Vận dụng thẻ cân bằng điểm (BSC) trong đo lường và đánh giá thành quả hoạt động tại ngân hàng TMCP An Bình

Thẻ BSC sẽ giúp các ngân hàng thương mại trong đó có ABBANK Ngân hàng TMCP An Bình chuyển tầm nhìn – chiến lược của mình thành những mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu và hành động cụ thể trên

Người hướng dẫn khoa học:

TS HUỲNH LỢI

Tp Hồ Chí Minh – Năm 2015

Tôi xin cam đoan luận văn “Vận dụng Thẻ điểm cân bằng (BSC) trong đo lường và đánh giá thành quả hoạt động tại ngân hàng TMCP An Bình” là công trình nghiên cứu độc lập của cá nhân tôi, dưới sự hướng dẫn khoa học của TS Huỳnh Lợi; và chưa được công bố dưới bất kỳ hình thức nào

Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về nghiên cứu của mình

TP Hồ Chí Minh, ngày 09 tháng 03 năm 2015 Tác giả

Phạm Thị Ngọc Yến

Mục lục

Danh mục chữ viết tắt

Danh mục bảng biểu

Danh mục sơ đồ

Lời mở đầu 1

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ THỂ CÂN BẰNG ĐIỂM (BSC) 7

1.1 Sơ lược về lịch sử hình thành, phát triển và khái niệm thẻ BSC 7

1.2 Cấu trúc các phương diện thẻ BSC và mối quan hệ với Tầm nhìn – Chiến lược của một tổ chức 8

1.3 Quy trình kỹ thuật đo lường, đánh giá thành quả của thẻ BSC 13

1.3.1 Quy trình kỹ thuật đo lường, đánh giá phương diện tài chính 13

1.3.2 Quy trình kỹ thuật đo lường, đánh giá phương diện khách hàng 15

1.3.3 Quy trình kỹ thuật đo lường, đánh giá phương diện quy trình kinh doanh nội bộ 17

1.3.4 Quy trình kỹ thuật đo lường, đánh giá phương diện học hỏi và phát triển 19

1.3.5 Kết nối các phương diện trong đo lường, đánh giá thành quả hoạt động 21

1.4 Sự cần thiết vận dụng thẻ BSC trong đo lường, đánh giá thành quả hoạt động 23 1.5 Một số bài học kinh nghiệm về vận dụng thẻ BSC trong đo lường, đánh giá thành quả hoạt động 25

Kết luận chương 1 28

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG ĐO LƯỜNG, ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP AN BÌNH 29

2.1 Tổng quan về Ngân hàng Thương Mại Cổ Phần An Bình (ABBANK) 29

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 29

2.2.1.Tầm nhìn và chiến lược hoạt động 35 2.2.2 Quan điểm về thành quả hoạt động và hệ thống đo lường, đánh giá thành quả hoạt động tại ngân hàng TMCP An Bình 36 2.2.3 Các quy trình kỹ thuật đo lường, đánh giá thành quả hoạt động tại ngân hàng TMCP An Bình 37 2.2.3.1 Quy trình kỹ thuật đo lường, đánh giá phương diện tài chính 37 2.2.3.2 Quy trình kỹ thuật đo lường, đánh giá phương diện khách hàng 41 2.2.3.3 Quy trình kỹ thuật đo lường, đánh giá phương diện quy trình kinh doanh nội

bộ 46 2.2.3.4 Quy trình kỹ thuật đo lường, đánh giá phương diện học hỏi và phát triển 47 2.2.4 Tổ chức vận hành hệ thống đo lường, đánh giá thành quả hoạt động tại NH 49 2.3 Đánh giá thực trạng hệ thống đo lường, đánh giá thành quả hoạt động tại ABBANK 49 Kết luận chương 2 53 CHƯƠNG 3

