CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG VIÊN ĐỐI VỚI NHÂN VIÊN KHỐI VĂN PHÒNG TRONG CÁC DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ TẠI TPHCM.PDF

Johnson phân thành hai nhóm nghiên c u: Nhóm th 1: Nh ng nhân viên nh n ti n boa và nhóm th 2: Nh ng nhân viên không nh n ti n boa.

Tôi xin cam đoan đ tài: “Các y u t đ ng viên nhân viên kh i v n phòng các Doanh nghi p v a và nh t i Thành Ph H Chí Minh” là công trình nghiên c u

c a chính cá nhân tôi d i s h ng d n t n tình c a Phó giáo s - Ti n s Nguy n

Qu c T , Gi ng viên Tr ng i h c Kinh t Thành ph H Chí Minh Các s li u

đi u tra, k t qu nghiên c u trong Lu n v n là trung th c và ch a t ng đ c công

b trong b t k tài li u nào khác

- DNVVN: Doanh nghi p v a và nh

- EFA: Exploratory Factor Analysis

- E.R.G: Existence Needs – Relatedness Needs – Growth Needs

- KMO: Kaiser – Meyer – Olkin

- SPSS: Statistical Package for Social Sciences/ Statistical Product and Service Solutions

- STT: S th t

- TPHCM: Thành ph H Chí Minh

B ng 2.2: T ng h p các y u t đ ng viên nhân viên

Hình 2.2: Thuy t ERG c a Alderfer

Hình 2.3: Thuy t hai nhân t c a Herzberg

Hình 2.4: Thuy t k v ng c a Victor Vroom

Hình 2.5: Mô hình đ c đi m công vi c c a Hackman & Oldham Hình 2.6: Mô hình nghiên c u đ ngh ban đ u

Hình 3.1: Quy trình nghiên c u

Hình 3.2: Mô hình nghiên c u đ ngh chính th c

Hình 4.1: Bi u đ phân ph i chu n c a ph n d

Hình 4.2: Bi u đ P - Plot

T i th i đi m tháng 1/2012 c n c có kho ng g n 343.000 DN đang t n t i, t ng 216.000 DN và g p 2,7 l n so v i n m 2007 áng l u ý, trong s 343.000 DN ch

có 313.000 DN đang th c s ho t đ ng n cu i tháng 6/2012, trên c n c có 658.656 Doanh nghi p v a và nh (DNVVN) đ ng ký thành l p, trong đó 468.123

DN đang ho t đ ng (chi m kho ng 71,1%) S DNVVN tính theo tiêu chí lao đ ng qua t ng n m t ng trung bình 22,10%/n m (n u n m 2000 ch có h n 38.000 DN thì đ n 2010 đã lên trên 283.000)

Tuy nhiên, vi c phát tri n quá nhanh này ch a h n là m t d u hi u đáng

m ng, c th chính là vi c kh i DNVVN c a Vi t Nam đã ph i gánh ch u h u qu

n ng n t c n bão suy thoái kinh t trong n m 2012 v a qua Ch trong vòng 1

n m, chúng ta đã có g n 200.000 DN ph i tuyên b gi i th , phá s n ho c t m

ng ng ho t đ ng Nguyên nhân là do các DNVVN khó ti p c n ngu n v n vay, c

th là do các DNVVN th ng không đ m b o tính minh b ch trong báo cáo tài chính, s sách k toán ch a đ c th c hi n đ y đ , chính xác, công khai Vi c qu n

lý ho t đ ng kinh doanh c a DN c ng mang tính ch t gia đình, báo cáo chính th c

th ng th p h n tình tr ng th c t , bán hàng không có h p đ ng Trong khi đó, giá

c nguyên li u đ u vào dùng cho s n xu t t ng, ngu n tín d ng cho s n xu t ch a

đ c kh i thông, hàng t n kho nhi u, s c mua chung c a xã h i gi m… càng làm

ho t đ ng s n xu t kinh doanh kém hi u qu Do thi u v n nên các DNVVN đành

ph i ch p nh n tình tr ng s n xu t v i thi t b c , n ng su t th p, ch t l ng s n

ph m không cao và cu i cùng d n đ n n ng l c c nh tranh b h n ch

Tr c tình hình kinh t khó kh n và c nh tranh kh c li t nh hi n nay, vi c nâng cao s c c nh tranh cho các DNVVN là m t v n đ l n t ng tính c nh tranh và b n v ng trong ho t đ ng kinh doanh, các DN ngoài vi c nâng cao ch t

l ng s n ph m, đ i m i quy trình công ngh , đáp ng nhu c u khách hàng còn

ph i làm hài lòng và đáp ng nhu c u c a đ i ng ngu n nhân l c trong công ty, vì đây là b ph n tr c t, đ m b o cho s t n t i và phát tri n c a m t DN, trong đó b

ph n nhân viên v n phòng đ c xem là tr ng tâm trong chi n l c đãi ng c a nhi u DN Chính vì v y, đ thu hút và duy trì ngu n nhân l c các nhà qu n lý th c

hi n ho ch đ nh ngu n nhân l c, thay đ i chính sách l ng, th ng, phúc l i… xây

d ng các chính sách đ ng viên kh i nhân viên, đ c bi t là nhân viên v n phòng m t cách h p lý, b i l đây là b ph n ngu n nhân l c r t nh y c m v i nh ng bi n

đ ng trên th tr ng liên quan đ n ch đ đãi ng và các đi u ki n làm vi c khác

Trong giai đo n hi n nay đã có m t s thay đ i l n v nh n th c c a ng i

qu n lý doanh nghi p đ i v i ng i lao đ ng M t cu c kh o sát đ c th c hi n b i CareerBuilder- m t website vi c làm hàng đ u th gi i (báo doanh nhân Sài Gòn

cu i tu n s ra ngày 10 tháng 01 n m 2008) đã ch ra r ng s b t mãn đang t ng lên trong gi i làm công: c trong b n ng i thì có m t ng i đang c m th y chán n n

v i vi c làm c a mình, và s ng i chán n n nh v y t ng trung bình 20% trong 2

n m ti p theo; có 6 trong s 10 ng i đ c h i đ u đang có ý đ nh r i b công vi c

hi n t i Vì th , gi i quy t v n đ ngu n nhân l c không ph i là công vi c d dàng

M c đích chính c a ng i làm qu n lý là qu n lý ngu n nhân l c hi u qu , t c làm

gi m s luân chuy n nhân viên (Rijamampianina, 2001; Chu V n Toàn, 2009), đ làm đ c đi u đó các nhà qu n lý c n ph i hi u nh ng gì nhân viên đang tìm ki m công vi c hay nói cách khác là các nhà qu n lý c n ph i bi t cách đ ng viên nhân viên làm vi c

Xu t phát t nh ng tr n tr đó và nh n th c đ c t m quan tr ng c a vi c

t o s đ ng viên đ i v i nhân viên v n phòng trong doanh nghi p, đ c bi t là các DNVVN đang đ ng tr c s c nh tranh gay g t trên th tr ng nên vi c nghiên

NHÂN VIÊN KH I V N PHÒNG TRONG CÁC DOANH NGHI P V A VÀ

NH T I THÀNH PH H CHÍ MINH” là th t s c n thi t ây là công trình

nghiên c u v đ ng viên nhân viên trong kh i DNVVN, m t trong nh ng lo i hình

DN ch ng ki n s bi n đ ng ngu n nhân l c m nh nh t Thông qua nghiên c u này, tác gi mu n các nhà qu n tr doanh nghi p quan tâm nhi u h n đ n vi c đ ng viên ngu n nhân l c, đ c bi t là b ph n nhân viên v n phòng ng th i v i vi c xác đ nh các y u t đ ng viên đó, các nhà qu n tr s bi t đ c đi u gì kích thích

đ ng viên nhân viên làm vi c, t đó có các bi n pháp phù h p đ t o h ng thú làm

vi c cho nhân viên, giúp h làm vi c v i ni m say mê, h ng hái nh t, t o ra nhi u đóng góp cho t ch c

