ẢNH HƯỞNG CỦA LÃNH ĐẠO MỚI VỀ CHẤT ĐẾN Ý THỨC GẮN KẾT TỔ CHỨC CỦA NHÂN VIÊN TRONG CÁC NGÂN HÀNG TẠI TP.HCM

NGUY N TH TÂN TIÊN... NGUY N TH TÂN TIÊN... Phân tích nhơn t khám phá EFA ..... Rõ rƠng đơy lƠ hai h th ng riêng bi t khác nhau và b sung cho nhau.

NGUY N TH TÂN TIÊN

NGUY N TH TÂN TIÊN

L I CAM OAN

Kính th a quỦ Th y Cô, kính th a quỦ đ c gi , tôi lƠ Nguy n Th Tơn Tiên,

h c viên Cao h c ậ Khóa 20 ậ ngƠnh Qu n tr Kinh doanh ậ Tr ng i h c Kinh

t Tp.HCM

Tôi xin cam đoan lu n v n “ nh h ng c a lãnh đ o m i v ch t đ n ý

th c g n k t t ch c c a nhân viên trong các ngân hàng t i Tp.ảCM” là công

trình nghiên c u c a riêng tôi Các s li u trong đ tƠi nƠy đ c thu th p vƠ s d ng

m t cách trung th c K t qu nghiên c u đ c trình bƠy trong lu n v n nƠy không sao chép c a b t c lu n v n nƠo vƠ c ng ch a đ c trình bƠy hay công b b t k công trình nghiên c u nƠo khác tr c đơy

Tp.HCM, tháng 11 n m 2013

Tác gi lu n v n

Nguy n Th Tơn Tiên

M C L C

Trang

L I CAM OAN

M C L C

DANH M C CỄC B NG, BI U

DANH M C CỄC HỊNH V

DANH M C CỄC CH VI T T T

T NG QUAN 1

1.1 Lụ DO CH N TĨI 1

1.2 M C TIểU NGHIểN C U 3

1.3 I T NG VĨ PH M VI NGHIểN C U 3

1.4 PH NG PHỄP NGHIểN C U 4

1.5 ụ NGH A TH C TI N C A TĨI 4

1.6 K T C U C A BỄO CỄO NGHIểN C U 5

CH NG 2 C S Lụ THUY T VĨ MỌ HỊNH NGHIểN C U 6

2.1 LẩNH O 6

2.1.1 Khái ni m 6

2.1.2 Các ti p c n v lƣnh đ o 8

2.1.2.1 Ti p c n v ph m ch t 8

2.1.2.2 Ti p c n v phong cách, hành vi 9

2.1.2.3 Ti p c n v quy n l c và s nh h ng 9

2.1.2.4 Ti p c n v tình hu ng 10

2.1.2.5 Ti p c n v ng i lãnh đ o m i v ch t 10

2.1.3 Lƣnh đ o m i v ch t 11

2.1.3.1 Thuy t lãnh đ o h p d n 12

2.1.3.2 Thuy t lãnh đ o m i v ch t 13

2.1.4 o l ng lƣnh đ o m i v ch t 16

2.2 ụ TH C G N K T T CH C 18

2.2.1 Các khái ni m 18

2.2.2 o l ng Ủ th c g n k t t ch c 20

2.3 M I QUAN H GI A LẩNH O M I V CH T VĨ ụ TH C G N K T T CH C 21

2.4 GI THUY T NGHIểN C U VÀ MÔ HÌNH 24

2.4.1 Gi thuy t nghiên c u 24

2.4.2 Mô hình nghiên c u 26

CH NG 3 THI T K NGHIểN C U 28

3.1 THI T K NGHIểN C U 28

3.1.1 Nghiên c u đ nh tính 28

3.1.2 Nghiên c u đ nh l ng 29

3.1.2.1 Ch n m u nghiên c u 29

3.1.2.2 Quy trình nghiên c u 30

3.1.2.3 Ph ng pháp phân tích d li u 31

3.2 CỄC THANG O 31

3.2.1 Thang đo lƣnh đ o m i v ch t 31

3.2.2 Thang đo Ủ th c g n k t t ch c 34

CH NG 4 PHỂN TệCH K T QU NGHIểN C U 36

4.1 C I M C A M U KH O SÁT 36

4.2 KI M NH MỌ HỊNH O L NG 38

4.2.1 Ki m đ nh Cronbach's Alpha đ i v i các thang đo lỦ thuy t 38

4.2.2 Phân tích nhơn t khám phá (EFA) 40

4.2.2.1 Phân tích nhân t khám phá đ i v i thang đo lãnh đ o m i v ch t 41

4.2.2.2 Phân tích nhân t khám phá đ i v i thang đo ý th c g n k t t ch c 45

4.3 HI U CH NH MỌ HỊNH, GI THUY T NGHIểN C U 48

4.4 PHÂN TÍCH H I QUY 50

4.4.1 Phơn tích nh h ng c a các thƠnh ph n lƣnh đ o m i v ch t đ n lòng trung

thƠnh, t hƠo c a nhơn viên đ i v i ngơn hàng 52

4.4.2 Phơn tích nh h ng c a các thƠnh ph n lƣnh đ o m i v ch t đ n s c g ng, n l c c a nhơn viên đ i v i ngân hàng 54

CH NG 5 K T LU N VĨ KI N NGH 60

5.1 K T LU N 60

5.2 KI N NGH 62

5.3 H N CH C A TĨI VĨ H NG NGHIểN C U TI P THEO 64

TĨI LI U THAM KH O

PH L C

PH L C 1a

PH L C 1b

PH L C 2

PH L C 3

PH L C 4

PH L C 5

DANH M C CỄC B NG, BI U

Trang

B ng 2.1 Phơn bi t gi a lƣnh đ o (leadership) vƠ qu n lỦ (management) 7

B ng 2.2 Các bi n quan sát c a thang đo lƣnh đ o m i v ch t 17

B ng 2.3 Các bi n quan sát c a thang đo Ủ th c g n k t t ch c 20

B ng 3.1 i u ch nh cơu h i kh o sát sau th o lu n nhóm 28

B ng 3.2 Thang đo lƣnh đ o b ng s nh h ng ph m ch t 32

B ng 3.3 Thang đo lƣnh đ o b ng s nh h ng hƠnh vi 32

B ng 3.4 Thang đo lƣnh đ o b ng s truy n c m h ng 33

B ng 3.5 Thang đo lƣnh đ o b ng s kích thích trí tu 33

B ng 3.6 Thang đo lƣnh đ o b ng s quan tơm cá nhơn 33

B ng 3.7 Thang đo Ủ th c g n k t t ch c 34

B ng 4.1 c đi m c a m u kh o sát 37

B ng 4.2 H s Cronbach’s Alpha các thƠnh ph n thang đo lƣnh đ o m i v ch t 39

B ng 4.3 H s Cronbach’s Alpha các thƠnh ph n thang đo Ủ th c g n k t t ch c 40

B ng 4.4 Ki m đ nh KMO (KMO vƠ Bartlett’s Test) thang đo lƣnh đ o m i v ch t 42

B ng 4.5 K t qu phơn tích EFA thang đo lƣnh đ o m i v ch t 43

B ng 4.6 B ng tóm t t c c u thang đo lƣnh đ o m i v ch t m i sau khi th c hi n phơn tích nhơn t khám phá (EFA) 45

B ng 4.7 Ki m đ nh KMO (KMO vƠ Bartlett’s Test) thang đo Ủ th c g n k t t ch c 46

B ng 4.8 K t qu phơn tích EFA thang đo Ủ th c g n k t t ch c 46

B ng 4.9 B ng tóm t t c c u thang đo Ủ th c g n k t t ch c m i sau khi th c

hi n phơn tích nhơn t khám phá (EFA) 48

B ng 4.10 Ma tr n h s t ng quan gi a các bi n 51

B ng 4.11 Các thông s c a t ng bi n trong ph ng trình h i quy th nh t 52

B ng 4.12 Các thông s c a t ng bi n trong ph ng trình h i quy th hai 55

B ng 4.13 Tóm t t k t qu ki m đ nh các gi thuy t c a mô hình 58

c a nhơn viên 59

DANH M C CỄC CH VI T T T

- Tp.HCM : ThƠnh ph H Chí Minh

- MLQ : Multifactor Leadership Questionnaire

- OCQ : Organizational Commitment Questionnaire

- EFA : Exploratory Factor Analysis

- KMO : Kaiser ậ Meyer - Olkin

- ANOVA : Analysis Of Variance

CH NG 1

T NG QUAN

Trong m i doanh nghi p ngu n nhân l c đ c xem là tài s n quý giá, là

ngu n g c c a m i c a c i, v t ch t và s phát tri n Ngày nay, các doanh nghi p không ch c nh tranh nhau v giá c , ch t l ng s n ph m d ch v mà còn c nh

tranh nhau v ngu n nhân l c Do đó vi c gi chân nh ng nhân viên gi i đang lƠ

m t v n đ đang đ c các nhà qu n lý doanh nghi p quan tâm sâu s c Theo Tr n

Kim Dung (2005), Vi t Nam hi n có m t th c tr ng đáng báo đ ng là m c đ g n

k t đ i v i t ch c c a nhân viên quá th p và hi n t ng nhân viên ngh vi c đ

chuy n sang công ty khác ngƠy cƠng gia t ng V y làm th nƠo đ gi chân nhân viên c ng nh nơng cao s g n k t c a h đ i v i t ch c?

