GIẢI PHÁP NHẰM ĐẨY MẠNH KHẢ NĂNG PHẢN ỨNG CỦA CHUỖI CUNG ỨNG SẢN XUẤT DẦU GỘI TẠI CÔNG TY PROCTER AND GAMBLE VIỆT NAM.PDF

Ngành hàng này chiếm khoảng 35% thị phần dầu gội ở Việt Nam và chiếm khoảng 40% sản lượng sản xuất so với tổng sản lượng của P&G Việt Nam, chỉ đứng sau ngành hàng chăm sóc vải và nhà cửa

-

PHAN THANH TRÚC

GIẢI PHÁP NHẰM ĐẨY MẠNH KHẢ NĂNG PHẢN ỨNG CỦA CHUỖI CUNG ỨNG SẢN XUẤT DẦU GỘI TẠI CÔNG TY PROCTER AND GAMBLE VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP HỒ CHÍ MINH, năm 2014

-

PHAN THANH TRÚC

GIẢI PHÁP NHẰM ĐẨY MẠNH KHẢ NĂNG PHẢN ỨNG CỦA CHUỖI CUNG ỨNG SẢN XUẤT DẦU GỘI TẠI CÔNG TY PROCTER AND GAMBLE VIỆT NAM

Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh

Mã số: 60340102 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

PGS.TS LÊ THANH HÀ

TP HỒ CHÍ MINH, năm 2014

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan nội dung trong luận văn này là công trình nghiên cứu của cá nhân tôi dưới sự hướng dẫn của Thầy PGS.TS Lê Thanh Hà Các kết quả nghiên cứu trong luận văn này là trung thực và chưa từng được ai công bố trước đây

TÁC GIẢ

PHAN THANH TRÚC

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC HÌNH

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

LỜI MỞ ĐẦU 1

1.Đặt vấn đề 1

2.Mục tiêu nghiên cứu 2

3.Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4.Phương pháp nghiên cứu 3

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHUỖI CUNG ỨNG VÀ KHẢ NĂNG PHẢN ỨNG CỦA CHUỖI CUNG ỨNG 4

1.1 Cơ sở lý thuyết về chuỗi cung ứng 4

1.1.1 Khái niệm chuỗi cung ứng 4

1.1.2 Mô hình chuỗi cung ứng điển hình 5

1.1.3 Nội dung hoạt động của chuỗi cung ứng 7

1.1.3.1 Kế hoạch 8

1.1.3.2 Cung ứng NVL 9

1.1.3.3 Sản xuất 9

1.1.3.4 Giao hàng 9

1.1.3.5 Tối ưu hóa tổ chức trong nội bộ doanh nghiệp 9

1.1.3.6 Kế hoạch giảm chi phí 10

1.1.3.7 Dịch vụ khách hàng 10

1.1.4 Các tiêu chuẩn đo lường hiệu quả của chuỗi cung ứng 10

1.1.4.1 Tiêu chuẩn “Giao hàng” 10

1.1.4.2 Tiêu chuẩn “Chất lượng” 11

1.1.4.3 Tiêu chuẩn “Thời gian” 11

1.1.4.4 Tiêu chuẩn “Chi phí” 12

1.1.5 Vai trò của chuỗi cung ứng trong doanh nghiệp 12

1.1.6 Các yêu cầu chính của chuỗi cung ứng 14

1.1.7 Nguyên tắc cốt lõi để thực hiện thành công chuỗi cung ứng 15

1.1.8 Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động của chuỗi cung ứng 15

1.1.8.1 Các nhân tố môi trường bên trong 16

1.1.8.2 Các nhân tố môi trường bên ngoài 16

1.2 Khả năng phản ứng của chuỗi cung ứng và các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng phản ứng của chuỗi cung ứng 16

1.2.1 Định nghĩa khả năng phản ứng của chuỗi cung ứng 16

1.2.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng phản ứng của chuỗi cung ứng 17 KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 22

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG VỀ KHẢ NĂNG PHẢN ỨNG CỦA CHUỖI CUNG ỨNG SẢN XUẤT DẦU GỘI TẠI CÔNG TY P&G VIỆT NAM 23

2.1 Giới thiệu về công ty P&G Việt Nam và chuỗi cung ứng sản xuất dầu gội của công ty P&G Việt Nam 23

2.1.1 Giới thiệu khái quát về công ty P&G Việt Nam 23

2.1.1.1 Sự ra đời và phát triển của công ty P&G Việt Nam 23 2.1.1.2 Triết lý kinh doanh, mục đích, giá trị, nguyên tắc hoạt động của P&G Việt Nam 24

2.1.2 Giới thiệu về chuỗi cung ứng sản xuất dầu gội ở công ty P&G Việt Nam 27

2.1.3 Tổng quan về “doanh nghiệp trung tâm” trong chuỗi cung ứng sản xuất dầu gội của P&G Việt Nam 29

2.1.3.1 Về sản lượng sản xuất 29 2.1.3.2 Về tổ chức 32

2.2 Phân tích thực trạng về khả năng phản ứng của chuỗi cung ứng sản xuất dầu gội tại công ty P&G Việt Nam 332.2.1 Thực trạng về vấn đề tồn kho NVL và thành phẩm của chuỗi cung ứng sản xuất dầu gội tại P&G Việt Nam 332.2.1.1 Thời gian lưu trữ tồn kho NVL và thành phẩm của chuỗi cung ứng sản xuất dầu gội tại công ty P&G Việt Nam 332.2.1.2 Tổng quan về chất lượng tồn kho của chuỗi cung ứng sản xuất dầu gội tại P&G Việt Nam 352.2.2 Thực trạng về sự tận dụng công nghệ sản xuất của chuỗi cung ứng sản xuất dầu gội tại P&G Việt Nam 362.2.3 Thực trạng về nhân tố tổ chức và sự quản lý của các lãnh đạo trong chuỗi cung ứng sản xuất dầu gội ở P&G Việt Nam 382.2.4 Luồng thông tin được truyền đạt trong chuỗi cung ứng sản xuất dầu gội tại công ty P&G Việt Nam 392.3 Đánh giá thực trạng khả năng phản ứng của chuỗi cung ứng sản xất dầu gội tại công ty P&G Việt Nam 412.3.1 Những kết quả đạt được 412.3.2 Những mặt hạn chế 432.3.3 Những nguyên nhân chính dẫn đến các mặt hạn chế của khả năng phản ứng của chuỗi cung ứng sản xuất dầu gội tại công ty P&G 44

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM ĐẨY MẠNH KHẢ NĂNG PHẢN

ỨNG CỦA CHUỖI CUNG ỨNG SẢN XUẤT 47

DẦU GỘI TẠI CÔNG TY P&G VIỆT NAM 47

3.1 Các giải pháp nhằm tối ưu hóa tồn kho NVL, thành phẩm của chuỗi cung ứng sản xuất dầu gội tại công ty P&G Việt Nam 47

3.1.1 Cải thiện khả năng dự báo nhu cầu của khách hàng 47

3.1.2 Rút ngắn thời gian cung ứng NVL và giảm thiểu thời gian tồn kho NVL nhập khẩu từ nước ngoài 49

3.1.3 Giải pháp giúp cải thiện thời gian cung ứng NVL cung ứng từ trong nước 51 3.2 Giải pháp nhằm nâng cao chất lượng tồn kho NVL và thành phẩm trong chuỗi cung ứng sản xuất dầu gội ở P&G Việt Nam 54

3.3 Một số kiến nghị đối với Nhà nước 56

3.3.1 Tạo môi trường luật pháp rõ ràng và thông thoáng hơn 56

3.3.2 Xây dựng nguồn nguyên liệu 56

3.3.3 Nâng cấp cơ sở hạ tầng và hệ thống logistics 56

3.3.4 Đào tạo nguồn nhân lực 57

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 59 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC BẢNG

Trang Bảng 2.1: Các chỉ tiêu đo lường chất lượng của ngành hàng sản xuất dầu gội ở công

ty P&G Việt Nam……… 38 Bảng 2.2: Số liệu PR của dây chuyền bán thành phẩm và đóng gói của ngành hàng dầu gội P&G Việt Nam……… ………39 Bảng 2.3: Số liệu MTBF của đóng gói của ngành hàng dầu gội P&G Việt Nam 39 Bảng 2.4: Số liệu số lần ngừng máy của dây chuyền đóng gói của ngành hàng dầu gội P&G Việt Nam……… ………40

DANH MỤC CÁC HÌNH

Trang Hình 1.1: Mô hình chuỗi cung ứng ……… ………5 Hình 1.2: Mô hình chuỗi cung ứng điển hình………… ………6 Hình 2.1: Chuỗi cung ứng sản xuất dầu gội của P&G Việt Nam… ………29 Hình 2.2: Sản lượng sản xuất của các ngành hàng của công ty P&G Việt Nam ….31 Hình 2.3: Tỷ lệ đóng góp về sản lượng và doanh thu của các ngành hàng trong P&G Việt Nam… ……… 33 Hình 2.4: Thời gian cung ứng của chuỗi cung ứng sản xuất dầu gội của công ty P&G Việt Nam…… ……… 35

MDO: Market Development Organization- Bộ phận phát triển thị trường

SDC: South Distribution Centre- Kho phân phối ở miền Nam

NDC: North Distribution Centre- Kho phân phối ở miền Bắc

PR: Process Reliability- Độ tin cậy của sản xuất

MTBF: Mean Time Between Failures- Thời gian trung bình giữa các hư hỏng MRP: Material Requirement Planning- Kế hoạch về nguyên vật liệu

