HOÀN THIỆN VIỆC SỬ DỤNG BẢN CÂN BẰNG ĐIỂM TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG ACB.PDF

ACB : Asia commercial bank TTCNTT : trung tâm công ngh thông tin... -L i nhu n tính trên nhân viên bán hàng... -Gi chân nhân viên... cho công ty.

KHOA ÀO T O SAU I H C

u tiên, tôi xin g i l i c m n chân thành và sâu s c nh t đ n TS oàn

Ng c Qu , ng i đã t n tình h ng d n tôi trong su t th i gian th c hi n lu n

v n Xin c m n t t c Quý Th y Cô tr ng i h c Kinh t TP.HCM đã t n tình

gi ng d y tôi trong th i gian qua

Tôi c ng xin g i l i c m n đ n Ban Ch t L ng ngân hàng ACB đã nhi t tình giúp đ tôi trong quá trình thu th p tài li u đ hoàn thành lu n v n này

Dù đã c g ng tìm ki m tài li u, nghiên c u và h c h i, song lu n v n không tránh kh i nh ng khi m khuy t Kính mong nh n đ c s góp ý t Quý Th y Cô

và nh ng đ c gi quan tâm đ n đ tài này M i ý ki n xin g i v h p th đi n t : thanhthao_kt156@yahoo.com

Xin chân thành c m n

“Hoàn thi n vi c s d ng b ng cân b ng đi m trong đánh giá thành

qu ho t đ ng t i ngân hàng ACB” là công trình nghiên c u khoa h c đ c

l p c a tôi ây là đ tài lu n v n th c s kinh t , chuyên ngành k toán –

ki m toán Tôi xin cam đoan lu n v n này là công trình nghiên c u khoa

h c c a riêng tôi Các phân tích, s li u và k t qu nêu trong lu n v n là hoàn toàn trung th c và có ngu n g c rõ ràng

