Ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) trong triển khai thực thi chiến lược tại VNPT Bình Thuận

Tuy nhiên, theo Paul R... Vì các nhà qu n tr có xu.

Tôi xin cam đoan đ tài lu n v n th c s “ ng d ng h th ng Th đi m cân

b ng (Balanced Scorecard) trong tri n khai th c thi chi n l c t i VNPT Bình

Thu n” là k t qu c a quá trình h c t p, nghiên c u c a riêng tôi

Các s li u đ c s d ng trong lu n v n đ c thu th p hoàn toàn chính xác, đáng tin c y, có ngu n g c rõ ràng, đ c x lý trung th c và khách quan

Tp H Chí Minh, tháng 9 n m 2014

Tác gi

Lê Th Th ng Nguyên

M C L C

Trang

TRANG PH BÌA

L I CAM OAN

M C L C

DANH M C CÁC KÝ HI U, CH VI T T T

DANH M C CÁC B NG BI U

DANH M C HÌNH V , TH

M U 1

I Lý do ch n đ tài 1

II M c tiêu nghiên c u 2

III i t ng và ph m vi nghiên c u 3

IV Ph ng pháp nghiên c u 3

V Ý ngh a th c ti n c a vi c nghiên c u 3

VI K t c u lu n v n 4

CH NG 1 T NG QUAN V H TH NG TH I M CỂN B NG TRONG TRI N KHAI TH C THI CHI N L C 5

1.1 Khái quát v chi n l c 5

1.1.1 Khái ni m chi n l c 5

1.1.2 Th c thi chi n l c 5

1.2 Khái ni m và vai trò c a BSC 7

1.2.1 Khái ni m và t ng quan v BSC 7

1.2.1.1 S hình thành c a BSC 7

1.2.1.2 Th đi m cân b ng (BSC) là gì? 8

1.2.2 Vai trò c a BSC 11

1.2.2.1 BSC là m t h th ng đo l ng 11

1.2.2.2 BSC là h th ng qu n lý chi n l c 11

1.2.2.3 BSC là công c trao đ i thông tin 13

1.3 S c n thi t áp d ng BSC vào qu n tr doanh nghi p 13

1.4 Nh ng thành ph n c b n trong Th đi m cân b ng 14

1.4.1 B n đ chi n l c (Strategy Maps) 14

1.4.2 Các th c đo hi u su t (KPIs) cho t ng m c tiêu trên b n đ chi n l c 14

1.4.2.1 Các th c đo tài chính 16

1.4.2.2 Các th c đo khách hàng 16

1.4.2.3 Các th c đo vi n c nh quy trình n i b 18

1.4.2.4 Các th c đo h c t p và t ng tr ng 19

1.4.2.5 Các tiêu chu n cho vi c l a ch n th c đo 20

1.4.2.6 K t n i các th c đo c a BSC v i chi n l c 21

1.5 Các b c tri n khai áp d ng BSC 22

1.6 Các đi u ki n c n thi t khi doanh nghi p v n d ng BSC 23

1.7 Bài h c kinh nghi m v vi c ng d ng BSC t i m t s T p đoàn trên th gi i và Vi t Nam 24

1.7.1 ng d ng BSC trên th gi i 24

1.7.2 ng d ng BSC t i Vi t Nam 27

1.7.3 ng d ng BSC t i T p đoàn B u chính Vi n thông Vi t Nam (VNPT) 28

1.8 Kinh nghi m tri n khai BSC t i các doanh nghi p Vi t Nam 30

TÓM T T CH NG 1 34

CH NG 2: TH C TR NG HO T NG KINH DOANH VÀ V N TH C THI CHI N L C C A VNPT BÌNH THU N (2011 ậ 2013) 35

2.1 Gi i thi u chung v VNPT Bình Thu n 35

2.1.1 L ch s hình thành và phát tri n 35

2.1.2 Ch c n ng và nhi m v 35

2.1.3 C c u t ch c và b máy qu n lý 36

2.2 Th c tr ng ho t đ ng SXKD c a VNPT Bình Thu n (2011 – 2013) 38

2.2.1 K t qu ho t đ ng kinh doanh 38

2.2.1.1 Doanh thu, chi phí và chênh l ch thu chi 38

2.2.1.2 ánh giá d a vào các t su t sinh l i 43

2.2.1.3 Ho t đ ng thu c c d ch v VT-CNTT 45

2.2.1.4 N ng su t lao đ ng 46

2.2.2 Phát tri n và gi th ph n các d ch v VT-CNTT 47

2.2.2.1 T l t ng tr ng khách hàng t i VNPT Bình Thu n (2011-2013) 47

2.2.2.2 Doanh thu bình quân/thuê bao (APRU) 50

2.2.3 S th a m̃n c a khách hàng s d ng d ch v VT-CNTT 52

2.3 S m nh, t m nh̀n, tri t ĺ kinh doanh vƠ chi n l c c a VNPT 54

2.3.1 S m nh, t m nhìn, tri t lý kinh doanh và giá tr c t lõi c a VNPT 54

2.3.2 M c tiêu phát tri n và chi n l c kinh doanh c a VNPT 55

2.4 Khát quát m c tiêu ho t đ ng c a VNPT B̀nh Thu n n m 2014 57

2.5 Th c thi vƠ giám sát quá tr̀nh th c thi chi n l c c a VNPT B̀nh Thu n 58

2.5.1 Quá trình th c thi chi n l c 58

2.5.1.1 K ho ch SXKD và các phong trào thi đua ng n h n 58

2.5.1.2 Tri n khai th c hi n k ho ch SXKD thành các gi i pháp, ch ng trình hành đ ng c th theo ch c n ng 59

2.5.2 Giám sát quá trình th c thi 60

2.6 Nh ng t n t i trong quá tr̀nh tri n khai vƠ giám sát th c thi chi n l c t i VNPT B̀nh Thu n 61

2.6.1 Chi n l c kinh doanh: 62

2.6.2 Giám sát th c thi, theo dõi k t qu th c hi n: 62

CH NG 3: XỂY D NG H TH NG TH I M CÂN B NG PH C V TRI N KHAI CHI N L C C A VNPT BÌNH THU N 64

3.1 Thu n l i, kh́ kh n vƠ đi u ki n áp d ng h th ng BSC t i VNPT B̀nh Thu n 64 3.1.1 Thu n l i: 64

3.1.2 Khó kh n: 64

3.2 i u ki n áp d ng BSC 65

3.3 M c đích xơy d ng BSC 66

3.4 Các b c Xơy d ng BSC: 67

3.4.1 Khái quát m c tiêu chi n l c (KPOs) c a VNPT Bình Thu n theo BSC 68

3.4.2 Xây d ng b n đ chi n l c 69

3.4.3 Xác đ nh KPIs, t n s đo l ng 70

3.4.4 Xây d ng ch tiêu ph n đ u (Targets) 72

3.4.5 Xác đ nh t tr ng các KPOs, KPIs 72

3.4.6 Xây d ng các ch ng trình hành đ ng (KPAs) và phân b ngân sách 76

3.5 Ph ng pháp đánh giá k t qu th c hi n BSC 77

3.5.1 Ch m đi m k t qu th c hi n BSC 78

3.5.2 X p lo i k t qu th c hi n theo BSC 79

3.6 ng d ng thí đi m đánh giá k t qu ho t đ ng kinh doanh c a VNPT B̀nh Thu n Qú 1/2014 79

TÓM T T CH NG 3 83

K T LU N 84 TÀI LI U THAM KH O

PH L C

BSC H th ng th đi m cân b ng (Balanced Scorecard)

KPIs Các th c đo hi u su t (Key Performance Indicators)

VT - CNTT Vi n thông - Công ngh thông tin

B ng 2.2.T su t sinh l i/v n ch s h u VNPT Bình Thu n giai đo n 2011-2013 43

B ng 2.3 T su t sinh l i/t ng tài s n VNPT Bình Thu n giai đo n 2011-2013 44

B ng 2.4 T su t sinh l i/doanh thu VNPT Bình Thu n giai đo n 2011-2013 44

B ng 2.5.Ho t đ ng thu c c VT- CNTT VNPT Bình Thu n giai đo n 2011-2013 45

B ng 2.6 - N ng su t lao đ ng VNPT Bình Thu n giai đo n 2011-2013 46

Hình 1.1: Các rào c n đ i v i vi c th c thi chi n l c 6 Hình 1.2: BSC cung c p m t khung m u giúp bi n chi n l c thành các ch tiêu

