Luận văn thạc sĩ Ứng dụng mô hình thẻ điểm cân bằng về khía cạnh khách hàng trong thực thi chiến lược tại viễn thông Tiền Giang

BSC công cụ mạng lại nhiều lợi ích đáng kể: Để giải quyết vấn đề trên, Robert S.Kaplan và David P.Norton đã phát triển mô hình thẻ điểm cân bằng, mô hình giúp các tổ chức chuyển tầm nhì

TRƯƠNG HUỲNH PHẠM TÂN

ỨNG DỤNG MÔ HÌNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VỀ KHÍA CẠNH KHÁCH HÀNG TRONG THỰC THI CHIẾN LƯỢC TẠI VIỄN THÔNG TIỀN GIANG

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

PGS.TS NGUYỄN QUANG THU

TP.Hồ Chí Minh – 2014

cạnh khách hàng trong thực thi chiến lược tại Viễn thông Tiền Giang” là công

trình nghiên cứu của riêng tôi

Các số liệu, thông tin được sử dụng trong luận văn đều có nguồn gốc rõ ràng, trung thực và được phép công bố, mọi trích dẫn đều được chỉ rõ nguồn gốc

TP Hồ Chí Minh, ngày 06 tháng 11 năm 2014

Tác giả

TRƯƠNG HUỲNH PHẠM TÂN

Lời cam đoan

Mục lục

Danh mục các ký hiệu, chữ viết tắt

Dang mục các bảng, biểu

Danh mục các hình vẽ, đồ thị

Chương 1: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU 1

1.1 Lý do chọn đề tài 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 3

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 4

1.3.1 Đối tượng nghiên cứu 4

1.3.2 Phạm vi nghiên cứu 4

1.4 Phương pháp nghiên cứu 4

1.4.1 Nguồn dữ liệu sử dụng 4

1.4.2 Phương pháp thực hiện 4

1.5 Kết cấu của luận văn 5

Chương 2: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG THỰC THI CHIẾN LƯỢC 6

2.1 Khái niệm về quản trị chiến lược và thực thi chiến lược 6

2.1.1 Quản trị chiến lược 6

2.1.2 Thực thi chiến lược 6

2.2 Thẻ điểm cân bằng 7

2.2.1 Khái niệm thẻ điểm cân bằng 7

2.2.2 Các khía cạnh trong mô hình thẻ điếm cân bằng 8

2.2.3.1 BSC là một công cụ giao tiếp 11

2.2.3.2 BSC là một hệ thống đo lường 11

2.2.3.3 BSC là một hệ thống quản lý chiến lược 11

2.5.1 Phân khúc thị trường, thị trường mục tiêu 17

2.5.2 Nhóm những thước đo trọng tâm về khách hàng 18

2.5.3 Tập hợp giá trị mạng lại cho khách hàng 21

2.6 Điều kiện để ứng dụng BSC ở các doanh nghiệp 22

2.6.1 Xây dựng được một hệ thống chiến lược kinh doanh cụ thể 22

2.6.2 Sự cam kết và hiểu biết về BSC của đội ngũ lãnh đạo trong doanh nghiệp 23 2.6.3 Có điều kiện về nguồn lực con người và khả năng tài chính để thực hiện BSC 23

2.6.4 Có sự hỗ trợ của hệ thống công nghệ thông tin hiện đại và hiệu quả 23

2.6.5 Thiết lập được một hệ thống lương thưởng dựa trên thành tích thực hiện 23

2.7 Bài học kinh nghiệm trong quá trình triển khai BSC ở doanh nghiệp Việt Nam 24

2.7.1 Sự kỳ vọng của doanh nghiệp vào BSC 24

2.7.2 Thiếu sự cam kết và hiểu biết về BSC của ban lãnh đạo và đầu tư nhân lực thực hiện 24

2.7.3 Trình độ nhân lực hạn chế 25

2.7.4 Khó khăn trong việc xác định đúng chiến lược kinh doanh và xây dựng thước đo 25

2.7.5 Phát triển chỉ tiêu không có trọng tâm và bám sát vào ưu tiên chiến lược của doanh nghiệp 26

2.7.6 Văn hóa của doanh nghiệp chưa được chú trọng 26

2.7.7 Phát triển kế hoạch, ngân sách thực hiện chưa đúng mức 26

2.7.8 Chưa xây dựng hệ thống lương thưởng theo thành tích 27

2.7.9 Không xây dựng hệ thống theo dõi kết quả thực hiện 27

Chương 3: PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA VIỄN THÔNG TIỀN GIANG GIAI ĐOẠN 2013-2020 28

3.1.3 Một số sản phẩm dịch vụ của VNPT Tiền Giang 33

3.1.4 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của VNPT Tiền Giang từ 2011-2013 33

3.2 Tóm tắt chiến lược của VNPT Tiền Giang giai đoạn 2013-2020 36

3.2.1 Chiến lược kinh doanh của VNPT giai đoạn 2013-2020 36

3.2.2 Chiến lược của VNPT Tiền Giang 37

3.2.3 Phân tích và đánh giá chiến lược VNPT Tiền Giang 38

3.3 Tình hình khách hàng tại VNPT Tiền Giang 41

3.3.1 Đặc điểm môi trường kinh doanh tại địa bàn tỉnh Tiền Giang 41

3.3.2 Giá trị mạng lại cho khách hàng của VNPT Tiền Giang 42

3.3.3 Thị phần dịch vụ Viễn thông các năm 2010-2013 43

Chương 4: ỨNG DỤNG MÔ HÌNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VỀ KHÍA CẠNH KHÁCH HÀNG TRONG THỰC THI CHIẾN LƯỢC TẠI VIỄN THÔNG TIỀN GIANG 48

4.1 Xây dựng bản đồ chiến lược VNPT Tiền Giang 48

4.2 Xây dựng chỉ số KPIs về khía cạnh khách hàng trong BSC của VNPT Tiền Giang 50

4.2.1 Dự thảo các chỉ số KPIs và cách tính 50

4.2.2 Khảo sát lấy ý kiến lần 1 52

4.2.3 Khảo sát lấy ý kiến lần 2 56

4.3 Xây dựng trọng số các chỉ số KPIs đo lường khía cạnh khách hàng 58

4.3.1 Nguồn dữ liệu 58

4.3.2 Cách tính các trọng số 58

4.3.3 Kết quả trọng số KPI 60

4.4 Xây dựng tiêu chuẩn để đánh giá các KPIs 62

4.4.1 Mục tiêu thực hiện cụ thể các KPIs 62

Chương 5: GIẢI PHÁP TRIỂN KHAI MÔ HÌNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG

VỀ KHÍA CẠNH KHÁCH HÀNG TRONG THỰC THI CHIẾN LƯỢC TẠI

VIỄN THÔNG TIỀN GIANG 69

5.1 Điều kiện thực hiện 70

5.2 Các giải pháp thực hiện 72

5.2.1 Giải pháp về truyền thông BSC 72

5.2.1.1 Truyền thông về tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu chiến lược 73

5.2.1.2 Truyền thông về các mục tiêu, thước đo trong thẻ điểm cân bằng về khía cạnh khách hàng 73

5.2.1.3 Truyền thông về các kết quả đo lường được 74

5.2.2 Giải pháp về thực hiện đo lường và đánh giá BSC theo khía cạnh khách hàng 74

5.2.3 Giải pháp về nhân sự 75

5.2.4 Giải pháp về khuyến khích thực hiện 76

5.2.5 Giải pháp về công nghệ thông tin 77

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

BSC (Balanced Scorecard) : Thẻ điểm cân bằng

KPI (Key Performance Indicator) : Chỉ số hiệu suất chính yếu

(Vietnam Post and Telecommunications Group)

Bảng 3.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của Viễn thông Tiền Giang giai đoạn 2011

– 2013 34

Bảng 3.2: Lợi nhuận hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn 2011-2013 35

Bảng 3.3: Tình hình phát triển điện thoại và internet của Tiền Giang 2010 – 2013 44 Bảng 4.1: Tóm tắt các mục tiêu chiến lược theo 4 khía cạnh 48

Bảng 4.2: Dự thảo các chỉ số đo lường mục tiêu chiến lược khía cạnh khách hàng và cách tính 51

Bảng 4.3: Các chuyên gia được lựa chọn để khảo sát ý kiến 52

Bảng 4.4: Tóm tắt kết quả phỏng vấn lần 1 53

Bảng 4.5: Các chỉ số đo lường và cách tính các mục tiêu chiến lược của khía cạnh khách hàng sau điều chỉnh 55

