t đánh giá b n thân v i các tiêu chí theo quy đ nh

N u không có đ y đ s h tr v s hòa nh p v i ti n trình đánh giá trong

su t quá trình th c hi n, đánh giá k t qu th c hi n công vi c không có s thay đ i nào đ đ c th c hi n thành công N u t ch c thi u s cam k t đ n ti n trình đánh giá k t qu th c hi n công vi c, ng i đánh giá không có ti n trình đ quan tr ng (Roberts, 1998; Eichel, & Bender, 1984; Grote, 1996) Khi ti n trình đánh giá k t

qu th c hi n công vi c đ c s d ng nh m t máy móc v quy n l c, s th ng tr hay ch đ ki m soát ng i có đ a v th p h n thì s phát tri n c a cá nhân và hi u

qu c a h th ng đánh giá k t qu th c hi n công vi c làm gi m giá tr (Roberts, 1998; Neck, Stewart, & Manz, 1995; Wilson, 1991; Eichel, & Bender, 1984; Grote, 1996)

M t đi m y u c a nhi u ch ng trình đánh giá nhân viên là nhà qu n lý và giám sát viên không đ c đào t o đ y đ cho công tác đánh giá và ít cung c p

nh ng thông tin ph n h i cho c p d i do h thi u nh ng tiêu chu n rõ ràng, chính xác đ đánh giá vi c th c hi n c a c p d i và không phát tri n nh ng k n ng quan sát và ph n h i thông tin c n thi t Vi c nh n th c sai l ch v t m quan

tr ng c a đánh giá, s d ng ph ng pháp không thích h p ho c xác đ nh các nguyên t c, các tiêu chu n và đi m đánh giá không chính xác s d n đ n tình tr ng không công b ng, lãng phí ho c làm cho các quy t đ nh tr l ng, khen th ng không chính xác Vì v y, đào t o lãnh đ o trong vi c đánh giá nhân viên s giúp cho ti n trình đánh giá nhân viên ngày càng đ c c i thi n t t h n Nh ng n i dung

ch y u c n hu n luy n đ i v i lãnh đ o g m: l p k ho ch đánh giá, tránh nh ng

l i đánh giá mà nhà qu n lý th ng m c ph i, cách ph n h i thông tin đánh giá đ n nhân viên

Nh ng nh n th c và mong đ i c a ng i đ c đánh giá có trong ti n trình đánh giá k t qu th c hi n công vi c có th là m t s ng n ch n quan tr ng đ n s thành công c a công tác đánh giá Ng i đ c đánh giá th ng t ch i đ đ ng ý

đ n ph ng pháp và k t lu n đánh giá k t qu th c hi n công vi c b i vì h không

th a mãn nh ng mong đ i c a h v ti n trình (Blau, 1999; Robert, 1998; Fletcher, 2001; Eichel, & Bender, 1984; Grote, 1996) Khi ng i đ c đánh giá không th a

nh n đ c s công b ng và tin t ng vào ti n trình đánh giá th c hi n, h s nhanh chóng đ t ch i t m quan tr ng c a h th ng đánh giá (Wilson, 1991; Roberts, 1998; Blau, 1999; Eichel, & Bender, 1984, Grote, 1996) H n th n a, ng i đ c đánh giá có th tranh cãi v ti n trình đánh giá n u k t qu đánh giá không phù h p

v i k t qu đánh giá th c hi n th a đáng trong quá kh (Gray, 2002; Neck et al., 1995) Nó xu t hi n tr ng h p nhi u ng i đ c đánh giá th ng mi n c ng đ

có ti n trình đánh giá m t cách nghiêm tr ng (Vinson, 1996; Kondrasuk et al., 1999) Trong nhi u tr ng h p h th ng đánh giá không cung c p s giao ti p hi u

qu Ví d , m t vài ng i đ c đánh giá c m th y h đ c cho nh ng thông tin không chính xác v đi u ki n th c hi n công vi c (Roberts, 1998; Eichel & Bender, 1984; Grote, 1996) Trong ph n k t lu n c a đánh giá k t qu th c hi n công vi c, nhi u l n ng i đ c đánh giá không đ c cho nh ng ch d n v cách đ s d ng

nh ng thông tin ph n h i đ th c hi n nh ng công vi c trong t ng lai (Vinson, 1996; Neck et al., 1995; Fletcher, 2001; Eichel, & Bender, 1984; Grote, 1996) Thêm vào đó, nh ng ch d n cho quá trình th c hi n, ng i đ c đánh giá có th

di n t s không th a mãn v i l ng và lo i ph n h i mà h nh n đ c (Roberts, 1998; Eichel & Bender,1984; Grote, 1996) Nó xu t hi n nhi u tr ng h p ng i

đ c đánh giá c m th y b t ti n vì h có r t ít ho c không có c h i đ n s nh

h ng c a ti n trình đánh giá th c hi n (Fletcher, 2001; Wilson, 1991) phát tri n h th ng đánh giá k t qu th c hi n công vi c, s thi u v ng c a s h tr ph

thu c ph i đ c chú tr ng (Gray, 2002; Crow, 1996; Kondrasuk et al., 1999, Eichel

& Bender, 1984; Grote, 1996)

1.1.3.4 Thông báo cho nhân viên v n i dung, ph m vi c n đánh giá

(Tr n Kim Dung, 2010) Khi đ c phân công công vi c, nhân viên c ng đ ng

th i đ c thông báo v tiêu chu n đánh giá đ t ra đ i v i công vi c Tr c các k

th c hi n đánh giá chính th c m t tu n, nhà qu n tr v n c n thông báo l i cho nhân viên v n i dung, ph m vi đánh giá, s ch rõ l nh v c c n đánh giá, ph ng pháp đánh giá và t m quan tr ng c a k t qu đánh giá đ i v i c doanh nghi p l n nhân viên