Hình 1.4: B n đ chi n l c th hi n cách t ch c t o ra giá tr 15

Hình 1.8:Tình hình áp d ng mô hình BSC trong th c thi chi n l c t i các DNVN 29

1 M U

I Ĺ do ch n đ tƠi

Trong xu th h i nh p kinh t toàn c u, ngày nay các doanh nghi p ph i c nh tranh v i nhau trong m t môi tr ng kh c li t Do v y vi c l a ch n cho mình chi n l c đúng đ t n t i và phát tri n c ng nh ph ng pháp đ th u hi u và bi n chi n l c thành hành đ ng c th là v n đ s ng còn c a m i doanh nghi p

Làm th nào đ đánh giá thành qu ho t đ ng c a doanh nghi p đ kh ng

đ nh con đ ng mà t ch c đang đi không b ch ch h ng là v n đ mà các nhà l̃nh đ o doanh nghi p luôn quan tâm hàng đ u Trong khi nh ng th c đo truy n

th ng s d ng trong đánh giá thành qu ho t đ ng c a t ch c, ch y u là các thông tin tài chính trong quá kh đ̃ tr nên l i th i không còn phù h p khi mà ho t đ ng

t o ra giá tr c a t ch c ngày càng chuy n t s ph thu c vào tài s n h u hình, tài

s n v t ch t sang tài s n vô hình, tài s n phi v t ch t i u mà doanh nghi p c n

hi n nay là m t h th ng mà có th cân b ng tính chính xác c a các ch s tài chính đ̃ có trong quá kh và đ nh h ng v hi u qu trong t ng lai ng th i, h th ng này c ng s h tr t ch c trong vi c áp d ng các chi n l c khác nhau

H th ng th đi m cân b ng (Balanced Scorecard – BSC) c a tác gi Robert S.Kaplan và David P.Norton s cung c p cho các nhà qu n lý các thi t b đo đ c mà

h c n đ chèo lái t ch c mình t i nh ng thành công trong t ng lai BSC di n

gi i các nhi m v và chi n l c c a m t t ch c thành m t t p h p hoàn ch nh các

th c đo hi u qu ho t đ ng, các th c đo này cung c p m t khung làm vi c cho h

th ng qu n lý và đo l ng chi n l c BSC nh n m nh vi c đ t đ c các m c tiêu tài chính song c ng bao g m các đ ng l c ho t đ ng c a các m c tiêu tài chính này

Th đi m tính toán hi u su t ho t đ ng c a m t t ch c kinh doanh d a theo 4 khía

c nh đ c cân b ng, bao g m: tài chính, khách hàng, các quá trình kinh doanh n i

t i, và h c t p t ng tr ng (Kaplan và Norton, 1996)

VNPT Bình Thu n là đ n v kinh t , tr c thu c T p đoàn BCVT Vi t Nam (VNPT), Là nhà cung c p d ch v Vi n thông – Công ngh thông tin hàng đ u t i

t nh Bình Thu n Trong nh ng n m g n đây, tình hình c nh tranh ngày càng di n ra gay g t và kh c li t gi a các m ng Vi n thông Nhu c u c a khách hàng v d ch v

Vi n thông có s b o hòa S khác bi t v s n ph m và ti n ích c a d ch v Vi n thông mà các doanh nghi p cung c p đang ngày càng thu h p l i Nh ng l i th v

v n, qui mô, m ng l i đang d n b san ph ng và không còn là nh ng l i th đ c quy n mà VNPT Bình Thu n có th khai thác nh nh ng n m tr c đây

nâng cao n ng l c c nh tranh trong môi tr ng kinh doanh đ y khó kh n, VNPT Bình Thu n c n thay đ i t duy kinh doanh và ti p c n v i nh ng ph ng pháp qu n tr m i, hi u qu h n Qua quá trình tìm hi u và nghiên c u, tác gi nh n

th y H th ng th đi m cân b ng Balanced Scorecard (BSC) là m t công c phù

h p v i th c ti n c a VNPT Bình Thu n hi n nay BSC không ch giúp đ n v đánh giá hi u qu ho t đ ng d a trên vi c đo l ng các y u t tài chính mà còn d a trên

vi c đo l ng các y u t phi tài chính (s th a mãn c a khách hàng, ch t l ng c a

s n ph m, d ch v ) t đó cung c p cho Ban l̃nh đ o cái nhìn cân b ng, toàn di n

v ho t đ ng c a doanh nghi p mình trên b n ph ng di n: K t qu v tài chính, Khách hàng, Quy trình n i b và ào t o – Phát tri n ng th i, BSC s giúp Ban l̃nh đ o VNPT Bình Thu n tri n khai nh ng chi n l c thành nh ng ph ng án và hành đ ng c th nh m đ nh h ng ho t đ ng và t o ra l i th c nh tranh b n v ng

c a n v mình trên đ a bàn

Xu t phát t th c ti n trên, tác gi đ̃ ch n đ tài “ NG D NG H

TH NG TH I M CÂN B NG (BALANCED SCORECARD) TRONG TRI N KHAI TH C THI CHI N L C T I VNPT BÌNH THU N” làm đ tài lu n v n cao h c

II M c tiêu nghiên c u

V n d ng ph ng pháp th đi m cân b ng (Balanced Scorecard – BSC) đ tri n khai chi n l c và ki m soát h u hi u các m c tiêu đ t ra T đó nâng cao

hi u qu ho t đ ng c a VNPT Bình Thu n

xu t các gi i pháp nh m nâng cao hi u qu áp d ng h th ng BSC, trên

c s đó nâng cao hi u qu tri n khai chi n l c cho VNPT Bình Thu n

III i t ng vƠ ph m vi nghiên c u

 i t ng nghiên c u: H th ng Th đi m cân b ng

 Ph m vi nghiên c u: tài nghiên c u vi c v n d ng Th đi m cân b ng (Balanced Scorecard - BSC) là m t h th ng tri n khai và đánh giá k t qu th c thi chi n l c t i VNPT Bình Thu n, d a trên chi n l c phát tri n c a VNPT đ n n m

2020 và ch c p đ VNPT Bình Thu n, không đi sâu vào phân t ng Balanced Scorecard c p đ các phòng ban và đ n v tr c thu c Th i gian nghiên c u t n m

doanh c a VNPT Bình Thu n trên c s nh ng đ nh h ng và chi n l c kinh doanh

c a T p đoàn BCVT Vi t Nam Nh ng phân tích đánh giá nêu trong đ tài có th

đ c s d ng làm ngu n tham kh o cho Ban giám đ c VNPT Bình Thu n trong vi c tri n khai th c hi n và áp d ng BSC t i Vi n thông t nh

VI K t c u lu n v n

- Ph n m đ u

- Ch ng 1: T ng quan v h th ng Th đi m cân b ng (Balanced Scorecard) trong tri n khai th c thi chi n l c

- Ch ng 2: ng d ng h th ng Th đi m cân b ng đ phân tích và đánh giá

th c tr ng tri n khai th c thi chi n l c t i VNPT Bình Thu n giai đo n (2011 – 2013)

- Ch ng 3: Xây d ng h th ng th đi m cân b ng ph c v tri n khai th c thi chi n l c t i VNPT Bình Thu n

- Ph n k t lu n

CH NG 1 T NG QUAN V H TH NG TH I M CỂN B NG

1.1 Khái quát v chi n l c

1.1.1 Khái ni m chi n l c

Khi m t t ch c ra đ i - dù là t ch c kinh t , chính tr hay v n hóa, x̃ h i, t

ch c l i nhu n hay phi l i nhu n, t ch c chính ph hay phi chính ph - đ u có m c đích ho t đ ng hay s m nh đ t n t i.Vì v y m i t ch c đ u ph i có chi n l c đ

ngu n l c c n thi t đ th c hi n các m c tiêu đó”

Michael E Porter, nhà sáng l p và ng i đi đ u xu t chúng trong l nh v c chi n l c cho r ng chi n l c là vi c ch n l c m t t p h p các ho t đ ng mà t

Theo Robert S Kaplan & David P.Norton (2003) “Chi n l c c a m t t ch c

th hi n ph ng th c d ki n t o giá tr c a nó cho các c đông, khách hàng và

dân chúng”

1.1.2 Th c thi chi n l c

Th c thi chi n l c đ c hi u là t p h p các hành đ ng và quy t đ nh c n thi t cho vi c tri n khai, bi n các m c tiêu chi n l c t nh ng d tính t t đ p thành hi n th c

Trong th i đ i toàn c u hoá và môi tr ng kinh doanh c nh tranh gia t ng nh

hi n nay, vi c l a ch n, xây d ng chi n l c đ t n t i và phát tri n đ i v i các t

l ng th c thi chi n l c s g n li n v i 30% c a vi c c i thi n giá tr c đông”