T n m 2012 t i nay tình hình kinh t có nhi u bi n đ i, các doanh nghi p

ho t đ ng g p nhi u khó kh n, cùng v i nh ng bi n đ i trong ngƠnh đƣ khi n cho

tình hình ho t đ ng c a các ngân hàng gi m sút so v i các n m tr c Và các ngân hƠng đang có hi n t ng ch y máu ch t xám khi n cho nhân viên ngân hàng này

chuy n sang làm cho ngân hàng khác, nh t là trong th i đi m khó kh n hi n nay các ngơn hƠng th ng thích tuy n d ng nhân s c a các ngơn hƠng khác i u này

không quá khó hi u b i ngân hàng tuy n d ng luôn u tiên nh ng ng i đƣ lƠm ngơn hƠng khác đ t n d ng kinh nghi m, rút ng n th i gian đƠo t o, ti t ki m chi phí đƠo t o, đ c bi t là t n d ng các m i quan h , khách hƠng đƣ hình thƠnh ơy lƠ

v n đ mà các nhà qu n lý nhân s t i các ngân hàng c n ph i quan tâm B n thân

các doanh nghi p b m t đi nhân l c lƠ ng i b thi t h i nhi u nh t và g p nhi u khó kh n trong ho t đ ng tuy n d ng đ bù đ p và các v trí đƣ ra đi Bên c nh đó,

còn nh ng t n th t b t ngu n t nh ng lãng phí nhân l c do nhơn viên không đ ng

thu n v i t ch c ho c nhân viên làm vi c không h t mình v i công vi c d n đ n

không phát huy h t kh n ng, n ng l c c a ngu n nhân l c trong t ch c

S g n k t c a nhơn viên đ i v i t ch c gi vai trò quy t đ nh đ i v i s

thành công trong vi c phát tri n c a t ch c trong môi tr ng c nh tranh Khi nhân

viên g n k t v i t ch c s làm t t nhi m v đ c giao, góp ph n hoàn thành m c

tiêu chung c a t ch c ơy c ng chính lƠ đi u mà các doanh nghi p mong mu n

đ t đ c t nhân viên mình

Theo Tr n Kim Dung (2005), ý th c g n k t t ch c c a nhân viên có liên

quan đ n các nhu c u v : công vi c, th ng ti n, lƣnh đ o, đ ng nghi p, ti n l ng,

phúc l i vƠ đi u ki n làm vi c Trong đó lƣnh đ o gi vai trò quan tr ng trong k t

qu ho t đ ng kinh doanh, s thành công hay th t b i c a doanh nghi p Các nghiên

c u v các y u t nh h ng đ n ý th c g n bó t ch c c a nhơn viên đƣ cho th y

y u t lƣnh đ o là m t trong nh ng y u t nh h ng đ n ý th c g n bó t ch c c a nhơn viên nh nghiên c u c a Avolio và c ng s (2004); nghiên c u c a Bass và

Avolio (1989, 1990), DeGroot và c ng s (2000), Dumdum và c ng s (2002), và phân tích Meta c a DeGroot và c ng s (2000) khi xem xét nh h ng c a lƣnh đ o

h p d n t i s g n k t t ch c và s th a mãn công vi c c a ng i theo sau (theo

Bass và Riggio 2006) Riêng đ i v i các nghiên c u v lƣnh đ o đ n ý th c g n k t

t ch c c a nhơn viên trong ngƠnh ngơn hƠng c ng cho th y có m i quan h tích

c a các thƠnh viên t ch c đ t o ra s tích c c nhi t tình v i nh ng s m ng vƠ m c tiêu c a t ch c Ng i lƣnh đ o m i v ch t không hƠi lòng v i tình tr ng hi n t i, luôn tìm ki m vƠ nh n d ng ra nh ng nhu c u đ

t o ra s c s ng cho t ch c c a h , h thách th c, không hƠi lòng v i các tiêu chu n ho t đ ng hi n hƠnh,

th c hi n s thay đ i c n b n nh ng tiêu chu n vƠ h th ng c b ng nh ng tiêu chu n vƠ h th ng m i h u

hi u h n” (Nguy n H u Lam, 2011,tr.168)

M c dù có r t nhi u nghiên c u v nh h ng c a lƣnh đ o m i v ch t t i ý

th c g n k t t ch c c a nhân viên trong ngành ngân hàng trên th gi i cho th y tác

đ ng tích c c c a lƣnh đ o m i v ch t đ n ý th c g n k t đ i v i t ch c, tuy

nhiên Vi t Nam ch a có nhi u nghiên c u v nh h ng nƠy, đ c bi t là trong

ngƠnh ngơn hƠng Do đó, bƠi nghiên c u ắ nh h ng c a lƣnh đ o m i v ch t

đ n ý th c g n k t t ch c c a nhân viên trong các ngân hàng t i Tp.HCM”

đ c th c hi n v i hy v ng r ng k t qu nghiên c u cho th y đ c t m nh h ng

c a lƣnh đ o m i v ch t đ n ý th c g n k t t ch c c a nhân viên trong các ngân

hàng t i Tp.HCM T đó, nhƠ qu n lý có th hoàn thi n lƣnh đ o c a mình đ có th

gi chân nh ng nhân viên gi i và nâng cao ý th c g n k t c a nhân viên đ i v i

ngân hàng mình

Lu n v n nghiên c u đ c th c hi n v i m c tiêu là nh m đo l ng m c đ

nh h ng c a t ng thành ph n c a lƣnh đ o m i v ch t đ n ý th c g n k t t

ch c c a nhân viên trong các ngân hàng t i Tp.HCM

đ t đ c m c tiêu trên thì lu n v n ph i tr l i đ c các câu h i nghiên

t i các ngơn hƠng trên đ a bàn Tp HCM v i th i gian làm vi c ít nh t lƠ 1 n m đ

đ i t ng có kho ng th i gian t i thi u làm vi c cùng lƣnh đ o và có th đ a ra

đ c nh ng nh n xét v lƣnh đ o t ng đ i chính xác

Ph m vi nghiên c u đ c ch n đơy lƠ các ngơn hƠng t i đ a bàn Tp HCM

1.4 PH NG PHỄP NGHIểN C U

Nghiên c u có hai khái ni m c n đ c xem xét vƠ đo l ng đó lƠ lƣnh đ o

m i v ch t và ý th c g n k t t ch c c a nhân viên Trong ph m vi c a lu n v n nƠy, lƣnh đ o m i v ch t đ c đo l ng theo thang đo c a Bass (1992) thông qua

b ng câu h i lƣnh đ o đa thƠnh ph n MLQ (Multifactor Leadership Questionnaire) Form 5X Theo đó, lƣnh đ o đ c đo l ng thông qua vi c ghi nh n nh ng nh n

xét t góc đ nh ng nhân viên c p d i đ i v i c p trên Ý th c g n k t t ch c c a

nhân viên trong ph m vi lu n v n nƠy đ c s d ng thang đo OCQ (Organizational

Commitment Questionnaire) c a Mowday (1979) đ c Tr n Kim Dung hi u ch nh

t i Vi t Nam (2006)

Sau khi d a vào lý thuy t lƣnh đ o m i v ch t và ý th c g n k t t ch c c a

nhân viên cùng v i các nghiên c u đƣ có vƠ l a ch n thang đo t ng ng, nghiên

c u đ c th c hi n qua 2 giai đo n:

- Ảiai đo n 1: Th c hi n nghiên c u đ nh tính thông qua th o lu n nhóm

nh m sàng l c bi n quan sát, hi u ch nh câu ch , đi u ch nh thang đo,

xây d ng b ng câu h i ph c v cho quá trình nghiên c u đ nh l ng

- Ảiai đo n 2: Th c hi n nghiên đ nh l ng Nghiên c u đ c ti n hành

thông qua 300 b ng câu h i đ c phát tr c ti p cho các nhân viên làm

vi c t i các ngơn hƠng trên đ a bàn Tp.HCM

Thu th p và phân tích d li u: S d ng k thu t x lý d li u b ng ph n

m m SPSS 16.0, phân tích nhân t khám phá EFA, phơn tích t ng quan, ki m đ nh

gi thuy t các mô hình h i quy và phân tích h i quy, phơn tích ph ng sai

đ o m i v ch t đ n ý th c g n k t t ch c K t qu nghiên c u s góp ph n ki m

đ nh m i quan h gi a lƣnh đ o m i v ch t v i ý th c g n k t t ch c

V th c ti n: nghiên c u s giúp các nhƠ lƣnh đ o trong các ngân hàng t i

Tp HCM hi u rõ tác đ ng c a hành vi lãnh đ o đ i v i ý th c g n k t t ch c c a nhơn viên Trên c s đó t ch c s t p trung đi u ch nh lƣnh đ o h p lý góp ph n

gi chơn đ c nh ng nhân viên gi i l i ti p t c làm vi c t i ngân hàng mình và

nâng cao ý th c g n k t t ch c c a nhân viên

ơy lƠ nghiên c u d ng hàn lâm l p l i K t c u c a nghiên c u này g m:

Ch ng 1 - T ng quan: Ph n nƠy trình bƠy khái quát c s nghiên c u, m c tiêu,

ph ng pháp, đ i t ng, ph m vi, Ủ ngh a th c ti n và k t c u c a nghiên c u

Ch ng 2 - C s lý thuy t và mô hình nghiên c u: Ph n này trình bày và phân

tích nh ng lý thuy t liên quan đ n lƣnh đ o, ý th c g n k t t ch c và m i quan h

gi a chúng Trên c s đó xơy d ng mô hình và các gi thuy t nghiên c u

Ch ng 3 ậ Thi t k nghiên c u: Ph n này trình bày cách th c, ph ng pháp th c

hi n nghiên c u, đi u ch nh và ki m đ nh thang đo, xơy d ng l i mô hình và các gi

thuy t m i, các cách th c xây d ng m u

Ch ng 4 - Phân tích k t qu nghiên c u: Ph n này trình bày k t qu c a nghiên

c u sau quá trình x lý d li u

Ch ng 5 - K t lu n và ki n ngh : Lu n v n th o lu n, đánh giá l i các k t qu

tìm đ c trong nghiên c u và nêu m t s ki n ngh nh m phát tri n lƣnh đ o m i v

ch t đ nâng cao ý th c g n k t t ch c c a nhân viên

CH NG 2

C S Lụ THUY T VĨ MỌ HỊNH NGHIểN C U

2.1.1 Khái ni m

Lƣnh đ o là m t ch đ h p d n thu hút đ c s chú ý t hƠng ngƠn n m

qua, song nh ng nghiên c u v lƣnh đ o ch m i b t đ u t đ u th k 20 Cùng v i

s l ng r t nhi u các nghiên c u v lƣnh đ o thì c ng có r t nhi u các đ nh ngh a

khác nhau v lƣnh đ o c ng đ c đ a ra Nh đ nh ngh a c a Hemphill và Coons (1957) ắLƣnh đ o lƠ c x c a m t cá nhân khi anh ta ch đ o các ho t đ ng c a nhóm đ đ t t i nh ng m c tiêu chung”, hay theo Janda (1960) thì ắLƣnh đ o là

d ng đ c bi t c a quan h quy n l c đ c đ c tr ng b i nh n th c c a các thành

viên nhóm r ng: m t thành viên khác c a nhóm có quy n đòi h i nh ng d ng hành

vi đ i v i các thành viên khác trong ho t đ ng c a h nh lƠ m t thƠnh viên nhóm.” Còn quan đi m c a Tannenbaum, Weschler và Masarik (1961) thì cho r ng ắLãnh

đ o là s nh h ng (tác đ ng) mang tính t ng tác đ c th c hi n trong m t tình

hu ng, đ c ch đ o thông qua quá trình thông tin đ đ t t i nh ng m c tiêu c

th ” NgoƠi ra thì Jacobs (1970) cho r ng ắLƣnh đ o là s t ng tác gi a nh ng con ng i trong đó m t ng i trình bày nh ng thông tin đ nh ng ng i khác tr

nên b thuy t ph c v i nh ng k t c c c a anh ta…vƠ k t c c này s đ c hoàn thi n khi đ i t ng c x theo nh ng đi u đ c đ ngh ho c đ c đòi h i” (Nguy n

H u Lam, 2011, tr.14) Và trong nh ng nghiên c u g n đơy v lƣnh đ o thì các nhà

nghiên c u c ng đ a ra các khái ni m v lƣnh đ o nh quan đi m c a House và các

c ng s (1999) lƣnh đ o là kh n ng c a m t cá nhân nh m gây nh h ng, thúc

đ y, làm cho m i ng i góp ph n vào hi u qu và thành công c a t ch c h đang lƠm thƠnh viên, theo Yukl (2002) thì lƣnh đ o là quá trình gây nh h ng đ n ng i khác đ cho h hi u vƠ đ ng ý v nh ng công vi c c n th c hi n và th c hi n nó

nh th nào m t cách hi u qu …quá trình t o thu n l i cho các cá nhân và t p th

n l c đ t đ c m c tiêu c a t ch c đ ra (Gregoire và Arendt, 2004)

B ng 2.1 Phân bi t gi a lƣnh đ o (leadership) và qu n lý (management)

(Tr n Th C m Thúy, 2011) Tóm l i, có nhi u khái ni m khác nhau v lƣnh đ o, tuy nhiên trong các đ nh

ngh a trên đ u cho th y quan đi m chung v lƣnh đ o là quá trình nh h ng, tác

đ ng (b ng cách t o đi u ki n, môi tr ng, truy n c m h ng) đ n ng i theo sau đ

tìm ki m s tham gia t nguy n c a h nh m đ t m c tiêu, nhi m v và s m ng

c a nhóm, c a t ch c VƠ đơy c ng lƠ quan đi m c a lu n v n, nghiên c u này xem lƣnh đ o lƠ ng i tìm cách gây nh h ng, tác đ ng đ n hành vi c a ng i

theo sau, làm h t nguy n h ng đ n nhi m v , m c tiêu, s m ng c a nhóm, c a

t ch c

Trên th c t , thu t ng lƣnh đ o (leadership) r t d b nh m l n v i thu t

ng qu n lý (management), đ c bi t lƠ trong môi tr ng doanh nghi p Th t ra, lãnh

đ o và qu n lý là hai khái ni m đ c l p và hoàn toàn khác bi t v i nhau N u lãnh

đ o là quá trình gây nh h ng b ng cách truy n c m h ng đ tìm ki m s t

nguy n c a c p d i nh m đ t m c tiêu, nhi m v và s m ng thì qu n lý là vi c s

d ng quy n l c g n li n v i m t ch c v chính th c đ đ t đ c s ph c tùng c a

c p d i Rõ rƠng đơy lƠ hai h th ng riêng bi t khác nhau và b sung cho nhau

M i m t h th ng có ch c n ng vƠ cách ho t đ ng riêng c a nó và c hai đ u c n

cho t ch c, tr c h t lƠ ph ng h ng đúng t c lƠ lƣnh đ o đúng, vƠ sau đó th c

hi n đúng t c là qu n lỦ đúng Trong B ng 2.1 lƠm rõ h n s phân bi t gi a hai

thu t ng này

2.1.2 Các ti p c n v lƣnh đ o

Tùy vào nh n th c c a ng i nghiên c u v lƣnh đ o vƠ ph ng pháp mƠ h

s d ng mƠ có r t nhi u cách th c khác nhau v lƣnh đ o đƣ vƠ đang đ c nghiên

c u Tuy nhiên, h u h t các nghiên c u v lƣnh đ o có th đ c phơn lo i thƠnh 5

cách ti p c n sau: Ti p c n v ph m ch t; ti p c n v phong cách, hành vi; ti p c n

v quy n l c và s nh h ng; ti p c n v tình hu ng và ti p c n v ng i lãnh đ o

m i v ch t (Nguy n H u Lam, 2011)

2.1.2.1 Ti p c n v ph m ch t

Cách ti p c n nƠy chú tr ng vƠo vi c xác đ nh nh ng ph m ch t c a m t

ng i lƣnh đ o hi u qu VƠ nghiên c u v ph m ch t lƠ nh ng nghiên c u s m

nh t v lƣnh đ o Ti p c n ch y u c a các nghiên c u nƠy xoay quanh vi c so sánh

đ tìm s khác bi t gi a ng i lƣnh đ o vƠ nh ng ng i không ph i lƣnh đ o v các

m t nh : các đ c tính th ch t, tính cách, thái đ , n ng l c vƠ đ ng c … (Nguy n

H u Lam, 2011)

Có r t nhi u các nhƠ nghiên c u đƣ t ng k t các nghiên c u khác nhau, trong

đó Stogdill đƣ t ng k t hai l n vƠo n m 1948 vƠ 1974 vƠ nh n đ c s quan tơm sơu

s c c a các nhƠ nghiên c u v lƣnh đ o trên th gi i VƠo n m 1948, Stogdill đƣ

t ng k t vƠ rút ra nh ng ph m ch t c a ng i lƣnh đ o nh sau: Thông minh; hi u

bi t nhu c u c a ng i khác; hi u bi t nhi m v ; ch đ ng vƠ kiên trì trong vi c

gi i quy t các v n đ ; t tin; mong mu n có trách nhi m; mong mu n n m gi v trí

th ng tr vƠ ki m soát n n m 1974, ông đƣ b sung thêm nhi u ph m ch t vƠ k

n ng m i cho l n t ng h p tr c V ph m ch t ng i lƣnh đ o c n có: Kh n ng thích ng, am hi u môi tr ng xƣ h i, tham v ng vƠ đ nh h ng thƠnh t u, quy t đoán, có tinh th n h p tác, kiên quy t, đáng tin c y, th ng tr , xông xáo, kiên trì, t tin, ch u đ c s c ng th ng, s n lòng nh n trách nhi m (Nguy n H u Lam, 2011)

2.1.2.2 Ti p c n v phong cách, hành vi

Các nghiên c u c a đ i h c Michigan phơn lo i hƠnh vi lƣnh đ o thƠnh hai nhóm: nh h ng nhơn viên vƠ đ nh h ng công vi c HƠnh vi đ nh h ng nhơn viên lƠ hƠnh vi th hi n s quan tơm c a lƣnh đ o đ i v i c p d i, giúp đ c p

d i phát tri n, chia s thông tin cho c p d i, ghi nh n vƠ đánh giá cao nh ng đóng góp c a c p d i HƠnh vi đ nh h ng công vi c chú tr ng vƠo k t qu vƠ khía c nh k thu t trong công vi c (Saqer, 2009)

Các nghiên c u c a i h c Ohio quan tơm đ n hai thƠnh ph n: Quan tơm vƠ

ch đ ng HƠnh vi quan tơm th hi n: S thơn thi t v i nhơn viên, phát tri n quan

h tin t ng vƠ kính tr ng gi a hai bên HƠnh vi ch đ ng th hi n: Vi c xác đ nh các công vi c c n hoƠn thƠnh, nh ng mong đ i v k t qu vƠ m i quan h gi a các nhơn viên… (Saqer, 2009)

2.1.2.3 Ti p c n v quy n l c và s nh h ng

H u h t các nghiên c u v lƣnh đ o theo ti p c n v quy n l c vƠ s nh

h ng n l c trong vi c gi i thích hi u qu lƣnh đ o v m c đ quy n l c m t

ng i lƣnh đ o có, các d ng quy n l c, vƠ cách th c s d ng quy n l c đ gơy nh

h ng không ch v i ng i d i quy n mƠ còn nh h ng đ n nh ng ng i khác

nh đ ng s , c p trên vƠ c nh ng ng i ngoƠi t ch c nh nhƠ cung c p ho c

khách hàng (Nguy n H u Lam, 2011)