1.2 M c tiêu nghiên c u

hoàn thành nghiên c u các y u t đ ng viên nhân viên kh i v n phòng t i các DNVVN khu v c Thành ph H Chí Minh, nghiên c u ti n hành th c hi n các m c tiêu sau:

- Xác đ nh các y u t , thang đo tác đ ng đ n công tác đ ng viên nhân viên trong các DNVVN t i TPHCM

- Ki m đ nh m c đ nh h ng c a các y u t tác đ ng đ n công tác đ ng viên nhân viên trong các DNVVN t i TPHCM

- Hàm ý gi i pháp đ i v i công tác đ ng viên nhân viên trong các DNVVN

- Ph m vi nghiên c u: Nghiên c u kh o sát nhân viên thu c kh i v n phòng trong các DNVVN t i khu v c Thành ph H Chí Minh

1.4.1 Ngu n d li u s d ng

D li u th c p: tài s d ng ngu n d li u th c p d a trên c s các công trình nghiên c u tr c đây v đ ng viên nhân viên đ xây d ng thang đo, các

y u t nh h ng đ n đ ng viên nhân viên trong các DNVVN t i TPHCM

D li u s c p: Nghiên c u ti n hành ph ng v n tr c ti p nhân viên v i t ng

s m u là 400 nhân viên v n phòng làm vi c trong các DNVVN t i TPHCM đ đánh giá các y u t nh h ng đ n đ ng viên nhân viên trong các DNVVN t i TPHCM

1.4.2 Ph ng pháp nghiên c u

tài s d ng ph ng pháp đ nh l ng:

- Xây d ng, đi u ch nh và phát tri n thang đo các y u t tác đ ng đ n đ ng viên nhân viên trong các DNVVN t i TPHCM

- i u tra s b thông qua ph ng pháp th o lu n nhóm v i 25 nhân viên

v n phòng trong các DNVVN t i TPHCM nh m xem xét và đi u ch nh các bi n quan sát đ xây d ng b ng câu h i các y u t tác đ ng đ n đ ng viên nhân viên trong các DNVVN t i TPHCM Ngoài ra, nghiên c u ti n hành đi u tra chính th c thông qua ph ng pháp ph ng v n tr c ti p, g i email b ng câu h i đã đ c so n

s n v i t ng s m u nghiên c u là 400

- Nghiên c u ti n hành thu th p và x lý d li u kh o sát: Ki m đ nh s b

b ng phân tích đ tin c y Cronbach’s Alpha, phân tích nhân t khám phá EFA, phân tích h i quy đ đánh giá m c nh h ng c a t ng y u t đ n công tác đ ng viên nhân viên kh i v n phòng trong các DNVVN t i TPHCM T t c công vi cphân tích d li u đ c th c hi n b ng ph n m m SPSS 16.0

1.5 K t c u lu n v n

Lu n v n bao g m 5 ch ng:

Ch ng 1: T ng quan v v n đ nghiên c u

Ch ng 2: C s lý lu n v đ ng viên và mô hình nghiên c u

CH NG 2: C S LÝ LU N V NG VIÊN

Trong ch ng 2, tác gi trình bày m t s khái ni m c b n v ngu n nhân

l c, phát tri n ngu n nhân l c, đ ng viên nhân viên, doanh nghi p v a và nh Tác

gi li t kê nh ng lý thuy t liên quan đ n đ ng viên và nh ng liên quan liên quan

T c s lý thuy t đó, tác gi đ xu t mô hình nghiên c u ban đ u và các gi thuy t cho đ tài

2.1 M t s khái ni m c b n

2.1.1 Ngu n nhân l c

Khái ni m “ngu n nhân l c” đ c s d ng t nh ng n m 60 c a th k XX nhi u n c ph ng Tây và m t s n c Châu Á, và gi đây khá th nh hành trên

th gi i d a trên quan đi m m i v vai trò, v trí c a con ng i trong s phát tri n

T ch c UNESCO cho r ng: “Ngu n nhân l c là t t c nh ng ki n th c, k

n ng, kinh nghi m, n ng l c và tính sáng t o c a con ng i có quan h t i s phát tri n c a m i cá nhân và c a đ t n c”

Ngân hàng th gi i (WB) đ a ra khái ni m v ngu n nhân l c nh sau:

“Ngu n nhân l c là toàn b v n con ng i bao g m th l c, trí l c, k n ng ngh nghi p c a m i cá nhân có kh n ng tham gia vào n n s n xu t xã h i”

n c ta, khái ni m này đ c s d ng r ng rãi t khi b t đ u công cu c đ i

m i n n kinh t đ t n c, chuy n t k ho ch hóa t p trung sang n n kinh t v n

đ ng theo c ch th tr ng ( i h i l n th VI c a ng, tháng 12 n m 1986)

Theo ngh a t ng đ i h p, ngu n nhân l c đ c hi u là ngu n lao đ ng Do

v y, nó có th l ng hóa đ c là m t b ph n c a dân s bao g m nh ng ng i trong đ tu i quy đ nh, đ 15 tu i tr lên có kh n ng lao đ ng hay còn g i là l c

l ng lao đ ng

Theo ngh a r ng, ngu n nhân l c đ c hi u nh ngu n l c con ng i c a

m t qu c gia, m t vùng lãnh th , là m t b ph n c a các ngu n l c có kh n ng huy đ ng t ch c đ tham gia vào quá trình phát tri n kinh t - xã h i bên c nh

ngu n l c v t ch t, ngu n l c tài chính Chính vì v y, ngu n nhân l c đ c nghiên

c u trên giác đ s l ng và ch t l ng

S l ng ngu n nhân l c đ c bi u hi n thông qua các ch tiêu quy mô, t c

đ t ng và s phân b ngu n nhân l c theo khu v c, vùng lãnh th

Ch t l ng ngu n nhân l c đ c nghiên c u trên các khía c nh v trí l c,

th l c và nhân cách, th m m c a ng i lao đ ng

Tóm l i, trí tu , th l c và đ o đ c là nh ng y u t quan tr ng nh t, quy t

đ nh ch t l ng và s c m nh c a ngu n nhân l c

2.1.2 Phát tri n ngu n nhân l c

T khái ni m v ngu n nhân l c cho th y mu n phát tri n kinh t xã h i thì ngoài y u t công ngh , v n… ph i d a vào y u t ngu n nhân l c Song, phát tri n

đ t n c b t k th i k nào c ng không th d a vào ngu n nhân l c chung chung

mà c n ph i có ngu n nhân l c phát tri n Hay nói cách khác ngu n nhân l c đó đã

có bi n đ i v s l ng, c c u và ch t l ng, ngu n nhân l c đã qua đào t o, ngu n nhân l c ch t l ng cao, ngày càng đáp ng đ c yêu c u t t h n c a n n kinh t

T ch c UNESCO khái ni m v phát tri n ngu n nhân l c nh sau: “Phát tri n ngu n nhân l c là làm cho toàn b s lành ngh c a dân c luôn luôn phù h p

Theo Gary Beckez, nhà kinh t h c n i ti ng th gi i (Gi i Nobel kinh t

n m 1992) cho r ng: “Phát tri n ngu n nhân l c, y u t đ u vào c a s n xu t m t

ph n n m trong con ng i Con ng i có th t đ u t vào chính b n thân mình,

bi u hi n thông qua vi c chi tiêu cho giáo d c vào đào t o đ có thu nh p nhi u h n

trong t ng lai Vi c đ u t vào k n ng g n li n v i b n thân ng i lao đ ng và

ng i ta g i đó là phát tri n ngu n nhân l c, đ u t vào v n con ng i”

Nh v y, phát tri n ngu n nhân l c là quá trình nâng cao n ng l c c a con

ng i v m i m t: th l c, trí l c và tâm l c ây là nhi m v quan tr ng c a m i

qu c gia m i th i k nh t đ nh Ngu n nhân l c ch a ph i là đ ng l c tr c ti p cho s phát tri n kinh t và xã h i Ngu n nhân l c v i ch t l ng th p, s l ng đông trong nhi u tr ng h p l i tr thành l c c n đ i v i s phát tri n Vì v y, quan tâm nâng cao ch t l ng ngu n nhân l c v a là m c tiêu, v a là đ ng l c c a s phát tri n kinh t - xã h i c a m i qu c gia

