ẢNH HƯỞNG CỦA CÁC YẾU TỐ VĂN HÓA CÔNG TY ĐẾN SỰ GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN TRONG NGÀNH THIẾT KẾ VI MẠCH TẠI TP.HCM

Trên cơ sở kế thừa những nghiên cứu của các học giả và hệ thống nghiên cứu logic về văn hóa và văn hóa kinh doanh, văn hóa công ty được tác giả Đỗ Thị Phi Hoài 2009 định nghĩa như sau

NGUYỄN NHẬT HÃN

ẢNH HƯỞNG CỦA CÁC YẾU TỐ VĂN HÓA CÔNG TY ĐẾN

SỰ GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN TRONG NGÀNH THIẾT KẾ

VI MẠCH TẠI TP.HCM

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP Hồ Chí Minh, tháng 12 năm 2013

NGUYỄN NHẬT HÃN

ẢNH HƯỞNG CỦA CÁC YẾU TỐ VĂN HÓA CÔNG TY ĐẾN

SỰ GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN TRONG NGÀNH THIẾT KẾ

VI MẠCH TẠI TP.HCM

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh

Mã số : 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HDKH: PGS, TS NGUYỄN QUANG THU

TP Hồ Chí Minh, tháng 12 năm 2013

Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ tài “Ảnh hưởng của các yếu tố văn hóa công ty đến sự gắn bó của nhân viên trong ngành thiết kế vi mạch tại TP.HCM” là kết quả của quá trình học tập, nghiên cứu khoa học độc lập và

nghiêm túc Các số liệu trong luận văn được thu thập từ thực tế, có nguồn gốc rõ ràng, đáng tin cậy, được xử lý trung thực và khách quan

Tác giả: Nguyễn Nhật Hãn

MỤC LỤC

CHƯƠNG 1……… 1

TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI……….1

1.1 Cơ sở hình thành đề tài……….1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu……… 3

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ………3

1.4 Phương pháp nghiên cứu……… 3

1.5 Kết cấu luận văn………4

CHƯƠNG 2……… 5

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU……….5

2.1 Ngành công nghệ cao……… 5

2.2 Văn hóa công ty……… 7

2.3 Sự gắn bó với tổ chức……… 11

2.4 Mối liên hệ giữa văn hóa tổ chức với sự gắn bó tổ chức……… 13

2.5 Các công trình nghiên cứu ảnh hưởng của văn hóa công ty đến sự gắn bó của nhân viên………14

CHƯƠNG 3………25

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU………25

3.1 Thiết kế nghiên cứu……….25

3.2 Xây dựng thang đo……… 26

3.3 Phương pháp xử lý số liệu……… 29

3.3.1 Mô tả mẫu……….29

3.3.2 Đánh giá độ tin cậy của thang đo……… 29

3.3.3 Phân tích tương quan- hồi quy ……….31

CHƯƠNG 4………33

KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU………33

4.1 Thống kê mô tả dữ liệu………33

4.2 Đánh giá sơ bộ thang đo……… 34

4.2.1 Đánh giá sơ bộ thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach Alpha cho các biến độc lập……….34

4.2.2 Kiểm định thang đo bằng nhân tố khám phá EFA……… 37

4.2.3 Phân tích tương quan và hồi qui……….39

4.2.4 Kiểm định sự phù hợp của mô hình hồi quy……… 42

4.2.5 Kiểm định giả thuyết……… 44

CHƯƠNG 5………45

HÀM Ý CHO NHÀ QUẢN TRỊ VÀ KẾT LUẬN……… 45

5.1 Thảo luận kết quả và đề xuất giải pháp………45

5.2 Kết quả của nghiên cứu……… 51

5.3 Các hạn chế của nghiên cứu……… 52

5.4 Kết luận………52 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1: Thống kê tuyển dụng kỹ sư hàng năm tại công ty RVC……….02

Bảng 2.1 : Tóm tắt các mô hình văn hóa công ty……….10

Bảng 2.2 : Bốn thành phần văn hóa Denison (1990) ……… 11

Bảng 2.3 : Tổng kết các cơ sở lý thuyết về cam kết của nhân viên……… 13

Bảng 2.4 : Tóm tắt các nghiên cứu trong nước liên quan……… 15

Bảng 2.5 : Tóm tắt các nghiên cứu nước ngoài liên quan……… 16

Bảng 3.1: Thang đo “Sự trao quyền” ……… ……… 27

Bảng 3.2 : Thang đo “Làm việc nhóm” ……… ……… 27

Bảng 3.3 : Thang đo “Trao đổi hợp tác” ……… ……… 28

Bảng 3.4 : Thang đo “Sự sáng tạo”…… ……… ……… 28

Bảng 3.5 : Thang đo “Đào tạo và phát triển” ……… ……… 28

Bảng 3.6 : Thang đo “Sự gắn bó”………… ……… ……… 29

Bảng 4.1 : Hệ số Cronbach Alpha của thang đo các yếu tố văn hóa công ty… 35

Bảng 4.2 : Hệ số Cronbach Alpha của thang đo sự gắn bó của nhân viên (Lần 1) 36

Bảng 4.3: Kiểm định KMO and Bartlett’s – Thang đo các yếu tố văn hóa……….37

Bảng 4.4: Kết quả phân tích nhân tố các yếu tố văn hóa công ty………38

Bảng 4.5: Kiểm định KMO and Bartlett’s – Thang đo sự gắn bó của nhân viên…39 Bảng 4.6: Kết quả phân tích nhân tố sự gắn bó của nhân viên………39

Bảng 4.7: Tương quan giữa các yếu tố văn hoá và sự gắn bó nhân viên………….40

Bảng 4.8: Kiểm định giả thuyết về độ phù hợp của mô hình……… 41

Bảng 4.9: Hệ số phương trình hồi quy……… 42

Bảng 4.10: Tóm tắt kết quả kiểm định giả thuyết………44

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu đề nghị về sự ảnh hưởng của các yếu tố văn hóa công ty đến sự gắn bó nhân viên trong ngành thiết kế vi mạch tại TP.HCM…….24 Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu……….26

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ

Biểu đồ 4.1: Đồ thị phân tán……… …….42 Biểu đồ 4.2: Biểu đồ tần số P-P……… …….43 Biểu đồ 4.3: Biểu đồ tần số của phần dư chuẩn hóa……… …… 43

DANH MỤC CÁC KÍ HIỆU VÀ CHỮ VIẾT TẮT

VH: Văn hoá

VHDN: Văn hóa Doanh nghiệp

TP.HCM: Thành phố Hồ Chí Minh

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI 1.1 Cơ sở hình thành đề tài

“Thiết kế vi mạch” là ngành công nghệ cao đòi hỏi nguồn nhân lực chất lượng cao Tháng 03/2013, TP.HCM triển khai chương trình phát triển vi mạch giai đoạn 2013-2020 Mục tiêu của chương trình nhằm phát triển ngành công nghiệp vi mạch điện tử TP HCM thành ngành kinh tế chủ lực, tăng trưởng từ 20-30%/năm; thu hút ít nhất năm tập đoàn đa quốc gia về vi mạch điện tử đầu tư hoạt động tại VN; ươm tạo khoảng 25 DN về vi mạch; xây dựng nhà máy sản xuất chip đầu tiên tại VN; đào tạo được khoảng 2.000 kỹ sư, kỹ thuật viên Hiện nay, lĩnh vực công nghệ cao (gồm thiết kế vi mạch điện tử phần cứng và các chương trình phần mềm)

ở Việt Nam đang ngày một mở rộng Theo dự báo của hội nghị quốc gia về “Phát triển nguồn nhân lực công nghệ thông tin” do Bộ Giáo Dục Đào Tạo và Bộ Thông Tin Truyền Thông tổ chức vào 21/4/2010 tại Hà Nội, nguồn nhân lực cho ngành công nghệ thông tin ngày càng thiếu, con số thiếu hụt thậm chí có thể lên đến 200.000 – 300.000 lao động vào thời điểm 2020 Đây là một vấn đề lớn đối với các doanh nghiệp cần nguồn tri thức Trên địa bàn TP.HCM, có các công ty thiết kế vi mạch (Renesas, Esilicon, AMCC, Bosch, Viettel, Arrive Technology), tuy quy mô

so với các nước phát triển còn khiêm tốn, nhưng theo đánh giá thì ngành vi mạch Việt Nam sẽ tiếp tục tăng trưởng mạnh và thu hút nhân lực chất lượng cao trong tầm nhìn đến 2020

Công ty TNHH thiết kế Renesas Việt Nam (RVC) được thành lập từ năm

2004 đền nay đã được 9 năm Quy mô công ty khoảng 500 kĩ sư với độ tuổi từ 23 đến 35 Thống kê hàng năm cho thấy công ty RVC tuyển dụng số lượng kỹ sư chuyên ngành điện tử và công nghệ thông tin (bảng 1.1)

Bảng 1.1: Thống kê tuyển dụng kỹ sư hàng năm tại công ty RVC

Tuyển dụng

(người)

Nguồn: Tổng hợp từ website tuyển dụng của công ty RVC

Sau khi tuyển dụng, các nhân viên mới sẽ được đào tạo kiến thức chuyên môn về thiết kế vi mạch ít nhất trong một năm mới có thể bắt đầu tham gia thực hiện dự án Vì đầu vào khan hiếm và chi phí đào tạo lớn, những kỹ sư có kinh nghiệm là tài sản quý giá của công ty thiết kế vi mạch Thêm vào đó, cạnh tranh tuyển dụng càng lớn khi các công ty hoạt động trong lĩnh vực công nghệ cao đầu tư vào Việt Nam ngày càng nhiều như AMCC, Intel, Altera Trong lúc ngành thiết kế

vi mạch phải đối mặt với tình trạng thiếu hụt nhân lực và nhu cầu tăng trưởng ngày càng cao, việc gìn giữ nhân viên chất lượng cao nhằm đóng góp vào sự phát triển của công ty là một vấn đề cần được nghiên cứu

