TÁC ĐỘNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO ĐẾN SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIỆN NGHIÊN CỨU TRƯỜNG HỢP CÁC DOANH NGHIỆP QUỐC DOANH TẠI ĐỊA BÀN TỈNH TÂY NINH.PDF

NGUY N ỊNH HÒA TP... Phân tích nhân t khám phá EFA ..... Analysis Variance Exploratory Factor Analysis Sig M c ý ngh a quan sát Observed significance level Satistical Package for the So

NGUY N NG HI N

N S HÀI LÒNG C A NHÂN VIÊN: NGHIÊN

QU C DOANH T I A BÀN T NH TÂY NINH

Chuyên ngành: Qu n Tr Kinh Doanh

LU N V N TH C S KINH T

NG I H NG D N: TS NGUY N ỊNH HÒA

TP H Chí Minh ậ N m 2014

s hài lòng c a nhân viên: Nghiên c u tr ng h p các doanh nghi p t i đ a bàn t nh

Tây Ninh ” là k t qu c a quá trình h c t p, nghiên c u khoa h c đ c l p và nghiêm

túc, th c hi n theo s h ng d n khoa h c c a TS.Nguy n ình Hoà

Các tài li u tham kh o có ngu n g c rõ ràng và s li u trong lu n v n đ c thu

th p t th c t , đáng tin c y, đ c x lý trung th c và khách quan

Tác gi đ tài

Nguy n ng Hi n

H c viên cao h c Khóa 22 ậ i h c Kinh t TP.HCM

M c l c

Danh m c các ký hi u, ch vi t t t

Danh m c b ng

Danh m c hình

CH NG I: T NG QUAN V TÀI NGHIÊN C U 1

1.1 Lý do ch n đ tài 1

1.2 M c tiêu nghiên c u c a đ tài 4

1.3 i t ng và ph m vi nghiên c u c a đ tài 4

1.4 Ph ng pháp nghiên c u 5

1.5 Ý ngh a c a đ tài 5

1.6 B c c c a đ tài 6

CH NG II: C S LÝ THUY T 8

2.1 Khái ni m v s hài lòng và thang đo v s hài lòng chung c a nhân viên trong công vi c 8

2.1.1 Khái ni m v s hài lòng trong công vi c c a nhân viên 8

2.1.2 Thang đo v s hài lòng chung 9

2.2 Khái ni m v lãnh đ o và phong cách lãnh đ o 10

2.2.1 Khái ni m v lãnh đ o 10

2.2.2 Khái ni m v phong cách lãnh đ o 11

2.2.3 Phân lo i phong cách lãnh đ o theo quan đi m c a Kurt Lewin 12

2.3 T ng quan các nghiên c u tác đ ng c a các phong cách lãnh đ o đ n s hài lòng c a nhân viên trong công vi c 14

2.3.1 Tác đ ng c a phong cách lãnh đ o đ c đoán đ n s hài lòng c a nhân viên 14

CH NG III PH NG PHÁP NGHIÊN C U 19

3.1 Quy trình nghiên c u 19

3.2 Nghiên c u đ nh tính 20

3.2.1 Thi t k nghiên c u đ nh tính 20

3.2.2 K t qu nghiên c u đ nh tính 21

3.3 Nghiên c u đ nh l ng 21

3.3.1 Thi t k nghiên c u đ nh l ng 21

3.3.2 X lý s li u 22

3.4 Các thang đo 23

3.4.1 Thang đo v phong cách lãnh đ o 23

3.4.1.1 Thang đo v phong cách lãnh đ o đ c đoán 23

3.4.1.2 Thang đo v phong cách lãnh đ o dân ch 25

3.4.1.3 Thang đo v phong cách lãnh đ o t do 26

3.4.2 Thang đo v s hài lòng chung c a nhân viên 27

CH NG IV: PHÂN TÍCH K T QU NGHIÊN C U 29

4.1 Mô t m u nghiên c u 29

4.2 K t qu đánh giá đ tin c y thang đo 32

4.2.1 ánh giá đ tin c y thang đo s hài lòng c a nhân viên trong công vi c 32

4.2.2 ánh giá đ tin c y thang đo phong cách lãnh đ o đ c đoán 33

4.2.3 ánh giá đ tin c y thang đo phong cách lãnh đ o dân ch 35

4.2.4 ánh giá đ tin c y thang đo phong cách lãnh đ o t do 37

4.3 Phân tích nhân t khám phá (EFA) 38

4.3.1 Phân tích nhân t bi n s hài lòng c a nhân viên trong công vi c 39

4.4.2 Phân tích t ng quan 43

4.4.3 Phân tích h i quy đa bi n 43

4.4.3.1 Ki m đ nh các gi thuy t nghiên c u 43

4.4.3.2 Mô hình h i quy 48

4.5 Phân tích th ng kê mô t 49

4.5.1 Phân tích th ng kê mô t s hài lòng c a nhân viên 49

4.5.2 Phân tích th ng kê mô t ba phong cách lãnh đ o 50

CH NG V: KI N NGH VÀ K T LU N 55

5.1 Các ki n ngh v phong cách lãnh đ o 55

5.1.1 Ki n ngh v phong cách lãnh đ o đ c đoán 55

5.1.2 Ki n ngh v phong cách lãnh đ o dân ch 57

5.1.3 Ki n ngh v phong cách lãnh đ o t do 58

5.2 K t lu n 59

TÀI LI U THAM KH O

PH L C

(Analysis Variance)

(Exploratory Factor Analysis)

Sig M c ý ngh a quan sát

(Observed significance level)

(Satistical Package for the Social Sciences)

(Variance inflation factor)

B ng 3.2: Các bi n quan sát c a thang đo phong cách lãnh đ o dân ch 25

B ng 3.3: Các bi n quan sát c a thang đo phong cách lãnh đ o t do 26

B ng 3.4: Các bi n quan sát c a thang đo s hài lòng chung c a nhân viên 28

B ng 4.1: T n s xu t hi n c a m u – Nhóm lao đ ng 29

B ng 4.2: T n s xu t hi n c a m u – Gi i tính 30

B ng 4.3: T n s xu t hi n c a m u – Tu i 30

B ng 4.4: T n s xu t hi n c a m u – Trình đ v n hoá 31

B ng 4.5: T n s xu t hi n c a m u – Quy mô t ch c 31

B ng 4.6: K t qu đánh giá đ tin c y thang đo s hài lòng c a nhân viên trong công vi c 32

B ng 4.7: K t qu đánh giá đ tin c y thang đo phong cách lãnh đ o đ c đoán 33

B ng 4.8: K t qu l n 2 đánh giá đ tin c y thang đo phong cách lãnh đ o đ c đoán 34

B ng 4.9: K t qu đánh giá đ tin c y thang đo phong cách lãnh đ o dân ch 35

B ng 4.10: K t qu l n 2 đánh giá đ tin c y thang đo phong cách lãnh đ o dân ch 36

B ng 4.11: K t qu đánh giá đ tin c y thang đo phong cách lãnh đ o t do 37

B ng 4.12: K t qu l n 2 đánh giá đ tin c y thang đo phong cách lãnh đ o t do 38 B ng 4.13: K t qu ki m đ nh KMO và Bartlett s hài lòng c a nhân viên 39

B ng 4.14: K t qu phân tích nhân t khám phá EFA c a bi n s hài lòng c a nhân viên 39

B ng 4.15: K t qu ki m đ nh KMO và Bartlett c a các thành ph n nh h ng đ n s hài lòng c a nhân viên 40