Tác gi lu n v n Ngô Thanh Th o

ACB : Asia commercial bank

TTCNTT : trung tâm công ngh thông tin

S đ 1.4: B n đ chi n l c c a b ng cân b ng đi m 29

S đ 3.1: B n đ chi n l c c a b ng cân b ng đi m t i ACB .69

B ng 3.1: T ng h p các m c tiêu c a ph ng di n tài chính sau đ xu t 59

B ng 3.2: T ng h p các m c tiêu, th c đo c a ph ng di n tài chính sau đ xu t

Ph l c 1: Báo cáo tài chính n m 2012 c a ACB

Ph l c 2: Phi u th m dò ý ki n khách hàng

Ph l c 3: Phi u th m dò ý ki n nhân viên

Ph c l c 4: BSC đ xu t cho n m 2014

Trang

PH N M U 1

Ch ng 1: C S LÝ LU N V B NG CÂN B NG I M BALANCED ORECARD… 5

1.1 S c n thi t c a b ng cân b ng đi m-BSC… 5

1.2 S ra đ i c a BSC 6

1.3 Khái ni m b ng cân b ng đi m… 7

1.4T m nhìn và chi n l c 9

1.5 N i dung c a b ng cân b ng đi m 10

1.5.1 Ph ng di n tài chính 10

1.5.1.1M c tiêu c a ph ng di n tài chính 11

1.5.1.2 Th c đo c a ph ng di n tài chính 11

1.5.2 Ph ng di n khách hàng 16

1.5.2.1 M c tiêu c a ph ng di n khách hàng 16

1.5.2.2 Th c đo c a ph ng di n khách hàng 17

1.5.3 Ph ng di n quy trình ho t đ ng kinh doanh n i b .19

1.5.3.1 M c tiêu c a ph ng di n ho t đ ng kinh doanh n i b 21

1.5.3.2 Th c đo c a ph ng di n ho t đ ng kinh doanh n i b 21 1.5.4 Ph ng di n h c h i và phát tri n 23

1.5.4.1 M c tiêu c a ph ng di n h c h i và phát tri n 24

1.5.2.2 Th c đo c a ph ng di n h c h i và phát tri n 24

1.6 B n đ chi n l c c a b ng cân b ng đi m … 28

K T LU N CH NG 1 30

I M” TRONG ÁNH GIÁ THÀNH QU HO T NG T I ACB

31

2.1 Gi i thi u v ngân hàng ACB 31

2.1.1 Quá trình hình thành và phát tri n c a ACB 31

2.1.2 L nh v c ho t đông 34

2.1.3 C c u t ch c qu n lý t i ACB 34

2.2 Th c tr ng vi c s d ng BSC t i ACB 37

2.2.1 T m nhìn và chi n l c c a ACB .37

2.2.2 S d ng BSC trong đánh giá thành qu ho t đ ng c a ACB 38

2.2.2.1 Ph ng di n tài chính… 38

2.2.2.2 Ph ng di n khách hàng 42

2.2.2.3 Ph ng di n quy trình ho t đ ng kinh doanh n i b .44

2.2.2.4 ph ng di n h c h i và phát tri n 48

2.2.3 ánh giá vi c s d ng BSC trong thành qu ho t đ ng t i ACB 50

2.2.3.1 u đi m 50

2.2.3.2 H n ch .52

K T LU N CH NG 2 56

CH NG 3: GI I PHÁP NÂNG CAO HI U QU VI C S D NG “B NG CÂN B NG I M” T I ACB 58

3.1 M c tiêu 58

3.2 Gi i pháp hoàn thi n vi c s d ng b ng cân b ng đi m t i ACB 58

3.2.1 Xây d ng m c tiêu và th c đo c a các ph ng di n 58

3.2.1.1 Xây d ng m c tiêu và th c đo c a ph ng di n tài chính 59

3.2.1.2 Xây d ng m c tiêu và th c đo c a ph ng di n khách hàng 61

3.2.1.3 Xây d ng m c tiêu và th c đo c a ph ng di n n i b 63

tri n 65

3.2.2 Xây d ng b n đ chi n l c c a b ng cân b ng đi m t i ACB: 68

3.2.3 Quy trình v n hành BSC t i ACB 70

3.2.3.1 Di n gi i các b c 70

3.2.3.2 Cách th c quy đ i đi m cho các th c đo trong BSC 71

3.3 Tri n khai vi c s d ng BSC 75

K T LU N CH NG 3 78

K T LU N 79 Tài li u tham kh o

Ph l c

PH N M U

1 S C N THI T C A TÀI

Trong b i c nh Vi t Nam đã tham gia c ng đ ng doanh nghi p toàn c u, là thành

viên c a t ch c th ng m i th gi i (WTO) t n m 2006 và đang ph i tr i qua

cu c kh ng ho ng kinh t th gi i t i t nh t trong vòng 80 n m qua thì vi c l a

ch n chi n l c đ t n t i và phát tri n đ i v i các t ch c là m t v n đ khó

Nh ng làm th nào đ bi n chi n l c thành hành đ ng l i là v n đ khó h n và khó

nh t là vi c đánh giá thành qu ho t đ ng c a t ch c đ kh ng đ nh con đ ng mà

t ch c đang đi không b ch ch h ng Nh ng th c đo truy n th ng s d ng trong

đánh giá thành qu ho t đ ng c a m t t ch c- ch y u là các thông tin tài chính

trong quá kh - đã tr nên l c h u, không còn phù h p v i th i k c nh tranh thông

tin khi mà ho t đ ng t o ra giá tr c a t ch c ngày càng chuy n t s ph thu c

vào tài s n h u hình, tài s n v t ch t sang tài s n vô hình, tài s n phi v t ch t

đáp ng yêu c u đó, h th ng B ng cân b ng đi m (Balanced Scorecard-BSC) ra

đ i giúp các t ch c chuy n t m nhìn và chi n l c c a t ch c thành nh ng m c

tiêu và th c đo c th thông qua vi c thi t l p m t h th ng xoay quanh b n

ph ng di n tài chính, khách hàng, qui trình ho t đ ng kinh doanh n i b và h c

h i và phát tri n đ đo l ng thành qu ho t đ ng c a t ch c

Môi tr ng c nh tranh ngày càng kh c li t v i s ra đ i và gia t ng quy mô ho t

đ ng c a các ngân hàng khác đã tác đ ng sâu s c đ n vi c xây d ng chi n l c và

đo l ng thành qu ho t đ ng t i ngân hàng ACB Làm th nào đ kh ng đ nh vai

trò và v trí c a ACB trong h th ng ngân hàng Vi t Nam, c ng c và nâng cao

n ng l c c a ngân hàng đ h i nh p v i khu v c và th gi i, đ làm đ c nh v y

ngân hàng ph i xây d ng m t chi n l c t t, m c tiêu c th và m t h th ng đo

l ng thành qu phù h p

Nh v y, qua th c t , tác gi đã tìm hi u tình hình s d ng b ng cân b ng đi m

(Balanced Scorecard) t i ngân hàng ACB, tác gi v n còn th y m t s h n ch nh t

đ nh T nh ng lý do trên, tác gi quy t đ nh ch n đ tài“Hoàn thi n vi c s d ng

b ng cân b ng đi m trong đánh giá thành qu ho t đ ng t i ngân hàng ACB”

Ph ng pháp Balanced Scorecard s giúp ngân hàng chuy n đ c t m nhìn và

chi n l c thành các m c tiêu và th c đo c th , t đó cho phép vi c đánh giá

thành qu ho t đ ng c a ngân hàng đ c th c hi n t t Có nh v y, tình tr ng đánh

giá chung theo ki u thành tích m i ch m d t và hi u qu ho t đ ng c a t ng b

công b ng s khuy n khích không ch các b ph n phát huy n ng l c, t ng c ng s

h p tác, mà ngay c cá nhân t ng cán b công nhân viên c ng tích c c, ra s c đóng

góp đ hoàn thành m c tiêu chung c a ngân hàng

2 CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN C U CÓ LIÊN QUAN TRONG N C

à CÔNG B

-V n d ng ph ng pháp b ng cân b ng đi m ( balance scorecard) t i công ty

TNHH MSC Vi t Nam-lu n v n th c s /Tr n Th H ng, ng i h ng d n:

PGS-TS Ph m V n D c- Tp.H Chí Minh, i H c kinh t Tp.HCM, 2011 M c tiêu

c a đ tài này là xây d ng đ c ph ng pháp b ng cân b ng đi m giúp đo l ng

đ c các tài s n vô hình và h u hình t o đi u ki n th c thi chi n l c thành công,

tác gi nghiên c u b ng cân b ng đi m nh là m t h th ng đo l ng đánh giá

thành qu ho t đ ng t i công ty

-V n d ng b ng cân đi m ( balance scorecard) trong đánh giá thành qu ho t đ ng

t i tr ng cao đ ng s ph m trung ng thành ph H Chí Minh -lu n v n th c s

/Lý Nguy n Thu Ng c, ng i h ng d n: TS oàn Ng c Qu -Tp.HCM, i H c

kinh t Tp.HCM, 2010 M c tiêu c a đ tài này là gi i thi u b ng cân b ng đi m

nh m t h th ng đo l ng thành qu ho t đ ng c a m t t ch c đ ng d ng lý

thuy t vào th c ti n, tác gi v n d ng b ng cân b ng đi m nh là m t h th ng đo

l ng vi c đánh giá thành qu ho t đ ng t i tr ng

- Áp d ng b ng đi m cân b ng t i các doanh nghi p d ch v Vi t Nam- t p chí khoa

h c/ ng Th H ng, i h c qu c gia hà N i, kinh t và kinh doanh 26,2010

công trình này ch đ a ra các khái quát v b ng cân b ng đi m và nh ng thu n l i,

khó kh n khi áp d ng vào các doanh nghi p Vi t Nam

So v i các lu n v n đã công b tr c đây, ngoài vi c s d ng b ng cân b ng đi m

đ đánh giá thành qu ho t đông t i doanh nghi p, thì đi m m i trong đ tài này là

đ c p đ n v n đ quy đ i đi m nh m t o c s công khai, minh b ch đ đánh giá

x p lo i t đó có chính sách khen th ng cho phù h p

3 M C TIÊU NGHIÊN C U

H th ng nh ng v n đ lý lu n liên quan đ n b ng cân b ng đi m nh là m t h

th ng đo l ng đánh giá thành qu ho t đ ng c a t ch c

ánh giá thành qu ho t đ ng trên b n ph ng di n: tài chính, khách hàng, quy

trình ho t đ ng kinh doanh n i b , h c h i và phát tri n t i ngân hàng ACB

a ra gi i pháp hoàn thi n vi c s d ng b ng cân b ng đi m trong đánh giá thành

4 PH M VI NGHIÊN C U

Ph m vi nghiên c u c a đ tài ch t p trung nghiên c u vai trò c a b ng cân b ng

đi m là h th ng đo l ng đánh giá thành qu ho t đ ng t i ngân hàng ACB trong

n m 2012 d a trên chi n l c c a ngân hàng đ n n m 2020, không đi vào nghiên

c u Balanced Scorecard nh là công c qu n lý chi n l c và công c truy n đ t

thông tin c a nhà qu n lý

5 PH NG PHÁP NGHIÊN C U

đ t đ c m c tiêu nghiên c u c a lu n v n, tác gi đã s d ng ph ng pháp

th ng kê mô t b ng cách ti n hành thu th p các d li u liên quan đ n lý thuy t v

b ng cân b ng đi m và th c tr ng v tình hình s d ng b ng cân b ng đi m t i ngân

hàng ACB, t đó ti n hành phân tích, trình bày và gi i thích các n i dung có liên

quan đ n m c tiêu nghiên c u c a đ tài, trên c s đó làm rõ các n i d ng liên

quan đ n c s lý lu n v b ng cân b ng đi m, tình hình th c t áp d ng b ng cân

b ng đi m t i ngân hàng ACB và các gi i gi p nh m hoàn thi n vi c s d ng b ng

cân b ng đi m t i ngân hàng ACB

6 K T C U LU N V N

đ u và k t lu n, lu n v n đ c chia thành 3 ch ng nh sau:

Ch ng 1: C s lý lu n v b ng cân b ng đi m ( the balanced scorecard-BSC)

Ch ng 2: Th c tr ng vi c s d ng b ng cân b ng đi m trong đánh giá thành qu

ho t đ ng t i ngân hàng ACB

Ch ng 3: Gi i pháp hoàn thi n vi c s d ng b ng cân b ng đi m t i ngân hàng

ACB

CH NG 1: C S LÝ LU N V B NG CÂN B NG

I M (THE BALANCED SCORECARD -BSC)