Do đó, đề tài nghiên cứu sự gắn bó nhân viên trong lãnh vực thiết kế vi mạch là cấp thiết, là nền tảng để những nghiên cứu sâu rộng hơn trong việc duy trì nguồn nhân lực gắn bó ổn định trong định hướng phát triển của công ty Đó là lý do

tôi chọn đề tài “Ảnh hưởng của các yếu tố văn hóa công ty đến sự gắn bó của nhân viên trong ngành thiết kế vi mạch tại TP.HCM”

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

- Xác định các yếu tố văn hóa công ty ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên

trong ngành thiết kế vi mạch tại TP.HCM

- Đo lường các yếu tố văn hóa công ty ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên

trong ngành thiết kế vi mạch tại TP.HCM

- Đề xuất hàm ý giải pháp cho nhà quản trị trong việc nâng cao sự gắn bó của nhân viên

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Các yếu tố văn hóa công ty có ảnh hưởng đến sự gắn bó nhân viên trong ngành thiết kế vi mạch

- Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu giới hạn trong phạm vi các công ty thiết kế vi mạch tại TP.HCM

- Đối tượng khảo sát: Các nhân viên làm việc trong các công ty thiết kế vi mạch trên địa bàn TP.HCM

1.4 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu được thực hiện thông qua hai giai đoạn: nghiên cứu sơ bộ

và nghiên cứu chính thức:

- Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện thông qua phương pháp định tính Mô hình nghiên cứu được hình thành dựa trên lý thuyết về văn hóa công ty, lý thuyết về

sự gắn bó của nhân viên Sau đó tiến hành nghiên cứu định tính bằng kỹ thuật phỏng vấn, thảo luận nhóm để điều chỉnh thang đo, các khái niệm cho phù hợp

- Nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp định lượng thông qua việc khảo sát dựa trên bảng câu hỏi được thiết kế sẵn Mẫu điều tra trong nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp lấy mẫu thuận tiện Dữ liệu thu thập được xử lý bằng phần mềm SPSS nhằm đánh giá sơ bộ các thang đo, phân tích nhân tố khám phá, phân tích tương quan, hồi quy để làm rõ hơn các vấn

đề liên quan đến giả thuyết nghiên cứu

1.5 Kết cấu luận văn

Luận văn có kết cấu như sau:

Chương 1: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI

Chương 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU Chương 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Chương 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

Chương 5: HÀM Ý CHO NHÀ QUẢN TRỊ VÀ KẾT LUẬN TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

CHƯƠNG 2

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Chương một trình bày đặc điểm ngành công nghệ cao, khái niệm và lý thuyết về văn hóa công ty, sự gắn bó nhân viên với tổ chức, mối quan hệ giữa văn hóa công ty với sự gắn bó của nhân viên với tổ chức Chương này cũng xem xét các nghiên cứu thực hiện trước đây trên thế giới và trong nước về mối quan hệ giữa văn hóa công ty và sự gắn bó của nhân viên Các lý thuyết này sẽ làm cơ sở cho việc thiết kế mô hình nghiên cứu và các giả thuyết

2.1 Ngành công nghệ cao

Ngành công nghệ cao đạt được sự tăng trưởng với mức độ thay đổi vượt bậc

so với các ngành công nghiệp khác (Eisenhardt, 1989) Những thay đổi này tạo ra bởi sự gia tăng nhu cầu phức tạp của khách hàng, gia tăng yêu cầu rút ngắn chu kỳ tồn tại của sản phẩm trong khi đó môi trường thì biến động, không chắc chắn và rủi

ro ( Kessler & Chakrabarti, 1996) Hiện nay, sự bùng nổ của các ngành công nghệ (sản xuất điện thoại di động, máy tính bảng, máy ảnh ) ngày càng thu hút nhân viên lao động trong ngành công nghệ cao Với việc cải thiện môi trường đầu tư và

sự tiến bộ về trình độ của lực lượng lao động, Việt Nam trở thành một trong những nước thu hút đầu tư các công ty nước ngoài về lĩnh vực công nghệ cao trong khoảng 10 năm trở lại đây

Các công ty công nghệ cao được ghi nhận với công việc đòi hỏi trí tuệ ở mức cao (Von Glinow & Mohman, 1990) Nhân viên công nghệ cao được đào tạo với bằng cấp cao cấp trong ngành khoa học, kĩ thuật và máy tính Các công ty công nghệ cao sở hữu con người như là tài sản Bên cạnh trí tuệ cao là sự khẳng định bản thân cao đòi hỏi được thỏa mãn (Gomez & Welbourne, 1991) Những yêu cầu này

có thể xung đột với yêu cầu của tổ chức hoặc cắt ngang cấu trúc khen thưởng và động viên truyền thống

Công việc của nhân viên công nghệ cao liên quan chính đến kiến thức chuyên biệt hơn là quy trình hay hệ thống Ba đặc điểm nổi bật mô tả nhân viên công nghệ cao (Mohrman & von Glinow, 1990; Turbin & Rosse, 1990) :

- Mức độ đào tạo cao

- Ưu tiên cao cho việc độc lập

- Định hướng chuyên nghiệp hơn là định hướng tổ chức

Nhân viên công nghệ cao cảm nhận một nền văn hóa công nghệ vượt ra khỏi

tổ chức mà anh/chị đang làm việc (Rogers, 2001:41) Điều này dẫn đến sự xung đột

về lòng trung thành (von Glinow & Mohrman) Nhân viên công nghệ cao muốn làm việc với dự án giúp họ nâng cao nghề nghiệp chính họ, tài sản tri thức và năng lực tương tích lũy lai, trong khi tổ chức nhìn chung muốn sử dụng tri thức hiện tại ứng dụng trong việc phát triển giá trị gia tăng cho sản phẩm Xung đột này là nguồn gốc chung của những công ty muốn giữ chân nhân viên công nghệ cao

Nhìn nhận có mối quan hệ mật thiết với thị trường công nghệ, nhân viên công nghệ cao thích thú với với thị trường lao động bên ngoài, tổ chức ít có khả năng điều khiển sự lựa chọn của nhân viên liên quan đến nghề nghiệp (Rogers, 2001)

Ba thay đổi quan trọng làm cho nhân viên công nghệ cao trở thành tài sản của tổ chức mà cần được giữ lại :

- Kĩ thuật tiên tiến đang được tung ra thị trường một cách nhanh chóng, và một công ty bỏ lỡ cơ hội sẽ đánh mất giá trị và lợi nhuận về những người đứng đầu thị trường Trong nhiều công ty, nhân viên công nghệ đã qua mặt thậm chí nhân viên bán hàng như là bộ phận quan trọng (Kochanski & Ledford, 2001)

- Sự cung cấp nhân viên công nghệ cao đã không song hành với nhu cầu, và dường như ngày càng tồi tệ đi khi nhân viên trên 50 tuổi bắt đầu nghỉ hưu (Cataldo

et al., 2000)

- Internet đang làm cho công việc trở nên linh hoạt và thông tin rất dể truy cập và thậm chí các công ty săn đầu người dễ dàng tìm ra những vị trí tuyển dụng

để sinh lợi (Kochanski & Ledford, 2001)

Dựa vào những lập luận trên, ngành thiết kế vi mạch tại Việt Nam là một trong những ngành thuộc lĩnh vực công nghệ cao được lựa chọn để thực hiện

nghiên cứu Nghiên cứu này tập trung vào khảo sát đối tượng là kĩ sư, quản lý trong các công ty thiết kế vi mạch tại TP.HCM

2.2 Văn hóa công ty

Nhân viên của một tổ chức chịu thử thách với những trở ngại của thích ứng bên ngoài và hội nhập nội bộ, Greenberg (2011) giải thích Để đối phó với những vấn đề này tổ chức thiết lập, phát triển hoặc tìm một số mô hình để đối phó, và như vậy những mô hình này được gọi là văn hóa công ty Những giá trị được lưu giữ và chia sẻ bởi tổ chức là cơ sở mà từ đó văn hóa tổ chức được tạo ra và được khái niệm hóa Thông thường, văn hóa không phản ứng với thay đổi từ bên ngoài, nhưng

nó được thay đổi liên tục bởi chính nó và thích ứng dần dần Tóm lại, nó là một khung nhận thức được hình thành bởi các giá trị, thái độ, hành vi ứng xử và kỳ vọng được chia sẻ bởi tổ chức

Greenberg (2011) hơn nữa giải thích rằng những đặc điểm quan trọng của văn hóa tổ chức là: nhạy cảm với những người khác, phải quan tâm đến những ý tưởng mới, chấp nhận rủi ro có ý thức, mở ra các phương tiện giao tiếp khác nhau, trở nên thân thiện đồng cảm và thiết lập tầm quan trọng trên giá trị mà các thành viên của tổ chức hướng tới Hơn nữa, cơ cấu tổ chức hiện hành trong một tổ chức

có thể là mạnh hay yếu cũng có thể làm ảnh hưởng đến các thành viên của nhóm Thông thường, các nhà quản lý thực tế bắt đầu từ việc chỉ có một nền văn hóa thống nhất trong một tổ chức Mặc dù vậy, trong thực tế, có rất nhiều nền văn hóa trong một tổ chức khác nhau trong những chừng mực Điều này đặc biệt thường xuyên xảy ra trong các tổ chức lớn

Trong lý thuyết hành vi tổ chức, khái niệm văn hóa công ty thường được định nghĩa theo nhiều cách khác nhau bởi nhiều tác giả và các nhà nghiên cứu khác nhau Tuy nhiên, có nhiều lập luận cho rằng văn hóa công ty có thể được xem như

là một hệ thống các giá trị, các niềm tin và các khuôn mẫu hành vi ứng xử mà hình thành nên các đặc tính cốt lõi của các tổ chức và giúp định hình hành vi ứng xử của nhân viên (Lund, 2003; Pool, 2000) Tác giả Luthans (1992) định nghĩa văn hóa công ty bao gồm các chuẩn mực đạo đức, hệ thống giá trị, niềm tin và bầu không

khí tại môi trường làm việc của công ty Theo quan điểm của Schein (1992), văn hóa là một hình thức của các giả thuyết cơ bản- được phát minh, khám phá, phát triển bởi một nhóm khi họ học cách đối phó với các vấn đề liên quan đến việc thích nghi với bên ngoài và hội nhập với bên trong- đã phát huy tác dụng và được coi như có hiệu lực và do đó được truyền đạt cho các thành viên mới noi theo Theo hai tác giả Recardo và Jolly (1997), khi nói đến văn hóa công ty, người ta thường nói

về hệ thống các giá trị và niềm tin mà được hiểu và chia sẻ bởi các thành viên trong một tổ chức Một nền văn hóa giúp định hình và xác định các hành vi ứng xử của các thành viên và các chính sách trong tổ chức

