ẢNH HƯỞNG CỦA THỰC TIỄN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ĐẾN SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN MÔI GIỚI TẠI CÁC CÔNG TY CHỨNG KHOÁN TRÊN ĐỊA BÀN TP. HỒ CHÍ MINH.PDF

-o0o -

MÔI GI I T I CÁC CÔNG TY CH NG KHOÁN TRểNă A BÀN THÀNH PH H CHÍ MINH

LU NăV NăTH CăS ăKINHăT

TP H Chí Minh - N m 2014

-o0o -

MÔI GI I T I CÁC CÔNG TY CH NG KHOÁN TRểNă A BÀN THÀNH PH H CHÍ MINH

Chuyên ngƠnh: Qu n tr kinh doanh

Mƣ s : 60340102

LU NăV NăTH CăS ăKINHăT

TP H Chí Minh - N m 2014

L IăCAMă OAN

Tôi là Nguy n N Qu nh Ch ng, tác gi c a lu n v n:

“ nh h ng c a th c ti n qu n tr ngu n nhân l c đ n s g n k t c a nhân

viên môi gi i t i các công ty ch ng khoán trên đ a bàn thành ph H Chí Minh”

Tôi xin cam đoan đơy lƠ công trình nghiên c u c a riêng tôi, các c s lý thuy t đ c tham kh o t các tài li u nh trình bƠy ph l c tài li u nghiên c u, các d li u trong lu n v n đ c thu th p t th c t có ngu n g c rõ rƠng, đáng tin