2.1.3 Doanh nghi p v a và nh

Doanh nghi p nh và v a hay còn g i thông d ng là Doanh nghi p v a và

nh là nh ng Doanh nghi p có quy mô nh bé v m t v n, lao đ ng hay doanh thu Doanh nghi p nh và v a có th chia thành 3 lo i c ng c n c vào quy mô đó là doanh nghi p siêu nh (micro), doanh nghi p nh và doanh nghi p v a Theo tiêu chí c a nhóm Ngân hàng Th gi i, Doanh nghi p siêu nh là doanh nghi p có s

l ng lao đ ng d i 10 ng i, doanh nghi p nh có s lao đ ng t 10 đ n d i 50

ng i, còn doanh nghi p v a có t 50 đ n 300 lao đ ng

m i n c, ng i ta có tiêu chí riêng đ xác đ nh doanh nghi p v a và nh

n c mình Vi t Nam, c n c Kho n 1, i u 3 Ngh đ nh s 56/2009/N – CP ngày 30/6/2009 c a Chính ph v nh ngh a Doanh nghi p v a và nh : DNVVN

là c s kinh doanh đã đ ng ký kinh doanh theo quy đ nh pháp lu t, đ c chia thành

ba c p: siêu nh , nh , v a theo quy mô t ng ngu n v n (t ng ngu n v n t ng

đ ng t ng tài s n đ c xác đ nh trong b ng cân đ i k toán c a doanh nghi p)

ho c quy đ nh s l ng lao đ ng trung bình hàng n m t 10 ng i tr xu ng đ c coi là doanh nghi p siêu nh , t 10 đ n d i 200 ng i lao đ ng đ c coi là Doanh nghi p nh , t 200 đ n 300 ng i lao đ ng đ c coi là doanh nghi p v a theo quy

đ nh v s lao đ ng bình quân n m (t ng ngu n v n là tiêu chí u tiên)

Trong n m 2013, m i nh t hi n nay thì ch a th y có đi u lu t quy đ nh th nào là Doanh nghi p v a và nh rõ ràng và c th , ch th y trong thông t S :

16/2013/TT-BTC, ban hành ngày 8 tháng 2 n m 2013 (h ng d n th c hi n vi c gia h n, gi m m t s kho n thu ngân sách nhà n c theo ngh quy t s 2/NQ-CP ngày 7 tháng 1 n m 2013 c a chính ph v m t s gi i pháp tháo g khó kh n cho

s n xu t kinh doanh, h tr th tr ng, gi i quy t n x u) thì Doanh nghi p v a và

nh đ c nh n d ng là: Doanh nghi p có quy mô v a và nh , bao g m c chi nhánh, đ n v tr c thu c nh ng h ch toán đ c l p, h p tác xã (s d ng d i 200 lao

đ ng làm vi c toàn b th i gian n m và có doanh thu n m không quá 20 t đ ng)

g i chung là Doanh nghi p quy mô nh và v a

Riêng, tiêu chí xác đ nh doanh nghi p doanh nghi p v a và nh theo i u 3, Ngh đ nh s 56/2009/N -CP đ c quy đ nh nh sau:

B ng 2 1 Tiêu chí xác đ nh doanh nghi p v a và nh Vi t Nam

Quy mô

Khu v c

Doanh nghi p siêu nh Doanh nghi p nh Doanh nghi p v a

Tu theo tính ch t, m c tiêu c a t ng chính sách, ch ng trình tr giúp mà

c quan ch trì có th c th hoá các tiêu chí nêu trên cho phù h p

B K ho ch và u t (T ng c c Th ng kê) ch trì, ph i h p v i các B , Ngành, các c quan lien quan đi u tra, t ng h p và công b s li u th ng kê v DNVVN hàng n m theo đ nh ngh a v DNVVN quy đ nh t i Ngh đ nh này

m i n c, do m c tiêu phát tri n và đi u ki n khác nhau nên tiêu chí phân

lo i c ng khác nhau Thông th ng có 2 nhóm tiêu chí ph bi n dùng đ phân lo i DNVVN: tiêu chí đ nh tính và tiêu chí đ nh l ng

Tiêu chí đ nh tính: d a trên đ c tính c b n c a DNVVN nh : chuyên môn hóa th p, ít đ u m i qu n lý, m c đ ph c t p c a qu n lý th p

Tiêu chí đ nh l ng: s d ng các tiêu chí nh s v n, s lao đ ng, giá tr tài

s n, doanh thu, l i nhu n…

2.1.4 ng viên

Mitchell (1982) đ a ra khái ni m v quá trình đ ng viên t r t s m Ông cho

r ng đ ng viên là quá trình tâm lý kh i g i, h ng d n và duy trì hành vi h ng theo m c tiêu Theo Pinder (1984) thì ng viên đ c hi u nh là m t t p h p các

l c xu t phát t bên trong và bên ngoài t o nên, d n d t và duy trì hành vi liên quan

đ n công vi c c a con ng i Dubrin (1995) cho r ng đ ng viên là m t quá trình tác

đ ng nh m th a mãn nhu c u c a ng i khác ho c c a chính b n thân và phát huy

h t đ ng l c làm vi c đ đ t m c đích c a cá nhân và t ch c Kim (2006) đ a ra quan đi m r ng đ ng viên là m t cái gì đó tác đ ng lên hành vi c a m t ng i, nguyên nhân c a hành vi ho c lý do c a hành vi cá nhân ho c nh ng nguyên nhân

c a các hành vi cá nhân có th khác nhau vì nhu c u cá nhân khác nhau Theo Nguy n H u Lam (2007) thì đ ng viên là s s n lòng th hi n m c đ cao c a n

l c đ h ng t i m c tiêu c a t ch c, trên c s th a mãn các nhu c u cá nhân

Pritchard và Ashwood (2008) thì cho r ng đ ng viên là quá trình th ng

đ c s d ng đ phân b n ng l ng nh m m c đích t i đa hóa th a mãn nhu c u

ng viên còn có th đ c mô t nh là m t hành vi có m c tiêu đ nh h ng Patricia (2011) phát bi u ng viên có ngh a là t o c m h ng cho nhân viên v i lòng nhi t thành đ làm vi c và h p tác trong vi c hoàn thành các m c tiêu chung Theo Chaudhary và Sharma (2012) thì đ ng viên có ngh a là nhu c u, mong mu n

ho c s đ nh h ng trong m i cá nhân con ng i ng viên là quá trình truy n

c m h ng cho con ng i đ h hành đ ng v i m c đích đ t đ c các m c tiêu

ng viên còn là s c g ng, n l c c a m t ng i đ th c hi n m t nhi m v mà

h mong mu n làm nh v y Tuy nhiên, có th nói đ ng viên là th c hi n các hành

vi có m c tiêu đ nh h ng cho dù đ ng viên là bên trong hay bên ngoài ng viên bên trong là m t đi u gì đó tác đ ng t bên trong c a m t con ng i, ví d nh nhi m v đ y thách th c thúc đ y m t s ng i trong khi khát khao đ c công nh n

là đ ng c thúc đ y ng i khác ng viên bên ngoài là đ ng viên gây ra b i các

y u t bên ngoài nh ti n l ng, th ng… Khan và Mufti (2012)

Nhìn chung, đ ng viên là m t s tác đ ng có ch ý làm cho ng i nh n đ c

s đ ng viên có đ ng l c, h ng thú làm m t vi c gì đó m t cách vui v và t nguy n v i t t c s c l c, tâm trí c a h đ hoàn thành công vi c t t nh t

2.2 Các y u t nh h ng đ n công tác đ ng viên trong các DNVVN 2.2.1 Y u t môi tr ng v mô

Môi tr ng v mô bao g m các nhân t n m bên ngoài DN, t o ra các c h i

và nguy c đ i v i DN và nh h ng đ n công tác đ ng viên c a m t DN

Môi tr ng kinh t bao g m các y u t nh t c đ t ng tr ng kinh t , l m

Các y u t v n hóa, xã h i c a qu c gia có tác đ ng l n đ n tâm lý, hành vi,

phong cách, l i s ng và s thay đ i trong cách nhìn nh n v các giá tr c a ng i lao đ ng Và nh v y, nó nh h ng đ n cách t duy và các chính sách đ ng viên

t i DN

2.2.2 Các y u t môi tr ng vi mô

Môi tr ng vi mô bao g m các y u t bên trong DN, nh h ng tr c ti p đ n công tác đ ng viên c a DN