1.1.3.5 Th c hi n đánh giá k t qu đụ th c hi n và xác đ nh m c tiêu m i cho

nhân viên

- Ph ng v n đánh giá

Lãnh đ o s ti n hành vi c đánh giá ngay sau khi nh n đ c k t qu t đánh giá c a nhân viên Vi c đánh giá ph i c n c trên h th ng tiêu chu n đã đ c qui đ nh, ti n trình và th t c đánh giá c ng c n đ c tuân th , không nên vì m t lý

do khách quan nào đó, lãnh đ o vi ph m các qui đ nh v m t th t c và ti n trình

th c hi n Nh đã trình bày trên, tiêu chu n đánh giá s đ c xây d ng c n c trên phân tích công vi c và b n tiêu chu n yêu c u đ th c hi n công vi c Tiêu chu n đánh giá s giúp lãnh đ o đánh giá chính xác, công b ng, tránh l i thiên v , thành ki n, bình quân ch ngh a

Ph ng v n đánh giá có l là ph n quan tr ng nh t trong toàn b ti n trình đánh giá Ph ng v n đánh giá giúp nhà qu n lý có c h i th o lu n v i c p d i v

nh ng ghi nh n hoàn thành công vi c c a h và phát hi n nh ng ph n có th c i

ti n và phát tri n ó c ng là d p đ xác đ nh thái đ làm vi c c a nhân viên m t cách sâu s c h n và vì v y s giúp c i thi n c u n i thông tin gi a lãnh đ o và nhân viên

Hình th c ph ng v n đánh giá đ c s d ng hay không ph n l n tùy thu c vào m c đích c a bu i ph ng v n, h th ng đánh giá đ c s d ng và vi c t ch c

đánh giá a ph n các bu i ph ng v n đánh giá đ u c g ng ph n h i cho nhân viên

bi t h đã th c hi n công vi c t t nh th nào và t p trung vào vi c ho ch đ nh vi c phát tri n nhân viên trong t ng lai Ph ng v n c n đ c lên l ch tr c đ đ cho

ng i đ c ph ng v n và ng i ph ng v n chu n b s n sàng cho vi c th o lu n Thông th ng t 10 ngày đ n hai tu n là th i gian chu n b thích h p tr c khi

ph ng v n

- Th o lu n v i nhân viên v k t qu đánh giá

ơy lƠ m t khâu khá quan tr ng trong ti n trình đánh giá nh ng đa ph n đ u

b ng i lãnh đ o lo i b do h ch quan cho r ng tiêu chu n đánh giá đã chính xác, không còn v n đ gì ph i bàn c i Lý do th hai khi n ng i lãnh đ o lo i b khâu này do h là nh ng ng i ng i đ ng ch m, không có kh n ng giao ti p t t, không mu n đ i m t v i nh ng d lu n x u sau nh ng k đánh giá Lý do th ba,

ng i lãnh đ o không n m b t, không giám sát t t vi c th c hi n công vi c c a nhân viên nên h c m th y không đ thông tin đ quy t đ nh k t qu đánh giá nhân viên khi đ i tho i tr c di n D nhiên, khi th o lu n v k t qu đánh giá, s không tránh kh i s b t đ ng ý ki n gi a lãnh đ o và nhân viên v k t qu đánh giá

Vì v y, nhà lãnh đ o c n tránh thái đ ch trích, thành ki n đ i v i nhân viên và hãy

nh r ng chúng ta đang đánh giá hi u qu công vi c, không đánh giá cá nhân

Nh ng ng i lãnh đ o t t th ng n m nh ng c h i này đ hi u h n v nhân viên d i quy n Vi c th o lu n k t qu đánh giá v i nhân viên s giúp lãnh đ o

bi t đ c nhân viên đang g p nh ng khó kh n gì trong th c hi n công vi c, bi t

đ c vi c phân công công vi c c a mình đã phù h p ch a; tìm hi u nh ng đi u

nh t trí và ch a nh t trí trong cách đánh giá, ch ra nh ng đi m t t, nh ng đi m c n

kh c ph c, s a ch a trong th c hi n công vi c c a nhân viên; thông qua đó, ng i lãnh đ o s bi t c n th c hi n nh ng gì đ t o đi u ki n cho nhân viên làm vi c t t

h n, hi u qu h n làm t t khâu th o lu n này, ch c ch n ng i lãnh đ o s t n nhi u th i gian do v y ng i lãnh đ o có kinh nghi m đánh giá s ti n hành nh ng

bu i đánh giá không chính th c trong quá trình th c hi n công vi c, vì v y s đ

m t th i gian trong k đánh giá chính th c

- Xác đ nh m c tiêu m i cho nhân viên

L i ích c a vi c đánh giá không ch d ng l i vi c t ng l ng, khen

th ng mà đánh giá còn là c s giúp lãnh đ o thi t k nhu c u, k ho ch đào t o

và đ b t nhân viên K t qu đánh giá giúp lãnh đ o xác đ nh m c tiêu m i cho nhân viên và phân công công vi c h p lý h n Ng i lãnh đ o c n l u ý, m c tiêu công vi c m i ph i đi đôi v i đi u ki n làm vi c phù h p nh v y m i có th giúp nhân viên duy trì đ c hi u qu , thành tích công vi c