Vi c nhanh chóng th c hi n chi n l c đ i v i các nhà L̃nh đ o r t quan tr ng vì

nó quy t đ nh s thành b i c a doanh nghi p so v i đ i th c nh tranh

Tuy nhiên theo nghiên c u c a t p chí Fortune th c hi n cho th y “70% s

th t b i c a các giám đ c đi u hành vào n m 1999 không ph i là k t qu c a chi n

(Ngu n: Paul R Niven, 2006, Balanced Scorecard: Step by step, d ch t ti ng Anh, ng i d ch:

Tr nPh ng, Thu Hi n, n m 2009, NXB T ng h p TP HCM, trang 36 - ph ng theo tài li u do Kaplan & Norton

phát tri n)

1.2 Khái ni m vƠ vai trò c a BSC

1.2.1 Khái ni m vƠ t ng quan v BSC

1.2.1.1 S h̀nh thƠnh c a BSC

Trong th i đ i thông tin hi n nay, khi n n kinh t công nghi p chuy n sang

n n kinh t tri th c, các t ch c trên toàn c u th c hi n t o giá tr kinh t chuy n t tài s n h u hình sang tài s n vô hình i u này Thomas Stewart c a Harvard Business Review nh n m nh r ng: “Th quan tr ng nh t trong t t c là nh ng tài

s n “m m” nh k n ng, kh n ng, chuyên môn, v n hóa, s trung thành, … ó là

nh ng tài s n ki n th c – v n trí tu - và chúng s quy t đ nh s thành công hay

th t b i” S chuy n đ i này tr nên khá rõ ràng và nó c ng đ c ch ng minh b i nghiên c u khám phá c a Vi n Brookings trình bày s chuy n đ i v giá tr tài s n

t h u hình sang vô hình r ng “N u b n ch nhìn vào tài s n c a công ty – nh ng

th mà b n có th đo l ng đ c b ng các nghi p v k toán thông th ng – thì

gi đây, nh ng tài s n này chi m không t i ¼ giá tr c a kh i doanh nghi p Nói

cách khác, nh ng th chi m 75% ngu n giá tr trong các doanh nghi p đang không

đ c đo l ng ho c báo cáo trong s sách c a h ”

Do v y, h th ng báo cáo tài chính truy n th ng d̀ng đ đánh giá hi u qu

ho t đ ng c a t ch c đ̃ tr nên l c h u không th đo l ng hi u qu ho t đ ng c a

t ch c vì các lý do sau:

Không phù h p v i th c t kinh doanh ngày nay

D n d t thành tích trong quá kh

Có xu h ng trong các “khoang” ch c n ng c a mình

Không có cách t duy dài h n

Các th c đo tài chính không phù h p v i nhi u c p đ c a t ch c

gi i quy t v n đ này, vào đ u nh ng n m 1990, Giáo s Robert S Kaplan thu c tr ng Kinh doanh Harvard và Ti n s David P.Nortonđ̃ phát tri n Mô hình đo

l ng hi u qu ho t đ ng c a công ty – Balanced Scorecard (BSC) Trong đó, BSC đ̃ b sung cho các bi n pháp đo l ng tài chính truy n th ng ch đ c p t i các s

ki n đ̃ qua b ng các bi n pháp đi u hành v s hài lòng c a khách hàng, các quy

trình kinh doanh n i b , h c t p và phát tri n Theo th ng kê ph ng pháp BSC đ̃

đ c h n m t n a doanh nghi p trong danh sách Fortune 1000 ng d ng Phong trào

ti p t c lan nhanh, BSC đ̃ đ c ch p nh n r ng rãi và có hi u qu t i m c m i đây

đ c t p chí Harvard Business Review g i là m t trong 75 ý t ng có nh h ng

nh t c a th k 20

1.2.1.2 Th đi m cân b ng (BSC) là gì?

BSC là m t ph ng pháp qu n tr giúp cho doanh nghi p thi t l p, th c hi n, giám sát nh m đ t đ c chi n l c và các m c tiêu c a mình thông qua vi c di n

gi i và phát tri n các m c tiêu chi n l c thành các m c tiêu, th c đo và các

ch ng trình hành đ ng c th d a trên b n vi n c nh: Tài chính, Khách hàng, Quy trình kinh doanh n i b , H c t p và phát tri n.đ c trình bày hình 1.2 (Kaplan & Norton, 1996)

 Các vi n c nh c a BSC

Nguyên g c c a c m t “vi n c nh” – “Perspective” b t ngu n t t Perspectus trong ti ng La – tinh, có ngh a là “đ nhìn xuyên qua” ho c “đ nhìn

rõ”, đi u chính xác mà chúng ta th c hi n v i BSC: xem xét chi n l c, khi n cho

Hình 1.2: BSC cung c p m t khung m u giúp bi n chi n l c thành các ch tiêu ho t đ ng

nó rõ ràng h n thông qua l ng kính t nh ng góc nhìn khác nhau B t kì chi n l c nào mu n tr nên hi u qu c ng ph i có các mô t v nh ng khát v ng tài chính, các th tr ng mà chúng ph c v , các quy trình s đ c chinh ph c và d nhiên, c

nh ng con ng i s d n d t công ty t i b n b thành công m t cách khéo léo và

v ng ch c (P.R Niven, 2006)

 Vi n c nh tài chính: Các th c đo tài chính là thành ph n r t quan

tr ng c a BSC, nh t là trong các t ch c kinh doanh vì m c tiêu l i nhu n Các m c tiêu, th c đo trong vi n c nh này s cho ta bi t li u vi c th c thi chi n l c - v n đ̃ đ c chi ti t hóa thông qua các m c tiêu và th c đo đ c ch n trong nh ng

vi n c nh còn l i – có d n đ n vi c c i thi n nh ng k t qu ho t đ ng kinh doanh hay không Các ví d v th c đo tài chính nh : l i nhu n, t ng tr ng doanh thu hay s d ng tài s n

 Vi n c nh khách hàng: Theo Kaplan & Norton, trong vi n c nh khách

hàng c a BSC, các công ty nh n di n rõ khách hàng và phân khúc th tr ng mà h đ̃ l a ch n đ c nh tranh Nh ng phân khúc này đ i di n cho các ngu n l c s cung c p thành ph n doanh thu trong các m c tiêu tài chính c a công ty Vi n c nh khách hàng cho phép các công ty liên k t các th c đo k t qu khách hàng chính

c a h : - s hài lòng, lòng trung thành, kh n ng gi chân khách hàng, s thu hút khách hàng m i và kh n ng sinh l i – v i nh ng khách hàng và phân khúc th

tr ng m c tiêu Vi n c nh khách hàng c ng cho phép h nh n di n và đo l ng rõ ràng nh ng t p h p giá tr mà h s mang l i cho khách hàng và phân khúc th

tr ng m c tiêu Nh ng t p h p giá tr này đ i di n cho nh ng nhân t thúc đ y,

nh ng ch báo d n đ u đ i v i các th c đo k t qu tài chính

 Vi n c nh quy trình n i b : Trong vi n c nh này, các nhà qu n lý c n

xác đ nh nh ng quy trình chính và quan tr ng nh t đ đ t đ c m c tiêu tài chính

và làm hài lòng khách hàng Trong m t t ch c, qui trình ho t đ ng n i b g m ba quá trình:

- Quá trình đ i m i: xác đ nh nhu c u c a khách hàng hi n t i và trong

t ng lai, đ ng th i phát tri n các gi i pháp đáp ng nhu c u này

- Quá trình ho t đ ng: ti n hành s n xu t và phân ph i s n ph m/d ch v

theo gi i pháp đ̃ đ c đ a ra quá trình trên B t đ u t vi c nh n đ c đ n hàng

c a khách hàng và k t thúc v i vi c giao s n ph m/d ch v cho khách hàng M c tiêu c a quá trình này nh n m nh giao hàng có hi u qu , ch c ch n và k p th i c a các s n ph m và d ch v hi n có cho khách hàng hi n t i

- Quá trình d ch v sau bán hàng: cung c p d ch v sau khi bán hàng nh m

làm t ng giá tr cho khách hàng khi s d ng s n ph m/d ch v c a t ch c Bao

g m các ho t đ ng b o hành và s a ch a, x lý các khi m khuy t c a s n ph m và các s n ph m b tr l i Ba quá trình này đ c minh h a trong s đ 1.3

 Vi n c nh h c t p và phát tri n: Vi n c nh này là n n t ng mà t ch c

c n xây d ng đ đ t đ c s phát tri n trong dài h n Khi nh n bi t các m c tiêu,

th c đo, ch ng trình hành đ ng liên quan trong các vi n c nh tài chính, khách hàng, quy trình n i b thì trong t ch c s có m t kho ng cách l n gi a c s h

t ng hi n đ i v i k n ng nhân viên (ngu n v n con ng i), h th ng thông tin (ngu n v n thông tin) và môi tr ng c n thi t đ duy trì s thành công (ngu n v n

t ch c) các th c đo và m c tiêu đ c thi t k trong vi n c nh này s giúp doanh nghi p l p đ y kho ng cách đó và đ m b o thành tích b n v ng trong t ng lai