c y vƠ đ c x lý trung th c, khách quan K t qu nghiên c u trong lu n v n ch a

đ c ai công b trong b t k công trình khoa h c nào

Tp H Chí Minh, tháng 6 n m 2014

Tác gi

Nguy n N Qu nhăCh ng

M C L C

TRANG BÌA PH

L I CAM OAN

M C L C

DANH M C CÁC HÌNH

DANH M C CÁC B NG

DANH M C CÁC PH L C

CH NG 1: T NG QUAN V TÀI NGHIÊN C U 1

1.1 Lý do ch n đ tài 1

1.2 M c tiêu nghiên c u 2

1.3 i t ng kh o sát và ph m vi nghiên c u 2

1.4 Ph ng pháp nghiên c u 3

1.5 ụ ngh a th c ti n c a đ tài 3

1.6 K t c u lu n v n 4

CH NG 2: C S LÝ THUY T, TH C TI N C A TÀI NGHIÊN C U VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN C U 5

2.1 C s lý thuy t v các y u t c a th c ti n QTNNL 5

2.1.1 Khái ni m QTNNL 5

2.1.2 Các y u t c a th c ti n QTNNL 6

2.2 Th c ti n QTNNL dành cho nhân viên môi gi i t i các công ty ch ng khoán trên đ a bàn thành ph HCM 14

2.2.1 Th c ti n tuy n d ng 14

2.2.2 Th c ti n đ o b o công vi c 15

2.2.3 Th c ti n phân tích công vi c 15

2.2.4 Th c ti n đƠo t o và phát tri n 15

2.2.5 Th c ti n đánh giá k t qu công vi c 16

2.2.6 Th c ti n m c đƣi ng 16

2.2.7 Th c ti n phát tri n ngh nghi p 17

2.2.8 Th c ti n chia s thông tin và thu hút nhân viên tham gia các ho t đ ng 17

2.3 S g n k t c a nhân viên v i t ch c 18

2.3.1 Các khái ni m v g n k t c a nhân viên v i t ch c 18

2.3.2 Các y u t c a s g n k t c a nhơn viên đ i v i t ch c: 19

2.4 M i quan h gi a th c ti n QTNNL và s g n kêt c a nhân viên 20

2.5 Mô hình nghiên c u đ xu t 21

2.6 Các gi thi t nghiên c u 22

CH NG 3: THI T K NGHIÊN C U 25

3.1 Quy trình nghiên c u 25

3.2 Xây d ng thang đo 27

3.2.1 Thang đo v th c ti n QTNNL 27

3.2.2 Thang đo v m c đ g n k t v i t ch c 29

3.3 Nghiên c u đ nh tính 30

3.3.1 M c tiêu c a nghiên c u đ nh tính 30

3.3.2 M u nghiên c u đ nh tính 31

3.3.3 Ph ng pháp nghiên c u đ nh tính 31

3.3.4 K t qu nghiên c u đ nh tính 32

3.4 Nghiên c u đ nh l ng 35

3.4.1 i t ng và cách th c kh o sát 36

3.4.2 Cách th c và quy mô ch n m u: 36

3.4.3 Ph ng pháp x lý d li u 36

CH NG 4: K T QU NGHIÊN C U 41

4.1 Mô t m u kh o sát 41

4.2 ánh giá s b thang đo qua ki m tra h s tin c y Cronbach’s Alpha 42

4.2.1 ánh giá thang đo bi n đ c l p - th c ti n QTNNL 42

4.2.2 ánh giá thang đo bi n ph thu c - m c đ g n k t c a nhân viên 43

4.3 Ki m đ nh thang đo b ng phân tích nhân t - EFA: 44

4.3.1 Ki m đ nh thang đo bi n đ c l p - th c ti n QTNNL 44

4.3.2 Ki m đ nh thang đo bi n ph thu c - m c đ g n k t c a nhân viên 47

4.3.3 Mô hình và gi thi t nghiên c u đi u ch nh sau phân tích EFA 50

4.4 Phân tích h i quy và ki m đ nh mô hình nghiên c u 51

4.4.1 Phơn tích t ng quan 51

4.4.2 Phân tích h i quy tuy n tính 52

4.5 K t lu n và th o lu n v k t qu nghiên c u 60

4.5.1 ánh giá nh h ng c a th c ti n QTNNL đ n g n k t v tình c m 60

4.5.2 ánh giá nh h ng c a th c ti n QTNNL đ n g n k t v l i ích 61

4.5.3 ánh giá nh h ng c a th c ti n QTNNL đ n g n k t v đ o đ c 61

CH NG 5: K T LU N K T QU NGHIÊN C U VÀ G I Ý CÁC CHÍNH SÁCH 63

5.1 ánh giá chung 63

5.2 G i ý các chính sách QTNNL nh m t ng s g n k t c a nhân viên môi gi i 63

5.2.1 Th c ti n hoà nh p 63

5.2.2 Th c ti n đánh giá k t qu công vi c và tr công 65

5.2.3 Th c ti n phát tri n ngh nghi p 67

5.2.4 Th c ti n đƠo t o và phát tri n 68

K T LU N 69 TÀI LI U THAM KH O

PH N PH L C

DANH M C CÁC HÌNH

Hình 2.1: QNNNL và các y u t môi tr ng 6

Hình 2.2: M c đích đánh giá công vi c 10

Hình 2.3: Tam giác k di u v s phân chia ti n l ng 11

Hình 2.4: Mô hình nghiên c u đ xu t 21

Hình 3.1: Quy trình nghiên c u 26

Hình 3.2: Mô hình nghiên c u đi u ch nh 32

Hình 4.1: Mô hình nghiên c u hi u ch nh sau EFA 51

Hình 4.2: Bi u đ Scatterplot mô hình 1 54

Hình 4.3: Bi u đ Scatterplot mô hình 2 57

Hình 4.4: Bi u đ Scatterplot mô hình 3 59

DANH M C CÁC B NG

B ng 2.1: Tóm t t các thành ph n c a th c ti n QTNNL c a các tác gi 14

B ng 3.1: Thông tin các cá nhân tham gia nghiên c u đ nh tính 31

B ng 4.1: Danh sách các công ty ch ng khoán th c hi n kh o sát 41

B ng 4.2: Th ng kê s công ty làm vi c c a t ng nhóm tu i 42

B ng 4.3: K t qu sau Cronbach’s anpha c a thang đo th c ti n QTNNL 43

B ng 4.4: K t qu sau Cronbach’s anpha c a thang đo g n k t c a nhân viên 44

B ng 4.5: K t qu phân tích EFA v i thang đo th c ti n QTNNL 45

B ng 4.6: K t qu phân tích EFA l n 1 v i thang đo g n k t c a nhân viên 47

B ng 4.7: K t qu phân tích EFA l n 2 v i thang đo g n k t c a nhân viên 48

B ng 4.8: Ma tr n t ng quan gi a các bi n đ c l p và ph thu c 52

B ng 4.9: H s xác đ nh mô hình 1 53

B ng 4.10: K t qu h i quy t ng ph n cho mô hình 1 53

B ng 4.11: H s xác đ nh mô hình 2 55

B ng 4.12: K t qu h i quy t ng ph n cho mô hình 2 56

B ng 4.13: H s xác đ nh mô hình 3 58

B ng 4.14: K t qu h i quy t ng ph n cho mô hình 3 58

DANH M C CÁC PH L C

Ph l c 1: T ng quan th tr ng ch ng khoán Vi t Nam và tình hình c nh tranh c a

các công ty ch ng khoán trên th tr ng

Ph l c 7: Ki m đ nh đ tin c y c a thang đo b ng Cronbach’s anpha

Ph l c 8: Phân tích nhân t - EFA

Ph l c 9: Phân tích h i quy ki m đ nh gi thuy t, dò tìm các vi ph m gi đ nh c a

mô hình

CH NGă1:ăT NG QUAN V TÀI NGHIÊN C U

1.1 Lý do ch năđ tài

Qua g n 14 n m ho t đ ng, th tr ng ch ng khoán Vi t Nam đƣ có nh ng

b c ti n đáng ghi nh n Hi n có 298 công ty niêm y t trên sàn ch ng khoán thành

ph H Chí Minh (HOSE), 367 công ty niêm y t trên sàn ch ng khoán Hà N i (HNX), 142 công ty niêm y t trên sƠn Upcom i u đó ch ng t m t l ng không

nh các công ty đƣ xem th tr ng ch ng khoán lƠ n i kh i thông vƠ huy đ ng v n cho ho t đ ng s n su t kinh doanh c a mình Cùng v i s phát tri n c a th tr ng

ch ng khoán là s phát tri n c a các công ty ch ng khoán Khi th tr ng m i hình thành ch có 2 công ty ch ng khoán, sau 14 n m thì có th i đi m s này lên t i 105 công ty Tuy nhiên con s hi n nay không còn là cao nh t vì cu c kh ng ho ng n n kinh t nh h ng m t cách m nh m đ n ho t đ ng c a các công ty ch ng khoán, khi n các công ty ho c thu h p các m ng ho t đ ng ch đ c m c , ho c gi i th ,

ho c sáp nh p (xem thêm Ph l c 1) i u nƠy c ng đ ng ngh a v i vi c các công

ty ch ng khoán ph i c nh tranh nhau m t cách quy t li t đ t n t i và phát tri n Trong các m ng ho t đ ng c a công ty ch ng khoán thì m ng môi gi i - đ c coi là m ng ho t đ ng c b n, quan tr ng và là b m t c a công ty ch ng khoán, tình hình c nh tranh có th nói là kh c li t Tình tr ng các nhân viên môi gi i ch ng khoán chuy n t công ty này sang công ty khác tr nên ph bi n, kèm theo đó lƠ 1

l ng khách hàng thân thi t c ng chuy n sang giao d ch công ty m i c a nhân viên này K t qu nghiên c u c a 2 t ch c Walker Information và Hodson Institute (Lantabrand.com) đƣ ch ra r ng có đ n 70% lý do khách hàng r i b công ty liên quan đ n s ra đi c a nhân viên then ch t i u này qu là m t bài toán khó cho các nhƠ lƣnh đ o các công ty ch ng khoán Do đó các công ty ch ng khoán ra s c m t

m t gi chân nhân viên c a mình m t m t lôi cu n các nhân viên có nhi u khách hàng l n t các công ty đ i th

Quy t đ nh g n k t hay r i b công ty c a nhân viên ch u tác đ ng b i nhi u

y u t , trong đó th c ti n qu n tr ngu n nhân l c (QTNNL) là y u t đ c xem xét

tr c tiên B i th c ti n QTNNL nh h ng tr c ti p đ n nhân viên v m t quy n

và l i ích c ng nh s phát tri n ngh nghi p c a h Do đó, tác gi ch n đ tài

ắ nhăh ng c a th c ti n qu n tr ngu n nhân l căđ n s g n k t c a nhân viên môi gi i t i các công ty ch ngă khoánă trênă đ a bàn thành Ph H Chí MinhẰ đ nghiên c u Hi v ng qua k t qu kh o sát th c t và nghiên c u mà tác

gi th c hi n có th giúp các công ty ch ng khoán th y đ c m c đ nh h ng c a

th c ti n QTNNL đ n s g n k t c a nhân viên môi gi i c a mình T đó có th xây d ng nh ng chính sách qu n tr ngu n nhân l c phù h p nh m t ng s g n k t

c a nhân viên môi gi i c a mình c ng nh lƠm c s thu hút đ c l c l ng nhân viên môi gi i gi i t các công ty khác

1.2 M c tiêu nghiên c u

Nghiên c u nh m m c tiêu làm sáng t v n đ nh h ng c a c a th c ti n QTNNL đ n s g n k t c a nhân viên t i các công ty ch ng khoán trên đ a bàn Thành ph HCM, đ tƠi đ t ra các m c tiêu c th nh sau:

- Xác đ nh các y u t thành ph n c a th c ti n QTNNL và s g n k t c a nhân viên t i các công ty ch ng khoán trên đ a bàn Thành ph HCM

- o l ng m c đ nh h ng c a th c ti n QTNNL đ n s g n k t c a nhân viên t i các công ty ch ng khoán trên đ a bàn Thành ph HCM

- G i ý m t s chính sách v QTNNL nh m nâng cao s g n k t c a nhân viên môi gi i đ i v i công ty ch ng khoán

1.3 iăt ng nghiên c u và ph m vi nghiên c u

 i t ng nghiên c u c a đ tài là th c ti n QTNNL dành cho nhân viên môi gi i

 Ph m vi c a đ tài s đ c th c hi n trong ph m vi các công ty ch ng khoán trên đ a bàn TP.HCM

1.4 Ph ngăphápănghiênăc u

Nghiên c u đ c th c hi n thông qua 2 b c: nghiên c u s b và nghiên c u chính th c

 Nghiên c u s b : đ c th c hi n bao g m các b c tìm hi u các c s lý thuy t liên quan t i đ tài và nghiên c u t ng t đi tr c, th c hi n nghiên c u

đ nh tính và nghiên c u đ nh l ng s b Trong đó tác gi c ng thông qua k thu t tham v n ý ki n c a các chuyên gia và gi ng viên có nhi u kinh nghi m trong l nh

v c nhân s , th c hi n ph ng v n tay đôi nh ng đ i t ng nghiên c u đ đi u

ch nh thang đo, thi t l p b ng câu h i s d ng cho nghiên c u chính th c Sau đó

ti n hành nghiên c u đ nh l ng s b v i 10 nhân viên môi gi i t i công ty c

1.5 ụăngh aăth c ti n c aăđ tài

V i m c tiêu đ t ra thì k t qu c a nghiên c u s lƠm c s khoa h c mang tính khách quan đ các nhƠ lƣnh đ o t i các công ty ch ng khoán hi u rõ h n v

c m nh n vƠ đánh giá c a nhân viên môi gi i đ i v i th c ti n QTNNL t i các công

ty ch ng khoán hi n nay, th y đ c m c đ s g n k t c a nhân viên b nh h ng

b i th c ti n QTNNL nh th nƠo Qua đó có th đ a ra các g i ý đi u ch nh liên quan đ n qu n tr ngu n nhân l c cho phù h p v i m c tiêu t ng th i k nh ng v n

đ m b o duy trì vƠ t ng c ng s g n k t c a nhân viên môi gi i

1.6 K t c u lu năv n

Nghiên c u g m có t ng c ng 5 ch ng, phơn b nh sau:

 Ch ng 1: Gi i thi u t ng quan v đ tài nghiên c u

 Ch ng 2: Trình bƠy c s lý lu n và th c ti n xung quanh các v n đ chính c a nghiên c u, sau đó xơy d ng mô hình nghiên c u vƠ đ a ra các gi thi t nghiên c u

 Ch ng 3: Trình bƠy thi t k nghiên c u, trong đó nêu ph ng pháp vƠ quy trình nghiên c u c ng nh các b c ti n hành xây d ng thang đo cho bƠi nghiên c u