Chín h sách đ ng viên: Chính sách đ ng viên th hi n qua vi c DN đó xây

d ng chính sách khuy n khích nhân viên nh l ng, th ng, đi u ki n làm vi c, c

h i đào t o và phát tri n, th ng ti n… M t DN có chính sách đ ng viên phù h p, s

khi n nhân viên làm vi c hi u qu h n i u này góp ph n t o đi u ki n thu n l i cho phát tri n c a DN

Chính sách đào t o: đào t o là v n đ c t lõi có tác đ ng tr c ti p và m nh

m đ n công tác đ ng viên t i DN DN có chính sách đào t o phù h p khi n nhân viên có c h i nâng cao ki n th c, m r ng k n ng, th ng ti n trong ngh nghi p Chính sách h p d n khi n nhân viên làm vi c t h n

Các ch đ đãi ng v v t ch t và tinh th n đ i v i ng i lao đ ng là m t

trong nh ng y u t c t lõi đ duy trì và phát tri n m t DN C th là thi t l p và áp

d ng các chính sách h p lý v l ng b ng, khen th ng, k lu t, hoàn thi n môi

tr ng, đi u ki n làm vi c, th c hi n các ch đ v y t , b o hi m và an toàn lao

đ ng gi đ c nhân viên gi i, v lâu dài xét trên m t b ng chung, DN th ng

ph i có m c l ng cao h n m c trung bình c a th tr ng cùng l nh v c Hình th c khen th ng c ng nên nghiên c u và c i thi n, th c t cho th y các hình th c khen

th ng mang tính đ i trà không đem l i hi u qu cao, không t o nh ng đ ng l c rõ

r t thúc đ y s làm vi c tích c c h n c a nhân viên

Môi tr ng làm vi c là y u t quan tr ng đ DN có đi u ki n thu n l i h n

trong công tác đ ng viên t o l p môi tr ng làm vi c th c s thân thi n, g n bó

và đ c duy trì b n v ng, vi c xây d ng và phát tri n v n hóa doanh nghi p là v n

đ h t s c c n thi t

V n hóa doanh nghi p có v trí và vai trò r t quan tr ng trong s phát tri n

c a m i DN B t k m t DN nào n u thi u đi y u t v n hóa, ngôn ng , t li u, thông tin nói chung đ c g i là tri th c thì DN đó khó có th đ ng v ng và t n t i

Tài chính là m t trong nh ng y u t c b n nh t cho s t n t i và phát tri n

c a m t DN Nó là đi u ki n tiên quy t đ đ m b o cho vi c th c thi các chính sách

đ ng viên trong DN

2.3 C s lý thuy t v đ ng viên

2.3.1 Thuy t c p b c nhu c u c a Maslow (1943)

Abraham Maslow cho r ng hành vi c a con ng i b t ngu n t nhu c u và

nh ng nhu c u c a con ng i đ c s p x p theo th t u tiên t th p đ n cao v

t m quan tr ng C p b c nhu c u đ c s p x p thành 5 b c:

- Nhu c u sinh lý: là nh ng nhu c u đ m b o cho con ng i t n t i nh :

n, u ng, m c, t n t i và phát tri n nòi gi ng và nh ng nhu c u c a c th khác

- Nhu c u an toàn: m t khi nhu c u trên đã đ c th a mãn thì chúng ta

b t đ u tìm ki m s an toàn và n đ nh cho chính mình

- Nhu c u xã h i: khi đã th a mãn các nhu c u sinh lý và an toàn thì n y sinh nhu c u xã h i, là nhu c u đ c yêu th ng, có tình b n và đ c tr thành thành viên c a m t t p th nào đó

- Nhu c u đ c t tr ng: sau khi đã th a mãn t t c các nhu c u trên thì

con ng i b t đ u có mong mu n đ c tôn tr ng, c m giác t tr ng và thành đ t

- Nhu c u t th hi n: m c đích cu i cùng c a con ng i là t hoàn thi n chính mình, hay là s phát tri n toàn di n t t c nh ng kh n ng ti m n trong

nh ng l nh v c mà mình có tài

Maslow chia nhu c u con ng i thành 2 c p: c p th p và c p cao Các nhu

c u c p th p là nhu c u sinh lý và nhu c u an toàn Các nhu c u c p cao bao g m nhu c u xã h i, t tr ng và t th hi n Nhu c u c p th p d th a mãn h n nhu c u

c p cao Nhu c u c p th p đ c th a mãn ch y u t bên ngoài, trong khi nhu c u

c p cao l i đ c th a mãn t bên trong con ng i

Maslow cho r ng m i ng i có nhu c u khác nhau và c n đ c th a mãn

b ng các cách khác nhau Nhu c u b c th p đ c th a mãn thì m t nhu c u c p

đ cao h n s tr thành l c thúc đ y con ng i th c hi n nh ng vi c nào đó đ th a mãn chúng Tuy nhiên, m t s nghiên c u cho r ng, th b c nhu c u không ch

khác nhau theo cá nhân mà còn khác nhau theo m t s khía c nh khác Nhóm nhu

c u b c cao l i quan tr ng h n nhóm nhu c u b c th p do cá nhân ph n đ u đ

đ t đ c đ a v trên n c thang qu n lý Nhu c u cá nhân còn khác nhau theo các giai

đo n ngh nghi p, quy mô t ch c, khu v c đ a lý c a doanh nghi p, v n hóa c a

m i n c, các n c đang phát tri n thì nhu c u b c th p chi m đa s th i gian làm vi c c a h Nh ng nh ng n c phát tri n, có thu nh p cao thì y u t v n hóa

2.3.2 Thuy t ERG c a Alderfer (1969)

Lý thuy t ERG c a Clayton Alderfer g m 3 nhu c u, đó là nhu c u t n t i (existence need), nhu c u giao ti p (relatedness need) và nhu c u phát tri n (growth need) Nhu c u t n t i bao g m c v ng kh e m nh v thân xác và tinh th n Nhu

c u giao ti p bao g m c v ng th a mãn trong quan h v i con ng i Nhu c u

phát tri n bao g m c v ng cho t ng tr ng và phát tri n cá nhân

Hình 2 2: Thuy t ERG c a Alderfer

(Ngu n:http://p5media.vn/quan-tri-nhan-su/cac-khai-niem-ly-thuyet/ly-thuyet-ve-nhu-cau:-thu-bac-cua-masl

ow-erg-nhu-cau-con-nguoi-thuyet-02-nhan-to-)

Lý thuy t ERG cho r ng t i cùng m t th i đi m có th có nhi u nhu c u nh

h ng đ n s đ ng viên Thuy t ERG gi i thích t i sao các nhân viên tìm ki m m c

l ng cao h n và đi u ki n làm vi c t t h n ngay c khi nh ng đi u ki n này là phù

h p v i các tiêu chu n c a th tr ng lao đ ng Vì lúc này các nhân viên không c m

th y th a mãn v i nhu c u giao ti p và nhu c u phát tri n

2.3.3 Thuy t hai nhân t c a Herzbeg (1959)

Thuy t hai nhân t do nhà tâm lý h c ng i M Frederik Herzberg đ ra vào

n m 1959 Ông ch ra r ng đ i ngh ch v i b t mãn không ph i là th a mãn mà là không b t mãn và đ i ngh ch v i s th a mãn không ph i là s b t mãn mà là không th a mãn Các nhân t liên quan đ n s th a mãn đ i v i công vi c g i là nhân t đ ng viên Các nhân t liên quan đ n s b t mãn g i là nhân t duy trì Các nhân t đ ng viên bao g m s thách th c trong công vi c, c h i th ng ti n, s

nh n d ng khi công vi c đ c th c hi n, ý ngh a c a các trách nhi m… Các nhân t duy trì bao g m ph ng pháp giám sát, h th ng phân ph i thu nh p, quan h v i

