Xây dựng bảng cân bằng điểm để đánh giá thành quả hoạt động tại chi nhánh công ty cổ phần đại lý hàng hải Việt Nam đại lý hàng hải Qui Nhơn Luận văn thạc sĩ

------- BÙIăTH ăTHANHăHI N XỂYăD NGăB NGăCỂNăB NGă I MăBALANCEDăSCORECARDă IăLụăHÀNGăH IăQUI NH N LU NăV NăTH CăS ăKINHăT TP... ------- BÙIăTH ăTHANHăHI N XỂYăD NGăB NGăCỂNăB N

-

BÙIăTH ăTHANHăHI N

XỂYăD NGăB NGăCỂNăB NGă I Mă(BALANCEDăSCORECARD)ă

IăLụăHÀNGăH IăQUI NH N

LU NăV NăTH CăS ăKINHăT

TP H Chí Minh - N m 2014

-

BÙIăTH ăTHANHăHI N

XỂYăD NGăB NGăCỂNăB NGă I Mă(BALANCEDăSCORECARD)ă

“Xây d ng B ng cân b ng đi m (Baệanced Scorecard) đ đánh giá thành

qu ho t đ ng t i Chi nhánh Công ty c ph n i Lý Hàng H i Vi t Nam _ i

ệý hàng h i Qui Nh n” là công trình nghiên c u khoa h c, đ c l p c a tôi ây là

đ tƠi c a lu n v n Th c s kinh t , chuyên ngành K toán ậ Ki m toán Lu n v n

này ch a đ c ai công b d i b t k hình th c nào

Tác gi

BùiăTh ăThanhăHi n

TRANG PH BÌA

L I CAM OAN

M C L C

DANH M C B NG BI U

DANH M C S

PH NăM ă U 1

Ch ngă1.ăC ăS ăLụăTHUY TăV ăB NGăCỂNăB NGă I M (BALANCED SCORECARD) 1.1 Khái ni m v B ng cơn b ng đi m 5

1.2 S c n thi t c a B ng cơn b ng đi m đ i v i các doanh nghi p 7

1.4.1 S gia t ng tƠi s n vô hình 7

1.4.2 H n ch c a các th c đo truy n th ng 8

1.3 Các y u t c a B ng cơn b ng đi m 9

1.3.1 T m nhìn vƠ chi n l c 9

1.3.1.1 T m nhìn 9

1.3.1.2 Chi n l c 9

1.3.2 Ph ng di n tƠi chính (financial perspective) 9

1.3.3 Ph ng di n khách hƠng (customer perspective) 12

1.3.4 Ph ng di n Quy trình kinh doanh n i b (internal business process perspective) 15

1.3.5 Ph ng di n h c h i vƠ phát tri n (learning and growth perspective) 18

1.3 Liên k t các th c đo đ n chi n l c c a doanh nghi p 21

1.3.1 M i quan h nhơn qu gi a các ph ng di n 21

1.3.2 Các m c tiêu c n có đ nh h ng ho t đ ng 23

1.3.3 Liên k t v i ngu n tƠi chính c a doanh nghi p 23

K T LU N CH NG 1 28

Ch ngă2.ăTH CăTR NGă ỄNHăGIỄăTHÀNHăQU ăHO Tă NGă T Iă CHIă NHỄNHă CỌNGă TYă C ă PH Nă Iă Lụă HÀNGăH IăVI T NAM _ă IăLụăHÀNGăH I QUI NH N 2.1 Gi i thi u khái quát v Vosa Qui Nh n 29

2.1.1 Ch c n ng vƠ nhi m v c a đ n v 29

2.1.2 Các lo i hình kinh doanh d ch v c a VOSA Qui Nh n 29

2.1.3 c đi m t ch c kinh doanh vƠ t ch c qu n lí t i đ n v 31

2.1.3.1 c đi m t ch c kinh doanh 31

2.1.3.2 c đi m t ch c qu n lí 32

2.1.4 c đi m t ch c k toán t i đ n v 34

2.1.4.1 Mô hình t ch c k toán t i đ n v 34

2.1.4.2 B máy k toán c a đ n v 34

2.1.4.3 Hình th c k toán mà đ n v áp d ng 36

2.2 Th c tr ng đánh giá thƠnh qu ho t đ ng c a VOSA Qui Nh n 36

2.2.1 Ph ng di n TƠi chính 36

2.2.2 Ph ng di n Khách hƠng 41

2.2.3 Ph ng di n Quy trình ho t đ ng kinh doanh n i b 42

2.2.4 Ph ng di n H c h i vƠ phát tri n 42

2.3 Nh n xét th c tr ng đánh giá thƠnh qu ho t đ ng c a VOSA Qui Nh n 44

2.3.1 Ph ng di n TƠi chính 44

2.3.2 Ph ng di n Khách hƠng 44

2.3.3 Ph ng di n Quy trình ho t đ ng kinh doanh n i b 45

2.3.4 Ph ng di n H c h i vƠ phát tri n 46

K T LU N CH NG 2 48

TYă C ă PH Nă Iă Lụă HÀNGă H Iă VI T NAM _ă Iă Lụă HÀNGăH I QUI NH N

3.1 Quan đi m v vi c v n d ng BSC trong đánh giá thƠnh qu ho t đ ng t i

VOSA Qui Nh n 49

3.2 Xác đ nh t m nhìn vƠ chi n l c c a VOSA Qui Nh n 50

3.3 Xơy d ng n i dung đánh giá các ph ng di n 51

3.3.1 Ph ng di n TƠi chính 51

3.3.2 Ph ng di n Khách hƠng 54

3.3.3 Ph ng di n Quy trình ho t đ ng kinh doanh n i b 58

3.3.4 Ph ng di n H c h i vƠ phát tri n 61

3.4 Tri n khai th c hi n BSC đ đánh giá thƠnh qu ho t đ ng c a VOSA Qui nh n trong n m 2014 66

3.5 nh h ng tri n khai th c hi n BSC cho toƠn VOSA 72

3.5.1 ánh giá m t s khó kh n khi tri n khai BSC cho toƠn VOSA 72

3.5.2 nh h ng tri n khai th c hi n BSC cho toƠn VOSA 74

K T LU N CH NG 3 74

K T LU N 75

PH L C

TÀI LI U THAM KH O

Tên b ngăbi u Trang

B ng 1.3: M t s m c tiêu vƠ th c đo quy trình kinh doanh n i b 17

B ng 1.4: M t s m c tiêu vƠ th c đo h c h i vƠ phát tri n 21

B ng 2.1: B ng các chi phí s n xu t kinh doanh theo y u t 37

B ng 2.2: B ng đánh giá tình hình th c hi n k ho ch l i nhu n n m

2013

38

B ng 2.3 B ng đánh giá k t qu tƠi chính trong n m 2012 vƠ 2013 39

B ng 3.1 B ng cơn b ng đi m c a VOSA Qui Nh n n m 2014 v

B ng 3.3 B ng cơn b ng đi m c a VOSA Qui Nh n n m 2014 v

ph ng quy trình ho t đ ng kinh doanh n i b

Tên s ăđ Trang

S đ 1.1 Chuy n t m nhìn vƠ chi n l c: 4 ph ng di n 6

S đ 1.2 S gia t ng giá tr c a tƠi s n vô hình trong doanh nghi p

theo nghiên c u c a Vi n Brookings

7

S đ 1.3 M i liên k t gi a các th c đo trong ph ng di n khách

hàng

13

S đ 1.4 Chu i giá tr trong quy trình ho t đ ng kinh doanh n i b 15

S đ 1.5 Chu trình ho t đ ng s n xu t vƠ giao hƠng 18

S đ 1.6 M i quan h gi a các th c đo trong ph ng di n h c h i

S đ 2.3: T ch c b máy k toán t i Vosa Qui Nh n 34

S đ 3.1: M i liên h gi a các m c tiêu chi n l c trên BSC c a

PH NăM ă U

1.ă tăv năđ

Trong b i c nh n n kinh t toƠn c u b suy thoái đư tác đ ng đ n m i ngƠnh ngh trong n n kinh t Chính vì v y v n đ đ t ra lƠ lƠm sao đ ng v ng vƠ phát tri n đ c trong b i c nh nh v y luôn đ c quan tơm Các doanh nghi p ph i luôn xem xét vƠ đánh giá thƠnh qu ho t đ ng c a mình đ xác đ nh đ c nh ng gì đư