M t cách hình t ng, ta có th xem các th c đo trong vi n c nh h c t p và phát tri n nh b r s d n n c qua thân cây – quy trình n i b - t i các cành cây –

T o ra SP/DV

Nh n

di n th

tr ng

Xây d ng SP/DV

Phân

ph i SP/DV

Th a mãn nhu c u

c a khách hàng

Hình 1.3: Mô hình chu i giá tr

Ngu n: Kaplan & Norton, 1996, The Balanced Scorcard, d ch t ti ng Anh, ng i d ch: Lê ình Chi và Tr nh Thanh Th y, 2011, NXB Tr , trang 141

k t qu khách hàng – và cu i cùng t i nh ng chi c lá và hoa qu – l i nhu n tài chính

1.2.2 Vai trò c a BSC

Theo S Kaplan & P.Norton,BSC có ba vai trò là m t h th ng đo l ng, h

th ng qu n lý chi n l c và là công c trao đ i thông tin

1.2.2.1 BSC lƠ m t h th ng đo l ng

BSC làm rõ nh ng vi n c nh và chi n l c c a t ch c thông qua m t khung

m u Khung m u này cho th y toàn b chi n l c c a t ch c thông qua các m c tiêu và các phép đo đ̃ đ c ch n BSC s d ng các phép đo nh là ngôn ng m i

đ mô t các y u t chính đ đ t đ c chi n l c Vi c s d ng các m c tiêu và phép đo nh th nào r t quan tr ng đ bi n chi n l c thành hi n th c

BSC v n gi l i nh ng th c đo tài chính truy n th ng, v nh ng hi u qu

ho t đ ng trong quá kh , đ ng th i b sung thêm nh ng th c đo c a nh ng nhân

t d n d t hi u su t trong t ng lai Nh ng m c tiêu và th c đo c a BSC đ c n y sinh t t m nhìn và chi n l c c a m t t ch c Nh ng th c đo và m c tiêu này quan sát hi u qu ho t đ ng c a m t t ch c t b n góc nhìn: tài chính, khách hàng, quá trình kinh doanh n i t i, h c t p và t ng tr ng

1.2.2.2 BSC lƠ h th ng qu n ĺ chi n l c

M c dù m c đích ban đ u vi c phát tri n BSC là h th ng th c đo đánh giá toàn di n hi u qu c a m t doanh nghi p BSC cân b ng các s li u tài chính tr c

đó v i các y u t đ nh h ng giá tr t ng lai c a công ty Tuy nhiên qua quá trình

s d ng th c t t i các doanh nghi p M , BSC đ̃ phát tri n tr thành m t h

th ng qu n lý chi n l c đ c s d ng trong doanh nghi p đ g n k t các ho t

đ ng v i t m nhìn và chi n l c, c i thi n truy n thông, đi u ph i n i b , truy n thông bên ngoài và ki m soát hi u qu ho t đ ng c a t ch c d a trên các m c tiêu chi n l c

BSC giúp cho t ch c:

vi c di n gi i t m nhìn và chi n l c bu c nhà qu n tr ph i xác đ nh đ c c th

nó là gì qua các t ng m p m và m h ví nh :“t t nh t trong các l nh v c”,

“d ch v v t tr i”, “khách hàng m c tiêu” Thông qua quá trình phát tri n b n đ

chi n l c và BSC, nhóm đi u hành có th xác đ nh “D ch v v t tr i” có ngh a là 95% giao hàng đúng h n cho khách hàng Gi đây toàn th nhân viên có th t p trung s c l c và ho t đ ng hàng ngày c a mình vào m c tiêu giao hàng đúng h n

B ng vi c s d ng BSC nh khuôn kh di n gi i chi n l c, t o ra m t ngôn ng

m i v phép đo l ng d̀ng đ h ng d n hành đ ng c a t t c các nhân viên nh m

đ t đ c ph ng h ng đ̃ đ c tuyên b

- Vi c phân t ng BSC giúp v t qua Rào c n con ng i: th c thi thành

công b t c chi n l c nào thì c n ph i hi u rõ và th c hi n đ c chi n l c đó t i

m i c p đ trong t ch c Vi c phân t ng BSC có ngh a là d n d t nó đi sâu vào trong t ch c và t o ra cho ng i lao đ ng c h i th hi n cách th c mà các ho t

đ ng hàng ngày c a mình đóng góp vào chi n l c c a công ty M i c p đ t ch c

nh n ra các ho t đ ng t o giá tr c a mình b ng vi c phát tri n nh ng BSC liên k t

v i nh ng m c tiêu công ty c p cao h n Nh phân t ng mà t ch c có đ c

lu ng thông tin ng c l i t nh ng nhân viên làm vi c d i x ng cho t i c p qu n

lý c a phòng ban đi u hành Vi c phân t ng BSC xu ng t i c p đ cá nhân nh m xác đ nh s đóng góp c a h t o ra, giúp cho c nhóm đ t m c tiêu t ng th

- Vi c phân b ngu n l c chi n l c giúp v t qua Rào c n ngu n l c: h u

h t các công ty đ u có các quy trình riêng bi t cho vi c phân b ngân sách và ho ch

đ nh chi n l c Vi c phát tri n BSC đ̃ g n k t nh ng quy trình quan tr ng này l i

v i nhau Ngu n l c tài chính và con ng i th c s c n thi t trong vi c đ t đ c các m c tiêu c a BSC, t o nên c s cho vi c xây d ng ngân sách hàng n m

kinh doanh đang thay đ i m t cách nhanh chóng mà h u h t m i ng i ph i đ i

m t, đòi h i t ch c c n ph i làm nhi u h n n a ch không ph i ch phân tích

nh ng thay đ i ngân sách so v i th c t nh m đ a ra các quy t đ nh chi n l c BSC cung c p cho t ch c các y u t c n thi t đ chuy n t mô hình này sang mô

hình khác mà theo đó các k t qu c a BSC tr thành kh i đ u cho vi c rà soát, ch t

v n và h c h i v chi n l c

1.2.2.3 BSC lƠ công c trao đ i thông tin

Thông qua b n đ chi n l c, BSC là m t công c giao ti p m nh m , báo

hi u cho m i ng i trong t ch c bi t đi u ph i x y ra nên h hi v ng đánh b i

đ c m i b t hòa v n áp đ o trong vi c th c thi chi n l c

BSC không ch đ a ra nh ng thông đi p theo m t chi u t trên xu ng mà nó còn đ ng th i nh n l i nh ng ph n h i t d i lên Chia s k t qu c a BSC trong

t ch c giúp ng i lao đ ng có c h i th o lu n v chi n l c, h c h i và rút kinh nghi m t nh ng k t qu không mong mu n, trao đ i v nh ng thay đ i c n thi t trong t ng lai Chính vì v y, các nhà qu n tr còn xem BSC nh m t công c trao

đ i thông tin h u hi u trong t ch c

1.3 S c n thi t áp d ng BSC vào qu n tr doanh nghi p

Nh v y, BSC không nh ng kh c ph c đ c nh ng h n ch c a h th ng báo cáo tài chính truy n th ng b ng cách v a s d ng nh ng th c đo tài chính và phi tài chính đ chuy n hóa m c tiêu chi n l c thành nh ng m c tiêu và th c đo c

th mà còn thông qua BSC doanh nghi p có th đo l ng toàn b hi u qu ho t

đ ng kinh doanh c ng nh chuy n t i thông tin th c hi n chi n l c t c p l̃nh đ o

đ n phòng ban, b ph n và t ng cá nhân qua đó nhà qu n tr có th tìm th y nh ng

“L h ng” đ đi u ch nh m c tiêu, th c đo ho c có nh ng gi i pháp phù h p kh c

ph c ngay H n h t nh vào h th ng BSC, Ban giám đ c có th qu n lý toàn b chi n l c c a mình t đó t đó d n d t doanh nghi p th c thi chi n l c thành công

nói lên s c n thi t và t m quan tr ng c a BSC trong qu n tr doanh nghi p, Th c s Thanh N m đ̃ ví công c BSC là “cây đ a th n” kh i d y giá

tr ti m n c a doanh nghi p (theo http://www.cic32.com.vn )

1.4 Nh ng thƠnh ph n c b n trong Th đi m cơn b ng

1.4.1 B n đ chi n l c (Strategy Maps)

B n đ chi n l c là công c k t n i gi a chi n l c và Th đi m cân b ng,

k t n i gi a v n b n chi n l c và k ho ch tri n khai ho t đ ng th c t “B n đ

chi n l c trình bày b ng s đ trong m t trang gi y v đi u ph i làm t t trong

t ng vi n c nh đ th c thi thành công chi n l c” (R S Kaplan & D P Norton,

2003) ó là các m c tiêu, các tuyên b ng n g n đóng vai trò nh nh ng công c truy n bá m nh m , v ch ra các m c tiêu quan tr ng cho s thành công và liên k t quan tr ng trong chu i qu n lý hi u su t c a m t t ch c B n đ chi n l c ho t