1.2.ăPH NGăPHỄPă ỄNHăGIỄăTH C HI N

1.2.1 Ph ng pháp x p h ng luân phiên (Tr n Kim Dung, 2010)

ây là ph ng pháp đánh giá nhân viên r t đ n gi n và đ c áp d ng r ng rãi trong các doanh nghi p nh T t c các nhân viên trong doanh nghi p s đ c s p

x p theo th t t ng d n t ng i có k t qu y u nh t đ n ng i có k t qu gi i

nh t ho c ng c l i, t ng i có k t qu gi i nh t đ n ng i có k t qu y u nh t v

nh ng đi m chính nh thái đ làm vi c, k t qu th c hi n công vi c v.v… Khi t ng

h p k t qu s cho bi t ai là ng i th c hi n t t nh t, d n d n đ n ng i th c hi n công vi c y u nh t Trong nh ng doanh nghi p có quy mô lao đ ng l n, công vi c

đa d ng thì r t khó áp d ng ph ng pháp này

1.2.2 Ph ng pháp so sánh Ế p (Tr n Kim Dung, 2010)

Ph ng pháp so sánh c p c ng t ng t nh ph ng pháp x p h ng luân phiên, tuy nhiên, m c đ x p h ng hay phân lo i s chính xác h n T ng c p nhân viên l n l t đ c đem ra so sánh v nh ng yêu c u chính, ng i đ c đánh giá t t

h n h n s đ c cho 4 đi m, ng i đ c đánh giá y u h n h n đ c cho 0 đi m;

ng i đ c đánh giá t t h n s đ c cho 3 đi m, ng i đ c đánh giá y u h n s

đ c cho 1 đi m, n u hai ng i đ c đánh giá ngang nhau s đ u đ c cho 2 đi m trong b ng so sánh Khi t ng h p, s l n l t ch n ra ng i có s đi m t cao nh t

đ n th p nh t

1.2.3 Ph ng pháp b ng đi m (Tr n Kim Dung, 2010)

ơy lƠ ph ng pháp đánh giá k t qu th c hi n công vi c c a nhân viên c n

c theo nh ng tiêu chí chung đ i v i nhân viên v kh i l ng, ch t l ng, tác phong, hành vi v.v…trong công vi c, tham kh o B ng 1.1 Trong nh ng doanh nghi p khác nhau, các tiêu chí ch y u c ng có th khác nhau, tùy theo quan đi m

c a Giám đ c đi u hành M i nhân viên s đ c đánh giá theo t ng tiêu chí, sau đó

t ng h p l i s có k t qu đánh giá chung v k t qu công vi c c a nhân viên đó

1.2.4 Ph ng pháp ệ u gi (Tr n Kim Dung, 2010)

NhƠ lưnh đ o ghi l i nh ng sai l m, tr c tr c l n hay nh ng k t qu r t t t trong vi c th c hi n công vi c c a nhân viên Nh ng k t qu bình th ng s không

đ c ghi l i Do đó, nh ng nhân viên th c hi n công vi c r t t t ho c r t y u s

đ c đánh giá riêng i v i nh ng nhân viên đã có nh ng sai sót l n, lãnh đ o s chú ý ki m tra l i xem nhân viên đã kh c ph c ch a Ph ng pháp l u gi s nh c

nh lãnh đ o nh v nh ng đi m y u, nh ng sai sót c a c p d i và có bi n pháp giúp đ h làm vi c t t h n, tránh b t trong công vi c

1.2.5 Ph ng pháp quan sát hành vi

Ph ng pháp quan sát hành vi đ c th c hi n trên c s quan sát các hành vi

th c hi n công vi c c a nhân viên C n c vào hai y u t : s l n quan sát và t n s

nh c l i c a hành vi, ng i lãnh đ o s đánh giá đ c tình hình công vi c chung c a nhân viên (French, 1986)

th c đo này g n k t tr c ti p v i thành tích nhân viên và nh ng k t qu mang l i

l i ích cho t ch c B ng cách này, nh ng đánh giá k t qu th c hi n công vi c có

th đ nh m c tiêu c a nhân viên và t ch c v cùng m t h ng

Nh ng c ng có m t s v n đ trong ph ng pháp đánh giá theo k t qu Th

nh t là s đ ng nh t tiêu chu n nh đã trình bày nêu trên ánh giá theo k t qu có

th b sai l ch do nh ng nhân t bên ngoài mà nhân viên không th tác đ ng, chi

ph i Ví d : nhân viên bán hàng không th bán đ c hàng do th tru ng ho c s n

ph m không t t, công nhân s n xu t không th nh n nguyên v t li u thì không th

th c hi n công vi c c a mình không ph i do n ng l c Th t không công b ng n u ràng bu c trách nhi m nh ng nhân viên, công nhân này v k t qu th c hi n do hoàn c nh không thu n l i, ngoài s ki m soát c a h

H n th n a, đánh giá theo k t qu có th vô tình khuy n khích đ ng viên

nh ng nhân viên “có v t t” trong th i gian ng n mà quên đi nh ng công vi c ph khác th c hi n trong th i gian dài B t k công vi c nào đòi h i m i quan h ph i

h p th c hi n, vi c đánh giá ch nhìn vào doanh s ho c n ng su t thì ch a đ

Nh ng nhân t nh : s ph i h p, kh n ng thích nghi, sáng ki n và nh ng v n đ liên quan đ n m i quan h con ng i đôi khi đóng vai trò quan tr ng quy t đ nh s thành công trong công vi c N u nh ng nhân t nêu trên là nh ng tiêu chu n quan

tr ng, ng i lãnh đ o c n b sung vào h th ng tiêu chu n đánh giá Vì v y, đ

th c t , c n xem xét c k t qu và ph ng pháp ho c ti n trình đ đ t k t qu công

vi c

1.2.7 Ph ng pháp Qu n lý theo m c tiêu – Management By Objectives

M t ph ng pháp c g ng kh c ph c nh ng h n ch c a ph ng pháp

đánh giá theo k t qu là ph ng Qu n tr theo M c tiêu (Management By

Objectives – MBO) Qu n tr theo m c tiêu là m t tri t lý qu n lý do Peter Drucker

đ xu t t n m 1954, v i ph ng pháp này, nhân viên t thi t l p m c tiêu (ví d

nh : chi phí s n xu t, doanh s bán s n ph m, tiêu chu n ch t l ng, l i nhu n)

thông qua h i ý v i c p trên và sau đó dùng chính nh ng m c tiêu này đ làm c s đánh giá Ph ng pháp MBO là m t h th ng vòng tròn b t đ u b ng b c thi t l p

nh ng m c tiêu c a t ch c và cu i cùng quay tr l i b c đó H th ng ho t đ ng

nh m t ti n trình thi t l p m c tiêu trong đó m c tiêu thi t l p cho t ch c

(b c 1), cho Phòng Ban (b c 2) và cá nhân, ng i qu n lý và nhân viên

(b c 3) ( H ì n h 1 2 )