VẬN DỤNG THẺ BSC TRONG ĐO LƯỜNG, ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG NGÂN HÀNG TMCP AN BÌNH 54 3.1 Các quan điểm vận dụng thẻ BSC trong đo lường, đánh giá thành quả hoạt động ngân hàng TMCP An Bình 54 3.2 Các giải pháp vận dụng Thẻ BSC tại ngân hàng TMCP An Bình 56 3.2.1 Xây dựng mối quan hệ giữa từng phương diện với Tầm nhìn – Chiến lược hoạt động ngân hàng TMCP An Bình 56 3.2.2 Xây dựng quy trình kỹ thuật đo lường, đánh giá phương diện tài chính 61 3.2.3 Xây dựng quy trình kỹ thuật đo lường, đánh giá phương diện khách hàng 62 3.2.4 Xây dựng quy trình kỹ thuật đo lường, đánh giá phương diện quy trình kinh doanh nội bộ 64

3.2.7 Triển khai tổ chức vận hành thẻ BSC 73 3.3 Một số giải pháp hỗ trợ ứng dụng BSC đo lường, đánh giá thành quả hoạt động tại ngân hàng TMCP An Bình 79 Kết luận chương 3 80 KẾT LUẬN 81 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

BHTG: Bảo hiểm tiền gửi

BSC: Balanced Scorecard – Thẻ điểm cân bằng

EVN: Tập đoàn Điện lực Việt Nam

Bảng 1.3 Tóm tắt quy trình đo lường phương diện quy trình kinh doanh nội bộ 18

Bảng 1.4 Tóm tắt quy trình đo lường phương diện học hỏi và phát triển 20

Bảng 1.5 Minh họa kết nối các phương diện của Thẻ điểm cân bằng 18

Bảng 2.1 Báo cáo phân tích vốn, kết quả kinh doanh năm 2013 39

Bảng 2.2 Báo cáo phân tích, đánh giá chi phí năm 2013 40

Bảng 2.3 Báo cáo phân tích, đánh giá về khách hàng cá nhân năm 2013 42

Bảng 2.4 Báo cáo phân tích, đánh giá về khách hàng doanh nghiệp năm 2013 44

Bảng 2.5 Báo cáo phân tích, đánh giá về phát triển mạng lưới năm 2013 45

Bảng 2.6 Báo cáo phân tích, đánh giá về rủi ro hoạt động năm 2013 47

Bảng 2.7 Báo cáo phân tích, đánh giá về tình hình nhân viên năm 2013 48

Bảng 3.1 Tóm tắt quy trình đo lường các phương diện theo mối quan hệ với Tầm nhìn – Chiến lược tại ABBANK 57

Bảng 3.2 Tóm tắt quy trình kỹ thuật đo lường phương diện tài chính 61

Bảng 3.3 Tóm tắt quy trình kỹ thuật đo lường phương diện khách hàng 63

Bảng 3.4 Tóm tắt quy trình kỹ thuật đo lường phương diện quy trình kinh doanh nội bộ 65 Bảng 3.5 Tóm tắt quy trình kỹ thuật đo lường phương diện học hỏi, phát triển 67

Bảng 3.6 Thẻ BSC của ngân hàng TMCP An Bình 72

Bảng 3.7 Mẫu bảng đo lường, giám sát, tổng hợp tình hình thực hiện Thẻ BSC 76

Sơ đồ 1.3 Mối quan hệ giữa thẻ BSC với tầm nhìn, chiến lược 12

Sơ đồ 1.4: Minh họa bản đồ chiến lược 23

Sơ đồ 2.1: Quy trình vận hành hệ thống đo lường, đánh giá thành quả hoạt động tại ngân hàng ABBANK 50

Sơ đồ 3.1: Mối quan hệ giữa các phương diện với Tầm nhìn – Chiến lược của ABBANK 70

Sơ đồ 3.2: Mối liên kết giữa các phương diện trong đo lường, đánh giá thành quả hoạt động tại ngân hàng TMCP An Bình 71