Bảng 4.6: Các chỉ số KPIs đo lường khía cạnh khách hàng 57

Bảng 4.7: Tóm tắt và xử lý số liệu trọng số của KPIs 61

Bảng 4.8: Tóm tắt mục tiêu thực hiện các KPIs 63

Bảng 4.9: Điểm đánh giá các chỉ số KPI có chỉ tiêu tăng 65

Bảng 4.10: Điểm đánh giá các chỉ số KPI chỉ tiêu giảm 65

Bảng 4.11: Bảng BSC về khía cạnh khách hàng hoàn chỉnh 66

Bảng 4.12: Kết quả đánh giá các KPIs năm 2013 67

Hình 2.2: Thẻ điểm cân bằng như là khung chiến lược cho hành động 12

Hình 2.3: Bản đồ chiến lược thể hiện cách thức tổ chức tạo ra giá trị 14

Hình 2.4: Ba loại chỉ số đo lường hiệu suất 16

Hình 2.5: Khía cạnh khách hàng - những thước đo quan trọng 18

Hình 2.6: Tập hợp giá trị khách hàng 21

Hình 3.1: Cơ cấu tổ chức của VNPT Tiền Giang 30

Hình 3.2: Cơ cấu trình độ nhân viên của VNPT Tiền Giang năm 2014 32

Hình 3.3: Biểu đồ doanh thu kinh doanh của Viễn thông Tiền Giang (2011-2013) 35 Hình 3.4: Biểu đồ thị phần dịch vụ ĐTCĐ hữu tuyến và vô tuyến năm 2013 45

Hình 3.5: Biểu đồ thị phần dịch vụ điện thoại di động năm 2013 45

Hình 3.6: Biểu đồ thị phần dịch vụ truy nhập internet năm 2013 46

Hình 3.7: Biểu đồ thị phần dịch vụ tuy cập internet FTTH năm 2013 46

Hình 4.1: Bản đồ chiến lược VNPT Tiền Giang 49

Chương 1: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU

1.1 Lý do chọn đề tài

Cạnh tranh trên thị trường viễn thông – công nghệ thông tin:

Trong những năm gần đây, xu hướng hội nhập, cạnh tranh và phát triển diễn

ra vô cùng nhanh chóng và mạnh mẽ Đây cũng là điều kiện tạo ra những cơ hội to lớn cho các doanh nghiệp Việt Nam mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm, tiếp nhận những công nghệ và kỹ năng quản lý mới Đồng thời, kèm theo đó là những thách thức đòi hỏi các doanh nghiệp không ngừng đổi mới và cải tiến để có thể đứng vững trên thị trường

Viễn thông Tiền Giang, tên viết tắt là VNPT Tiền Giang là đơn vị kinh tế trực thuộc hạch toán phụ thuộc công ty mẹ - Tập đoàn Bưu chính viễn thông Việt Nam (Vietnam Post and Telecommunications Group - VNPT) hoạt động trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ viễn thông, công nghệ thông tin Trên địa bàn tỉnh Tiền Giang, ngày nay có nhiều nhà cung cấp dịch vụ viễn thông, công nghệ thông tin làm cho việc cạnh tranh ngày càng gay gắt, với đối thủ cạnh tranh trực tiếp là Viettel Tiền Giang ngày càng lớn mạnh Việc làm thế nào để khẳng định vai trò và vị trí của công ty cũng như việc củng cố và nâng cao vị trí trên địa bàn tỉnh Tiền Giang đòi hỏi công ty phải xây dựng chiến lược tốt, kế hoạch triển khai chiến lược khoa học và xây dựng hệ thống đo lường phù hợp VNPT Tiền Giang đã đưa ra chiến lược của mình trong giai đoạn 2013-2020 dựa vào chiến lược của VNPT và phân tích tương quan giữa VNPT Tiền Giang và Tập đoàn Tuy nhiên, để thực hiện chiến lược, tập đoàn đã đưa ra những chỉ tiêu mà hầu hết là các chỉ tiêu tài chính cho các Viễn thông tỉnh thành trong đó có VNPT Tiền Giang

Thất bại trong việc quản lý chiến lược:

Bất kỳ doanh nghiệp nào muốn tồn tại và phát triển bền vững đều cần có một chiến lược thích hợp và phải có những hành động cụ thể để thực thi chiến lược đó Tuy nhiên, trong nền kinh tế Việt Nam thì có rất nhiều doanh nghiệp mất nhiều thời gian, công sức để thu thập thông tin, phân tích và đưa ra chiến lược nhưng lại không

chú trọng việc biến chiến lược đó thành hành động cụ thể Hầu hết các tổ chức đều

đi chệch khỏi đường ray khi thực thi chiến lược của mình Vì vậy, việc đo lường hiệu quả thực thi chiến lược trở nên quan trọng hơn bao giờ hết Những công ty có nhiều khả năng chuyển hóa chiến lược của họ thành hệ thống đo lường thường có khả năng thực hiện chiến lược đề ra tốt hơn vì họ có thể truyền đạt các mục tiêu, định mức tới toàn đơn vị

BSC công cụ mạng lại nhiều lợi ích đáng kể:

Để giải quyết vấn đề trên, Robert S.Kaplan và David P.Norton đã phát triển

mô hình thẻ điểm cân bằng, mô hình giúp các tổ chức chuyển tầm nhìn, sứ mệnh và chiến lược thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua 4 khía cạnh tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học tập và tăng trưởng, được sinh ra từ quá trình chuyển hóa rõ ràng, nghiêm ngặt chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu

và thước đo hữu hình Mô hình thẻ điểm cân không chỉ là một công cụ nhằm kiểm tra đánh giá việc thực hiện chiến lược, giúp nhà quản lý nhận phản hồi và cập nhật chiến lược của tổ chức, mà còn là công cụ quản lý chiến lược (Robert S.Kaplan & David P.Norton, 1996)

Khách hàng là trọng tâm:

Hoạt động cạnh tranh ngày càng trở nên sôi nổi, gay gắt và toàn diện hơn giữa các doanh nghiệp, đơn vị kinh doanh cũng như các đơn vị cung cấp dịch vụ viễn thông là điểm nổi bật của thị trường trong thời gian vừa qua Điều này đã thể hiện trên tất cả các mặt của lĩnh vực kinh doanh này như: đầu tư xây dựng mở rộng mạng lưới và vùng phục vụ, tung ra những sản phẩm, dịch vụ tiện ích mới, tăng cường các chiến dịch quảng cáo, khuyến mại,… nhằm thu hút khách hàng

Là doanh nghiệp cung cấp các dịch vụ viễn thông – công nghệ thông tin hàng đầu trên địa bàn, VNPT Tiền Giang đã sở hữu một mạng lưới viễn thông hiện đại, rộng khắp, đóng góp đáng kể vào sự phát triển kinh tế - xã hội của tỉnh Tiền Giang Tuy nhiên trước áp lực cạnh tranh ngày càng khốc liệt của các doanh nghiệp mới gia nhập ngành viễn thông, Viễn thông Tiền Giang đã và đang đối mặt với tình trạng bị chia sẻ thị phần, tốc độ tăng trưởng doanh thu và phát triển thuê bao của

Viễn thông Tiền Giang có chiều hướng giảm, ảnh hưởng đến kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị

Trong nền kinh tế thị trường, khách hàng giữ vai trò vô cùng quan trọng đối với sự thành công của doanh nghiệp Tất cả doanh nghiệp từ sản xuất, thương mại đến các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ đều có cùng mục tiêu là đem đến cho khách hàng các sản phẩm dịch vụ tốt nhất để duy trì và phát triển công ty mình Không những thế sự thỏa mãn các nhu cầu của khách hàng còn giúp cho doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh tốt và đứng vững trên thị trường Tuy nhiên trong những năm gần đây, Viễn thông Tiền Giang chưa tiến hành đánh giá tình hình cạnh tranh các dịch vụ viễn thông mà doanh nghiệp cung cấp thông qua việc khảo sát trực tiếp từ khách hàng sử dụng dịch vụ để tìm ra hạn chế, khiếm khuyết trong quá trình cung cấp dịch vụ, từ đó nghiên cứu những giải pháp để nâng cao chất lượng dịch vụ, đáp ứng tốt nhất lợi ích, mang lại lại cho khách hàng sự thõa mãn, giữ chân khách hàng, phát triển khách hàng mới, gia tăng thị phần và doanh thu cho công ty

Từ những nguyên nhân trên, tác giả chọn đề tài: “Ứng dụng mô hình thẻ

điểm cân bằng về khía cạnh khách hàng trong thực thi chiến lược tại Viễn thông Tiền Giang” để nghiên cứu

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

Nghiên cứu này nhằm mục tiêu ứng dụng thẻ điểm cân bằng về khía cạnh khách hàng để xây dựng bộ chỉ số KPIs và tiêu chuẩn đánh giá kết quả thực hiện trong thực thi chiến lược tại VNPT Tiền Giang Cụ thể:

- Xây dựng bản đồ chiến lược kết nối các mục tiêu chiến lược của VNPT Tiền Giang giai đoạn 2013-2020 theo các khía cạnh của mô hình thẻ điểm cân bằng

- Xây dựng chỉ số đo lường, trọng số, chỉ tiêu và ngưỡng đánh giá KPIs về khía cạnh khách hàng

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

1.3.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là mô hình thẻ điểm cân bằng về khía cạnh khách hàng trong thực thi chiến lược tại Viễn thông Tiền Giang