Trên quan điểm của nhà lý thuyết quản trị danh tiếng Stephen P.Robbins, VHDN được định nghĩa là một hệ thống qui luật chung được các thành viên chấp nhận và hành xử để tạo nên sự khác biệt trong nhận biết giữa tổ chức hay DN này với tổ chức hay DN khác Nhiều nghiên cứu đã đúc kết ra bảy đặc chủ đạo của VHDN bao gồm VH sáng tạo và chấp nhận rủi ro, VH mang tính tập trung vào chi tiết, VH tập trung vào kết quả cuối cùng, VH lấy con người làm gốc, VH phát triển tinh thần tập thể, VH trẻ máu lửa và VH tập trung vào tính ổn định

Nghiên cứu của Denison.D.R, Haaland S and Goelzer.P năm 2004 tập trung vào các DN có VHDN tốt khẳng định những đặc tính chính của VH tốt bao gồm sự trao quyền, tập trung vào tập thể, đội nhóm, có định hướng chiến lược kinh doanh

rõ ràng và có tầm nhìn mục tiêu thông suốt

Theo quan điểm của hai học giả là Rolff Bergman và Ian Stagg đồng thời là giảng viên của khoa quản trị kinh doanh trường đại học Monash - Úc cho rằng:

“Văn hoá doanh nghiệp là một hệ thống các ý nghĩa biểu đạt chung bao trùm lên toàn bộ doanh nghiệp, có tính chất quyết định tới mọi hành vi và hoạt động của toàn bộ các thành viên trong doanh nghiệp đó”

Nghiên cứu “Đo lường các thành phần văn hóa: tổng hợp các nghiên cứu và phát triển một công cụ mới” của Delobbe et al (2002) đã tổng hợp các mô hình văn hóa công ty được nghiên cứu và đề xuất mô hình văn hóa công ty mới ECO gồm 5

thành phần văn hóa bao gồm sư công nhận- hỗ trợ, đoàn kết-tinh thần đội nhóm, cải tiến-hiệu quả làm việc, nguyên tắc-luật lệ, học hỏi liên tục

Nhìn chung, “văn hóa là sâu, rộng và phức tạp” (Schein, 1992) và có thể hiểu rằng văn hóa công ty chính là nền tảng cho các hành vi và hoạt động của mỗi

cá nhân trong tổ chức, là sản phẩm và tài sản của mỗi công ty Trên cơ sở kế thừa những nghiên cứu của các học giả và hệ thống nghiên cứu logic về văn hóa và văn hóa kinh doanh, văn hóa công ty được tác giả Đỗ Thị Phi Hoài (2009) định nghĩa như sau: “Văn hóa công ty là một hệ thống các ý nghĩa, giá trị, niềm tin chủ đạo, cách nhận thức và phương pháp tư duy được mọi thành viên trong công ty cùng đồng thuận và có ảnh hưởng ở phạm vi rộng đến cách thức hành động của từng thành viên trong hoạt động kinh doanh, tạo nên bản sắc kinh doanh của công ty đó” Bảng 2.1 tóm tắt các mô hình văn hóa công ty được sử dụng nhiều trong các nghiên cứu khác nhau nhau

Tại Việt Nam, đề tài về văn hóa công ty mới nhận được sự quan tâm trong thời gian gần đây, và cũng đã có một số nghiên cứu về mảng đề tài này được công

bố Nổi bật là nghiên cứu “Ảnh hưởng của lãnh đạo và văn hóa tổ chức đến kết quả làm việc của nhân viên và lòng trung thành của họ đối với tổ chức” của tác giả Trần Kim Dung (2009) đã áp dụng thang đo văn hóa tổ chức của Wallach (1983) gồm 3 thành phần văn hóa tổ chức là văn hóa đổi mới, văn hóa hỗ trợ và văn hóa hành chính Ngoài ra, trong bài viết “Mạn đàm thước đo văn hóa doanh nghiệp tại các ngân hàng thương mại”, tác giả Hà Nam Khánh Giao đã đưa ra bộ thước đo văn hoá doanh nghiệp bao gồm 4 nhóm nhân tố chính: nhiệm vụ (mission), tính uyển chuyển (adaptibility), tính kiên định (consistency), tính liên đới (involvement)

Bảng 2.1 tóm tắt các mô hình văn hóa theo trình tự thời gian, mỗi mô hình văn hóa đều bao gồm một số yếu tố văn hóa khác nhau Khi xem xét lựa chọn mô hình văn hóa để thực hiện nghiên cứu đề tài, tác giả nhận thấy rằng mô hình Denison (1990) bao gồm một số yếu tố văn hóa có mức độ tương đồng cao với đặc

điểm văn hóa của các ngành thiết kế vi mạch đó là việc đề cao sự sáng tạo trong công việc, khuyến khích làm việc nhóm, thường xuyên trao quyền cho nhân viên để thực hiện công việc, đồng thời chú trọng đến sự đào tạo và phát triển

Bảng 2.1 : Tóm tắt các mô hình văn hóa công ty STT Tác giả Các thành phần văn hóa

1 Wallach (1983) 1 Văn hóa đổi mới

2 Văn hóa hỗ trợ

3 Văn hóa hành chính

2 Charles Handy

(1985)

1 Văn hóa quyền lực

2 Văn hóa vai trò

3 Văn hóa nhiệm vụ

4 Văn hóa cá nhân

(1990)

1 Văn hóa hòa nhập

2 Văn hóa nhất quán

3 Văn hóa thích ứng

4 Văn hóa sứ mệnh

2 Đoàn kết- tinh thần đội nhóm

3 Cải tiến- hiệu quả làm việc

4 Nguyên tắc, luật lệ

5 Học hỏi liên tục

Nguồn: Tóm tắt từ các tài liệu tham khảo

Ngoài ra, mô hình Denison (1990) được sử dụng nhiều trong các nghiên cứu liên quan đến sự tác động của yếu tố văn hóa lên hiệu quả làm việc Những nghiên cứu trên thế giới gần đây cũng sử dụng mô hình này để khảo sát mối quan hệ giữa các yếu tố văn hóa lên sự gắn bó nhân viên bao gồm các nghiên cứu (Mandan

Momeni, 2012; Aida Azadil et al, 2013) và kết quả cho thấy có sự tương quan của yếu tố văn hóa và sự gắn bó khi mô hình này được sử dụng Bảng 2.2 tóm tắt định nghĩa các thành phần văn hóa theo Denison (1990)

Bảng 2.2 : Bốn thành phần văn hóa Denison (1990) Thành phần văn hóa Đặc điểm

Văn hóa hòa nhập - Thành viên được hòa nhập vào quy trình ra quyết định

- Người lãnh đạo được đề bạt bởi thành viên

- Hệ thống điều khiển thân thiện cởi mở

- Tính “tự quản” cao

Văn hóa nhất quán - Hệ thống điều khiển nội bộ dựa trên những giá trị chia sẻ về

niềm tin và biểu tượng

- Những giá trị được hiểu rộng rãi trong tổ chức

- Dễ dàng đạt đến sự đồng thuận

- Quy định rõ ràng những gì nên làm và không nên làm (“Do’s” và “Don’ts”)

Văn hóa thích ứng - Hệ thống chuẩn mực cho phép tổ chức xác định ý nghĩa từ

tín hiệu bắt nguồn từ môi trường bên ngoài và kích hoạt sự thay đổi hành vi nội bộ làm tăng khả năng tồn tại của tổ chức

- Khả năng tái cấu trúc và thiết lập lại những hành vi và quy trình cho phép tổ chức thích ứng

Văn hóa sứ mệnh - Sự quan trọng trong những định nghĩa chia sẽ về vai trò và

chức; những nhân viên có sự gắn bó với tổ chức ở mức độ cao sẽ hài lòng hơn với công việc của họ, sẽ rất ít lần rời bỏ công việc và gắn bó với tổ chức hơn

Là một lời hứa của cá nhân với tổ chức bao gồm ý thức về gắn bó với công việc, lòng trung thành và niềm tin về các giá trị của tổ chức (O’Reilly, 1986)

Theo Allen và Meyer (1990) sự gắn bó của nhân viên với tổ chức được đánh giá dựa trên niềm tin của họ vào tổ chức, sự chấp nhận các mục tiêu và giá trị của

tổ chức, sự sẵn sàng làm việc hết mình vì tổ chức, và mong muốn trở thành thành viên của tổ chức Allen và Meyer (1990) đã đo lường sự gắn bó dựa trên ba thành phần:

- Gắn bó tự nguyện (Affective Commitment) : Gắn bó thân thiết xuất phát từ cảm xúc và mang tính tự nguyện

- Gắn bó do bắt buộc (Continuance Commitment): Gắn bó vì không có cơ hội thay đổi nơi làm việc hoặc chi phí từ bỏ doanh nghiệp cao

- Gắn bó vì đạo đức ( Normative Commitment) : Gắn bó chỉ vì sự ràng buộc của những giá trị đạo đức

Theo nghiên cứu thực hiện điều chỉnh và kiểm định thang đo gắn bó đối với

tổ chức có bổ sung, chỉnh sửa cho phù hợp với điều kiện của VN, tác giả Trần Kim Dung đưa ra kết luận: sự gắn bó đối với tổ chức có 3 thành phần: ý thức nỗ lực cố gắng, lòng trung thành và lòng tự hào yêu mến tổ chức