B ng 4.18: B ng tóm t t mô hình 44

B ng 4.19: B ng phân tích ANOVA 45

B ng 4.20: B ng tóm t t k t qu h i quy 46

B ng 4.21: Giá tr trung bình s hài lòng c a nhân viên 49

B ng 4.22: Giá tr trung bình phong cách lãnh đ o đ c đoán 49

B ng 4.23: Giá tr trung bình phong cách lãnh đ o dân ch 51

B ng 4.24: Giá tr trung bình phong cách lãnh đ o t do 53

Hình 4.1: Mô hình nghiên c u 42

Hình 4.2 : th phân tán Scatterplot 47

Hình 4.3 : Bi u đ t n s Histogram 48

CH NG 1

T NG QUAN V TÀI NGHIÊN C U 1.1 Lý do ch n đ tài

Ngày nay, môi tr ng công s đã hi n đ i h n, v n minh h n Nh ng đ ng

th i các m i quan h trong môi tr ng này c ng tr nên đa d ng h n, đòi h i k

n ng ng x , gi i quy t tình hu ng cao h n M t m i quan h công s đi n hình

đ c các nhà nghiên c u đ c p ph bi n đó là m i quan h gi a nhà lãnh đ o và nhân viên Nhà lãnh đ o mu n gì nhân viên và nhân viên mong mu n nh n đ c

gì t phía lãnh đ o và t ch c Con ng i làm vi c vì h c n ti n trang tr i cho cu c

s ng hi n t i, cao h n n a là đáp ng đ c nhu c u c a h trong cu c s ng hi n

đ i Nhân viên không ch mu n tho mãn h n trong cu c s ng mà ngay c trong

công vi c Nhà lãnh đ o hay t ch c c n nhìn th y đ c t m quan tr ng c a vi c

làm hài lòng cho ng i lao đ ng trong công vi c Nh Riketta (2008) đã cho r ng

vi c làm hài lòng có liên quan đ n n ng su t, gi chân nhân viên, ch t l ng công

vi c và l i th chi n l c cho các t ch c Ng c l i Haakonsson, Burton, Obel,

Laurdsen, 2008; Rossiter, 2009 cho r ng vi c không hài lòng đã ch ng minh là gây

b t l i cho công ty, n u công ty không c i thi n s hài lòng c a công vi c trong t

ch c c a h , h có nguy c làm gi m n ng su t, gi m doanh thu, và th t b i

Trong khi đó s hài lòng c a nhân viên trong công vi c l i ch u nh h ng c a

r t nhi u nhân t Nh Spector (1997) đã xây d ng mô hình 9 y u t đánh giá m c

đ hài lòng c a nhân viên, c th : (1) L ng, (2) C h i th ng ti n, (3) i u ki n

làm vi c, (4) S giám sát, (5) ng nghi p, (6) Yêu thích công vi c, (7) Giao ti p

thông tin, (8) Ph n th ng b t ng , (9) Phúc l i đây ta đang xem xét trên m i

quan h gi a lãnh đ o và nhân viên, nên y u t s giám sát c n đ c quan tâm nh t Thêm vào đó ta th y y u t v s giám sát c a nhà lãnh đ o c ng đ c xu t hi n

trong m t s nghiên c u c a Schemerhon (1993), Smith et al (1969) khi nghiên c u

v s hài lòng c a nhân viên trong công vi c S giám sát đây chính là s tác

đ ng t phong cách qu n lý mà nhà lãnh đ o s d ng trong quá trình đi u hành t

ch c

Phong cách lãnh đ o nh h ng đ n đ n nhân viên nh th nào trong quá trình

hoàn thành các m c tiêu c a t ch c G n đây có r t nhi u nhà bình lu n vi t v phong cách lãnh đ o đ c đoán c a Steve Jobs – T ng là m t nhà lãnh đ o v đ i c a

Apple M t giám đ c bình th ng s kêu g i nhân viên đóng góp ý t ng hay đ

ng i lãnh đ o l ng nghe và ch n ra ý t ng t t nh t Trong khi đó, Steve có m t

ni m tin tuy t đ i vào ý ki n c a b n thân mình, th m chí là đ n m c ám nh Ông

ki m soát m i khía c nh c a m t s n ph m - Steve v n n i ti ng là c u toàn, và

nh ng quy t đ nh cu i cùng đa ph n đ u đ n t ý t ng c a ông V phía Steve, ông đã t ng nh n m nh r ng không vi c gì ph i chi u chu ng nhân viên, mà ng c

l i, n u có trong tay m t nhân viên gi i, hãy t o áp l c đ khai thác t i đa hi u su t

làm vi c c a anh/cô ta Steve không quan tâm đ n suy ngh và c m xúc c a c p

d i, đi u quan tr ng v i ông là k t qu cu i cùng có đ t đ c hay không Không

ch nhân viên Apple, mà công nhân trong chu i cung ng c a hãng c ng ph i ch u

đ ng s vô tâm c a Steve

Y u t quan tr ng nh t đây chính là s ng ng m tài n ng c a Steve Nhân

viên có th c m th y b xúc ph m khi nh n nh ng l i ch trích, song không ai có th

ph nh n tài lãnh đ o xu t s c c a Steve t i Apple S ng ng m đó l n h n các

c m xúc cá nhân, và nó giúp cho nhân viên g n bó lâu dài v i Apple, b t ch p vi c

b n thân h có th có nh ng lúc không vui Vi c th ng tay la m ng nhân viên, m t

m t b cho là có th gây ra tâm lý tiêu c c, song nhìn t góc đ khác, nhân viên vì

mu n b o v ni m kiêu hãnh và ch ng t kh n ng c a mình, có đ ng l c đ hoàn

thành công vi c t t h n S t hào là m t nét đ c tr ng c a Apple, vì th không có

gì ng c nhiên khi nó đi vào suy ngh c a t t c nhân viên đây Thu c c p c a

Steve b khi n trách, nh ng h bi t Steve coi tr ng n ng l c c a h , vì n u không

thì h đã không còn ng i đó i u này giúp gi i thích cho s ti c nu i c a nhân

viên Apple khi Steve Jobs t ch c giám đ c đi u hành h n m t tháng tr c khi ông qua đ i

Ngoài Steve Jobs không th không nh c đ n các nhà lãnh đ o đ c đoán thành

công khác nh : Bill Gates (tác gi và ch t ch t p đoàn Microsoft, hãng ph n m m

kh ng l mà ông cùng v i Paul Allen đã sáng l p ra), Jeff Bezosb (T ng Giám đ c

t p đoàn Amazon, M )… M t phong cách lãnh đ o ít đ c nhân viên thích, ít đ c

các nhà lãnh đ o s d ng, nh ng l i r t thành công đ i v i h n đây ta c ng th y

đ c t m quan tr ng c a phong cách lãnh đ o trong vi c làm hài lòng ng i lao

đ ng, c ng nh góp ph n quan tr ng trong các thành công c a t ch c Theo Ti n s

Barbara A.Trautlein - m t nhà t v n dày d n kinh nghi m chuyên v hu n luy n các nhà lãnh đ o m i c p đ cho bi t: N m b t đ c xu h ng phát tri n c a th i

đ i là chìa khóa thành công cho b t kì doanh nghi p nào Tuy nhiên, đ có th n m

b t đ c nh ng xu h ng m i, đòi h i các nhà lãnh đ o là nh ng ng i s n sàng thay đ i b n thân Trautlein cho bi t: “ i ng lãnh đ o c a m i doanh nghi p là

chìa khóa quan tr ng cho s thành công c a doanh nghi p" "Chi c chìa khóa có th

d n t i thành công và s thay đ i b n v ng - N u đó là chi c chìa khóa cho vào đúng ” Bà c ng cho bi t thêm: Các nhân viên ngày nay luôn c n đ c h ng d n,

nh ng h l i hay quá đ cao l i ích cá nhân h n là vi c h tham gia đ trang b ki n

th c cho mình và làm nh ng vi c c n thi t giúp đ i m i c c u t ch c cho doanh

nghi p n i h làm vi c Bà c ng đ a ra cho các nhà lãnh đ o kinh doanh vài l i

khuyên làm th nào thay đ i cách làm vi c đ tr thành nhà lãnh đ o t t h n và c i

thi n thành công t i doanh nghi p c a h : thay đ i b ng cách ch p nh n s ph n

khán trong doanh nghi p, thay đ i thái đ làm vi c, thay đ i b ng cách đ t mình

vào v trí c a ng i khác, thay đ i phong cách làm vi c, thay đ i chi n l c

Tr c nh ng nguyên nhân trên, các nh n đ nh chung c a các nhà nghiên c u

đi tr c đ ng th i nh n th y nh ng b t c p t v n đ nhân s m t s công ty tiêu

bi u trên đ a bàn t nh Tây Ninh C th : ph n l n các lãnh đ o thu c các công ty trên đ a bàn t nh Tây Ninh ch a có cái nhìn sâu s c v 3 phong cách lãnh đ o dân

ch , đ c đoán, t do; ch a th y đ c t m nh h ng quan tr ng t phong cách lãnh

đ o c a mình đ i v i nhân viên; ho c có th ch a áp d ng đúng và h p lý phong cách lãnh đ o vào t ng nhân viên, t ng công vi c c th D n t i không th khai

thác h t tính sáng t o c ng nh ti m l c c a nhân viên, hi u su t trong công vi c

ch a cao Chính vì các lý do trên, đ tài nghiên c u : “ Tác đ ng c a các phong cách lãnh đ o đ n s hài lòng c a nhân viên: Nghiên c u tr ng h p các doanh

nghi p qu c doanh t i đ a bàn t nh Tây Ninh ” v i hy v ng r ng k t qu nghiên

c u s cho th y t m quan tr ng tác đ ng c a phong cách lãnh đ o v i s hài lòng

c a nhân viên T đó các nhà lãnh đ o có th hoàn thi n phong cách lãnh đ o c a mình đ nâng cao s hài lòng c a nhân viên trong công vi c