 Ch ng 4: Trình bƠy các k t qu nghiên c u

 Ch ng 5: Trình bày tóm t t k t qu chính c a nghiên c u, đóng góp rút ra

t k t qu c a đ tài cho th c ti n ho t đ ng, nh ng h n ch trong nghiên c u này

vƠ đ xu t h ng cho các nghiên c u ti p theo n u có

CH NGă2: C ăS LÝ THUY T, TH C TI N C Aă TÀI

NGHIÊN C U VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN C U

ch ng nƠy tác gi s trình bày nh ng c s lý thuy t liên quan đ n n i dung nghiên c u, bao g m: Khái ni m và các y u t c a th c ti n QTNNL; khái

ni m và các y u t c a s g n k t; m i liên h gi a th c ti n QTNNL và s g n k t Song song đó tác gi c ng trình bƠy th c tr ng c a th c ti n QTNNL mà các công

ty ch ng khoán dành cho nhân viên môi gi i Trên c s đó tác gi đ xu t mô hình nghiên c u và đ a ra các gi thi t nghiên c u

l c, nhanh nh y và c ng hi n trong công vi c, qu n lý ho t đ ng vƠ khen th ng

k t qu ho t đ ng c ng nh phát tri n n ng l c c a h Trong khi đó Tr n Kim Dung (2009) cho r ng qu n tr ngu n nhân l c là h th ng các tri t lý, chính sách và

ho t đ ng ch c n ng v thu hút, đƠo t o- phát tri n vƠ duy trì con ng i c a m t t

ch c nh m đ t đ c k t qu t i u cho c t ch c l n nhân viên

Tuy có nh ng các ti p c n khác nhau v qu n tr ngu n nhân l c nh ng ta có

th th y đ c hai m c tiêu c b n c a qu n tr ngu n nhân l c mà các tác gi đ c p

t i là:

 S d ng ngu n nhân l c có hi u qu

 áp ng nhu c u ngày càng cao c a nhân viên, t o đi u ki n cho nhân viên phát huy t i đa các n ng l c cá nhơn, đ c kích thích, đ ng viên nhi u nh t t i n i làm vi c và trung thành, t n tâm v i t ch c

Hình 2.1: QNNNL và các y u t môiătr ng

Ngu n: Tr n Kim Dung (2009)

2.1.2 Các y u t c a th c ti n QTNNL

V i các cách ti p c n khác nhau thì các tác gi và các nhà nghiên c u c ng đ

xu t y u t c a qu n tr ngu n nhân l c khác nhau

Nghiên c u c a J.Pfeffer (1998) đ xu t 7 y u t cho th c ti n QTNNL: (1)

đ m b o vi c làm, (2) tuy n ch n nhân viên m i, (3) trao quy n quy t đ nh, (4) m c

đƣ ng cao theo k t qu , (5) t ng c ng đƠo t o, (6) gi m kho ng cách và các rào

c n trong t ch c, (7) t ng c ng chia s thông tin v tài chính và k t qu ho t đ ng

C ch t

ch c

S m ng,

m c tiêu doanh nghi p

Công ngh , t nhiên

đ ng lên s g n k t đó lƠ: (1) đ m b o công vi c, (2) tuy n d ng, (3) phân quy n, (4) tr l ng, th ng t ng x ng v i thành qu c a t ch c, (5) đƠo t o toàn di n, (6) gi m tình tr ng khác bi t, (7) chia s thông tin

Theo nghiên c u c a Laka-Mathebula (2004) thì th c ti n QTNNL có 8 y u

t : (1) tuy n d ng, (2) đƠo t o toàn di n, (3) ph n th ng công b ng, (4) th ng ti n, (5) đ m b o công vi c, (6) s tham gia c a nhân viên, (7) chia s thông tin, (8) đánh giá k t qu phát tri n

Trong nghiên c u Tác đ ng c a th c ti n QTNNL lên thành qu c a công ty

t i n 2004, Singh (2004) cho r ng th c ti n QTNNL có 7 y u t : (1) H th ng tuy n ch n, (2) Mô t công vi c, (3) H th ng đƠo t o, (4) H th ng đánh giá k t

qu công vi c, (5) H th ng tr l ng, th ng x ng đáng, (6) H th ng phát tri n ngh nghi p, (7) S tham gia c a nh n viên

Tr n Kim Dung (2009) thì chia qu n tr ngu n nhân l c thành 3 nhóm d a theo ch c n ng: (1) thu hút nhơn l c: ho ch đ nh ngu n nhân l c, phân tích công

vi c, tuy n d ng, (2) đƠo t o, phát tri n nhân l c: đ nh h ng và phát tri n ngh nghi p, đƠo t o và phát tri n, (3) duy trì ngu n nhân l c: đánh giá k t qu công

vi c, tr công lao đ ng, quan h lao đ ng

T ng h p các k t qu nghiên c u tr c đơy, c ng v i trao đ i v i các chuyên gia và kinh nghi m c a tác gi thì hành ph n c a th c ti n QTNNL có nh h ng

đ n s g n k t c a nhân viên bao g m:

2.1.2.1 Tuy n d ng

Tuy n d ng là quá trình sàng l c và tuy n ch n các ng viên có đ n ng l c

và ph m ch t phù h p v i yêu c u công vi c c a t ch c Vi c tuy n d ng có th

th c hi n r ng rãi cho các ng viên bên ngoài hay ch các ng viên n i b Yêu c u công vi c đ c xác đ nh thông qua quá trình phân tích công vi c vƠ đ c th hi n

c th b ng b ng mô t công vi c

Ngày nay công vi c kinh doanh r t chú tr ng vi c t o ra l i nhu n thông qua con ng i nên đ u tiên ph i quan tơm đ n vi c tuy n d ng đúng ng i (Pfeffer & Veiga, 1999) Do đó t ch c nên chú ý t i: (1) Ph i có m t danh sách h s ng viên

có Ủ ngh a đ ch n l a, t c m r ng c h i ng tuy n cho nhi u ng i; (2) Ph i làm

rõ các k n ng quan tr ng và ph m ch t c n thi t cho t ng công vi c; (3) Ph i nghiên

c u k các ph m ch t quan tr ng mà khó có th thay đ i thông qua đƠo t o

2.1.2.2 m b o công vi c:

Bansal và các c ng s (2001) đ nh ngh a v đ m b o công vi c lƠ công ty đ a ra

m t thông đi p đ m b o h p lý r ng h s không sa th i ngay c khi kinh t khó

kh n NgƠy nay khi kh ng ho ng kinh t không còn lƠ đi u xa l thì cam k t này có

v là m t thách th c l n đ i v i t ch c Nó bu c t ch c ph i n l c đ tình tr ng sa

th i vì khó kh n kinh t không x y ra, ho c n u có thì đó lƠ gi i pháp cu i cùng

Ng c l i nó g i m t thông đi p t i nhơn viên, đó lƠ t ch c coi tr ng ngu n l c con

ng i vƠ tin t ng vào m t đ m b o ho t đ ng t t nh t và b n v ng nh t c a t ch c Pfeffer và Veiga (1999) cho r ng n u m t t ch c s n sàng gi l i nhân viên

c a mình mà không sa th i h quá nhanh chóng trong th i k đ u c a suy thoái kinh

t thì cho th y t ch c đó đƣ đ u t nhi u cho vi c tuy n d ng, đƠo t o và phát tri n nhân viên c a h Do đó vi c m t nhơn viên vƠo tay đ i th lƠ đi u c n tránh Theo McElroy (2001) thì đ m b o công vi c có th lƠm t ng s g n k t c a nhân viên

b ng vi c gia t ng ni m tin vào giá tr c t lõi c a t ch c và ham mu n làm vi c cho t ch c

2.1.2.3 Phân tích công vi c:

Phân tích công vi c là quá trình nghiên c u n i dung công vi c nh m xác đ nh

đi u ki n ti n hành, các nhi m v , trách nhi m, quy n h n khi th c hi n công vi c

và các ph m ch t, k n ng nhơn viên c n thi t ph i có đ th c hi n t t công vi c Phân tích công vi c cung c p cho nhà qu n tr m t b ng tóm t t các nhi m v và trách nhi m c a m t công vi c nƠo đó, m i t ng quan c a công vi c đó v i các công vi c khác, ki n th c và k n ng c n thi t vƠ các đi u ki n làm vi c (Tr n Kim Dung, 2009)

S n ph m c a phân tích công vi c là b ng mô t công vi c và b ng tiêu chu n công vi c B ng mô t công vi c li t kê ch c n ng, nhi m v , các m i quan h trong công vi c, các đi u ki n làm vi c, yêu c u ki m tra, giám sát và các tiêu

chu n c n đ t đ c khi th c hi n công vi c B ng tiêu chu n công vi c li t kê

nh ng yêu c u v n ng l c cá nhơn nh trình đ h c v n, kinh nghi m làm vi c,

kh n ng gi i quy t v n đ , các k n ng khác vƠ các đ c đi m cá nhân thích h p

nh t cho công vi c (Tr n Kim Dung, 2009)