đ ng ph i h p v i các th c đo theo Th đi m cân b ng s làm sáng t , gi i quy t

và h n ch đ c các v n đ và khó kh n trong công tác qu n lý Nó ho t đ ng nh

h th ng c nh báo s m v chi n l c c a t ch c, báo hi u khi các ch s cho th y

có v n đ v i b t c y u t nào c a k ho ch mà đ̃ đ c thi t k đ giúp phát tri n

s d ng đ xác đ nh xem li u doanh nghi p có đang đ t đ c m c tiêu và ti n t i

th c thi thành công chi n l c hay không

1.4.2.1 Các th c đo tƠi chính:

Các m c tiêu và KPIs trong vi n c nh này s cho ta bi t li u vi c th c hi n chi n l c có d n đ n c i thi n nh ng k t qu c t y u hay không Các m c tiêu tài chính t p trung vào: C i thi n c c u chi phí, t ng đ hi u d ng c a tài s n, t ng

tr ng doanh thu và n ng su t, h n ch r i ro, t ng giá tr dành cho khách hàng

 M t s th c đo tài chính th ng đ c s d ng

- T ng tài s n

- T ng tài s n/nhân viên

- T su t sinh l i trên tài s n thu n

- T su t sinh l i trên t ng tài s n

- Doanh thu trên t ng nhân viên

- Thu nh p trên v n c ph n (ROE)

- Thu nh p trên v n s d ng (ROCE)

- Giá tr kinh t gia t ng EVA

- Giá tr gia t ng trên t ng nhân viên

- T ng chi phí

- Vòng quay các kho n ph i thu

- H s vòng quay theo hàng l u kho

- Kh n ng thanh toán l̃i vay

1.4.2.2 Các th c đo khách hƠng

Khi l a ch n nh ng ch s đo l ng cho vi n c nh khách hàng c a BSC, các t ch c

ph i tr l i: Ai là khách hàng m c tiêu c a chúng ta? và khách hàng mong đ i hay yêu c u

gì chúng ta?

 Nhóm th c đo tr ng tâm v khách hàng

Nhóm th c đo tr ng tâm cho k t qu khách hàng là chung nh t đ i v i t t c các

lo i hình t ch c, bao g m các th c đo: th ph n, gi chân khách hàng,thu hút khách hàng m i, làm hài lòng khách hàng, kh n ng sinh l i t khách hàng Nh ng th c đo quan tr ng này có th nhóm l i trong m t chu i quan h nhân qu (xem hình 1.5)

Kh n ng sinh l i t khách hàng

Thu hút khách hàng

Th ph n

Th a mãn khách hàng

Gi chân khách hàng

Hình 1.5 : Khía c nh khách hàng ậ nh ng th c đo quan tr ng

Ngu n: Kaplan & Norton, 1996, The Balanced Scorcard, d ch t ti ng Anh, ng i d ch: Lê ình Chi và Tr nh Thanh Th y, 2011, NXB Tr , trang 103

Th ph n Ph n ánh “mi ng bánh kinh doanh” trên m t th tr ng s n có

Thu hút khách hàng o l ng m t cách tuy t đ i hay t ng đ i, t l mà đ n v kinh doanh thu

hút/ giành đ c nh ng khách hàng m i hay các công vi c kinh doanh m i

Gi chân khách hàng Theo dõi m t cách tuy t đ i hay t ng đ i, t l mà đ n v kinh doanh gi

chân ho c duy trì đ c m i quan h hi n có v i khách hàng c a mình

Th a mãn khách hàng ánh giá m c đ hài lòng c a khách hàng theo t ng tiêu chí hi u qu ho t

đ ng c th trong t p h p giá tr

Kh n ng sinh l i t

khách hàng

o l̃i ròng t m t khách hàng hay m t phân khúc sau khi tính t i các

kho n chi tiêu riêng bi t c n thi t đ h tr khách hàng đó

 o l ng các t p h p giá tr dành cho khách hàng:

T p h p giá tr khách hàng th hi n các thu c tính mà các công ty cung c p đ a

ra, thông qua s n ph m và d ch v c a h , đ t o nên lòng trung thành và s hài lòng trong phân khúc khách hàng m c tiêu T p h p giá tr là khái ni m then ch t đ hi u

đ c nh ng nhân t thúc đ y, các th c đo c t lõi v s hài lòng khách hàng, giành

đ c khách hàng m i, gi chân khách hàng hi n có và chia s th ph n Nh ng thu c tính này đ c th hi n trong hình 1.6

- Các than phi n c a khách hàng đ c gi i quy t

vào l n liên l c đ u tiên

- Ph n chi tiêu c a khách hàng m c tiêu

- Doanh thu trên t ng kênh

- Quy mô khách hàng trung bình

- S l ng khách hàng trên t ng nhân viên

- Chi phí d ch v khách hàng trên t ng khách hàng

- L i nhu n khách hàng

- T n su t (s l ng giao d ch bán hàng)

1.4.2.3 Các th c đo vi n c nh quy tr̀nh n i b

T t c th c đo xu t hi n trên BSC s đ c di n gi i tr c ti p t các m c tiêu

xu t hi n trên b n đ chi n l c thông qua câu h i: “Làm th nào đ bi t n u chúng ta thành công trong vi c đ t đ c m c tiêu này?” vi c tr l i s giúp t o ra các th c đo

hi u su t c n thi t đ đánh giá s thành công

 Các th c đo quy trình Qu n lý nghi p v : vi c qu n lý nghi p v đ c p đ n

các quy trình c b n, thông th ng và hàng ngày c n thi t đ gi cho c máy th ng

m i ho t đ ng t t công ty Bao g m các quy trình con nh : tìm ki m ngu n hàng, s n

xu t, phân ph i, qu n lý r i ro … Các th c đo s đ c c th hóa theo t ch c

đ t hàng đ n khi h nh n đ c s n ph m/ d ch v mong mu n

 M c tiêu: gi m th i gian chu trình và th i gian x lý nguyên v t li u

 Th c đo: hi u qu c a chu trình s n xu t MCE (manufacturing cycle efectiveness)

ýô

 Các th c đo quy trình Qu n lý khách hàng: n m quy trình quan tr ng c u thành

qu n lý khách hàng: (1) L a ch n khách hàng m c tiêu, (2) Giành đ c khách hàng m c

Th i gian thông l ng = Th i gian x lý +

tiêu b ng vi c truy n bá tích c c tuyên b giá tr c a công ty, (3) Hi u đ c các nhu c u c a khách hàng, (4) Duy trì các khách hàng, (5) Th t ch t m i quan h v i khách hàng Các

th c đo cho các quy trình này là: phân khúc khách hàng, s h s khách hàng …

 Các th c đo quy trình đ i m i: đ i m i là vi c t o ra và cung ng s n ph m

d ch v m i h p d n đ kéo dãn kho ng cách v i đ i th c nh tranh (Paul R Niven, 2006) M t s th c đo tiêu bi u cho quy trình này là: “kho ng đ u t dành cho nghiên

c u và phát tri n”, “s gi làm vi c c a nhân viên trong vi c nghiên c u và phát tri n”,

“s s n ph m và d ch v m i đ c gi i thi u”, “th i gian chu trình s n ph m/ d ch v

m i”, “doanh thu t s n ph m/d ch v m i”…

 Các th c đo quy tr̀nh xư h i vƠ đi u ti t c a các c quan qu n lý nhà

n c: Bên c nh vi c kinh doanh, công ty c n ph i ch p hành các quy đ nh c a chính

quy n đ a ph ng, pháp lu t nhà n c và tham gia các ho t đ ng … nh “tuân th các

quy đ nh v môi tr ng”, “tài tr tr em nghèo hi u h c” …

- Chi phí nghiên c u và phát tri n

- S tham gia vào c ng đ ng

vi n c nh đào t o và phát tri n nói v ngu n l c con ng i, ngu n l c thông tin và ngu n l c t ch c