1.4 Phương pháp nghiên cứu

1.4.1 Nguồn dữ liệu sử dụng

Dữ liệu sơ cấp: luận văn sử dụng các dữ liệu được thu thập từ việc khảo sát, phỏng vấn ban lãnh đạo VNPT Tiền Giang để xây dựng bộ chỉ số KPIs và xác định trọng số của các KPIs khía cạnh khách hàng

Dữ liệu thứ cấp: các số liệu thống kê từ nội bộ, các báo cáo kinh doanh hàng năm, kết hợp tài liệu bên ngoài từ sách và thông tin từ internet,…để đánh giá tình hình hoạt động, chiến lược của VNPT Tiền Giang và xây dựng ngưỡng đánh giá KPIs

1.4.2 Phương pháp thực hiện

Luận văn sử dụng phương pháp nghiên cứu chủ yếu là định tính, bao gồm phương pháp chuyên gia, phỏng vấn các ban lãnh đạo để xác định các thước đo, trọng số khía cạnh khách hàng trong thẻ điểm cân bằng

Ngoài ra luận văn còn dùng thống kê mô tả để phân tích các số liệu hoạt động trong quá khứ và các chỉ số phân tích thị trường khu vực để đưa ra các ngưỡng đánh giá của các chỉ số KPIs

1.5 Kết cấu của luận văn

Luận văn có kết cấu gồm 5 chương:

Chương1: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU

Chương 2: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG

THỰC THI CHIẾN LƯỢC

Chương 3: PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ CHIẾN LƯỢC

KINH DOANH CỦA VIỄN THÔNG TIỀN GIANG GIAI ĐOẠN 2013-2020

Chương 4: ỨNG DỤNG MÔ HÌNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VỀ KHÍA CẠNH

KHÁCH HÀNG TRONG THỰC THI CHIẾN LƯỢC TẠI VIỄN THÔNG TIỀN GIANG

Chương 5: GIẢI PHÁP TRIỂN KHAI MÔ HÌNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VỀ

KHÍA CẠNH KHÁCH HÀNG TRONG THỰC THI CHIẾN LƯỢC TẠI VIỄN THÔNG TIỀN GIANG

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

Tóm tắt: Chương 1 trình bày tổng quan về đề tài nghiên cứu, làm rõ lý do

hình thành đề tài, mục tiêu nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu, đối tượng và phương pháp nghiên cứu của đề tài

Chương 2 tiếp theo sẽ trình bày cơ sở lý thuyết liên quan đến mục tiêu của đề tài

Chương 2: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG

THỰC THI CHIẾN LƯỢC

2.1 Khái niệm về quản trị chiến lược và thực thi chiến lược

2.1.1 Quản trị chiến lược

Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp được xem như là một kế hoạch tổng thể, dài hạn của doanh nghiệp đó nhằm đạt được mục tiêu lâu dài Chiến lược chỉ đưa ra khung hướng dẫn tổng quát để tư duy hành động mà không đưa ra những hành động cụ thể

Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường bên trong, bên ngoài, hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức: đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định để đạt được các mục tiêu đề ra của doanh nghiệp trong môi trường hiện tại cũng như tương lai (Nguyễn Thị Liên Diệp

và Phạm Văn Nam, 2006)

Nội dung cơ bản của quản trị chiến lược được chia làm 3 giai đoạn chủ yếu

là hoạch định chiến lược, thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược

2.1.2 Thực thi chiến lược

Quá trình quản trị chiến lược không dừng lại khi công ty đã đề ra chiến lược

để theo đuổi Bắt buộc phải có sự chuyển đổi từ những mục tiêu chiến lược sang những hành động chiến lược

Thực thi chiến lược thường gọi là giai đoạn hành động của quản trị chiến lược Thực thi có nghĩa là động viên những người lao động, ban giám đốc để biến những chiến lược được hoạch định thành những hành động cụ thể

Ba công việc chính của thực thi chiến lược là thiết lập các mục tiêu hàng năm, các chính sách cho các bộ phân và phân bổ nguồn ngân sách

Thực thi chiến lược có ảnh hưởng sâu rộng đến toàn thể doanh nghiệp, nó tác động đến các phòng ban, bộ phận chức năng Đối với thưc thi chiến lược, kỹ năng

cá nhân là vô cùng cần thiết

Việc vạch ra chiến lược có thành công không có nghĩa là đảm bảo cho việc thực thi chiến lược thành công Một trong những khó khăn nhất trong quản trị chiến lược đó là chiến lược rất phức tạp và đòi hỏi nhà lãnh đạo cần có trí tuệ và trí tưởng tượng xa hơn trong tất cả hoạt động chức năng khác nhau như hậu cần, sản xuất, tiếp thị hoặc hàng tồn kho Nhiệm vụ của quản trị chiến lược không phải là để tạo ra các chính sách khôn ngoan, những đề án hành động, mà là để kết nối chính sách và hành động lại với nhau

Đã có rất nhiều nghiên cứu được đưa ra nhằm nâng cao hiệu quả thực thi chiến lược cũng như đánh giá hiệu quả chiến lược Mô hình thẻ điểm cân bằng do Robert S.Kaplan và David P.Norton sáng lập là một trong những mô hình hiệu quả giúp biến chiến lược thành hành động cụ thể Thẻ điểm cân bằng được sử dụng không chỉ để làm rõ và truyền đạt chiến lược mà còn để quản lý chiến lược

2.2 Thẻ điểm cân bằng

2.2.1 Khái niệm thẻ điểm cân bằng

Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard- BSC) là một phương pháp nhằm chuyển tầm nhìn, sứ mệnh và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu cụ thể, những phép đo và chỉ tiêu rõ ràng, bằng việc thiết lập một hệ thống đo lường hiệu quả trong quản lý công việc (Robert S.Kaplan & David P.Norton, 1996) BSC thể hiện sự cân bằng giữa bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển BSC còn cung cấp một cơ cấu tổ chức, một ngôn ngữ để truyền đạt sứ mệnh và chiến lược, BSC sử dụng việc đo lường để thông báo đến các nhân viên về những nhân tố dẫn dắt thành công hiện tại và trong tương lai Bằng việc nói

rõ các kết quả mà tổ chức mong muốn đạt được và những nhân tố thúc đẩy để có được những kết quả đó, lãnh đạo công ty mong muốn hướng những sức mạnh, khả năng và những hiểu biết cụ thể của mọi người trong toàn tổ chức vào việc giành được những mục tiêu dài hạn

Đối với BSC, các chỉ số tài chính là quan trọng nhưng phải quan tâm đến các chỉ số phi tài chính khác, nếu không tổ chức sẽ rất dễ xa rời mục tiêu chiến lược,

làm giảm sự hài lòng của khách hàng hiện có, mất đi lòng trung thành của khách hàng, sau cùng là hệ quả xấu về tài chính trong tương lai

Bốn khía cạnh của thẻ điểm cho phép một sự cân bằng giữa những mục tiêu dài hạn và ngắn hạn, giữa những kết quả mong đợi và những nhân tố thúc đẩy hiệuquả hoạt động của những kết quả đó, giữa những thước đo khách quan và những thước đo đơn giản hơn, chủ quan hơn Mô hình thẻ điểm cân bằng 4 khía cạnh thể hiện qua hình 2.1

2.2.2 Các khía cạnh trong mô hình thẻ điếm cân bằng

Thông tin về khía cạnh tài chính được tổng hợp từ kết quả kinh doanh, được

đo lường từ các hoạt động trong kỳ Chỉ tiêu tài chính này phản ánh rõ rệt kết quả thực hiện các chiến lược của doanh nghiệp, đóng góp cho mục tiêu chung và từ đó

có thể rút ra những điểm cần thiết để cải tiến quá trình hoạt động

- Khía cạnh khách hàng

Trong khía cạnh này, các nhà quản lý nhận diện phân khúc khách hàng và thị trường mà đơn vị kinh doanh phải cạnh tranh và những thước đo hiệu quả về hoạt động ở phân khúc thị trường mục tiêu Những thước đo kết quả cốt lõi gồm việc làm thỏa mãn khách hàng, giữ chân khách hàng, giành khách hàng mới, lợi nhuận từ khách hàng, thị phần ở phân khúc mục tiêu Ngoài ra, khía cạnh khách hàng cũng

cổ đông như thế nào"

TÀI CHÍNH

Chỉ tiêu Giải pháp Mục đích Sáng kiến

"Để thỏa mãn

cổ đông và khách hàng, các quy trình kinh doanh nào của chúng ta phải vượt trội"

QUY TRÌNH KINH DOANH NỘI BỘ

Chỉ tiêu Giải pháp Mục đích Sáng kiến

"Để hoàn thành mục tiêu, làm thế nào chúng ta duy trì khả năng thay đổi và phát triển"

HỌC HỎI ĐỂ PHÁT TRIỂN

Chỉ tiêu Giải pháp Mục đích Sáng kiến

TẦM NHÌN

VÀ CHIẾN LƯỢC

nên bao gồm các thước đo cụ thể về tập hợp các giá trị mà công ty đó mang lại cho khách hàng trong những phân khúc thị trường mục tiêu