2.1.2.4 Ơoăt o và phát tri n

Tuy th c t có nhi u quan đi m khác nhau v khái ni m đƠo t o và phát tri n,

nh ng t u chung đ u đ c p đ n quá trình cho phép con ng i ti p thu ki n th c,

h c các k n ng m i và thay đ i các quan đi m hay hành vi nh m nâng cao kh

n ng th c hi n công vi c c a cá nhân

Tác gi nghiên c u theo quan đi m c a Tr n Kim Dung (2009) ng h quan

đi m c a Cenzo vƠ Robbins: đi m t ng đ ng gi a đƠo t o và phát tri n là chúng

đ u có các ph ng pháp t ng t , đ c s d ng nh m tác đ ng lên quá trình h c

t p đ nâng cao các ki n th c, k n ng th c hƠnh Tuy nhiên đƠo t o có đ nh h ng vào hi n t i, chú tr ng vào công vi c hi n th i c a cá nhân, giúp các cá nhân có ngay các k n ng c n thi t đ th c hi n t t công vi c hi n t i Còn phát tri n nhân viên nh m chú tr ng lên các công vi c t ng lai trong t ch c, doanh nghi p Khi

m t ng i đ c th ng ti n lên nh ng ch c v m i, h c n có nh ng ki n th c, k

n ng theo yêu c u m i c a công vi c Công tác phát tri n nhân viên s giúp cho các

cá nhân chu n b s n đi u này

Guest (1987) cho r ng đƠo t o và phát tri n là m t trong nh ng chính sách quan tr ng c n đ đ t t i m t m c v n hoá m i, mà m c v n hoá nƠy có th là m t

y u t trong m c cam k t g n bó cao c a nhân viên McElroy (2001) thì cho r ng các t ch c mà có các ho t đ ng đƠo t o m r ng s t o ra danh ti ng cho nhân viên

v giá tr và s phát tri n, đi u này giúp thu hút nhân viên phù h p v i quan đi m

c a t ch c Ọng c ng cho r ng vi c gia t ng giá tr b n thân và t m quan tr ng cho các nhơn viên thông qua c ch đƠo t o có th d đoán đ c m c gia t ng trong s

g n k t v i t ch c c a nhân viên Vì t ch c mƠ đ u t cho đƠo t o s g i m t thông đi p rõ ràng t i nhân viên là t ch c cam k t cho s phát tri n c a nhân viên

Nhơn viên c ng bu c ph i đáp l i đi u này b ng vi c ch ra s cam k t g n bó v i

t ch c, đơy lƠ m t d ng c a g n bó tình c m

2.1.2.5 ánhăgiáăk t qu công vi c

ánh giá th c hi n công vi c đ c hi u là m t h th ng m c đích, tiêu chu n,

ph ng pháp vƠ ti n hƠnh đánh giá chính th c tình hình th c hi n công vi c c a cá nhân, t p th (nhóm, t , b ph n) ng i lao đ ng, g i chung là c a nhân viên trong doanh nghi p hay t ch c M c đích c a vi c đánh giá k t qu làm vi c c a nhân viên là cung c p thông tin ph n h i cho nhân viên bi t m c đ th c hi n công vi c

c a h so v i tiêu chu n và yêu c u t đó h ng d n h đi u ch nh, s a ch a sai

l m; kích thích, đ ng viên nhân viên phát huy s c sáng t o và tinh th n trách nhi m trong công viên; thu th p các thông tin lƠm c s cho vi c l p k ho ch ngu n nhân

l c nh tuy n d ng, đƠo t o, luân chu n công vi cầc a t ch c Có th tóm t t

m c đích c a công tác đánh giá công vi c qua hình sau:

Thông tin ph n h i t ch c

Thông tin ph n h i t ch c

Hình 2.2: M căđíchăđánhăgiáăcôngăvi c

Ngu n: Tr n Kim Dung (2009)

Theo Singh (2004) thì công ty có th ki m soát đ c thái đ và hành vi c a nhân viên mình thông qua h th ng đánh giá Các thông tin đánh giá đ c s d ng

đ đi u ch nh công tác tuy n d ng vƠ đƠo t o nh m đ l a ch n và phát tri n nhân viên theo hƠnh vi vƠ thái đ mong mu n Nh v y vi c đánh giá nhơn viên n u th c

l c, tr l ng, khen th ng, kích thích

hi n t t s mang l i r t nhi u l i ích cho doanh nghi p nh duy trì đ ng l c làm

vi c và s g n bó v i t ch c, nâng cao hi u qu công vi c, xác đ nh đ c các nhu

c u đ o t o và tuy n d ng, đ t ra các ch tiêu phù h p v i t ch c và b

ph nầ.Tuy nhiên đ công tác đánh giá công vi c và công nh n thành tích hi u qu

và tr thành chìa khoá h u hi u thì doanh nghi p ph i có tiêu chu n cho t ng v trí công vi c c th vƠ ph ng án đánh giá vi c th c hi n tiêu chu n đó C n chú Ủ đ n tính rõ ràng và minh b ch khi đánh giá c ng nh ph ng án đánh giá ph i có tính sáng t o cao và kh n ng c th hoá các tiêu chu n thành nh ng con s bi t nói

2.1.2.6 M căđƣiăng

M c đƣi ng bao g m l ng, th ng và các phúc l i khác mà nhân vi n đ c

h ng Thông th ng thì l ng lƠ kho n thu nh p c đ nh theo th a thu n trên h p

đ ng lao đ ng, còn th ng th ng d a trên đánh giá hi u qu làm vi c so v i ch tiêu đ ra i v i m t nhơn viên kinh doanh thì đó s bao g m l ng, hoa h ng và

th ng, trong đó hoa h ng là ph n nhi u nh t

(3) Công b ng ngo i biên:

- Công b ng theo giá tr trên th tr ng lao đ ng

- Công b ng theo nh ng y u t xã h i

Hình 2.3: Tam giác k di u v s phân chia ti n công

Ngu n: Nguy n Thành H i (2007)

M c đƣi ng là công c đ kích thích ng i lao đ ng h ng say vƠ lƠm vi c có

n ng su t cao h n, thu hút nhơn tƠi vƠ duy trì s g n bó c a h v i công ty Tuy nhiên, đ đƣi ng tr thành m t công c h u hi u nh mong mu n vƠ đ t hi u qu

(1) Công b ng trong n i b :

- Công b ng theo tiêu chu n công vi c

- Công b ng theo thành tích

(2) Công b ng đ i v i doanh nghi p:

- Công b ng theo thành công c a doanh nghi p

v chi phí và l i th c nh tranh thì t ch c ph i xây d ng ph ng th c đ m b o tính

c nh tranh trên th tr ng, đ ng thu n và công b ng trong n i b , tuân th pháp lu t

và kh thi ơy qu là m t thách th c l n đ i v i các nhà qu n tr

Các ch đ phúc l i là m t ph n c a tr công lao đ ng, tuy nhiên các ch đ phúc l i không ph i lƠ ngh a v b t bu c c a doanh nghi p đ i v i nhân viên (tr các ch đ phúc l i do pháp lu t quy đ nh), nó c ng có th không ph thu c vào

m c thu nh p hay thành tích c a nhân viên mà nó th hi n s quan tâm c a doanh nghi p t i nhân viên c a mình và có tác d ng kích thích nhân viên trung thành, g n

bó v i doanh nghi p (Tr n Kim Dung, 2009) Nh v y đơy đ c p đ n các ch đ phúc l i t nguy n, nó có th lƠ ch ng trình b o hi m s c kho , ch ng trình khám s c kho đ nh k , quà t ng, các lo i d ch v ch m sóc s c kho , ngày ngh nhi u h n lu t đ nhầ M i t ch c tu theo đi u ki n kinh t và yêu c u công vi c

s có các sáng ki n khác nhau v ch đ phúc l i cho nhơn viên nh ng t t c đ u có chung m c đích khuy n khích nhân viên làm vi c, giúp h yên tơm công tác, t ng

c ng s c kho , tái t o s c lao đ ng, t ng s sáng t o vƠ t ng hi u su t làm vi c

2.1.2.7 Phát tri n ngh nghi p

Theo 1 nghiên c u c a Shruti và Nirmala (2013) thì phát tri n ngh nghi p là

s th ng ti n c a nhân viên lên m t v trí cao h n v i trách nhi m l n h n đi kèm

v i thu nh p t ng theo S th ng ti n t o cho nhân viên các tiêu chu n khác bi t nh

là m t ng i có nhi u thâm niên, m t lao đ ng c p caoầNgoƠi ra nó c ng lƠm t ng tinh th n làm vi c c a nhơn viên vƠ t ng tính c nh tranh gi a các nhân viên trong

vi c nâng cao ki n th c và k n ng

S thƠnh công trong đ nh h ng phát tri n ngh nghi p th hi n thông qua s

th a mãn c a m i cá nhơn đ i v i các m c tiêu ngh nghi p, đ ng th i t o ra s đóng góp t t nh t cho t ch c, doanh nghi p i v i t ch c, doanh nghi p thì công tác đ nh h ng và phát tri n ngh nghi p có các l i ích nh tuy n đ c ng i phù h p v i v trí yêu c u, khuy n khích nhân viên trung thành v i t ch c, đ ng viên nhân viên làm vi c t t h n, khai thác vƠ giúp nhơn viên phát tri n các kh n ng

ti m tàng c a h thông qua vi c cho nhân viên th y rõ kh n ng th ng ti n vƠ c h i ngh nghi p