1.2 M c tiêu nghiên c u c a đ tài

nghiên c u quan h gi a phong cách lãnh đ o v i s hài lòng c a nhân

viên t i các doanh nghi p Tây Ninh, các m c tiêu nghiên c u c th c n đ t đ c

nh sau :

- Xác đ nh mô hình nghiên c u tác đ ng c a phong cách lãnh đ o đ n s hài

lòng c a nhân viên

- o l ng s tác đ ng c a các phong cách lãnh đ o lên s hài lòng c a nhân

viên t i các doanh nghi p trên đ a bàn t nh Tây Ninh

- xu t các ki n ngh v phong cách lãnh đ o đ nâng cao s hài lòng c a

nhân viên t i các doanh nghi p trên đ a bàn t nh Tây Ninh

1.3 i t ng và ph m vi nghiên c u c a đ tài

- i t ng nghiên c u : tác đ ng c a các phong cách lãnh đ o đ n s hài lòng

c a nhân viên Các phong cách lãnh đ o đ c nghiên c u trong đ tài g m 3 phong cách lãnh đ o đ c đoán, dân ch và t do theo quan đ m c a Kurt Lewin

- Ph m vi nghiên c u: nghiên c u t i các doanh nghi p qu c doanh trên đ a

bàn t nh Tây Ninh t ngày 14/7/2013 đ n 20/10/2013

- i t ng kh o sát : các nhân viên đang làm vi c t i các doanh nghi p

1.4 Ph ng pháp nghiên c u

Tác gi s d ng ph ng pháp nghiên c u đ nh tính và nghiên c u đ nh l ng

đ th c hi n nghiên c u nh sau :

- Nghiên c u đ nh tính : đ c s d ng đ khám phá, hi u ch nh l i mô hình

nghiên c u đ xu t Nghiên c u đ nh tính đ c th c hi n thông qua 2 giai đo n

u tiên, tác gi t ng quan lý thuy t và các nghiên c u đi tr c đ đ xu t mô hình

nghiên c u s b Sau đó, tác gi ti n hành ph ng v n v i 5 cán b đang là lãnh đ o

c a các công ty t i đ a bàn t nh Tây Ninh nh m khám phá các thành ph n và hi u

ch nh l i các thang đo c a mô hình nghiên c u s b D a trên k t qu nghiên c u

đ nh tính tác gi đ a ra mô hình nghiên c u hi u ch nh đ nghiên c u đ nh l ng

- Nghiên c u đ nh l ng : đ c s d ng đ đo l ng tác đ ng c a các phong

cách lãnh đ o đ n s hài lòng c a nhân viên D li u đ ph c v nghiên c u đ nh

l ng d a trên kh o sát nhân viên c a các công ty t i t nh Tây Ninh Ph ng pháp

ch n m u thu n ti n v i c m u là 200 nhân viên D a trên d li u thu th p, tác gi

s d ng ph n m m SPSS 16.0 đ th c hi n các phân tích th ng kê g m : ánh giá

đ tin c y các thang đo trong mô hình nghiên c u b ng ki m đ nh Cronbach’s

Alpha, phân tích nhân t khám phá EFA đ đo l ng s h i t c a thang đo v i

ki m đ nh KMO và Eigenvalue, phân tích h i quy đo l ng s nh h ng c a phong cách lãnh đ o đ n s hài lòng c a nhân viên b ng ki m đ nh F, Sig

1.5 Ý ngh a c a đ tài

Nghiên c u này đo l ng tác đ ng c a các phong cách lãnh đ o đ n s hài

lòng c a nhân viên Nghiên c u c ng phân tích th c tr ng s hài lòng c a nhân viên

và đánh giá c a nhân viên v phong cách lãnh đ o c a các nhà qu n tr t i các công

ty t nh Tây Ninh Nghiên c u còn đ xu t các ki n ngh đ i v i các nhà lãnh đ o các công ty trên đ a bàn t nh Tây Ninh v phong cách lãnh đ o đ t ng s hài lòng

c a nhân viên

1.6 B c c c a đ tài

tài có b c c đ c chia thành 5 ch ng, n i dung c a t ng ch ng đ c

mô t tóm t t nh sau :

Ch ng 1: T ng quan v đ tài nghiên c u

Trình bày lý do ch n đ tài, m c tiêu nghiên c u, đ i t ng và ph m vi

nghiên c u, ph ng pháp nghiên c u, ý ngh a nghiên c u và b c c c a đ tài

nghiên c u

Ch ng 2: : C s lý thuy t và mô hình nghiên c u

Ch ng này trình bày c s lý thuy t v phong cách lãnh đ o, s hài lòng c a

nhân viên, t ng quan các nghiên c u v tác đ ng c a các phong cách lãnh đ o đ n

s hài lòng c a nhân viên, đ xu t mô hình nghiên c u và đ t ra các gi thuy t

nghiên c u

Ch ng 3: Ph ng pháp nghiên c u

Trình bày quy trình nghiên c u, ph ng pháp nghiên c u đ nh tính và đ nh

l ng, đ a ra mô hình nghiên c u đi u ch nh và xây d ng thang đo các thành ph n

trong mô hình nghiên c u

Ch ng 4: K t qu nghiên c u

Trình bày k t qu nghiên c u g m ki m đ nh đ tin c y các thang đo trong mô

hình nghiên c u, phân tích nhân t EFA, mô hình h i qui tác đ ng c a các phong cách lãnh đ o đ n s hài lòng c a nhân viên và ki m đ nh các gi thuy t nghiên

c u

Ch ng 5: Ki n ngh và k t lu n

Trình bày các ki n ngh đ t ng s hài lòng c a nhân viên t i các công ty

thu c đ a bàn t nh Tây Ninh d a trên phong cách lãnh đ o Ch ng này c ng trình

bày k t lu n tóm t t k t qu nghiên c u, nh ng h n ch c a nghiên c u và h ng

nghiên c u ti p theo

Tóm t t

Ch ng 1 đã gi i thi u t ng quan v đ tài nghiên c u nh : lý do hình thành

đ tài, m c tiêu nghiên c u, đ i t ng và ph m vi nghiên c u, ph ng pháp nghiên

c u, ý ngh a th c ti n c a đ tài và k t c u c a báo cáo nghiên c u Ch ng 2 ti p

theo s trình bày c s lý thuy t và mô hình nghiên c u v m i quan h gi a phong

cách lãnh đ o v i s hài lòng c a nhân viên

CH NG 2

C S LÝ THUY T

2.1 Khái ni m v s hài lòng và thang đo v s hài lòng chung c a nhân viên

trong công vi c

2.1.1 Khái ni m v s hài lòng trong công vi c c a nhân viên

S hài lòng công vi c đ c xác đ nh b i Locke (1976) là “m t tr ng thái tình

c m vui hay tích c c do vi c đánh giá c a m t công vi c ho c kinh nghi m công

vi c" Spector (1997) nói r ng ti n đ c a vi c làm hài lòng là phân lo i thành hai

nhóm Nhóm th nh t bao g m b n ch t công vi c và m t s y u t liên quan đ n môi tr ng, th hai bao g m các y u t cá nhân liên quan đ n con ng i Th ng

c hai nhóm ti n đ làm vi c cùng nhau đ nh h ng đ n vi c làm hài lòng, do đó

vi c làm hài lòng là xác đ nh b i s k t h p c a c hai đ c đi m cá nhân và đ c

đi m môi tr ng c a công vi c S hài lòng công vi c là ph n ng tình c m c a

m t nhân viên cho m t công vi c d a trên so sánh k t qu mong mu n v i k t qu

th c t (Egan và c ng s , 2004) S hài lòng công vi c c a nhân viên là m t s

ph n ánh nh ng k v ng nh th nào c a m t nhân viên v i m t công vi c mà h đang làm (Lund, 2003)