đ t đ c c ng nh c n ph i c g ng thêm nh ng khía c nh nƠo trong t ng lai

M t trong nh ng công c h u hi u giúp doanh nghi p đánh giá thƠnh qu c a mình

m t cách toƠn di n lƠ s d ng B ng cơn b ng đi m (Balanced Scorecard)

Chi nhánh Công ty c ph n i LỦ HƠng H i Vi t Nam _ i lỦ hƠng h i Qui

Nh n (g i t t lƠ VOSA Qui Nh n) c ng nh các doanh nghi p khác trong ngƠnh hƠng h i c ng ch u s tác đ ng chung c a suy thoái kinh t th gi i Do đó h c ng

c n có s đ i m i trong vi c đánh giá thƠnh qu ho t đ ng đ có th luôn gi v ng

đ c v trí vƠ phát tri n Nh n th y nhu c u đ i m i y c a VOSA Qui Nh n, tôi đư

ch n đ tƠi “Xây d ng B ng cân b ng đi m (Baệanced Scorecard) đ đánh giá thành qu ho t đ ng t i Chi nhánh Công ty c ph n i Lý Hàng H i Vi t Nam _ i ệý hàng h i Qui Nh n” đ lƠm lu n v n th c s kinh t

2.ăT ngăquanăv ăcácănghiênăc uătr căđơy

Khái ni m B ng cơn b ng đi m đ c đ a ra b i Robert Kaplan vƠ David Norton t nh ng n m 1990 Hai tác gi đư phát tri n h th ng B ng cơn b ng đi m

v i m c tiêu giúp các t ch c chuy n t m nhìn và chi n l c thành nh ng m c tiêu

và th c đo c th thông qua vi c thi t l p h th ng th c đo g m b n ph ng

di n: tài chính, khách hàng, qui trình ho t đ ng kinh doanh n i b và h c h i và

phát tri n đ đo l ng thành qu ho t đ ng c a t ch c

Vi t Nam, ngu n tƠi li u chính th ng liên quan đ n B ng cơn b ng đi m

hi n nay còn h n ch , ch y u lƠ các tƠi li u d ch t m t s cu n sách đư xu t b n khá lơu hay t các bƠi nghiên c u, bƠi vi t t chuyên gia n c ngoƠi nh cu n “Th cơn b ng đi m: Bi n chi n l c thƠnh hƠnh đ ng” c a tác gi Robert

S.Kaplan và David P.Norton, “Th đi m cơn b ng: Áp d ng mô hình qu n tr công

vi c hi u qu toƠn di n đ thƠnh công trong kinh doanh” c a tác gi Paul R Niven

Vì v y c s lỦ thuy t không mang tính th ng nh t, thi u s c p nh t thông tin k p

th i vƠ ch a đ a các y u t riêng c a Vi t Nam vƠo lỦ thuy t B ng cơn b ng đi m

Lu n v n th c s c a h c viên Tr n V n Tùng, Tr ng đ i h c Công nghi p ThƠnh ph H Chí Minh (2008) “V n d ng ph ng pháp th đi m cơn b ng nh m nơng cao hi u qu th c hi n chi n l c t i các doanh nghi p Vi t Nam” c b n

b c đ u gi i thi u vƠ đ a ra ph ng pháp th c hi n B ng cơn b ng đi m t i doanh nghi p Vi t Nam Tuy nhiên bƠi vi t ch d ng l i nh ng ph ng pháp v n d ng

mang tính c b n d a trên lỦ thuy t v B ng cơn b ng đi m mƠ ch a đ a ra đ c

minh ch ng c th v vi c thi t l p c ng nh nh ng v ng m c g p ph i trong quá trình th c thi BƠi nghiên c u c a tác gi ng Th H ng (2010) “Áp d ng th

đi m cơn b ng t i các doanh nghi p d ch v Vi t Nam” vƠ bƠi vi t c a tác gi Ngô QuỦ Nhơm “Th đi m cơn b ng vƠ kinh nghi m tri n khai th đi m cơn b ng trong các doanh nghi p Vi t Nam” đư đ a ra đ c nh ng kinh nghi m, m t s khó kh n

vƠ thu n l i khi áp d ng ph ng pháp nƠy đ phù h p v i đ c đi m c a các doanh nghi p Vi t Nam nói chung vƠ c a doanh nghi p d ch v

NgoƠi ra, áp d ng B ng cơn b ng đi m vƠo t ng t ch c c th thì có các lu n

v n th c s kinh t nh c a tác gi LỦ Nguy n Thu Ng c (2009) vi t v đ n v công, Nguy n Công V (2011), Tr n Th H ng (2011)…

thuy t nƠy vào th c ti n

 Tìm hi u th c t v ho t đ ng vƠ vi c đánh giá thƠnh qu ho t đ ng hi n

nay c a đ n v

 Xơy d ng B ng cơn b ng đi m phù h p đ đánh giá thƠnh qu ho t đ ng

cho đ n v

4 ăCơuăh iănghiênăc u

 n v đư vƠ đang đánh giá thƠnh qu ho t đ ng c a mình nh th nƠo?

 B ng cơn b ng đi m đ c xơy d ng cho đ n v bao g m nh ng n i dung gì trong m i ph ng di n?

5 iăt ngănghiênăc uăvƠăph măviănghiênăc u

 i t ng nghiên c u: VOSA Qui Nh n

 Ph m vi không gian: VOSA Qui Nh n, Thành ph Qui Nh n, t nh Bình

nh

Lu n v n ch xơy d ng B ng cơn b ng đi m nh m t h th ng đo l ng thƠnh

qu ho t đ ng chung cho đ n v , không đi sơu vƠo t ng phòng vƠ t ng nhơn viên c

th

6 Ph ngăphápănghiênăc u

6.1 D ệi u, ngu n và cách thu th p

- D li u th c p:

 Nh ng nghiên c u vƠ lỦ thuy t v BSC có tr c

 Nh ng d li u v thông tin tƠi chính, khách hƠng, nhơn s đ c cung

7 ă óngăgópăc aălu năv n

Tác gi mong mu n Lu n v n nƠy s t o ra c s ti n đ cho vi c xơy d ng vƠ tri n khai h th ng B ng cơn b ng đi m cho i lỦ hƠng h i Qui Nh n đ đánh giá

thành qu ho t đ ng c a đ n v nƠy

Xa h n n a tác gi hi v ng s đóng góp thêm kinh nghi m v cách th c xơy

d ng B ng cơn b ng đi m trong các doanh nghi p d ch v Vi t Nam

8 K tăc uălu năv n

NgoƠi ph n m đ u vƠ k t lu n, n i dung lu n v n g m có 3 ch ng:

Ch ngă1: C s lỦ lu n v B ng cơn b ng đi m (Balanced Scorecard)

Ch ngă2: Th c tr ng đánh giá thƠnh qu ho t đ ng t i Chi nhánh Công ty c ph n

i LỦ HƠng H i Vi t Nam _ i lỦ hƠng h i Qui Nh n (VOSA Qui Nh n)

Ch ngă3: Xơy d ng b ng cơn b ng đi m đ đánh giá thƠnh qu ho t đ ng t i Chi

nhánh Công ty c ph n i LỦ HƠng H i Vi t Nam _ i lỦ hƠng h i Qui Nh n

CH NGă1

C ăS ăLụăTHUY TăV ăB NGăCỂNăB NGă I M

(BALANCED SCORECARD)