2.1.2.8 Chia s thông tin và thu hút nhân viên tham gia các ho tăđ ng

Chia s thông tin lƠ nhơn viên đ c cung c p các thông tin c n thi t và quan

tr ng đ h ra quy t đ nh m t cách t t nh t Có nhi u hình th c chia s thông tin

nh b n tin n i b , trang web n i b , email, h i th oầ

Thu hút nhân viên tham gia vào các ho t đ ng có th đ c hi u là nhân viên

đ c t o c h i tham gia vào các quy t đ nh và có trách nhi m th c hi n các quy t

đ nh nƠy Khi đó nhơn viên c m th y h th c hi n các quy t đ nh c a chính mình,

ch không ph i ai khác Các ho t đ ng nƠy nh lƠ l y ý ki n nhân viên trong vi c ra hay ch nh s a các quy trình, chính sách, s n ph mầ c a công ty Ngoài ra vi c tham gia vào các sinh ho t v n hoá, th d c th thao giúp các nhân viên hoà nh p

v i công ty

Chia s thông tin và thu hút nhân viên tham gia vào các ho t đ ng có m i quan h qua l i v i nhau McElroy (2001) cho r ng chia s thông tin và thu hút nhân viên tham gia vào các ho t đ ng g i đi thông đi p r ng t ch c đ t ni m tin vào nhân viên c a mình i u nƠy tác đ ng đ n s g n k t c a nhân viên, nh t là v m t tình c m vì khi đ c chia s thông tin và tham gia vào các ho t đ ng c a t ch c thì nhân viên t xem h th c s là m t ph n c a t ch c

B ng 2.1: Tóm t t các thành ph n c a th c ti n QTNNL c a các tác gi

Các y u t J.Pfeffer (1998) McElroy (2001) Mathebula

Laka-(2004)

Singh (2004)

Kim Dung (2009)

Gi m kho ng cách vƠ rƠo

c n

Hi n nay h u h t các công ty ch ng khoán đ u liên t c tuy n nhân viên môi

gi i, s l ng tuy n d ng th ng không gi i h n nh ng u tiên nh t là nh ng

ng i có kinh nghi m vƠ l ng khách hàng s n có Các thông tin tuy n d ng

th ng xuyên c p nh t trong các trang web n i b c a các công ty và trên các trang tuy n d ng mà nhà tuy n d ng không t n phí nh Jobstreet, Café Fầ NgoƠi ra các nhân viên và qu n lỦ các công ty c ng truy n nhau thông tin tuy n d ng t các công

ty Quá trình tuy n d ng cho các v trí nhân viên môi gi i khá đ n gi n và không đòi h i cao nh các v trí nh tr ng nhóm hay tr ng phòng giao d ch Nh ng yêu

c u ph i có ch ng ch hành ngh môi gi i do y ban ch ng khoán nhƠ n c c p

Do ch ng ch hành ngh môi gi i ch c p cho b c đ i h c nên h u h t nhân viên môi gi i đ u có trình đ đ i h c tr lên, ch m t s ít tr c đơy còn sót l i trình đ cao đ ng

m c l ng c ng c n b n khá th p Nên n u doanh s th p thì thu nh p c a môi gi i

c ng không kh quan và t h s t b ngh Tóm l i ngh môi gi i khá kh c nghi t

và m c đ đƠo th i cao n u, đ t bi t trong các giai đo n th tr ng giao d ch kém

2.2.3 Th c ti n phân tích công vi c

Tr c đơy, khi th tr ng ch ng khoán m i hình thành thì nhân viên môi gi i s làm t t c các khâu công vi c đ ph c v khách hàng Tuy nhiên mô hình môi gi i đƣ thay đ i r t nhi u, đ c bi t t n m 2009 đ n nay Hi n h u h t các công ty thì b

ph n môi gi i ch làm công vi c nh nhơn viên kinh doanh, các ph n công vi c ph c

v khách hƠng khác l u kỦ, rút n p ti n, th t c đóng- m tài kho nầđ c tách ra b

ph n riêng V i mô hình này thì công vi c quan tr ng nh t c a môi gi i là phát tri n khách hƠng vƠ t v n đ u t cho khách hƠng Nhơn viên môi gi i s ch đ ng các công vi c sao cho đ t m c tiêu cu i cùng là doanh s cao nh t

2.2.4 Th c ti năđƠoăt o và phát tri n

có đ c đ i ng nhân viên môi gi i gi i, t v n t t thì h u h t các công ty

ch ng khoán đ u quan tơm đ n công tác đƠo t o Hai m ng đ o t o đ c chú tr ng

là k n ng m m và ki n th c chuyên môn V k n ng m m thì nhân viên môi gi i

c n đ c trang b m t s k n ng nh giao ti p, nói chuyên đi n tho i, thuy t trình, bán hƠngầ V k n ng chuyên môn thì h ph i n m v ng phân tích k thu t, phân tích c b n, cách khai thác và x lý thông tin trên th tr ng, qu n lý danh m c đ u

t ầ.Tùy tình hình vƠ gi i h n kinh phí mà các công ty có th t ch c đƠo t o n i

b hay thuê ngoƠi Th ng nh ng ng i đ c ch n đ ng l p các khóa đƠo t o n i

b là nh ng nhân viên có kinh nghi m, gi i chuyên môn ho c nhân viên t phòng phân tích, t doanhầvƠ h đ c b i d ng m t kho n kinh phí t ng ng Do th

tr ng ch ng khoán có nhi u thay đ i ph i c p nh t v các s n ph m, quy đ nh,

công ngh ầnên công tác đƠo t o cho m ng môi gi i c a các công ty c ng ph i b t

nh p theo m t cách th ng xuyên

2.2.5 Th c ti năđánhăgiáăk t qu công vi c

Do đ c thù công vi c nên h u h t k t qu công vi c c a nhân viên môi gi i

ch y u đ c ghi nh n vƠ đánh giá qua ch tiêu doanh s Ngoài ra các c p b c qu n

lỦ nh tr ng nhóm, tr ng/giám đ c phòng giao d ch hay các nhân viên môi gi i đang ph n đ u lên v trí cao h n s còn đ c đánh giá trên m t s ch tiêu khác nh

k n ng m m, m c đ tuân th n i quy vƠ quy đ nh liên quan, m c đ đóng góp cho công ty (tham gia đƠo t o, có sáng ki n t t cho công tyầ) K t qu nƠy lƠm c

s tr thu nh p vƠ các th ng khác, nó c ng lƠm c s đ c t nh c, đ b t các v trí công vi c ho c sa th i Các công ty theo dõi vƠ đánh giá công vi c c a nhân viên môi gi i khá th ng xuyên, theo tháng, quỦ, 6 tháng vƠ 1 n m

2.2.6 Th c ti n m căđƣiăng

Thu nh p c a nhân viên môi gi i bao g m 2 ph n: thu nh p c ng lƠ l ng c n

b n và hoa h ng d a trên doanh s Th ng thì các công ty s tr m c l ng c n

b n cho nhân viên môi gi i khá th p, còn ch y u thu nh p c a nhân viên môi gi i

đ n t phí hoa h ng Do đó cách tính phí hoa h ng trên doanh s là y u t khá quan

tr ng, m i công ty s có m c trích t l hoa h ng cho nhân viên khác nhau Tuy nhiên trên th tr ng ch ng khoán hi n nay thì thông tin v t l hoa h ng này không ph i là thông tin bí m t, nên các công ty c ng th ng gia tham kh o thông tin c a đ i th đ đi u ch nh chính sách c a mình cho phù h p v i qu l ng vƠ mang tính c nh tranh Ngoài ra các công ty còn dành m c th ng cu i n m cho các nhân viên hoàn thành ho c v t m c ch tiêu doanh s trong n m Các chính sách thu nh p này s đ c áp d ng th ng nh t trong toàn trong ty cho t t c các nhân viên môi gi i