Qua hình 1.2, ta th y m t đ c đi m có ý ngh a nh t c a vòng tròn là vi c nhân viên t thi t l p nh ng m c tiêu c th nh ng nh ng m c tiêu này d a trên b n li t

kê trách nhi m c a nhân viên do ng i lãnh đ o chu n b T m c tiêu đ ra, nhà

qu n lý và nhân viên cùng đ a ra k ho ch hành đ ng đ hoàn thành m c tiêu c a

mình (b c 4) B n trình bày các m c tiêu s đ c kèm v i b n mô t chi ti t

nh ng ho t đ ng nhân viên đ ra đ th c hi n nh m đ t m c tiêu đã nêu Th c

hi n công vi c (b c 5) M c tiêu có th thay đ i do d li u m i ho c b sung

v a nh n b n k t lu n c a k đánh giá (th ng là 6 tháng ho c 1 n m), nhân

viên s th c hi n vi c t đánh giá nh ng gì anh y ho c cô y đã th c hi n và

ch ng minh cho ph n t đánh giá c a mình b ng nh ng d li u s ki n th c t

“Ph ng v n” là k sát h ch gi a lãnh đ o và nhân viên v k t qu t đánh giá c a nhân viên, t đó nhà lãnh đ o phân tích, đi u ch nh m c tiêu (b c 6) B c cu i cùng (b c 7) ánh giá k t qu th c hi n c a nhân viên

đ m b o thành công, ph ng pháp MBO nên đ c xem là m t ph n trong toàn b h th ng qu n lý, không nên xem đ n thu n ch là thêm vi c cho ng i

qu n lý Nhà qu n lý nên quy t tâm phân quy n cho nhân viên đ h có th ch

đ ng hoàn thành m c tiêu đã đ ra, cho h toàn quy n ch n l a ph ng pháp th c

hi n (nh ng ràng bu c trách nhi m c a h đ i v i h u qu )

uăđi m c aăph ngăphápănƠy:

- Ch ng trình qu n tr theo m c tiêu đ ra các m c tiêu và ph ng pháp đánh

giá nhân viên theo m c tiêu phát tri n c a doanh nghi p

- Nhân viên có đ nh h ng v cách th c, yêu c u hoàn thành công vi c, t tin

và đ c kích thích, đ ng viên t t h n trong quá trình phát tri n cá nhân

- Các quan h giao ti p trong doanh nghi p đ c phát tri n, lãnh đ o và nhân viên có đi u ki n g n g i, hi u bi t, ph i h p làm vi c t t h n

Nh căđi m c aăph ngăphápănƠy:

- Khi lãnh đ o đ ra các m c tiêu không phù h p, ch ng trình qu n tr theo

m c tiêu d tr nên đ c đoán, t n nhi u th i gian

- Qu n tr theo m c tiêu th ng chú tr ng quá nhi u vào các m c tiêu đo

l ng đ c do đó có th làm gi m ch t l ng ho c coi nh m t s y u t trách nhi m trong công vi c

- Nhân viên thích đ t ra các m c tiêu th p đ d hoàn thành

1.2.8 Ph ng pháp Th Ghi đi m cân b ng - Balanced Scorecard (BSC)

Th đi m cân b ng là m t trong nh ng công c qu n lý đ c chào bán cao

nh t ngày nay (Staff 2002; Atkinson và Epstein 2000; Frigo và Krumwiede 2000),

và 500 công ty th nh v ng đang gia t ng vi c s d ng nó M t cu c kh o sát đã ch

ra r ng 50% trong s 1000 công ty th nh v ng B c M và 40% công ty Châu

Âu s d ng phiên b n c a Th đi m cân b ng (Kaplan và Norton 2001a) Nh ng nhà biên t p c a t p chí kinh doanh Harvard (HBR) nh n đ nh BSC nh là m t trong nh ng ý t ng qu n lý quan tr ng nh t trong 75 n m qua (tính đ n 2003) Th

đi m cân b ng đang đ c li t kê nh ph ng pháp giá tr cùng v i phân tích chi phí

- l i nhu n và l i nhu n trên v n đ u t (Field 2000); Th đi m cân b ng đang đ c

s d ng đ giúp thay đ i v n hóa t ch c (Simpson và Cacioppe 2001); và nhi u công ty đã báo cáo v s c i thi n ho t đ ng hi u qu và sinh l i nh m t k t qu

c a vi c s d ng Th đi m cân b ng (Atkinson và Epstein 2000; Gumbus, Bellhouse, và Lyons 2003)