VMI: Vendor Managed Inventory- Tồn kho do người bán quản lí

CAD: Computer-aided Design- Thiết kế được sự hỗ trợ của máy tính

CAM: Computer-aided Manufacturing- Sự sản xuất được sự hỗ trợ của máy tính CNC: Computer Numerically Controlled- Số lượng máy tính kiểm soát máy móc LAN: Local Area Network- Hệ thống mạng nội bộ

EDI: Electronic Data Interchange- Sự trao đổi dữ liệu điện tử

CIM: Computer Integrated Manufacturing- Sự hợp nhất giữa máy tính và sản xuất NPP: Nhà phân phối

Tại Việt Nam, P&G Việt Nam được thành lập từ năm 1995 với tổng vốn đầu tư ban đầu hơn 80 triệu USD và hiện tại đang sử dụng trực tiếp 800 nhân viên và gián tiếp 2000 nhân viên Đây là một trong những công ty con của tập đoàn P&G, với hai nhà máy đạt tiêu chuẩn cao đặt tại khu công nghiệp Đồng An, Thị xã Thuận An

và Khu Công nghiệp VSIP 2, huyện Bến Cát, tỉnh Bình Dương cùng với văn phòng đại diện ở tòa nhà Kumho Asiana, đường Lê Duẩn, Quận 1, thành phố Hồ Chí Minh Hiện nay, hai nhà máy đang hoạt động sản xuất các nhãn hàng Rejoice, Pantene, Head & Shoulders, Downy, Tide, Ariel, Pampers phục vụ cho thị trường nội địa cũng như xuất khẩu sang khu vực Đông Nam Á, Ấn Độ, Thái Lan, Hàn Quốc, Nhật Bản…

Ngành hàng sản xuất dầu gội của công ty P&G Việt Nam đặt tại khu công nghiệp Đồng An, thị xã Thuận An, tỉnh Bình Dương Ngành hàng này chiếm khoảng 35% thị phần dầu gội ở Việt Nam và chiếm khoảng 40% sản lượng sản xuất

so với tổng sản lượng của P&G Việt Nam, chỉ đứng sau ngành hàng chăm sóc vải

và nhà cửa (Downy).Vì vậy, việc xây dựng một chuỗi cung ứng dầu gội ngày càng nhanh, hiệu quả và năng suất ngày càng cao để đáp ứng với những thay đổi của thị trường là hết sức quan trọng và cần thiết Một chuỗi cung ứng đáp ứng được điều đó

sẽ giúp ngành hàng dầu gội nói riêng và công ty P&G Việt Nam nói chung phản ứng nhanh chóng với nhu cầu của khách hàng và điều kiện thay đổi của thị trường

để tạo ra lợi thế cạnh tranh so với đối thủ, mang lại doanh thu và lợi nhuận ngày càng tăng cho công ty

Ngày nay, một chuỗi cung ứng muốn đạt đến khả năng phản ứng nhanh nhạy với thị trường thì ngoài việc chú ý vào các yếu tố nội bộ như hệ thống sản xuất vận hành hiện đại, đảm bảo chất lượng sản phẩm, hàng tồn kho; quy trình logistics linh hoạt, sự chú ý vào các bên liên quan khác như mạng lưới nhà cung cấp, đặc biệt là nhu cầu của khách hàng được quan tâm hơn bao giờ hết

Phân tích trên đã phần nào cho thấy tầm quan trọng của việc tìm hiểu các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng phản ứng của một chuỗi cung ứng nói chung và chuỗi cung ứng dầu gội ở P&G nói riêng để qua đó đưa ra các giải pháp nhằm đẩy mạnh khả năng phản ứng của chuỗi cung ứng này Vì vậy, tác giả đã chọn đề tài nghiên cứu: “Giải pháp nhằm đẩy mạnh khả năng phản ứng của chuỗi cung ứng sản xuất dầu gội tại công ty Procter and Gamble Việt Nam”

2 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu chính của đề tài là đề xuất các giải pháp nhằm đẩy mạnh khả năng phản ứng của chuỗi cung ứng sản xuất dầu gội tại công ty Procter and Gamble Việt Nam

Để thực hiện mục tiêu nêu trên, tác giả làm rõ những nội dung sau:

- Hệ thống lại cơ sở lý luận về chuỗi cung ứng, khả năng phản ứng của chuỗi cung ứng và các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng phản ứng của chuỗi cung ứng

- Đánh giá thực trạng về khả năng phản ứng của chuỗi cung ứng sản xuất dầu gội tại công ty Procter and Gamble Việt Nam trong thời gian qua

- Đề xuất giải pháp nhằm đẩy mạnh khả năng phản ứng của chuỗi cung ứng sản xuất dầu gội tại công ty Procter and Gamble Việt Nam trong thời gian tới

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng khảo sát của đề tài là những trưởng bộ phận của các phòng ban từ bộ phận sản xuất trực tiếp đến các bộ phận hỗ trợ như bộ phận quản lý chất lượng, kế hoạch, nhà kho, bán hàng, logistics…

Phạm vi nghiên cứu của đề tài: nghiên cứu thực trạng hoạt động sản xuất của chuỗi cung ứng sản xuất dầu gội ở công ty Procter and Gamble Việt Nam

4 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính thông qua phương pháp quan sát và thảo luận tay đôi với các trưởng bộ phận của chuỗi cung ứng dầu gội (Phụ lục 1)

Ngoài ra, các phương pháp thống kê, mô tả, so sánh, phân tích cũng được sử dụng trong bài nghiên cứu khi phân tích thực trạng của chuỗi cung ứng dầu gội tại công ty Procter and Gamble Việt Nam và khả năng phản ứng của chuỗi cung ứng này

5 Kết cấu báo cáo nghiên cứu

Luận văn bao gồm ba phần: lời mở đầu, nội dung chính có ba chương và phần kết luận như sau:

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHUỖI CUNG ỨNG VÀ KHẢ NĂNG PHẢN ỨNG CỦA CHUỖI CUNG ỨNG

1.1 Cơ sở lý thuyết về chuỗi cung ứng

1.1.1 Khái niệm chuỗi cung ứng

Theo Lambert, Stock và Elleam (1998) trong “Nền tảng của quản trị logistics” cho rằng: “chuỗi cung ứng là sự liên kết các công ty nhằm đưa sản phẩm hay dịch

vụ vào thị trường” [7]

Theo Chopra và Meindl (2001) trong “Quản trị chuỗi cung ứng: chiến lược, kế hoạch và hoạt động” cho rằng: “chuỗi cung ứng bao gồm mọi công đoạn có liên quan trực tiếp hay gián tiếp đến việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng Chuỗi cung ứng không chỉ bao gồm nhà sản xuất và nhà cung cấp, mà còn bao gồm nhà vận chuyển, nhà kho, người bán lẻ và bản thân khách hàng” [6]

Theo Ganesham và P Harrison (1995) trong “Giới thiệu quản trị chuỗi cung ứng”, cho rằng: “chuỗi cung ứng là một mạng lưới các lựa chọn sản xuất và phân phối nhằm thực hiện các chức năng thu mua nguyên liệu, chuyển đổi nguyên vật liệu thàng bán thành phẩm và thành phẩm, và phân phối những thành phẩm này đến khách hàng” [9]

Còn theo giáo sư Souviron (2007), giảng viên môn Quản trị chuỗi cung ứng tại trường đại học CERAM, trong khuôn khổ chương trình đào tạo CFVG, hợp tác giữa trường Đại học Kinh Tế Quốc Dân Hà Nội và Phòng Thương mại và Công nghiệp Paris, thì cho rằng: “chuỗi cung ứng là một mạng lưới gồm các tổ chức có liên quan, thông qua các mối liên kết phía trên và phía dưới, trong các quá trình và hoạt động khác nhau, sản sinh ra giá trị dưới hình thức sản phẩm dịch vụ trong tay người tiêu dùng cuối cùng Việc sắp xếp năng lực của các thành viên trong chuỗi cung ứng ở phía trên hay phía dưới nhằm mục đích tạo ra giá trị lớn hơn cho người sử dụng, với chi phí thấp hơn cho toàn bộ chuỗi cung ứng” [5]

Theo PGS.TS Hồ Tiến Dũng (2009) trong “Quản trị điều hành” cho rằng:

“chuỗi cung ứng là chuỗi thông tin và các quá trình kinh doanh cung cấp một sản phẩm hay một dịch vụ cho khách hàng từ khâu sản xuất và phân phối đến người tiêu dùng cuối cùng” [1]

Mô hình của chuỗi cung ứng như sau:

Hình 1.1: Mô hình chuỗi cung ứng [1]

Nguồn: Quản trị điều hành- Hồ Tiến Dũng năm 2009 [1]

Từ những định nghĩa trên cho thấy chuỗi cung ứng bao gồm tất cả các doanh nghiệp tham gia, một cách trực tiếp hay gián tiếp trong việc đáp ứng nhu cầu khách hàng, thể hiện sự dịch chuyển nguyên vật liệu (NVL) xuyên suốt quá trình từ nhà cung cấp ban đầu đến khách hàng cuối cùng Chuỗi cung ứng không chỉ bao gồm nhà sản xuất, nhà cung cấp mà còn có các công ty vận tải, nhà kho, nhà bán lẻ và các khách hàng Mỗi đơn vị thành viên (mắt xích) trong chuỗi cung ứng có giá trị riêng của mình và bên trong đơn vị mỗi thành viên của chuỗi cung ứng bao gồm các tất cả các chức năng liên quan đến việc nhận và đáp ứng nhu cầu của khách hàng Những chức năng này bao gồm và không bị hạn chế trong việc phát triển sản phẩm mới, marketing, sản xuất, phân phối, tài chính và dịch vụ khách hàng