1.1 K háiăni măv ăB ngăcơnăb ngăđi m

B ng cơn b ng đi m (Balanced Scorecard _ BSC) đ c xơy d ng b i Robert

Kaplan ậ m t giáo s chuyên ngƠnh k toán c a Tr ng i h c Harvard, vƠ David

Norton ậ m t chuyên gia t v n thu c vùng Boston

B ng cơn b ng đi m chuy n t m nhìn vƠ chi n l c c a m t t ch c thƠnh

nh ng m c tiêu vƠ th c đo c th trên 4 ph ng di n: tƠi chính (financial

perspective), khách hàng (customer perspective), quy trình kinh doanh n i b

(internal business process perspective), h c h i vƠ phát tri n (learning and growth

perspective)

Nó lƠ m t t p h p các th c đo tƠi chính vƠ phi tƠi chính đ c ch n l c theo

nh ng m c tiêu nh t đ nh, nh m đánh giá toƠn di n các ho t đ ng c a t ch c d a trên 4 ph ng di n nêu trên

B n ph ng di n này c a B ng cơn b ng đi m cho phép s cơn b ng:

1) gi a nh ng m c tiêu ng n h n vƠ dƠi h n

2) gi a nh ng th c đo bên ngoƠi- dƠnh cho c đông vƠ khách hƠng vƠ

nh ng th c đo bên trong c a các quy trình kinh doanh, s đ i m i vƠ

h c h i vƠ phát tri n quan tr ng

3) gi a k t qu mong mu n đ t đ c trong t ng lai vƠ k t qu đ t đ c trong th c t (quá kh )

4) gi a đánh giá khách quan và đánh giá ch quan

M i quan h g n k t gi a 4 ph ng di n đ c th hi n qua s đ sau (xem s

đ 1.1)

(Ngu n: R.S Kaplan and D.P Norton, The balanced scorecard: Translating strategy into action, (Boston, Harvard business school press,

(1996), pp 9

TÀI CHÍNH

thƠnh công v tƠi chính đem l i cho c đông ta lƠm nh th

B ng cơn b ng đi m có th đ c xem đ ng th i lƠ m t h th ng đo l ng, h

th ng qu n lỦ chi n l c vƠ lƠ công c trao đ i thông tin Trong ph m vi gi i h n

c a đ tƠi tác gi ch trình bƠy n i dung c a B ng cơn b ng đi m lƠ m t h th ng đo

l ng thƠnh qu ho t đ ng c a doanh nghi p

1.2 ăS ăc năthi tăc aăB ngăcơnăb ngăđi m đ iăv iăcácădoanhănghi p

1.2.1 S gia t ng tài s n vô hình

Nh ng tƠi s n vô hình nh h ng r t l n đ n s thƠnh công c a doanh nghi p trong môi tr ng c nh tranh nh ng l i ch a đ c ph n ánh trong h th ng báo cáo

tài chính Trong khi đó tƠi s n vô hình vƠ trí tu xu t hi n ngƠy cƠng nhi u Nh ng

nh ng s n ph m vƠ d ch v có ch t l ng cao, nh ng nhơn viên nhi t tình vƠ có

ki n th c, k n ng vƠ kinh nghi m chuyên môn; quy trình ho t đ ng n i b nhanh

nh y; vƠ nh ng khách hƠng thõa mưn vƠ trung thƠnh… ngƠy cƠng đ c chú tr ng

đ u t vƠ phát tri n S gia t ng giá tr c a tƠi s n vô hình đ c th hi n s đ 1.2

Nh ng y u t phi tƠi chính nh s hƠi lòng c a khách hƠng, s hƠi lòng c a nhơn viên, s đ i m i c a quy trình ho t đ ng s góp ph n r t l n trong vi c t o nên nh ng k t qu tƠi chính trong t ng lai

Nh v y, s gia t ng tƠi s n vô hình thúc đ y doanh nghi p c n có h th ng đánh giá thƠnh qu ho t đ ng đ y đ vƠ toƠn di n h n VƠ BSC s cung c p cho doanh nghi p m t h th ng đo l ng nh v y

1.2.2 H n ch c a các th c đo truy n th ng

K t khi xu t hi n các t ch c kinh doanh thì tƠi chính đư tr thƠnh th c đo truy n th ng Tuy nhiên b c sang th k 21, nhi u ng i đư nghi ng i v s ph thu c vƠo các th c đo tƠi chính b i nh ng nguyên nhơn sau:

- Th nh t, th c đo truy n th ng không phù h p v i th c t kinh doanh ngày

nay vì nó không h tr nhi u cho vi c cung c p nh ng đ nh h ng s m v khách hƠng, ch t l ng, các v n đ liên quan đ n nhơn viên…

- Th hai, th c đo truy n th ng b d n d t b i các thành tích trong quá kh

Các th c đo tƠi chính cung c p cái nhìn v k t qu trong quá kh c a t ch c

nh ng không có ho c ít có giá tr d báo cho t ng lai

- Th ba, hy sinh l i ích trong dài h n có th c t gi m chi phí các công ty

có th c t gi m các chi phí nh chi phí h u mưi cho khách hƠng, chi phí nghiên c u

phát tri n, c t gi m biên ch … nh m nơng cao các ch tiêu tƠi chính ng n h n

Nh ng chính nh ng đi u nƠy l i lƠm t n h i đ n l i ích trong dƠi h n

- Th t , các th c đo tài chính không phù h p v i nhi u c p đ c a t ch c

Vì các báo cáo tƠi chính đ c l p d a trên s t ng h p s li u c a toƠn b t ch c

Do đó các c p đ khác nhau c a t ch c không th y đ c k t qu c th c a h đ

có th c i thi n công vi c c a mình

Nh v y, BSC ra đ i v i 1 h th ng th c đo bao g m c các th c đo tƠi

chính và phi tài chính đư góp ph n hoƠn thi n thêm các th c đo thƠnh qu ho t

đ ng c a doanh nghi p

1.3 Các y uăt c aăB ngăcơnăb ngăđi m

1.3.1.ăT mănhìnăvƠăchi năl căc aădoanhănghi p

1.3.1.1 T m nhìn

T m nhìn lƠ b n ch d n l trình doanh nghi p d đ nh phát tri n vƠ t ng

c ng ho t đ ng kinh doanh c a mình, v ra thƠnh qu mu n đ t đ c vƠ cung c p

Chi n l c lƠ cách doanh nghi p s d ng ngu n l c n i t i n m b t c h i th

tr ng đ đ t m c tiêu L a ch n chi n l c nh h ng quan tr ng đ n quá trình

ho t đ ng kinh doanh c a doanh nghi p Có hai nhóm chi n l c c nh tranh c b n

là:

- Chi n l c d n đ u v chi phí: lƠ chi n l c mƠ doanh nghi p đ t đ c khi

chi phí th p h n so v i đ i th c nh tranh thông qua vi c gia t ng hi u qu s n xu t kinh doanh, th c hi n các bi n pháp h u hi u đ qu n lỦ chi phí

- Chi n l c s n ph m khác bi t: lƠ chi n l c mƠ doanh nghi p cung c p s n

ph m cho khách hƠng v i tính n ng n i tr i hay có nh ng đi m khác bi t so v i s n

ph m doanh nghi p khác trong ngƠnh Doanh nghi p t o s trung thƠnh c a khách hƠng đ i v i s n ph m c a mình, khách hƠng s n sƠng tr m c giá cao h n đ có