Trong m t t ch c n u có đ i ng nhân viên n ng đ ng, có ki n th c, k n ng làm vi c và giao ti p t t cùng h p tác v i nhau trong vi c th c hi n các m c tiêu, chi n

l c c a t ch c v i s tr giúp c a h th ng thông tin và đ c tin t ng trao quy n s giúp t ch c ho t đ ng ngày càng v ng m nh Do đó, nhà l̃nh đ o c a t ch c c n

n m b t tâm t , nguy n v ng và nhu c u c a nhân viên đ đánh giá m c đ đóng góp

c a nhân viên cho công vi c đ ng th i ph i trao quy n đ nhân viên có th phát huy

- T l ph n tr m nhân viên có b ng c p cao

- T l thay th nhân viên

- T l ph n tr m nhân viên có máy vi tính

1.4.2.5 Các tiêu chu n cho vi c l a ch n th c đo

Vi c xây d ng BSC nh là t o n n móng c a h th ng qu n lý Do đó, vi c l a

ch n các th c đo r t khó kh n b i nh ng th c đo đó chính là c t lõi c a h th ng BSC và s cung c p đi m tham chi u và tiêu đi m cho c t ch c Theo Paul R Niven,

các th c đo đ c l a ch n ph i đáp ng các tiêu chu n sau:

- Liên k t v i chi n l c đ di n gi i chi n l c

- Có tính đ nh l ng đ th c hi n đo l ng k t qu th c hi n m c tiêu chi n l c

c a t ch c m t cách khách quan

- Có kh n ng truy c p, c p nh t d li u c a h th ng thông tin trong t ch c

- D hi u đ truy n đ t đ n m i nhân viên trong t ch c

- Các th c đo c n ph i có s đ i tr ng l n nhau và v i chi n l c c ng nh kh

n ng c nh tranh c a công ty

- Phù h p v i quy trình, m c tiêu, các đ c đi m riêng c a t ch c

- Có th đ nh ngh a chung

1.4.2.6 K t n i các th c đo c a BSC v i chi n l c

 M i quan h nhân qu

M t chi n l c là t p h p các gi thuy t v nguyên nhân và k t qu H th ng đo

l ng ph i làm cho nh ng m i quan h (các gi thuy t) gi a nh ng m c tiêu (và các

th c đo) trong nh ng vi n c nh khác nhau tr nên rõ ràng sao cho chúng có th đ c

qu n lý và xác nh n M i th c đo đ c l a ch n cho m t BSC c n ph i là m t m t xích trong m t chu i các m i quan h nhân qu cho phép truy n đ t ý ngh a trong

trong chi n l c c a t ng đ n v kinh doanh t i t ch c Chu i quan h nhân qu c n

ph i bao trùm toàn b b n vi n c nh c a m t BSC theo hình 1.7

 K t qu và các nhân t thúc đ y hi u qu ho t đ ng

M i BSC đ u s d ng nh ng th c đo đánh giá k t qu ph n ánh m c tiêu chung

c a chi n l c Nh ng th c đo k t qu này th ng là nh ng ch s theo sau nh kh

n ng sinh l i, th ph n, m c đ hài lòng c a khách hàng… Trong khi đó, các nhân t thúc đ y hi u qu ho t đ ng mang tính d n d t là nh ng ch s đ c thù cho m t đ n v kinh doanh c th , ph n ánh tính ch t đ c thù c a chi n l c mà đ n v kinh doanh đ a

ra nh : phân khúc th tr ng mà đ n v kinh doanh l a ch n đ hoàn thành, các nhân

t tài chính v kh n ng sinh l i

M t BSC t t c n ph i có m c đ k t h p h p lý gi a k t qu và các nhân t thúc

đ y hi u qu ho t đ ng đ̃ đ c chuyên bi t hóa cho phù h p v i chi n l c c a đ n v kinh doanh

 Liên k t v i tài chính: BSC ph i th c s nh n m nh đ n nh ng k t qu tài

chính Trên h t, nh ng đ ng l i mang tính nhân qu t nh ng th c đo trên nên đ c

k t n i v i m c tiêu tài chính hay hi u qu kinh t c a doanh nghi p

1.5 Các b c tri n khai áp d ng BSC

N u nh Robert Kaplan và David Norton là cha đ c a mô hình BSC thì Paul R Niven là ng i có công đ a BSC vào th c t áp d ng t i các doanh nghi p, v i kinh nghi m nhi u n m làm t v n v tri n khai h th ng BSC, Paul R Niven đ̃ vi t thành sách “Th đi m cân b ng – áp d ng mô hình qu n tr công vi c hi u qu toàn di n đ

thành công trong kinh doanh” đ c phát hành r ng rãi trên toàn th gi i Theo quan

đi m c a Paul R Niven, quá trình tri n khai BSC trong doanh nghi p nên theo các

b c sau:

B c 1: Phát tri n các m c tiêu chi n l c (KPOs): T s m nh, giá tr c t lõi,

t m nhìn c a công ty, b c này ti n hành phát tri n các m c tiêu chi n l c theo b n

vi n c nh c a BSC làm c s cho vi c xây d ng b n đ chi n l c

B c 2: Xây d ng b n đ chi n l c: t m c tiêu chi n l c đ̃ đ c xây d ng

b c 1, ta ti n hành k t n i l i theo mô hình BSC B n đ chi n l c sau khi hoàn thành s cho th y rõ nh ng gì mà t ch c ph i làm t t trong c b n vi n c nh nh m th c thi chi n

l c m t cách thành công Giúp chúng ta xác đ nh đ c nh ng con đ ng nhân qu đan xen qua b n vi n c nh có th d n t i vi c th c thi chi n l c c a mình

B c 3: T o ra các th c đo hi u su t (KPIs): th c đo là h t s c quan tr ng,

n u xác đ nh sai, ho c không xác đ nh đ c s làm ý đ chi n l c b hi u sai và không th đ nh h ng cho nh ng m c tiêu, hành đ ng v sau B c này s giúp xác

đ nh c th th c đo cho t ng lo i m c tiêu chi n l c

B c 4: Xác l p m c tiêu, ch s đánh giá (Target): n b c này, chúng ta c n

đ a ra các con s cho t ng m c tiêu và th c đo đ̃ xác đ nh b c tr c

B c 5: Xây d ng các ch ng trình hành đ ng: đ đ t đ c các m c tiêu đ a

ra chúng ta c n có nh ng ch ng trình hành đ ng gì? B c này giúp ch ra các công

vi c c n u tiên cho ho t đ ng chung c a công ty đ đ m b o chi n l c đ c kh thi

đ ng th i c ng ch rõ vi c phân b ngu n l c c a công ty nh m th hi n tính u tiên cho t ng hành đ ng h ng đ n các m c tiêu chi n l c c a công ty

B c 6: Phân t ng BSC xu ng các c p bên d i: sau khi có đ c b n BSC cho

công ty, chúng ta ti n hành phân c p BSC cho các c p đ qu n lý th p h n B c này giúp c th hóa h n n a theo t ng c p qu n tr trong công ty và cu i cùng s tr thành BSC và KPI cho t ng cán b , nhân viên trong công ty Vi c phân t ng này s th c hi n theo t ng vi n c nh c a BSC

1.6 Các đi u ki n c n thi t khi doanh nghi p v n d ng BSC

Th đi m cân b ng BSC là m t công c qu n tr đ c s d ng ngày càng ph

bi n t i các doanh nghi p nhi u l nh v c và ngành ngh khác nhau Tuy nhiên, theo Paul R Niven, đ tri n khai hi u qu Th đi m cân b ng, doanh nghi p ph i đáp ng

đ c b y đi u ki n sau:

(1) Chi n l c: T ch c ph i có đ c m t h th ng chi n l c kinh doanh c

th ây là tiêu chí quan tr ng nh t vì m t doanh nghi p không th tri n khai BSC n u không có chi n l c

(2) S b o tr : S cam k t và quy t tâm đ n cùng c a đ i ng l̃nh đ o c p cao

trong doanh nghi p là m t trong nh ng đi u ki n tiên quy t đ có th tri n khai thành công BSC Khi th c s hi u bi t v BSC và l i ích c a BSC trong qu n lý, l̃nh đ o c p cao m i có th t tin đ quy t đ nh th c hi n và thúc đ y đ c ti n đ tri n khai BSC

(3) Nhu c u v BSC: v i nh ng ch c n ng v t tr i c a BSC trong qu n tr doanh nghi p, li u r ng doanh nghi p có đang cân nh c có đ ng l c chi ph i toàn b cho vi c th c thi hay không? Có nhu c u rõ ràng v vi c đ i m i b ng m t h th ng đo

l ng hi u su t hay không?

(4) S ng h c a các nhà qu n lý và giám sát viên ch ch t: s h tr c a ban

l̃nh đ o ch c ch n r t quan tr ng trong vi c th c thi thành công BSC Tuy nhiên các nhà qu n lý và giám sát viên tuy n đ u – ng i tr c ti p s d ng BSC trong công vi c

- c ng c n ph i hi u rõ, ch p nh n, ng h vi c s d ng BSC

(5) Ph m vi t ch c: doanh nghi p ph i th c hi n hàng lo t các ho t đ ng: Có

chi n l c, khách hàng đ c xác đ nh, các quy trình c th , đi u hành và qu n lý …

(6) D li u: Tiêu chu n này bao g m hai y u t Th nh t, li u đ n v này có

h tr n n v n hóa đo l ng t c là li u h có tuân th theo s qu n lý b i m t t p h p các th c đo hi u su t hay không? Th hai, li u đ n v có th cung c p d li u cho các

th c đo hi u su t đ̃ ch n hay không?