Trước đây, các nhà quản lý thường chú trọng phát triển các mục tiêu nội bộ như sản phẩm, công nghệ…nhưng lại không chú trọng đến nhu cầu của khách hàng Tuy nhiên, hiện nay, hầu hết các doanh nghiệp đã chuyển dần trọng tâm của mình vào khách hàng Thực tế đã chứng minh, doanh nghiệp chỉ có thể thành công khi cung cấp thứ khách hàng cần chứ không phải thứ mà doanh nghiệp có

Bên cạnh đó, không có sản phẩm dịch vụ nào có thể hoàn toàn đáp ứng đầy

đủ nhu cầu của mọi khách hàng Chính vì vậy, các doanh nghiệp phải nhận diện được phân khúc thị trường mục tiêu trong số khách hàng tiềm năng và hiện có của mình; lựa chọn phân khúc phù hợp; nhận diện giá trị mang lại cho khách hàng; chuyển tới các phân khúc mục tiêu và trở thành điểm then chốt cho những thước đo

và các mục tiêu phát triển đối với khía cạnh khách hàng (Robert S.Kaplan & David P.Norton, 1996)

- Khía cạnh quy trình nội bộ

Trong quá trình kinh doanh nội tại, lãnh đạo công ty xác định những quá trình kinh doanh nội tại quan trọng mà tổ chức phải thực hiện tốt nhất Khác với phương thức truyền thống chỉ tập trung cải thiện quá trình hiện tại, thẻ điểm cân bằng lại chú trọng đến việc nhận diện các trình hoàn toàn mới Các thước đo của quá trình kinh doanh nội tại tập trung vào những quá trình nội tại có ảnh hưởng lớn nhất đến việc làm thỏa mãn khách hàng và đạt được mục tiêu tài chính của tổ chức Chính vì vậy, mục tiêu và thước đo khía cạnh này thường được xây dựng sau khi đã xây dựng các mục tiêu và thước đo ở khía cạnh tài chính và khách hang (Robert S.Kaplan & David P.Norton, 1996)

- Khía cạnh học tập và tăng trưởng

Khía cạnh học tập và tăng trưởng xác định cơ sở hạ tầng mà tổ chức phải xây dựng để tạo ra sự phát triển và cải thiện dài hạn Việc học tập và tăng trưởng

mang tính tổ chức xuất phát từ 3 nguồn chủ yếu: con người, hệ thống và các quy trình tổ chức Doanh nghiệp cần đầu tư vào việc tái đào tạo nhân viên, tăng cường công nghệ thông tin và hệ thống, kết nối các công việc thường nhật và các quy trình

tổ chức để thu hẹp khoảng cách giữa các khía cạnh (Robert S.Kaplan & David P.Norton, 1996)

2.2.3 Vai trò của thẻ điểm cân bằng

Vai trò của thẻ điểm cân bằng thể hiện qua hình 2.2

2.2.3.1 BSC là một công cụ giao tiếp

Thay cho những bảng mô tả dài dòng về các mục tiêu, cách thức kiểm tra và đánh giá thực thi chiến lược như thế nào, BSC như một bản đồ chiến lược trình bày bằng sơ đồ trên một trang giấy về những điều mà doanh nghiệp cần phải làm tốt trong từng khía cạnh để thực hiện chiến lược thành công Ưu điểm này giúp cho BSC như một công cụ giao tiếp hiệu quả làm cho tất cả mọi người trong doanh nghiệp xác định được mối quan hệ nhân – quả giữa các khía cạnh và trong cùng một khía cạnh dẫn đến việc thực thi chiến lược

2.2.3.2 BSC là một hệ thống đo lường

Các thước đo của BSC được xác định từ những mục tiêu chiến lược nhằm giám sát cả tiến trình hoạt động, để đảm bảo tổ chức đang đi đúng hướng Các thước đo được xem như là các tiêu chuẩn định lượng được sử dụng để đánh giá hiệu quả hoạt động so với kết quả kỳ vọng

2.2.3.3 BSC là một hệ thống quản lý chiến lược

Thẻ điểm cân bằng còn hơn cả một hệ thống đo lường chiến thuật hay hoạt động Những công ty đổi mới hiện đang sử dụng thẻ điểm cân bằng như một hệ thống quản lý chiến lược, để quản lý chiến lược của mình Họ đang sử dụng sự tập trung vào đo lường của thẻ điểm để hoàn thành những quá trình trọng yếu sau:

- Làm rõ và cụ thể hóa tầm nhìn và chiến lược

Quá trình xây dựng BSC được dựa trên tầm nhìn và các mục tiêu chiến lược nhưng được làm rõ hơn và có thể đo lường được giúp cho các nhà quản lý đạt được

sự đồng thuận xung quanh mục tiêu chiến lược của công ty

- Truyền đạt và kết nối những mục tiêu chiến lược và các thước đo

BSC có khả năng chuyển đổi từ cấp độ chiến lược sang cấp độ thấp hơn (đơn

vị trực thuộc, bộ phận, cá nhân) sẽ giúp cho các nhà quản lý truyền đạt các mục tiêu chiến lược cho toàn tổ chức và liên kết nó với mục tiêu phòng ban và cá nhân, sau cùng là toàn bộ tổ chức hiểu rõ mục tiêu của chiến lược và mối liên chiến lược với mục tiêu của phòng ban và cá nhân

(Nguồn: Robert S Kaplan & David P Norton , 1996 Thẻ điểm cân bằng – Biến chiến lược thành hành động, bản dịch, Nhà xuất bản Trẻ, 2013, trang 27)

Hình 2.2: Thẻ điểm cân bằng như là khung chiến lược cho hành động

Làm rõ và cụ thể hóa tầm nhìn và chiến lược:

thưởng với các thước đo

hiệu quả hoạt động

Học tập và phản hồi chiến lược:

Lập kế hoạch và đặt mục tiêu:

- Đặt mục tiêu

- Gắn kết các sáng kiến chiến lược

- Phân bổ nguồn lực

- Thiết lập các mốc

THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG

- Lên kế hoạch, đặt mục tiêu và liên kết các sáng kiến chiến lược

BSC cho phép tích hợp các kế hoạch ngắn hạn, dài hạn cùng các thước đo và các ngưỡng so sánh cho mỗi thước đo BSC cho phép doanh nghiệp định lượng các

kế quả dài hạn mà doanh nghiệp muốn đạt được, xác định cơ chế và cung cấp nguồn lực để đạt kết quả theo những mốc ngắn hạn đã đặt ra Vì thế doanh nghiệp có thể đảm nhận và phối hợp không chỉ những hành động ngắn hạn mà còn hướng các hoạt động về những chiến lược dài hạn

- Nâng cao sự phản hồi và việc học tập chiến lược

Mặt dù mục tiêu chiến lược đã định nhưng trong môi trường thay đổi liên tục, thông tin phản hồi giúp cho tổ chức có thể tận dụng các cơ hội hay đối phó với các nguy cơ mà trong khi xây dựng chiến lược chưa lường hết được BSC còn giúp cho tổ chức trở thành tổ chức học tập chiến lược Một tổ chức học tập là một tổ chức có kỹ năng tạo ra, tiếp thu và chuyển giao kiến thức và thay đổi hành vi của nó

để phản ánh kiến thức và hiểu biết mới Tổ chức học tập là nơi mà mọi người liên tục phát triển năng lực, những tư duy mới, sáng tạo được nuôi dưỡng và khuyến khích, những khát vọng chung được thiết lập một cách tự do và mọi người liên tục học cách để cùng nhau học tập

2.3 Bản đồ chiến lược

Bản đồ chiến lược là công cụ thể hiện quá trình tạo ra giá trị, kết quả kinh doanh mong muốn của doanh nghiệp thông qua việc kết nối từng bước giữa các mục tiêu chiến lược dưới dạng chuỗi nguyên nhân - hệ quả thể hiện qua hình 2.3

Việc liên kết các mục tiêu và các khía cạnh của BSC theo mối quan hệ nhân quả là cơ sở để hình thành bản đồ chiến lược và BSC Mối quan hệ nguyên nhân - kết quả cho biết muốn cải thiện một mặt nào đó thì cần thiết phải tác động vào những yếu tố nào sẽ có hiệu quả nhất, giúp cho nhà quản trị phân biệt rõ những tác động ngắn hạn, trung hạn và dài hạn, và có những quyết định phân bổ nguồn lực tốt nhất trong điều hành

(Nguồn: Robert S Kaplan & David P Norton, 2003 Bản đồ chiến lược, bản dịch, Nhà xuất bản Trẻ, 2012, trang 32)

Hình 2.3: Bản đồ chiến lược thể hiện cách thức tổ chức tạo ra giá trị

Sự sẵn sàng cung ứng

chọn lựa Tính năng Dịch vụ Sự cộng tác Thương hiệu Tập hợp giá trị cho khách hàng