V các ch ng trình phúc l i, đ i v i nhân viên môi gi i thì m t s công ty xem h c ng nh nh ng nhân viên các b ph n khác và áp d ng chung các chính sách phúc l i cho toàn b nhân viên c a mình Tuy nhiên m t s công ty thì l i tách

bi t các chính sách phúc l i cho nhân viên các b ph n khác và nhân viên môi gi i

riêng Trong đó các ch ng trình phúc l i ch u tiên cho nhơn viên các b ph n khác, nhân viên môi gi i l i đ c xem nh ng i ngoài Công ty m c nhiên ngh

v i thu nh p cao thì t h có th t xoay x đ c v i nh ng gì h c n và không c n các ch ng trình phúc l i c a công ty n a

đo n h c vi c, n u sau 1 kho ng th i gian quy đ nh đ t m c ch tiêu doanh s đ t ra

và có ch ng ch hành ngh môi gi i s đ c tr thành nhân viên chính th c Sau

th i gian làm vi c, có m c doanh s cao và có nguy n v ng ho c đ c c t nh c thì nhân viên s xây d ng nhóm riêng c a mình sau đó tách ra nhóm m i vƠ lƠm tr ng nhóm V i các v trí tr ng/giám đ c phòng giao d ch thì có th tuy n n i b ho c bên ngoài khi công ty m r ng ho t đ ng c a mình b ng vi c m thêm phòng giao

d ch V trí cƠng lên cao thì đòi h i nhi u k n ng vƠ m i quan h t t h n trong ngh môi gi i

2.2.8 Th c ti n chia s thông tin và thu hút nhân viên tham gia các ho tăđ ng

i v i nhân viên môi gi i thì thông tin r t quan tr ng, do đó các công ty có

th s h tr l p trang web riêng/room chat cho môi gi i đ h c p nh t và chia s thông tin cho nhau Thông tin c a nhân viên môi gi i là các thông tin v kinh t , th

tr ng, các chính sách có th nh h ng đ n các các nghƠnh, đ n th tr ng ch ng khoánầvƠ vi c h tr , chia s thông tin t các b ph n khác c a công ty nh t doanh, phơn tích, t v n doanh nghi pầlƠ r t c n thi t

Là m t l c l ng tr , n ng đ ng và n m b t thông tin nhanh nh y c ng nh có nhi u Ủ t ng hay, sáng t o nên vi c các công ty th ng thu hút nhân viên môi gi i vào các ho t đ ng c a công ty nh các ho t đ ng v n hóa, th thao; l y ý ki n đ

c i ti n v các s n ph m, chính sách, quy trìnhầ Các ho t đ ng này giúp nhân viên

t ng tác vƠ h p tác nhi u h n v i công ty, lƠm t ng tình c m và s g n k t c a nhân viên

2.3 S g n k t c a nhân viên v i t ch c

2.3.1 Các khái ni m v g n k t c a nhân viên v i t ch c

Ngày nay v n đ s g n k t c a nhân viên v i t ch c r t đ c chú tr ng và

có nhi u nghiên c u đ c th c hi n trên th gi i Và t t nhiên m i nhà nghiên c u

l i đ a ra các cách nhìn khác nhau v v n đ này, m t s đi n hình đáng chú Ủ: Theo Mowday và các c ng s (1979) thì s g n k t v i t ch c là s g n bó

ch t ch và tham gia tích c c vào các ho t đ ng c a t ch c c th c a m t cá nhân Theo đó nhóm đƣ đ xu t 3 y u t c a s g n k t:

(1) Ni m tin và s ch p nh n các m c tiêu và giá tr c a t ch c

(2) S n sàng n l c h t mình vì t ch c

(3) Mong mu n mãnh li t vi c duy trì là thành viên c a t ch c

V i O’Rreilly vƠ Chatman (1986) thì g n k t v i t ch c đ c hi u là s g n

bó v tâm lý bu c ch t con ng i v i t ch c, và nó ph n ánh m c đ cá nhân ti p thu hay lƠm theo các đ c đi m hay tri n v ng c a t ch c Nghiên c u c ng cho

r ng s g n bó v m t tâm lý c a m t cá nhân v i t ch c đ c xác đ nh qua 3 đi m

(2) L i ích

(3) Ngh a v /đ o đ c

Trong s r t nhi u khái ni m và y u t c a g n k t c a nhân viên v i t ch c thì khái ni m c a Allen vƠ Meyer (1990) đ c s d ng cho nghiên c u này vì các

y u t g n k t c a nhân viên v i t ch c c a Allen vƠ Meyer (1990) đ c đánh giá cao và s d ng trong nhi u nghiên c u tr c đơy

2.3.2 Các y u t c a s g n k t c aănhơnăviênăđ i v i t ch c:

Nh đƣ nói trên, s g n k t c a nhân viên v i t ch c theo quan đi m c a Allen và Meyer (1990) bao g m 3 y u t :

 G n k t v tình c m (Affective Commitment):

Allen và Meyer (1990) nói đ n g n k t tình c m nh lƠ c m xúc c a nhân viên

bu c ch t, hòa nh p vƠ đ h t tâm trí vào t ch c Theo khái ni m này thì g n k t tình c m g m 3 y u t : (1) s g n bó v c m xúc v i t ch c, (2) hòa nh p vào t

ch c, (3) c ng hi n h t mình đ duy trì là thành viên c a t ch c Allen và Meyer (1990) c ng tranh lu n r ng s g n bó v m t c m xúc c a m t cá nhân càng l n thì

h s đ ng thu n v i các m c tiêu c a t ch c và s n lòng c ng hi n cho t ch c đ

đ t đ c các m c tiêu này

 G n k t v l i ích ( Continuance Commitment):

Allen và Meyer (1990) mô t g n k t v l i ích là m t d ng g n k t tâm lý ph n ánh nh n th c c a nhân viên v vi c h s n m tr i nh ng m t mát v chi phí n u r i

b t ch c Nó bao g m chi phí hi n t i vƠ chi phí c h i cho vi c tìm vi c làm m i

Mà chính nh ng kho n chi phí nƠy lƠ lỦ do đ u tiên h đ n v i t ch c, r i g n bó và

n l c đ đ t đ c Nh v y không gi ng nh g n bó v tình c m ch liên quan v

m t c m xúc, g n bó v l i ích liên quan nhi u đ n các chi phí và l i ích

 G n k t v đ oăđ c (Normative Commitment):

G n k t v đ o đ c ph n nh c m giác b t bu c ph i ti p t c làm vi c cho t

ch c Allen và Meyer (1990) cho r ng m t nhân viên mà có g n k t v đ o đ c càng cao thì h càng c m th y ngh a v ph i ti p t c l i v i t ch c

Randall và Cote (1990) nhìn nh n g n k t v đ o đ c n m trong đi u kho n v

b n ph n đ o đ c c a nhân viên và nó phát tri n sau khi t ch c đ u t cho h Randall vƠ Cote (1990) c ng tranh lu n r ng t ch c cƠng đ u t nhi u th i gian và

ti n b c cho vi c đƠo t o và phát tri n nhân viên thì nhân viên càng c m th y có ngh a v ph i l i v i doanh nghi p Vi c l i coi nh lƠ s đáp tr c a nhân viên

cho nh ng đ u t c a t ch c dành cho h Nh v y g n k t v đ o đ c là ph m trù tinh th n