1.1.2 Mô hình chuỗi cung ứng điển hình

Từ những định nghĩa về chuỗi cung ứng trong phần 1.1 cho thấy chuỗi cung ứng gắn liền với hầu như tất cả các hoạt động của các doanh nghiệp từ việc tìm nguồn hàng, thu mua, sản xuất thành phẩm từ nguyên liệu thô, quản lý hậu cần… đến việc phối hợp với các đối tác, nhà cung ứng, các kênh trung gian, nhà cung cấp dịch vụ và khách hàng Hình 1.2 sau đây thể hiện mô hình chuỗi cung ứng điển hình thể hiện sự gắn kết nhau giữa các công ty trong chuỗi cung ứng

Các nhà kho

Nhà bán lẻ Khách hàng

Hình 1.2: Mô hình chuỗi cung ứng điển hình Nguồn: Lý thuyết chuỗi cung ứng [2]

Hình 1.2 mô tả một chuỗi cung ứng điển hình từ nhà cung cấp, nhà sản xuất (trung gian, sản xuất sản phẩm cuối cùng), nhà vận chuyển, nhà kho, nhà phân phối, khách hàng, trong đó doanh nghiệp nằm ở khu vực giữa được xem như doanh nghiệp trung tâm Thực tế, doanh nghiệp trung tâm không chỉ là doanh nghiệp lắp ráp, sản xuất sản phẩm cuối cùng mà nó cũng có thể là bất cứ doanh nghiệp nào tham gia trong chuỗi cung ứng tùy thuộc vào chuỗi cung ứng và mục tiêu của nhà quản trị khi xem xét mô hình của chuỗi cung ứng

Cùng với các thực thể chính, có rất nhiều doanh nghiệp khác liên quan một cách gián tiếp đến hầu hết chuỗi cung ứng và họ đóng vai trò quan trọng trong việc phân phối sản phẩm cuối cùng cho khách hàng Đó là các nhà cung cấp dịch vụ chẳng hạn như các công ty vận tải đường không, đường biển, đường bộ, các nhà cung cấp

hệ thống thông tin, các công ty kinh doanh kho bãi, các hãng môi giới vận tải, các đại lý và các nhà tư vấn Trong đa số chuỗi cung ứng, các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ này đặc biệt hữu ích đối với các doanh nghiệp trung tâm, vì nhờ thế họ có thể mua sản phẩm/NVL ở bất kỳ nơi đâu họ cần, hoặc cho phép người mua và người bán giao tiếp một cách hiệu quả, cho phép doanh nghiệp phục vụ các thị trường xa xôi cho các nhà phân phối hoặc đến trực tiếp tận tay người tiêu dùng cuối cùng; nhờ đó giúp các doanh nghiệp tiết kiệm chi phí vận tải nội địa và quốc tế, và nói chung cho phép doanh nghiệp phục vụ tốt khách hàng với chi phí thấp nhất có thể

Sau khi sản phẩm, dịch vụ cuối cùng được tạo ra, chúng sẽ đến tay người tiêu dùng theo một số hình thức của chuỗi cung ứng Tùy theo tính chất, đặc điểm của chuỗi cung ứng thì sản phẩm có thể được phân phối trực tiếp đến tay người tiêu dùng hay thông qua các nhà phân phối cấp 1, cấp 2, cấp 3, các đại lý Điều này sẽ góp phần tạo nên sự đơn giản hay phức tạp của chuỗi cung ứng Tuy nhiên nguồn tạo ra lợi nhuận duy nhất cho toàn chuỗi đó là khách hàng cuối cùng Khi các doanh nghiệp riêng lẻ trong chuỗi cung ứng ra các quyết định kinh doanh mà không quan tâm đến các thành viên khác trong chuỗi sẽ dẫn đến giá bán cho khách hàng cuối cùng sẽ rất cao, mức phục vụ của chuỗi cung ứng thấp và sự đáp ứng nhu cầu cho khách hàng tiêu dùng cuối cùng có thể sẽ giảm xuống Vì vậy có thể kết luận rằng mục đích then chốt của bất kỳ chuỗi cung ứng nào là nhằm thỏa mãn nhu cầu khách hàng, trong tiến trình tạo ra lợi nhuận cho chính doanh nghiệp Các hoạt động chuỗi cung ứng bắt đầu với đơn đặt hàng, nhu cầu của khách hàng và kết thúc khi khách hàng thanh toán đơn đặt hàng đó

1.1.3 Nội dung hoạt động của chuỗi cung ứng

Nội dung hoạt động của chuỗi cung ứng bao gồm 7 vấn đề chính, được sắp xếp trình tự theo quy trình hoạt động: Kế hoạch; cung ứng nguyên vật liệu; sản xuất; giao hàng; tối ưu hóa trong nội bộ doanh nghiệp; kế hoạch giảm chi phí và dịch vụ khách hàng

1.1.3.1 Kế hoạch

Kế hoạch là một phần quan trọng và là phần khởi đầu trong chuỗi cung ứng Dựa vào kế hoạch này, các nhà quản trị chuỗi cung ứng sẽ cân đối nhu cầu nguyên vật liệu, kế hoạch sản xuất sao cho tối ưu hóa với chi phí thấp nhất để sản xuất sản phẩm với chất lượng cao và giao hàng đúng hạn cho khách hàng

Kế hoạch thường được xây dựng từ hai hướng: kế hoạch xây dựng theo nhu cầu của xã hội và kế hoạch xây dựng với sự hợp tác của các khách hàng

- Kế hoạch theo nhu cầu của xã hội

Một công ty dù lớn hay nhỏ cũng phải ước lượng và dự báo trước các nhu cầu

về hàng hóa và dịch vụ của mình để lập kế hoạch cần sản xuất nhằm phục vụ và thỏa mãn nhu cầu tiêu dùng, giảm tối thiểu tồn kho và chi phí hoạt động

Để xác định được nhu cầu, công ty cần phải thu thập dữ liệu, phân tích dữ liệu Mỗi khâu trong chuỗi cung ứng cần phải dự báo trước về nhu cầu tương lai và kế hoạch của khâu này sẽ là dữ liệu cho các khâu tiếp theo của chuỗi để lập kế hoạch cho bộ phận của mình Thông tin dự báo nhu cầu của thị trường trong thời gian 6 tháng hay 1 năm được thu thập từ bộ phận nghiên cứu thị trường, bộ phận bán hàng

Bộ phận này sẽ dự báo, phân tích về nhu cầu thị trường, thị hiếu của người tiêu dùng, xu hướng tiêu dùng trong tương lai để đưa ra những con số và xu hướng tiêu dùng, Thông tin này được chuyển tới các bộ phận để dựa vào đó lập kế hoạch cho các khậu tiếp theo, sản xuất ra sản phẩm phục vụ cho nhu cầu tiêu dùng

- Kế hoạch xây dựng với sự hợp tác của các khách hàng

Ngoài cách dự báo nhu cầu và sắp xếp kế hoạch sản xuất dựa trên những dự báo, phân tích về nhu cầu của thị trường, thị hiếu, xu hướng tiêu dùng, các doanh nghiệp còn có thể đưa ra các dự báo chính xác hơn nhờ sự hợp tác từ khách hàng Khách hàng cung cấp số lượng dự báo sẽ đặt hàng trong một khoảng thời gian như: một tháng, sáu tháng hay một năm, vv… Điều này giúp giảm được các khâu thu thập số liệu, phân tích số liệu để có được kết quả dự báo và tăng mức độ chính xác của kế hoạch

1.1.3.2 Cung ứng NVL

Khâu cung ứng NVL trong chuỗi cung ứng đảm trách nhiệm vụ cung cấp NVL phục vụ cho sản xuất ra sản phẩm đáp ứng nhu cầu của khách hàng Cung ứng NVL bao gồm hai nhiệm vụ chính: lựa chọn nhà cung cung cấp và quản lý tồn kho NVL

Các nhà quản trị cung ứng cần lựa chọn nhà cung cấp NVL một cách kĩ càng Một nhà cung cấp tốt sẽ đáp ứng được nhu cầu về chất lượng, giá cả, thời gian giao hàng, điều kiện thanh toán, dịch vụ tốt

Quản lý tồn kho cũng là một khâu quan trọng trong cung ứng NVL phục vụ cho sản xuất Quản lý tồn kho được coi là hiệu quả khi NVL phục vụ trong sản xuất được cung cấp đúng lịch, đúng chất lượng đồng thời đảm bảo NVL tồn kho ở mức quy định của doanh nghiệp

1.1.3.4 Giao hàng

Thành phẩm sau khi sản xuất được vận chuyển tới kho lưu trữ và chờ phân phối tới tay người tiêu dùng cuối cùng thông qua hệ thống phân phối của công ty Ở một số công ty việc này thường do bộ phận logistics thực hiện và đôi khi nó được thực hiện bởi bên thứ 3 khi công ty không có chuyên môn và kinh nghiệm trong lĩnh vực này

1.1.3.5 Tối ưu hóa tổ chức trong nội bộ doanh nghiệp

Tối ưu hóa tổ chức nội bộ doanh nghiệp là việc sử dụng các công cụ quản lý để ngăn ngừa sự thất bại của hệ thống hoạt động nhằm tối ưu hóa hiệu quả hoạt động của hệ thống thông qua việc giảm chi phí hoạt động và chi phí vốn tối đa