Sự lựa chọn Thu hút khách hàng Giữ chân khách hàng Phát triển khách hàng

Các quy trình đổi mới

Xác định cơ hội Danh mục nghiên cứu và phát triển sản phẩm

Thiết kế / phát triển Ban hành sản phẩm

Các quy trình xã hội và điều tiết của cơ quan quản

lý Nhà nước

Môi trường

An toàn và sức khỏe Chính sách nhân viên Đầu tư vào cộng đồng

Nguồn vốn con người

Nguồn vốn tổ chức

tập thể

Nguồn vốn thông tin

Giá trị dài hạn của cổ

Cải thiện cơ cấu chi phí Tăng độ hiệu dụng của tài sản Mở rộng cơ hội doanh thu Tăng cường giá trị khách hàng

Mục tiêu theo bốn khía cạnh của BSC được kết nối với nhau bằng mối quan

hệ nhân - quả Bắt đầu từ trên cùng với giả định kết quả tài chính đạt kết hoạch chỉ khi khách hàng mục tiêu được thỏa mãn Tập hợp giá trị mang lại cho khách hàng cho thấy cách tạo ra doanh thu và lòng trung thành của khách hàng mục tiêu Các quy trình nội bộ thực hiện và tạo ra tập hợp giá trị mang lại cho khách hàng Và các tài sản vô hình chính là những yếu tố học tập và phát triển sẽ hỗ trợ cho các quy trình nội bộ đó tạo ra nền tảng cho chiến lược Các mục tiêu gắn kết giữa bốn khía cạnh này là mấu chốt tạo ra giá trị và tạo ra một chiến lược bền vững và tập trung

2.4 Các loại chỉ số đo lường hoạt động của doanh nghiệp

Các chỉ số đo lường hoạt động của tổ chức biểu thị một tập hợp các chỉ số đo lường hướng vào các khía cạnh hoạt động của tổ chức và đóng vai trò hết sức quan trọng đối với thành công hiện tại cũng như tương lai của tổ chức Có 3 loại chỉ số đo lường hoạt động gồm:

- Chỉ số kết quả cốt yếu KRI (Key Result Indicator)

Là loại chỉ số hàm chứa kết quả của nhiều hoạt động thành phần tạo nên Chỉ số kết quả cốt yếu cho biết công ty đã làm được những gì đối với một chỉ tiêu (Parmenter, 2009)

- Chỉ số hiệu suất PI (Performance Indicator)

Là tập hợp các chỉ số đo lường hướng vào một khía cạnh hoạt động của tổ chức Chỉ số hiệu suất cho biết công ty cần phải làm gì (Parmenter, 2009)

- Chỉ số hiệu suất cốt yếu KPI (Key Performance Indicator)

Là các chỉ số đánh giá phi tài chính, có tác động tích cực, đáng kể đến nhiều chỉ tiêu khác nhau của BSC Chỉ số hiệu suất cốt yếu cho biết công ty cần phải làm

gì để tăng hiệu suất lên một cách đáng kể (Parmenter, 2009)

Thông thường, nhiều chỉ số đo lường hiệu suất sử dụng trong các tổ chức là hỗn hợp của ba loại chỉ số nói trên Cấu trúc minh họa cho ba loại chỉ số đo lường hiệu suất theo các lớp hình dung như bóc một củ hành tây như sơ đồ hình 2.4

Với cấu trúc như trên, các chỉ số KRI phản ánh kết quả thực hiện các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp như: sự trung thành của khách hàng, tài chính lành mạnh, sự hài lòng của nhân viên … Trong từng mục tiêu chiến lược sẽ có nhiều chỉ

số PI để đo lường hiệu suất của các khía cạnh của mục tiêu đó, điều đó đong vai trò quan trọng đối với thành công hiện tại và tương lai của tổ chức Ví dụ tỉ lệ phần trăm khách hàng gắn bó với công ty trên một năm trở lên trên tổng số khách hàng bình quân, tỉ lệ khách hàng có mức giao dịch tăng hơn 20% so với năm trước, lợi nhuận thu được từ 10% khách hàng tiềm năng nhất, số nhân viên tham gia vào kế hoạch đề xuất … Trong số nhiều các chỉ số PI sẽ có những chỉ số KPIs mà mức độ cải thiện của những chỉ số này tác động đáng kể đến mục tiêu chiến lược tương ứng

và cả những mục tiêu chiến lược khác

(Nguồn: Parmenter, 2009 Các chỉ số đo lường hiệu suất Nhà xuất bản Tổng hợp TPHCM, 2013, trang 18)

Hình 2.4: Ba loại chỉ số đo lường hiệu suất

Để xây dựng BSC, mục tiêu cuối cùng là xây dựng các bộ chỉ số KPIs theo các khía cạnh của thẻ điểm Theo Parmenter, các chỉ số KPIs có đặc điểm là các chỉ

số đánh giá phi tài chính được các nhà quản trị cấp cao quan tâm, sự biến động giá trị của một KPI nào đó sẽ có tác động đáng kể đến các chỉ tiêu khác của BSC

Kaplan và Norton đề xuất quy tắc 20/80/20, nghĩa là: không quá 20 chỉ số KRI, 80 chỉ số PI và 20 chỉ số KPI Trong khi đó, Parmenter đề xuất quy tắc 10/80/10 với điều kiện đơn vị kinh doanh này phải đủ lớn để có thể áp dụng chỉ số thực hiện cốt yếu cho riêng nó Do vậy, tùy theo quy mô, đặc thù sản xuất kinh doanh, chiến lược của mình mà doanh nghiệp xác định các chỉ số đo lường phù hợp

2.5 Một số khái niệm trong khía cạnh khách hàng

2.5.1 Phân khúc thị trường, thị trường mục tiêu

Thị trường là tập hợp những người mua khác nhau về một hay nhiều mặt Họ

có thể khác nhau về mong muốn, sức mua, địa điểm, thái độ mua sắm và cách thức mua sắm Người bán hàng có thể thiết kế ra các sản phẩm theo ý của từng người mua cụ thể Tuy nhiên, hầu hết người bán đều không thấy rằng việc chiều ý khách hàng khi bán sản phẩm cho từng người mua là có lợi Thay vì vậy, họ phát hiện những nhóm người mua có những yêu cầu về sản phẩm, và phản ứng marketing khác biệt

Phân khúc thị trường là chia thị trường ra thành những phân khúc nhỏ hơn,

dễ nhận biết, nắm bắt và đáp ứng hiệu quả hơn nhu cầu của người mua Có rất nhiều tiêu chí có thể dùng để phân khúc thị trường như các đặc điểm nhân khẩu học, địa

lý, tâm lý và hành vi, thái độ Ngày nay, nhiều nhà nghiên cứu đã đưa ra thêm nhiều tiêu chí bằng cách xem xét phản ứng của người tiêu dùng đối với những lợi ích được tìm kiếm, những dịp sử dụng hay nhãn hiệu của sản phẩm

Khi đánh giá các khúc thị trường khác nhau, doanh nghiệp xem xét mức độ quy mô, mức tăng trưởng của khúc thị trường, mức độ hấp dẫn về cơ cấu của khúc thị trường đối với những mục tiêu và nguồn tài nguyên của công ty Từ đó, công ty

có thể chọn tham gia vào các khúc thị trường nào và những khúc thị trường nào làm mục tiêu định hướng cho chiến lược của công ty Việc lựa chọn thị trường mục tiêu giúp doanh nghiệp có thể tập trung nguồn lực để phát triển tốt hơn

Một khi doanh nghiệp đã xác định và hướng đến các phân khúc thị trường của mình, họ có thể làm rõ các mục tiêu, thước đo cho những phân khúc mục tiêu

đó Thường có hai nhóm thước đo chính đó là các thước đo trọng tâm như: thị phần,

sự làm thỏa mãn khách hàng, khả năng giữ chân khách hàng, và nhóm thước đo thứ hai đại diện cho các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động, những nhân tố tạo ra sự khác biệt đối với kết quả về khách hàng, thể hiện những tập hợp giá trị mà công ty

cố gắng mang lại cho khách hàng và phân khúc thị trường mục tiêu (Robert S.Kaplan & David P.Norton, 1996)

2.5.2 Nhóm những thước đo trọng tâm về khách hàng

Nhóm thước đo trọng tâm cho kết quả khách hàng là chung nhất đối với tất

cả các loại hình tổ chức Nhóm thước đo trọng tâm thể hiện qua hình 2.5

(Nguồn: Robert S Kaplan & David P Norton, 1996 Thẻ điểm cân bằng – Biến chiến lược thành hành động, bản dịch, Nhà xuất bản Trẻ, 2013, trang 103)

Hình 2.5: Khía cạnh khách hàng - những thước đo quan trọng

- Thị phần

Thị phần phản ánh phần thị trường tiêu thụ sản phẩm mà doanh nghiệp đang chiếm lĩnh được Việc đo thị phần sẽ tiến hành ngay sau khi nhóm khách hàng hoặc phân khúc thị trường mục tiêu được xác định rõ Việc đo lường này căn cứ vào số liệu thống kê của hiệp hội nhóm ngành hay cơ quan thống kê nhà nước và các nguồn công khai khác có thể thường xuyên cung cấp những đánh giá về tổng quy

mô của thị trường

Thị phần

Thu hút

khách hàng

Thỏa mãn khách hàng Khả năng sinh lời từ khách hàng khách hàng Giữ chân

Thị phần thường được xác định bằng công thức:

Thị phần = doanh số bán hàng của doanh nghiệp/tổng doanh số của thị trường Nếu như các thước đo tài chính về lợi nhuận, doanh thu tăng lên cho thấy quá trình gia tăng hoạt động kinh doanh của công ty, thì thị phần lại cho thấy sự tương quan với các doanh nghiệp trong thị trường Từ đó, giúp doanh nghiệp định hướng và đánh giá tốt hơn việc thực thi chiến lược, đồng thời có những phản hồi phù hợp

Tuy nhiên, doanh nghiệp cũng có thể tính đến thị phần trong hoạt động kinh doanh của khách hàng Một khách hàng có thể giao dịch kinh doanh với nhiều nhà cung cấp khác nhau, do đó thị phần của doanh nghiệp trên một khách hàng cũng có thể bị giảm đi Công ty có thể đo thị phần theo từng khách hàng (nếu số lượng khách hàng là thấp), hoặc theo từng phân khúc (nếu sản phẩm bán ra thị trường lớn), để biết được có bao nhiêu phần trong hoạt động kinh doanh của khách hàng và các phân khúc thị trường mà công ty đạt được.Thước đo này giúp công ty cố gắng hơn trong việc chi phối sức mua sản phẩm của khách hàng mục tiêu hay các sản phẩm dịch vụ mà công ty đưa ra (Robert S.Kaplan & David P.Norton, 1996)

- Thu hút khách hàng mới

Nhìn chung, các công ty muốn đẩy mạnh hoạt động kinh doanh của mình đều phải có mục tiêu nhằm tăng nền tảng số lượng khách hàng trong những phân khúc mục tiêu.Thước đo thu hút khách hàng được theo dõi một cách tương đối hay tuyệt

đối tỷ lệ mà một đơn vị kinh doanh thu hút/kiếm được khách hàng mới hoặc hoạt động kinh doanh mới Việc giành lấy khách hàng mới có thể được đo bởi số lượng khách hàng mới hoặc tổng số hàng hóa bán cho khách hàng mới trong những phân khúc này (Robert S.Kaplan và David P.Norton, 1996)

- Thỏa mãn khách hàng

Cả hai việc giữ chân khách hàng và giành được khách hàng mới đều được thúc đẩy bởi việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng Những thước đo về sự hài lòng của khách hàng sẽ cho biết được mức độ hoạt động hiệu quả của công ty

Thỏa mản khách hàng là sự gia tăng sự hài lòng của khách hàng trong quá trình cung ứng sản phẩm, dịch vụ Giá cả hợp lý, sự tiện lợi khi mua hàng, giao hàng đúng hẹn, hàng không có lỗi, khách hàng được tư vấn, được giải quyết nhanh chóng khi than phiền khiếu nại, là những thước đo quan trọng trong việc làm thỏa mãn khách hàng Chỉ khi nào khách hàng đánh giá kinh nghiệm mua hàng của họlà hoàn toàn hài lòng hay cực kỳ hài lòng thì một công ty mới có thể hy vọng rằng khách hàng sẽ lặp lại hành vi mua hàng của họ Có thể đo lường sự thỏa mãn của khách hàng thông qua việc khảo sát, phỏng vấn qua điện thoại hay phỏng vấn trực tiếp

- Khả năng sinh lời từ khách hàng

Sự thành công trong bốn thước đo khách hàng trên không thể đảm bảo cho công ty có được những khách hàng có khả năng mang lại lợi nhuận Thước đo khả năng sinh lời từ khách hàng có thể cho thầy một số khách hàng mục tiêu không mang lại lợi nhuận cho công ty Điều này hoàn toàn có thể xảy ra với các khách hàng mới của công ty bởi những nổ lực giành những khách hàng mới này chưa được đền bù bằng những lợi nhuận thu được từ việc cung cấp sản phẩm hay dịch vụ cho họ Trong trường hợp này, lợi nhuận lâu dài trở thành cơ sở quyết định nên giữ hay nên bỏ các khách hàng hiện không mang lại lợi nhuận Còn những khách hàng

đã gắn bó với công ty lâu năm mà vẫn chưa sinh lợi đòi hỏi phải có những hành động để khai thác họ một cách có hiệu quả hơn

2.5.3 Tập hợp giá trị mạng lại cho khách hàng

Tập hợp giá trị khách hàng thể hiện các thuộc tính mà các công ty cung cấp đưa ra thông qua những sản phẩm và dịch vụ của họ để tạo lòng trung thành và sự hài lòng trong các phân khúc khách hàng mục tiêu Tập hợp giá trị là khái niệm then chốt để hiểu được những nhân tố nào thúc đẩy các thước đo cốt lõi về sự hài lòng khách hàng, giành được khách hàng mới, giữ chân khách hàng cũ cũng như chia sẻ thị phần S.Kaplan và David P.Norton đã đưa ra ba thuôc tính chung trong tập hợp giá trị của tất các ngành: thuộc tính của sản phẩm và dịch vụ, mối quan hệ khách hàng, hình ảnh và danh tiếng thể hiện qua sơ đồ hình 2.6

(Nguồn: Robert S Kaplan & David P Norton, 1996 Thẻ điểm cân bằng – Biến chiến lược thành hành động, bản dịch, Nhà xuất bản Trẻ, 2013, trang 112)

Hình 2.6: Tập hợp giá trị khách hàng

- Thuộc tính của sản phẩm và dịch vụ:

Thuộc tính của sản phẩm dịch vụ bao gồm chức năng của sản phẩm, giá thành, dịch vụ và chất lượng của sản phẩm hay dịch vụ đó (Robert S.Kaplan và David P.Norton, 1996) Doanh nghiệp có thể mang lại giá trị cho khách hàng mục tiêu thông qua các chiến lược định vị sản phẩm dịch vụ của mình như: sản phẩm, dịch vụ thượng hạng với giá cao hơn, sản phẩm, dịch vụ tương đối với giá thấp hơn, sản phẩm, dịch vụ với giá thấp hơn, sản phẩm, dịch vụ chất lượng với giá thấp hơn, sản phẩm, dịch vụ chất lượng với giá thấp hơn nữa, sản phẩm/dịch vụ thượng hạng với giá thấp hơn

MÔ HÌNH CHUNG

Giá trị = Thuộc tính của sản phẩm/dịch vụ + Hình ảnh + Mối quan hệ

Chức năng Chất lượng Giá cả Thời gian

- Mối quan hệ khách hàng

Khía cạnh mối quan hệ khách hàng bao gồm việc phân phối sản phẩm, dịch

vụ tới khách hàng gồm thời gian hồi đáp hay giao hàng, cũng như cảm giác của khách hàng về việc mua hàng từ công ty như thế nào Một khách hàng có thể lựa chọn một sản phẩm dịch vụ có giá thành cao hơn, thay vào đó họ có thể được cung ứng sản phẩm dịch vụ đó nhanh và thuận tiện hơn Khía cạnh quan hệ khách hàng cũng bao gồm những cam kết lâu dài, tư cách như một nhà cung cấp được ưu tiên

để phân phối trực tiếp hàng hóa tới xưởng sản xuất tại các nhà máy, bỏ qua khâu nhận hàng, kiểm tra, xử lý và dự trữ

- Hình ảnh và danh tiếng

Phản ánh những yếu tố vô hình thu hút khách hàng đến với công ty Đối với ngành cung cấp dịch vụ viễn thông, công nghệ thông tin, khi mà sản phẩm mang tính chất rộng khắp, các sản phẩm có tính tương tự nhau làm cho việc cạnh tranh rất gay gắt, thị trường dịch vụ viễn thông, công nghệ thông tin tại Việt Nam đang trong giai đoạn chuyển đổi từ một thị trường độc quyền do nhà nước kiểm soát sang thị trường cạnh tranh thì việc xây dựng hình ảnh thương hiệu tạo niềm tin cho khách cũng rất quan trọng

2.6 Điều kiện để ứng dụng BSC ở các doanh nghiệp

Thẻ điểm cân bằng là một công cụ quản lý chiến lược được sử dụng ngày càng phổ biến tại các doanh nghiệp ở nhiều lĩnh vực khác nhau Tuy nhiên, không phải doanh nghiệp nào cũng có thể áp dụng thành công BSC Để triển khai hiệu quả BSC, doanh nghiệp phải đáp ứng những điều kiện sau:

2.6.1 Xây dựng được một hệ thống chiến lược kinh doanh cụ thể

BSC là một hệ thống hoạch định và quản lý chiến lược được thiết kế với trọng tâm là kết nối quy trình quản lý hiệu quả hoạt động với chiến lược của tổ chức Việc lựa chọn các mục tiêu và chỉ số đo lường trong từng khía cạnh của BSC đều dựa trên cơ sở là chiến lược kinh doanh của tổ chức Vì vậy, một doanh nghiệp

không thể triển khai BSC nếu doanh nghiệp đó không có một chiến lược kinh doanh

cụ thể

2.6.2 Sự cam kết và hiểu biết về BSC của đội ngũ lãnh đạo trong doanh nghiệp

Sự cam kết và quyết tâm đền cùng của đội ngũ lãnh đạo cấp cao trong doanh nghiệp là một trong những điều kiện tiên quyết để có thể triển khai thành công BSC Khi thực sự hiểu biết về BSC và lợi ích của BSC trong quản lý, lãnh đạo cấp cao mới có thể tự tin để ra quyết định thực hiện và thúc đẩy được tiến độ triển khai BSC Sẽ sai lầm nếu như lãnh đạo doanh nghiệp cho rằng chỉ cần bộ phận nhân sự hoặc nhóm công tác biết và triển khai là đủ

2.6.3 Có điều kiện về nguồn lực con người và khả năng tài chính để thực hiện BSC

Việc triển khai BSC không chỉ đơn giản là việc thiết lập được một hệ thống các mục tiêu, chỉ tiêu để quản lý và đánh giá hiệu quả hoạt động của tổ chức, mà còn phải xây dựng một hệ thống các chương trình, kế hoạch và phân bổ nguồn lực

để thực hiện được các mục tiêu đã đề ra Nếu tổ chức không đáp ứng được điều kiện

về nguồn lực con người và khả năng tài chính để thực hiện những mục tiêu đã được xây dựng thì việc triển khai BSC chỉ dừng lại trên lý thuyết

2.6.4 Có sự hỗ trợ của hệ thống công nghệ thông tin hiện đại và hiệu quả

Thiết lập xong BSC và các chỉ số KPIs cốt lõi mới chỉ là bước đầu của việc triển khai BSC Để có thể ứng dụng hiệu quả BSC trong việc đánh giá hiệu quả hoạt động của tổ chức, cần phải thiết lập một hệ thống theo dõi, cập nhật các kết quả thực hiện Do đó, sự hỗ trợ của hệ thống công nghệ thông tin hiện đại với các phần mềm ứng dụng tiện ích sẽ giúp việc theo dõi đánh giá thuận tiện, chính xác và kịp thời

2.6.5 Thiết lập được một hệ thống lương thưởng dựa trên thành tích thực hiện

Một hệ thống đãi ngộ lương và thưởng dựa trên kết quả thực hiện là nhân tố quan trọng để triển khai thành công BSC trong tổ chức Nếu tổ chức đã có hệ thống

phân phối lương khoa học, hiệu quả dựa trên kết quả thực hiện công việc thì nó sẽ tạo động lực tốt hướng sự nổ lực của các bộ phận trong tổ chức và toàn thể nhân viên vào việc thực hiện BSC cũng như thực hiện các mục tiêu chiến lược

2.7 Bài học kinh nghiệm trong quá trình triển khai BSC ở doanh nghiệp Việt Nam

Từ thực tế một số nghiên cứu liên quan, tác giả xin rút ra một số bài học kinh nghiệm trong quá trình triển khai BSC ở các doanh nghiệp Việt Nam

2.7.1 Sự kỳ vọng của doanh nghiệp vào BSC

Doanh nghiệp quá kỳ vọng vào kết quả BSC mang lại và không lường hết những khó khăn cũng như điều kiện triển khai BSC, vì thế khi gặp trở ngại thì doanh nghiệp dễ từ bỏ dự án triển khai BSC Hay kết quả ban đầu BSC mang lại chưa thật sự tốt như mong muốn của doanh nghiệp và việc triển khai cần nhiều thời gian và đầu tư của cả doanh nghiệp làm cho các nhà lãnh đạo dễ dàng từ bỏ để thực hiện các dự án khác mang lại lợi ích ngắn hạn hơn

2.7.2 Thiếu sự cam kết và hiểu biết về BSC của ban lãnh đạo và đầu tư nhân lực thực hiện

Việc triển khai dự án BSC liên quan đến việc thúc đẩy tất cả các bộ phận của

tổ chức tham gia Sự cam kết và quyết tâm đến cùng của ban lãnh đạo cấp cao là điều kiện tiên quyết để có thể triển khai thành công dự án BSC Nhưng các nhà quản trị có xu hướng xem các chương trình hay dự án không liên quan trực tiếp đến nhiệm vụ của họ hay không tạo ra lợi nhuận là ưu tiên thứ hai sau công việc, sẽ làm cho dự án bị dậm chân tại chỗ nếu không có sự cam kết và chỉ đạo quyết liệt của ban lãnh đạo trong việc thúc đẩy dự án Không ít các doanh nghiệp Việt Nam đã phải từ bỏ dự án triển khai BSC mà nguyên nhân là do chính lãnh đạo cấp cao không cam kết đến cùng, mà lý do khiến các nhà lãnh đạo không cam kết đến cùng

là do các nhà lãnh đạo chưa có nhận thức đầy đủ về thẻ điểm cân bằng khi BSC vẫn còn là một khái niệm khá mới mẻ và số lượng các doanh nghiệp Việt Nam áp dụng thành công rất ít

Hầu hết các doanh nghiệp không đầu tư nhiều nguồn lực vào triển khai dự án BSC, như công ty không thành lập bộ phận dự án BSC để xây dựng, thực hiện và giám sát các thước đo BSC, hay bộ phận này không được thành lập rõ ràng, không

có sự đầu tư mạnh mẽ và các nhà lãnh đạo thường phó mặt việc triển khai BSC cho

bộ phận này Sẽ là sai lầm nếu như nhà lãnh đạo doanh nghiệp cho rằng chỉ cần bộ phận nhân sự hoặc nhóm công tác biết triển khai là đủ

2.7.3 Trình độ nhân lực hạn chế

Để có thể lãnh đạo doanh nghiệp đi đến thành công thì đòi hỏi nhà lãnh đạo cần phải có trình độ, năng lực và khả năng lãnh đạo Nhưng các cán bộ quản lý trong doanh nghiệp Việt Nam phần lớn còn chưa có đầy đủ trình độ đào tạo tương ứng với vị trí, chức vụ và quyền hạn của mình Trình độ và năng lực quản lý hạn chế dẫn đến cách thức quản lý chưa phù hợp, thực tế còn tồn tại mô hình quản lý truyền thống, hình thức quản lý dựa trên kinh nghiệm làm việc lâu năm Ngoài ra, môi trường kinh doanh cũng luôn biến đổi không ngừng đòi hỏi nhà quản lý doanh nghiệp cần phải có trình độ, năng lực phản ứng nhanh, phù hợp với sự thay đổi của môi trường hiện đại Vì vậy có thể thấy doanh nghiệp sẽ khó thực hiện thành công

mô hình quản lý BSC hiện đại

Nhà quản lý tập quyền, thiếu năng lực quản lý, ngại thay đổi… ảnh hưởng không nhỏ đến năng lực, hiểu biết của cấp dưới Đó là lý do dễ hiểu rằng phần lớn nhân viên trong công ty chưa được biết về BSC là gì Vì thế, công tác tuyên truyền phổ biến thông tin BSC đến nhân viên trong doanh nghiệp chưa được chú trọng và chưa đạt hiệu quả như mong muốn dẫn đến sự mơ hồ của nhân viên về BSC, về chiến lược và về công việc của họ sẽ góp phần như thế nào vào việc thực hiện kế hoạch của doanh nghiệp

2.7.4 Khó khăn trong việc xác định đúng chiến lược kinh doanh và xây dựng thước đo

Một lý do phổ biến khiến BSC không áp dụng thành công là do nhiều doanh nghiệp không xác định được rõ ràng sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi, chiến lược và mục tiêu để làm nền tảng cho việc áp dụng thẻ điểm cân bằng

Nhưng khi có chiến lược khá tốt thì doanh nghiệp gặp khó khăn trong việc diễn giải các mục tiêu chiến lược thành các thước đo cụ thể, xây dựng và đo lường các thước đo thường gây nhiều khó khăn cho doanh nghiệp

2.7.5 Phát triển chỉ tiêu không có trọng tâm và bám sát vào ưu tiên chiến lược của doanh nghiệp

Trong quá trình xác định các mục tiêu trong từng khía cạnh BSC, các nhà quản lý trong doanh nghiệp Việt Nam luôn có xu hướng đưa nhiều mục tiêu và chỉ tiêu vào do tâm lý nếu không được xuất hiện trên BSC thì các mục tiêu đó không được quan tâm thực hiện Tư duy này sẽ làm thay đổi bản chất của BSC từ một công cụ quản lý chiến lược hiện đại thành một công cụ quản lý tác nghiệp truyền thống Hậu quả là có thể làm phân tán nổ lực và nguồn lực của doanh nghiệp thay vì tập trung vào các ưu tiên chiến lược Vì vậy, tùy vào lĩnh vực và phạm vi hoạt động,

số lượng các chỉ số KPIs tốt nhất từ 20 đến 25 là phù hợp và phải gắn với ưu tiên của chiến lược