Mỗi yếu tố là một thang đo, có thể được sử dụng riêng lẻ để xây dựng thang

đo mức độ gắn kết với tổ chức của nhân viên Theo Meyer at al (2002) đã chỉ ra

“gắn bó tự nguyện” là thang đo phổ biến, được đánh giá cao và đề nghị sử dụng nhiều trong các nghiên cứu về sự gắn kết với tổ chức Đây cũng là thang đo đã được McKinnon et al (2003) sử dụng trong nghiên cứu về văn hóa công ty và mối quan hệ với sự gắn bó, sự thỏa mãn công việc, và chia sẻ thông tin tại Đài Loan, và công bố trên tạp chí “The International Journal of Business Studies”

Do đó, nghiên cứu của tác giả đề xuất sử dụng thang đo “Gắn bó tự nguyện” (Affective Commitment Scale) hiệu chỉnh của Meyer et al (1993) để đo lường sự gắn bó của nhân viên với tổ chức

Bảng 2.3: Tổng kết các cơ sở lý thuyết về cam kết của nhân viên

STT Tác giả Nội dung

al(1979)

Là sức mạnh của sự đồng nhất của cá nhân với tổ chức và sự tham gia tích cực trong tổ chức; những nhân viên có sự gắn bó với tổ chức ở mức độ cao sẽ hài lòng hơn với công việc của họ, sẽ rất ít lần rời bỏ công việc và gắn kết với tổ chức hơn

Dung

(2006)

Sự gắn bó đối với tổ chức có 3 thành phần:

- Ý thức nổ lực, cố gắng: nhân viên trong tổ chức nỗ lực hết mình nâng cao

kỹ năng để có thể cống hiến nhiều hơn cho công việc; sẵn sàng hi sinh quyền lợi cá nhân khi cần thiết để giúp đỡ nhóm, tổ chức làm việc thành công

- Lòng trung thành: nhân viên có ý định ở lại dài lâu cùng tổ chức/ DN Họ

sẽ ở lại mặc dù có nơi khác đề nghị lương bổng tương đối hấp dẫn hơn

- Lòng tự hào, yêu mến về tổ chức: nhân viên tự hào là thành viên của tổ chức, sẽ giới thiệu về sản phẩm, dịch vụ của tổ chức, DN là thứ tốt nhất

mà khách hàng có thể mua; là nơi tốt nhất để làm việc trong cộng đồng nơi

nhân viên sống

Nguồn: Tóm tắt từ các tài liệu tham khảo

2.4 Mối liên hệ giữa văn hóa tổ chức với sự gắn bó tổ chức

Quan sát trong các tổ chức ở Việt Nam cho thấy: nhân viên thường rời bỏ tổ chức khi lãnh đạo không quan tâm đến hiệu quả công việc, không quan tâm đến nhân viên và áp dụng văn hóa áp đặt, quan liêu (Trần Kim Dung, 2005), như vậy văn hóa là một trong những yếu tố quan trọng trong chiến lược nhân sự của các của các cá nhân liên quan đến kết quả của tổ chức như sự thỏa mãn, cam kết, tổ chức Theo Harris và Mossholder (1996) văn hóa tổ chức ảnh hưởng đến nhận thức đạo đức

Các giá trị văn hóa tích cực phản ánh một hình ảnh tốt đẹp của doanh nghiệp

và môi trường làm việc hấp dẫn với mục đích duy trì nguồn nhân lực, nhất là những nhân viên giỏi, tài năng Văn hóa cũng là một trong những yếu tố ảnh hưởng đến khuynh hướng rời bỏ tổ chức của nhân viên, đồng thời cũng là yếu tố thu hút lực

lượng lao động đặc biệt là những người có năng lực, những nhân tài bên ngoài bởi

vì người lao động bên cạnh việc xem xét các yếu tố như lương bổng, tính chất công việc…thì họ ngày càng quan tâm đến yếu tố văn hóa trước khi bắt đầu gia nhập một

tổ chức mới Văn hóa tổ chức tích cực sẽ làm gia tăng sự gắn bó của đội ngũ nhân viên và kết quả là hiệu quả làm việc của tổ chức được nâng cao, năng suất lao động tăng lên, việc ra quyết định sẽ tốt hơn và sự gắn bó ở mọi cấp bậc nhân viên cũng

tăng lên (Thompson và Luthans, 1990) và tạo ra lợi thế cạnh tranh của tổ chức (Saeed & Hassan, 2000)

2.5 Các công trình nghiên cứu ảnh hưởng của văn hóa công ty đến sự gắn bó của nhân viên

Các nghiên cứu về ảnh hưởng của văn hóa công ty đến sự gắn bó của nhân viên được thực hiện nhiều ở các quốc gia trên thế giới, một số nghiên cứu tại Việt Nam xuất hiện thời gian gần đây

Bảng 2.4 tóm tắt các nghiên cứu trong nước Tất cả các nghiên cứu này đều khẳng định có sự tương quan giữa văn hóa doanh nghiệp với sự gắn bó nhân viên Tuy nhiên, việc lựa chọn mô hình khảo sát và đối tượng khảo sát là khác nhau, kết quả nghiên cứu cũng có những khác biệt đáng kể về mức độ tác động của từng thành phần văn hóa lên sự gắn bó của nhân viên Điều đó cho thấy không có mô hình chung cho tất cả các loại hình doanh nghiệp Đó cũng là cơ sở để nghiên cứu này thực hiện việc kiểm định đánh giá thang đo văn hóa doanh nghiệp lên sự gắn

bó của nhân viên trong ngành thiết kế vi mạch

Bảng 2.4 : Tóm tắt các nghiên cứu trong nước

cứu

Lê Thúy

Kiều

(2009)

- Văn hóa : Recardo và Jolly (1997) gồm 8 thành phần

văn hóa (Giao tiếp,Đào tạo và phát triển, Phần thưởng

và sự công nhận, Ra quyết định, Chấp nhận rủi ro do

sáng tạo & cải tiến, Định hướng kế hoạch, Làm việc

nhóm, Các chính sách quản trị)

- Gắn bó: Allen & Melley (1990) (tự nguyện, bắt

buộc, đạo đức)

-Đối tượng khảo sát: Nhân viên toàn thời gian các ngành nghề khác nhau

-Phạm vi: Doanh nghiệp tại TP.HCM

- Văn hóa : O’Reilly et al (1991) gồm 7 thành phần văn

hóa (Tôn trọng con người, Định hướng đội nhóm, Chi

tiết nguyên tắc hóa, Sự ổn định, Cải tiến, Văn hóa nhất

quán , Năng nổ tháo vát)

- Gắn bó: Allen & Melley (1990) ( “tự nguyện”)

- Đối tượng khảo sát: Nhân viên toàn thời gian trong ngành

- Văn hóa : Ricardo and Jolly, 1997; Lau and Idris, 2001

gồm 4 thành phần văn hóa hóa (Giao tiếp, Đào tạo và

phát triển, Phần thưởng và sự công nhận, Làm việc

nhóm)

- Gắn bó: Trần Kim Dung (2006 ) gồm 3 thành phần (ý

thức nỗ lực cố gắng; lòng trung thành và lòng tự hào,

yêu mến tổ chức)

- Đối tượng khảo sát: Nhân viên toàn thời gian trong các

doanh nghiệp vừa và nhỏ

-Phạm vi: Doanh nghiệp tại TP.HCM

Nguồn: Tóm tắt từ tài liệu tham khảo

Bảng 2.5 tóm tắt các nghiên cứu nước ngoài, tuy các mô hình về văn hóa và

sự gắn bó trong từng nghiên cứu khác nhau nhưng các nghiên cứu đều khẳng định

có sự tương quan giữa các yếu tố văn hóa với sự gắn bó nhân viên

Bảng 2.5 : Tóm tắt các nghiên cứu nước ngoài

Zahariah et al

(2009)

- Văn hóa : Recardo và Jolly, 1997; Lau and Idris, 2001 gồm 4 thành phần văn hóa hóa (Giao tiếp, Đào tạo và phát triển, Phần thưởng

- Văn hóa : Recardo và Jolly, 1997; Lau &

Idris, 2001 gồm 4 thành phần văn hóa (Giao tiếp, Đào tạo và phát triển, Phần thưởng và sự công nhận, Làm việc nhóm)

- Gắn bó: Allen & Meyer (1990) (tự nguyện, bắt buộc, đạo đức)

- Đối tượng khảo sát: Nhân viên trong các tổ chức giáo dục cấp 3

- Gắn bó: Mowday, Steers, and Porter (1979)

- Đối tượng: Giáo viên

- Phạm vi: Thành phố Isahan , Iran

Mandan

Momeni (2012)

- Văn hóa : Denison (1990) gồm 4 khía cạnh văn hóa (Văn hóa hòa nhập, văn hóa nhất quán, văn hóa thích ứng, văn hóa sứ mệnh)

- Gắn bó: Allen & Meyer (1990) (tự nguyện, bắt buộc, đạo đức)

- Đối tượng khảo sát: Công tố viên

- Phạm vi: Tehran, Iran

Aida Azadi et

al (2013)

- Văn hóa : Denison (1990) gồm 4 thành phần văn (Văn hóa hòa nhập, văn hóa nhất quán, văn hóa thích ứng, văn hóa sứ mệnh)

- Gắn bó: Allen & Meyer (1990) (tự nguyện, bắt buộc, đạo đức)

- Đối tượng khảo sát: Giáo viên

- Phạm vi: Thành phố Isahan , Iran

Nguồn: Tóm tắt từ tài liệu tham khảo

Các nghiên cứu gần đây (Mandan Momeni, 2012; Aida Azadi,2013) khảo sát các yếu tố văn hóa có ảnh hưởng đến sự gắn bó dựa trên mô hình Denison (1990) có kết quả tương tự và khẳng định mối quan hệ cùng chiều của các thành phần văn hóa định nghĩa bởi Denison (Văn hóa hòa nhập, Văn hóa nhất quán, Văn hóa thích ứng, Văn hóa sứ mệnh ) với sự gắn bó của nhân viên Ngoài ra, mô hình Denison (1990) bao gồm một số yếu tố văn hóa (sự trạo quyền, sự sáng tạo trong công việc) khá phù hợp với tính chất công việc của ngành thiết kế vi mạch Do đó, tác giả chọn mô hình văn hóa Denison (1990) để thực hiện nghiên cứu sự tác động các yếu tố văn hóa lên sự gắn bó nhân viên