V s nh h ng, theo Nguy n H u Lam (2011) thì nghiên c u v lƣnh đ o

lƠ nghiên c u v s tác đ ng c a con ng i vƠo con ng i Khi m t n l c nh

h ng đ c th c hi n có th t o ra các k t c c nh : s tích c c, nhi t tình tham gia;

s tuân th , s ph c tùng; s kháng c ch ng đ i Trong đó, s tích c c, nhi t tình

tham gia lƠ k t c c đ c xem lƠ t t nh t vƠ đ c mong đ i nên các nhƠ lƣnh đ o theo đu i vi c đ t đ c k t c c nƠy Mong đ i nƠy d n các nhƠ nghiên c u t i vi c tìm hi u v quy n l c b i h cho r ng nh ng ng i lƣnh đ o có quy n l c m nh s

có nh h ng to l n vƠ thƠnh công t i ng i khác

V quy n l c, theo nghiên c u c a French vƠ Raven (1959), quy n l c có 5

c s khác nhau: Quy n trao ph n th ng, quy n tr ng ph t, quy n h p pháp,

quy n chuyên môn, quy n tham chi u (Nguy n H u Lam, 2011)

2.1.2.4 Ti p c n v tình hu ng

Nh ng nghiên c u theo tình hu ng cho r ng không có phong cách lƣnh đ o

thƠnh công cho m i tình hu ng mƠ “s thành công c a ng i lãnh đ o ph thu c

vào s phù h p gi a hành vi c a ng i lãnh đ o v i các thành viên c a nhóm và

nh ng tình hu ng c th ” (Nguy n H u Lam, 2011, tr.141)

Trong cách ti p c n nƠy có nhi u mô hình vƠ lỦ thuy t v tình hu ng đ c phát tri n, tuy nhiên có 5 lỦ thuy t đ c nhi u ng i chú Ủ trong nghiên c u v

lƣnh đ o (Nguy n H u Lam, 2011): Mi n l a ch n liên t c hành vi lãnh đ o, thuy t

nƠy nghiên c u v nh ng áp l c vƠ tình hu ng tác đ ng t o nên phong cách lƣnh

đ o phù h p đ c đ a ra b i Robert Tannenbaum vƠ Warren Schmidt n m 1957,

1973; Thuy t đ ng d n đ n m c tiêu (Path – Goal Theory), c a House vƠ Mitchell

n m 1974; Mô hình lãnh đ o c a P.ảersey và K.Blanchard, v i thuy t chu k m c

đ tr ng thƠnh c a ng i lao đ ng; Mô hình ng u nhiên c a ạred ạiedler; Mô

hình ra quy t đ h c a ả.Vroom, Yetton và Jago

2.1.2.5 Ti p c n v ng i lãnh đ o m i v ch t

T cu i nh ng n m 1970, vƠ đ c bi t lƠ đ u nh ng n m 1990 các nhƠ nghiên

c u trên th gi i đƣ t p trung vào nghiên c u v lƣnh đ o trong m t môi tr ng đ y

bi n đ ng tr c s phát tri n nh v bƣo c a cu c cách m ng khoa h c k thu t và

quá trình toàn c u hóa đang di n r t m nh m trên toàn th gi i c tr ng c a môi

tr ng kinh doanh hi n đ i lƠ thay đ i r t nhanh và kh c li t mang tính toàn c u

Do đó, s t n t i và phát tri n c a t ch c ph thu c vƠo n ng l c c a nó trong vi c

thích ng v i môi tr ng kinh doanh thay đ i r t nhanh Trong đi u ki n nh v y,

tính thích ng c a t ch c ch có th đ c đ m b o b ng vi c phát huy s sáng t o

và vai trò làm ch c a ng i lao đ ng Lƣnh đ o m i v ch t là vi c lƣnh đ o b ng

s c h p d n, s c lôi cu n, b ng t m nhìn, b ng ngu n c m h ng b t t n c a ng i lao đ ng trong th c hi n nhi m v , và b ng vi c phát huy t i đa tƠi n ng c a ng i lao đ ng v i t cách lƠ nh ng con ng i và là ngu n l c quan tr ng nh t c a s

phát tri n (Nguy n H u Lam, 2011)

2.1.3 Lƣnh đ o m i v ch t

Lƣnh đ o m i v ch t l n đ u tiên đ c nghiên c u b i Burns n m 1978 Theo ông, nh ng ng i lƣnh đ o m i v ch t (transformational leaders) s khuy n khích nh ng ng i d i quy n t o ra nh ng thay đ i l n cho b n thơn h vƠ đó

c ng lƠ t o ra nh ng thay đ i vƠ thách th c l n cho t ch c Sau đó Bass (1985) đƣ

đ xu t m t cái nhìn r ng h n v lƣnh đ o m i v ch t, đó lƠ thúc đ y nh ng ng i

d i quy n t o ra nh ng thay đ i ngoƠi s mong đ i

Yukl (1989) đ nh ngh a lƣnh đ o m i v ch t nh lƠ m t quá trình nh h ng

đ n nh ng thay đ i l n trong thái đ vƠ nh ng gi đ nh c a các thƠnh viên t ch c

vƠ t o nên s g n k t cho s m nh vƠ m c tiêu c a t ch c Các nhƠ lƣnh đ o m i

v ch t đ u đ c cho lƠ h p d n đ i v i nh ng lỦ t ng cao h n vƠ giá tr đ o đ c

c a nh ng ng i d i quy n, nơng cao s mong đ i c a h vƠ thúc đ y h n l c

h n n a đ mang l i hi u qu cho t ch c (Bass, 1990a, 1995; Bass vƠ Avolio,

1990b)

Lƣnh đ o m i v ch t (transformational leadership) lƠ ắquá trình nh h ng

t i nh ng thái đ vƠ gi đ nh c a các thƠnh viên t ch c đ t o ra s tích c c nhi t tình v i nh ng s m ng vƠ m c tiêu c a t ch c Ng i lƣnh đ o m i v ch t không hƠi lòng v i tình tr ng hi n t i, luôn tìm ki m vƠ nh n d ng ra nh ng nhu c u đ t o

ra s c s ng cho t ch c c a h , h thách th c, không hƠi lòng v i các tiêu chu n

ho t đ ng hi n hƠnh, th c hi n s thay đ i c n b n nh ng tiêu chu n vƠ h th ng c

b ng nh ng tiêu chu n vƠ h th ng m i h u hi u h n” (Nguy n H u Lam, 2011,

tr.168)

Trong cách ti p c n lƣnh đ o m i v ch t, các nhƠ lỦ lu n th ng s d ng thu t ng lƣnh đ o h p d n (Charismatic leadership) l n v i lƣnh đ o m i v ch t

(Transformational leadership) Tuy nhiên, trong th c t thì r t khó phơn bi t hai khái ni m nƠy vƠ hai khái ni m nƠy th ng đ c s d ng thay th cho nhau Theo G.A.Yukl thì lƣnh đ o m i v ch t có ngh a r ng h n so v i lƣnh đ o h p d n (Nguy n H u Lam, 2011)

2.1.3.1 Thuy t lƣnh đ o h p d n (Charismatic leadership)

Max Weber lƠ ng i đ u tiên kh i x ng h ng ti p c n nghiên c u v ắng i lƣnh đ o m i v ch t” v i mô hình nghiên c u lƣnh đ o h p d n Ọng cho

r ng lƣnh đ o h p d n lƠ ắm t d ng nh h ng không d a trên quy n l c v trí ho c truy n th ng mƠ d a trên nh n th c c a ng i d i quy n v lƣnh đ o lƠ: ng i lƣnh đ o đ c phú cho nh ng ph m ch t đ c bi t” Trong nh ng cu c th o lu n xoay quanh v n đ s c h p d n, các nhƠ nhƠ lỦ lu n v lƣnh đ o s d ng nh ng thu t ng nƠy v i nh ng Ủ ngh a r t khác nhau, tuy nhiên ph n đông các tác gi tin

r ng ắs c h p d n lƠ k t qu c a nh ng ph m ch t vƠ nh ng hƠnh vi c a ng i lƣnh

đ o” (Nguy n H u Lam, 2011, tr.169)

House (1977) cho r ng lƣnh đ o lôi cu n bao g m nh ng ph m ch t, nh ng

đ c tính có th ki m ch ng, th y đ c ch không ph i lƠ nh ng truy n thuy t ho c huy n tho i Quan đi m c a House bao g m t ng h p các quan đi m v lƣnh đ o

nh nh h ng, quy n l c, ph m ch t, hƠnh vi vƠ tình hu ng Theo ông, ắng i

lãnh đ o h p d n là ng i có nhu c u quy n l c m nh, t tin, và có m t ni m tin

v ng ch c vào nh ng ý t ng và ni m tin c a h ”; “ng i lãnh đ o h p d n

th ng hành đ ng theo cách t o ra cho ng i d i quy n nh ng n t ng r ng

ng i lãnh đ o có n ng l c và thành công”; “ng i lãnh đ o h p d n luôn th

hi n m t cách rõ ràng nh ng m c tiêu lý t ng có liên quan t i s m ng c a t

ch c và g n nó v i nh ng giá tr c t lõi, nh ng ngu n c m h ng, nh ng quan đi m

c a nh ng ng i d i quy n”; “ng i lãnh đ o h p d n th ng làm g ng b ng

nh ng hành đ ng m u m c c a mình cho nh ng ng i d i quy n noi theo”;

“ng i lãnh đ o h p d n luôn th hi n nh ng mong đ i cao nh ng ng i d i quy n trong vi c th c hi n nhi m v và th hi n s tin t ng vào ng i d i quy n”; “ng i lãnh đ o h p d n th ng hành đ ng theo cách th c kh i d y

nh ng đ ng c có liên quan t i s m ng c a nhóm, t ch c” (Nguy n H u Lam,

2011)