Các y u t c a s g n k t v i t ch c nh trình bƠy trên có s khác nhau c n

b n và có th t n t i đ ng th i, không có nh h ng lo i tr l n nhau

2.4 M i quan h gi a th c ti n QTNNL và s g n k t c a nhân viên

Nhi u nhà nghiên c u đƣ quan tơm đ n mô hình nh h ng c a th c ti n QTNNL đ n s g n k t c a nhân viên Có th k đ n nh Mabey & Robertson (1990); Graetner & Nollen (1992); Meyer & Allen (1997); Meyer & Smith (2000); McElroy (2001); Laka-Mathebula (2004)ầCác nhƠ nghiên c u nƠy đƣ ch ra r ng riêng th c ti n QTNNL c ng g i ra nh ng d ng khác nhau c a s g n k t h ng t i các m c tiêu c a t ch c Ví d , Graetner & Nollen (1992) nh n th y r ng các cá nhân mà nh n th c đ c t ch c c a h đƣ t n tâm trong các v n đ nh đ m b o

vi c làm, luân chuy n công vi c n i b , đƠo t o và phát tri n thì s g n k t h n so

v i các nhân mà không nh n th y t ch c c a h t n tâm vì nhân viên

Trong m t nghiên c u nh m ki m tra c ch m i quan h gi a qu n tr ngu n nhân l c và cam k t c a nhân viên, Meyer & Smith (2000) đƣ ch ra r ng g n k t v tình c m và g n k t v đ o đ c có m i t ng quan ch t ch v i qu n tr ngu n nhân

l c so v i g n k t v l i ích

McElroy (2001) cho r ng th c ti n QTNNL tác đ ng đ n s g n k t lƠ đi u

đ ng nhiên vì chúng đ u liên quan đ n qu n tr nhân l c Ông ch ra các t ch c mà không ch n đúng nhơn viên ngay t ban đ u thì s không gi chân h t i cùng, vì tinh th n làm vi c kém s t ng d n do công vi c không phù h p Ọng c ng cho r ng các t ch c mà không t o đi u ki n cho nhân viên m i hòa nh p v i công vi c và t

ch c thì không hình thƠnh đ c lòng trung thành và g n bó v i t ch c cho h

M t k t qu nghiên c u c a Laka- Mathebula (2004) đƣ đ a ra k t lu n r ng các y u t c a th c ti n QTNNL bao g m chia s thông tin, c h i ngh nghi p, đƠo

t o toàn di n, đánh giá k t qu công vi c và ph n th ng t ng x ng có nh h ng quan tr ng đ n g n k t vì tình c m

2.5 Mô hình nghiên c uăđ xu t

tài này th c hi n đo l ng nh h ng c a th c ti n QTNNL đ n s g n k t

c a nhân viên D a trên mô hình nghiên c u c a McElroy (2001), lƠ mô hình đ c Laka- Mathebula (2004) đánh giá lƠ mô hình n i b t minh h a cho m i liên h ph

bi n gi a th c ti n QTNNL và nh ng v n đ phát sinh liên quan đ n công vi c, trong đó có s g n k t c a nhân viên v i t ch c Ngoài ra, qua tìm hi u tác gi th y

r ng mô hình này có tham chi u t i nghiên c u c a Meyer & Allen (1997), là

nh ng tác gi đƣ đ a ra nh ng quan đi m n i ti ng v s g n k t mà tác gi đƣ s

d ng trong nghiên c u này Trên c s đó, tác gi đ xu t mô hình nghiên c u cho

đ tƠi nƠy nh hình 2.4 bên d i:

Hình 2.4: Mô hình nghiên c uăđ xu t

Ngu n: Tác gi t ng h p vƠ đ xu t

Tuy n d ng

Phân tích công vi c

Ơo t o và phát tri n ánh giá k t qu công vi c

M c đƣi ng Phát tri n ngh nghi p

2.6 Các gi thi t nghiên c u

C n c vào mô hình lý thuy t đƣ đ c đ xu t hình 2.4, tác gi đ a ra các

gi thuy t đ lƠm c s cho vi c thi t k nghiên c u và ki m đ nh mô hình các

- Gi thi t H1.8: Th c ti n chia s thông tin và thu hút nhân viên tham gia các

ho t đ ng có nh h ng cùng chi u đ n g n k t v tình c m c a nhân viên

- Gi thi t H2.4: Th c ti n đƠo t o và phát tri n có nh h ng cùng chi u đ n

- Gi thi t H2.8: Th c ti n chia s thông tin và thu hút nhân viên tham gia các

ho t đ ng có nh h ng cùng chi u đ n g n k t v l i ích c a nhân viên

- Gi thi t H3.8: Th c ti n chia s thông tin và thu hút nhân viên tham gia các

ho t đ ng có nh h ng cùng chi u đ n g n k t v đ o đ c c a nhân viên

 Tóm t tăch ngă2:

Tóm l i trong ch ng 2 đƣ trình bƠy các khái ni m v th c ti n QTNNL và

g n k t v i t ch c Trong đó th c ti n QTNNL nói chung đ c xác đ nh g m 8

y u t lƠ: (1) Tuy n d ng, (2) m b o công vi c, (3) Phơn tích công vi c, (4) Ơo

t o vƠ phát tri n, (5) ánh giá k t qu công vi c, (6) M c đƣi ng , (7) Phát tri n ngh nghi p, (8) Chia s thông tin vƠ thu hút nhơn viên tham gia vƠo các ho t đ ng

S g n k t c a nhơn viên v i t ch c đ c xác đ nh g m 3 thƠnh ph n: (1) G n k t

v tình c m, (2) G n k t v l i ích, (3) G n k t v đ o đ c ng th i ch ng nƠy

c ng đƣ đ a ra mô hình lỦ thuy t vƠ các gi thuy t v m i quan h gi a th c ti n QTNNL vƠ s g n k t c a nhơn viên v i t ch c

CH NGă3: THI T K NGHIÊN C U

Trong ch ng 3 nƠy tác gi s gi i thi u quy trình nghiên c u và các th c xây

d ng thang đo ng th i tác gi c ng trình bƠy cách th c và k t qu nghiên c u

b ; (2) nghiên c u chính th c nh m thu th p, phân tích d li u kh o sát, c ng nh

ki m đ nh mô hình đƣ đ xu t b ng ph ng pháp nghiên c u th ng kê đ nh l ng

M i m t giai đo n đ c thi t k v i nh ng m c tiêu khác nhau và th c hi n theo quy trình Hình 3.1 bên d i

 Ki m đ nh thang đo (Cronbach’s Anpha)

 Phân tích nhân t (EFA)

 Phân tích h i quy và ki m đ nh mô hình

T ng h p, đánh giá vƠ đ xu t h ng s d ng k t qu

nghiên c u

3.2 Xây d ngăthangăđo

3.2.1 Thangăđoăv th c ti n QTNNL:

Tuy nghiên c u nƠy đ c xây d ng d a trên mô hình c a McElroy (2001),

nh ng nghiên c u c a McElroy (2001) và các nghiên c u c a các tác gi Meyer

& Allen mà tác gi tham kh o thì không tìm th y thang đo v th c ti n QTNNL

Do đó, thang đo v th c ti n QTNNL đ c tác gi xây d ng d a trên thang đo c a Singh (2004) và Boselie và các c ng s (2001), các thang đo đ c Laka- Mathebula (2004) tham kh o cho bài nghiên c u Bên c nh đó tác gi có ch n l c cho phù h p

v i n i dung bài nghiên c u, đi u ch nh và di n gi i cho d hi u c ng nh phù h p

v i v n phong Vi t Nam, c th nh sau:

 Y u t tuy n d ng: bao g m 4 bi n quan sát đo l ng m c đ c m nh n

c a nhân viên v y u t tuy n d ng có nh h ng đ n s g n k t:

- H th ng tuy n d ng c a t ch c khoa h c và ch t ch

- C p qu n lý và phòng nhân s cùng tham gia vào công tác tuy n d ng

- T ch c s d ng các bài ki m tra có giá tr và chu n hoá trong quá trình tuy n d ng

- T ch c ch n nh ng ng i có ki n th c, k n ng vƠ thái đ phù h p

 Y u t đ m b o công vi c: bao g m 4 bi n quan sát đo l ng m c đ c m

nh n c a nhân viên v y u t đ m b o công vi c có nh h ng đ n s g n k t:

- Nhân viên không lo l ng v công vi c hi n t i có n đ nh không

- Nhơn viên đánh giá cao k t qu ho t đ ng c a nhóm mình

- Nhơn viên tin t ng vào s phát tri n c a t ch c

- T l ngh vi c c a t ch c t ng đ i th p so v i các đ i th

 Y u t phân tích công vi c: bao g m 4 bi n quan sát đo l ng m c đ c m

nh n c a nhân viên v y u t phân tích công vi c có nh h ng đ n s g n k t:

- Nhi m v t ng công vi c đ c xác đ nh rõ ràng trong t ch c

- Các công vi c đ u đ c c p nh t trong b n mô t công vi c

- B n mô t công vi c bao quát h t các trách nhi m công vi c cho t ng v trí

- Nhi m v t ng công vi c trong th c t đ c nhân viên th c hi n nhi u h n

so v i b n mô t công vi c chính th c

 Y u t đƠoăt o và phát tri n: bao g m 6 bi n quan sát đo l ng m c đ c m

nh n c a nhân viên v y u t đƠo t o và phát tri n có nh h ng đ n s g n k t:

- T ch c đƣ t ch c các ch ng trình đƠo t o chuyên sâu v công vi c

- Nhơn viên th ng đ c tham gia các khóa đƠo t o h ng n m

- Nhu c u đƠo t o đ c xác đ nh thông qua h th ng đánh giá ho t đ ng chính th c

- Nhân viên m i đ c h ng d n các k n ng c n thi t cho công vi c

- Ki n th c và k n ng m i đ c ph bi n đ nh k cho nhân viên

- Nhu c u đƠo t o đ c xác đ nh thì th c t , h u ích và d a trên chi n l c kinh doanh c a t ch c

 Y u t đánh giá k t qu công vi c: bao g m 7 bi n quan sát đo l ng m c

đ c m nh n c a nhân viên v y u t đánh giá k t qu công vi c có nh h ng đ n

s g n k t:

- K t qu công vi c đ c đánh giá d a trên các ch tiêu c th

- H th ng đánh giá c a t ch c đ c phát tri n có đ nh h ng

- Nhân viên nh n đ c ph n h i vƠ t v n d a trên k t qu làm vi c c a mình

- H th ng đánh giá k t qu công vi c đ c tin t ng

- H th ng đánh giá có nh h ng t i hành vi c a cá nhân và nhóm

- D li u đánh giá đ c s d ng cho các quy t đ nh nh luơn chuy n công

vi c, đƠo t o và tr l ng

- M c tiêu c a công tác đánh giá đ c làm rõ v i t t c nhân viên

 Y u t m căđƣiăng : bao g m 5 bi n quan sát đo l ng m c đ c m nh n

c a nhân viên v y u t m c đƣi ng có nh h ng đ n s g n k t:

- K t qu công vi c là y u t quan tr ng quy t đ nh m c đƣi ng

- M c đƣi ng c a t ch c có tính c nh tranh trên th tr ng

- M c đƣi ng c a t ch c đ c đ c quy t đ nh d a trên n ng l c và kh

n ng c a nhân viên

- M c đƣi ng c a nhân viên là công b ng trong t ch c

- Vi c chia l i nhu n nh lƠ ph n th ng cho thành qu công vi c t t

 Y u t phát tri n ngh nghi p: bao g m 7 bi n quan sát đo l ng m c đ c m

nh n c a nhân viên v y u t phát tri n ngh nghi p có nh h ng đ n s g n k t:

- Các cá nhân trong t ch c đ c đ nh h ng ngh nghi p rõ ràng

- C p trên tr c ti p hi u rõ nguy n v ng ngh nghi p c a nhân viên mình

- Các nhân viên trong t ch c có nhi u c h i th ng ti n

- M c tiêu phát tri n c a nhân viên và t ch c lƠ t ng đ ng nhau

- T ch c t o đi u ki n cho nhân viên phát tri n ngh nghi p

- T ch c u tiên tuy n d ng n i b

- Nhân viên nh n th c đ c h ng phát tri n ngh nghi p c a mình trong t ch c

 Y u t chia s thông tin và thu hút nhân viên tham gia vào các ho tăđ ng:

bao g m 4 bi n quan sát đo l ng m c đ c m nh n c a nhân viên v y u chia s thông tin và thu hút nhân viên vào các ho t đ ng có nh h ng đ n s g n k t:

- Nhân viên bi t rõ các k ho ch c a t ch c

- Nhân viên n m các k t qu ho t đ ng c a t ch c

- Nhơn viên đ c h i ý ki n đ c i ti n các quy trình trong t ch c

- Các nhà qu n lý khuy n khích nhân viên tham gia vào vi c ra quy t đ nh liên quan t i các ho t đ ng c a t ch c

3.2.2 Thangăđoăv m căđ g n k t v i t ch c:

i v i thang đo v m c đ g n k t v i t ch c, tác gi s d ng nghiên c u

c a Allen & Meyer (1990) đ xây d ng thang đo cho nghiên c u c a mình Theo đó

3 y u t c a s g n k t v i t ch c đ c đo l ng theo các bi n quan sát c th

nh sau:

 S g n k t v tình c m: g m 6 bi n quan sát đo l ng g n k t v tình c m

c a nhân viên:

- Nhơn viên có Ủ đ nh làm vi c lâu dài v i t ch c

- Nhân viên t hào khi nói v t ch c

- Nhân viên nh n th y các v n đ c a t ch c c ng lƠ c a chính mình

- T ch c r t có Ủ ngh a v i nhân viên

- Nhân viên c m nh n mình là m t thành viên c a t ch c

- Nhân viên c m th y g n bó v i t ch c

 S g n k t v l i ích: g m 6 bi n quan sát đo l ng g n k t v l i ích c a

nhân viên:

- Nhân viên c m th y khó kh n khi r i kh i t ch c, m c dù h mu n

- N u nhân viên r i kh i t ch c thì cu c s ng c a h s có nhi u khó kh n

- Nhân viên c m th y khó ki m c h i khác n u r i b t ch c

- Nhân viên s t n chi phí n u r i kh i t ch c

- Vi c l i v i t ch c lƠ đi u c n thi t

- Lý do nhân viên v n làm vi c cho t ch c vì h lo n i khác có th không có chính sách đƣi ng nh đơy

 S g n k t v đ oăđ c: g m 5 bi n quan sát đo l ng g n k t v đ o đ c

c a nhân viên:

- Nhơn viên ngh r ng h nên trung thành v i t ch c

- Nhân viên c m th y có l i n u r i kh i t ch c

- Nhơn viên ngh r ng h ph i có trách nhi m v i t ch c

- N u nh n đ c l i m i cho m t công vi c t t h n thì nhơn viên c ng th y không không đúng n u r i kh i t ch c

- Nhơn viên ngh r ng ngày nay nh y vi c thì di n ra ph bi n

3.3 Nghiên c uăđ nh tính

3.3.1 M c tiêu c a nghiên c uăđ nh tính

M c tiêu c a nghiên c u đ nh tính tr c h t là nh m xác đ nh l i các y u t nào c a th c ti n QTNNL có nh h ng đ n g n k t c a nhân viên, v i đ c thù c a nhân viên trong nghiên c u này là nhân viên môi gi i ch ng khoán (Ph l c 2)

Ti p đ n s xác đ nh các bi n quan sát cho t ng y u t nghiên c u, là th c ti n QTNNL và g n k t v i t ch c, nh m xây d ng l i thang đo vƠ bi n quan sát cho phù h p v i bài nghiên c u

3.3.2 M u nghiên c uăđ nh tính

M u c a nghiên c u đ nh tính ngoài vi c h i ý ki n và kinh nghi m c a giáo viên h ng d n vƠ ng i có nhi u kinh nghi m trong qu n lý nhân viên môi gi i t i công ty c ph n ch ng khoán thành ph H Chí Minh (HSC), thì còn c m u c a nghiên c u chính th c sau này- các nhân viên môi gi i ch ng khoán t i các công ty

ch ng khoán trên đ a bàn thành ph H Chính Minh Tác gi ch n 1 giám đ c phòng giao d ch, 2 tr ng nhóm và 2 nhân viên môi gi i c a Công ty c ch ng khoán thành ph H Chí Minh (HSC) đ ti n hành ph ng v n đơy tác gi ngoài

ch n nhân viên môi gi i đ ph ng v n thì còn ch n thêm v trí giám đ c phòng giao

dch vƠ 2 tr ng nhóm đ ph ng v n Lý do là h đ u là nh ng ng i đi lên t v trí nhân viên môi gi i và có nhi u kinh nghi m v i ngh môi gi i nên h có cái nhìn

vƠ đánh giá, góp Ủ hi u qu cho ph ng v n đ nh l ng Hi n h v a th c hi n công tác qu n lý, v a h tr nhân viên môi gi i trong các ho t đ ng vƠ c ng mang vai trò nhân viên môi gi i nh ng t m cao h n

B ng 3.1: Thông tin các cá nhân tham gia nghiên c u đ nh tính

STT H và tên Ch c v

2 oƠn Tr n Ph ng Phi Tr ng nhóm kinh doanh PGD Thái V n Lung (HSC)