đ c s n ph m

1.3.2 Ph ngădi nătƠiăchính (financial perspective)

TƠi chính lƠ ph ng di n luôn luôn đ c các doanh nghi p quan tơm, chú

tr ng nh t t tr c đ n nay, vì th các m c tiêu tƠi chính lƠ không th thi u đ c khi đánh giá thƠnh qu ho t đ ng c a m t t ch c B ng cơn b ng đi m gi l i

ph ng di n tƠi chính b i vì nh ng th c đo tƠi chính có giá tr trong t ng k t

nh ng k t qu kinh t có s n có th đo l ng đ c c a nh ng ho t đ ng đư x y ra

Ph ng di n tƠi chính tr l i cơu h i: “ thƠnh công v m t tƠi chính, chúng

ta nên th hi n th nƠo trong m t c đông?” V c b n m c tiêu tƠi chính có 2 v n

đ lƠ t ng doanh thu vƠ gi m chi phí t đó s lƠm gia t ng l i nhu n

Thông tin c a ph ng di n tƠi chính đ c t ng k t t k t qu kinh doanh đ c

đo l ng t các ho t đ ng trong kì c a doanh nghi p Các th c đo th ng đ c s

d ng: doanh thu, l i nhu n, chi phí, giá tr kinh t t ng thêm (EVA) … M t s m c tiêu vƠ th c đo thu c ph ng di n tƠi chính đ c li t kê b ng d i đơy (xem

T ng doanh thu c a toƠn doanh nghi p

T su t l i nhu n trên doanh thu (ROS)

T su t l i nhu n trên tƠi s n (ROA)

T su t l i nhu n trên v n ch s h u (ROE)

T l hoƠn v n đ u t (ROI)

L i nhu n

Trong đó, cách tính m t s th c đo tƠi chính lƠ:

T ăsu tăsinhăl iătrênăt ngătƠiăs n (ROA ậ Returned On Assets) cho bi t 100

đ ng tƠi s n bình quơn dùng vƠo ho t đ ng c a doanh nghi p s t o ra đ c bao nhiêu đ ng l i nhu n tr c ho c sau thu ROA cƠng cao th hi n s s p x p, phơn

b , qu n lỦ tƠi s n c a doanh nghi p cƠng h p lỦ vƠ hi u qu

ROA = L i nhu n tr c thu /L i nhu n sau thu

x 100

∑ TƠi s n bình quân

T ăsu tăsinhăl iătrênădoanhăthu (ROS ậ Returned On Sales): ph n ánh trong

100 đ ng doanh thu thu n doanh nghi p thu đ c thì có bao nhiêu đ ng l i nhu n

tr c ho c sau thu

ROS = L i nhu n tr c thu /L i nhu n sau thu

x 100

Doanh thu thu n

T ăsu tăsinhăl iătrênăv năch ăs ăh u (ROE ậ Returned On Equity) cho bi t

100 đ ng v n ch s h u đ u t s mang l i cho doanh nghi p bao nhiêu đ ng l i nhu n sau thu ROE cƠng cao ch ng t t ch c s d ng v n ch s h u cƠng hi u

qu

ROE = L i nhu n sau thu

x 100

V n ch s h u bình quân

T ăl ăhoƠnăv năđ uăt ă(ROI ậ Return On Investment) cho bi t bao nhiêu l i

nhu n đ c t o ra so v i tƠi s n đ c đ u t ROI cƠng cao cƠng th hi n hi u qu

s d ng tƠi s n đ u t

ROI = L i nhu n ho t đ ng

x 100

TƠi s n đ c đ u t

L iănhu năcònăl iă(RI ậ Residual Income) lƠ ph n còn l i c a l i nhu n ho t

đ ng sau khi tr đi l i nhu n mong mu n t i thi u t tƠi s n ho t đ ng c a trung tơm đ u t L i nhu n còn l i cƠng l n, l i nhu n ho t đ ng t o ra cƠng nhi u h n

l i nhu n mong mu n t i thi u, thƠnh qu qu n lỦ c a các nhƠ qu n tr trung tơm

đ u t cƠng đ c đánh giá cao

RI = L i nhu n ho t đ ng ậ TƠi s n đ c đ u t x ROI mong

mu n t i thi u

Giáătr kinhăt ăt ngăthêm (EVA ậ Economic Value Added) d a trên khái ni m

l i nhu n kinh t EVA c a t ng trung tơm đ u t cho bi t m i trung tơm đ u t đư lƠm giƠu thêm cho ch s h u bao nhiêu

1.3.3 ăPh ngădi năkháchăhƠng (customer perspective)

Trong th i đ i ngƠy nay, đ có th t n t i vƠ phát tri n doanh nghi p ph i luôn quan tơm đ n nhu c u c a khách hƠng vƠ đ t khách hƠng v trí trung tơm t đó

m i xác đ nh đ c giá tr mƠ doanh nghi p có th đ t đ c khi chuy n giao hƠng hóa, d ch v đ n khách hƠng

ng khách hƠng, th i gian giao hƠng vƠ c m nh n c a khách hàng khi

tr i nghi m mua hƠng ho c s d ng d ch v c a doanh nghi p

Hình nh vƠ danh ti ng (Image and reputation) cho phép doanh nghi p

đ nh v trong tơm trí khách hƠng

Ph ng di n khách hƠng bao g m s thõa mưn c a khách hƠng (customer

satisfation); s gi chơn khách hƠng (customer retention); s thu hút khách hƠng

m i (new customer acquisition); l i nhu n t khách hƠng (customer profitability)

vƠ th tr ng vƠ th ph n khách hƠng m c tiêu (market and account share) trong

đo n khách hƠng m c tiêu Các y u t nƠy th hi n s liên k t qua s đ 1.2

S đ 1.3 M i ệiên Ệ t gi a các th c đo trong ph ng di n khách hàng

(Ngu n: Robert S.Kaplan, David P.Norton (1996), Th cân b ng đi m, Bi n chi n

l c thành hành đ ng, Sách d ch, NXB Tr , pp.103)

Trong đó:

 Th ph n: đo l ng ph n th tr ng m c tiêu mƠ doanh nghi p chi m gi

đ c Th ph n đ c đo l ng b ng s l ng khách hƠng ho c doanh thu ho c s

l ng hƠng hóa bán ra trên t ng s khách hƠng ho c t ng doanh thu ho c s l ng

s n ph m bán ra trên th tr ng Th c đo nƠy th hi n kh n ng thơm nh p th

tr ng c a t ch c đ i v i b ph n khách hƠng m c tiêu, th hi n đ c kh n ng

c nh tranh c a doanh nghi p…

Thu hút khách hàng m i: đo l ng theo s tuy t đ i ho c t l đ i v i khách

hàng mƠ doanh nghi p thu hút đ c ho c doanh thu mƠ khách hƠng m i mang l i

Gi chân khách hàng c : đo l ng theo s tuy t đ i ho c t l đ i v i t l

duy trì vƠ c i thi n m i quan h th ng xuyên v i khách hƠng Gi chơn khách hƠng c lƠ cách đ duy trì ho c gia t ng th ph n c a doanh nghi p

 Thõa mãn khách hàng: s hƠi lòng c a khách hƠng lƠ nh ng gì doanh nghi p ph n đ u đ t đ c Thõa mưn đ c khách hƠng s giúp doanh nghi p gi chơn khách hƠng c vƠ thu hút đ c khách hƠng m i đánh giá vƠ đo đ c khách hƠng có hƠi lòng hay không doanh nghi p có th lƠm nh ng cu c kh o sát b ng

cách g i phi u đi u tra khách hƠng, ph ng v n tr c ti p ho c gián ti p… đ bi t

đ c ph n h i c a khách hƠng v ch t l ng s n ph m, d ch v , giá c , th i gian cung c p…

 L i nhu n t khách hàng hay m t phân khúc th tr ng: bên c nh vi c thõa

mưn nh ng nhu c u c a khách hƠng thì c ng ph i đ m b o doanh nghi p có đ c

nh ng l i ích t nh ng ho t đ ng lƠm thõa mưn khách hƠng Vi c đo l ng l i nhu n t khách hƠng s giúp doanh nghi p có nh ng quy t đ nh phù h p h n đ i

v i t ng khách hƠng, t ng phơn khúc th tr ng

Nh v y, ph ng di n khách hƠng trong BSC cung c p cho doanh nghi p

nh ng th c đo đánh giá ti m n ng ho t đ ng c a doanh nghi p ngoƠi nh ng ch

tiêu tài chính hi n t i vƠ quá kh M t s m c tiêu vƠ th c đo thu c ph ng di n khách hƠng đ c li t kê b ng 1.2 d i đơy:

S l n than phi n c a khách hƠng

M c đ thõa mưn c a khách hƠng

1.3.4 ă Ph ngă di nă Quy trìnhă kinhă doanhă n iă b (internal business process

perspective)

Ph ng di n quy trình kinh doanh n i b nh n di n các quy trình chính mà doanh nghi p ph i th c hi n t t đ tr l i đ c cơu h i: “ lƠm thõa mưn c đông

vƠ khách hƠng c a mình, quy trình n i b c a chúng ta ph i gi i v cái gì?”