1.1.3.6 Kế hoạch giảm chi phí

Giảm chi phí vừa là mục tiêu vừa là nhiệm vụ của chuỗi cung ứng, Chi phí trong chuỗi cung ứng cần phải được đánh giá, lập kế hoạch, kiểm soát, và định lượng Chi phí cho chuỗi cung ứng không chỉ có nguồn gốc từ NVL, hoạt động trong chuỗi mà còn phát sinh từ chính các mối quan hệ trong chuỗi Do đó, mục tiêu của các nhà quản trị trong chuỗi cung ứng không chỉ tập trung giảm chi phí sản xuất của chính doanh nghiệp mình mà còn cần duy trì hoạt động giữa các mắt xích trong chuỗi một cách trôi chảy, suông sẻ

1.1.3.7 Dịch vụ khách hàng

Khi nhu cầu của người tiêu dùng ngày càng tăng, các doanh nghiệp cũng phải tìm cách để đáp ứng nhu cầu đó nhằm nâng cao tính cạnh tranh cho doanh nghiệp Đây là quá trình cung cấp các lợi ích gia tăng của chuỗi cung ứng với chi phí thấp

và hiệu quả cao làm hài lòng khách hàng sau khi đã mua sản phẩm của công ty Các doanh nghiệp ngày nay không chỉ quan tâm đến vấn đề dịch vụ khách hàng sau khi giao hàng mà còn phải thực hiện ngay cả trước và trong khi giao dịch với khách hàng

1.1.4 Các tiêu chuẩn đo lường hiệu quả của chuỗi cung ứng

Đo lường hiệu quả chuỗi cung ứng là công việc rất cần thiết nhằm hướng đến việc cải tiến và đặt mục tiêu cho việc cải tiến chuỗi cung ứng Có 4 tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả thực hiện chuỗi cung ứng đó là: giao hàng, chất lượng, thời gian và chi phí

1.1.4.1 Tiêu chuẩn “Giao hàng”

Tiêu chuẩn này đề cập đến giao hàng đúng hạn được biểu hiện bằng tỷ lệ phần trăm của các đơn hàng được giao đầy đủ về số lượng và đúng ngày khách hàng yêu cầu trong tổng số đơn hàng Chú ý rằng các đơn hàng không được tính là giao hàng đúng hạn khi chỉ có một phần đơn hàng được thực hiện và khi khách hàng không có hàng đúng thời gian yêu cầu Đây là một tiêu thức rất chặt chẽ, khắt khe và khó nhưng nó đo lường hiệu quả thực hiện trong việc giao toàn bộ đơn hàng cho khách hàng khi họ yêu cầu

1.1.4.2 Tiêu chuẩn “Chất lượng”

Chất lượng được đánh giá ở mức độ hài lòng của khách hàng hay sự thỏa mãn của khách hàng về sản phẩm Để đo lường được sự thỏa mãn của khách hàng mong đợi về sản phẩm ta thiết kế bảng câu hỏi trong đó biến độc lập từ sự hài lòng của khách hàng Những câu hỏi này có thể đánh giá được bằng thang đo năm điểm, điểm trung bình hoặc tỷ lệ phần trăm của các câu trả lời

Ngoài ra, một tiêu chuẩn đánh giá liên quan mật thiết với chất lượng là lòng trung thành của khách hàng, tiêu chuẩn này có thể được đo lường bằng tỷ lệ phần trăm khách hàng vẫn mua hàng sau khi đã mua ít nhất một lần Lòng trung thành của khách hàng là điều mà các công ty cần quan tâm để đạt được, bởi vì tìm kiếm khách hàng mới thì tốn kém hơn nhiều so với việc giữ khách hàng hiện tại Mặt khác, các công ty cần so sánh lòng trung thành và mức độ hài lòng của khách hàng của mình so với các đối thủ cạnh tranh khác, từ đó họ xem xét cải tiến chuỗi cung ứng của công ty một cách liên tục

1.1.4.3 Tiêu chuẩn “Thời gian”

Tổng thời gian bổ sung hàng có thể tính một cách trực tiếp từ mức độ tồn kho Nếu chúng ta có một mức sử dụng cố định lượng hàng tồn kho này thì thời gian tồn kho bằng mức độ tồn kho chia mức sử dụng Thời gian tồn kho sẽ được tính cho mỗi mắt xích trong chuỗi cung ứng (nhà cung cấp, nhà sản xuất, người bán sỉ, bán lẻ) và cộng hết lại để có thời gian bổ sung hàng lại

Một trong những chỉ tiêu quan trọng nữa phải xem xét đến là thời gian thu hồi công nợ, nó đảm bảo cho công ty có lượng tiền để mua sản phẩm và bán sản phẩm tạo ra vòng luân chuyển hàng hóa, thời hạn thu nợ phải được cộng thêm cho toàn hệ thống chuỗi cung ứng như là một chỉ tiêu thời hạn thanh toán Số ngày tồn kho cộng

số ngày chưa thu tiền nợ bằng tổng thời gian của một chu kỳ kinh doanh để tạo ra sản phẩm và nhận được tiền

Chu kỳ kinh doanh = số ngày tồn kho + số ngày công nợ

1.1.4.4 Tiêu chuẩn “Chi phí”

Có hai cách để đo lường chi phí:

- Công ty đo lường tổng chi phí bao gồm chi phí sản xuất, phân phối, chi phí tồn kho và chi phí công nợ, thường những chi phí riêng biệt này thuộc trách nhiệm của những nhà quản lý khác nhau và vì vậy không giảm được tối đa tổng chi phí

- Tính chi phí cho cả hệ thống chuỗi cung ứng để đánh giá hiệu quả giá trị gia tăng và năng suất sản xuất Phương pháp đo lường hiệu quả như sau:

Hiệu quả = Doanh số − Chi phí nguyên vật liệuChi phí lao động + Chi phí quản lý

1.1.5 Vai trò của chuỗi cung ứng trong doanh nghiệp

- Thứ nhất, chuỗi cung ứng giúp giảm thiểu chi phí trong quá trình sản xuất, nâng cao hiệu quả hoạt động, tăng cường sức cạnh tranh và tối đa hóa lợi nhuận cho doanh nghiệp

Trong chuỗi cung ứng, toàn bộ quá trình hoạt động từ nguyên liệu đầu vào đến thành phẩm đầu ra để cung cấp cho người tiêu dùng là cả một quá trình mà ở đó buộc doanh nghiệp phải lựa chọn khắt khe từ nhà cung cấp NVL đến các nhà phân phối, nhà vận chuyển với chi phí thấp nhật nhưng vẫn đảm bảo tối ưu hóa về chất lượng, tối thiểu hóa khoảng cách vị trí và thời gian

Ngoài ra, chuỗi cung ứng cung cấp giải pháp tồn kho an toàn trên cơ sở chia sẻ thông tin trong toàn chuỗi (các dự báo, xu hướng nhu cầu thị trường, thông tin về mức tồn kho, các kế hoạch phân phối, vận chuyển,…) giúp doanh nghiệp đáp ứng kịp thời nhu cầu của khách hàng, từ đó giảm chi phí tồn kho, giảm giá thành sản phẩm và góp phần nâng cao lợi nhuận

Bên cạnh đó, việc ứng dụng công nghệ thông tin trong chuỗi cung ứng không những giúp cho việc trao đổi thông tin được hiệu quả, thuận tiện, dễ dàng, giảm thời gian tìm kiếm chứng từ mà còn giúp giảm chi phí nhờ lưu trữ điện tử, chào bán đúng hàng, đúng đối tượng khách hàng vào đúng thời điểm

Tất cả các yếu tố trên cho thấy vai trò to lớn của chuỗi cung ứng trong việc giúp doanh nghiệp giảm thiểu chi phí trong sản xuất, phân phối, vận chuyển,… qua đó góp phần gia tăng lợi nhuận, nâng cao năng lực cạnh tranh thông qua việc cung cấp cho khách hàng những sản phẩm dịch vụ có chất lượng tốt nhất với thời gian giao hàng nhanh nhất

- Thứ hai, chuỗi cung ứng giúp doanh nghiệp kiểm soát đầu ra của hàng hóa/ dịch vụ tốt hơn, tăng tính chủ động và sự phản ứng linh hoạt của doanh nghiệp trong quá trình sản xuất kinh doanh

Việc đầu tư hệ thống công nghệ thông tin trong xây dựng chuỗi cung ứng không những giúp doanh nghiệp giảm chi phí mà còn thắt chặt mối quan hệ với đối tác, khách hàng và hợp tác với nhau trên cả hai phương diện mua bán và chia sẻ thông tin lẫn nhau Ưu điểm của việc chia sẻ thông tin dây chuyền cung ứng kịp thời, chính xác là khả năng sản xuất thành phẩm hoặc cung ứng NVL một số lượng nhất định phù hợp với nhu cầu của thị trường hoặc của nhà sản xuất Điều này cho phép doanh nghiệp có thể giảm thiểu lượng hàng tồn kho, từ đó các công ty sẽ không còn phải mất tiền để sản xuất và lưu kho các sản phẩm hoặc NVL dư thừa nữa Đồng thời, sự kết nối chặt chẽ và thông suốt này giúp cho họ phản ứng nhanh nhạy hơn trước những biến động thường xuyên của thị trường và kiểm soát đầu ra tốt hơn

- Thứ ba, kết nối các mắt xích của chuỗi lại với nhau nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng cuối cùng một cách tốt nhất và đồng thời tối đa hóa giá trị cho toàn hệ thống chuỗi