đ ng nghi p, đi u ki n làm vi c, chính sách công ty, cu c s ng cá nhân, đ a v …

Nh ng nhân t duy trì là nh ng nhân t c n thi t đ m i ng i làm vi c Nhân t

duy trì không d n đ n s th a mãn tích c c trong th i gian dài Nh ng n u không

có nh ng nhân t này thì s d n đ n s b t mãn Nh ng nhân t đ ng viên s t o ra

s th a mãn tích c c, làm t ng n ng su t làm vi c Nh ng y u t này s thúc đ y nhân viên làm vi c v i c ng đ cao h n Nh v y, Herzberg đã tách bi t t ng đ i hai nhóm nhân t này và cho r ng ch có nh ng nhân t đ ng viên m i có th mang

l i s th a mãn cho nhân viên và n u không làm t t các nhân t duy trì s d n đ n

s b t mãn c a nhân viên

Hình 2.3 : Thuy t hai nhân t c a Herzberg

(Ngu n: http://www.whatishumanresource.com/herzberg-two-factor-theory )

2.3.4 Thuy t công b ng c a Adam (1963)

N m 1963, J Stacey Adams sau khi nghiên c u nhi u n m đã đ a ra khái

ni m công b ng trong t ch c M t cá nhân s cân nh c xem h có đ c đ i x công b ng n u h c m th y t l đ u vào so v i đ u ra là cân b ng N u cân b ng thì h s duy trì n l c làm vi c Còn khi m t nhân viên c m th y ng i khác nh n

đ c nhi u h n m c dù c hai đ u làm m t kh i l ng công vi c b ng nhau thì

ng i nhân viên đó s c m th y b t mãn S b t mãn xu t phát t vi c nhà qu n tr không đánh giá cao đóng góp c a nhân viên Có th mô t thuy t công b ng c a Adams qua công th c sau: u ra c a nhân viên/ u vào c a nhân viên = u ra

c a đ ng nghi p/ u vào c a đ ng nghi p

u vào có th là: s gi làm vi c, trách nhi m làm vi c c a nhân viên, trách nhi m, cam k t, lòng trung thành, s linh ho t khi đ m nh n nhi m v … u ra bao

g m: L ng, th ng, khen th ng, c m nh n s đóng góp c a nhân viên, s th ng

ti n, s linh ho t c a ng i qu n lý doanh nghi p…

Lý thuy t này c ng có th đ c xem xét góc đ đ tài c a lu n v n này

M t nhân viên không th có đ c s th a mãn n u h nh n ra r ng mình b đ i x không b ng t v n đ l ng b ng, c h i đào t o th ng ti n đ n s h tr t c p trên (Hà V n H i, 2008)

2.3.5 Thuy t k v ng c a Vroom (1964)

Thuy t k v ng hay thuy t mong đ i đ c gi i thi u đ u tiên vào n m 1964

b i Victor Vroom Thuy t này cho r ng đ ng viên là k t qu c a nh ng mong đ i

c a m t cá nhân S đ ng viên c a con ng i ph thu c vào hai nhân t : m c đ mong mu n th c s cá nhân đ i v i vi c gi i quy t công vi c, và cá nhân đó ngh

v công vi c th nào và s đ t đ n nó nh th nào

Hình 2.4 : Thuy t k v ng c a Victor Vroom

(Ngu n: http://catalog.flatworldknowledge.com/bookhub/reader/6?e=fwk-127512-ch14_s02 )

Khác v i Maslow và Herzberg, Vroom không t p trung vào nhu c u c a con

ng i mà t p trung vào k t qu Theo h c thuy t này, m t s n l c nh t đ nh s

d n t i m t thành tích nh t đ nh và thành tích đó s d n t i m t k t qu ho c ph n

th ng mong mu n Chính vì th theo Vroom các nhà qu n lý c n ph i làm cho

ng i lao đ ng hi u đ c m i quan h tr c ti p gi a n l c – thành tích, thành tích – k t qu

2.3.6 Thuy t hai b n ch t con ng i c a Mc Gregor (1964 – 1974)

Kh n ng đ t đ n ph n

th ng th nào n u tôi hoàn thành nhi m v ?

C h i hoàn thành nhi m

v c a tôi th nào n u tôi

đ a ra các n l c c n thi t

Mc Gregor chia b n ch t con ng i thành 2 lo i nhà qu n tr : nhà qu n tr theo thuy t X tin r ng nhân viên có nhu c u c p th p m nh h n, nhà qu n tr theo

thuy t Y tin r ng nhân viên có nhu c u c p cao m nh h n

Quan đi m c a thuy t X:

Quan đi m c a thuy t Y:

- Con ng i không ph i không thích làm vi c mà t ng nh ng đi u ki n phù

ng d ng lý thuy t này vào đ tài nghiên c u c a lu n v n này, ta th y r ng

mu n đ ng viên ng i lao đ ng (d nhiên ho t đ ng này ph i g n li n v i m c tiêu

c a t ch c) thì ta ph i t o nh n th c ng i lao đ ng đó r ng n l c c a h s mang l i nh ng ph n th ng nh h mong mu n Mu n có đ c nh n th c đó

tr c h t ta ph i t o đ c s th a mãn trong công vi c hi n t i c a h , khi n h

th a mãn v i đi u ki n môi tr ng làm vi c hi n t i, th a mãn v i s h tr c a c p trên, c a đ ng nghi p, t đó khi n h tin t ng h n vào n l c c a h s d n đ n

k t qu và ph n th ng nh h mong mu n S th a mãn v th ng ph t công minh

c ng s giúp h tin r ng nh ng k t qu h đ t đ c ch c ch n s nh n đ c s ghi

v i b chu n m c nào đó, n l c đ thành công

- Nhu c u v quy n l c là khát khao nh h ng đ n hành vi c a ng i khác, khao khát ki m soát và nh h ng t i ng i khác

- Nhu c u v liên minh là nhu c u mong mu n tìm đ c m i quan h thân thi n và c i m , d a trên s hi u bi t và h p tác l n nhau

Con ng i có nhu c u thành t u cao đ c khuy n khích b ng công vi c mang tính c nh tranh và th thách H tìm ki m s ph n h i t nh ng thành t u mà

h đ t đ c Nh ng ng i này c g ng th a mãn qua cách làm vi c t t h n MacClelland g i nh ng ng i này là nh ng ng i ch i đ t m c tiêu th thách cho chính h và không s r i ro đ đ t đ c m c tiêu đó

Nh ng cá nhân b thúc đ y b i nhu c u liên minh tìm ki m m t môi tr ng làm vi c thân thi n và c i m Nh ng ng i này s làm vi c t t nh t khi làm trong

m t đ i H mu n đ c ng i khác yêu thích H thích làm vi c trong m t môi

tr ng có m i quan h giao ti p t t, h th ng không tr thành nhà lãnh đ o gi i

2.3.8 Mô hình đ c đi m công vi c c a Hackman & Oldham (1974)

Hackman và Oldham (1974) đã xây d ng mô hình đ c đi m công vi c Mô hình này là m t trong nh ng n l c nh h ng nh m thi t k công vi c làm sao làm

t ng s đ ng viên cho nhân vi n Mô hình đ a ra 5 chi u h ng công vi c c t lõi,

d n đ n 3 tr ng thái tâm lý đi n hình, d n đ n nh ng k t qu liên quan đ n công

n m rõ công vi c t đ u đ n cu i và công vi c ph i có t m quan tr ng nh t đ nh Ba

đi u này s m ng l i ý ngh a trong công vi c cho ng i lao đ ng c ng nh mang l i

s thú v cho h K đ n, công vi c ph i cho phép nhân viên th c hi n m t s quy n

nh t đ nh nh m t o cho nhân viên c m nh n đ c trách nhi m v k t qu công vi c

c a mình Cu i cùng, công vi c ph i đ m b o có tính ph n h i t c p trên, ghi nh n thành t u c a nhân viên c ng nh nh ng góp ý, phê bình nh m giúp nhân viên làm

vi c t t h n l n sau Mô hình này có ngh a ng d ng đ i v i đ tài nghiên c u này, các bi n đ c đi m công vi c s đ c đ a vào đánh giá xem nhân t b n ch t công vi c nh h ng đ n m c đ th a mãn công vi c nói chung c a nhân viên v n phòng nh th nào