1.1 S C N THI T C A B NG CÂN B NG I M- BSC

Khi n n kinh t th gi i chuy n t th i k c nh tranh công nghi p sang th i k c nh

thi t c a Balanced Scorecard- BSC trong đánh giá thành qu ho t đ ng c a m t t

ch c c n đi vào phân tích y u t d n đ n s hình thành nên BSC:

H n ch c a các th c đo tài chính truy n th ng:

-Th c đo tài chính truy n th ng không cung c p đ y đ các thông tin phi tài chính đ đánh giá thành qu ho t đ ng trong m t t ch c Các báo cáo tài chính hi n nay v n cung c p các thông tin tài chính mà không cung c p đ y

đ thông tin phi tài chính nh tài s n vô hình, đ c bi t là các tài s n vô hình thu c v trí tu c a t ch c và n ng l c c a t ch c vì không đ a ra đ c giá

tr đáng tin c y Thêm n a, các th c đo tài chính ch đ a ra các k t qu trong quá kh mà th ng thi u đi s c m nh d báo và th ng đ c đ xu t đ đánh giá thành qu c a các nhà qu n lý c p cao, không th s d ng đ đánh giá thành qu ho t đ ng c a nhân viên c p th p h n

-Không quan tâm đ n l i ích trong dài h n đ đ t các m c tiêu ng n h n Các

ho t đ ng t o ra giá tr dài h n trong t ch c có th b nh h ng b i các m c tiêu tài chính ng n h n nh t i thi u hóa chi phí b ng cách c t gi m lao đ ng

i u này s d n đ n m t s thu h p v qui mô Thu h p qui mô không ch làm

t n th ng nhân viên b ng vi c sa th i h mà còn phá h ng giá tr c a t ch c trong dài h n

-Vi c h ch toán k toán có th b bóp méo đ ph c v nh ng m c đích tài chính trong ng n h n Nhi u ch ng trình thay đ i đã đ cao các bi n pháp c t

gi m chi phí có th t o ra tác đ ng tích c c báo cáo tài chính ng n h n c a t

ch c Tuy nhiên, nh ng n l c c t gi m chi phí này l i th ng t p trung vào các ho t đ ng t o ra giá tr lâu dài cho t ch c, ch ng h n nh v n đ nghiên

c u và phát tri n, phát tri n hi p h i và qu n lý quan h khách hàng S t p trung vào nh ng l i ích ng n h n b ng vi c c t gi m chi phí có th d n đ n

vi c s d ng lãng phí các ngu n l c c a t ch c ví d nh c t gi m biên ch

th c s không t o ra các l i ích tài chính đ y h a h n mà còn làm phá h y giá

tr Giáo s Wayne Cascio c a tr ng kinh doanh thu c đ i h c Colorado đã

ch ng minh r ng, vi c c t gi m biên ch không ch làm t n th ng nh ng công nhân b cho ngh vi c mà còn h y ho i giá tr lâu dài

đáp ng yêu c u v h th ng đánh giá thành qu ho t đ ng c a t ch c trong

th i đ i công ngh thông tin và kh c ph c nh ng nh c đi m c a h th ng đo l ng trong th i đ i công nghi p, công c đánh giá thành qu ho t đ ng c a k toán qu n

Nh ng n m đ u th p niên 1990, nhi u nhà khoa h c nghiên c u v k toán qu n tr

đã b sung thêm cho k toán qu n tr m t s công c nh m góp ph n hoàn thành t t

h n ch c n ng ki m soát, đo l ng và đánh giá thành qu ho t đ ng s n xu t kinh doanh cho doanh nghi p Ph ng pháp b ng cân b ng đi m (Balance scorecard method – BSC) đ c xây d ng b i Robert Kaplan – m t giáo s chuyên ngành k

toán thu c đ i h c Harvard và David Norton – m t chuyên gia t v n thu c vùng Boston c ng xu t phát t lý do trên

Ph ng pháp này đ c áp d ng h u hi u nhi u t p đoàn, công ty trên th gi i nh

d ng nó đ thi t l p nên h th ng theo dõi, đánh giá ho t đ ng doanh nghi p nh SAS M , High Performance System Inc,…B ng cân b ng đi m -BSC đánh giá

ho t đ ng c a m t t ch c, m t b ph n thông qua m t h cân b ng 4 y u t : tài chính, khách hàng, nh ng quy trình kinh doanh n i b , h c h i và phát tri n

1.3 KHÁI NI M B NG CÂN B NG I M

Balance Scorecard- BSC là m t h th ng đo l ng thành qu ho t đ ng trong m t t

ch c, đóng vai trò chuy n t m nhìn và chi n l c c a t ch c thành nh ng m c tiêu

và th c đo c th trên 4 ph ng di n: tài chính, khách hàng, quy trình ho t đ ng kinh doanh n i b , h c h i và phát tri n đ c minh h a qua s đ 1.1

S đ 1.1: Balanced Scorecard đ a ra m t mô hình đ chuy n chi n l c thành

nh ng hành đ ng c th (Robert S.Kaplan and Anthony A Atkinson,

-Ph ng di n quy trình ho t đ ng kinh doanh n i b hình thành đ tr l i cho câu

h i: “đ đ t đ c m c tiêu tài chính và làm hài lòng khách hàng, t ch c c n ph i

v t tr i so v i đ i th c nh tranh nh ng qui trình ho t đ ng kinh doanh n i b

nào?”