Sau đó, Armstrong (2003) đ nh ngh a s hài lòng công vi c nh c m xúc và thái đ c a ng i dân đ i v i công vi c c a h Ông đ c p r ng n u ng i dân có thái đ tích c c đ i v i h công vi c, đi u này có ngh a h hài lòng v i công vi c

c a h , nh ng n u h có thái đ tiêu c c đ i v i công vi c c a h , đi u này có ngh a là không hài lòng v công vi c Nh ng l i gi i thích trên suy lu n r ng vi c làm hài lòng đ i di n cho thái đ tích c c c a con ng i và c m xúc c a h v công

vi c c a h , vì h thích công vi c c a h Vi c làm hài lòng là c m giác c a m t

công nhân đ t đ c thành t u trong công vi c Nó th ng đ c coi là liên k t tr c

ti p n ng su t và h nh phúc c a cá nhân Vi c làm hài lòng ng ý là s yêu thích

công vi c, làm t t và đ c khen th ng cho nh ng n l c c a m t ng i Vi c làm

hài lòng h n n a hàm ý s nhi t tình và h nh phúc v i công vi c c a m t ng i

(Kaliski, 2007)

S th a mãn công vi c là thu t ng ch thái đ và c m xúc mà m i ng i có

v công vi c c a h Thái đ tích c c đ i v i công vi c ch ra vi c làm hài lòng Thái đ tiêu c c đ i v i công vi c ch ra s b t mãn công vi c (Armstrong, 2006)

Vi c làm hài lòng là t p h p các c m giác và ni m tin mà m i ng i có v công

vi c hi n t i c a h M i ng i c ng có th có thái đ v các khía c nh khác nhau

trong công vi c nh lo i công vi c h làm, đ ng nghi p, ng i giám sát và l ng

(George và c ng s , 2008) Greenberg và Baron (1999) đ nh ngh a s hài lòng công

vi c là ph n ng c a m t cá nhân trên công vi c c a h Ph n ng này h phân lo i

nh nh n th c, tình c m và đánh giá Smith, Kendall và Hulin (1969) đ nh ngh a s

hài lòng công vi c nh c m xúc c a nhân viên v công vi c c a mình, v i nh ng

c m xúc khác nhau g n li n v i các khía c nh khác nhau c a công vi c

De Nobile (2003) cho r ng s hài lòng trong công vi c nó nh là m c đ c m

xúc c a m t nhân viên v công vi c ho c môi tr ng làm vi c Faragher et al

(2005) cho r ng s hài lòng nó nh là ph n ng tích c c c a c m xúc và thái đ m t

cá nhân có đ i v i công vi c c a h T nh ng đ nh ngh a khác nhau, chúng ta có

th k t lu n r ng chính thành ph n c a vi c làm hài lòng là c m xúc, thái đ và

ph n ng Ng c l i, công vi c không hài lòng, theo Furnham (1997), đ c p đ n

c m giác b t h nh hay tiêu c c v công vi c ho c môi tr ng làm vi c

2.1.2 Thang đo v s hài lòng chung

Thang đo s hài lòng chung đ c phát tri n b i Brayfield & Rothe (1951), thang đo nh m mu n bi t đ c s c m nh n v công vi c c a nhân viên B ng câu

h i g m 18 bi n quan sát s d ng thang đo Liker 5 đi m Judge, Locke, Durham, &

Kluger (1998) d a vào b ng câu h i c a Brayfield & Rothe và ch n ra 5 bi n quan

sát đ thi t k m t b ng câu h i ng n C th : (1) Tôi hài lòng v i công vi c hi n t i

c a tôi, (2) Tôi luôn nhi t tình, h t mình vì công vi c, (3) Tôi c m th y th i gian

làm vi c trôi qua r t nhanh, (Tôi th t s đã tìm đ c m t công vi c thích h p), (4)

Tôi th t s đã tìm đ c m t công vi c thích h p, (5) Công vi c c a tôi là khá thú v

2.2 Khái ni m v lãnh đ o và phong cách lãnh đ o

2.2.1 Khái ni m v lãnh đ o

Theo Hamphill & Coons (1957) đã đ nh ngh a r ng, lãnh đ o là hành vi c a

m t cá nhân nào đó nh m ch đ o các ho t đ ng c a m t nhóm đ th c hi n m c

tiêu chung Lãnh đ o là nh h ng gi a các cá nhân, th c hi n trong m t tình

hu ng, và ch đ o, thông qua quá trình giao ti p, h ng t i vi c đ t đ c m t m c

tiêu hay m c tiêu c th (Tannenbaum, Weschler & Massarik, 1961) Harold

Koontz và Cyril O’Donnell (1964) cho r ng lãnh đ o là s gây nh h ng đ n

ng i khác nh m theo đu i đ t đ c m c đích chung Theo Geogre R.Terry (1972) lãnh đ o là m t ho t đ ng gây nh h ng đ n con ng i nh m ph n đ u m t cách

t nguy n cho m c tiêu c a nhóm Lãnh đ o là m t quá trình nh h ng gi a m t nhà lãnh đ o và nh ng ng i đi theo (Hollander, 1978)

Lãnh đ o là s tác đ ng nh m gây nh h ng đ i v i c p d i thông qua các

ch đ o, ch th c a t ch c (D.Katz & Kahn, 1978) Lãnh đ o là quá trình gây nh

h ng lên các ho t đ ng c a t ch c nh m h ng t i các m c tiêu chung (Rauch &

Behling, 1984) Bass (1990) đ nh ngh a lãnh đ o là m t quá trình t ng tác gi a các

cá nhân và các nhóm bao g m m t tình hình có c u trúc ho c tái c u trúc, k v ng

và nh n th c c a các thành viên Lãnh đ o là quá trình đ a ra m c têu đ đ t t i

thông qua n l c c a t p th (Jacobs & Jaques, 1990) Theo Joseph Rost (1991)

lãnh đ o là m i quan h nh h ng l n nhau gi a nhà lãnh đ o và c ng s Nh m

đ t t i nh ng thay đ i ph n ánh m c đích chung c a hai bên

Theo Kevil Freiberge và Jackie Freiberge (1996) lãnh đ o là m i quan h n ng

đ ng d a trên s nh h ng l n nhau và m c đích chung gi a nhà lãnh đ o và các

c ng s , theo đó, h đang đ t t i m t m c đ cao h n v tính đ ng viên và tinh th n

làm vi c trong khi đang cùng th c thi s thay đ i theo d tính Lãnh đ o có th

đ c gi i thích nh kh n ng c a m t cá nhân có quy n l c t p trung vào làm th

nào đ thi t l p các h ng b i các l c l ng thích ng (Go et al., 1996) T góc đ

t ch c, Schermerhorn (1999) tin r ng hàng đ u là m t quá trình đ c s d ng đ thúc đ y và nh h ng đ n nh ng ng i khác làm vi c ch m ch đ th c hi n và h

tr m c tiêu t ch c, trong khi Hersey et al (2001) tin r ng lãnh đ o có nh h ng

'hành vi d a trên c hai cá nhân cá nhân và m c tiêu t ch c Robbins (2001) đ nh ngh a lãnh đ o là kh n ng c a m t cá nhân gây nh h ng đ n hành vi c a m t nhóm đ đ t đ c m c tiêu t ch c

, 1993) H n n a, Miller và c ng s (2007), công b theo phong cách lãnh đ o nh các mô hình t ng tác gi a các nhà lãnh đ o và c p d i, trong đó bao g m ki m

soát, ch đ o, k thu t và ph ng pháp đ c s d ng b i các nhà lãnh đ o đ thúc

đ y c p d i th c hi n các h ng d n

Do đó, phong cách lãnh đ o có th đ c phân lo i theo s c m nh và hành vi

c a lãnh đ o nh đ c đoán, dân ch , và t do, n i mà phong cách là phân bi t b i

s nh h ng c a các nhà lãnh đ o lên c p d i (Mullins, 1998; Rollinson, 2005)

C th h n, phong cách lãnh đ o đ c đoán (đ c tài) nhà lãnh đ o có toàn quy n t

ch c và th m quy n ra quy t đ nh trong tay c a h mà không chia s nó v i c p

d i, trong khi lãnh đ o dân ch (có s tham gia) phong cách ng ý r ng các nhà lãnh đ o chia s quy n l c v i nhân viên trong vi c ra quy t đ nh và cu i cùng là lãnh đ o t do, phong cách lãnh đ o gi i thích r ng các nhà lãnh đ o cho nhân viên

c a h nhi u th m quy n ra quy t đ nh Các phong cách lãnh đ o khác nhau có th

đ c thông qua b i các nhà lãnh đ o theo v i nh n th c c a h v s thích, tính

cách c a c p d i "

2.2.3 Phân lo i phong cách lãnh đ o theo quan đi m c a Kurt Lewin

N m 1939, m t nhóm các nhà nghiên c u d n đ u b i nhà tâm lý h c Kurt Lewin đ t đã đ t ra v n đ là nghiên c u các phong cách lãnh đ o khác nhau K t

qu đã ch ra đ c 3 phong cách lãnh đ o chính th ng: phong cách lãnh đ o đ c đoán, phong cách lãnh đ o dân ch và phong cách lãnh đ o t do c đi m, u