T ng nguyên t c v khách hƠng đ c đ a ra s đòi h i s ho t đ ng hi u qu

c a các quy trình n i b c th nh m ph c v khách hƠng vƠ hoƠn thƠnh s xác

nh n giá tr đó M i doanh nghi p s có quy trình kinh doanh n i b riêng Mô hình chu i giá tr kinh doanh n i b nói chung bao g m 1 quá trình kinh doanh 3 chu trình c b n lƠ chu trình phát tri n (Innovation), chu trình s n xu t vƠ giao hƠng

(Operations), chu trình các ho t đ ng sau bán hƠng (Postsales service)

S đ 1.4 Chu i giá tr trong quy trình ho t đ ng Ệinh doanh n i b

(Ngu n: Robert S Kaplan, David P.Norton (1996), Th đi m cân b ng, Bi n chi n

l c thành hành đ ng, Sách d ch, NXB Tr , pp.50)

Trong đó:

 Chu trình phát tri n g m 2 giai đo n:

Giai đo n 1: Th c hi n nghiên c u th tr ng đ nh n d ng qui mô c a th

tr ng, nhu c u c a t ng nhóm khách hƠng vƠ nh ng m c giá cho nh ng s n ph m

C u

C a Khách Hàng

Giai đo n 2: Th c hi n các cu c đi u tra, kh o sát khách hƠng hi n t i vƠ

 Chu trình s n xu t và giao hàng g m nhi u ho t đ ng b t đ u t khi ti p

nh n đ n hƠng đ n khi hoƠn thƠnh vi c giao hƠng cho khách hƠng Chu trình này

nh n m nh tính hi u qu , tính thích h p, vƠ đúng h n trong vi c chuy n giao nh ng

s n ph m vƠ d ch v hi n h u đ n khách hƠng hi n t i, đ ng th i c t gi m đ c chi phí trong s n xu t vƠ quá trình d ch v chuy n giao đ gi l i nh ng m c tiêu quan

 Chu trình các ho t đ ng sau bán hàng (Postsales service): d ch v sau bán

hƠng bao g m nh ng ho t đ ng b o hƠnh vƠ s a ch a, x lỦ nh ng sai sót vƠ tr l i

hàng, x lỦ n c th i…

M t s th c đo c a chu trình các ho t đ ng sau bán hƠng:

+ Th i gian gi i quy t khi u n i c a khách hƠng

+ Th i gian hu n luy n khách hƠng s d ng s n ph m

+ Chi phí b o hƠnh, s a ch a, đ i tr s n ph m cho khách hƠng…

Các th c đo ch nên t p trung vƠo các qui trình n i b có nh h ng l n nh t

đ n s hƠi lòng c a khách hƠng vƠ th c hi n m c tiêu tƠi chính c a doanh nghi p

M t s m c tiêu vƠ th c đo thu c ph ng di n quy trình kinh doanh n i b đ c

Các giai đo n trong chu trình ho t đ ng vƠ giao hƠng đ c th hi n qua s đ

S đ 1.5 Chu trình ho t đ ng s n xu t và giao hàng

(Ngu n: oàn Ng c Qu (2013), Bài gi ng B ng cân b ng đi m, Tr ng i h c kinh t Tp H Chí Minh)

1.3.5 ăPh ngădi năh căh iăvƠăphátătri n (Learning and growth perspective)

Nh ng m c tiêu c a ph ng di n tƠi chính, khách hƠng vƠ ho t đ ng kinh doanh n i b trên b ng cơn b ng đi m s đ l nh ng kho ng cách l n gi a kh

n ng hi n t i c a con ng i, h th ng thông tin vƠ v n hóa t ch c khép l i các kho ng cách đó, doanh ghi p ph i đ u t vƠ lƠm m i k n ng nhơn viên, nơng cao

h th ng vƠ k thu t thông tin c ng nh s p x p các th t c vƠ thông l c a doanh nghi p Nh ng m c tiêu nƠy đ c k t n i trong ph ng di n h c h i vƠ phát tri n

c a b ng cơn b ng đi m Ph ng di n h c h i vƠ phát tri n xác đ nh n n t ng mƠ doanh nghi p ph i xơy d ng đ đ t đ c s t ng tr ng trong dƠi h n

Ph ng di n h c h i vƠ phát tri n s ph i tr l i cơu h i: “ đ t đ c t m

nhìn c a mình, chúng ta s duy trì kh n ng đ thay đ i vƠ phát tri n nh th nƠo?”

Ph ng di n h c h i vƠ phát tri n g m các n i dung:

 Ngu n nhơn l c

 V n hóa t ch c

 H th ng thông tin

 Ngu n nhân l c: Con ng i lƠ y u t quy t đ nh mang l i thƠnh công lơu

dƠi cho t ch c N u không có nh ng con ng i phù h p đ c trang b k n ng vƠ

T ng th i gian s n xu t (Manufacturing Cycle Time)

T ng th i gian s n xu t (Delivery Cycle Time)

ki n th c c n thi t đ ra quy t đ nh vƠ s d ng h p lỦ các ngu n l c theo đ nh

h ng c a doanh nghi p thì ch c ch n s không có s c i ti n vƠ c ng không th c thi đ c chi n l c c a doanh nghi p Do đó, đ u t cho con ng i s mang l i m t

n n t ng cho quá trình nghiên c u vƠ c i ti n liên t c nh m mang l i s phát tri n

b n v ng cho t ng lai

Khi đánh giá v ngu n nhơn l c s đánh giá qua 3 tiêu chu n: s thõa mưn c a nhơn viên, s gi chơn nhơn viên, n ng su t lƠm vi c c a nhơn viên

 V n hóa t ch c: V n hóa có th hi u lƠ cách mƠ chúng ta lƠm nh ng vi c

xung quanh mình V n hóa t ch c có kh n ng chi ph i đ n cách th c s ng, qu n

lỦ vƠ lƠm vi c c a cá nhơn trong doanh nghi p nên s t o nên s khác bi t v qu n

lỦ, môi tr ng V n hóa t ch c c n xem xét chi ti t v s liên k t c a h th ng thông tin đ h tr vƠ t o c thúc đ y các ho t đ ng c a nhân viên hi u qu và đ c

đo l ng b ng t l c i thi n liên quan các quy trình khách hƠng vƠ n i b quan

tr ng

Bên c nh đó, v n hóa t ch c c n ph i có s th ng nh t v i chi n l c m i có

th thúc đ y đ c s phát tri n c a doanh nghi p Nh m t s li u th ng kê c a

Heskeet vƠ Kotter trong cu n “Corporate Culture and Performance” thì các doanh

nghi p có v n hóa hi u qu đư đ t đ c m c t ng giá c phi u lƠ 901% vƠ t ng

tr ng doanh thu h n 680% so v i 74% m c t ng giá c phi u vƠ 166% t ng

tr ng doanh thu nh ng công ty có v n hóa kém hi u qu [Ngu n: Paul R Niven

(2009), Balance Scorecard: Step by Step (sách d ch), NXB T ng H p, TP.HCM]