2.4 Các nghiên c u v đ ng viên

2.4.1 Nghiên c u c a Kovach (1987)

N m 1946 Vi n Quan h Lao đ ng New York (The Labour Relations Intitule

of New York) đ a ra mô hình 10 y u t đ ng viên, v i đ i t ng là nhân viên làm

vi c trong ngành công nghi p Th i gian sau đó, mô hình này đ c ph bi n r ng rãi, đ c nhi u nhà nghiên c u th c hi n l i nh m khám phá ra các y u t đ ng

viên nhân viên

N m 1987, Kovach đã đ a ra mô hình 10 y u t đ ng viên nhân viên bao

10 S giúp đ c a c p trên đ gi i quy t nh ng v n đ cá nhân

Trong nghiên c u c a mình, Kovach đã chia ra nhi u nhóm có nh ng đ c

đi m gi ng nhau nh là nhà qu n lý, nhân viên, gi i tính, đ tu i, m c thu nh p,

lo i hình công vi c và lo i hình t ch c h đang làm vi c K t qu nghiên c u c a Kovach ch ra r ng trong vi c đánh giá các y u t đ ng viên nhân viên các nhóm khác nhau có s khác bi t nhau Ngoài ra, k t qu nghiên c u c a Kovach đ c ng

d ng r ng rãi nhi u n c trên th gi i

2.4.2 Nghiên c u c a Wiley

D a trên mô hình 10 y u t đ ng viên c a Kovach, Wiley đã ti n hành nghiên c u, t ng h p, so sánh k t qu v i các nghiên c u n m 1946 (Hersey và Balancard, 1969), nghiên c u n m 1980 và 1986 (Kovach,1980,1987) Wiley đã

đ a ra 5 y u t đ ng viên ch y u đ n ng i lao đ ng là :

1 L ng cao;

2 c công nh n đ y đ công vi c đã làm;

3 Công vi c n đ nh;

4 C h i th ng ti n và phát tri n;

5 Công vi c thú v

2.4.3 Nghiên c u c a Fisher và Yuan (1998)

C ng d a trên mô hình 10 y u t đ ng viên c a Kovach (1987), Fisher và Yuan (1998) đã ti n hành nghiên c u v s khác bi t gi a các y u t đ ng viên đ i

v i nhân viên ng i M và ng i Trung Qu c K t qu nghiên c u cho th y r ng

có s khác bi t trong c m nh n gi a nhân viên ng i M và nhân viên Trung Qu c

v các y u t đ ng viên nhân viên:

- Nhân viên ng i Trung Qu c c m th y r ng (1) ti n l ng cao (good wages) là quan tr ng nh t, ti p theo là (2) đi u ki n làm vi c t t (Good working

conditions) và (3) S g n bó c a c p trên v i nhân viên (7) Công vi c thú v là

t ng đ i không quan tr ng, đ c bi t là đ i v i nhân viên l n tu i Tuy nhiên, (10)

S t ch trong công vi c (feeling of being in on things) đ c đánh giá th p nh t và

đ c coi nh là không quan tr ng

- Trong khi đó, nhân viên ng i M l i c m th y r ng (1) công vi c thú v (Interesting work) là quan tr ng nh t, ti p đ n là (2) đ c công nh n đ y đ trong công vi c (full appreciation and praise for work done) và (3) S t ch trong công

vi c (feeling of being in on things) Y u t đ c các nhân viên M đánh giá th p

nh t đó là (10) S giúp đ c a c p trên đ gi i quy t nh ng v n đ cá nhân (sympathetic help with personal problems)

Nh n xét qua nghiên c u c a Fisher và Yuan (1998) là các nhà qu n lý ng i

M không nh n th c và hi u đ c mong mu n c a nhân viên b ng các nhà qu n lý

ng i Trung Qu c

2.4.4 Nghiên c u c a Johnson (2005)

D a trên mô hình 10 y u t đ ng viên c a Kovach (1987), Johnson đã ti n hành nghiên c u các y u tô đ ng viên đôi v i nhân viên trong nhà hàng t i M Johnson phân thành hai nhóm nghiên c u: Nhóm th 1: Nh ng nhân viên nh n ti n

boa và nhóm th 2: Nh ng nhân viên không nh n ti n boa K t qu nghiên c u cho

th y có s khác bi t v vi c đánh giá và c m nh n các y u t đ ng viên gi a nhân

viên nh n ti n boa và nhân viên không nh n ti n boa Trong khi nh ng nhân viên

nh n ti n boa c m nh n r ng: S g n bó c a c p trên v i nhân viên, i u ki n làm

vi c t t và Công vi c n đ nh là 3 y u t tác đ ng m nh nh t thì các nhân viên không nh n ti n boa c a khách hàng l i cho r ng các y u t : c công nh n đ y

đ công vi c đã làm, C h i th ng ti n và phát tri n và i u ki n làm vi c t t là ba

y u t quan tr ng nh t đ i v i h

2.4.5 Nghiên c u c a Ph m Xuân Lan và Thái Doãn H ng (2012)

Ph m Xuân Lan và Thái Doãn H ng đã nghiên c u d a trên mô hình 10 y u

t đ ng viên c a Kovach (1987) và đ a ra 12 y u t đ ng viên bao g m:

Nghiên c u đ c th c hi n t i công ty c ph n Du L ch Công oàn Thành

ph H Chí Minh Sau khi ti n hành nghiên c u, k t qu cho th y có 4 y u t đ ng viên tác đ ng đ n s g n bó c a ng i lao đ ng v i t ch c là:

Tác gi ti n hành t ng h p các y u t đ ng viên nhân viên đ c xem xét trong các lý thuy t và nghiên c u trên

B ng 2.2: T ng h p các y u t đ ng viên nhân viên

(1998), Ph m Xuân Lan và Thái Doãn

H ng (2012), Johnson (1997), Wiley (1995)

và Yuan (1998), Johnson (1997), Ph m Xuân Lan và Thái Doãn H ng (2012)

3 i u ki n làm vi c t t Kovach (1987), Fisher và Yuan (1998),

Johnson (1997)

4 Công nh n đóng góp c a cá nhân Ph m Xuân Lan và Thái Doãn H ng (2012)

6 Th ng hi u công ty Ph m Xuân Lan và Thái Doãn H ng

(2012)

7 C h i đào t o và phát tri n Kovach (1987), Fisher và Yuan (1998),

Johnson (1997) , Ph m Xuân Lan và Thái Doãn H ng (2012)

8 Quan h trong công vi c Ph m Xuân Lan và Thái Doãn H ng

(2012)

(1997), Fisher và Yuan (1998), Ph m Xuân Lan và Thái Doãn H ng (2012)

Trong ph n trên, tác gi đã trình bày m t cách khái quát m t s lý thuy t c

b n liên quan đ n v n đ đ ng viên c a các tác gi trên th gi i và t i Vi t Nam

ng th i tác gi ti n hành t ng h p các y u t đ ng viên nhân viên đ c xem xét trong các lý thuy t và nghiên c u đã trình bày trên trong b ng t ng h p trên

- Công vi c thú v : M t công vi c s mang đ n nhân viên s th a mãn và

t o đ c hi u qu công vi c t t n u thi t k công vi c đó th a mãn các đ c đi m: s

d ng các k n ng khác nhau, nhân viên n m rõ công vi c và công vi c có t m quan

tr ng đ i v i ho t đ ng s n xu t kinh doanh c a doanh nghi p; công vi c đó cho phép nhân viên th c hi n m t s quy n nh t đ nh đ hoàn t t công vi c, nhân viên

ch u trách nhi m đ i v i các quy t đ nh c a mình; công vi c ph i có c ch ph n

h i đánh giá c a c p trên đ i v i nh ng gì nhân viên đã làm đ rút kinh nghi m cho

l n sau (Hackman và Oldham, 1974) Công vi c thú v s kích thích nhân viên làm

vi c t t h n, h ng say h n và đ t đ c k t qu làm vi c cao Trách nhi m và quy n

h n trong công vi c là y u t quan tr ng đ nhân viên phát huy n ng l c b n thân

Trong nghiên c u c a Ph m Xuân Lan và Thái Doãn H ng, thang đo công

vi c thú v đ c phát tri n g m các bi n: đ c ch đ ng trong công vi c, đ c đi m công vi c hi n t i phù h p v i chuyên môn, công vi c thú v , an toàn công vi c, có quy n h n t ng x ng v i trách nhi m, đ c ghi nh n thành qu