Bass (1985) m r ng quan đi m c a House Theo ông, ắng i lƣnh đ o h p

d n không ch tin t ng vƠo nh ng ni m tin c a h mƠ còn th y r ng h có nh ng

m c đích vƠ s m ng cao c Nh ng ng i d i quy n không ch tin t ng vƠ kính

tr ng ng i lƣnh đ o mƠ còn tôn sùng vƠ coi ng i lƣnh đ o nh m t ng i anh hùng, nh lƠ m t bi u t ng tinh th n” (Nguy n H u Lam, 2011)

Conger vƠ Kanungo (1987) đ a ra thuy t c a h d a trên gi đ nh lƠ s c h p

d n ph thu c vƠo m t s các y u t mang tính quy k t (suy di n) c a ng i d i quy n đ i v i ng i lƣnh đ o Các y u t đó lƠ: t m nhìn, hy sinh vì l i ích c a

ng i d i quy n, s d ng nh ng chi n l c đ c đáo, đánh giá đúng tình hu ng, s

t nh ng c a ng i d i quy n, t tin trong giao ti p vƠ thông tin, s d ng quy n

l c cá nhơn (Nguy n H u Lam, 2011)

2.1.3.2 Thuy t lƣnh đ o m i v ch t (Transformational leadership)

Burns (1978) cho r ng lƣnh đ o th t s tru c h t lƠ nhƠ lƣnh đ o có đ o đ c Giá tr đ o đ c lƣnh đ o th hi n ch h luôn quan tơm đ n nhu c u, c mu n, khát v ng vƠ giá tr c a ng i theo sau Burn mô t lƣnh đ o m i v ch t lƠ quá

trình trong đó ắnh ng ng i lãnh đ o và nh ng ng i d i quy n tác đ ng l n

nhau làm t ng lên nh ng m c đ c a đ o đ c và đ ng viên” (theo Nguy n H u

Lam, 2011) T đó, Burn phơn bi t hai lo i ng i lƣnh đ o: ng i lƣnh đ o m i v

ch t vƠ ng i lƣnh đ o nghi p v Trong đó, lƣnh đ o m i v ch t lƣnh đ o ng i

theo sau b ng s nh h ng (Idealized Influence - II), b ng s truy n c m h ng

(Ispirational Motivation - IM), b ng s kích thích trí tu (Intellectual Stimulation -

IS) và b ng s quan tâm cá nhân (Individualized Consideration - IC) Lƣnh đ o m i

v ch t có v trí th c b c cao h n lƣnh đ o nghi p v , h lƠ nh ng ng i lƣnh đ o

có quy n l c hùng m nh, ph c t p vƠ có đ o đ c h n lƣnh đ o nghi p v H luôn

có đ ng thái thúc đ y ng i theo sau đ t k t qu cao h n VƠ Burns (1978) cho r ng lƣnh đ o h p d n c a Weber chính lƠ lƣnh đ o m i v ch t, còn lƣnh đ o d a trên quy n l c lƠ lƣnh đ o nghi p v Tóm l i Burns đƣ phơn bi t hai d ng lƣnh đ o: lƣnh đ o m i v ch t vƠ lƣnh đ o nghi p v Theo ông, h đ u lƠ nh ng ng i lƣnh

đ o có đ o đ c, nh ng ng i lƣnh đ o th c s vƠ lƣnh đ o m i v ch t có th b c cao h n lƣnh đ o nghi p v

Trong khi Burns phơn bi t r ch ròi gi a lƣnh đ o m i v ch t vƠ lƣnh đ o nghi p v , thì Bass (1985) l i cho r ng: lƣnh đ o m i v ch t vƠ lƣnh đ o nghi p v không lo i tr nhau, đó lƠ m t chu i nh ng phong cách lƣnh đ o liên t c Bass vƠ

Avolio (1997) đ a ra mô hình lƣnh đ o toƠn di n (The full range of leadership

model) v i ba ki u ng i lƣnh đ o lƠ ng i lƣnh đ o m i v ch t, ng i lƣnh đ o nghi p v vƠ ng i lƣnh đ o t do, bao g m chín y u t vƠ đ c đo l ng thông qua B ng cơu h i lƣnh đ o đa thƠnh ph n MLQ (Multifactor Leadership

Questionnaire) phiên b n 5X Trong đó, ng i lƣnh đ o m i v ch t đ c đo l ng

b i 5 y u t : nh h ng b ng ph m ch t (Idealized Influence Attribution – IA), nh

h ng b ng hƠnh vi (Idealized Influence Behavior – IB), truy n c m h ng

(Ispirational Motivation - IM), kích thích trí tu (Intellectual Stimulation - IS) và

quan tâm cá nhân (Individualized Consideration – IC)

S nh h ng (Idealized Influence - II): lƠ hƠnh vi c a ng i lƣnh đ o đ c

xem lƠ hình m u cho ng i theo sau Ng i lƣnh đ o đ c thán ph c, kính tr ng vƠ tin t ng Có 2 khía c nh nh h ng: nh h ng b ng ph m ch t (Idealized

Influence Attribution – IA) vƠ nh h ng b ng hƠnh vi (Idealized Influence

Behavior – IB) c a ng i lƣnh đ o nh h ng đ a ra các t m nhìn m i, các Ủ

ngh a v s m ng ho t đ ng vƠ trên c s đó đ t đ n đ c s tôn tr ng vƠ tin t ng (Nguy n H u Lam, 2011)

Truy n c m h ng (Ispirational Motivation - IM): ng i lƣnh đ o truy n

c m h ng cho ng i theo sau b ng nh ng công vi c th thách vƠ có Ủ ngh a Khi

đó, tinh th n đ ng đ i s đ c khu y đ ng, ni m h ng say vƠ tinh th n l c quan s

đ c th hi n Ng i lƣnh đ o t o ra c m h ng b t t n b ng vi c chia s t m nhìn chung vƠ cho ng i theo sau th y đ c vi n c nh t ng lai h p d n c a t ch c đ

h t mu n xơy d ng vi n c nh đó vƠ h c ng t mu n ch ng minh s nhi t tình đ

đ t đ c m c tiêu, t m nhìn chung đó c a t ch c

Kích thích trí tu (Intellectual Stimulation - IS): lƣnh đ o kích thích n l c

c a ng i theo sau b ng nh ng cơu h i gi đ nh, b ng cách đ ng viên kích thích s sáng t o, nh ng ph ng pháp, cách th c sáng t o m i cho nh ng v n đ c Nh ng

Ủ t ng m i c a ng i theo sau luôn đ c tôn tr ng vƠ không b phê bình, ch trích

tr c t p th dù Ủ t ng đó khác v i Ủ t ng lƣnh đ o hay th m chí khi đó lƠ m t Ủ

t ng ch a t t

Quan tâm cá nhân (Individualized Consideration - IC): nh m t ng i c

v n, m t ng i th y quan tơm cá nhơn T c lƠ ng i lƣnh đ o ph i nh n ra nhu c u,

c mu n c a ng i theo sau, đ c bi t lƠ nhu c u thƠnh t u vƠ nhu c u phát tri n

c a ng i theo sau đ h có th phát tri n ti m n ng lên m c cao h n, đ t đ c nhi u thƠnh công h n Quan tơm cá nhơn lƠ t o ra c h i h c t p m i trong b u không khí h tr cho ng i theo sau th hi n quan tơm cá nhơn, hƠnh vi c a

ng i lƣnh đ o ph i ch ng minh đ c r ng h xem ng i theo sau v i t cách nh

lƠ m t cá nhơn ch không ph i lƠ ng i lƠm thuê Th hi n: lƣnh đ o luôn l ng nghe

vƠ th c hi n trao đ i thông tin hai chi u v i nhơn viên, ng i lƣnh đ o c ng có th

qu n lỦ b ng cách đi vòng quanh đ t o ra nh ng cu c ti p xúc, nh ng bu i trò chuy n thơn m t T đó ng i lƣnh đ o có th n m b t chính xác h n tơm t nguy n v ng c a ng i theo sau, đ ng th i c ng th hi n tình c m, s quan tơm c a lƣnh đ o đ n ng i theo sau

Theo Bass vƠ đa s các h c gi đ u cho r ng lƣnh đ o m i v ch t lƠ r ng

h n, lƠ bao trùm c lƣnh đ o h p d n Vì ng i lƣnh đ o h p d n, b ng ph m ch t

t t đ p vƠ cao c , h lôi cu n ng i d i quy n nh ng đó ch lƠ đi u ki n c n ch

ch a đ Còn đ i v i ng i lƣnh đ o m i v ch t, h không nh ng h p d n, lôi

cu n ng i d i quy n mƠ còn nh h ng m nh m t i ng i d i quy n, đ a

ng i d i quy n t i m c tiêu cao c , t ng lai sáng l n h n (Nguy n H u Lam,

2011)

2.1.4 o l ng lƣnh đ o m i v ch t

Các nhƠ nghiên c u th ng dùng b ng cơu h i lƣnh đ o đa thƠnh ph n MLQ

(Multifactor Leadership Questionnaire) đ đo l ng lƣnh đ o m i v ch t Có hai

d ng b ng MLQ D ng đ u tiên dùng cho các nhƠ lƣnh đ o (Leader Form), đơy lƠ

d ng đ các lƣnh đ o t kh o sát hƠnh vi vƠ đo l ng lƣnh đ o c a chính mình

D ng th hai dùng chung cho m i ng i (The MLQ Rater Form), đơy lƠ d ng đ các nhơn viên, c p d i, đ ng c p, c p trên vƠ c ng i ngoƠi đánh giá m c đ

th ng xuyên c a hƠnh vi, lƣnh đ o c a đ i t ng c n đánh giá (Bass vƠ Riggio, 2006) Có nhi u phiên b n MLQ v i c u trúc nhơn t khác nhau đ c các nhƠ nghiên c u s d ng