Với xu hướng toàn cầu hóa kinh tế hiện nay, không một doanh nghiệp nào có thể

tự mình thực hiện tất cả các quá trình từ đầu vào (từ lúc thu mua NVL) cho đến đầu

ra (cung cấp sản phẩm đến người tiêu dùng) vì nếu làm như vậy sẽ tốn kém thời gian và tiền bạc, dẫn đến hiệu quả không cao Trong khi đó với áp lực cạnh tranh,

áp lực thỏa mãn nhu cầu của khách hàng một cách tốt nhất đã buộc các doanh nghiệp tìm cho mình những đối tác tin cậy trong toàn chuỗi cung ứng, tập trung vào năng lực cốt lõi của họ với chất lượng tốt nhất, chính xác nhất, đúng thời gian và đúng địa điểm Chính việc liên kết chặt chẽ giữa các mắt xích đã giúp các doanh

nghiệp hoạt động hiệu quả và quy trình làm việc được suông sẻ Qua đó các doanh nghiệp trong chuỗi cung ứng ngày càng củng cố năng lực cốt lõi của mình và cùng hướng vào mục tiêu chung là gia tăng lợi nhuận cùng với sự thỏa mãn của khách hàng, góp phần tối đa hóa giá trị cho toàn hệ thống chuỗi

- Thứ tư, chuỗi cung ứng góp phần tạo ra giá trị gia tăng cho khách hàng

Trong nền kinh tế thị trường ngày nay các công ty không chỉ cạnh tranh ở quy

mô sản phẩm hay dịch vụ mà họ còn biết tập trung vào việc tạo ra giá trị gia tăng cho khách hàng Mặt khác, khách hàng ngày nay luôn muốn mình được đối xử như những “thượng đế” Họ yêu cầu các đối tác của mình phải cung cấp sản phẩm, dịch

vụ chất lượng cao nhất, mức giá thấp nhất và tìm kiếm những cam kết hoàn thành đơn hàng một cách nhanh chóng Vì vậy, quản lý chuỗi cung ứng hiệu quả sẽ giúp doanh nghiệp thực hiện được các yêu cầu trên của các “thượng đế” và qua đó đã góp phần tạo ra giá trị gia tăng cho khách hàng

1.1.6 Các yêu cầu chính của chuỗi cung ứng

Để đạt được một hệ thống chuỗi cung ứng thành công, mỗi doanh nghiệp của chuỗi cung ứng cần thực hiện những điều sau đây

- Hệ thống cung ứng phải nhất quán, thông tin giữa các mắt xích cần được chia

sẻ trung thực, chính xác và kịp thời như dự báo nhu cầu khách hàng, dự báo các kế hoạch sản xuất, những thay đổi công suất, các chiến lược marketing…

- Hệ thống đảm bảo các doanh nghiệp có thể tự do quyết định tham gia hay rời

bỏ chuỗi, nếu không đem lại lợi ích cho họ

- Hệ thống giúp doanh nghiệp giảm được chi phí, nâng cao năng lực cạnh tranh, đáp ứng các yêu cầu kỹ thuật

- Các thành viên trong chuỗi cung ứng, đặc biệt là các đơn vị phụ trách thu mua, logistics không chỉ được trang bị những kiến thức quan trọng cần thiết về các chức năng của chuỗi cung ứng mà phải am hiểu và đánh giá được mức độ tương tác cũng như ảnh hưởng của chức năng này đến toàn chuỗi cung ứng

- Dòng dịch chuyển của NVL hay sản phẩm giữa các thành viên của SCM phải được suôn sẻ và không gặp trở ngại

1.1.7 Nguyên tắc cốt lõi để thực hiện thành công chuỗi cung ứng

Có năm nguyên tắc cốt lõi đóng vai trò hướng dẫn chủ đạo cho những nỗ lực đơn giản hóa và cải thiện không ngừng tất cả giai đoạn của dây chuyền cung ứng Chúng là:

- Thứ nhất, giá trị sản phẩm: giá trị đưa ra phải được xác định từ viễn cảnh của khách hàng – dịch vụ tốt nhất, chất lượng cao nhất, chi phí cạnh tranh

- Thứ hai, tối ưu hóa dòng giá trị (value stream): quy trình sản xuất và hoàn thiện sản phẩm phải được vạch ra một cách chi tiết để nắm được mọi rào cản, qua

đó nâng cao giá trị và tối ưu hóa dây chuyền cung ứng

- Thứ ba, chuyển đổi các quy trình đứt đoạn sang một dòng chảy không ngừng: một khi các rào cản và sự lãng phí được loại bỏ, mục tiêu là để thay thế lối suy nghĩ đứt đoạn kế tiếp và có những đề xuất, đánh giá các hành động có liên quan bằng mốt lối tư duy “dòng chảy không ngừng” về sản phẩm và dịch vụ

- Thứ tư, kích hoạt một sức hút nhu cầu: cùng với tư duy dòng chảy, các dây chuyền cung ứng có thể dịch chuyển từ chỗ bị chèo lái bởi các nhu cầu dự đoán tới chỗ có thể được định hướng trực tiếp theo nhu cầu của khách hàng

- Thứ năm, hoàn thiện tất cả các sản phẩm, quy trình và dịch vụ: với bốn nguyên tắc trên, các dây chuyền cung ứng có thể tập trung sự quan tâm chú ý vào việc cải thiện hiệu suất, chi phí, thời gian quy trình và chất lượng, qua đó góp phần vào việc ngày càng hoàn thiện hơn tất cả các quy trình, cung cấp các sản phẩm và dịch vụ tốt nhất đến tay người tiêu dùng

1.1.8 Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động của chuỗi cung ứng

Bất kể hoạt động của chuỗi cung ứng của doanh nghiệp nào cũng sẽ bị ảnh hưởng bởi các nhân tố chủ quan (môi trường bên trong) và các nhân tố khách quan (môi trường bên ngoài) Để phân tích các nhân tố môi trường bên trong và bên ngoài, chúng ta có thể sử dụng các số liệu có sẵn hoặc qua khảo sát nghiên cứu từ bên trong và bên ngoài doanh nghiệp

1.1.8.1 Các nhân tố môi trường bên trong

Các nhân tố môi trường bên trong bao gồm:

- Nguồn nhân lực: bao gồm chất lượng nguồn nhân lực, cơ cấu tổ chức, chính sách duy trì và phát triển nguồn nhân lực

- Nguồn lực tài chính: bao gồm năng lực tài chính, quản trị tài chính, hệ thống

1.1.8.2 Các nhân tố môi trường bên ngoài

Môi trường các yếu tố bên ngoài có thể phân ra thành hai loại là môi trường vi

mô và môi trường vĩ mô

- Các yếu tố môi trường vi mô bao gồm các yếu tố như: khách hàng, đối thủ tiềm ẩn, đối thủ cạnh tranh

- Các yếu tố môi trường vĩ mô: bao gồm các yếu tố như kinh tế, chính trị, tự nhiên, khoa học kỹ thuật công nghệ, luật pháp, văn hóa, cơ sở hạ tầng các chính sách quy định của Nhà nước

1.2 Khả năng phản ứng của chuỗi cung ứng và các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng phản ứng của chuỗi cung ứng

1.2.1 Định nghĩa khả năng phản ứng của chuỗi cung ứng

Các doanh nghiệp trong thời đại ngày nay càng ý thức rằng họ không còn cạnh tranh như các thực thể đơn lẻ mà chính chuỗi cung ứng mà họ tham gia vào có đạt được thành công hay bị thất bại do người tiêu dùng cuối cùng quyết định Do đó, để đạt được sự hài lòng của khách hàng và sự am hiểu thị trường, các doanh nghiệp đang cố gắng phấn đấu để đạt được kết quả tốt nhất trong chuỗi phân phối của mình bằng các phương pháp khác nhau, trong đó có ba thành phần chính được kể đến là:

dự báo chính xác nhu cầu; hàng tồn kho và chuỗi cung ứng phản ứng nhanh.Vậy khả năng phản ứng của chuỗi cung ứng là gì?

Theo Fengqi You và Grossmann (2008) cho rằng: “khả năng phản ứng của chuỗi cung ứng được hiểu là khả năng của chuỗi cung ứng trong việc đáp ứng một cách nhanh chóng đối với những thay đổi về nhu cầu của khách hàng về mặt sản lượng

và chủng loại hàng hóa, sản phẩm” [9] Ngoài ra, một khái niệm tương tự về khả năng phản ứng của chuỗi cung ứng cũng được đưa ra bởi Hayat, Abbas, Siddique (2012, trang 2) cho rằng: “Khả năng phản ứng của chuỗi cung ứng là năng lực của một chuỗi cung ứng trong việc đáp ứng những thay đổi của nhu cầu khách hàng và điều kiện thị trường Một điều rõ ràng là một doanh nghiệp ngày nay muốn đạt được lợi thế cạnh tranh trên thị trường thì chuỗi cung ứng của nó phải phản ứng nhanh

Sự cạnh tranh để giành thị phần không còn giữa những doanh nghiệp đơn lẻ mà hầu hết là giữa các chuỗi cung với nhau” [11]

Một định nghĩa khác về khả năng phản ứng của chuỗi cung ứng được đề cập đến

là “khả năng tác động trở lại một cách có chủ đích và trong một thời gian thích hợp đối với nhu cầu của khách hàng hoặc những sự thay đổi trên thị trường, nhằm mục đích mang lại hoặc duy trì lợi thế cạnh tranh” (Minnich và Maier, 2006, trang 1) [8] 1.2.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng phản ứng của chuỗi cung ứng Theo kết quả Nghiên cứu của Power, Damien J; Sohal, Amrik S; Shams- Ur Rahman năm 2001 về đề tài “Critical success factors in agile supply chain management”, bài viết đăng trên tờ “International Journal of Physical Distribution