2.5.1 Văn hóa hòa nhập (Involvement)

Văn hóa hòa nhập đặt trọng tâm chủ yếu vào việc lôi cuốn sự tham gia của các thành viên trong tổ chức để đáp lại sự thay đổi nhanh của môi trường bên

ngoài Văn hóa hòa nhập thường tập trung vào việc quan tâm đến nhu cầu của người lao động và coi đó là cách thức để đạt kết quả lao động cao Việc người lao động tham gia nhiệt tình và cuốn hút có tác dụng nâng cao tinh thần trách nhiệm và tinh thần làm chủ, nhờ đó họ hành động một cách có ý thức và tự giác hơn trong các công việc của tổ chức

Văn hóa hòa nhập bao gồm các yếu tố: sự trao quyền, làm việc nhóm, phát triển năng lực

2.5.2 Văn hóa nhất quán (Consistency)

Văn hóa nhất quán hướng trọng tâm vào những vấn đề bên trong tổ chức và vào việc kiên trì xây dựng, gìn giữ một môi trường ổn định Những tổ chức áp dụng triết lý này thường cổ vũ cho việc vận dụng một phương pháp có hệ thống, bài bản, nhất quán trong các hoạt động Hình tượng, tấm gương điển hình, giai thoại thường được sử dụng để cổ vũ cho sự hợp tác và củng cố truyền thống Các chính sách và biện pháp được soạn thảo nhằm củng cố thêm triết lý “truyền thống” Sự nhiệt tình của mỗi thành viên chỉ được xếp ở vị trí thứ yếu, tuy nhiên điểm yếu này của tổ chức được cân bằng bởi mức độ nhất quán, đồng thuận và hợp tác giữa các thành viên Sức mạnh của tổ chức được tạo ra từ sự hòa đồng và hiệu quả Văn hóa nhất quán bao gồm các yếu tố: Giá trị công ty, trao đổi hợp tác, phối hợp & toàn diện

2.5.3 Văn hóa thích ứng (Adaptability)

Văn hóa thích ứng được đặc trưng bởi chiến lược chú trọng đến môi trường bên ngoài để đạt được tính mềm dẻo và dễ thay đổi nhằm phù hợp với yêu cầu của môi trường Văn hóa thích ứng nhấn mạnh đến những chuẩn mực, niềm tin có tác dụng tăng cường năng lực phát hiện, xử lý và chuyển hóa những tín hiệu từ môi trường bên ngoài vào các hành vi thích ứng của tổ chức Loại hình doanh nghiệp này có thể cần có khả năng điều chỉnh cơ cấu hay thích nghi với những yêu cầu về hoàn cảnh và cách thức hành động của các công việc mới Văn hóa thích ứng bao gồm các yếu tố: Sáng tạo trong công việc, quan tâm khách hàng, đào tạo và phát triển

2.5.4 Văn hóa sứ mệnh (Mission)

Những tổ chức quan tâm đến việc đáp ứng những đòi hỏi của môi trường bên ngoài nhưng không cần thiết phải có những thay đổi nhanh được coi là phù hợp với văn hóa sứ mệnh Văn hóa sứ mệnh rất coi trọng việc hòa đồng về sứ mệnh chung của tổ chức Sứ mệnh chung làm cho công việc của mỗi thành viên trong tổ chức có ý nghĩa hơn so với những gì thể hiện trong các bảng mô tả công việc và trách nhiệm của họ Người lao động hiểu kĩ hơn và có định hướng rõ hơn về vai trò

và sứ mệnh của họ trong tổ chức Những người lãnh đạo tổ chức định hướng hành

vi của họ bằng cách chỉ rõ mục tiêu tương lai mong muốn và làm cho nó có ý nghĩa đối với tất cả mọi người Văn hóa sứ mệnh bao gồm các yếu tố: chiến lược, tầm nhìn, mục tiêu

2.6 Các khái niệm nghiên cứu và các giả thuyết

Trên thế giới có nhiều công trình nghiên cứu về văn hóa công ty tuy nhiên tác giả chọn mô hình nghiên cứu của Denison (1990) vì đây là một nghiên cứu được tiến hành rất qui mô và là nền tảng cho nhiều nghiên cứu ở nhiều quốc gia khác nhau Nghiên cứu của Denison được thực hiện trong khoảng 6 năm trên 34 công ty của Mỹ, một nơi có nền kinh tế phát triển mạnh mẽ nhất thế giới vì thế tác giả thực hiện nghiên cứu lặp lại có sử dụng thang đo các yếu tố văn hóa công ty để kiểm định tại Việt Nam cho khu vực Thành Phố Hồ Chí Minh Trên nền tảng văn hóa của hai nước có sự khác biệt do đó cần có sự điều chỉnh cho phù hợp với văn hóa Việt Nam Nghiên cứu định tính được thực hiện để điều chỉnh và bổ sung thang

đo các yếu tố văn hóa công ty thông qua kỹ thuật thảo luận nhóm (Xem phụ lục 1)

Thang đo sự gắn kết nhân viên với tổ chức “Gắn bó tự nguyện” (Affective Commitment Scale) của Meyer et al (1993) được lựa chọn

Mô hình nghiên cứu đề nghị (hình 2.1)

Hình 2.1 : Mô hình nghiên cứu đề nghị về sự ảnh hưởng của các yếu tố văn hóa công ty đến sự gắn bó nhân viên trong ngành thiết kế vi mạch tại TP.HCM

2.6.1 Sự trao quyền

Trao quyền đề cập đến các khía cạnh mà cá nhân có thẩm quyền, chủ động và có khả năng quản lý công việc của mình Điều này tạo ra sự cảm nhận

về quyền sở hữu đối với tổ chức

Hơn 70% các tổ chức thực hiện việc trao quyền chủ động cho lực lượng lao động của họ (Lawler, Mohrman & Benson, 2001) Để thành công trong môi trường cạnh tranh toàn cầu, các công ty cần kiến thức, ý tưởng, năng lực và khả năng sáng tạo của toàn bộ nhân viên, từ công nhân đứng máy đến nhà quản lý cấp cao Những

tổ chức tốt nhất đạt được điều này thông qua việc trao quyền cho nhân viên sáng tạo để đạt lợi ích của công ty, không quản lý tầm vi mô, và nhân viên được thể hiện như là những người chủ trong công việc (O’Toole & Lawler, 2006)

Ngày nay, trong khi công ty chia sẻ trách nhiệm cao hơn trong việc xác định,

tổ chức và thực hiên ra quyết định công việc, những nhân viên được trao quyền với trách nhiệm cao và tự do hành động , tạo ảnh hưởng đến kết quả công việc có thể làm tăng mức độ tự chủ, hỗ trợ, tin tưởng và do đó gia tăng sự gắn bó và mong muốn ở lại với những thành viên trong tổ chức (Eisenberger et al., 1986)

Sự gắn bó nhân viên với tổ

Trong một nghiên cứu tại Hàn Quốc, Joo & Shim (2010) chỉ ra rằng việc trao quyền có tác động cùng chiều với sự gắn bó với tổ chức Trong một nghiên cứu khác liên quan đến các công ty công nghệ tại Đài Loan, Kuo et al (2010) đã trình bày kết quả tương tự mối liên hệ giữa sự trao quyền và sự gắn bó với tổ chức

Nhân viên được trao quyền sẽ tạo ra thành công bằng cách thực hiện một mô hình phù hợp để sử dụng những kĩ năng cần thiết trong nỗ lực nhận diện mục tiêu của tổ chức Trong lĩnh vực công nghệ cao, trao quyền càng trở nên quan trọng, nó kích thích sự sáng tạo của nhân viên để tạo ra những ý tưởng mới mà công việc thường xuyên đòi hỏi

Một nghiên cứu gần đây bởi Yang (2011) với 172 nhân viên nhà hàng ở Đài Loan, có sự tác động cùng chiều của các thành phần sự trao quyền, phát triển năng lực, sự công nhận, phần thưởng công bằng, chia sẻ thông tin có tác động dương trực tiếp đến sự gắn bó vì yêu mến

Từ đó, có thể đưa ra giả thuyết:

H1: Có mối quan hệ cùng chiều giữa sự trao quyền và sự gắn bó với công ty

2.6.2 Làm việc nhóm

Nhóm bao gồm một nhóm nhỏ những người cùng làm một công việc, gặp gỡ

để cùng nhận dạng, phân tích và giải quyết các vấn đề được đặt ra Nhóm không phải là một cơ chế, hay một tổ chức mang tính hình thức, một thứ mốt nhất thời, một chương trình, mà là một cách làm việc, một sự thay đổi thói quen bảo thủ trong suy nghĩ của con người Nhóm làm thay đổi mối quan hệ giữa người với người trong công việc

Nhóm giúp cải thiện sự giao tiếp thông qua các hoạt động trao đổi diễn ra thường xuyên, mọi người trở nên thân thiện, từ đó giúp bầu không khí học tập, lao động trở nên sôi động hơn Mọi người dần giảm bớt chủ nghĩa cá nhân để hướng đến tập thể, để cùng giải quyết các vấn đề lớn mà một người hoặc một nhóm người làm việc độc lập, riêng rẽ không thể hoàn thành được Bầu không khí làm việc của

tổ chức thay đổi theo hướng tích cực, mọi người có thái độ thiện chí với nhau Chính vì vậy mà vấn đề hóc búa thường được giải quyết dễ dàng hơn Khi tham gia

nhóm, các thành viên có xu hướng mở rộng hợp tác với nhau để tạo sự thống nhất của tổ chức, giúp xóa bỏ ngăn cách trong các mối quan hệ Nhóm là một trong những cách kết nối tất cả mọi người không phân biệt chức vụ, cấp bậc Khi mọi người cùng bắt tay cùng giải quyết các vấn đề đặt ra, lúc đó bức tường ngăn cách bị phá toang, mọi người hòa nhập lại, gần gũi nhau hơn, hỗ trợ nhau cùng tồn tại và phát triển