-Ph ng pháp h ng v t ng lai: ph ng pháp này có th th c hi n theo

nhóm ho c cá nhân riêng l Ph ng pháp đ c ti n hành b ng cách giành cho các cá nhân ho c nhóm kho ng 15 phút đ t ng t ng v t ng lai và h i h các câu h i v hi n t i nh : cái gì đã x y ra v i doanh nghi p c a b n? B n đang ph c v th tr ng cái gì? B n có kh n ng nào n i tr i so v i đ i th

c nh tranh? M c tiêu nào b n đã đ t đ c? Nh ng ý t ng và câu tr l i đ c ghi nh n l i đ phác h a t m nhìn

b) Chi n l c: chi n l c c a doanh nghi p là cách mà doanh nghi p v i nh ng

ngu n l c n i t i c a mình n m b t nh ng c h i c a th tr ng đ đ t nh ng m c tiêu c a doanh nghi p

Có hai nhóm chi n l c c nh tranh c b n:

-Chi n l c s n ph m khác bi t: chi n l c s n ph m khác bi t là chi n l c

doanh nghi p cung c p s n ph m cho khách hàng v i nh ng tính n ng n i tr i

ho c có nh ng đi m khác bi t v i các lo i s n ph m c a doanh nghi p khác trong ngành nh t o ra đ c lòng trung thành c a khách hàng đ i v i s n

ph m c a công ty, t o ra s s n sàng tr giá cao h n c a khách hàng đ mua

đ c s n ph m c a công ty

-Chi n l c d n đ u chi phí: chi n l c d n đ u v chi phí là chi n l c mà doanh nghi p đ t đ c khi chi phí th p h n so v i đ i th c nh tranh thông qua vi c gia t ng hi u qu s n xu t kinh doanh, th c hi n các bi n pháp h u

ti n đ cho m i ho t đ ng trong t ch c Trong ph ng di n này, các t ch c đ c

bi t quan tâm đ n nh ng th c đo ho t đ ng tài chính vì suy cho cùng thì th c đo tài chính đ a ra m t cái nhìn t ng th v k t qu ho t đ ng c a m t t ch c và k t

n i tr c ti p v i nh ng m c tiêu dài h n c a t ch c(Robert S Kaplan and Anthony

A Atkinson, 1998, p442)

1.5.1.1 M c tiêu c a ph ng di n tài chính: là gia t ng giá tr t ng thêm cho c

đông, tùy thu c vào chi n l c c nh tranh mà t ch c có nh ng m c tiêu tài chính linh ho t trong t ng giai đo n, th m chí t ch c có th không quan tâm m c tiêu tài chính đ đ i l y s thành công các m c tiêu trong nh ng ph ng di n khác Nh ng

đó ch là trong ng n h n, còn trong dài h n thì m c tiêu tài chính v n ph i là đích đ n trong chi n l c c a t ch c M c tiêu tài chính c n ph i đ c xem xét sau t ng giai

đo n, có th là hàng quý hay hàng n m vì nh ng thay đ i v công ngh , th tr ng và

nh ng thay đ i trong qui đ nh c a các c quan qu n lý nhà n c

1.5.1.2 Th c đo c a ph ng di n tài chính:

T ch c ph i thi t k các th c đo đ đo l ng vi c th c hi n các m c tiêu tài chính

đã đ c thi t l p Th c đo phù h p v i m c tiêu là c s đ đánh giá li u t ch c có

đ t đ c m c tiêu tài chính và t ch c có b ch ch h ng hay không M t s th c

đo th ng dùng đ ki m soát tài chính đó là th c đo t l hoàn v n đ u t (Returns

on investment - ROI), các t su t l i nhu n trên tài s n(ROA), t su t l i nhu n trên doanh thu(ROS), t su t l i nhu n trên v n ch s h u,

-T l hoàn v n đ u t : ROI là m t t s tài chính thông d ng dùng đ đánh

giá vi c s d ng v n c a t ch c

ROI =

nhu n trên v n đ u t còn giúp t ch c t i u hóa vi c s d ng ngu n v n

b ng cách t ng vòng quay v n thông qua vi c qu n lý ch t ch tài kho n ph i

thu và hàng t n kho, qu n lý t t chi phí và t ng tr ng doanh thu (Robert S Kaplan and Anthony A Atkinson, 1998, p500)

-T su t l i nhu n trên t ng tài s n

T s này ph n ánh k t qu ho t đ ng s n xu t kinh doanh, ph n ánh hi u qu

c a các tài s n đ c đ u t T s này càng cao ch ng t s s p x p, phân b ,

qu n lý tài s n c a doanh nghi p càng h p lý, hi u qu

-T su t l i nhu n trên doanh thu

T s này th hi n 100 đ ng doanh thu có kh n ng đem l i bao nhiêu l i nhu n ròng sau khi đã bù đ p h t t t c chi phí và n p thu T l này càng cao càng t t