Sơ đồ 3.3: Mô hình tổ chức vận hành Thẻ BSC 75

LỜI MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết đề tài

Đi đôi với sự phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế, ngân hàng thương mại ngày càng khẳng định được tầm quan trọng của mình - là cầu nối cho các chủ thể trong nền kinh tế gắn kết với nhau, chất xúc tác cho sự vận hành của nền kinh tế Tuy nhiên, với bối cảnh khủng hoảng kinh tế ngày càng lây lan trên thế giới, trong đó có Việt Nam, và gần hơn nữa là những vụ bê bối liên quan đến hoạt động tín dụng tại các ngân hàng thương mại mà nguyên nhân sâu xa là do hệ thống đo lường, đánh giá không đúng đắn, dẫn đến kiểm soát, quản lý không hữu hiệu

Để khắc phục điều đó, một trong những công cụ đánh giá thành quả hoạt động hiệu quả phải kể đến chính là Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) Thẻ BSC sẽ giúp các ngân hàng thương mại trong đó có ABBANK (Ngân hàng TMCP

An Bình) chuyển tầm nhìn – chiến lược của mình thành những mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu và hành động cụ thể trên bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển Khắc phục những hạn chế của hệ thống cũ, từng bước đưa ngân hàng hướng đến sự thành công trong chiến lược, và cuối cùng

là khẳng định vị thế của mình

Từ những lý do trên, tác giả quyết định chọn đề tài “Vận dụng Thẻ điểm cân bằng (BSC) trong đo lường và đánh giá thành quả hoạt động tại Ngân hàng TMCP

An Bình” để làm luận văn thạc sĩ kinh tế của mình, với mong muốn góp phần vào

sự thành công trong việc xây dựng hệ thống kỹ thuật đo lường, đánh giá thành quả hoạt động tại ngân hàng một cách tốt nhất

2 Các công trình nghiên cứu có liên quan

Các công trình nghiên cứu trong nước:

 Tác giả Nguyễn Thảo Trang (2011), với luận văn “Ứng dụng thẻ điểm cân bằng để quản lý hiệu suất công việc tại ngân hàng TMCP Á Châu” Đề tài này trình bày các lý thuyết cơ bản về thẻ BSC và quản lý hiệu suất công việc, điều kiện áp dụng, một số bài học kinh nghiệm trong việc ứng dụng thẻ BSC; thực trạng quản lý hiệu suất tại ngân hàng; từ đó xây dựng thẻ điểm, hành động, sáng kiến, cách duy trì

và phát triển thẻ BSC Đề tài chưa thiết kế được quy trình, cách thức vận hành và cách đánh giá cụ thể Tác giả kế thừa các lý thuyết trong ứng dụng thẻ BSC

 Tác giả Nguyễn Công Vũ (2011), với luận văn “Vận dụng bảng cân bằng điểm tại công ty chứng khoán ngân hàng đầu tư và phát triển Việt Nam” Đề tài đã hệ thống, chọn lọc các lý thuyết, nội dung và quy trình thiết kế thẻ BSC; các quy trình nghiệp vụ, thực trạng đánh giá thành quả hoạt động tại công ty trên 04 phương diện;

từ đó thiết kế nội dung, quy trình, cách đánh giá theo thang điểm mẫu, đề xuất về phân bổ nguồn lực, chế độ đãi ngộ, quản lý chiến lược và cách duy trì thẻ điểm Đề tài chưa đưa ra cách thức vận hành thẻ BSC Tác giả kế thừa quy trình thiết kế thẻ BSC

 Tác giả Ngô Thanh Thảo (2013), với luận văn “Hoàn thiện việc sử dụng Bảng cân bằng điểm trong đánh giá thành quả họat động tại ngân hàng ACB” Đề tài đã

hệ thống các lý thuyết về BSC; thực trạng đánh giá thành quả hoạt động tại ACB; thiết kế mô hình thẻ BSC, xây dựng quy trình vận hành và đánh giá qua quy đổi điểm cho các thước đo trên BSC Tuy nhiên, mô hình thẻ BSC và quy trình kỹ thuật còn khá sơ sài, chưa gắn liền với thực trạng của ngân hàng Tác giả đã kế thừa về quy trình vận hành thẻ BSC