Làm việc theo nhóm có thể thúc đẩy tinh thần hợp tác, sự phối hợp, hiểu biết

và hỗ trợ lẫn nhau giữa các thành viên, từ đó tạo ra những giải pháp mới cho mọi vấn đề khó khăn Những kỹ năng và sự hiểu biết của cả nhóm có ích lợi lớn đối với từng cá nhân Tuy nhiên, lợi ích lớn nhất của mô hình đội nhóm là tận dụng mọi nguồn lực chung của nhóm Kỹ năng của mỗi cá nhân và sự tự giám sát của nhóm

sẽ tạo điều kiện cho việc hoàn thành mục tiêu một cách tốt nhất Thậm chí, với những vấn đề có thể được xử lý bởi một cá nhân, thì việc giao cho đội nhóm giải quyết vẫn có những ích lợi riêng: thứ nhất là việc tham gia của nhóm sẽ tăng khả năng quyết định và thực hiện, thứ hai là có những vấn đề mà nhóm sẽ có khả năng phân tích rõ hơn chỉ một cá nhân riêng lẻ

Ích lợi của mô hình đội nhóm còn được thể hiện qua sự hoàn thiện bản thân của mỗi thành viên tham gia Qua việc tham gia thảo luận về quyết định của nhóm, qua việc tham gia tìm hiểu mục đích và văn hoá nhóm, mỗi người sẽ có khả năng giải quyết những vấn đề liên quan đến công việc Từ góc độ cá nhân, mỗi người có thể phát huy được khả năng tiềm tàng của mình Bởi vì nhóm có thể tạo môi trường làm việc tập thể nơi mỗi cá nhân đều được giao trách nhiệm và có quyền hạn, nơi

mà sự tin tưởng và sẻ chia được đặt lên hàng đầu nên có thể khuyến khích mọi người làm việc nhiệt tình hơn trong công ty, đồng thời làm tăng sự gắn bó của nhân viên với công ty

Silo (1999) nói rằng chìa khóa để hiệu quả của Nhật Bản là cách mọi người làm việc cùng với nhau, và cũng đề nghị rằng làm việc theo nhóm sẽ dẫn đến sự gắn bó hơn và sự tham gia tích cực hơn của các nhân viên trong tổ chức Nguyễn

Thị Tố Ngọc (2012) cũng khẳng định có sự tác động của làm việc nhóm lên sự gắn

bó nhân viên trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ

Từ đó có thể đưa ra giả thuyết:

H2: Có mối quan hệ cùng chiều giữa làm việc nhóm và sự gắn bó với công ty

2.6.3 Trao đổi hợp tác

Trao đổi thường xuyên sẽ giúp cho nhân viên hiểu rõ các mục đích, mục tiêu, chiến lược phát triển của doanh nghiệp va giúp nhân viên hiểu thành công của công ty bắt nguồn từ sự đóng góp của họ Việc trao đổi không nhất thiết phải tại các buổi họp chính thức, mà có thể diễn ra một cách không chính thức và cá nhân hơn,

ví dụ: các buổi ăn trưa, buổi thảo luận nhóm

Bên cạnh đó các công việc diễn ra thường xuyên ở công ty luôn cần có thông tin và sự trao đổi trong công việc, với mục đích tăng cường giao lưu, học hỏi trao đổi kinh nghiệm lẫn nhau, các nhân viên cùng nhau góp ý, thẳng thắn trong mọi vấn đề trong từng lĩnh vực hoạt động cụ thể; có trao đổi với nhau thì các thông tin được chia sẻ, công việc diễn ra trôi chảy hơn Trong điều kiện môi trường làm việc vấn đề của tổ chức cần là sự hợp tác của các phòng ban kể cả các cá nhân, yếu

tố đánh giá nhân viên cũng được thể hiện ở tinh thần gắn bó với nhau này Xây dựng văn hóa trao đổi cởi mở và thẳng thắn giữa nhân viên và các cấp quản lý sẽ giúp cho nhân viên thấy mình luôn được quan tâm, tôn trọng và lắng nghe từ công

ty Vì mỗi nhân viên thực hiện công việc của mình dưới sự chỉ đạo của quản lý nên yêu cầu đặt ra là phải có sự hợp tác giữa nhà quản lý với các nhân viên cấp dưới và

sự hợp tác giữa các nhân viên với nhau Yếu tố công việc thành công chính là sự phối hợp và thống nhất chặt chẽ trong mọi quyết định của các thành viên, trách nhiệm công việc cũng vậy mà tăng lên do đó kết quả công việc cũng tăng, qua đó tác động lên sự gắn bó của nhân viên với công việc và tổ chức

Từ đó có thể đưa ra giả thuyết:

H3: Có mối quan hệ cùng chiều giữa trao đổi hợp tác và sự gắn bó với công ty

2.6.4 Sáng tạo trong công việc

Công việc ở một văn phòng trong thời đại khoa học kỹ thuật phát triển như hiện nay, người quản lý không đơn thuần yêu cầu nhân viên là một con ong chăm chỉ, biết tuân lệnh và thực thi răm rắp mọi công việc được giao Các sếp luôn muốn tìm thấy ở những nhân viên của mình một khả năng tư duy độc lập, với những phát kiến táo bạo và không bị khối lượng công việc khổng lồ làm cho kiệt sức

Thực tế là trong mỗi con người đều tiềm tàng, ẩn chứa những khả năng sáng tạo nhiều khi chính bản thân lại không biết Nếu làm việc có phương pháp, công việc sẽ nhẹ nhàng hơn, và tất nhiên sẽ kết quả hơn nữa Các ông chủ luôn khuyến khích những nhân viên thẳng thắn và có những phát kiến tốt nhưng đôi khi sáng tạo chưa đem lại kết quả nhưng họ vẫn luôn được sự tin tưởng và động viên để họ luôn khẳng định vào khả năng của chính bản thân Điều này không có nghĩa là phải lao vào nghiên cứu một lĩnh vực hoàn toàn xa lạ, yêu cầu đặt ra là tìm cái mới ngay trong những gì đang tồn tại Chẳng hạn như thay đổi phương thức giải quyết công việc, thay đổi nếp nghĩ, thay đổi trình tự làm việc Chính sự thay đổi sẽ tạo cơ hội cho sáng tạo xuất hiện Không phải là tất cả, nhưng trong những điều kiện thuận lợi khi các suy nghĩ biến thành hành động sẽ chứng minh được tính thực tiễn trong sáng tạo của mình và từ đó sự tin tưởng của sếp cũng nhân lên Trong một nghiên cứu tại Iran, Abbas Ali Rastegar (2009) đã khẳng định văn hóa sáng tạo có sự tác động mạnh lên sự gắn bó của nhân viên, điều này chứng tỏ việc xây dựng môi trường trong đó nhân viên được thể hiện năng lực, tài năng và có vai trò quyết định

có thể làm gia tăng sự gắn bó của họ với tổ chức

Từ đó có thể đưa ra giả thuyết:

H4: Có mối quan hệ cùng chiều giữa sáng tạo trong công việc và sự gắn bó với công ty

2.6.5 Đào tạo và phát triển

Sự thay đổi nhanh chóng của các yếu tố kinh tế-xã hội, khoa học, công nghệ

và gia tăng cạnh tranh toàn cầu đòi hỏi các tổ chức phải chú trọng phát triển những năng lực tổ chức cũng như cá nhân để thích ứng, tồn tại và phát triển vững chắc Các công ty chủ trương trang bị cho các nhà lãnh đạo, các nhà quản lý, nhà kinh

doanh những kiến thức và kỹ năng quan trọng để quản lý và lãnh đạo doanh nghiệp,

tổ chức đạt được thành công trong bối cảnh toàn cầu hóa đồng thời khuyến khích nhân viên nâng cao kiến thức và trau dồi kỹ năng Công tác đào tạo và phát triển năng lực nhân viên được tổ chức và tiến hành một cách có hệ thống, liên tục ở tất

cả các cấp, các phòng, bộ phận và nhóm sản xuất-kinh doanh nhằm tạo điều kiện cho nhân viên được thay đổi vị trí công việc nhằm phát triển toàn diện kỹ năng của mỗi người; tạo điều kiện nghiên cứu, học tập thông qua các chương trình đào tạo nội bộ, đào tạo bên ngoài phù hợp với yêu cầu vị trí công việc của mỗi người trong lĩnh vực chuyên môn và quảnlý Trong một nghiên cứu tại Malaysia, Zahariah Mohd Zain et al (2009) khẳng định có mối tương quan giữa đào tạo và phát triển đến sự gắn bó của nhân viên

Từ đó có thể đưa ra giả thuyết:

H5: Có mối quan hệ cùng chiều giữa đào tạo & phát triển và sự gắn bó với công

ty

Tóm tắt chương 2

Chương 2 đã trình bày cơ sở lý luận và các khái niệm của nhiều tác giả về văn hóa đồng thời giới thiệu một số nghiên cứu trên thế giới về văn hóa công ty Trong chương này mô hình đưa ra nghiên cứu đó là mô hình của Denison (1990) và được điều chỉnh phù hợp với các yếu tố văn hóa ở Việt Nam Trên cơ sở đó, các giả thuyết được đặt ra là các yếu tố văn hóa này có ảnh hưởng cùng chiều đến sự gắn

bó nhân viên với công ty

CHƯƠNG 3

Chương 2 đã trình bày lý thuyết và các nghiên cứu trước đây của các tác giả

có liên quan đến lĩnh vực văn hóa công ty và sự gắn bó đồng thời xây dựng mô hình nghiên cứu và phát triển các giả thuyết

Chương 3 sẽ trình bày các vấn đề liên quan đến phương pháp nghiên cứu, xây dựng thang đo để kiểm định các giả thuyết đề ra Chương này gồm 3 phần: (1) Thiết kế nghiên cứu; (2) Xây dựng thang đo; (3) Mẫu nghiên cứu