-T su t l i nhu n trên v n ch s h u

Ch tiêu này đ c các nhà đ u t đ c bi t quan tâm khi h quy t đ nh b v n

đ u t vào công ty ROE cao ch ng t công ty s d ng v n ch s h u có

B ng 1.1: B ng t ng h p m c tiêu và các th c đo c a ph ng di n tài chính

Gia t ng giá tr cho c đông

-T l hoàn v n đ u t (ROI)

-T su t l i nhu n trên t ng tài s n(ROA)

- T su t l i nhu n trên doanh thu(ROS)

- T su t l i nhu n trên v n ch s h u(ROE)

d ng và ph c t p Không ch d ng l i nhu c u s d ng các s n ph m có ch t l ng

t t mà khách hàng còn đòi h i s n ph m ph i có ki u dáng đ p, th ng xuyên có

nh ng ki u dáng m i, l , th i trang Vì v y các t ch c ph i có m c tiêu rõ ràng trong ph ng di n này

1.5.2.1 M c tiêu c a ph ng di n khách hàng: đ c c th hóa t t m nhìn và

chi n l c c a t ch c Nh ng m c tiêu này ph i g n k t ch t ch v i m c tiêu c a

ph ng di n tài chính M i t ch c có m t m c tiêu riêng nh ng nhìn chung thì các

t ch c đ u h ng đ n m t s m c tiêu sau:

-T ng l i nhu n t khách hàng

-Gia t ng th ph n

-Thu hút khách hàng m i

-Duy trì khách hàng hi n h u

-Gia t ng s th a mãn c a khách hàng

1.5.2.2 Th c đo c a ph ng di n khách hàng:

M t s th c đo chính đ c các t ch c s d ng nh th ph n, m c đ hài c a khách

L i nhu n tính trên khách hàng

-Th ph n: th ph n là ph n th tr ng tiêu th mà t ch c chi m l nh, đ c đo

l ng b ng s l ng khách hàng mua hàng hay doanh s bán hàng ho c s l ng hàng bán ra

-S l ng khách hàng m i: hàng tháng, quý, n m th ng kê s l ng khách hàng

m i đ t ch c bi t m c tiêu thu hút khách hàng m i có đ c th c hi n t t

-T l % khách hàng ti p t c mua hàng: th c đo này đ c tính nh sau: là t l

s l ng l i c a khách hàng t k này sang k khác trên t ng s khách hàng

-M c đ hài lòng c a khách hàng thông qua kh o sát: th c đo này cung c p ý

ki n ph n h i c a khách hàng v m c đ ho t đ ng hi u qu c a công ty Tuy nhiên, các công ty c ng không th trông mong t t c các khách hàng m c tiêu c a mình đ u

ch đ ng cung c p thông tin ph n h i v ho t đ ng Nhi u công ty nh British Airways, Xerox, Pepsico,… đã ti n hành nh ng kh o sát có h th ng v s hài lòng

c a khách hàng Vi t m t b n đi u tra khách hàng có th đ n gi n, nh ng nh n đ c câu tr l i ch c ch n t m t s l ng khách hàng l n thì ph i thành th o v chuyên môn Ba ph ng pháp th ng đ c áp d ng vào l nh v c này bao g m vi c kh o sát qua th , ph ng v n qua đi n tho i và ph ng v n tr c ti p Cách đ làm hài lòng khách hàng là cung c p nh ng s n ph m/ d ch v (SP/DV) v i nhi u tính n ng t t,

m c giá th p và giao hàng đúng h n

B ng 1.2: S k t h p gi a kh n ng sinh l i và phân khúc th tr ng trong m t

t ch c: (Robert S Kaplan and David P Norton 1996, p.72)

M t khi t ch c đã xác đ nh khách hàng m c tiêu, các nhà qu n lý ph i đ nh rõ đi u

gì khi n nh ng khách hàng này s d ng SP/DV c a t ch c ây là thông tin r t

quan tr ng đ d n đ n thành công trong vi c làm hài lòng, thu hút và duy trì khách hàng và gia t ng th ph n Khách hàng đánh giá SP/DV c a nhà cung c p thông qua

n m n i dung chính đó là tính n ng, giá c , ch t l ng, tính khác bi t và tính k p th i

c a SP/DV

B ng 1.3: B ng t ng h p các m c tiêu và các th c đo c a ph ng di n khách hàng

1.5.3 Ph ng di n quy trình ho t đ ng kinh doanh n i b

Ph ng di n này hình thành đ tr l i cho câu h i: “đ đ t đ c m c tiêu tài chính và làm hài lòng khách hàng, t ch c c n ph i v t tr i so v i đ i th c nh tranh

nh ng qui trình ho t đ ng kinh doanh n i b nào?” Trong m t t ch c, qui trình

ho t đ ng kinh doanh n i b g m ba quy trình:

-Quy trình c i ti n s n ph m, d ch v : g m hai giai đo n: giai đo n th nh t,

th c hi n nghiên c u th tr ng, giai đo n th hai, th c hi n các cu c đi u tra,

kh o sát khách hàng hi n t i và khách hàng ti m n ng

- Quy trình ho t đ ng: quy trình này bao g m nhi u ho t đ ng b t đ u t khi

ti p nh n đ n đ t hàng đ n khi hoàn thành vi c giao hàng cho khách hàng, doanh nghi p c n ph i rút ng n t ng th i gian cung c p hàng và cung c p hàng đúng th i gian yêu c u cho khách hàng

-Quy trình sau bán hàng nh ho t đ ng s a ch a, b o trì s n ph m, x lý hàng bán b tr l i, quy trình thanh toán, phát hành hóa đ n, nh n ti n thanh toán,

th c hi n chính sách tín d ng, cho khách hàng đ i l i hàng mua, đ i hàng c

l y hàng m i Xây d ng m t h th ng đo l ng, x lý ch t th i m t cách an toàn, đ i v i nh ng công ty mà dây chuy n s n xu t c a h có nh ng lo i hóa

ch t, nguyên v t li u có th gây nguy h i đ n môi tr ng

S đ 1.3: chu i giá tr 3 quy trình c a ph ng di n ho t đ ng kinh doanh n i

b (Robert S Kaplan and Anthony A Atkinson, 1998,p371)

Phân

ph i

D ch v K/ hàng

Th a mãn nhu

c u khách hàng

1.5.3.1 M c tiêu c a ph ng di n quy trình ho t đ ng kinh doanh n i b

M c tiêu c a quy trình sau bán hàng

-Rút ng n th i gian gi i quy t các v n đ khi u n i c a khách hàng

-Gi m thi u chi phí cho quy trình các ho t đ ng sau bán hàng

Th c đo c a quy trình sau bán hàng

-Th i gian gi i quy t các v n đ khi u n i c a khách hàng

-T l % các quy trình đ c ph n h i tr c tuy n

- Chi phí ph c v khách hàng tính cho 1 đ n v s n ph m

-Th i gian hu n luy n khách hàng s d ng s n ph m

-L i nhu n tính trên nhân viên bán hàng

B ng 1.4 B ng t ng h p các m c tiêu và các th c đo c a ph ng di n quy trình ho t đ ng kinh doanh n i b

- Th i gian gi i quy t các v n đ khi u n i

-V n hóa t ch c

1.5.4.1 M c tiêu c a ph ng di n h c h i và phát tri n

Trong m t t ch c n u có đ i ng nhân viên n ng đ ng, có ki n th c, k n ng làm

vi c và giao ti p t t cùng h p tác v i nhau trong vi c th c hi n các m c tiêu, chi n

l c c a t ch c v i s tr giúp c a h th ng thông tin và đ c tin t ng trao quy n

s giúp t ch c ho t đ ng ngày càng v ng m nh Do đó, nhà lãnh đ o c a t ch c

c n n m b t tâm t , nguy n v ng và nhu c u c a nhân viên đ đánh giá m c đ đóng góp c a nhân viên cho công vi c đ ng th i ph i trao quy n đ nhân viên có th phát huy h t kh n ng c a mình

u t đ nâng cao n ng l c c a nhân viên cung c p m t n n t ng cho quá trình nghiên c u và c i ti n liên t c, đi u ki n tiên quy t cho s phát tri n th t s trong

t ng lai c a m t doanh nghi p

Phát tri n thông tin và các th t c ki m soát s giúp ích cho doanh nghi p trong quá trình đi u hành, do v y doanh nghi p c n quan tâm các ch tiêu chi phí c ng nh s

l n đ u t cho phát tri n h th ng thông tin qu n lý cho t ng b ph n c ng nh toàn

b đ n v nh ph n m m qu n lý, b o trì h th ng m ng, th đi n t , V y M c tiêu

c a ph ng di n h c h i và phát tri n bao g m các m c tiêu sau đây:

-Nâng cao n ng l c c a nhân viên

-Gia t ng s hài lòng c a nhân viên

-Gi chân nhân viên

-C i ti n n ng l c c a h th ng thông tin

1.5.4.2 Th c đo c a ph ng di n h c h i và phát tri n

Các th c đo s d ng cho m c tiêu nâng cao n ng l c nhân viên

-T l % chi phí đào t o trên t ng chi phí qu n lý

-T l % l c l ng lao đ ng c n đào t o l i k n ng

-N ng su t c a nhân viên: n ng su t c a nhân viên là tiêu chí đo l ng k t

qu t ng h p nh ng nh h ng c a k n ng và tinh th n c a nhân viên, s đ i

m i, c i ti n các quy trình n i b và t s th a mãn c a khách hàng N ng

su t nhân viên đ c tính b ng cách l y t ng doanh thu chia cho t ng s nhân viên

Th c đo s d ng cho m c tiêu gia t ng s hài lòng c a nhân viên :