Thang đo MLQ đƣ tr i qua r t nhi u phiên b n ch nh s a u tiên b ng cơu

h i nƠy có t i 73 m c h i dùng đ đo l ng n m nhơn t lƣnh đ o, vƠ phiên b n nƠy

đƣ b ch trích, phê bình vì s h p nh t c a các nhơn t đƣ không xoáy m nh vƠo

vi c đo l ng hƠnh vi lƣnh đ o c ng nh nh ng v n đ v c u trúc nhơn t hay s phơn chia c a h th ng đo l ng (Hunt, 1991; Yukl, 1998 theo Bass vƠ Riggio 2006) Bass vƠ Avolio (1990) (theo Bass vƠ Riggio 2006) đƣ ch nh s a l i ph n l n

b ng cơu h i lƣnh đ o đa thƠnh ph n vƠ cho ra đ i phiên b n m i g m 67 m c h i

đo l ng mô hình lƣnh đ o toƠn di n (trong đó 37 m c h i dùng đ đo l ng lƣnh

đ o m i v ch t) Bass vƠ Avolio (1997) (theo Bass vƠ Riggio 2006) ti p t c ch nh

s a, ch t l c l i b n ch t MLQ vƠ cho ra đ i phiên b n 5X (MLQ-5X) Phiên b n nƠy g m 45 m c h i, trong đó có 20 m c h i dùng đ đo l ng các thƠnh t c a lƣnh đ o m i v ch t

G n đơy, các nghiên c u v c u trúc nhơn t v i thang đo MLQ cho th y

r ng c u trúc nhơn t v i thang đo MLQ-5X đ c cho lƠ công c phù h p nh t vƠ

đ c s d ng nhi u nh t khi m u nghiên c u, d li u thu th p đ c trong nh ng

ng c nh t ng đ ng nhau v hình th c s h u c a t ch c, v th b c c a lƣnh đ o

vƠ v gi i tính lƣnh đ o (Antonakis vƠ c ng s , 2003) Do đó, lu n v n nƠy c ng dùng b ng cơu h i d ng th hai (The MLQ Rater Form) v i phiên b n 5X đ kh o sát vì d ng b ng nƠy không nh ng mang tính ch t khách quan khi đánh giá nh

h ng c a lƣnh đ o đ n ng i theo sau, mƠ nó còn lƠ công c đ c s d ng nhi u

nh t vƠ đ c cho lƠ phù h p nh t

Tóm l i, t lỦ thuy t lƣnh đ o h p d n c a House (1977) vƠ thuy t lƣnh đ o

m i v ch t c a Burns (1978), Bass (1985) đƣ cho ra đ i thuy t lƣnh đ o m i v

ch t c a mình v i mô hình lƣnh đ o toƠn di n g m chín nhơn t vƠ đ c đo b ng

MLQ-5X (trong đó có 20 m c h i đo l ng 5 thƠnh t lƣnh đ o m i v ch t) đƣ

đ c ch p nh n vƠ s d ng nhi u nh t trong h u h t các nghiên c u v lƣnh đ o

Do đó, đơy c ng lƠ lỦ thuy t n n t ng cho lu n v n nƠy

B ng 2.2 Các bi n quan sát c a thang đo lƣnh đ o m i v ch t

1 T hƠo, hƣnh di n khi lƠm vi c cùng h IA1

2 H hy sinh s thích cá nhơn cho nh ng đi u t t đ p c a nhóm,

2 H luôn ch cho Anh/Ch th y rõ t m quan tr ng c a vi c ph i

có đ c c m xúc m nh m khi th c hi n nhi m v , m c tiêu IB2

3 H quan tơm đ n khía c nh đ o đ c vƠ k t qu nh ng quy t

đ nh có đ o đ c IB3

4 H nh n m nh t m quan tr ng trong vi c Anh/Ch có cùng s

m ng v i t ch c IB4

2 H truy n đ t nhi t tình kinh nghi m c n thi t đ Anh/Ch có

đ c thƠnh công IM2

3 H luôn ch cho Anh/Ch th y m t vi n c nh t ng lai h p d n IM3

4 H tin r ng m c tiêu ch c ch n s đ t đ c IM4

3 H khuyên Anh/Ch nên nhìn v n đ t nhi u góc c nh IS3

4 H luôn đ a ra ph ng pháp m i cho nh ng v n đ c IS4

Lƣnh đ o b ng s

quan tâm cá

nhân(IC)

1 H luôn h ng d n, t v n cho Anh/Ch IC1

2 H luôn đ i x v i Anh/Ch nh m t cá nhơn h n lƠ gi a c p trên đ i v i c p d i IC2

3 H luôn quan tơm t i nhu c u, kh n ng vƠ khát v ng c a

có s b t đ ng sơu s c v đ nh ngh a vƠ cách đo l ng Ủ th c g n k t đ i v i t

ch c (Meyer vƠ Herscovitch, 2001) Nh ng khác bi t liên quan ch y u đ n ắTr ng thái tơm lỦ th hi n trong g n k t đ i v i t ch c, các đi u ki n nh h ng có tính quy t đ nh đ n s phát tri n g n k t, các hƠnh vi đ c mong đ i lƠ k t qu c a g n

k t đ i v i t ch c” (Allen and Meyer, 1990) S l ng thƠnh ph n vƠ Ủ ngh a c a

chúng trong g n k t đ i v i t ch c lƠ khác bi t trong các nghiên c u tr c đơy,

(Allen and Meyer 1990); (Cook and Wall 1980); (Mathieu and Zajac 1990); (Meyer

and Herscovitch 2001); (Stum 2001) Trong s r t nhi u đ nh ngh a vƠ thƠnh ph n

c a khái ni m Ủ th c g n k t đ i v i t ch c, đ nh ngh a c a Mowday vƠ c ng s (1979) vƠ khái ni m c a Allen vƠ Meyer (1990) đ c ch p nh n vƠ đ c s d ng

r ng rƣi trong các nghiên c u hi n nay (Mayer, 1992; Benkhoff, 1996) (Tr n Kim

Dung, 2006)

ụ th c g n k t v i t ch c (organizational commitment) đ c Mowday vƠ

c ng s (1979) đ nh ngh a nh lƠ m t s kiên đ nh m nh m , s đ ng nh t (nh t quán hay b t di b t d ch) c a m t cá nhơn v i t ch c vƠ s tham gia tích c c trong

m t t ch c c th Trong khi đó, O’Reilly vƠ Chatman (1986) cho r ng ắG n k t

v i t ch c lƠ tr ng thái tơm lỦ c a thƠnh viên trong t ch c, ph n ánh m c đ cá nhơn h p thu hay ch p nh n nh ng đ c đi m c a t ch c”, còn theo Mathieu vƠ Zajac (1990) ắG n k t v i t ch c đ c đ nh ngh a nh lƠ s rƠng bu c hay liên k t

gi a các các nhơn vƠ t ch c” vƠ theo Meyer vƠ Allen (1990) thì s g n k t lƠ tr ng

thái tâm lỦ bu c ch t cá nhơn v i t ch c

Trong lu n v n nƠy, quan đi m c a Mowday vƠ c ng s (1979) v Ủ th c

g n k t t ch c đ c s d ng lƠm n n t ng cho nghiên c u Mowday vƠ c ng s cho r ng Ủ th c g n k t đ i v i t ch c đ c xác đ nh lƠ s c m nh c a s đ ng nh t

(identification) c a cá nhơn v i t ch c vƠ s tham gia tích c c (involvement) trong

t ch c Theo đ nh ngh a nƠy, Ủ th c g n k t đ i v i t ch c bao g m ba thƠnh

ph n:

- S đ ng nh t: ắCó ni m tin m nh m và ch p nh n m c tiêu cùng các giá tr

c a t ch c”

- C g ng: ắT nguy n c g ng vì t ch c”

- Trung thƠnh: ắụ đ nh ho c mong c m nh m s l i cùng t ch c”

(Theo Tr n Kim Dung, 2006)

c ng s (1979), c a Ferris vƠ Aranya (1983); c a Morrow vƠ McElroy (1983) cho

th y OCQ ch g m m t thƠnh ph n đ ng nh t; nghiên c u c a Angle va Perry (1981) cho k t qu g m hai thƠnh ph n; nghiên c u c a Koslowsky et al (1990) cho

k t qu g m 3 thƠnh ph n Nghiên c u c a Dung vƠ Abraham (2005) v i vi c s

d ng 9 bi n thu n c a OCQ cho k t qu v i 3 thƠnh ph n thông qua 6 bi n quan sát

B ng 2.3 Các bi n quan sát c a thang đo Ủ th c g n bó t ch c

Bi n ti m n Bi n quan sát Mƣ bi n

Lòng trung

thành (Loyalty)

1 Anh ch mu n l i lƠm vi c cùng t ch c/công ty đ n cu i đ i Lo1

2 Anh/ch s l i lƠm vi c lơu dƠi v i công ty m c dù có n i khác

2 Anh/ch t nguy n n l c h t mình nơng cao k n ng đ có th

c ng hi n nhi u h n cho công vi c Ef2

3 Anh/ch t nguy n c g ng cao nh t đ hoƠn thƠnh nhi m v Ef3

Lòng t hƠo,

yê u m n t

ch c (Pride)