3.1 Thiết kế nghiên cứu

3.1.1 Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu này được thực hiện thông qua hai giai đoạn chính:

- Nghiên cứu sơ bộ nhằm lựa chọn các yếu tố văn hóa trong mô hình Denison (1990) , đồng thời điều chỉnh và bổ sung các thang đo của văn hóa công ty và thang đo sự gắn bó

- Nghiên cứu chính thức nhằm thu thập, phân tích dữ liệu khảo sát, cũng như kiểm định thang đo, các giả thuyết và mô hình nghiên cứu

3.1.1 Nghiên cứu sơ bộ

Nghiên cứu sơ bộ định tính được thực hiện với tổng cộng có 10 thành viên thuộc 3 công ty thiết kế vi mạch Nội dung thảo luận nhóm chia làm hai phần:

- Phần 1: Thảo luận nhóm để lựa chọn các yếu tố văn hóa trong mô hình Denison (1990) ( Phụ lục 2, 3)

- Phần 2: Thảo luận nhóm để tiến hành điều chỉnh, bổ sung các biến quan sát và đo lường các khái niệm nghiên cứu Tác giả để nhóm đánh giá các thang đo được dịch ra từ câu gốc tiếng Anh (Phụ lục 4) về các yếu tố văn hóa và thang đo sự gắn bó và điều chỉnh cho phù hợp với phạm vi đề tài Để đạt được kết quả tốt hơn, tác giả tiến hành phỏng vấn thử 5 người với mục đích xem người được hỏi có hiểu đúng và đánh giá đúng các yếu tố đo lường của mô hình nghiên cứu không Bảng câu hỏi được điều chỉnh một lần nữa về thuật ngữ, thực tế để dễ hiểu hơn sau đó

chúng tôi tiến hành điều tra 300 nhân viên vào tháng 11/2013 (Xem phụ lục 5 về

Bảng câu hỏi khảo sát)

Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu 3.2 Xây dựng thang đo

Thang đo các yếu tố văn hóa được xây dựng dựa trên thang đo gốc Denison (1990), và thang đo sự gắn bó dựa trên thang đo gốc của Allen et al (1993) Các câu hỏi được tác giả dịch từ tiếng Anh ra tiếng Việt (Phụ lục 4), sau đó được điều chỉnh cho phù hợp với ngành vi mạch ở Việt Nam thông qua nghiên cứu định tính thảo luận nhóm (Phụ lục 2,3) Thang đo sau khi điều chỉnh, bổ sung được trình bày trong các bảng dưới đây

3.2.1 Thang đo “Sự trao quyền”

Cơ sở lý thuyết Thang đo nháp

1

Thảo luận nhóm ( n = 10)

Điều chỉnh Thang đo 2

Nghiên cứu định lượng

(n = 300)

Cronbach Alpha

Phân tích nhân tố

Phân tích tương

quan và hồi quy

•Loại các biến có hệ số tương quan biến tổng nhỏ

•Kiểm tra hệ số Anpha

•Loại các biến có trọng số EFA nhỏ

•Kiểm tra yếu tố trích được

•Kiểm tra phương sai trích được

• Kiểm tra mối quan hệ giữa các biến

• Kiểm tra độ thích hợp của mô hình

• Kiểm định giả thuyết

Hàm ý chính sách

và kết luận

Thang đo “Sự trao quyền” dựa trên thang đo Denison (1990) gồm 4 biến quan sát được mã hóa từ EMP1 đến EMP4 (bảng 3.1)

Bảng 3.1: Thang đo “Sự trao quyền”

EMP1 1 Nhân viên được trao nhiều quyền để tổ chức thực hiện công việc

EMP2 2 Nhân viên trong bộ phận anh/chị có sự tự do đáng kể trong việc lựa chọn cách

thức thực hiện công việc

EMP3 3 Nhân viên trong nhóm làm việc của anh/chị có quyền tự chủ trong việc quản

lý công việc

EMP4 4 Nói chung, anh/ chị hài lòng về việc trao quyền để thực hiện công việc

3.2.2 Thang đo “Làm việc nhóm”

Thang đo “Làm việc nhóm” dựa trên thang đo Denison (1990) gồm 4 biến quan sát được mã hóa từ TMW1 đến TMW4 (bảng 3.2)

Bảng 3.2: Thang đo “Làm việc nhóm”

TMW1 1 Làm việc nhóm được khuyến khích và thực hiện trong công ty của anh/chị TMW2 2 Nhân viên trong bộ phận anh/chị sẵn sàng hợp tác nhau và làm việc như một

đội

TMW3 3 Làm việc nhóm thường hiệu quả và giúp cho công việc hoàn thành, hơn là

cách làm việc phân cấp

TMW4 4 Khi cần sự hỗ trợ, anh/chị luôn nhận được sự hợp tác từ các phòng ban, bộ

phận trong công ty

3.2.3 Thang đo “Trao đổi hợp tác”

Thang đo “Trao đổi hợp tác” dựa trên thang đo Denison (1990) gồm 4 biến quan sát được mã hóa từ INFO1 đến INFO4 (bảng 3.3)

Bảng 3.3: Thang đo “Trao đổi hợp tác”

INFO1 1 Khi có sự bất đồng xảy ra, mọi người làm việc nỗ lực để tìm ra giải pháp

cùng thắng (“Win-Win”) INFO2 2 Luôn có sự học hỏi kinh nghiệm và sự phối hợp thông tin giữa các cấp ở công

ty anh/chị

INFO3 3 Các thành viên trong công ty trao đổi thẳng thắn và cởi mở các vấn đề

INFO4 4 Anh/ chị hài lòng với sự hợp tác trao đổi giữa các bộ phận trong công ty

3.2.4 Thang đo “Sự sáng tạo”

Thang đo “Sự sáng tạo” dựa trên thang đo Denison (1990) gồm 4 biến quan sát được mã hóa từ INOV1 đến INOV4 (bảng 3.4)

Bảng 3.4: Thang đo “Sự sáng tạo”

INOV1 1 Công ty đánh giá cao sự sáng tạo và đổi mới trong công việc của anh/chị

INOV2 2 Công ty anh/chị luôn tạo cơ hội để nhân viên phát triển ý tưởng mới

INOV3 3 Cách làm việc mới và cải tiến được áp dụng liên tục

INOV4 4 Các bộ phận khác nhau trong tổ chức cộng tác để đề xuất ý tưởng sáng tạo

3.2.5 Thang đo “Đào tạo và phát triển”

Thang đo “Đào tạo và phát triển” dựa trên thang đo Denison (1990) gồm 5 biến quan sát được mã hóa từ TRN1 đến TRN5 (bảng 3.5)

Bảng 3.5: Thang đo “Đào tạo và phát triển”

TRN1 1 Công ty cung cấp đầy đủ các khóa huấn luyện cho anh/ chị trong quá trình làm

3.2.6 Thang đo “Sự gắn bó”

Thang đo “Sự gắn bó” dựa trên thang đo Allen et al (1993) gồm 8 biến quan sát được mã hóa từ CMT1 đến CMT8 (bảng 3.6)

Bảng 3.6: Thang đo “Sự gắn bó “

CMT1 1 Anh/chị rất tự hào khi nói chuyện với với người khác về công ty anh/chị đang

làm việc

CMT2 2 Anh/chị cảm thấy tổ chức này như gia đình thứ 2 của mình

CMT3 3 Tổ chức này mang một ý nghĩa quan trọng đối với anh/chị

CMT4 4 Anh/chị thật sự cảm nhận vấn đề của tổ chức này là vấn đề của anh/chị

CMT5 5 Tổ chức này có ý nghĩa quan trong đối với cá nhân anh/chị

CMT6 6 Anh/chị tự hào được làm việc trong công ty này

CMT7 7 Anh chị rất hạnh phúc khi làm việc với công ty đến khi về hưu

CMT8 8 Anh/chị sẽ ở lại làm việc lâu dài với công ty mặc dù có nơi khác đề nghị

lương bổng hấp dẫn hơn

Như vậy, thang đo các yếu tố văn hóa gồm 5 thành phần được đo lường bằng 21 biến quan sát, thang đo sự gắn bó gồm 8 biến quan sát Thang đo Likert 5 bậc được sử dụng theo mức độ bậc 1 tương ứng là hoàn toàn không đồng ý và bậc 5 tương ứng là hoàn toàn đồng ý (Xem phụ lục 5)

3.3 Phương pháp xử lý số liệu

Với tập dữ liệu thu về, sau khi hoàn tất việc gạn lọc, kiểm tra, mã hóa, nhập liệu và làm sạch dữ liệu, sẽ tiến hành xử lý số liệu bằng phần mềm SPSS với một số phương pháp phân tích như sau:

3.3.1 Mô tả mẫu

Phân tích này là phân tích thống kê tần số để mô tả các thuộc tính của nhóm mẫu khảo sát như: giới tính, tuổi tác, trình độ học vấn, công ty công tác, thâm niên, thu nhập

3.3.2 Đánh giá độ tin cậy của thang đo

Sử dụng Cronbach alpha để kiểm tra độ tin cậy các tham số ước lượng trong

tập dữ liệu theo từng nhóm yếu tố trong mô hình Những biến không đảm bảo độ tin cậy sẽ bị loại khỏi tập dữ liệu

Hệ số Cronbach alpha cho biết mức độ tương quan giữa các biến trong bảng câu hỏi và được dùng để tính sự thay đổi của từng biến và mối tương quan giữa các biến

Các biến có hệ số tương quan biến tổng (item total correlation) nhỏ hơn 0.3

sẽ bị loại và tiêu chuẩn chọn các thang đo khi có độ tin cậy Cronbach Alpha từ (0.6) trở lên (Nunnally & Bunstein, 1944) nhằm đánh giá mức độ hội tụ của các biến quan sát theo các thành phần

Bước 1: Kiểm định sự thích hợp của phân tích nhân tố đối với các dữ liệu ban đầu

bằng chỉ số KMO (Kaiser– Meyer– Olkin) và giá trị thống kê Barlett

Tiêu chuẩn đánh giá:

- Chỉ số KMO> 0.5

- Mức ý nghĩa quan sát (sig < 0.05)