H th ng thông tin: N u v n trí tu lƠ nhiên li u cho n n kinh t hi n đ i, thì

công ngh chính lƠ c máy gi cho ho t đ ng c a doanh nghi p ti n lên trên đ ng phát tri n c a mình Do đó, v i nh h ng lan t a c a công ngh , h u h t các doanh nghi p đ u ph i cơn nh c m c tiêu v h th ng thông tin khi xơy d ng ph ng di n

h c h i vƠ phát tri n

Trong h th ng thông tin, các doanh nghi p th ng ph i t ng c ng qu n lỦ

ki n th c vƠ chia s thông tin, thúc đ y công ngh , thu th p, chia s vƠ s d ng

thông tin m t cách có hi u qu , c i thi n c s h t ng công ngh … đ đ m b o có

s liên k t gi a công ngh vƠ chi n l c

M i quan h c a các th c đo trong ph ng di n h c h i vƠ phát tri n đ c

B ng 1.4: M t s m c tiêu và th c đo h c h i và phát tri n

M c tiêu Th căđo

Gi chơn nhơn viên

S nhơn viên n p đ n ngh vi c trong

n m

Th i gian lƠm vi c trung bình c a nhơn viên trong doanh nghi p

Phát tri n ki n th c, k n ng nhơn viên

T l % nhơn viên đ c hu n luy n v k

Nơng cao n ng su t nhơn viên T ng doanh thu/ t ng nhơn viên

Phát tri n h th ng thông tin

S ph n m n m i đ c đ a vƠ s d ng

S ph n m m đ c nơng c p

T c đ x lỦ thông tin Chi phí xơy d ng h th ng thông tin

1.3.ăLiênăk tăcácăth căđoăđ năchi năl căc aădoanhănghi p

M i liên k t đ c th hi n b ng m i quan h “n u ậ thì” N u mu n th c thi

quy trình ho t đ ng kinh doanh n i b t t thì ph i có h th ng nhơn viên có n ng

l c, h th ng thông tin t t, môi tr ng lƠm vi c thu n l i N u mu n đ t đ c

nh ng m c tiêu ph ng di n khách hƠng thì ph i đ t đ c quy trình kinh doanh

n i b hi u qu , nhơn viên có kh n ng lƠm vi c N u mu n đ t đ c m c tiêu tƠi chính thì ph i đ t đ c s thõa mưn c a khách hƠng, gi đ c khách hƠng, đ ng

th i đ t đ c nh ng m c tiêu các ph ng di n quy trình ho t đ ng kinh doanh

n i b vƠ ph ng di n h c h i, phát tri n

Có th minh h a m i quan h nhơn qu b ng s đ 1.6 d i đơy:

Giá tr kinh t t ng thêm (EVA)

Chuy n hƠng đúng h n

Quyătrìnhăkinhădoanhăn iăb Ch t l ng quy trình Chu kì th i gian quy trình

S đ 1.7 Minh h a m i quan h nhân qu gi a các th c đo trong BSC

(Ngu n: Robert S.Kaplan, Anthony A Atkinson (1998), Advanced Management

Accounting, Third Edition, pp.377)

Vì v y, m t b ng cơn b ng đi m có c u trúc đúng nên th hi n chi n l c c a

đ n v kinh doanh, nh n d ng vƠ t o ra chu i nh ng gi thi t v các m i quan h

nguyên nhân ậ k t qu gi a nh ng th c đo đ u ra vƠ nh ng y u t thƠnh qu c a

nh ng đ u ra đó

1.3.2 Các m c tiêu c n có đ nh h ng ho t đ ng

o l ng k t qu mƠ không có đ nh h ng ho t đ ng thì không truy n thông

đ c lƠm th nƠo mƠ k t qu đ u ra đ t đ c vƠ c ng không cho th y li u chi n

l c có đang đ c th c hi n thƠnh công hay không Ng c l i, nh ng đ nh h ng

ho t đ ng mƠ không có các th c đo thì l i không cho th y đ c li u nh ng hƠnh

đ ng th c hi n nƠy có giúp doanh nghi p c i thi n đ c k t qu tƠi chính mong

mu n ho c nh ng m c tiêu dƠi h n c a doanh nghi p hay không

Do đó, BSC c n ph i có s hòa h p gi a các th c đo vƠ các đ nh h ng ho t

đ ng

1.3.3 Liên Ệ t v i ngu n tài chính c a doanh nghi p

M t s doanh nghi p có th đ t đ c nh ng k t qu xu t s c trong ph ng

di n khách hƠng, ph ng di n quy trình ho t đ ng kinh doanh n i b , quy trình h c

h i vƠ phát tri n nh ng k t qu trong ph ng di n tƠi chính l i không t t Khi tình hình tƠi chính không t t kéo dƠi nh v y thì vi c th c hi n nh ng b c ti n trong

nh ng ph ng di n còn l i có th d n đ n vi c tƠi chính c a doanh nghi p b khánh

ki t vì nh ng b c ti n nƠy có th đư không liên k t đ c đ n nh ng m c tiêu c

th ho c nh ng th c đo không có tính đ i di n cho m c tiêu…

Do đó t t c các th c đo trong BSC c n ph i liên k t đ c v i m c tiêu tƠi

chính

1.5 M tăs ăkinhănghi m ápăd ngăB ngăcơnăb ngăđi mătrongăcácădoanhănghi pă

d chăv ă ăcácăn căvƠăVi tăNam

B ng cơn b ng đi m c a 2 tác gi Robert S.Kaplan vƠ David Norton đư ra đ i

t đ u nh ng n m 1990, đ c t p chí Harvard Business Review đánh giá lƠ 1 trong

75 Ủ t ng kinh doanh có nh h ng nh t c a th k 20

B ng cơn b ng đi m đư nhanh chóng đ c áp d ng r ng rưi không ch các t

ch c kinh doanh mƠ còn các t ch c phi chính ph trên nhi u qu c gia trên th

gi i chơu M , chơu Ểu vƠ nhi u qu c gia chơu Á nh n , Thái Lan, Singapore, Malaysia… 43,9% các công ty M vƠ 45,28% n Th c t cho

th y BSC có th đ c áp d ng r ng rưi m i doanh nghi p, t ch c trong các l nh

v c ho t đ ng khác nhau v i quy mô khác nhau

T nh ng áp d ng BSC trên th gi i cho th y, các doanh nghi p d ch v s

d ng BSC nhi u h n doanh nghi p s n xu t b i h có s liên h tr c ti p v i

khách hàng M i nhơn viên s hi u đ c t m quan tr ng c a m c tiêu vƠ h ng quan h khách hƠng theo m c tiêu đó t t h n BSC đ c bi t phát huy hi u qu đ i

v i các b ph n ti n s nh nh ti p th , bán hƠng, d ch v khách hƠng nh gia t ng

đ ng l c lƠm vi c thông qua h th ng đánh giá t đó nơng cao đ c k t qu kinh doanh vƠ đ c bi t lƠ Ủ th c, thái đ , hƠnh đ ng c a nhơn viên

Trên th gi i m t s doanh nghi p đư g t hái đ c nhi u thƠnh công t BSC

ph i k đ n Walt Disney trong ngƠnh công nghi p gi i trí, UPS trong l nh v c giao

nh n v n t i, Seimens trong l nh v c s n xu t… vƠ k c m t vƠi tr ng đ i h c n i

ti ng Ví d :