M c đ hài lòng c a nhân viên thông qua kh o sát: m c tiêu t o ra s hài

lòng c a nhân viên xác nh n tinh th n làm vi c c ng nh s th a mãn hoàn toàn v i công vi c c a h Có đ c nh ng nhân viên th a mãn v i công vi c

là m t ti n đ đ t ng n ng su t, kh n ng đáp ng, t ng ch t l ng ph c v khách hàng Nh ng nhân viên có đi m cao nh t trong các cu c kh o sát đánh giá m c đ hài lòng là nh ng ng i làm cho khách hàng c m th y th a mãn

nh t Nh v y, n u các công ty mu n đ t đ c m c đ th a mãn khách hàng cao, h c n ph c v khách hàng v i nh ng nhân viên hài lòng v i công vi c

c a mình ( Robert S Kaplan and David P Norton 1996, p.68)

Các công ty th ng đo l ng m c đ hài lòng c a nhân viên b ng m t cu c

kh o sát hàng n m theo thang đi m t 1đ n 3 ho c t 1 đ n 5 trong đó m c đ

th p nh t c a thang đi m t ng ng v i “không hài lòng” và m c đ cao nh t

t ng ng v i “r t th a mãn”; n i dung c a cu c th m dò bao g m các y u t sau:

-Tham gia vào vi c ra quy t đ nh

giao

công vi c

-M c đ h tr t các b ph n ch c n ng, qu n lý

-M c đ hài lòng v công ty khi nhìn nh n m t cách t ng th

Th c đo s d ng cho m c tiêu gi chân nhân viên:

Th i gian làm vi c trung bình c a nhân viên cho công ty: th c đo này

đ c tính khi nhân viên b t đ u ngày làm vi c đ u tiên cho đ n khi ngh vi c

Các th c đo s d ng cho m c tiêu c i ti n n ng l c c a h th ng thông tin :

T l % các quy trình có s n thông tin: S th a mãn c a nhân viên là r t

c n thi t đ đ t đ c nh ng đ nh m c đ ra trong các m c tiêu v khách hàng,

v quy trình ho t đ ng kinh doanh n i b nh ng nh ng nhân t trên là ch a

đ N u mu n nhân viên ho t đ ng hi u qu trong môi tr ng c nh tranh cao

đ ngày nay, thì h c n đ c cung c p thông tin có ch t l ng t t v khách hàng, v các quy trình ho t đ ng kinh doanh n i b , c ng nh v nh ng k t

qu tài chính

-T l % nhân viên tr c ti p làm vi c v i khách hàng đ c ti p c n tr c tuy n v i các thông tin v khách hàng Nhân viên làm vi c các v trí liên

h tr c ti p v i khách hàng c n đ c cung c p thông tin nhanh, k p th i và chính xác v toàn b m i quan h c a khách hàng v i t ch c Nh ng nhân viên trên tuy n đ u này c ng c n đ c bi t t ng cá nhân khách hàng thu c v phân khúc nào đ không ch th a mãn khách hàng v m i quan h hay giao

d ch đang có mà còn tìm hi u và c g ng th a mãn các nhu c u m i phát sinh

c a khách hàng đó

Tuy nhiên, nh ng nhân viên có k n ng thành th o nh t, đ c ti p c n d dàng

t i nh ng ngu n thông tin ch t l ng cao nh t, c ng không th đóng góp vào thành công c a t ch c n u h không có đ ng l c đ hành đ ng vì l i ích cao

nh t c a t ch c ho c h không có s t do đ đ a ra các quy t đ nh, th c hi n các hành đ ng phù h p

-T l % khách hàng đ c ti p c n tr c tuy n v i thông tin: khách hàng

ti p c n thông tin đ tra truy c p, l u tr và th c hi n giao d ch tr c tuy n, đ

ti t ki m đ c th i gian và chi phí

B ng 1.5: B ng t ng h p các m c tiêu và các th c đo c a ph ng di n h c h i

và phát tri n

cho công ty

- T l % khách hàng đ c ti p c n tr c tuy n

v i thông tin

1.6 B N CHI N L C C A B NG CÂN B NG I M

BSC đã chuy n t m nhìn và chi n l c c a t ch c có tính khái quát r t cao thành

nh ng m c tiêu và th c đo c th t đó cho phép các thành viên trong t ch c có

th hi u đ c chi n l c và th c hi n các hành đ ng đ đ t đ c m c tiêu đ ra

Chi n l c c a t ch c là m t t p h p nh ng m i quan h v nguyên nhân và k t qu nên nh ng m c tiêu và th c đo trong BSC c n liên k t v i nhau Nh ng m c tiêu và

th c đo này ph i phù h p v i chi n l c và h tr l n nhau M i th c đo trong BSC là m t nhân t trong chu i m i quan h nhân qu đ truy n đ t ý ngh a c a chi n l c trong t ch c và đ c minh h a qua s đ 1.4