Các biến quan sát trong tổng thể có mối tương quan với nhau và phân tích nhân tố (EFA) là thích hợp

Bước 2: Phương pháp trích nhân tố và phương pháp xoay nhân tố sẽ được tiến

hành để xác định số lượng các nhân tố được trích ra và xác định các biến thuộc từng nhân tố

Tiêu chuẩn đánh giá:

- Chỉ những nhân tố nào có Eigenvalue lớn hơn 1 sẽ được giữ lại trong mô hình phân tích, vì những nhân tố này có tác dụng tóm tắt thông tin tốt hơn so với những nhân tố có Eigenvalue nhỏ hơn 1

- Tổng phương sai trích lớn hơn 50% để chứng tỏ mô hình trên phù hợp với dữ liệu phân tích

- Hệ số Factor loading: là hệ số tương quan đơn giữa biến và nhân tố Điều kiện: hệ

số factor loading > 0.5 Biến sẽ thuộc nhân tố nào mà tại đó biến có hệ số factor loading lớn nhất Những biến nào không thoả các tiêu chuẩn trên sẽ bị loại

Bước 3: Kiểm định lại độ tin cậy của thang đo các nhân tố này bằng hệ số

Cronbach alpha

3.3.3 Phân tích tương quan- hồi quy

Để kiểm định mối quan hệ giữa các thành phần văn hóa công ty và sự gắn bó với tổ chức của nhân viên trong mô hình nghiên cứu, sử dụng phương pháp tương quan với hệ số tương quan Pearson (r) Giá trị r: -1 ≤ r ≤ +1

Nếu r > 0 thể hiện tương quan đồng biến Ngược lại, r < 0 thể hiện tương quan nghịch biến Giá trị r = 0 chỉ ra rằng hai biến không có mối liên hệ tuyến tính.s

│r│ → 1: quan hệ giữa hai biến càng chặt

│r│ → 0: quan hệ giữa hai biến càng yếu

Mức ý nghĩa “sig” của hệ số tương quan, cụ thể như sau:

< 5%: mối tương quan khá chặt chẽ

< 1%: mối tương quan rất chặt chẽ

Bước kế tiếp, sử dụng phương pháp hồi quy tuyến tính bội Mục tiêu của phân tích hồi quy là nhằm xác định nhân tố quan trọng nhất, có tác động mạnh nhất đến biến phụ thuộc

Bước 1: Kiểm định mô hình hồi quy

- Thông thường chúng ta không biết trước được mô hình hồi quy có thích hợp không Do đó chúng ta cần phải tiến hành dò tìm xem có bằng chứng nói rằng các giả định cần thiết bị vi phạm hay không Ở đây chúng ta khảo sát sự thích hợp bằng cách xây dựng biểu đồ tần số của phần dư chuẩn hố, biểu đồ tần số P-P, đồ thị phân tán Tiêu chuẩn để đánh giá sự thích hợp của mô hình là giá trị trung bình Mean của phần dư chuẩn số nhỏ (0.00) và độ lệch chuẩn lớn (> 0.95)

- Hệ số phóng đại VIF không vượt quá 10 để tránh hiện tượng đa cộng

tuyến cho mô hình hồi quy (Hoàng Trọng, 2008)

- Hệ số xác định R2 và hệ số xác định điều chỉnh R2 adj: hệ số xác định R2 cho thấy % biến thiên của biến phụ thuộc được giải thích bởi sự biến thiên của các biến độc lập Tiêu chuẩn để đánh giá sự thích hợp của mô hình là hệ số xác định R2

và hệ số xác định điều chỉnh R2 adj lớn hơn hay bằng 50%

Bước 2: Xác định mối liên hệ tuyến tính của các biến độc lập lên biến phụ

Tóm tắt chương 3

Chương 3 trình bày qui trình của nghiên cứu bao gồm thiết kế nghiên cứu, xây dựng thang đo và thông tin mẫu Trong đó đề tài sử dụng hai phương pháp nghiên cứu là định tính và định lượng Phương pháp nghiên cứu định tính bằng kỹ thuật phỏng vấn 10 nhân viên tại 3 công ty thiết kế vi mạch nhằm lựa chọn các thành phần văn hóa trong mô hình Denison (1990) và tiến hành điều chỉnh, bổ sung thang đo Từ thang đo các yếu tố văn hóa của Denison (1990) và thang đo sự gắn

bó của Allen & Meyer (1993) , thang đo đã được điều chỉnh cho phù hợp bao gồm

21 biến quan sát đo lường 5 yếu văn hóa và 8 biến quan sát đo lường sự gắn bó của nhân viên trong ngành vi mạch Tiếp đó, tiến hành phương pháp nghiên cứu định lượng với kích thước mẫu 300 nhằm thõa mãn yêu cầu phân tích nhân tố và phân tích hồi qui

CHƯƠNG 4 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

Chương 3 đã trình bày phương pháp để thực hiện nghiên cứu và thiết kế bảng câu hỏi khảo sát Mục đích của chương này là trình bày các kết quả nghiên cứu thu được thông qua các phân tích và kiểm nghiệm mô hình nghiên cứu Nội dung chương này gồm ba phần chính: (1) Thống kê mô tả dữ liệu; (2) Đánh giá sơ bộ thang đo; (3) Kết quả kiểm định mô hình nghiên cứu

4.1 Thống kê mô tả dữ liệu

Tổng hợp bảng điều tra gồm 3 phần và có 36 câu hỏi Trong đó có 1 câu hỏi gạn lọc, 21 câu hỏi liên quan đến các yếu tố văn hóa, 8 câu hỏi về gắn bó và 6 câu hỏi về thông tin cá nhân (Xem phụ lục 5)

Tổng số mẫu khảo sát đã gởi đi 300 bảng, thu về 261 bảng, sau khi loại bỏ

14 bảng không đạt yêu cầu thì còn lại 247, đạt tỉ lệ 94,63% Phân loại 247 người tham gia theo thành phần giới tính, tuổi tác, trình độ, công ty công tác, thâm niên công tác và thu nhập trung bình như sau :

Về giới tính, người trả lời là nữ chiếm 15.8% (39 người), còn lại là nam chiếm 84.2% (235)

Về tuổi tác, những người trả lời trong độ tuổi dười 25 chiếm 42.1% (104 phiếu), kế tiếp là người trả lời từ 25 đến 30 tuổi chiếm 44.5% (110 phiếu), còn lại chiếm 13.3% (33 phiếu)

Về trình độ chuyên môn, trình độ đại học chiếm 86.6% (214 phiếu), kế tiếp

là trên đại học 10.5% (26 phiếu) và cao đằng 2.8% (7 phiếu)

Về phân bố mẫu theo công ty, công ty Renesas chiếm 29.6% (73 phiếu), kế tiếp là công ty AMCC 27.5% (68 phiếu), kế tiếp là Arrive Technology 13.4% (33 phiếu), còn lại chiếm 29.5% (81 phiếu)

Về kinh nghiệm làm việc, từ 2 đến 5 năm chiếm 40.9% (101 phiếu), kế tiếp

là từ 1 đến 2 năm chiếm 37.2% (92 phiếu), kế tiếp là nhỏ hơn 1 năm chiếm 12.6% (31 phiếu) , cuối cùng là trên 5 năm đến 10 năm chiếm 9.3% ( 23 phiếu)

Về thu nhập, từ 5 đến 10 triệu chiếm 65.6% (162 phiếu), từ trên 10tr đến 15

tr chiếm 24.7% (61 phiếu), trên 15tr chiếm 9.7% (24 phiếu)

4.2 Đánh giá sơ bộ thang đo

Nghiên cứu đánh giá sơ bộ các yếu tố văn hóa công ty thông qua hai công cụ chính đó là hệ số tin cậy Cronbach Alpha và phương pháp phân tích nhân tố EFA

4.2.1 Đánh giá sơ bộ thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach Alpha cho các biến độc lập

Thành phần “Sự trao quyền” gồm 4 biến quan sát là EMP1, EMP2, EMP3, EMP4 Cả 4 biến này đều có hệ số tương quan biến tổng lớn hơn 0.3 nên được chấp nhận Ngoài ra hệ số Cronbach Alpha 0.818 (lớn hơn 0.6) nên thang đo sự trao quyền đạt yêu cầu Các biến này được đưa vào phân tích nhân tố tiếp theo

Thành phần “Làm việc nhóm” gồm 4 biến quan sát là TWK1, TWK2, TWK3, TWK4 Cả 4 biến này đều có hệ số tương quan biến tổng lớn hơn 0.3 nên được chấp nhận Ngoài ra hệ số Cronbach Alpha 0.851 (lớn hơn 0.6) nên thang đo làm việc nhóm đạt yêu cầu Các biến này được đưa vào phân tích nhân tố tiếp theo

Thành phần “Trao đổi hợp tác” gồm 4 biến quan sát là INFO1, INFO2, INFO3, INFO4 Cả 4 biến này đều có hệ số tương quan biến tổng lớn hơn 0.3 nên được chấp nhận Ngoài ra hệ số Cronbach Alpha 0.796 (lớn hơn 0.6) nên thang đo trao đổi hợp tác đạt yêu cầu Các biến này được đưa vào phân tích nhân tố tiếp theo

Thành phần “Sự sáng tạo trong công việc” gồm 4 biến quan sát là INOV1, INOV2, INOV3, INOV4 Cả 4 biến này đều có hệ số tương quan biến tổng lớn hơn 0.3 nên được chấp nhận Ngoài ra hệ số Cronbach Alpha 0.80 (lớn hơn 0.6) nên thang đo sự sáng tạo trong công việc đạt yêu cầu Các biến này được đưa vào phân tích nhân tố tiếp theo

Thành phần “Đào tạo và phát triển” gồm 4 biến quan sát là TRN1, TRN2, TRN3, TRN4, TRN5 Cả 5 biến này đều có hệ số tương quan biến tổng lớn hơn 0.3 nên được chấp nhận Ngoài ra hệ số Cronbach Alpha 0.816 (lớn hơn 0.6) nên thang