& Logistics Management; 2001; 31; 4; ProQuest Central, trang 247” [13] và cuộc nghiên cứu của Khizer Hayat, Aamir Abbas, M Siddique, Khaliq Ur Rehman Cheema, tại Pakistan năm 2012 về đề tài: “A study of the different factors that affecting the supply chain responsiveness” [11] đã đưa ra những hiểu biết về những nhân tố phân biệt giữa các chuỗi cung ứng “nhanh nhạy hơn” và “ít nhanh nhạy hơn” (Phụ lục 2, 3) Theo đó, những công ty “nhanh nhạy hơn” có đặc điểm như tập trung vào khách hàng nhiều hơn và có sự kết hợp của những phương pháp

“cứng rắn” và “mềm dẻo” để thỏa mãn nhu cầu đa dạng của khách hàng Bên cạnh

đó sự tham gia của nhà cung cấp trong chuỗi cung ứng cũng là một nhân tố quan trọng giúp những công ty này đạt được sự hài lòng của khách hàng ở mức độ cao Trong khi đó, những công ty “ít nhanh nhạy hơn” có khuynh hướng tập trung vào

nội bộ để đạt được những kết quả vận hành tốt nhất; yếu tố công nghệ chỉ giúp những công ty này đạt được sự xúc tiến trong kết quả vận hành nội bộ, chứ không nhằm mục đích thỏa mãn nhu cầu của khách hàng Ngoài ra, vai trò của nhà cung cấp ở những công ty này chỉ để nâng cao năng suất và nhằm cải tiến qui trình hơn là

sự hài lòng của khách hàng

Thông qua hai cuộc nghiên cứu, tác giả đã rút ra những nhân tố có tác động đến khả năng phản ứng của chuỗi cung ứng như sau:

 Sự quản lý của các lãnh đạo trong chuỗi cung ứng:

Những sự chỉ dẫn từ lãnh đạo cấp cao được cho là hết sức cần thiết và quan trọng đối với sự kết hợp của các phòng ban khác nhau để cùng hướng đến một mục đích chung cho toàn chuỗi cung ứng Bên cạnh đó, họ đóng một vai trò quan trọng trong việc hình thành các chiến lược cho chuỗi cung ứng như những chiến lược về nguồn lực như NVL, công nghệ, tài chính, nguồn nhân lực hay những điều kiện làm việc như những ứng dụng phần mềm, hệ thống IT hay việc hình thành văn hóa, thực hiện các thay đổi trong tổ chức Những chiến lược đúng đắn sẽ làm nên một chuỗi cung ứng thành công và ngược lại

Ngoài sự đúng đắn cần thiết trong việc hình thành và phát triển chiến lược cho toàn chuỗi cung ứng thì những quyết định của các lãnh đạo cần có sự cam kết cao

Sự cam kết đòi hỏi khả năng thực hiện nghiêm đối với các chiến lược đã đề ra, các chế độ thưởng phạt phân minh, rõ ràng… để từ đó tạo ra sự liên kết, tin tưởng trong toàn chuỗi

 Công nghệ liên quan đến máy tính:

Vai trò của công nghệ rất quan trọng trong việc củng cố khả năng phản ứng của chuỗi cung ứng Damien, Amrik và Rahman cho rằng: “ Những chuỗi cung ứng

“nhanh nhạy” cạnh tranh với nhau thông qua mức độ gia tăng của kiến thức và năng lực, cho phép họ thực hiện công nghệ thông tin một cách rộng rãi” [13] Ngoài ra, nhóm tác giả còn chỉ ra rằng: “Việc sử dụng công nghệ thông tin còn là nhân tố chính để thực hiện tốt việc quản lý chuỗi cung ứng, đặc biệt nếu nhân viên cần kết nối với nhà cung cấp, khách hàng hoặc các hoạt động khác tạo nên giá trị” [13]

Quả thực công nghệ thông tin ngày nay đã trở thành một công cụ hữu hiệu để hỗ trợ cho những hoạt động tác nghiệp và tăng cường sự hợp tác của các mắt xích trong chuỗi cung ứng Bằng việc sử dụng hệ thống mạng dữ liệu tốc độ cao và cơ sở

dữ liệu, các doanh nghiệp trong chuỗi cung ứng có thể chia sẻ thông tin dễ dàng và hiệu quả hơn để góp phần quản lý một cách toàn diện cả chuỗi cung ứng Ba chức năng cấu tạo nên một công nghệ cho tất cả các hệ thống thông tin hoạt động của chuỗi cung ứng đó là: thu thập và giao tiếp dữ liệu; lưu trữ và phục hồi dữ liệu; xử

lý và báo cáo dữ liệu

 Quản trị nguồn lực:

Việc quản trị các nguồn lực, đặc biệt là quản lí tồn kho và kế hoạch sản xuất được xem như trung tâm để tạo nên một chuỗi cung ứng “nhanh nhạy” vì hàng tồn kho là tổng hợp tất cả các nguồn lực dự trữ nhằm đáp ứng cho nhu cầu trước mắt và trong tương lai Các nhà quản trị hoạt động sản xuất và điều hành đều cho rằng việc kiểm soát, phân phối, tính toán số lượng tồn kho của toàn chuỗi cung ứng luôn là vấn đề rất cần thiết nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất và kinh doanh của các doanh nghiệp trong chuỗi [1], do đó sự linh hoạt trong cả qui trình sản xuất và chỉ tiêu tồn kho là những điều kiện thiết yếu của toàn chuỗi cung ứng trong việc đáp ứng nhanh chóng những yêu cầu của thị trường Ngày nay, nhiều phương pháp khác nhau đã được sử dụng trong các chuỗi cung ứng nhằm tận dụng việc sử dụng nguồn lực như MRP, ERP, JIT… Thêm vào đó, việc liên kết trực tiếp với nhà cung cấp hoặc khách hàng trong các quyết định quản trị nguồn lực đã trở thành nền tảng của các sáng kiến trong quản trị chuỗi cung ứng, đơn cử như sử dụng loại hình VMI Ngoài vấn đề quản trị sao cho chỉ tiêu tồn kho đủ để đáp ứng nhu cầu của thị trường cũng như đề phòng các trường hợp không mong muốn xảy ra đối với chuỗi cung ứng thì vấn đề chất lượng tồn kho cũng cần được toàn bộ chuỗi cung ứng quan tâm và không ngừng cải thiện Cụ thể như chất lượng nguyên vật liệu ở nhà cung cấp, chất lượng bán thành phẩm và thành phẩm ở nhà máy sản xuất, quá trình vận chuyển và lưu trữ tồn kho trước khi thành phẩm đến tay người tiêu dùng, tất cả đều cần có sự nhận thức và thực hiện tốt của tất cả mọi thành viên của chuỗi cung ứng

 Mối quan hệ với nhà cung cấp:

Mối quan hệ chặt chẽ với nhà cung cấp được xem là một trong những nhân tố nhằm thúc đẩy khả năng phản ứng của chuỗi cung ứng “Sự hợp tác hiện nay đang tạo nên sự khác biệt chính cho các công ty trong việc quản trị chuỗi cung ứng một cách tốt nhất Trong một vài trường hợp, sự hợp tác không chỉ đối với các đối tác

mà còn mở rộng với các đối thủ đối với các vấn đề không chiến lược” [13]

 Sự tận dụng công nghệ sản xuất:

Việc tận dụng công nghệ một cách hiệu quả sẽ mang lại khả năng phản ứng

“nhanh nhạy” cho chuỗi cung ứng để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao và đa dạng của người tiêu dùng Ngoài việc đầu tư vào các công nghệ hiện đại thì sự phù hợp của việc sử dụng công nghệ sản xuất đối với nhu cầu sản xuất, có khả năng đáp ứng nhu cầu thị trường và khả năng áp dụng những tiềm năng công nghệ mới cũng rất cần thiết để vừa có thể đáp ứng được nhu cầu của khách hàng vừa tránh sự lãng phí Bên cạnh đó, độ tin cậy trong dây chuyền sản xuất cũng là một nhân tố rất quan trọng đối với toàn bộ hệ thống chuỗi cung ứng Muốn đạt được điều này thì hoạt động bảo trì cần được chú trọng hơn bao giờ hết, bao gồm cả bảo trì phòng ngừa và bảo trì hư hỏng Trong khi các hoạt động bảo trì phòng ngừa dùng để xây dựng một

hệ thống nhằm mục đích tìm ra được các hư hỏng tiềm năng và tạo những thay đổi hoặc sửa chữa để ngăn ngừa hư hỏng thì bảo trì hư hỏng đề cập đến sự sửa chữa khi máy móc thiết bị gặp sự cố Cả hai hình thức bảo trì này cần phải được chú trọng như nhau để giúp cho độ tin cậy của công nghệ sản xuất trong chuỗi cung ứng luôn được đảm bảo

 Nhân tố tổ chức trong chuỗi cung ứng:

Những nhân tố của tổ chức có thể kể đến như cấu trúc tổ chức; văn hóa trong tổ chức; sự đào tạo, huấn luyện nhân viên; những sự động viên, khuyến khích, thưởng phạt rõ ràng… Những yếu tố này cần nhận được sự quan tâm sâu sắc từ các lãnh đạo cấp cao của chuỗi cung ứng vì nếu các nhân viên của chuỗi cảm thấy hài lòng với các chính sách đề ra thì năng suất làm việc sẽ cao hơn, hiệu quả công việc sẽ tốt hơn