1 Anh/ch t hƠo v t ch c/công ty nƠy Pr1

2 Anh/ch t hƠo đ c lƠm vi c trong công ty nƠy Pr2

3 Anh/ch c m nh n rõ rƠng lƠ anh/ch thu c v t ch c/công ty nƠy Pr3

(Tr n Kim Dung, 2006) Thang đo Ủ th c g n k t t ch c OCQ c a Mowday (1979) đƣ đ c Tr n Kim Dung nghiên c u ki m đ nh vƠ hi u ch nh thang đo trong đi u ki n c a Vi t Nam D a trên m u nghiên c u g m 300 nhơn viên lƠm vi c toƠn th i gian t i Tp.HCM vƠ s d ng ph ng pháp mô hình ph ng trình c u trúc (structural

equation modeling - SEM) k t qu cho th y thang đo OCQ đ c đi u ch nh g m có

3 thƠnh ph n: Ủ th c n l c c g ng; lòng trung thƠnh; vƠ lòng t hƠo, yêu m n v

t ch c v i 9 bi n quan sát phù h p v i đi u ki n c a Vi t Nam (B ng 2.3) Do đó, thang đo nƠy đ c s d ng lƠm c s đ đo l ng Ủ th c g n k t t ch c trong

ph m vi nghiên c u nƠy

K T T CH C

Các nghiên c u v nh h ng c a lƣnh đ o đ n Ủ th c g n k t t ch c đƣ thu hút s quan tơm c a r ng rƣi c a c các nhƠ nghiên c u l n nh ng ng i lƠm th c

ti n (Tr n Th Kim Dung, 2005) Tuy nhiên các nhƠ nghiên c u c ng đ a ra các k t

lu n khác nhau v m i liên h nƠy M t s nghiên c u cho th y có m i quan h gi a lƣnh đ o v i s g n bó t ch c, nh ng m t s nghiên c u khác l i cho r ng không

có m i liên h nƠo i n hình nh Dvir vƠ c ng s (2002) đƣ ti n hƠnh m t nghiên

c u, trong đó h th c hi n m t thí nghi m hi n tr ng Trong thí nghi m, 54 binh lính đ u đ c xem nh các nhƠ lƣnh đ o có 814 ng i theo sau tr c ti p vƠ gián

ti p Các nhƠ lƣnh đ o đ c chia thƠnh nhóm th nghi m vƠ nhóm ki m soát Nhóm

ki m soát nh n đ c đƠo t o chung cho lƣnh đ o trong khi nhóm th nghi m nh n

đ c đƠo t o đ c bi t c a lƣnh đ o m i v ch t K t qu cho th y nhóm th nghi m

có s đƠo t o lƣnh đ o m i v ch t có tác đ ng tích c c h n v hi u su t c a ng i theo sau so v i nhóm ki m soát Nghiên c u nƠy đƣ không nh n th y nh h ng tích c c c a lƣnh đ o m i v ch t lên Ủ th c g n bó đ i v i t ch c vƠ c ng thi u

các thành ph n c th c a lƣnh đ o m i v ch t (Saeed vƠ c ng s , 2013)

Ng c l i v i k t qu nghiên c u c a Dvir vƠ c ng s (2002), theo nghiên

c u c a Fiol vƠ c ng s (1999) cho th y lƣnh đ o m i v ch t có nh h ng t 0.35

lƣnh đ o m i v ch t t i Ủ th c g n k t đ i v i t ch c, k t qu cho th y có tác

đ ng m c đ v a ph i c a lƣnh đ o m i v ch t (v i các thƠnh ph n: nh h ng

v ph m ch t, nh h ng v hƠnh vi, truy n c m h ng, kích thích trí tu vƠ quan tơm cá nhơn) đ n Ủ th c g n k t t ch c c a nhơn viên Th hai, nhi u h i quy tuy n tính đƣ đ c áp d ng đ phơn tích nh h ng c a phong cách lƣnh đ o m i v

ch t c a ng i qu n lỦ t i Ủ th c g n bó t ch c V i phơn tích nƠy cho k t qu lƠ phong cách lƣnh đ o m i v ch t c a ng i qu n lỦ tác đ ng có Ủ ngh a t i Ủ th c

g n bó t ch c c a nhân viên

Trong nghiên c u v nh h ng c a c t lõi vi c t đánh giá (core

self-evaluations) vƠ lƣnh đ o m i v ch t (transformational leadership) t i Ủ th c g n

k t t ch c (organizational commitment) c a Baek-Kyoo (2012) c ng cho th y r ng lƣnh đ o m i v ch t có tác đ ng tích c c t i hi u su t bao g m k t qu lƠm vi c,

s th a mƣn công vi c, đ ng l c lƠm vi c, đ o đ c, trao quy n, Ủ th c g n k t t

ch c, sáng t o vƠ hƠnh vi đ i m i c bi t, lƣnh đ o m i v ch t đ c xem nh lƠ

m t thƠnh ph n quan tr ng trong vi c thúc đ y nơng cao Ủ th c g n k t t ch c, vƠ nhi u b ng ch ng th c nghi m cho th y r ng lƣnh đ o m i v ch t có tác đ ng tích

c c đ n Ủ th c g n k t t ch c trong m t lo t các c u t o t ch c (Avolioet vƠ c ng

s , 2004; Dumdum vƠ c ng s , 2002; Loweet vƠ c ng s , 1996; Stumpp vƠ c ng

s , 2009; Walumbwa vƠ Lawler, 2003) Trong nghiên c u c ng cho th y r ng v kích th c tác đ ng, Ủ th c g n k t t ch c ch u s tác đ ng nhi u h n t lƣnh đ o

m i v ch t so v i c t lõi vi c t đánh giá i v i lƣnh đ o m i v ch t, nhơn viên

g n k t t ch c cao nh t khi các nhƠ lƣnh đ o c a h nói rõ t m nhìn, m c tiêu phát

huy c a nhóm, vƠ cung c p s kích thích trí tu (Intellectual Stimulation – IS)

Trong các nghiên c u hi n đ i v i nh ng khái ni m phong cách lƣnh đ o theo quan

đi m m i h u h t đ u kh ng đ nh tác đ ng tích c c c a lƣnh đ o m i v ch t lên Ủ

th c g n k t t ch c c a nhơn viên

T i Vi t Nam, ch a có nhi u các nghiên c u v m i liên h gi a lƣnh đ o vƠ

Ủ th c g n bó đ i v i t ch c Trong m t nghiên c u khám phá v m i liên h gi a

ph m ch t lƣnh đ o v i Ủ th c g n k t đ i v i t ch c, tác gi Tr n Th Kim Dung

(2005) đƣ cho r ng uy tín lƣnh đ o tác đ ng d ng đ n m c đ g n k t t ch c c a nhơn viên M t nghiên c u khác Tr n Th Thu Trang (2006) cho th y phong cách lƣnh đ o m i v ch t có tác đ ng tích c c đ n lòng trung thƠnh c a nhơn viên Nghiên c u c a Tr n Th Kim Dung (2007) c ng cho th y phong cách lƣnh đ o m i

v ch t nh h ng d ng đ n lòng trung thƠnh c a nhơn viên Nghiên c u c a

Nguy n Th H ng H nh (2008) v nh h ng c a phong cách lƣnh đ o (bao g m phong cách lƣnh đ o m i v ch t vƠ phong cách lƣnh đ o nghi p v ) c ng cho th y phong cách lƣnh đ o có tác đ ng d ng đ n Ủ th c g n k t c a nhơn viên đ i v i t

ch c, trong đó phong cách lƣnh đ o m i v ch t có tác đ ng m nh h n Trong nghiên c u m i đơy c a Tr n Th C m Thúy (2011) c ng cho th y nh h ng tích

c c c a lƣnh đ o t o s thay đ i vƠ t ng thƠnh ph n c a nó đ n lòng trung thƠnh vƠ

s th a mƣn công vi c c a nhơn viên; nghiên c u c a Tr n Chí C ng (2010) v tác

đ ng c a phong cách lƣnh đ o m i v ch t vƠ t ng thƠnh ph n c a nó đ n t ng thƠnh ph n c a s g n bó t ch c c ng cho k t qu tác đ ng d ng c a phong cách lƣnh đ o m i v ch t đ n s g n bó c a nhơn viên đ i v i t ch c

Riêng đ i v i nghiên c u trong l nh v c ngơn hƠng, trên th gi i c ng có nhi u nghiên c u cho th y s nh h ng c a lƣnh đ o m i v ch t đ n Ủ th c g n

k t t ch c c a nhơn viên vƠ h u h t các nghiên c u đ u cho th y tác đ ng tích c c

gi a lƣnh đ o m i v ch t đ n Ủ th c g n k t t ch c C th theo nghiên c u c a

Bushra vƠ c ng s (2011) v tác đ ng c a lƣnh đ o m i v ch t lên s th a mƣn công vi c vƠ Ủ th c g n k t t ch c c a nhơn viên trong ngơn hƠng khu v c Lahore, Pakistan v i k t qu th ng kê cho th y lƣnh đ o m i v ch t có tác đ ng tích c c đ i v i Ủ th c g n k t t ch c c a nhơn viên đ c l y m u, thay đ i trong lƣnh đ o m i v ch t mang l i 16% thay đ i trong Ủ th c g n k t t ch c NgoƠi ra còn có k t qu nghiên c u c a Batool (2013) khi nghiên c u th c hi n trong Ngơn hƠng Qu c gia c a Pakistan c ng cho th y các y u t c a lƣnh đ o m i v ch t (s

nh h ng, kích thích trí tu ) gơy tác đ ng tích c c đ n hi u su t lƠm vi c c a nhơn viên vƠ d n đ n Ủ th c g n bó t ch c m nh m c a nhơn viên K t qu đó cho th y phong cách lƣnh đ o m i v ch t nh h ng m nh m đ n Ủ th c g n k t t ch c

c a nhơn viên Nó c ng ch ra tác đ ng đ c l p c a t t c các thƠnh ph n lƣnh đ o

m i v ch t đó c ng ch ng minh r ng m i quan h quan tr ng vƠ tích c c gi a lãnh

đ o m i v ch t vƠ Ủ th c g n k t t ch c c a nhơn viên

Trên c s đó, lu n v n ti p t c nghiên c u m i t ng quan nƠy trong ph m

vi các ngơn hƠng t i Tp.HCM vƠ c ng xem xét theo chi u h ng nh h ng tích

Theo Bass (1985) có b n thƠnh ph n t o nên lƣnh đ o m i v ch t đó lƠ: lƣnh

đ o b ng s nh h ng, lƣnh đ o b ng s truy n c m h ng, lƣnh đ o b ng s kích thích trí tu vƠ lƣnh đ o b ng s quan tơm cá nhơn