Tác gi s d ng l y 4 bi n quan sát: Công vi c thú v , công vi c phù h p v i chuyên môn hi n t i, đ c ghi nh n thành qu , đ c ch đ ng trong công vi c

D a trên các bi n quan sát đã nghiên c u tr c đây, tác gi s d ng 4 bi n:

đ c tr l ng cao, ti n l ng đ c tr t ng x ng v i k t qu làm vi c, đ c tr

l ng công b ng, h p lý

- Quan h trong công vi c: M i quan h trong công vi c là m i h đ c

thi t l p gi a nhân viên v i nhân viên (quan h đ ng nghi p) hay c ng là m i quan

h gi a c p trên và c p d i (quan h v i lãnh đ o) Thang đo quan h làm vi c

đ c thi t l p g m 4 bi n: quan h v i đ ng nghi p và quan h v i lãnh đ o; giúp

đ và s n sàng chia s kinh nghi m làm vi c; có đ c s tôn tr ng và tin c y t phía lãnh đ o; lãnh đ o giúp đ và h tr nhân viên trong vi c gi i quy t các v n đ cá

nhân, công vi c

- i u ki n làm vi c t t: Là tình tr ng c a n i mà ng i lao đ ng làm

vi c i u ki n môi tr ng t t là đòi h i t t y u đ nhân viên có th phát huy h t tài

n ng trong quá trình làm vi c Thang đo đi u ki n làm vi c đ c phát tri n g m 4

bi n: Th i gian làm vi c thích h p; n i làm vi c s ch s , thoáng mát, tho i mái;

đ c cung c p đ y đ các công d ng c làm vi c; n i làm vi c an toàn Tác gi s

d ng 4 bi n: th i gian làm vi c thích h p, n i làm vi c s ch s , thoáng mát, đ c làm vi c n i an toàn đ c cung c p đ y đ các công c thi t b làm vi c

- Lãnh đ o: S th a mãn công vi c mang l i t nh ng y u t m i quan h

gi a c p trên v i nhân viên c p d i c a mình bao g m s d giao ti p v i c p trên (Ehlers, 2003), s h tr khi c n thi t (Wesley & Muthuswamy, 2008) và s quan tâm c a c p trên (Bellingham, 2004), s b o v nhân viên khi c n thi t (Linden & Maslyn, 1998, đ c trích b i Dionne, 2000), n ng l c c a c p trên, s t do th c

hi n công vi c c a c p d i (Weiss et al,1967), ), s ghi nh n s đóng góp c a nhân viên, s đ i x công b ng đ i v i c p d i (Warren, 2008) Kh n ng lãnh đ o, phong cách lãnh đ o có nh h ng đ n s th a mãn c a ng i lao đ ng Ng i lao

đ ng s c m th y th a mãn v i m t ng i lãnh đ o thân thi n, bi t l ng nghe và quan tâm l i ích c a h Nhân viên s th y r ng mình luôn đ c tôn tr ng và tin

c y, là m t thành viên quan tr ng c a công ty, đ ng th i nhân viên nh n đ c s h

tr c a c p trên trong vi c gi i quy t các khó kh n, ngoài ra lãnh đ o còn luôn khôn khéo, t nh khi c n phê bình nhân viên Trong nghiên c u c a Ph m Xuân Lan và Thái Doãn H ng, thang đo lãnh đ o phát tri n t các bi n: luôn đ c c p trên tôn trong và tin t ng giao phó công vi c, đ c c p trên đ i x công b ng, đ c c p trên t nh , khéo léo khi phê bình, luôn nh n đ c s h tr và b o v quy n l i h p

lý c a c p trên Tác gi s d ng 4 bi n quan sát này trong lu n v n

- Th ng hi u công ty: Tác gi s d ng 3 bi n quan sát trong nghiên c u

c a Ph m Xuân Lan và Thái Doãn H ng là: Ni m t hào v th ng hi u c a t

ch c; s tin t ng vào t ng lai phát tri n c a t ch c; t hào gi i thi u v i m i

ng i v s n ph m, d ch v c a t ch c

- C h i đào t o và phát tri n: ào t o đ c nhóm chung v i th ng ti n

do đào t o th ng nh m m c đích cu i cùng là th ng ti n ho c nâng cao kh n ng,

hi u qu làm vi c c a nhân viên Trong đ tài này, ta s kh o sát m c th a mãn v đào t o trong công vi c c a nhân viên các khía c nh nh đào t o đ có đ k n ng hoàn thành t t công vi c, đào t o đ đ c nâng cao ki n th c và k n ng làm vi c,

các ch ng trình đào t o c a công ty đang áp d ng M t công vi c s mang đ n cho

ng i lao đ ng s th a mãn chung và t o đ c hi u qu công vi c t t có đ c

s th a mãn, ng i lao đ ng c n đ c làm m t công vi c phù h p v i n ng l c c a

h M t công vi c phù h p v i n ng l c th hi n s đa d ng, sáng t o, thách th c

c a công vi c và t o c h i đ s d ng, phát huy các k n ng, n ng l c cá nhân Trong đ tài, tác gi s d ng 4 bi n quan sát trong nghiên c u c a Ph m Xuân Lan

và Thái Doãn H ng là: có nhi u c h i phát tri n, đ c đào t o đ y đ k n ng,

đ c đào t o v máy tính và ngo i ng , đ c đào t o chuyên môn làm vi c

- ng viên nhân viên: tác gi xây d ng bi n quan sát d a trên bi n quan

sát trong nghiên c u tr c đây c a Ph m Xuân Lan và Thái Doãn H ng g m: luôn

c m th y đ c đ ng viên trong công vi c, hài lòng v i chính sách đ ng viên, xem

công ty là ngôi nhà th 2 c a mình

2.6 Mô hình nghiên c u và các gi thuy t

Hi n nay Vi t Nam v n ch a có nhi u nghiên c u v v n đ đ ng viên nhân viên, đ c bi t là nghiên c u v các y u t nh h ng đ n công tác đ ng viên nhân viên kh i v n phòng trong DNVVN t i TPHCM Trong Lu n v n, tác gi đ

c p đ n nghiên c u c a Ph m Xuân Lan và Thái Doãn H ng (2012), là nghiên c u

v n đ đ ng viên viên t i công ty c ph n Du l ch Công oàn TPHCM Trong nghiên c u, Ph m Xuân Lan và Thái Doãn H ng đ a ra mô hình g m 12 y u t , có

đi u ch nh theo mô hình c a Kovach (1987) Tác gi nh n th y, Nghiên c u c a

Ph m Xuân Lan và Thái Doãn H ng (2012) đã nghiên c u v n đ đ ng viên t i m t công ty c th TPHCM Riêng đ tài c a tác gi : các y u t nh h ng đ n đ ng viên nhân viên kh i v n phòng trong các DNVVN t i TPHCM c ng là đ tài nghiên

c u v v n đ đ ng viên nhân viên t i TPHCM, nh ng m r ng h n tác gi nghiên

c u t i các DNVVN và thu h p nghiên c u trong các nhân viên kh i v n phòng Do

đó, trong đ tài này, tác gi ti n hành xác đ nh các y u t nh h ng đ n v n đ

đ ng viên nhân viên kh i v n phòng trong các DNVVN t i TPHCM, tác gi d a trên mô hình 10 y u t c a Kovach (1987), là nghiên c u đ c ng d ng r ng rãi

t i các qu c gia trên th gi i Thêm vào đó, đ phù h p v i đ tài nghiên c u t i khu v c TPHCM, tác gi d a trên mô hình 12 y u t c a Ph m Xuân Lan và Thái Doãn H ng (2012) T đó, tác gi t p h p và đ a ra mô hình 8 y u t nh h ng