Hơn thế nữa, các chính sách về tổ chức của chuỗi cung ứng nếu được hoạch định

và thực hiện tốt sẽ giúp gia tăng sự tin cậy trong toàn chuỗi cung ứng Điều đó có thể giúp giảm chi phí của chuỗi cung ứng và giúp luồng thông tin được truyền đạt một cách suông sẻ hơn, tốt hơn Theo nhóm tác giả Hayat, Abbas và Siddique: “Sự tin tưởng và sự cam kết thực hiện của các thành viên trong chuỗi cung ứng là yếu tố sống còn cho sự phát triển ngày càng cao của chuỗi cung ứng” [11]

 Luồng thông tin và sự ra quyết định trong chuỗi cung ứng:

Luồng thông tin là “nguồn dinh dưỡng” cho toàn hệ thống chuỗi cung ứng, là cơ

sở để cho các quyết định đúng đắn và có hành động kịp thời Do đó, nếu luồng thông tin được truyền đạt kịp thời, chính xác trong chuỗi cung ứng sẽ giúp gia tăng

sự tin cậy, tăng sự hài lòng, sự hợp tác, giảm thiểu mâu thuẫn và tối đa hóa các mối quan hệ giữa các thành viên trong chuỗi cung ứng

Trong khi đó, kết quả của việc ra quyết định đúng đắn sẽ giúp phát triển được lòng tin trong tổ chức và luồng thông tin được truyền đạt tốt hơn, qua đó góp phần nâng cao khả năng phản ứng của toàn chuỗi cung ứng và đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng một cách nhanh nhất và tốt nhất

 Khả năng cải tiến liên tục trong chuỗi cung ứng:

Ngày nay, ngoài khả năng đáp ứng nhu cầu hiện tại của người tiêu dùng thì vấn

đề cải tiến liên tục của chuỗi cung ứng để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao và đa dạng của họ ngày càng trở nên quan trọng hơn bao giờ hết để tạo được lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ cạnh tranh trong cuộc chiến giành thị phần Điều này đòi hỏi khả năng của cả chuỗi cung ứng để ứng dụng công nghệ sản xuất hiện tại trên thị trường cũng như khả năng tự thân của chuỗi cung ứng để áp dụng các phương pháp cải tiến liên tục (kaizen) trong mọi hoạt động của chuỗi cung ứng nhằm giảm chi phí hoạt động và sáng tạo ra các sản phẩm với nhiều tính năng mới…

Nhìn chung, để đạt được lợi thế so với các đối thủ cạnh tranh thì các công ty cần tìm hiểu và thực hiệc thành công các nhân tố trên để tạo ra khả năng phản ứng cho chuỗi cung ứng ngày càng nhanh nhạy và hiệu quả và đáp ứng nhu cầu của khách hàng một cách nhanh nhất có thể

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Chương 1 đã trình bày tất cả nội dung lý thuyết có liên quan sẽ được áp dụng làm cơ sở lý thuyết Các nội dung chính được trình bày trong chương này bao gồm: khái niệm về chuỗi cung ứng; mô hình chuỗi cung ứng điển hình; nội dung hoạt động của chuỗi cung ứng; lợi ích, vai trò của chuỗi cung ứng; các yêu cầu của chuỗi cung ứng; nguyên tắc cốt lõi để thực hiện thành công của chuỗi cung ứng; các nhân

tố ảnh hưởng đến hoạt động của chuỗi cung ứng và cơ sở lý thuyết về khả năng phản ứng của chuỗi cung ứng Qua đó cho thấy tầm quan trọng và cần thiết để mỗi doanh nghiệp xây dựng một chuỗi cung ứng hiệu quả và có khả năng đáp ứng mọi nhu cầu của khách hàng trong mọi điều kiện thị trường

Những nội dung trên sẽ được vận dụng từng bước để phân tích và đánh giá thực trạng của chuỗi cung ứng sản xuất dầu gội tại công ty P&G Việt Nam từ đó rút ra những ưu điểm và hạn chế về khả năng phản ứng của chuỗi cung ứng này Đồng thời, những nội dung này cũng làm nền tảng để đưa ra các giải pháp nhằm đẩy mạnh khả năng phản ứng của chuỗi cung ứng này

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG VỀ KHẢ NĂNG PHẢN ỨNG CỦA CHUỖI CUNG ỨNG SẢN XUẤT DẦU GỘI TẠI CÔNG TY P&G VIỆT NAM

2.1 Giới thiệu về công ty P&G Việt Nam và chuỗi cung ứng sản xuất dầu gội của công ty P&G Việt Nam

2.1.1 Giới thiệu khái quát về công ty P&G Việt Nam

2.1.1.1 Sự ra đời và phát triển của công ty P&G Việt Nam

Công ty P&G Việt Nam được thành lập từ năm 1995 với khởi đầu là một công

ty liên doanh với một doanh nghiệp khác tại Việt Nam có tổng vốn đầu tư ban đầu khoảng 80 triệu đô la Mỹ, chiếm 70% vốn điều lệ Sau đó, nhà máy sản xuất được thành lập, đặt tại khu công nghiệp Đồng An, thị xã Thuận An, tỉnh Bình Dương Ngay khi thành lập, công ty đã giới thiệu nhãn hàng Tide lần đầu tiên ở Việt Nam

và được sự đón nhận nồng nhiệt từ phía người tiêu dùng Sang đến năm 1996, hai nhãn hàng xà phòng Camay và Safeguard đã được chuyển giao từ nhà máy Fuji – Nhật Bản về nhà máy ở Bình Dương Nhờ đó nhà máy đã mở rộng sản xuất thêm một ngành hàng mới- ngành sản xuất xà phòng

Dây chuyền sản xuất của ngành hàng sản xuất dầu gội cũng được thiết kế và xây dựng ngay sau đó Năm 1997, dây chuyền đóng gói đã được lắp đặt và sau đó một năm, dây chuyền sản xuất bán thành phẩm cũng được lắp đặt và đưa vào sử dụng trong cùng năm Cùng năm 1998, P&G Việt Nam đã tung ra thị trường sản phẩm Tide với chất Enzyme, có tính năng giặt rửa cao hơn ở nhiệt độ thấp hơn, có thể bị phân hủy sinh học giúp tiết kiệm năng lượng và góp phần đáng kể vào việc giảm thiểu ô nhiễm môi trường Vào năm này, P&G đã tăng vốn sở hữu của mình trong công ty liên doanh lên 93% vốn điều lệ

Đến năm 1999 chứng kiến sự ra đời của kho phân phối đầu tiên của P&G được xây dựng và đưa vào sử dụng và đến năm 2000, P&G Việt Nam đã có thể xuất khẩu một chuyến hàng đầu tiên sang thị trường Ấn Độ Sang năm 2002, dây chuyền sản xuất của một ngành hàng mới của P&G- Downy được khởi động và đến năm 2008,

ngành hàng này đã được xuất khẩu rộng rãi sang các nước Đông Nam Á cùng với nhãn hàng Tide Cùng kỳ năm 2008, P&G đã chính thức trở thành công ty 100% vốn nước ngoài với nhà máy sản xuất đặt tại tỉnh Bình Dương cùng năm nhãn hàng chủ lực là Tide, Downy, Rejoice, Head&Shoulders và Pantene

Đối với ngành hàng sản xuất dầu gội, bước ngoặt xuất hiện từ năm 2004 khi dự

án đem toàn bộ sản lượng của nhãn hàng Rejoice- dầu gội toàn Việt Nam được sản xuất trực tiếp tại nhà máy ở Bình Dương Sau nhãn hàng Rejoice, ngành hàng này tiếp tục đón nhận thêm sản lượng của hai nhãn hàng mới là Pantene và Head&Shoulders vài năm sau đó, góp phần đa dạng hóa sản phẩm và đóng góp vào

sự tăng trưởng của P&G Việt Nam nói riêng và tập đoàn P&G nói chung

Năm 2010, ngành hàng chăm sóc tóc tiếp tục được đầu tư dây chuyền để sản xuất dầu xả, thay thế một phần việc nhập khẩu từ Thái Lan trong giai đoạn trước đó Cũng trong năm này, sự mở rộng của P&G tiếp tục gia tăng khi nhà máy thứ hai được khởi công xây dựng tại khu công nghiệp VSIP 2, huyện Bến Cát, tỉnh Bình Dương Nhà máy được xây dựng để chuyên sản xuất cho ngành hàng Pampers, thay thế cho việc gia công sản phẩm từ năm 2002

Như vậy, cho đến nay P&G Việt Nam đã xây dựng được hai nhà máy đạt tiêu chuẩn cao tại Bình Dương với đa dạng hóa các sản phẩm từ chăm sóc tóc, vải, nhà cửa và chăm sóc trẻ em Ngoài ra, một văn phòng đại diện của công ty đặt tại tòa nhà Kumho Asiana, đường Lê Duẩn, Quận 1, Tp Hồ Chí Minh cũng được đầu tư nhằm giúp phục vụ dịch vụ cho khách hàng tốt hơn như thông tin truyền thông, giải quyết thắc mắc, khiếu nại

2.1.1.2 Triết lý kinh doanh, mục đích, giá trị, nguyên tắc hoạt động của P&G Việt Nam

Triết lý kinh doanh, mục đích, giá trị và nguyên tắc (PVP) là nền tảng tạo ra cho P&G nói chung và P&G Việt Nam những nét văn hóa độc đáo.Trong suốt 18 năm thành lập, tuy việc kinh doanh của công ty đã phát triển và thay đổi nhưng những yếu tố này vẫn được giữ vững và sẽ tiếp tục được phát huy trong tương lai