Nh ng nhà nghiên c u đã phát bi u rõ ràng r ng t t c các lo i công ty gi i v

vi c phát tri n t m nhìn và chi n l c nh ng nghèo v vi c th c hi n chi n l c

ho t đ ng đ đ t đ c t m nhìn đó, và đó chính là nghèo v đo l ng li u h đang

đ t đ c t m nhìn và chi n l c hay không

Ph ng pháp Th Ghi đi m cân b ng (BSC) đ c phát tri n b i Giáo s

Robert Kaplan và David Norton c a i h c Havard ây là h th ng xây d ng k

ho ch và qu n tr chi n l c, đ c s d ng t i các t ch c kinh doanh, phi l i

nhu n và chính ph nh m đ nh h ng ho t đ ng kinh doanh theo t m nhìn và chi n

l c c a t ch c, nâng cao hi u qu truy n thông bên ngoài, theo dõi hi u qu c a doanh nghi p so v i m c tiêu đ t ra ây là mô hình đo l ng hi u qu ho t đ ng

có tích h p thêm các ch s không thu c v tài chính bên c nh các ch s truy n

th ng, vi c này cho phép các nhà qu n lý có m t cái nhìn “cân b ng” h n v ho t

đ ng c a doanh nghi p BSC giúp doanh nghi p tri n khai nh ng chi n l c trên

gi y thành nh ng “m nh l nh hành đ ng” cho ho t đ ng hàng ngày c a mình BSC giúp t o ra các mô hình không ch đo l ng hi u qu ho t đ ng mà còn giúp ho ch

đ nh nh ng công vi c c n ph i th c hi n và đánh giá Nó khuy n khích ph n h i c

v quy trình kinh doanh n i b l n k t qu kinh doanh nh m giúp nhà qu n tr liên

t c c i thi n và t ng hi u qu ho t đ ng N u đ c s d ng tri t đ , BSC giúp chuy n nh ng k ho ch, chi n l c mang tính ch t lý thuy t thành trung tâm đi u

ph i m i ho t đ ng trong doanh nghi p

Kaplan và Norton miêu t tính đ t phá c a BSC nh sau:

“BSC Ểi l i ch s tài chính truy n th ng Nh ng ch s này ph n

á nh tình hình ho t đ ng c a doanh nghi p trong quá kh , v n ch phù

h p v i nh ng doa nh nghi p ho t đ ng trong n n kinh t công nghi p, tronỂ đó đ u t vào n nỂ l c dài h n và m i quan h khách hàng không

ph i là nhâ n t ma ng l i thà nh công Tuy nhiên tr ong n n kinh t thông tin, khi doa nh nghi p đ nể ể ng t o ra giá tr t nỂ lai tểônỂ qua đ u

t vào kểácể ểànỂ, nểà cunỂ c p, nhân viên, quy trình, công ngh và

c i ti n, thì vi c s d ng ch s tài cểínể là cể a đ ”

Ph ng pháp BSC là m t c u trúc đo l ng giúp nhà qu n lý phiên t m c tiêu chi n l c thành nh ng m c tiêu tác nghi p; phiên nh ng m c tiêu c a doanh nghi p thành m c tiêu c a t ng Phòng, Ban, b ph n ho c nhóm,….Trong các doanh nghi p khác nhau, các tiêu chí ch y u c ng có th khác nhau, tùy theo quan

đi m c a Giám đ c đi u hành M i nhân viên s đánh giá theo t ng tiêu chí, sau đó

t ng h p l i s có k t qu đánh giá chung v k t qu công vi c c a nhân viên đó (Hình 1.3)

Ph ng pháp BSC lƠ m t c u trúc đo l ng đ nhà qu n lý hi u m i quan h

gi a m c tiêu, hƠnh đ ng và k t qu và h p nh t v i ti n trình qu n lý Ph ng pháp BSC có th giúp đ đ k t h p chính xác v m c tiêu c a t ch c, công th c chi n l c, s phát sinh c a k ho ch và ngân sách, thi t l p m t h th ng thông tin

v qu n lý vƠ đi u hành th c hi n (Smullen,1997) Ph ng pháp BSC c ng d n d t

đ thi t l p ch s , nh ng ch s này t o kh n ng cho đ n v đ ph i h p nh ng ch tiêu và hành đ ng c a h v i chi n l c t ng th Ph ng pháp BSC s d ng nh ng

ch s đo l ng th c hi n (KPIs) đ c bi t đ ti n trình th c hi n ho t đ ng c a công

ty Công ty ph i đo l ng c ch chi n l c chính v vi c th c hi n vƠ đánh giá chi n l c kinh doanh

BSC đánh giá công ty d a trên 4 th đi m, phát tri n các ch s , thu th p d

li u và phân tích chung theo t ng th đi m (Hình 1.4)

- (1) Tài chính: đ t đ c s cam k t v i c đông, chúng ta ph i đ t đ c

nh ng ch tiêu tƠi chính nh th nào? Ch tiêu tài chính bao g m: L i nhu n, doanh s , t ng giá tr gia t ng, v.v… Kaplan và Norton không ph nh n vai trò c a các thông s tài chính Các s li u tƠi chính đ c tính toán chính xác

vƠ đúng th i h n luôn lƠ u tiên hƠng đ u

- (2) Khách hàng: đ t đ c t m nhìn c a công ty, chúng ta ph i đáp ng nhu c u c a khách hƠng nh th nào? Tri t lý qu n tr hi n đ i luôn đánh giá cao t m quan tr ng c a khách hƠng vƠ ph ng pháp đáp ng nhu c u c a h

ơy lƠ nh ng ch s r t quan tr ng: n u khách hàng không hài lòng, h s tìm

nh ng nhà cung c p khác có kh n ng đáp ng nhu c u Vi c ho t đ ng kém trong th đi m này là d u hi u kinh doanh s xu t hi n nhi u b t n trong

t ng lai dù b c tranh tài chính hi n t i trông có v đ y h a h n

- (3) Ti n trình kinh doanh n i b : th a mãn khách hàng và c đông c a công ty, chúng ta ph i th c hi n ti n trình kinh doanh nh th nào? gi m chi phí ho t đ ng và th i gian s n xu t là ng n nh t và có đ c l i th so sánh thì ti n trình kinh doanh n i b luôn ph i đ c ki m soát và c i thi n?