D ch v chuy n phát nhanh UPS c a M : D ch v chuy n phát nhanh UPS

này b t đ u th c hi n BSC khi trong tình tr ng n ch ng ch t UPS mu n ti p t c

c i thi n k t qu ho t đ ng kinh doanh h n n a Hưng m r ng chi nhánh vƠ b c vƠo kênh kinh doanh m i lƠ các ngƠnh d ch v , bên c nh tr ng tơm phơn ph i hƠng hoá vƠ thông tin đi kèm vƠo cu i nh ng n m 1990 UPS v ch ra chi n l c ti p

qu n nh ng công ty v l nh v c nƠy vƠ t o ra nh ng lo i hình công ty m i

Các nhƠ lưnh đ o c a UPS khi nh n th y khách hƠng c a mình đang d n b đi

đư yêu c u nhơn viên g i đi n tr c ti p cho t ng khách hƠng hi n th i đ xác đ nh

rõ nh ng mong mu n c a khách hƠng, vƠ sau đó m i chƠo nh ng gói d ch v phù

h p h n v i nh ng mong mu n c a h Trong quá trình đó nhơn viên h c cách đ t cơu h i cho khách vƠ thu th p thông tin ph n h i đ h c i ti n

S c m nh c a ph ng pháp ti p c n BSC n m quá trình đi u ch nh, s p x p

t m nhìn vƠ nhi m v xuyên su t t ch c vƠ lƠm cho t ng nhơn viên c m th y giá

tr c a h M i nhơn công c a UPS đ u hi u r ng đóng góp c a h có nh h ng

nh th nƠo t i k t qu ho t đ ng cu i cùng c a công ty

K t qu khi áp d ng BSC lƠ Công ty UPS đư gi m đi 75% s khách hƠng b

đi, h c đ c cách thay đ i d ch v đ duy trì l i th c nh tranh, đ ng th i các nhơn viên c a công ty c ng c m th y trách nhi m vƠ giá tr c a b n thơn N m 1999 UPS

đ c vinh danh lƠ công ty c a n m do t p chí Forbes bình ch n

T p đoàn Ệhách s n Hiệton: T p đoƠn này đư b t đ u áp d ng B ng đi m cơn

b ng t n m 1997 vƠ k t đó h đư coi ph ng pháp nƠy lƠ n n t ng đ chuy n t

t m nhìn chi n l c c a công ty sang chi n l c marketing, qu n lỦ th ng hi u, quá trình ho t đ ng c ng nh m t lo t các nhóm c u thƠnh khác (bao g m c khách

hàng s d ng d ch v c a khách s n, các c đông vƠ các nhơn viên c a

Hilton.Tr c h t chi n l c c a công ty đ c ki m tra v kh n ng có th nuôi

d ng t m nhìn hay không Sau đó chi n l c vƠ các chi n thu t marketing đ c

phát tri n, k t qu t o ra nh ng ch s th hi n k t qu ho t đ ng c th vƠ các m c tiêu h p thƠnh b ng đi m cơn b ng H đ t u tiên hƠng đ u cho vi c c i thi n các chi n l c vƠ quá trình kinh doanh bên c nh vi c c i thi n liên t c b ng cơn b ng

đi m qua nhi u giai đo n nh m xác đ nh chính xác đ nh h ng ho t đ ng đ công

ty có th th c hi n t t nh t nh ng m c tiêu đ ra

Tuy đư có th ng hi u n i ti ng, Hilton v n chú Ủ thu hút khách s d ng d ch

v ngay t nh ng l n đ u tiên, duy trì kh n ng l i nhu n n đ nh, trong dƠi h n

d a vƠo s trung thƠnh c a khách hƠng Nh ng khi s d ng BSC, Hilton đư có th

t ng h n 3% l i nhu n biên so v i nh ng khách s n cung c p d ch v đ y đ khác Trong giai đo n 2000 - 2002, k t qu nƠy đư chuy n thƠnh quá trình gia t ng 100% trên giá c phi u c a t p đoƠn

Vi t Nam, t i h i th o “Balanced Scorecard cho phát tri n b n v ng” do

vi n Marketing vƠ Qu n tr Vi t Nam (VMI) t ch c tháng 5/2011, ông Alan Fell, chuyên gia BSC đ c vi n BSC qu c t công nh n, đư đ a ra k t qu nghiên c u v

hi u qu áp d ng BSC: có 70% s doanh nghi p áp d ng BSC đ t k t qu đ t phá

ho c t t h n nh ng công ty cùng nhóm Trong khi đó có 43% doanh nghi p không

áp d ng BSC đ t k t qu kém h n công ty cùng nhóm ho c hi u qu kinh doanh không b n v ng T i Vi t Nam, BSC cƠng ngƠy cƠng ph bi n nh m t công c

qu n lỦ h u hi u vƠ c ng đư có nhi u t ch c áp d ng Theo k t qu kh o sát t i

di n đƠn VNR500 tháng 01 n m 2009, có kho ng 7% s doanh nghi p tham gia h i

th o s d ng mô hình BSC trong thi t l p chi n l c c a mình M t s t p đoƠn đang áp d ng mô hình nƠy nh FPT, Phú Thái, Unilever Vi t Nam, công ty liên

doanh Phú M H ng, P&G, VietinBank,… Trong khi đó ph n l n các doanh nghi p d ch v khác Vi t Nam v n còn r t m h v BSC H qu n lỦ chi n l c

ch y u thông qua kinh nghi m vƠ các ch s tƠi chính nh doanh thu, chi phí, l i nhu n,…

Trong bƠi vi t “Áp d ng th đi m cơn b ng t i các doanh nghi p d ch v Vi t

Nam” c a tác gi ng Th H ng đư đ a ra nh ng nh n đ nh v nh ng khó kh n

nh sau:

Thi u nh n th c và cam k t t phía nhà lãnh đ o ơy chính lƠ rƠo c n l n

nh t khi áp d ng BSC cho các doanh nghi p d ch v b i l khi lưnh đ o ch a có

nh n th c đ y đ v BSC thì h s không quan tơm không quy t tơm th c hi n vƠ không tìm hi u đ áp d ng

Khó kh n trong áp d ng quy trình th c hi n theo mô hình BSC c xơy

d ng d a vƠo chi n l c c a doanh nghi p nên kh n ng l p k ho ch chi n l c

c a doanh nghi p s nh h ng đ n vi c đi u hƠnh vƠ phát tri n c a BSC i v i các doanh nghi p d ch v v a vƠ nh thì vi c l p chi n l c còn nhi u h n ch

th m chí ch mang tính hình th c trên gi y t d n đ n nh ng khó kh n trong phát tri n m c tiêu, th c đo, ch tiêu vƠ hƠnh đ ng th c hi n trong th c ti n M t khác,

m t s doanh nghi p có chi n l c t t nh ng nhƠ lưnh đ o l i không mu n chia s

v i nhơn viên ho c ch a có cách th c truy n t i thích h p mƠ ch giao ch tiêu vƠ nhơn viên lƠm theo l nh mƠ không hi u đ c m i liên k t c a công vi c hƠng ngƠy

c a h đ i v i chi n l c c a doanh nghi p

Trình đ h c v n và n ng l c qu n lý đi u hành còn h n ch d n đ nh ng khó

kh n khi tìm hi u, ph bi n vƠ áp d ng BSC Vi t Nam nhi u doanh nghi p d ch

v v n còn áp d ng mô hình qu n lỦ truy n th ng, qu n lỦ d a trên kinh nghi m

nh t p trung quy n l c vƠo ng i lưnh đ o, ít chia s thông tin, k n ng lƠm vi c nhóm còn h n ch …

NgoƠi ra còn ph i k đ n khó kh n v g p ph i v v n hóa doanh nghi p cùng

v i khó kh n v ngu n tƠi chính khi tri n khai áp d ng BSC c ng lƠm cho vi c tri n khai áp d ng BSC trong các doanh nghi p d ch v Vi t Nam còn nhi u h n ch

K TăLU NăCH NGă1

B ng cơn b ng đi m đ c l p d a trên t m nhìn vƠ chi n l c c a m i doanh nghi p bao g m 4 ph ng di n: tƠi chính, khách hƠng, quy trình ho t đ ng kinh doanh n i b vƠ h c h i vƠ phát tri n M i ph ng di n bao g m các m c tiêu,

th c đo vƠ hƠnh đ ng th c hi n c th Nó đ c xem lƠ m t h th ng đánh giá thƠnh qu n ng đ ng vƠ phát tri n khi chi n l c c a doanh nghi p phát tri n V i

b ng cơn b ng đi m, ban qu n tr c a công ty có th đo l ng thƠnh qu mƠ nh ng các b ph n kinh doanh c a h t o ra cho khách hƠng hi n t i vƠ t ng lai, ch ra