 Tác giả Nguyễn Thị Phương Hà (2014), với luận văn “Hoàn thiện hệ thống đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên theo mô hình thẻ điểm cân bằng tại ngân hàng TMCP Á Châu” Đề tài đề cập đến các lý thuyết về đánh giá hiệu quả, thẻ BSC, điều kiện và các bước thực hiện; khảo sát thực trạng đánh giá hiệu quả tại ngân hàng; đưa ra các giải pháp hoàn thiện Điểm mới của đề tài là kế thừa 03 công trình nghiên cứu và phát triển thêm nhằm tạo khung phân tích cho luận văn Tuy nhiên, việc khảo sát chỉ dừng lại ở việc đánh giá thực trạng, các giải pháp đưa ra còn mang tính lý thuyết, chưa thiết kế mô hình đánh giá cụ thể Tác giả kế thừa kinh nghiệm vận dụng thẻ BSC tại ngân hàng thương mại

Các công trình nghiên cứu nước ngoài:

 Tác giả Eelke Wiersma, (2009) với nghiên cứu “For which purposes do managers use Balanced Scorecard?” Dữ liệu thu thập từ khảo sát các nhà quản lý

của 19 công ty Hà Lan đã sử dụng BSC Kết quả thu được 224 phiếu trả lời từ các nhà quản lý Nghiên cứu sử dụng các yếu tố phân tích khám phá của Doll và Torkzadeh, (1998), công cụ MIS đa chiều, và đưa ra kết luận các nhà quản lý sử dụng BSC nhằm: (1) ra quyết định và ra quyết định hợp lý; (2) sự phối hợp; và (3)

sự tự giám sát Kế tiếp, xem xét các yếu tố thúc đẩy việc sử dụng BSC, gồm: mức

độ đánh giá quản lý, kiểm soát thay thế và sự tiếp thu thông tin mới của nhà quản

lý Kết luận, BSC dùng cho mục tiêu ra quyết định và ra quyết định hợp lý được thúc đẩy bởi mức độ kiểm soát thay thế và sự tiếp thu các thông tin mới của nhà quản lý BSC dùng để tạo sự phối hợp được thúc đẩy bởi mức độ đánh giá quản lý

và sự tiếp thu các thông tin mới của nhà quản lý Cuối cùng, sự tự giám sát được thúc đẩy bởi mức độ đánh giá quản lý Công trình đã nêu bật mục đích ứng dụng BSC nhưng chưa đề cập đến quy trình, mẫu biểu ứng dụng Tác giả kế thừa về sự cần thiết vận dụng thẻ BSC

 “Study on Balanced Scorecard of Commercial Bank in Performance Management System” của Yansheng Zhang và Longyi Li, (2009) Bài viết đề cập đến nội dung vận dụng Thẻ BSC trong quản lý hiệu suất tại ngân hàng thương mại, những ưu điểm so với các thước đo truyền thống, cách triển khai, những kinh nghiệm trong việc triển khai Tuy nhiên, công trình cũng chưa đề cập đến thiết kế ứng dụng thẻ BSC Tác giả kế thừa kinh nghiệm triển khai BSC tại ngân hàng thương mại

 “The impact of the corporate balanced scorecard on corporate control” của Kalle Kraus và Johnny Lind (2010) Nghiên cứu này đã khám phá việc vận dụng Thẻ điểm cân bằng của công ty (CBSC) và tác động của nó trong việc quản lý đối với từng đơn vị kinh doanh Thông qua phỏng vấn những nhà quản lý cấp cao tại 15 công ty đa quốc gia lớn nhất tại Thụy Điển, 8 trong số đó thừa nhận đã áp dụng CBSC Tuy nhiên, CBSC ít có tác động đến việc quản lý các cấp của công ty Việc quản lý công ty chỉ tập trung vào các thước đo tài chính của toàn công ty Nhu cầu quản lý hàng đầu bao gồm: đơn giản, có thể so sánh trong nội bộ và áp lực thị trường vốn đã thúc đẩy việc tập trung vào các thước đo tài chính Tương tự như hai

công trình trên, công trình này cũng chỉ đề cập đến ý nghĩa thông tin BSC trong kiểm soát mà chưa đề cập đến thiết kế ứng dụng thẻ BSC Tác giả kế thừa cơ sở lý luận về thẻ BSC