Nh ng ch s trong th đi m này cho phép nhà qu n lý n m rõ tình hình kinh

doanh, s n ph m hay d ch v có đáp ng nhu c u c a khách hàng Nh ng ch

s này ph i do chính ng i hi u rõ quy trình kinh doanh trong doanh nghi p

đ a ra

- (4) Nghiên c u và phát tri n: đ t đ c t m nhìn c a công ty, chúng ta s duy trì kh n ng c a chúng ta đ thay đ i và c i thi n nh th nào? Th đi m này bao g m quá trình đƠo t o nhân viên và nh ng thái đ v v n hóa doanh nghi p liên quan t i s ti n b cá nhân và doanh nghi p V i s thay đ i không ng ng v công ngh , nhân viên luôn ph i trong tr ng thái s n sàng h c

h i b t c lúc nào Tính logic c a ph ng pháp BSC là vi c qu n lý con

ng i và rèn luy n k n ng giúp t ch c c i ti n nh ng qui trình n i b

Nh ng v n đ th c ti n trong vi c th c hi n th đi m cân b ng: có nh ng v n

đ th c ti n chính là c n thi t cho s thay đ i hi u qu bên trong doanh nghi p, bao

g m s h tr qu n lý hàng đ u, và Smullen (1997) c ng gi i thi u r ng: m t d án hàng không đ c s d ng đ phát tri n th đi m cân b ng, đã đ ngh r ng m t th

đi m đ c s d ng đ áp d ng cho m t đ n v kinh doanh ri ng bi t và m t th

đi m cho ti n trình kinh doanh nguy c p V n đ chính khác là s phát tri n và s

hi u bi t v chi n l c Nh ng nhà qu n lý có trình đ cao h n ph i làm rõ m c tiêu và làm rõ v nh ng v n đ mà h đang c g ng nh th nào đ đ t đ c m c tiêu và đi u gì là b t bu c v kinh doanh trong vi c đ t đ c nh ng m c tiêu này

ánh giá vƠ xem xét l i

ph ng pháp th c hi n và s

tri n khai

Nh ng đi m chính cho m t th đi m thành công Smullen (1997), nh c đ n Rick Anderson of BP (Anderson, 1996) - ng i đã xác đ nh 5 đ c tính cho m t vài

- Th đi m không v t trên tài chính và ph i có th th c hi n đ c;

David Parmenter là Giám đ c đi u hành v nh ng gi i pháp đ nh h ng, m t phân x ng New Zealand chuyên v giúp đ nh ng doanh nghi p đo l ng và c i thi n th c hi n Công ty c a anh y đã phát tri n m t ph ng pháp lu n BSC và

m t d li u v đo l ng D a trên nh ng quan sát, anh y đã đ a ra 10 bài h c đ giúp doanh nghi p th c hi n BSC trong 16 tu n Sau đây là 10 bài h c v th c hi n BSC:

- B t đ u v i trách nhi m và đào t o c a đ i qu n lý lâu n m (SMT – Senior Management Team): Nh ng nhà qu n lý lâu n m ph i đ c y thác v BSC đ

đi u khi n ho t đ ng thông qua t ch c N u đ c th c hi n m t cách hoàn h o, BSC s t o môi tr ng n ng đ ng Nh ng tr c khi BSC có th làm đ c đi u này, đ i qu n lý (SMT) ph i đ c thuy t ph c v t t ng BSC nên đ c đ i x

nh là s u tiên hàng đ u, đi u này có th có ngh a r ng đ i qu n lý cho phép

m t vài trong s nh ng ng n l a điên cu ng đ “đ t cháy chính chúng”

B c đ u tiên, chúng ta hãy dành ra m t cu c h i th o n a ngày cho toàn th ban ch p hành và nh ng thành viên trong đ i th c hi n d án Hãy s d ng th i gian đ nh n nh ng s trình bày v BSCs t các thành viên và t ch c S giao phó này s liên quan đ n đ i qu n lý đ t th i gian m i tu n đ th c hi n bài t p, bao

g m nh ng thông tin ph n h i v nh ng đo l ng đ c th c hi n, luôn s n sàng cho đ i BSCđ ph ng v n, có th th m nh ng v trí BSC khác, và ch p thu n nh ng

đ ngh đ u t BSC, t t c trong khung th i gian kín đ có th duy trì trong chu k

m t công c đ giúp đ doanh nghi p t t h n và đi u hành t ch c, đi u này s nh

h ng đ n s m t mát l i nhu n khi ti n trình phát tri n có th thách, ví d khi quy t đ nh KPIs nào đ s d ng và s th a hi p đ đ c làm Trong khi vai trò c a

đ i qu n lý là quan tr ng, thì vai trò c a nhà qu n lý đi u hành (CEO) là phê bình CEO ph i là nhà đi u khi n trung tâm th c hi n k ho ch BSC v i chính mình trong su t th i gian, th ng xuyên và ti p di n

BSC s giúp t ch c ngh l i v chi n l c c a mình Và đôi khi nó có th t t

h n đ đi u khi n l i ngu n l c t k ho ch chi n l c k ti p trong quá trình phát tri n BSC