đi m và nh c đi m c a t ng phong cách đ c so sánh c th nh sau:

B ng 2.1: Phân lo i phong cách lãnh đ o đ c đoán, dân ch , t do

Phong cách c đi m u đi m Nh c đi m

- Bóp ngh t tính

ch đ ng sáng t o

c a c p d i

Dân ch

- Thu hút nhi u ng i

tham gia

- U quy n r ng rãi

- Thông tin hai chi u

- Quy t đ nh thông qua

- Ng i lãnh đ o nhu nh c s theo đuôi c p d i

ng i

- Cho phép c p

d i th c hi n khi

th y phù h p mà không c n s can thi p c a lãnh đ o

2.3 T ng quan các nghiên c u tác đ ng c a các phong cách lãnh đ o đ n s

hài lòng c a nhân viên trong công vi c

2.3.1 T ác đ ng c a phong cách lãnh đ o đ c đoán đ n s hài lòng c a nhân

cho th y đa s giáo viên đ u không hài lòng v i phong cách lãnh đ o đ c đoán c a

hi u tr ng Mukhles Al-Ababneh, lockwood (2010), nghiên c u v “ nh h ng

c a phong cách lãnh đ o nhà qu n lý đ n vi c làm hài lòng c a nhân viên t i khu ngh d ng Jondan” Nghiên c u đã cho th y h u h t nhân viên đ u không thích phong cách lãnh đ o đ c đoán c a qu n lý ArzamRahimi, HosseinAlipour (Ph.D)

and AzimAslani (Ph.D) (2013) c ng đã k t lu n có m t m i quan h quan tr ng

gi a phong cách lãnh đ o đ c đoán c a qu n lý bán hang v i s hài lòng trong công

vi c c a nhân viên, trong m t nghiên c u “Ki m tra các m i quan h c a phong cách lãnh đ o c a qu n lý bán hàng và s hài lòng công vi c c a ng i lao đ ng t i Công ty Daroupakhsh”

Bass (1990) cho r ng các nhà lãnh đ o đ c đoán d n đ n gi m m c đ hài

lòng trong công vi c c a nhân viên G n đây nh t, Thusyanthini Nadarasa và

Ravivathani Thuraisingam (2014) đã ch ra r ng phong cách lãnh đ o đ c đoán c a

hi u tr ng có tác đ ng tiêu c c đ n s hài lòng đ i ng giáo viên đ c th hi n

trong nghiên c u “ nh h ng c a phong cách lãnh đ o hi u tr ng đ n s hài lòng

c a giáo viên trong công vi c – Nghiên c u t i m t tr ng h c c p hai qu n Jaffna”

2.3.2 T ác đ ng c a phong cách lãnh đ o dân ch đ n s hài lòng c a nhân

viên

Lewin (1939) ch ra r ng nhân viên c m th y h h i, ph n kh i khi đ c làm

vi c v i m nhà lãnh đ o dân ch Smith (1998) kh ng đ nh r ng n u công vi c

đ c c u trúc cao và các nhà lãnh đ o có m i quan h t t v i các nhân viên, hi u

qu công vi c s đ c nâng cao Phát hi n c a ông ti t l thêm r ng các nhà lãnh

đ o dân ch có ch m sóc tuy t v i đ liên quan đ n t t c các thành viên c a nhóm

trong cu c th o lu n, và có th làm vi c v i m t nhóm nh nh ng r t n ng đ ng

Schwartz (1987) tìm th y m t ph c tùng cao gi a các nhân viên trong các t ch c dân ch Savery (1994) th y r ng phong cách lãnh đ o dân ch có liên quan tích c c

đ n vi c làm hài lòng Omeke Faith C, Onah Kenneth A (2012) đã ch ra r ng giáo

viên trung h c đã đ ng ý r ng ch có lãnh đ o dân ch t o nên m t nh h ng tích

c c đ n s hài lòng công vi c c a h , k t qu đ c l y t nghiên c u “ nh h ng

c a phong cách lãnh đ o v vi c làm hài long c a giáo viên trung h c”

Dr Mukhles Al-Ababneh (2013) cho th y r ng ph bi n phong cách lãnh đ o

c a các nhà qu n lý là phong cách dân ch H n n a, các k t qu báo cáo r ng có

m t m i quan h tích c c gi a lãnh đ o dân ch và s hài lòng công vi c, k t qu

d a trên nghiên c u “M i quan h gi a phong cách lãnh đ o c a nhà qu n v i s

hài long c a nhân viên trong công vi c: trong khách s n n m sao” T ng t trong

m t nghiên c u “Tác đ ng c a phong cách lãnh đ o đ c đoán và dân ch đ n s hài

lòng trong công vi c” c a Nadeem Bhatti, Ghulam Murtza Maitlo, Naveed Shaikh,

Muhammad Aamir Hashmi, Faiz M Shaikh (2012) đã ch ra r ng có r t m i quan

h tích c c đáng k đ c tìm th y gi a phong cách lãnh đ o dân ch và s hài lòng

công vi c ArzamRahimi, HosseinAlipour (Ph.D) and AzimAslani (Ph.D) (2013)

c ng đã k t lu n có m t m i quan h đáng k gi a phong cách lãnh đ o dân ch c a

qu n lý bán hàng và s hài lòng công vi c c a nhân viên, trong nghiên c u “Ki m

tra các m i quan h c a phong cách lãnh đ o c a qu n lý bán hàng và s hài lòng

công vi c c a ng i lao đ ng t i Công ty Daroupakhsh”

Thusyanthini Nadarasa và Ravivathani Thuraisingam (2014) đã ch ra r ng phong cách lãnh đ o dân ch c a hi u tr ng có tác đ ng tích c c đ n s hài lòng

c a đ i ng giáo viên trong công vi c đ c th hi n trong nghiên c u “ nh h ng

c a phong cách lãnh đ o hi u tr ng đ n s hài lòng c a giáo viên trong công vi c – Nghiên c u t i m t tr ng h c c p hai qu n Jaffna”

2.3.3 T ác đ ng c a phong cách lãnh đ o t do đ n s hài lòng c a nhân viên

Lewin (1939) cho r ng nhân viên c m th y tho i mái, và đ c t quy t trong

công vi c c a h Erkutlu và Chafra (2006) phát hi n ra r ng phong cách lãnh đ o

t do d n đ n k t qu tiêu c c trong t ch c nh s hài lòng th p, c ng th ng t ng cao T ng t trong nghiên c u v m i quan h gi a phong cách lãnh đ o và nhân

viên hài lòng công vi c c a Fatemeh Hamidifar (2010), k t qu cho th y r ng có

m t m i quan h tiêu c c gi a phong cách lãnh đ o t do và s hài lòng công vi c

c a nhân viên Trong m t nghiên c u khác “ nh h ng c a phong cách lãnh đ o v

vi c làm hài long c a giáo viên trung h c” c a Omeke Faith C, Onah Kenneth A (2012) c ng cho th y s không hài lòng v i phong cách lãnh đ o t do c a hi u

tr ng Tuy nhiên m t nghiên c u khác c a Dr Mukhles Al-Ababneh (2013)

“M i quan h gi a phong cách lãnh đ o c a nhà qu n v i s hài lòng c a nhân viên

trong công vi c: trong khách s n n m sao”, ông đã ch ng t có m t m i quan h

tích c c gi a phong cách lãnh đ o t do và s hài lòng công vi c c a nhân viên 2.4 xu t mô hình nghiên c u

Trên đ a bàn t nh Tây Ninh tác gi ch xem xét lo i hình doanh nghi p đ

nghiên c u đó là Doanh nghi p v n nhà n c Lãnh đ o t i các doanh nghi p có

v n nhà n c ch y u s d ng phong cách lãnh đ o dân ch và t do Nhân viên t i

các doanh nghi p có v n nhà n c đa ph n hài lòng v i công vi c c a h Tuy nhiên

v n có ph n ít doanh nghi p mà lãnh đ o đang s d ng phong cách lãnh đ o đ c đoán Nh v y, ta có th th y các nhà lãnh đ o doanh nghi p qu c doanh trên đ a

bàn t nh Tây Ninh s d ng c ba phong cách lãnh đ o: đ c đoán, dân ch và t do

th y đ c s tác đ ng c a ba phong cách lãnh đ o này t i s hài lòng c a nhân

viên trong công vi c, tác gi xin đ xu t mô hình nghiên c u nh sau:

Hình 2.1: Mô hình nghiên c u lý thuy t đ xu t

Trong mô hình nghiên c u này, bi n đ c l p g m: phong cách lãnh đ o đ c đoán, phong cách lãnh đ o dân ch , phong cách lãnh đ o t do; bi n ph thu c là s

hài lòng trong công vi c c a nhân viên Trong nghiên c u này, tác gi đ t ra các gi

thuy t nghiên c u nh sau :

- H1: Có m t m i quan h tiêu c c gi a phong cách lãnh đ o đ c đoán và s

hài lòng c a nhân viên

- H2: Có m t m i quan h tích c c gi a phong cách lãnh đ o dân ch và s

hài lòng c a nhân viên

- H3: Có m t m i quan h tích c c gi a phong cách lãnh đ o t do và s hài

H1

H3

H2

Tóm t t

Trong ch ng 2, tác gi trình bày m t s khái ni m v phong cách lãnh

đ o và s hài lòng c a nhân viên Mô hình nghiên c u đ xu t đo l ng tác

đ ng c a ba phong cách lãnh đ o g m đ c đoán, dân ch và t do v i s hài

lòng c a nhân viên B ng cách t ng h p có ch n l c các nghiên c u đi tr c,

tác gi đã ch ra đ c các m i quan h gi a phong cách lãnh đ o v i s hài long

c a nhân viên Tuy nhiên tác gi ph i th c hi n nghiên c u nh m b sung và

đi u ch nh cho mô hình nghiên c u đ phù h p v i th c t Ch ng 3 ti p theo

s trình bày v ph ng pháp nghiên c u đ c dùng đ phân tích m i quan h

gi a phong cách lãnh đ o và s hài long c a nhân viên

CH NG 3

3.1 Quy trình nghiên c u

T m c tiêu nghiên c u c a đ tài, ti n hành xây d ng c s lý thuy t ch c

ch đ ng th i đ a ra thang đo s b (Thang đo 1) T thang đo s b tác gi thông

qua ph ng v n tay đôi đ có th hi u ch nh thang đo s b n u c n thi t Sau hi u

ch nh ta đ c thang đo 2, d a trên thang đo 2 ti n hành thu th p d li u đ phân

Quy trình nghiên c u đ c th c hi n thông qua: Nghiên c u s b s d ng

nghiên c u đ nh tính đ khám phá các thành ph n và hi u ch nh l i thang đo c a mô

hình nghiên c u thông qua k thu t th o lu n nhóm Nghiên c u chính th c s d ng nghiên c u đ nh l ng đ đo l ng các phong cách lãnh đ o nh h ng đ n hi u

qu làm vi c c a nhân viên d a trên d li u kh o sát các nhân viên làm vi c t i các doanh nghi p qu c doanh Tây Ninh

3.2 Nghiên c u đ nh tính

3.2.1 Thi t k nghiên c u đ nh tính

M c tiêu c a nghiên c u đ nh tính là khám phá các thành ph n và hi u ch nh thang đo các thành ph n nghiên c u s b đ ph c v nghiên c u đ nh l ng Tác

gi đã ti n hành ph ng v n tay đôi l n l t v i 05 ng i có kinh nghi m đang làm

v trí lãnh đ o c a m t s công ty trên đ a bàn t nh Tây Ninh Tác gi đã s d ng

dàn bài ph ng v n tay đôi đ c chu n b tr c đ h ng d n vi c ph ng v n Dàn

bài ph ng v n tay đôi đ c thi t k g m 2 ph n chính Ph n đ u c a dàn bài ph ng

v n tay đôi g m nh ng câu h i yêu c u nh ng ng i đ c ph ng v n tr l i có

đ ng ý v i các thành ph n phong cách lãnh đ o g m đ c đoán, dân ch và t do

trong mô hình nghiên c u đ xu t không và có b sung thêm thành ph n m i nào

không Ph n th 2 c a dàn bài ph ng v n tay đôi đ a ra nh ng câu h i yêu c u

ng i đ c ph ng v n đánh giá phát bi u v các thang đo trong mô hình nghiên c u

có d hi u, rõ ràng ch a và đ a ra s hi u ch nh n u có Tác gi đã đ a b ng câu

h i nghiên c u đ nh tính cùng v i ph n c s lý thuy t cho nh ng ng i đ c

ph ng v n nghiên c u tr c m t tu n Sau đó, tác gi ti n hành t ch c ph ng v n

đ l y ý ki n tr l i nh ng câu h i trong b ng câu h i nghiên c u đ nh tính Tác gi

đ c t ng câu h i đ ph ng v n và d ki n m i câu h i s trao đ i kho ng 10 phút

N u có nhi u ý ki n không th ng nh t thì tác gi s ti n hành trao đ i l i đ cu i

cùng s th ng nh t đ c h u h t các ý ki n c a ng i đ c ph ng v n

3.2.2 K t qu nghiên c u đ nh tính

Theo k ho ch tác gi đã ph ng v n 05 qu n lý có kinh nghi m c a m t s công ty trên đ a bàn t nh Tây Ninh và k t qu c 5 đ c ph ng v n đ u đ ng ý v i 3

thành ph n c a phong cách lãnh đ o g m phong các lãnh đ o đ c đoán, dân ch và

t do Các nhà qu n lý đ c ph ng v n g m có: Ông ng V n hoàng – Phó G

Cty Công trình Phát Tri n ô th Tây Ninh, Ông V n Công Phong – Giám đ c Cty

CP ng ki m Tây Ninh, Ông Tr nh V n Lo – Phó G S Giao thông V n t i Tây

Ninh, Ông Nguy n Xuân H ng – Ch t ch L L T nh Tây Ninh, Ông Lê V n

chành – G Cty CP Cao su Tây Ninh Các nhà qu n lý đ c ph ng v n đ ng ý v i

các gi thuy t v m i quan h gi a phong cách lãnh đ o và s hài lòng c a nhân

viên Các nhà qu n lý đ c ph ng v n c ng đ ng ý v i thang đo c a các bi n trong

D a vào s bi n quan sát trong nghiên c u này thì s l ng m u c n thi t có th là

200 tr lên Tác gi đã ch n m u đ thu th p d li u ph c v nghiên c u đ nh l ng

v i c m u là 200 nhân viên thu c các công ty tiêu bi u trên đ a bàn t nh Tây Ninh Ngoài ra, theo Tabachnick & Fidell (1991) đ phân tích h i quy đ t đ c k t qu t t

nh t, thì kích c m u ph i th a mãn công th c n ≥ 8m + 50 Trong đó: n là kích c

m u - m là s bi n đ c l p c a mô hình Tác gi đã s d ng ph ng pháp ch n m u

thu n ti n đ thu th p d li u

Tác gi đã xây d ng b ng câu h i nghiên c u đ nh l ng đ thu th p d li u

d a trên mô hình nghiên c u và các thang đo sau khi nghiên c u đ nh tính B ng

nghiên c u đ nh l ng yêu c u nhân viên đánh giá v phong cách c a nhà lãnh đ o

đ ng th i cho bi t s hài lòng c a mình trong công vi c d a trên thang đo Likert 5

đi m (thay đ i t 1= R t không đ ng ý, 2 = Không đ ng ý, 3 = Bình th ng, 4 =

đ ng ý và 5 = R t đ ng ý) Thang đi m t 1 đ n 5 th hi n m c đ đ ng ý t ng d n,

đi m càng cao th hi n s đ ng ý cao Tác gi đã m i 2 c ng tác viên cùng v i tác

gi th c hi n kh o sát s li u Các kh o sát viên đ c t p hu n đ hi u rõ các câu

h i nghiên c u và h ng d n ng i đánh giá tr l i Tác gi và nhóm kh o sát đ a

ra h ng d n và phát b ng đánh giá nh các nhân viên đánh giá giúp Nh ng thang

đo khó hi u ho c nhân viên hi u ch a đúng thì tác gi ho c kh o sát viên ph i gi i

thích rõ và tr l i đúng h ng

3.3.2 X lý s li u

D li u thu th p đ c phân tích và x lí b ng ph n m m SPSS 16.0 Thang đo

các thành ph n trong mô hình nghiên c u g m s hài lòng c a nhân viên trong công

vi c, phong cách lãnh đ o đ c đoán, phong cách lãnh đ o dân ch , phong cách lãnh

đ o t do đ c đánh giá đ tin c y thang đo b ng ki m đ nh v i h s Cronbach’s alpha ≥ 0.6 và h s t ng quan bi n t ng nh < 0.3 (Nunnally & Bernstein, 1994)

s d ng EFA kích th c m u t i thi u ph i là 50, t t h n là 100 và 1 bi n đo

l ng c n t i thi u là 5 quan sát (Hair & ctg, 2006) Nghiên c u này th c hi n v i

kho ng 30 bi n đo l ng c n t i thi u là 150 (30x5) quan sát là th a đi u ki n phân tích EFA Nh v y vi c kh o sát 200 nhân viên là s l ng đ đáp ng đi u ki n đ phân tích EFA Thang đo các thành ph n trong mô hình nghiên c u sau khi đánh giá