(7) Ngu n l c: Các BSC t t nh t đ c t o ra t m t nhóm g m nh ng cá nhân đòng lòng h ng t i m t m c tiêu chung v s hoàn h o Doanh nghi p h̃y đ m b o

r ng s n sàng và có th cung c p ngu n l c phong phú cho vi c th c thi

1.7 Bài h c kinh nghi m v vi c ng d ng BSC t i m t s T p đoàn trên th gi i

và Vi t Nam

1.7.1 ng d ng BSC trên th gi i

Ngày nay, BSC đ c s d ng r ng rãi trong nhi u lo i hình doanh nghi p thu c các ngành, ngh khác nhau, các t ch c giáo d c, y t , các t ch c phi l i nhu n, các t

ch c chính ph t i h u h t các qu c gia trên th gi i BSC đ̃ đ c ví nh “Cây đ a

th n kh i d y giá tr ti m n c a doanh nghi p” Trong m t th ng kê cho th y, 70%

các doanhnghi p thu c top 500 Fortune trên th gi i đang ng d ng công c này

Trong đó nhi u công ty đ̃ chuy n “b i” thành “th ng” sau khi áp d ng BSC trong chi n l c phát tri n c a mình nh : công ty UPS c a M , T p đoàn khách s n Hilton, công ty s n xu t Ô tô ôtô Volkswagen, Brazil, Yahoo, Google, Apple, CitiBank, HSBC, ANZ, Gold Sach …

 T i Công ty D ch v chuy n phát nhanh UPS c a M

Công ty D ch v chuy n phát nhanh UPS c a M mu n ti p t c c i thi n k t qu

ho t đ ng kinh doanh c a mình khi đang trong tình tr ng n ch ng ch t, nên đ̃ quy t

đ nh ng d ng BSC C th , hãng đ̃ m r ng chi nhánh và b c vào ti p qu n nh ng công ty thu c l nh v c kinh doanh các ngành d ch v m i, bên c nh tr ng tâm là phân

ph i hàng hoá và thông tin đi kèm

S c m nh c a ph ng pháp ti p c n BSC n m quá trình đi u ch nh, s p x p

t m nhìn và nhi m v xuyên su t t ch c và làm cho t ng nhân viên c m th y giá tr

c a h M i nhân công c a UPS đ u hi u r ng đóng góp c a h có nh h ng nh th nào t i k t qu ho t đ ng cu i cùng c a công ty Ngoài ra, UPS còn yêu c u nhân viên

g i đi n cho t ng khách hàng đ xác đ nh rõ mong mu n và chào m i nh ng gói d ch

v phù h p h n Quá trình này đòi h i nhân viên h c cách đ t câu h i cho khách hàng

và thu th p ph n h i đ c i ti n UPS đ̃ gi m đ c 75% s khách hàng b đi và h c

đ c cách thay đ i d ch v đ duy trì l i th c nh tranh Nh đó, UPS đ c vinh danh

là “Công ty c a n m” vào n m 1999 do t p chí Forbes bình ch n

 T i T p đoàn khách s n Hilton:

T p đoàn khách s n Hilton áp d ng BSC t n m 1997 H coi ph ng pháp này

là n n t ng đ chuy n t t m nhìn chi n l c c a công ty sang chi n l c marketing,

qu n lý th ng hi u, quá trình ho t đ ng c ng nh m t lo t nhóm c u thành khác, g m khách hàng, c đông và nhân viên BSC không ch gi đi m mà còn ph c v theo cách xác đ nh và u tiên nh ng ho t đ ng s có th c i thi n đi m, th c thi hành đ ng đúng

đ n và ghi nh n s c i thi n

Chu i giá tr c a Hilton cho th y s n i b t c a c i thi n không ng ng gi a

nh ng m t xích khác k t n i t m nhìn và chi n l c v i marketing, h th ng đi u hành

và tài chính Tr c h t, chi n l c c a công ty đ c ki m tra v kh n ng có th nuôi

d ng t m nhìn hay không Sau đó, chi n l c và các chi n thu t marketing đ c phát tri n, k t qu t o ra nh ng ch s th hi n vi c ho t đ ng c th và các m c tiêu h p thành Th đi m cân b ng

 T i công ty s n xu t ôtô Volkswagen, Brazil:

Sau 8 n m liên ti p thua l và s t gi m th ph n, n m 2006, đ i ng qu n lý m i

t i công ty s n xu t ôtô Volkswagen, Brazil, đ̃ tri n khai b n đ chi n l c đ thay

đ i tình hình H đ t m c tiêu khôi ph c v trí s m t t i Brazil vào n m 2009 i u này đ c nh ng ng i đ ng đ u quy t tâm th c hi n thông qua thi t k sáng t o, hi u

su t cao và giá c c nh tranh c a chi c xe i t ng khách hàng đ c Volkswagen

nh m t i là ng i có thu nh p khá tr lên

Volkswagen đ̃ thi t k m t b n đ chi n l c v i nh ng hành đ ng c th đ

đ n thành công Nhóm nghiên c u s d ng b n đ chi n l c đ s p x p các ngu n l c tài chính và d án chi n l c, đ thúc đ y h n 20.000 nhân viên b ng vi c giao ti p chi n l c theo nhi u cách và cài đ t ch ng trình khen th ng và công nh n ng

th i, thi t l p nh ng ch ng trình m i đ s p x p m ng l i r ng l n c a các nhà cung

c p và nh ng đ i lý chi n l c

Sau 2 n m tri n khai Th đi m cân b ng, doanh thu c a Volkswagen t ng t 5,2

t Euro (2006) lên 7 t Euro vào n m 2008 và đ t 9,2 t Euro vào n m 2010 S n ph m

c a h̃ng đ̃ t ng t 594.000 ôtô (n m 2006) lên 717.000 và 825.000 l n l t vào các

n m 2008 và 2010

(2010)), có nêu lên 5 đi m thu n l i : (1) S ch đ ng trong đ i m i, ti p c n các mô

hình qu n lý hi n đ i, (2) Nh n th c v vai trò c a chi n l c và th c thi chi n l c,

(3) Th c hi n cách th c qu n lý theo m c tiêu, (4) L c l ng lao đ ng c n cù, thông

minh, ham h c h i, (5) S phát tri n c a khoa h c k thu t và công ngh thông tin và 5

đi m khó kh n: (1) Thi u nh n th c và s cam k t t phía các nhà lãnh đ o, (2) Khó

kh n trong áp d ng quy trình th c hi n theo mô hình Th đi m cân b ng, (3) Trình đ

h c v n và n ng l c qu n lý, đi u hành c a nhà lãnh đ o còn h n ch , (4) V n hóa

doanh nghi p ch a đ c chú tr ng, (5) Khó kh n v ngu n tài chính Tác gi bài báo

đ a ra nh ng nh n đ nh trên, tuy nhiên không th y đ c p đ n nh ng c s và l p lu n mang tính khoa h c Tác gi c ng có nêu khái quát giúp ng i đ c d hình dung v mô hình BSC

1.7.3 ng d ng BSC t i T p đoƠn B u chính Vi n thông Vi t Nam (VNPT)

T p đoàn B u chính Vi n thông Vi t Nam (VNPT) là doanh nghi p Vi n thông hàng

đ u t i Vi t Nam và là T p đoàn có vai trò ch ch t trong vi c đ a Vi t Nam tr thành 1 trong

10 qu c gia có t c đ phát tri n B u chính Vi n thông nhanh nh t toàn c u

C c u t ch c c a VNPT g m có:

N m 2013, VNPT đ c Vietnam Report x p v trí th 6 trong top 500 doanh nghi p l n nh t Vi t Nam Theo ch đ o c a Th t ng chính ph , th i gian đ n T p đoàn VNPT s th c hi n tái c u trúc, t ch c và đ i m i doanh nghi p nh m nâng cao

n ng l c, s c c nh tranh và hi u qu ho t đ ng c a doanh nghi p, t o ti n đ cho s phát tri n b n v ng c a c n n kinh t