- T p trung vào nh ng ph m vi k t qu chính (Key Result Areas): Kaplan và Norton đã làm rõ b n khía c nh, s l a ch n đ n gi n là áp d ng nh ng khía

c nh này Nh ng c ng có nhi u sách và báo đ ngh nh ng khía c nh khác, m t trong nh ng sách này có th đ c s d ng nh m t khuôn m u th c hành t t h n (cho nh ng t a đ vi n c nh và thi t k ) trong su t 6 tháng đ n 12 tháng Sau

th i gian đó, đ i qu n lý lâu n m và ban kh i c a công ty s có đ kinh nghi m,

ki n th c, và s hi u bi t v BSC đ có th h ng thú v i BSC đ th c hi n t t

T p 20 ch s đo l ng c n đ là KPIs Nhi u ng i tranh cãi nh ng ch s

k t qu v i KPIs Nh ng ch s k t qu là nh ng s đo l ng, nh ng s đo l ng này cho m t b c tranh rõ ràng v li u b n có đang đi đúng theo s ch d n không

N u m t v n đ s y ra, h đ a nó lên nh ng s không h ng d n cho b n cái gì b n

c n làm đ l a ch n nó Ch s k t qu cung c p nh ng thông tin h u ích cho h i

đ ng, h nên liên quan trong đi u hành ho t đ ng hàng ngày Ch s KPIs n m d i nhi u t ng so v i ch s k t qu KPIs v m t s đ n v kinh doanh và đ i có th xây d ng t p 20 KPI riêng r B ng vi c t p trung vào m t KPI (nh ng chuy n bay trong không gian trên x (nhân) s gi tr ), Lord King, ch t ch c a British Airways,

đ c nói là đã có m t s thay đ i quan tr ng đ i v i công ty

- L a ch n m t đ i nh : Kaplan và Norton đã báo cáo r ng h đã hi u BSC

đ c thi t k thành công b i c cá nhân và nh ng đ i nh , không ph i cu c h i đàm l n, đã cung c p r ng đ i BSC có m t s hi u bi t chuyên sâu v kinh doanh

- Ch làm nó thôi: L i khuyên c a Kaplan và Norton là “ch làm nó” Th thách c a b n là đ đ t đ c v n hóa “ch làm nó” trong t ch c c a b n V i v n hóa tr thành ni m tin r ng b n có th làm nó, r ng b n không ph i tin t ng vào

nh ng thành viên đ ch y d án S c n thi t c a t t c các đ i là ti n trình đ n

m t d li u BSC đ giúp cung c p thông tin v nh ng đo l ng nhanh chóng và

d li u đã đ c minh ch ng v i s thành th o v s phát tri n c a đo l ng th c

hi n và báo cáo c a h

- ng quá s c s : BSC là m t lý thuy t đ n gi n đ nó có th và nên đ c

th c hi n r ng rãi trong t ch c S xinh đ p ch gi ng nh m t lo i c a ngh thu t điêu kh c, b n có th b phê bình v v và n i dung, nh ng b n không th là sai l m

Trong khi m t ph n m m BSC chuyên bi t là có s n, nhi u d li u c a t

ch c c n đ l y đ c và đo l ng đ c s s n có trong ph n m m và trong vi c

s d ng trong t ch c

- Nh n ra r ng nó không ch là m t th đi m cân b ng: Ki n th c t đ n v kinh doanh và đ i d ch v đ c gi l i không nh h ng tiêu c c đ n s t p trung c a đ i d án BSC

- Hãy bi t ch s đo l ng th c hi n c a b n dù là b n không th c hi n m t BSC: M c dù không có BSC, nh ng ki n th c v KPIs c a t ch c b n là c n thi t

- Thi t k BSC là m t d ng ngh thu t không ph i là khoa h c: m t BSC thích h p không tiêu hao quá nhi u th i gian qu n lý

- BSC là quá quan tr ng đ b b quên m t s đ ng ý th c hi n c a nh ng cá nhân: i d án BSC lý t ng nên có m t trang web đ c p nh p hàng ngày thông báo t ch c và ti n trình qu n lý lâu n m

ánhăgiá k t qu th c hi n công vi c theo KPI

KPI theo ti ng anh là Key Performance Indicator có ngh a là ch s đánh giá

th c hi n công vi c Thông th ng m i ch c danh s có b n mô t công vi c ho c

k ho ch làm vi c hàng tháng D a trên vi c hoàn thành KPI, công ty s có ch đ

th ng ph t cho t ng cá nhân M t KPI c ng ph i đáp ng 5 tiêu chu n c a m c tiêu th c hi n KPI, công ty nên xây d ng m t h th ng các m c tiêu t cao

xu ng th p theo ph ng pháp MBO (qu n tr theo m c tiêu), tuy v y có nh ng công vi c khó có th thi t l p đ c các m c tiêu Khi đó ng i ta s xây d ng các

chu n cho quá trình (g i là ph ng pháp qu n lý theo MBP) Các chu n đó c ng là các KPI

c đi m c a KPI:

o KPI có th bao g m nh ng d li u phi tài chính;

o KPI xây d ng m t vài m c tiêu tài chính KPI xác đ nh ti n trình h ng đ n

nh ng m c tiêu l n h n c a t ch c Ví d , n u nh ng qu n lý c a c a hàng Mart đ t ra m c tiêu công ty là ph i t ng doanh thu bán hàng lên 4 t USD, H s

Wal-ph i làm gì? H s Wal-ph i có trách nhi m v v n đ gì? i v i nh ng cá nhân, h

s đ c đo l ng và đ c th ng nh th nào?