 “Designing a Balanced Scorecard to Measure a Bank's Performance: A Case Study” của Sabal M.Al-Najjar và Khawla H.Kalaf (2012) Thẻ BSC được giới thiệu như một phương pháp tiếp cận quản lý để đánh giá việc thực thi chiến lược của tổ chức Mục tiêu nghiên cứu nhằm phát triển BSC theo một hướng mới và áp dụng trong đánh giá hiệu suất của ngân hàng Large Local Bank (LLB) tại Iraq Sử dụng các khái niệm của Kaplan và Norton, các dữ liệu được cung cấp từ các ngân hàng, BSC được xây dựng để đo hiệu suất của ngân hàng từ 2006-2009 Qua đó, phân tích mối quan hệ nhân quả giữa các khía cạnh tài chính và phi tài chính của BSC Nghiên cứu đóng góp về cách áp dụng BSC trong đánh giá hiệu suất của các ngân hàng tại Iraq và làm thế nào để gắn kết tầm nhìn – chiến lược của mình với kết quả tiềm năng Các tác giả cũng đề xuất một số nhu cầu nghiên cứu trong tương lai, việc ứng dụng BSC chỉ giới hạn trong ngân hàng nghiên cứu và công trình này cũng chưa đề cập đến thiết kế ứng dụng thẻ BSC Tác giả kế thừa về quy trình đo lường, đánh giá trên cơ sở gắn kết với tầm nhìn – chiến lược của một ngân hàng cụ thể Trên cơ sở tổng hợp những thành quả nghiên cứu của các công trình trên, tác giả phát triển theo hướng riêng và cụ thể tại Ngân hàng TMCP An Bình Điểm riêng của tác giả ở đây là thiết kế thẻ BSC mới với 3 dòng khác biệt trong ghi nhận, đo lường và xác định điểm nhằm đánh giá tình hình thực hiện chiến lược theo từng phương diện và trong toàn tổ chức

3 Mục tiêu nghiên cứu của luận văn

Đề tài hướng đến giải quyết các mục tiêu:

 Hệ thống hóa các vấn đề lý thuyết liên quan đến nhận thức, nội dung, cấu trúc, quy trình vận hành thẻ BSC và tiếp cận ứng dụng Thẻ điểm cân bằng ở một tổ chức

 Nghiên cứu tình hình đo lường, đánh giá thành quả hoạt động Ngân hàng TMCP An Bình

 Đề xuất mục tiêu, phương hướng và giải pháp vận dụng Thẻ điểm cân bằng trong đo lường, đánh giá thành quả hoạt động tại Ngân hàng TMCP An Bình

4 Đối tượng nghiên cứu của luận văn

Đo lường, đánh giá thành quả hoạt động và vận dụng thẻ BSC trong đo lường, đánh giá thành quả hoạt động tại ngân hàng TMCP An Bình

5 Phạm vi nghiên cứu của luận văn

 Đề tài chỉ tập trung nghiên cứu quan điểm, nội dung, cấu trúc, phương pháp kỹ thuật đo lường, đánh giá thành quả hoạt động chiến lược được thể hiện cụ thể trong từng thời kỳ Tác giả không tiến hành đánh giá lại tầm nhìn – chiến lược, cũng như không xem xét cơ sở để xây dựng tầm nhìn – chiến lược của ngân hàng Trong vấn

đề đánh giá, tác giả chỉ dừng lại ở việc giới thiệu hệ thống kỹ thuật đo lường, đánh giá trên 04 phương diện tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, học hỏi

và phát triển mà chưa cụ thể ra trọng số, điểm trong kỹ thuật đo lường, đánh giá

 Không gian nghiên cứu: tại Ngân hàng TMCP An Bình

 Thời gian nghiên cứu: cuối năm 2013 đến tháng 9 năm 2014

6 Phương pháp nghiên cứu của luận văn

Tác giả sử dụng phương pháp định tính, cụ thể:

 Trong chương 1, tác giả tiến hành thu thập, so sánh, chọn lọc các lý thuyết liên quan đến quan điểm, nội dung, cấu trúc, phương pháp kỹ thuật đo lường, đánh giá thành quả hoạt động của BSC để xây dựng thành cơ sở luận

 Trong chương 2, tác giả mô tả, đúc kết những vấn đề chung, tầm nhìn-chiến lược và thực trạng đo lường, đánh giá thành quả hoạt động tại ngân hàng TMCP An Bình Từ đó, so sánh, đối chiếu với cơ sở luận đã xây dựng Cuối cùng, phân tích và quy nạp để đưa ra những nhận định về thành quả, hạn chế và nguyên nhân của hệ thống đo lường đánh giá thành quả tại ABBANK

 Trong chương 3, dựa trên cơ sở luận đã xây dựng ở chương 1; những vấn đề chung, tầm nhìn-chiến lược, thực trạng và những nhận định về hệ thống đo lường, đánh giá thành quả hoạt động tại ngân hàng trong chương 2; tiến hành phân tích,

suy luận, chọn lọc và quy nạp thành những quan điểm, giải pháp để vận dụng thẻ BSC trong đo lường, đánh giá thành quả hoạt động tại ABBANK

7 Kết cấu của luận văn

Đề tài được thực hiện gồm 3 chương:

 Chương 1: Tổng quan về Thẻ điểm cân bằng (BSC)

 Chương 2: Thực trạng đo lường, đánh giá thành quả hoạt động tại ngân hàng TMCP An Bình

 Chương 3: Vận dụng Thẻ BSC trong đo lường, đánh giá thành quả hoạt động ngân hàng TMCP An Bình

8 Những mong muốn đóng góp của luận văn

 Quan điểm và mục tiêu vận dụng thẻ BSC trong đo lường, đánh giá thành quả hoạt động tại ngân hàng TMCP An Bình

 Xây dựng các quy trình kỹ thuật, mẫu thẻ BSC tại Ngân hàng TMCP An Bình

 Xác lập các giải pháp triển khai ứng dụng việc đo lường, đánh giá thành quả hoạt động theo thẻ BSC tại Ngân hàng TMCP An Bình

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM (BSC) 1.1 Sơ lược về lịch sử hình thành, phát triển và khái niệm thẻ BSC

Vào năm 1990, Học viện Nolan Norton, bộ phận nghiên cứu của KPMG bảo trợ cho một cuộc nghiên cứu đa công ty trong thời gian một năm với đề tài “Đo lường hiệu suất hoạt động của tổ chức trong tương lai” David P.Norton, giám đốc điều hành viện là người phụ trách dự án và Robert S.Kaplan làm cố vấn chuyên môn cùng đại diện mười ba công ty từ các lĩnh vực sản xuất, dịch vụ, công nghiệp nặng và công nghệ cao định kỳ gặp gỡ nhau hai tháng một lần nhằm phát triển một

mô hình đo lường hiệu quả hoạt động mới Từ đó, thuật ngữ Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) ra đời

Thẻ điểm cân bằng được nhóm nghiên cứu chứng minh tính khả thi và mang lại những lợi ích của một hệ thống đo lường cân bằng Kết quả nghiên cứu được tóm lược đăng trên tờ báo Harvard Business Review số tháng 1 và tháng 2 năm 1992 có tên “Thẻ điểm cân bằng – Những thước đo thúc đẩy hiệu quả hoạt động” Hai ông cũng miêu tả tầm quan trọng của việc chọn lựa các thước đo trong Thẻ điểm làm căn cứ theo thành công chiến lược trên bài báo mang tên “Áp dụng mô hình Thẻ điểm cân bằng trong thực tiễn” trên tờ báo Harvard Business Review số tháng 9 và tháng 10 năm 1993 Trong thực tế, Thẻ điểm cân bằng đã phát triển từ một hệ thống