T i VNPT đ̃ có hai đ n v tr c thu c là VNPT H Chí Minh và VNPT Bình

D ng xây d ng và áp d ng ph ng pháp BSC đ th c thi chi n l c thành công K t

qu th c hi n sau m t n m v n d ng BSC, c hai đ n v đ u hoàn thành v t m c k

ho ch T p đoàn giao Ch đ ng ki m soát vi c th c thi chi n l c, t ng doanh thu, l i nhu n, ti t gi m chi phí m t cách h p lý Hoàn thi n h th ng và cách th c tri n khai chi n l c: c th hóa m c tiêu, chi n l c c a doanh nghi p đ n t ng v trí công vi c

c a cá nhân; tri n khai đ ng b t c p cao đ n c p th p nh t; th c hi n ki m tra, giám sát và đánh giá k t qu th c hi n chi n l c m t cách chính xác… T o ph i h p nh p

Hình 1.9 ậ Mô hình t ch c T p đoƠn VNPT (ngu n: vnpt.vn)

nhàng gi a các b ph n thông qua th c hi n các quy trình, L̃nh đ o có th đi u hành, phân giao và ki m soát công vi c b ph n c p d i, thay đ i nh n th c c a ng i lao

đ ng khi l i ích cá nhân g n li n v i l i ích đ n v Xây d ng c ch chính sách đ̃i

ng , khen th ng x ng đáng giúp cân đ i ngu n l c m t các h p lý, nâng cao n ng

su t lao đ ng và thu nh p c a nhân viên m t cách b n v ng

T p đoàn đ̃ t ch c các cu c h i th o bàn v chi n l c trong đó có các báo cáo tham lu n v hi u qu và kinh nghi m tri n khai BSC Qua đó L̃nh đ o T p đoàn và các VNPT t nh/TP có s tìm hi u, nhìn nh n và xác đ nh BSC là m t ph ng pháp

qu n tr theo m c tiêu r t hi u qu và phù h p v i đi u ki n th c t c a VNPT hi n nay Ph n l n giám đ c các VNPT t nh/TP r t mu n tri n khai áp d ng ph ng pháp

qu n tr m i BSC vào qu n tr t i đ n v mình, nh m nâng cao hi u qu ho t đ ng SXKD t o s phát tri n b n v ng cho doanh nghi p Tuy nhiên vi c tri n khai áp d ng BSC vào t ch cv n còn nhi u khó kh n nh : t n chi phí l n đ thuê t v n; ch a th c

hi n mô t công vi c t ng cá nhân, b ph n, phòng ban c ng nh ch a xây d ng tiêu chu n đánh giá công vi c cá nhân, b ph n nên ch a th phân t ng BSC m t cách rõ ràng, minh b ch; ch a có h th ng ph n m m, c s d li u ph c v cho đánh giá BSC

m t cách k p th i; …

Trong th i gian đ n, trên c s áp d ng th nghi m thành công t i m t s VNPT

t nh/TP, T p đoàn VNPT s có k ho ch tri n khai áp d ng mô hình BSC vào qu n tr SXKD trong toàn T p đoàn

1.8 Kinh nghi m tri n khai BSC t i các doanh nghi p Vi t Nam

Th c s Ngô Quý Nhâm, đ̃ rút ra các bài h c kinh nghi m trong quá trình tri n khai BSC t i các doanh nghi p Vi t Nam nh sau (theo http://ocd.vn):

 S cam k t và hi u bi t v BSC c a ban lưnh đ o

S cam k t và quy t tâm đ n cùng c a lãnh đ o c p cao là đi u ki n tiên quy t đ

có th tri n khai thành công c a d án BSC Vi c tri n khai d án BSC liên quan đ n

vi c thúc đ y t t c các b ph n c a doanh nghi p tham gia Vì các nhà qu n tr có xu

h ng các ch ng trình hay d án không liên quan tr c ti p đ n nhi m v c a h là u tiên th hai sau công vi c nên d án g n nh ch c ch n s d m chân t i ch n u không

có s cam k t và ch đ o quy t li t c a l̃nh đ o trong vi c thúc đ y d án Không ít các doanh nghi p Vi t Nam ph i t b d án tri n khai BSC mà nguyên nhân l i do chính l̃nh đ o c p cao không cam k t đ n cùng S cam k t c a đ i ng qu n lý c p cao ph i xu t phát t hi u bi t c a l̃nh đ o v BSC và hi u rõ t i sao h c n nó Khi

th c s hi u bi t v BSC và l i ích c a BSC, l̃nh đ o c p cao m i có th t tin vào quy t đ nh và tham gia hi u qu vào d án S là sai l m n u nh l̃nh đ o doanh nghi p cho r ng ch c n b ph n nhân s ho c nhóm công tác bi t và tri n khai là đ

 B t đ u t chi n l c kinh doanh

BSC là m t h th ng ho ch đ nh và qu n lý chi n l c đ c thi t k v i tr ng tâm là k t n i quy trình qu n lý hi u qu ho t đ ng c a t ch c v i chi n l c nên s không có ý ngh a gì n u m t doanh nghi p tri n khai BSC mà l i không có chi n l c kinh doanh M t cách đ n gi n nh t, chi n l c kinh doanh là nh ng quy t đ nh v

m c tiêu, ph m vi kinh doanh (khách hàng m c tiêu, s n ph m), l i th c nh tranh và

n ng l c c t lõi và chu i ho t đ ng đ th c hi n chi n l c

Vi c l a ch n các m c tiêu và ch s đo l ng trong t ng vi n c nh c a BSC th

hi n các u tiên chi n l c c a doanh nghi p Trong vi n c nh tài chính, n u doanh nghi p l a ch n chi n l c t ng tr ng (doanh thu) m c tiêu quan tr ng s là m r ng dòng s n ph m/d ch v , t ng ng d ng m i, khách hàng và th tr ng m i Trong vi n

c nh khách hàng, doanh nghi p ch xác đ nh đ c gi n đ giá tr đ đo l ng n u nh

tr c đó h xác đ nh đ c khách hàng/th tr ng m c tiêu T ng t , chi n l c kinh doanh ph i xác đ nh rõ h ho t đ ng ho c n ng l c c t lõi nào là đ ng l c đ t o ra l i

th c nh tranh và các m c tiêu và ch tiêu trong vi n c nh quy trình n i b ph i t p trung vào đo l ng s thay đ i c a các quy trình t o nên n ng l c c t lõi đó Nh v y, khi có m t chi n l c kinh doanh rõ ràng, các m c tiêu và ch tiêu trong các vi n c nh

s đ m b o đ c s nh t quán và g n k t v i m c tiêu công ty

 Phát tri n k ho ch/bi n pháp, ngân sách th c hi n các m c tiêu

M t s doanh nghi p Vi t Nam đ̃ m c m t sai l m là coi vi c thi t l p xong h

th ng m c tiêu, ch tiêu là k t thúc giai đo n xây d ng BSC và ch đ i đ đánh giá

Th c t , các m c tiêu không bao gi th c hi n đ c n u doanh nghi p không xác đ nh

đ c các ch ng trình đ u t và hành đ ng c ng nh k ho ch phân b ngu n l c c n thi t áng ti c là không ít doanh nghi p khi áp d ng BSC đ̃ không đ u t n l c đúng m c vào ph n sau này

Hãy tích h p toàn b quá trình ho ch đ nh chi n l c v i quá trình xác đ nh

ch ng trình đ u t , k ho ch hành đ ng, l p k ho ch ngân sách c̀ng nhau đ đ m

b o các m c tiêu có th đ c th c hi n

 T p trung nh tia lade

Trong quá trình xác đ nh m c tiêu cho các vi n c nh c a BSC, các nhà qu n lý trong các doanh nghi p Vi t Nam luôn có xu h ng đ a nhi u m c tiêu và ch tiêu vào

do tâm lý n u không xu t hi n trên BSC thì các m c tiêu đó s không đ c quan tâm

ho c th c hi n T duy này s thay đ i b n ch t c a BSC t công c qu n lý và ki m soát chi n l c thành công c qu n lý tác nghi p truy n th ng H u qu là có th làm phân tán n l c và ngu n l c c a doanh nghi p thay vì t p trung vào các u tiên chi n

l c

Phát tri n m t s ít các m c tiêu và ch s đo l ng hi u qu ho t đ ng nh ng

t i quan tr ng là vi c làm thách th c và đòi h i th i gian và s sáng t o nh ng là c n thi t vì doanh nghi p có th t p trung vào các m c tiêu và ho t đ ng tr ng y u có th

th c s giúp doanh nghi p ti n lên T̀y theo l nh v c và ph m vi ho t đ ng c a doanh nghi p, s l ng các ch s đo l ng c a BSC t t nh t n m trong kho ng 20-25 ch tiêu xây d ng đ c h th ng ch tiêu th c s g n k t v i chi n l c, doanh nghi p

s ph i m t nhi u th i gian.Vi c phát tri n ch tiêu ph i bám sát vào u tiên chi n l c

c a doanh nghi p đ ng th i c n s sáng t o, không b bó bu c vào nh ng gì doanh nghi p đang có