- Triết lí kinh doanh

Với phương châm cung cấp cho người tiêu dùng những sản phẩm chất lượng nhất, P&G Việt Nam đang và sẽ giúp cải thiện đời sống người tiêu dùng càng ngày càng tốt hơn, không chỉ cho bây giờ mà còn những thế hệ tương lai Điều này cũng

đã được thể hiện rõ qua khẩu hiệu của công ty “Touching lives, improving lives” Công ty cũng ý thức rất rõ rằng: người tiêu dùng là chủ do đó công ty luôn đặt người tiêu dùng vào trọng tâm của mọi quyết định và luôn nghiên cứu họ cần gì và tìm cách thỏa mãn nhu cầu của họ Ngoài ra, P&G Việt Nam thực hiện việc cải thiện cuộc sống của người tiêu dùng thông qua nhiều cách như hỗ trợ nhân đạo, giáo dục và xã hội, quyên góp từ thiện Những việc P&G Việt Nam làm, những sản phẩm P&G Việt Nam sản xuất đều mang lại cho người tiêu dùng những lợi ích cao hơn trong cuộc sống

- Văn hóa kinh doanh của P&G: mục đích, giá trị và nguyên tắc trong kinh doanh

Cốt lõi của những mục đích, giá trị, nguyên tắc của P&G nói chung và P&G Việt Nam nói riêng là những sự liêm chính của cá nhân và tôn trọng quyền tự do cá nhân Phát triển thương hiệu và con người tại P&G Việt Nam là nền tảng xây dựng nên sự thành công của công ty

 Mục đích: công ty cam kết cung cấp những sản phẩm và dịch vụ với chất lượng và giá trị tốt nhất để cải thiện đời sống của mọi người tiêu dùng trên khắp thế giới cho bây giờ và những thế hệ tương lai Kết quả là, người tiêu dùng sẽ tưởng thưởng lại cho công ty bằng doanh số hàng đầu, lợi nhuận, sự hình thành giá trị giúp cho nhân viên, cổ đông và cộng đồng cuộc sống ngày càng thịnh vượng hơn

 Giá trị: Thu hút và tuyển dụng những người tài năng nhất trên thế giới, xây dựng một cơ cấu tổ chức vững chắc từ bên trong, khen thưởng tất cả mọi việc tác động tốt đến công ty Mỗi con người làm việc tại P&G Việt Nam đều là tài sản quí của công ty

 Tính liêm chính: P&G Việt Nam luôn cố gắng thực hiện đúng những mục tiêu; luôn thẳng thắn và trung thực trong công việc; tuân thủ những quy định của luật pháp; giữ nguyên giá trị và nguyên tắc trong mỗi hành động và quyết định

 Khả năng lãnh đạo: P&G Việt Nam có một tầm nhìn rõ ràng đối với mục tiêu đang hướng đến; tập trung nguồn lực để đạt được mục tiêu lãnh đạo và chiến lược; phát triển các chiến lược, loại bỏ các rào cản

 Quyền sở hữu: Chấp nhận trách nhiệm cá nhân để đáp ứng nhu cầu kinh doanh, cải thiện hệ thống và giúp người khác cải thiện hiệu suất của họ Tất cả mọi người đều là chủ sở hữu của công ty, gắn liền sự sống còn của mình với sự thành công của công ty

 Đam mê chiến thắng: Luôn quan niệm rằng “To be the best at doing what matters most” (làm tốt nhất trong tất cả các vấn đề), luôn không hài lòng với vị trí hiện tại, luôn cải thiện để giành chiến thắng trên thị trường

 Sự tin tưởng: Tôn trọng đồng nghiệp, khách hàng và người tiêu dùng, tin tưởng vào khả năng của người khác, luôn tin rằng mọi người sẽ làm việc tốt nhất trên nền tảng của sự tin tưởng

 Sự tập trung trong công việc là điều cần thiết để liên kết các mục tiêu và chiến lược, nhằm tăng thêm giá trị cho doanh nghiệp Công ty thường quan tâm đến việc chuẩn hóa, đơn giản hóa và sắp xếp công việc hiện tại để có sự đổi mới trong cách làm việc

 P&G Việt Nam chú trọng phát triển sự hiểu biết vượt trội của người tiêu dùng để có thể đưa ra những sản phẩm, dịch vụ tiên tiến, chất lượng tốt hơn, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng

 Tạo dựng và phát triển mối quan hệ tốt với khách hàng và những nhà cung cấp, liên kết với các trường đại học và các chính phủ để đạt được mục đích một cách hiệu quả

2.1.2 Giới thiệu về chuỗi cung ứng sản xuất dầu gội ở công ty P&G Việt Nam

Hình 2.1: Chuỗi cung ứng sản xuất dầu gội của P&G Việt Nam

Nguồn: Báo cáo hàng năm của ngành hàng dầu gội ở P&G Việt Nam –

Chuỗi cung ứng sản xuất dầu gội của công ty P&G Việt Nam bao gồm những thành phần sau (xem hình 2.1):

- Nhà cung cấp NVL thô và đóng gói từ nước ngoài và trong nước Trong đó, NVL thô và đóng gói nhập khẩu từ nước ngoài chiếm đến 88% về giá trị [3], còn lại được cung cấp từ trong nước, hầu hết là NVL để đóng gói (chiếm 12% về giá trị)

- Sau khi NVL đã được cung cấp sẵn sàng, khâu sản xuất được thực hiện chủ yếu ở nhà máy Bình Dương (chiếm sản lượng 95% và phần nhập khẩu từ Thái Lan chiếm tỷ lệ rất thấp 5%) [3] Nhà máy sản xuất ở tỉnh Bình Dương được xem như

“doanh nghiệp trung tâm” trong chuỗi cung ứng sản xuất dầu gội của P&G

- Sản phẩm sau khi sản xuất ra được phân phối toàn Việt Nam và xuất khẩu ra các nước lân cận trong khu vực Đông Nam Á Cụ thể là, sản lượng cung cấp cho khách hàng và người tiêu dùng nội địa chiếm 60% sản lượng sản xuất ra, phần còn lại được xuất khẩu qua các nước Đông Nam Á như Philippine, Indonesia, Malaysia, Thái Lan, Lào, Campuchia…

Các sản phẩm bán trong nước được phân phối đến hai kho chính ở miền Nam và miền Bắc Việt Nam (SDC, NDC) bằng nhiều phương tiện vận tải khác nhau Kênh phân phối chủ yếu đưa các sản phẩm đến người tiêu dùng là các kênh siêu thị lớn như Big C, Lotte, Coop-Mart, Metro… và các nhà phân phối trên khắp các vùng miền cả nước

Trong khi đó, các sản phẩm xuất khẩu sẽ được vận chuyển trực tiếp từ kho của nhà máy ở Bình Dương, làm thủ tục hải quan tại cảng và đi đến các thị trường khác nhau ở Đông Nam Á

2.1.3 Tổng quan về “doanh nghiệp trung tâm” trong chuỗi cung ứng sản xuất dầu gội của P&G Việt Nam

Như đã phân tích ở phần 1.1.2 và 2.1.2, doanh nghiệp nằm ở khu vực giữa, sản xuất ra sản phẩm cuối cùng được xem như doanh nghiệp trung tâm của toàn chuỗi cung ứng Do đó, doanh nghiệp trung tâm trong chuỗi cung ứng sản xuất dầu gội của công ty Procter and Gamble Việt Nam được đề cập đến ở đây là nhà máy sản xuất dầu gội đặt tại nhà máy ở Bình Dương

2.1.3.1 Về sản lượng sản xuất

ĐVT: 1 MSU ~ 667 thùng hàng Hình 2.2: Sản lượng sản xuất của các ngành hàng của công ty P&G Việt Nam

Nguồn: Báo cáo hàng năm của ngành hàng dầu gội ở P&G Việt Nam –

cập nhật năm 2012 [3]

Theo hình 2.2, về sản lượng sản xuất, ngành hàng sản xuất dầu gội (Hair Care) ở P&G Việt Nam chiếm vị trí thứ hai chỉ sau ngành hành chăm sóc vải (Fabric Enhancer- với nhãn hàng Downy) và sản lượng không ngừng gia tăng qua các năm Trong năm 2002-2003 chỉ sản xuất được khoảng 2,7 triệu thùng hàng thì đến năm 2013-2014 ước tính sản lượng này sẽ tăng lên 14 triệu thùng hàng (tăng 467%) Sản lượng sản xuất được chia thành thành hai dạng bao bì chính là túi nhỏ chiếm 65% tổng sản lượng, còn lại là chai với đủ mọi kích cỡ từ 173ml đến 900ml

Nếu tính theo tỉ lệ phần trăm thì sản lượng sản xuất của ngành hàng dầu gội ở P&G Việt Nam chiếm đến 42%, đứng thứ hai sau ngành hàng chăm sóc vải và nhà cửa (46%) và hơn hẳn ngành hàng chăm sóc trẻ em (9%) và các ngành hàng khác (3%) (hình 2.3)

Ngoài sản lượng thì ngành hàng sản xuất dầu gội cũng đóng góp phần đáng kể vào doanh thu ròng (xem hình 2.3) Với mức đóng góp 32% về mặt doanh thu, đứng thứ hai chỉ sau ngành hàng chăm sóc vải và nhà cửa 46%, vượt xa ngành hàng chăm sóc trẻ em 18% và các ngành hàng khác 4% đã cho thấy ngành hàng dầu gội đóng vai trò rất quan trọng ở P&G Việt Nam và góp phần đáng kể vào sự thành công của công ty