2.7.6 Văn hóa của doanh nghiệp chưa được chú trọng

Văn hóa doanh nghiệp là một trong những yếu tố chi phối đến cách thức quản lý, tổ chức và làm việc của các nhân viên, văn hóa doanh nghiệp cũng góp phần tạo nên môi trường khác biệt của từng doanh nghiệp Ở Việt Nam, rất nhiều doanh nghiệp vẫn chưa trú trọng đến việc xây dựng văn hóa kinh doanh, các doanh nghiệp thường chạy theo các mục tiêu ngắn hạn, vì thế họ thường lo giải quyết những vấn đề ngắn hạn trước mắt Các doanh nghiệp phớt lờ đi việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp, cái sẽ ảnh hưởng và tồn tại lâu dài Khi các doanh nghiệp tiến hành xây dựng văn hóa doanh nghiệp thì lại gặp khó khăn khi rất khó tạo ra những suy nghĩ và hành động thống nhất với mục tiêu lâu dài của doanh nghiệp Điều này tạo ảnh hưởng không tốt đến việc áp dụng thẻ điểm cân bằng

2.7.7 Phát triển kế hoạch, ngân sách thực hiện chưa đúng mức

Một số doanh nghiệp Việt Nam đã mắc sai lầm là xem việc thiết lập xong hệ thống mục tiêu, chỉ tiêu là kết thúc giai đoạn xây dựng BSC và chỉ đợi để đánh giá

năng suất Thực tế, các mục tiêu khó thực hiện được nếu doanh nghiệp không xác định các chương trình đầu tư và hành động cũng như kế hoạch phân bổ nguồn lực hợp lý Đáng tiếc là không ít doanh nghiệp khi áp dụng BSC đã không đầu tư nỗ lực đúng mức vào phần sau này

2.7.8 Chưa xây dựng hệ thống lương thưởng theo thành tích

Các doanh nghiệp chưa có biện pháp khuyến khích nhân viên thực thi BSC, làm cho nhân viên cảm thấy họ không được lợi ích gì khi doanh nghiệp triển khai BSC mà thậm chí công việc của họ tăng lên Một hệ thống đãi ngộ dựa trên thành tích là nhân tố quan trọng để triển khai thành công BSC trong doanh nghiệp

2.7.9 Không xây dựng hệ thống theo dõi kết quả thực hiện

Thiết lập xong BSC và các chỉ số KPIs mới chỉ là một phần của dự án BSC

Để BSC thực sự đi vào doanh nghiệp thì doanh nghiệp cần xây dựng thêm hệ thống theo dõi, cập nhật và đánh giá kết quả thực hiện các chỉ số KPIs

Tóm tắt: Chương 2 trình bày cơ sở lý thuyết liên quan đến đề tài nghiên cứu

gồm: (1) lý thuyết về quản trị chiến lược và thực thi chiến lược, (2) lý thuyết về BSC, bản đồ chiến lược và KPI, (3) những vấn đề liên quan đến khía cạnh khách hàng trong BSC, (4) cuối cùng là các điều kiện và một số kinh nghiệm áp dụng BSC tại các doanh nghiệp ở Việt Nam

Chương 3 tiếp theo sẽ phân tích hoạt động kinh doanh cũng như chiến lược kinh doanh của VNPT Tiền Giang giai đoạn 2013-2020

Chương 3: PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ CHIẾN LƯỢC

KINH DOANH CỦA VIỄN THÔNG TIỀN GIANG GIAI ĐOẠN 2013-2020 3.1 Giới thiệu về Viễn thông Tiền Giang

Viễn Thông Tiền Giang là đơn vị kinh tế trực thuộc của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT), thực hiện quản lý toàn bộ hệ thống thiết bị chuyển mạch, thiết bị truyền dẫn, mạng ngoại vi, mạng công nghệ thông tin phục vụ cho việc chỉ đạo điều hành sản xuất kinh doanh, trạm biến thế, cột antenna, máy điện thoại dùng thẻ, thiết bị dự phòng kèm theo thuộc địa bàn tỉnh Tiền Giang; có trách nhiệm phối hợp với các Bưu điện tỉnh, thành phố kinh doanh các dịch vụ VT-CNTT (dịch vụ viễn thông tại các điểm giao dịch, thu cước viễn thông, bán thẻ viễn thông, phát triển thuê bao,…), vận hành khai thác, bảo dưỡng ứng cứu thông tin đối với mạng viễn thông hệ 1 (phục vụ thông tin cho công tác quản lý, chỉ đạo của Đảng, chính quyền) khi có yêu cầu, theo quy chế phối hợp giữa các đơn vị

VNPT là công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên do Nhà nước nắm giữ 100% vốn điều lệ; có chức năng, nhiệm vụ chính là: tổ chức, chỉ đạo hoạt động sản xuất kinh doanh toàn Tập đoàn; nghiên cứu, xây dựng chiến lược, quy hoạch phát triển thị trường, mạng lưới, dịch vụ; nghiên cứu, phát triển, ứng dụng công nghệ, sản phẩm, dịch vụ mới; thực hiện công tác tổ chức, cán bộ, đào tạo nguồn nhân lực

và đổi mới quản trị doanh nghiệp; thực hiện công tác tài chính, kế toán, kế hoạch, đầu tư toàn Tập đoàn và pháp chế, hợp tác quốc tế, thanh tra, kiểm tra, thi đua, khen thưởng

3.1.2 Cơ cấu tổ chức

Căn cứ công văn số 2900/VNPT-TCCB ngày 23/06/2014 của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam về việc quy định thống nhất về mô hình tổ chức mẫu của VNPT tỉnh, thành phố và công văn 4326/VNPT-TCCBLĐ của Ban Tổ chức Cán bộ Lao động

Qua năm tháng hoạt động theo mô hình mới, tình hình sản xuất kinh doanh tại các đơn vị trực thuộc VNPT Tiền Giang ổn định, người lao động an tâm công tác Để triển khai mô hình mới tuân thủ đúng quy định thống nhất của Tập đoàn, tách bạch rõ hơn nữa giữa kinh doanh và kỹ thuật nhưng vẫn đảm bảo sử dụng hiệu quả thương hiệu, nguồn lực giữa kinh doanh và kỹ thuật, VNPT Tiền Giang thông báo thống nhất về mô hình tổ chức kể từ ngày 01/10/2014 như sau:

- Khối văn phòng Viễn thông tỉnh:

1 Trung tâm Kinh doanh

2 Trung tâm Công nghệ thông tin

3 Trung tâm Điều hành thông tin

(Nguồn: Viễn thông Tiền Giang, phòng Tổ chức Lao động, 2014 Báo cáo tổ chức lao động)

Hình 3.1: Cơ cấu tổ chức của VNPT Tiền Giang

Mô hình tổ chức của trung tâm Kinh doanh:

- Các phòng trực thuộc: phòng Tài chính Kế toán, phòng Kế hoạch Tổng hợp, phòng Nghiệp vụ, phòng Bán hàng doanh nghiệp

- Các phòng bán hàng khu vực gồm:

1 Phòng bán hàng khu vực Mỹ Tho

2 Phòng bán hàng khu vực Cái Bè

3 Phòng bán hàng khu vực Cai Lậy

4 Phòng bán hàng khu vực Tân Phước

5 Phòng bán hàng khu vực Châu Thành

Ban Giám đốc Viễn thông Tiền Giang

Phòng Hành chính Tổng hợp

Phòng

Tổ chức Lao động

Phòng Tài chính -

Kế toán

Phòng

Kế hoạch – Kinh doanh

Phòng Đầu tư và XDCB

Phòng Mạng và Dịch vụ

6 Phòng bán hàng khu vực Chợ Gạo

7 Phòng bán hàng khu vực Gò Công Tây

8 Phòng bán hàng khu vực Thị xã Gò Công

9 Phòng bán hàng khu vực Gò Công Đông

Chức năng nhiệm vụ của trung tâm Kinh doanh:

- Ký hợp đồng với khách hàng, truyền thông

- Đầu mối tổng hợp, đối soát số liệu doanh thu, chi phí nội bộ với đơn vị hạch toán phụ thuộc Tập đoàn

- Đầu mối tổng hợp, đối soát, phân chia doanh thu khách hàng, doanh thu chi phí nội bộ với các đơn vị VNPT Tiền Giang

- Đối soát doanh thu, chi phí nội bộ trong lĩnh vực quản lý

Mô hình tổ chức của trung tâm Điều hành Thông tin:

- Các phòng trực thuộc: phòng Tài chính Kế toán, phòng Kỹ thuật nghiệp vụ, đài OMC, đội Kỹ thuật ứng cứu

- Các Đài viễn thông trực thuộc:

1 Đài viễn thông Mỹ Tho

2 Đài viễn thông Cái Bè

3 Đài viễn thông Cai Lậy

4 Đài viễn thông Tân Phước

5 Đài viễn thông Châu Thành

6 Đài viễn thông Chợ Gạo

7 Đài viễn thông Gò Công Tây

8 Đài viễn thông Thị xã Gò Công

9 Đài viễn thông Gò Công Đông