đ tin c y đ t yêu c u s đ c phân tích nhân t khám phá EFA đ đo l ng s h i

t và rút g n bi n quan sát tr c khi phân tích h i quy Phân tích EFA s d ng

ki m đ nh s t ng quan gi a các bi n đo l ng b ng Barlett v i m c ý ngh a 5%

(Hair&ctg, 2006); ki m đ nh KMO > 0.5 đ ki m đ nh đ t ng quan (Kaiser,

1974) Tiêu chí ch n s l ng nhân t d a vào ch s Eigenvalues > 1 và mô hình

lý thuy t có s n (Garson, 2003) Ki m đ nh s phù h p mô hình EFA so v i d li u

kh o sát v i yêu c u t ng ph ng sai trích (Cumulative%) ≥ 50% (Nguy n ình

Th , 2011) Ki m đ nh giá tr h i t đ đ t đ c đ giá tr phân bi t, các bi n có h

s t i nhân t (factor loading) ph i ≥ 0.5, các bi n có h s t i nhân t (factor

loading) < 0.5 s b lo i (Jun & ctg, 2002) Phân tích h i quy “Enter” đ c áp d ng

đ đo l ng các y u t nh h ng đ n s th a mãn c a ng i bán l c a CAC Mô

hình h i quy s đ c ki m đ nh đ phù h p b ng ki m đ nh F và R2 Các gi thuy t nghiên c u đ c ki m đ nh v i m c ý ngh a Sig < 0,05 Ki m đ nh đa c ng tuy n

b ng h s phóng đ i ph ng sai VIF < 10 Ki m đ nh ph i chu n b ng s d ng

bi u đ t n s Histogram, ki m đ nh các vi ph m gi đ nh h i quy s d ng đ th

phân tán Scatterplot

3.4 Các thang đo

3.4.1 Thang đo v phong cách lãnh đ o

Ba phong cách lãnh đ o do Lewin và c ng s (1939) đ xu t có th đo l ng

d a trên thang đo LSS (Leadership style survey) c a Clark (2002) ho c thang đo

LSQ (Leadership style Questionnaire) c a Northouse (2001) Thang đo LSS do

Clark xây d ng g m có 30 bi n quan sát, trong đó m i phong cách lãnh đ o s

đ c đánh giá b ng 10 bi n quan sát i v i thang đo LSQ do Northouse xây d ng

g m có 18 bi n quan sát và m i phong cách lãnh đ o đ u đ c đánh giá b i 6 bi n

quan sát nghiên c u này, tác gi s d ng thang đo c a Clark Vì nh n th y các

bi n quan sát do Clark đ a ra h u nh mang nhi u đi m chung và chi ti t h n so

v i các bi n quan sát mà Northouse đã xây d ng Thang đo LSS đ c Clark t o ra

ngày 15 tháng 7 n m 1998 và sau đó đ c c p nh t b i Ông vào 24 tháng 02 n m

2002

3.4.1.1 Thang đo v phong cách lãnh đ o đ c đoán

Phong cách lãnh đ o đ c đoán do Lewin và c ng s (1939) đ xu t đã cho

th y r ng m t nhà lãnh đ o đ c tài t p trung m i quy n l c trong tay, giao ti p v i

nhân viên b ng m nh l nh và không quan tâm đ n ý ki n c a c p d i, giám sát c p

d i ch c ch , m i quy t đ nh đ u d a trên kinh nghi m và ki n th c c a lãnh đ o

C ng trên quan đi m này, Northouse (2001) đã xây d ng thang đo phong cách lãnh

đ o đ c đoán c th v i các bi n quan sát nh sau: (1) S giám sát ch c ch c a

lãnh đ o, (2) Lãnh đ o gây áp l c công vi c cho c p d i, (3) Dùng th ng ph t đ

khuy n khích nhân viên th c hi n các m c tiêu c a t ch c, (4) Lãnh đ o ít tin

t ng vào c p d i, (5) Thành công c a nhóm ph thu c nhi u vào lãnh đ o, (6) Lãnh đ o đ nh h ng công vi c c th cho nhân viên

Bên c nh đó, Kendra Cherry – M t nhà v n, nhà tâm lý h c ph trách h ng

d n tâm lý h c t i About.com đã xây d ng b ng câu h i đ ki m tra phong cách lãnh đ o đ c đoán này v i các bi n quan sát sau: (1) Lãnh đ o có ti ng nói cu i

cùng trong các quy t đ nh đ c th c hi n trong nhóm, (2) Lãnh đ o nói v i thành

viên trong nhóm ph i làm gì, làm th nào đ làm đi u đó, và khi lãnh đ o mu n, (3) Lãnh đ o giám sát thành viên trong nhóm đ ch c ch n r ng h đang th c hi n

nhi m v đúng cách, (4) N u m t thành viên trong nhóm làm cho m t sai l m, h s

b khi n trách ho c tr ng ph t, (5) Thành viên trong nhóm đ c thúc đ y b i lãnh

đ o, (6) Thành viên trong nhóm đ c th ng, ph t rõ ràng đ hoàn thành nhi m v

và đ t đ c m c tiêu Tuy nhiên, thang đo đ c phát tri n b i Clark (2002) chi ti t

h n v i 10 bi n quan sát, th hi n đ y đ các quan sát mà hai tác gi trên đã đ c p

DD3 Lãnh đ o nói v i nhân viên nh ng gì nên làm và làm chúng nh th nào

DD4 Lãnh đ o nh c nh nhân viên khi làm sai vi c

DD5 Không cho phép nhân viên m i t quy t đ nh công vi c

DD6 Khi làm sai vi c, nhân viên s đ c nh c nh và thi t l p m c tiêu m i

DD7 Theo dõi ch t ch nhân viên c a mình đ đ m b o công vi c luôn đ c

3.4.1.2 Thang đo v phong cách lãnh đ o dân ch

Phong cách lãnh đ o dân ch do Lewin và c ng s (1939) đ xu t đã cho th y

r ng m t nhà lãnh đ o dân ch là m t nhà lãnh đ o thân thi n, luôn trao đ i th o

lu n v i c p d i khi gi i quy t công vi c V i ti n đ trên, Northouse (2001) đã

xây d ng thang đo phong cách lãnh đ o đ c đoán c th v i các bi n quan sát nh

sau: (1) C p d i tr thành m t ph n trong quá trình ra quy t đ nh, (2) Lãnh đ o

h ng d n và h tr nhân viên trong công vi c, (3) Nhân viên tham v n cho lãnh

đ o, (4) Cho phép c p d i tham gia ra quy t đ nh, (5) T o c h i cho c p d i th

hi n s sáng t o, (6) Lãnh đ o gi i quy t t t các mâu thu n trong nhóm

Bên c nh đó, b ng câu h i do Kendra Cherry xây d ng nh m ki m tra phong cách lãnh đ o dân ch c a Lewin c ng g m 6 bi n quan sát nh sau: (1) Lãnh đ o

yêu c u t v n t các thành viên nhóm khi m i th đi sai, (2) Lãnh đ o xem xét các

đ xu t th c hi n b i nh ng ng i khác trong nhóm, (3) Lãnh đ o ch p nh n đóng

góp t các thành viên nhóm, (4) Lãnh đ o mu n thành viên trong nhóm liên k t v i

nhau trong vi c gi i quy t v n đ , (5) Khi có nh ng v n đ trong nhóm, Lãnh đ o

làm vi c v i các thành viên đ đi đ n m t gi i pháp h p lý, (6) Lãnh đ o t o đi u

ki n đ các thành viên th hi n s sáng t o c a mình Tuy nhiên, thang đo đ c

phát tri n b i Clark (2002) chi ti t h n v i 10 bi n quan sát đ mô t phong cách lãnh đ o dân ch đ c th hi n b ng d i:

B ng 3.2: Các bi n quan sát c a thang đo phong cách lãnh đ o dân ch

Ký hi u Bi n quan sát

DC1 Trao đ i v i nhân viên khi c n gi i quy t v n đ

DC2 L y ý t ng c a nhân viên cho vi c l p k ho ch ho c d án m i

DC3 Th o lu n xin ý ki n c a nhân viên khi có d án b sai ho c không đúng ti n

đ

DC4 Cho phép nhân viên tham gia vào ra quy t đ nh trong các d án

DC5 Xem xét c m nh n c a nhân viên v công vi c c a h và đi u ch nh công vi c

c a h h p lý h n

DC6 H ng d n và cho phép nhân viên thi t l p các u tiên trong công vi c c a

h

DC7 Lãnh đ o gi i quy t các mâu thu n phát sinh trong nhóm

DC8 S d ng quy n l c v trí đ giúp c p d i phát tri n

DC9 Nhân viên s đ c quy n t quy t n u cam k t các m c tiêu c a t ch c

DC10 T o đi u ki n cho nhân viên th hi n s sáng t o c a h

3.4.1.3 Thang đo v phong cách lãnh đ o t do

Phong cách lãnh đ o dân ch do Lewin và c ng s (1939) đ xu t đã cho th y

r ng m t nhà lãnh đ o t do th ng v ng m t trong công vi c, c p d i đ c t do

làm vi c theo cách c a mình đo l ng phong cách lãnh đ o t do theo quan

đi m c a Lewin, Northouse (2001) đã đ a ra 6 bi n quan sát c th : (1) Trong các

trong nhóm chia s quy n l c lãnh đ o v i mình, (2) Lãnh đ o phó thác nhi m v

cho các thành viên trong nhóm, (3) Lãnh đ o cho phép thành viên trong nhóm gi i

quy t công vi c v i ít s h ng d n c a mình, h am hi u v công vi c h n lãnh

đ o, (4) Lãnh đ o đ cho thành viên trong nhóm quy t đ nh nh ng gì c n ph i làm

và làm th nào đ làm đi u đó, (5) Lãnh đ o mu n các quy t đ nh đ c th c hi n

thông qua s đ ng thu n c a nhóm, (6) Quy t đ nh l n c n ph i có s ch p thu n

c a đa s các nhóm Tuy nhiên, b ng câu h i đ c phát tri n b i Clark (2002) chi

ti t h n v i 10 bi n quan sát đ mô t phong cách lãnh đ o t đ c th hi n b ng

TD3 Trao đ i thông tin v i nhân viên thông qua mail ho c đi n tho i

TD4 Cho phép nhân viên t xác đ nh vi c c n làm và làm đi u đó theo cách c a h

TD5 Nhân viên am hi u công vi c h n lãnh đ o nên lãnh đ o cho phép nhân viên t

quy t trong công vi c c a h

TD6 Làm m t th t c ho c m t quy trình m i b ng cách giao vi c cho ng i lao

đ ng

TD7 Nhân viên t ch u trách nhi m trong vi c gi i quy t công vi c c a h

TD8 Chia s quy n l c lãnh đ o v i c p d i

TD9 Nhân viên có quy n đ xác đ nh m c tiêu t ch c c a mình

TD10 Trao cho nhân viên các quy n h n mà lãnh đ o có

3.4.2 T hang đo v s hài lòng chung c a nhân viên

Thông th ng khi đ c p đ n s hài lòng c a nhân viên chính là đ c p đ n s

th a mãn trong công vi c c a h Và s th a mãn này có th đ c đo l ng chung

ho c đo l ng nhi u khía c nh khác nhau c a công vi c Thông th ng khi đo

l ng s th a mãn trong công vi c theo nhi u khía c nh khác nhau, dùng thang đo

MSQ (Minnesota Satisfaction Questionnaire) c a Weiss và c ng s (1967) ho c

thang đo JDI (Job Descriptive Index) c a Smith và c ng s (1969) C hai thang đo này đ u đ c s d ng r ng rãi Tuy nhiên nghiên c u này c a tác gi , đang xem

xét s hài lòng là m t bi n ph thu c Do đó nghiên c u s đo l ng s hài lòng

chung trong công vi c c a nhân viên Theo h ng này thì thang đo c a Brayfield &

Rothe ( 1951) là phù h p

Arnold và Feldman (1986) cho r ng vi c làm hài lòng nh là s ph n ng tích

c c c a c m xúc cá nhân đ i v i công vi c c a h Middlemist và Hilt (1981) thì

gi quan đi m r ng vi c làm hài lòng đ c p đ n nh ng c m giác ( t t hay x u) v

công vi c c a mình và môi tr ng làm vi c Hoy và Miskel (1987) l i cho r ng s

hài lòng công vi c nh b t k s k t h p c a tâm lý, sinh lý và hoàn c nh môi

tr ng gây ra cho m t ng i đ nói " Tôi hài lòng v i công vi c c a tôi " C ng nh

các nhà nghiên c u khác, Brayfield & Rothe xây d ng b ng câu h i đo l ng s hài

lòng v công vi c ch y u là các câu h i th hi n c m giác c a ng i lao đ ng v

chính công vi c c a h Brayfield & Rothe ( 1951) đã đ a ra các quan sát đ đánh

giá m c đ hài lòng v công vi c C th đ c th hi n b ng bên d i:

B ng 3.4: Các bi n quan sát c a thang đo s hài lòng chung c a nhân

viên

Ký hi u Bi n quan sát

HL1 Tôi hài lòng v i công vi c hi n t i c a tôi

HL2 Tôi luôn nhi t tình, h t mình vì công vi c

HL3 Tôi c m th y th i gian làm vi c trôi qua r t nhanh

HL4 Tôi th t s đã tìm đ c m t công vi c thích h p

HL5 Công vi c c a tôi là khá thú v

Tóm t t

Trong ch ng này đã trình bày ph ng pháp nghiên c u th c hi n trong đ

tài Quy trình nghiên c u đ c th c hi n qua 2 giai đo n chính: nghiên c u s b và

nghiên c u chính th c Nghiên c u đ nh tính đ c s d ng trong nghiên c u s b

b ng ph ng v n tay đôi l n l t v i 05 ng i có kinh nghi m trong vai trò lãnh đ o

thu c vài công ty tiêu bi u trên đ a bàn t nh Tây Ninh K t qu nghiên c u đ nh tính

đ a ra mô hình nghiên c u hi u ch nh g m 3 thành ph n nh h ng đ n s hài lòng

nhân viên g m phong cách lãnh đ o đ c đoán, phong cách lãnh đ o dân ch và phong cách lãnh đ o t do Nghiên c u chính th c đ c th c hi n b ng nghiên c u

đ nh l ng d a trên d li u thu th p v i c m u là 200 ng i lao đ ng Thang đo 3

thành ph n nh h ng đ n s hài lòng c a nhân viên g m 30 bi n quan sát D li u sau khi đ c thu th p đã đ c ti n hành mã hoá, nh p d li u vào ch ng trình

phân tích s li u th ng kê SPSS 16.0 for Windows đ phân tích thông tin và k t qu

nghiên c u Các ph ng pháp phân tích th ng kê đ x lý d li u g m đánh giá đ

tin c y, phân tích EFA và phân tích h i quy

CH NG 4

PHÂN TÍCH K T QU NGHIÊN C U

Ch ng này s trình bày v k t qu nghiên c u g m thông tin v m u kh o

sát, k t qu đánh giá đ tin c y c a các thang đo, k t qu phân tích nhân t EFA và

k t qu phân tích h i quy và gi i thích mô hình h i quy, ki m đ nh các gi thuy t

nghiên c u Ch ng này c ng trình bày k t qu th ng kê mô t đánh giá nh h ng

c a các phong cách lãnh đ o đ n s hài lòng c a nhân viên trong công vi c

4.1 Mô t m u nghiên c u

Cu c kh o sát đ c th c hi n trong giai đo n t 05/9/2013 đ n 05/10/2013,

b ng cách cho các ph ng v n viên đ n m t vài Doanh nghi p t nhân tiêu bi u trên

đ a bàn t nh Tây Ninh phát b ng câu h i và h ng d n ng i tr l i hoàn thành

phi u kh o sát Ngoài ra tác gi có đi u ki n ti p xúc v i vài l p h c s c p chính

tr , đây đa ph n đ i t ng kh o sát làm trong các Doanh nghi p có v n nhà n c

T ng c ng có 220 b ng câu h i tr c ti p đã đ c phát ra, k t qu kh o sát thu v

212 phi u tr l i, t l phi u tr l i nh n đ c đ t 96% Sau khi lo i đi nh ng phi u không đ t yêu c u, tác gi ch n đ c 202 phi u tr l i đ th c hi n nghiên c u

i t ng đ c kh o sát 100% là nhân viên và h u h t đ u là nhân viên v n

phòng, cán b chuyên môn k thu t Chi m đ n 79.7% đ i t ng đ c kh o sát