Khi ng i lƣnh đ o ch u trách nhi m v nh ng hƠnh đ ng c a mình, hy sinh

l i ích cá nhơn, ch cho m i ng i th y đ c s c m nh, s t tin vƠ nh ng ni m tin quan tr ng nh t, chia s thƠnh công…ngh a lƠ h đang áp d ng thƠnh ph n lƣnh đ o

b ng s nh h ng trong lƣnh đ o m i v ch t Có hai khía c nh c a lƣnh đ o b ng

s nh h ng đó lƠ: nh h ng b ng ph m ch t (ngh a lƠ ng i lƣnh đ o cho th y

đ c s t tin, s c m nh, vƠ th hi n s t p trung cao đ trong vi c gi i quy t v n

đ ) vƠ nh h ng b ng hƠnh vi (ngh a lƠ ng i lƣnh đ o th hi n nh ng hƠnh đ ng

t p trung vƠo giá tr , ni m tin, Ủ th c trách nhi m t p th vƠ nh ng v n đ mang tính đ o đ c) Theo nghiên c u c a Kara (2012) và Batool (2013) thƠnh ph n lƣnh

đ o b ng s nh h ng có tác đ ng d ng tích c c đ n Ủ th c g n k t t ch c Do

đó, đ ki m tra xem tác đ ng tích c c nƠy có x y ra đ i v i các nhơn viên lƠm vi c trong các ngơn hƠng trên đ a bƠn Tp.HCM hay không thì ta có gi thuy t sau:

có ngh a lƠ ng i lƣnh đ o đang th c hi n phong cách lƣnh đ o b ng s truy n c m

h ng Khi đó, nhơn viên c p d i s có đ ng l c đ c g ng th c hi n m c tiêu chung c a t ch c VƠ c ng theo nghiên c u c a Kara (2012) thì thƠnh ph n lƣnh

c a nhơn viên t đó h tr cho nhơn viên phát huy nh ng đi m m nh c a mình ó

lƠ thƠnh ph n lƣnh đ o b ng s quan tâm cá nhân K t qu nghiên c u c a Kara (2012) c ng ch ra r ng lƣnh đ o b ng s quan tơm cá nhơn có tác đ ng d ng đ n

Ủ th c g n k t t ch c c a nhơn viên Lúc nƠy, gi thuy t đ c đ a ra lƠ:

ả5: Lãnh đ o b ng s quan tâm cá nhân tác đ ng d ng đ n ý th c g n k t

t ch c c a nhân viên

2.4.2 Mô hình nghiên c u

Nghiên c u nƠy th c hi n đo l ng tác đ ng c a các y u t lƣnh đ o m i v

ch t (transformational leadership) đ n Ủ th c g n k t t ch c c a nhơn viên

(organizational commitment) Cách ti p c n nƠy đƣ đ c th c hi n trong nghiên

c u c a Kara (2012) v i mô hình g m các y u t c a lƣnh đ o m i v ch t lƠ S

nh h ng (Idealized influence), truy n c m h ng (Ispirational motivation), kích thích trí tu (Intellectual stimulation) và quan tâm cá nhân (Individual

consideration) tác đ ng đ n Ủ th c g n k t t ch c c a nhơn viên

Qua k t qu c a nh ng nghiên c u tr c đơy, c s lỦ thuy t v lƣnh đ o

m i v ch t vƠ Ủ th c g n k t t ch c, mô hình nghiên c u v nh h ng c a lƣnh

đ o m i v ch t đ n Ủ th c g n k t t ch c c a nhơn viên trong các ngơn hƠng t i Tp.HCM đ c đ xu t nh trong Hình 2.1 Nghiên c u nƠy s phơn tích theo mô

hình h i quy b i MLR (là mô hình bi u di n m i quan h gi a hai hay nhi u bi n

Ch ng nƠy trình bƠy các khái ni m, nghiên c u vƠ các thuy t liên quan đ n lƣnh đ o, lƣnh đ o m i v ch t, Ủ th c g n k t t ch c vƠ m i quan h gi a chúng Trên th c t có nhi u quan đi m vƠ cách ti p c n khác nhau v lƣnh đ o m i v ch t

vƠ Ủ th c g n bó t ch c Trong ph m vi lu n v n nƠy, tác gi l a ch n cách ti p

c n nghiên c u lƣnh đ o m i v ch t theo quan đi m c a Bass đ c đo l ng theo thang đo MLQ form 5X vƠ Ủ th c g n k t t ch c theo quan đi m c a Mowday (1979) đ c đo l ng theo thang đo OCQ đ c Tr n Kim Dung hi u ch nh t i đi u

CH NG 3 THI T K NGHIểN C U

Trên c s m c tiêu nghiên c u, ph m vi vƠ ph ng pháp nghiên c u đƣ

đ c đ c p trong Ch ng 1 vƠ c s lỦ thuy t c ng nh mô hình nghiên c u đƣ

đ c trình bƠy Ch ng 2 Ch ng nƠy trình bƠy chi ti t h n v ph ng pháp nghiên c u, quy trình nghiên c u, vƠ các thang đo đ đo l ng các khái ni m nh m

ki m đ nh mô hình vƠ gi thuy t nghiên c u đƣ đ a trong Ch ng 2

Nghiên c u đ c ti n hƠnh thông qua hai giai đo n chính: (1) nghiên c u

đ nh tính nh m xơy d ng b ng cơu h i; (2) nghiên c u đ nh l ng nh m thu th p, phơn tích d li u kh o sát, c ng nh c l ng vƠ ki m đ nh mô hình

3.1.1 Nghiên c u đ nh tính

B ng 3.1 i u ch nh cơu h i kh o sát sau th o lu n nhóm

Ký

hi u Cơu h i kh o sát ban đ u Cơu h i kh o sát sau đi u ch nh

IA2 H luôn hy sinh s thích cá nhơn cho nh ng

M c tiêu c a giai đo n nghiên c u đ nh tính lƠ nh m hi u ch nh các thang đo

đƣ có trên th gi i, xơy d ng b n ph ng v n phù h p v i các đi u ki n đ c thù c a

Vi t Nam nói chung vƠ l nh v c, đ i t ng nghiên c u nói riêng Sau khi xơy d ng

đ c b n ph ng v n s b d a trên thang đo c a các nghiên c u trên th gi i, tác

gi ti n hƠnh th o lu n nhóm g m 17 nhơn viên lƠm vi c t i các ngơn hƠng trên đ a

bƠn Tp.HCM đ xem h có hi u rõ v Ủ ngh a c a các cơu h i không vƠ đi u ch nh

l i t ng cho phù h p nh t (Dàn bài th o lu n nhóm – xem Ph l c 1a)

K t qu th o lu n nhóm có m t s đi u ch nh l i cơu t cho phù h p đ c

t ng h p trong B ng 3.1 đ xơy d ng b ng cơu h i chính th c vƠ s d ng b ng cơu

h i nƠy đ ti n hƠnh nghiên c u đ nh l ng (B ng câu h i chính th c – xem Ph

Th , 2011) Ph ng pháp nƠy có u đi m là d ti p c n v i đ i t ng nghiên c u

vƠ th ng đ c s d ng khi b gi i h n v th i gian vƠ chi phí Bên c nh đó,

ph ng pháp nƠy không xác đ nh đ c sai s do l y m u

Theo Hair vƠ c ng s (1988), đ có th phơn tích nhơn t khám phá (EFA), kích th c m u t i thi u ph i lƠ 50, t t h n lƠ 100 vƠ 1 bi n đo l ng c n t i thi u 5

m u quan sát D a vƠo s bi n quan sát trong nghiên c u nƠy thì s l ng m u c n thi t có th lƠ t 145 tr lên Bên c nh đó, đ ti n hƠnh phơn tích h i quy m t cách

t t nh t, Tabachnick và Fidell (1996) cho r ng kích th c m u c n ph i đ m b o theo công th c:

n >= 8m+50

Trong đó:

- n: c m u

- m: s bi n đ c l p c a mô hình

Theo công th c c a Tabacknick vƠ Fidell thì v i s bi n đ c l p c a nghiên c u lƠ

5 thì c m u c n thi t s lƠ t 90 tr lên

Trên c s đó, tác gi ti n hƠnh thu th p d li u v i c m u lƠ n = 300

đ t đ c kích th c m u nƠy, 400 b ng cơu h i đƣ đ c phát ra Ph ng pháp thu

th p d li u b ng b ng cơu h i vƠ đ c phát tr c ti p đ n các nhơn viên lƠm t i các ngơn hƠng trên đ a bƠn Tp.HCM vƠ thu l i ngay sau khi tr l i xong ng th i,

b ng kh o sát c ng đ c th c hi n qua m ng b ng công c Google Docs Th c t ,

v i 400 b ng kh o sát thu v đ c 392 k t qu vƠ ch có 298 b n phù h p v i đi u

ki n kh o sát (không l ch quá nhi u so v i d ki n), 12 b n không h p l do b

tr ng vƠ 81 b n không đ đi u ki n kh o sát v i th i gian lƠm vi c d i 1 n m

3.1.2.2 Quy trình nghiên c u

Hình 3.1 Quy trình nghiên c u