đ c h th y ph i xơy d ng vƠ phát huy nh ng kh n ng n i b ra sao, c ng nh s

c n thi t trong vi c đ u t vƠo con ng i, h th ng, vƠ môi tr ng kinh đ c i thi n thƠnh qu trong t ng lai

B ng cơn b ng đi m bi n nh ng th c đo tƠi chính vƠ phi tƠi chính tr thành

m t ph n c a h th ng thông tin cho nhơn viên t t c các c p b c c a t ch c Khi

đó, nh ng nhƠ qu n tr c p cao có th hi u k t qu tƠi chính t nh ng quy t đ nh vƠ hƠnh đ ng c a h , có th hi u đ c nh ng nhơn t mang đ n s thành công tài

chính trong dƠi h n BSC còn cung c p cho doanh nghi p các nhìn toƠn di n v các

ho t đ ng đ nh h ng vƠ ch tiêu mong mu n đ t đ c giúp nhơn viên hi u h n v chi n l c c a doanh nghi p

Tóm l i, BSC lƠ công c đánh giá toƠn di n vƠ h tr t t cho vi c qu n lỦ doanh nghi p vƠ theo xu h ng hi n nay BSC ngƠy cƠng đ c áp d ng r ng rưi

m i lo i hình kinh doanh v i các quy mô khác nhau

2.1 Gi iăthi uăkháiăquátăv ăVosaăQuiăNh n

Vosa Group of Companies lƠ tên vi t t t c a Vi t Nam Ocean Shipping

Agency Group of Companies, hay Công ty c ph n i lỦ hƠng h i Vi t Nam có tr

s chính t i 35 ậ Nguy n Hu , Qu n 1 ậ ThƠnh ph H Chí Minh

Công ty đư Quy t đ nh thƠnh l p chi nhánh t i Qui Nh n vƠo n m 1979

Tên chi nhánh: Chi nhánh Công ty c ph n i lỦ hƠng h i Vi t Nam ậ i lỦ hƠng h i Qui Nh n

Tên giao d ch: QuiNhon Ocean shipping Agency

Tên g i t t: Vosa Quinhon

a ch : 147 đ ng Tr n H ng o, thƠnh ph Qui Nh n, Vi t Nam

i n tho i: (84-56) 3892865 ậ 892835

Fax: 056.891126

Email: vosaquinhon@dng.vnn.vn ho c vosaqnh@dng.vnn.vn

Vosa Qui Nh n có l nh v c kinh doanh g m: đ i lỦ tƠu, container, ki m ki n,

d ch v kho bưi v i s l ng cán b công nhơn viên không nhi u nh ng đư ho t

đ ng kinh doanh r t t t, đóng góp vƠo ngơn sách đ a ph ng m t ngu n thu đáng

k

2.1.1 Ch c n ng và nhi m v c a đ n v

Ch c n ng

- Nh n y thác c a ch tƠu vƠ ch hƠng trong vƠ ngoƠi n c th c hi n các ho t

đ ng kinh doanh trong l nh v c hƠng h i

- m nh n toƠn b d ch v đ i lỦ cho tƠu

- m nh n d ch v đ i lỦ v n t i, các h p đ ng s a ch a tƠu

- m nh n vi c cung c p d ch v cho tƠu

- Liên doanh v i các t ch c trong vƠ ngoƠi n c xu t nh p kh u hƠng h i

- Môi gi i hƠng h i

Nhi m v

Theo Qui đ nh c a C c HƠng h i Vi t Nam, đ i lỦ hƠng h i lƠ m t t ch c đ i

lỦ nh n s y nhi m c a hưng tƠu, c a ng i thuê tƠu đi lƠm các nhi m v lƠ:

- LƠm m i th t c cho tƠu ra vƠ vƠo c ng theo lu t l c a n c C ng hoƠ xư

h i ch ngh a Vi t Nam

- Xin hoa tiêu, d n tƠu, xin b n cho tƠu đ u

- i u ch nh vi c x p d , chuy n t i, giao nh n, ki m tra vƠ cơn đo hƠng hóa;

đi u ch nh vi c g i hƠng vƠo kho, vi c s a ch a, đóng gói bao bì h h ng, m t mát

- Môi gi i thuê tƠu, mua bán tƠu; lƠm th t c giao nh n tƠu cho bên thuê, đ i

di n cho hưng tƠu đ kí k t h p đ ng thuê tƠu, h p đ ng v n t i, h p đ ng x p d

- Thu, tr h ti n c c, ti n th ng, ph t v x p d hƠng hóa

- i u ch nh vi c c u tr tƠu b n n, thanh toán ti n thù lao c u tr

- Giúp đ m i s giao d ch gi a tƠu v i c ng vƠ các ch hƠng trong th i gian tƠu đ u t i c ng

NgoƠi ra, theo yêu c u c a ng i y nhi m, Vosa Qui Nh n có th nh n lƠm

nh ng công vi c khác có liên quan đ n ho t đ ng c a tƠu, theo nh ng đi u ki n mƠ hai bên th a thu n v i nhau

2.1.2 Các ệo i hình Ệinh doanh d ch v c a VOSA Qui Nh n

T ngƠnh ngh truy n th ng ban đ u lƠ đ i lỦ ph c ph tƠu, không d ng đó ngƠy nay Vosa Qui Nh n đư phát tri n thêm nhi u lo i hình d ch v khác đa d ng

nh sau:

- i lỦ ph c v tƠu: ch tƠu không th theo tƠu c a mình đi kh p các c ng, vì

v y thay m t cho ch tƠu, ng i thuê tƠu ho c ch hƠng mƠ đ i lỦ s gi i Quy t m i

th t c, pháp ch , th ng v , tƠi chính, k thu t, v t t , đ i s ng… tr c ti p liên quan đ n con tƠu, hƠng hóa, thuy n viên

- Môi gi i thuê tƠu: tìm hƠng, kí k t h p đ ng chuyên ch cho ch tƠu ho c

ng c l i, tìm tƠu cho cho ch hƠng

- i lỦ cho tƠu đ nh k , đ nh c ng: l u khoang, thu gom hƠng hóa, tìm ngu n hƠng x p đ y lên tƠu đ ch theo l ch trình đư đ nh s n

- i lỦ v n t i: lƠm đ i lỦ cho ch hƠng đ v n chuy n, giao nh n hƠng xu t

nh p

- Ki m đ m hƠng hóa

- i lỦ container: lƠm nhi m v theo dõi v container xu t, nh p, gom hƠng

vƠo container, b o qu n, lƠm th t c h i quan đ chuy n container đư đóng hƠng lên tƠu v n t i…

- Cho thuê kho bãi

2.1.3 c đi m t ch c Ệinh doanh và t ch c qu n ệí t i đ n v

2.1.3.1 c đi m t ch c Ệinh doanh

Quy trình d ch v chính c a VOSA Qui Nh n đ c th hi n s đ 2.1 đ c

nh ng d ch v c th c a mình tùy theo nh ng gì khách hƠng đư kí k t trong h p

gi i pháp t i u ph c v cho yêu c u qu n lỦ ho t đ ng kinh doanh c a doanh nghi p, mô hình đó đ c th hi n qua s đ 2.2

Ch c n ng và nhi m v các b ph n

Giám đ c: có nhi m v chính lƠ giám sát toƠn b ho t đ ng c a Vosa, ch u

trách nhi m tr c NhƠ n c v tính hi u qu c ng nh ho t đ ng theo đúng pháp

lu t hi n hƠnh Hi n t i Vosa Qui nh n v n còn lƠ ch đ m t Giám đ c, ch a có phó giám đ c trong c c u qu n lỦ