o c đánh giá th ng xuyên (hàng ngày ho c 24/7) Các ch s đo l ng

hi u su t ph i đ c theo dõi 24/7, đ i v i m t vài ch s vi c theo dõi có th di n

ra hàng tu n Ch s đo l ng hi u su t là các ch s hi n t i ho c t ng lai - đ i

l p v i ch s quá kh

o Ch u tác đ ng b i giám đ c đi u hành và đ i ng qu n lý c p cao T t c các

ch s đo l ng hi u su t hi u qu đ u t o ra đ c s khác bi t, thu hút đ c s chú ý c a giám đ c đi u hành

o òi h i nhân viên ph i hi u ch s và có hành đ ng đi u ch nh Ch s đo

l ng hi u su t s cho ta th y ta c n ph i làm nh ng gì

o G n trách nhi m cho t ng cá nhân ho c t ng đ n v Trong m t t ch c, ch

s đo l ng th c hi n có th g n v i t ng cá nhân riêng l i u này có ngh a là (d a vào ch s đo l ng th c hi n), giám đ c đi u hành có th g i b t k m t nhân viên nào đó đ n và đ t câu h i “T i sao l i nh v y”

o Có m t tác đ ng đáng k M t ch s đo l ng hi u su t hi u qu s nh

h ng đ n h u h t các y u t c b n quy t đ nh thành công và không ch nh

h ng đ n m t ch tiêu c a phi u cân b ng đi m

o Có tác đ ng tích c c M t s ch s đo l ng hi u su t c ng s t o nên hi u

ng “dây chuy n” S c i thi n trong ch s đo l ng hi u su t thu c ph m vi y u

t đo l ng thành công đ i v i s hài lòng c a khách hàng s t o ra tác đ ng tích

c c đ i v i nhi u ch s đánh giá khác

N u b n mu n đ thi t l p m t ch ng trình KPI hi u qu , b n có th th c

hi n các b c th c hành d i đây (Kaskinen & Jani, 2007):

Thi t l p m c tiêu c a ch ng trình: tr c khi b n b t đ u, hãy cân nh c cái đích mà b n mu n đ t đ c, và thi t l p nh ng s u tiên c a chính

b n M c dù b n có th đo l ng và đánh giá nhi u h n 115 KPIs, nh ng

nó không ph i là th c t đ c g ng t p trung vào t t c nh ng đo l ng này ngay t i m t th i đi m Cân nh c nh ng m c tiêu tài chính c a b n

Li u b n s có đ c l i nhu n chi n l c nh t đâu? Hãy hi u r ng m t

ch ng trình KPI thành công yêu c u mua l i nh ng b ph n nh h ng

và thông tin không có giá tr tr khi nó đ c s d ng, vì th hãy có nh ng hành đ ng đ a nh ng cá nhân chính vào trong ti n trình s m

L a ch n s cân b ng và KPIs hành đ ng: Không có KPI đ n l nào cung

c p m t quang c nh toàn di n v m t tình hu ng t ng th i u đó gi i thích t i sao m t h th ng qu n lý th c hi n nên t p trung vào nh ng y u

t ph c t p bao g m: chi phí, n ng su t, ch t l ng, nhân viên, nhà cung

c p, và s liên k t v i chi n l c

K t n i KPIs v i chi n l c c a công ty: Xác đ nh KPI có nh h ng l n

nh t đ n t ch c c a b n, cái gì liên k t g n nh t v i ch tiêu kinh doanh

c a b n? Ngay l p t c b n xác đ nh đi u này, u tiên cho KPIs b n mu n

đo l ng

Thi t l p đi m chu n: Xác đ nh đi m chu n b n s s d ng cho m i KPI

Nh ng đi m chu n bên ngoài đ c xác đ nh đi n hình d a trên h th ng kinh doanh Nh ng đi m chu n bên trong luôn đ c s d ng cho nh ng

m c tiêu bên trong, đ c xem xét qua nhi u y u t , bao g m b n có thay

th v k thu t, nh ng m t xích v giá tr tài chính và nh ng ti n trình Xác đ nh danh gi i c a b n: Khi b n b t đ u v i m t ch ng trình KPI, hãy làm rõ n i mà công ty c a b n hi n t i đang đ ng trên m i ch s o

l ng m i KPI d a vào ti n trình hi n có, nh là b n đang ti n trình bao nhiêu hóa đ n, th i gian trên m t hóa đ n, chi phí trên m t hóa đ n,

v.v…Vì th b n có m t ranh gi i cho m t đo l ng th c hi n trong t ng lai

B c 1: Xác đ nh các yêu c u ch y u khi th c hi n công vi c

Tr c h t ng i lãnh đ o c n cho nhân viên th c hi n công vi c bi t là h có

nh ng yêu c u ch y u gì trong th c hi n công vi c Các công vi c khác nhau có

nh ng yêu c u khác nhau v chuyên môn nghi p v , tính tình, s c kh e, v v… N u

b đi m kém đ i v i b t c yêu c u ch y u nào, nhân viên c ng có th b luân chuy n công vi c ho c cho ngh vi c Do đó, s l ng các yêu c u ch y u này không nên nhi u quá, c ng không nên ít quá

B c 2: Phân lo i các m c đ tho mãn yêu c u khi th c hi n công vi c

M i yêu c u th ng đ c phân thành 5 m c đ : xu t s c, khá, trung bình,

y u, kém M c đ kém là không th ch p nh n, có th luân chuy n công vi c ho c cho thôi vi c M c đ xu t s c th hi n nhân viên hoàn toàn đáp ng yêu c u đó

m c đ cao nh t m i m c đ , nên có ph n minh ho c th cho nhân viên

B c 3: ánh giá t m quan tr ng (tr ng s ) c a m i nhóm yêu c u đ i v i

hi u qu th c hi n công vi c c a nhân viên

Các yêu c u khác nhau có t m quan tr ng khác nhau đ i v i hi u qu

th c hi n công vi c i u này th hi n qua tr ng s c a t ng yêu c u T m quan

tr ng c a m i y u t ch y u trong ho t đ ng c a nhân viên s không gi ng nhau các doanh nghi p khác nhau Có th áp d ng m t s ph ng pháp nêu trên đ xác

đ nh t m quan tr ng c a m i yêu c u đ i v i k t qu th c hi n công vi c:

- S p x p th t và cho đi m

- So sánh c p và cho đi m