đ n v n đ đ ng viên nhân viên kh i v n phòng trong các DNVVN t i TPHCM Sau khi đ xu t đ c mô hình 8 y u t , đ đ tài nghiên c u đ c ch t ch và h p

lý, tác gi ti n hành th o lu n nhóm đ xác đ nh các y u t đ ng viên nhân viên m t cách đ y đ và phù h p h n

Thông qua vi c phân tích các y u t đ ng viên nhân viên, tác gi đ xu t mô hình nghiên c u ban đ u g m các y u t :

Hình 2.6: Mô hình nghiên c u đ ngh

+ + + +

+ +

+

+

L ng cao Công vi c thú v

Quan h trong công vi c

ng viên nhân viên

kh i v n phòng

Sau đây là 8 gi thuy t đ c đ a ra d a vào các gi thuy t nghiên c u c a tác gi Ph m Xuân Lan và Thái Doãn H ng:

 Gi thuy t H1 : C m nh n công vi c càng thú v thì s làm cho c m nh n

 Gi thuy t H5: C m nh n ng i lãnh đ o có thái đ tôn tr ng và công

b ng trong đ i x v i c p d i càng cao thì s làm cho c m nh n đ ng viên càng

Ch ng 2 trình bày m t cách t ng quan các khái ni m c b n v ngu n nhân

l c, phát tri n ngu n nhân l c, khái ni m t ng quát v doanh nghi p v a và nh , các tiêu chí đ xác đ nh doanh nghi p v a và nh Tác gi c ng h th ng lý thuy t

c b n v đ ng viên c ng nh gi i thi u m t vài nghiên c u liên quan v đ ng viên nhân viên Ngoài ra, tác gi còn xây d ng gi thuy t nghiên c u và mô hình nghiên

c u lý thuy t ban đ u th hi n s tác đ ng c a các y u t đ ng viên nhân viên

Nghiên c u đ c th c hi n thông qua nghiên c u đ nh tính, s d ng k thu t

th o lu n nhóm đ xác đ nh xét các y u t tác đ ng đ n s đ ng viên nhân viên

kh i v n phòng đã đ y đ và thích h p hay ch a đ đi u ch nh cho phù h p Trong

đ tài này, m c đích c a nghiên c u đ nh tính là nh m xây d ng thang đo các y u t

đ xác đ nh m c đ nh h ng c a các y u t nh h ng đ n đ ng viên nhân viên

v n phòng trong các DNVVN t i TPHCM Nghiên c u s d ng ph n m m th ng kê phân tích d li u SPSS 16.0 đ phân tích d li u th ng kê và cho k t qu nghiên

c u

Hình 3.1 Quy trình nghiên c u

C s lý thuy t

Mô hình nghiên c u s b và các gi thuy t

Nghiên c u đ nh tính

Hi u ch nh mô hình và gi thuy t nghiên c u

Thi t k thang đo

Thi t k b ng câu h i

Thu th p s li u nghiên c u

Phân tích Cronbach’s Alpha

Phân tích nhân t khám phá (EFA)

Phân tích h i quy

Tóm t t k t qu , ý ngh a và ki n ngh

3.2 i u ch nh và phát tri n thang đo

Tác gi ti n hành th o lu n nhóm v i 25 ng i b n hi n đang làm vi c trong các DNVVN t i Thành ph H Chí Minh Sau khi ti n hành th o lu n nhóm, m t s

bi n quan sát đ c nh ng ng i tham gia bu i th o lu n đ ngh thay đ i ho c b sung, k t qu thu đ c nh sau:

i v i y u t “Công vi c thú v ”: trong 4 bi n quan sát đ c tác gi đ ngh thì 2 bi n quan sát đ c gi l i là công vi c thú v , công vi c phù h p v i chuyên môn hi n t i, 2 bi n quan sát: đ c ghi nh n thành qu và đ c ch đ ng trong công vi c b lo i b , thay b ng 2 bi n quan sát: công vi c cho phép b n t o đi u

ki n đ c i thi n k n ng và ki n th c, công vi c có nhi u thách th c

i v i y u t “L ng cao”: 3 bi n quan sát đ u đ c ng i tham gia th o

lu n nhóm đ ng ý, ngoài ra 1 bi n quan sát đ c đ ngh b sung vào: b n yên tâm làm vi c v i m c l ng hi n t i

i v i y u t “ i u ki n làm vi c t t”: nh ng ng i tham gia th o lu n nhóm đ u đ ng ý v i 4 bi n quan sát

i v i y u t “Lãnh đ o”: 4 bi n quan sát đ c ch p nh n

i v i y u t “Th ng hi u công ty”: 3 bi n quan sát đ u đ c nh ng

ng i tham gia th o lu n nhóm ch p nh n, ngoài ra b sung them 1 bi n quan sát là: công ty luôn s n xu t ra các s n ph m có ch t l ng cao

i v i y u t “Quan h trong công vi c”: 2 bi n quan sát đ c nh ng ng i tham gia th o lu n nhóm đ ng tình không thay đ i là: nh n đ c s tôn tr ng và tin

c y t phía lãnh đ o, nh n đ c s tin t ng và chia s kinh nghi m c a các đ ng nghi p, 1 bi n qua sát đ c thêm vào là: đ ng nghi p luôn vui v , than thi n, d

g n

i v i y u t “C h i đào t o và phát tri n”: 2 bi n quan sát là có nhi u c

h i phát tri n, đ c đào t o v máy tính và ngo i ng đ u đ c gi l i, riêng 2 bi n quan sát: đ c đào t o đ k n ng, đ c đào t o chuyên môn làm vi c đ c đ ngh

g p thành 1 bi n quan sát: đ c đào t o đ y đ k n ng và chuyên môn làm vi c

i v i y u t “ ng viên nhân viên”: 3 bi n quan sát đ c m i ng i tham gia th o lu n nhóm đ ng ý

Sau khi ti n hành th o lu n nhóm, tác gi ti n hành t ng h p thành b ng thang đo: g m 8 y u t (8 bi n đ c l p) và 1 bi n ph thu c nh sau:

9 ng viên nhân viên v n phòng

Các y u t c a thang đo đ c đ a vào nghiên c u c th nh sau:

Work3 Công vi c c a b n phù h p v i chuyên môn hi n t i

Work4 Công vi c c a b n có nhi u thách th c

Con1 B n đ c cung c p đ y đ các công c thi t b làm vi c

Sup2 B n luôn đ c c p trên đ i x công b ng, không phân bi t

Sup3 B n luôn đ c c p trên t nh , khéo léo khi phê bình

Sup4 B n luôn nh n đ c s h tr và b o v quy n l i h p lý c a c p trên

Bran2 Công ty c a b n luôn s n xu t ra các s n ph m có ch t l ng cao

Bran3 B n tin t ng vào t ng lai c a s phát tri n c a công ty trong t ng lai

Bran4 B n t hào gi i thi u v i m i ng i v s n ph m công ty b n

C h i đào t o và phát tri n

và Thái Doãn

H ng (2012)

Pro2 B n đ c đào t o đ y đ k n ng và chuyên môn đ làm vi c

Pro3 B n đ c đào t o c v máy tính và ngo i ng

Quan h trong công vi c

Cow1 B n nh n đ c s tôn tr ng và tin c y t phía lãnh đ o Ph m Xuân Lan

và Thái Doãn

H ng (2012)

Cow2 ng nghi p c a b n luôn vui v , thân thi n, d g n

Cow3 B n nh n đ c s tin t ng và chia s kinh nghi m t các đ ng nghi p

Emo3 M i ng i ghi nh n s đóng góp c a b n vào s phát tri n c a công ty

ng viên nhân viên

và Thái Doãn

H ng (2012) Enc2 B n hài lòng v i chính sách đ ng viên c a công ty

Enc3 B n xem công ty là ngôi nhà th 2 c a mình