đo lường được cải tiến thành một hệ thống quản lý cốt lõi

Tóm lược những phát triển này được đăng trên thời báo Harvard Business Review số tháng 1 và tháng 2 năm 1996 với tiêu đề “Sử dụng Thẻ điểm cân bằng như một hệ thống quản lý chiến lược” Các yếu tố của hệ thống mới này được miêu

tả trong quyển sách đầu tiên của hai ông mang tên “Thẻ điểm cân bằng: Biến chiến lược thành hành động” (The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action) Trong suốt bốn năm tiếp theo, hai ông đã theo dõi kết quả của một loạt các công ty thí điểm và nhận thấy các công ty này đạt được kết quả vượt trội chỉ trong hai đến

ba năm Những kinh nghiệm và thực tế của các công ty này được hai ông mô

tả trong cuốn sách “Tổ chức tập trung vào chiến lược: Các công ty sử dụng Thẻ

điểm cân bằng phát đạt như thế nào trong môi trường kinh doanh mới” (The Strategy- Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment”) năm 2001 Việc tập trung vào các mục tiêu dẫn đến

sự đột phá do các mục tiêu này liên kết với nhau theo quan hệ nhân quả trên bốn phương diện của Thẻ điểm cân bằng và được đặt tên là bản đồ chiến lược Sức mạnh của bản đồ chiến lược là tính liên kết quan hệ nhân quả và biến tài sản vô hình thành kết quả hữu hình

Kể từ năm 1996, Thẻ điểm cân bằng được hơn một nửa doanh nghiệp trong danh sách Fortune 1000 ứng dụng và được tạp chí Harvard Business Review đánh giá là một trong 75 ý tưởng có sức ảnh hưởng nhất thế kỷ 20

Sau một thời gian dài nghiên cứu, khái niệm Thẻ điểm cân bằng được khái quát như sau: Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) là công cụ của quản trị chiến lược, cụ thể hóa tầm nhìn, chiến lược thành tập hợp các thước đo tài chính và phi tài chính được sắp xếp theo những mục đích nhất định nhằm đo lường, đánh giá toàn diện các hoạt động của tổ chức trên bốn phương diện: Tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển

1.2 Cấu trúc các phương diện thẻ BSC và mối quan hệ với Tầm nhìn – Chiến lược của một tổ chức

Cấu trúc Thẻ điểm cân bằng gồm 04 phương diện chính: Tài chính, Khách hàng, Quy trình kinh doanh nội bộ, Học hỏi và phát triển

Phương diện tài chính: Phương diện tài chính thể hiện các chỉ số về tài chính

mà tổ chức cần đạt và đạt được theo chiến lược Tài chính luôn là phương diện được chú trọng nhất từ trước đến nay vì nó là tiền đề, định hướng, thành quả hoạt động của tổ chức Mặc dù, có những hạn chế nhất định nhưng suy cho cùng những con số tài chính đưa ra một cái nhìn tổng thể kết quả, hiệu quả hoạt động, khớp nối trực tiếp với mục tiêu dài hạn và đánh giá việc thực thi chiến lược tổ chức Nó cũng là con số thể hiện sự thành công của các phương diện khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển mang lại

Phương diện khách hàng: Phương diện khách hàng là các chỉ số về khách hàng mà tổ chức cần đạt và đạt được theo chiến lược Phương diện khách hàng cho phép nhà quản lý kết nối chiến lược dựa trên khách hàng và phân khúc thị trường mục tiêu Cái mà sẽ mang lại cho họ những kết quả cao về tài chính trong tương lai Đối với các tổ chức hoạt động vì mục tiêu lợi nhuận, khách hàng là đòn bẩy nhằm đạt được mục tiêu tài chính Xác lập phương diện khách hàng giúp tổ chức tập trung được nguồn lực phục vụ thị trường mục tiêu; nhận biết được những giá trị mà tổ chức có thể đạt được từ thị trường Từ đó, xác định được những mong muốn cụ thể của khách hàng như thuộc tính, chất lượng, giá cả, thời gian, danh tiếng hay các mối quan hệ khác Chính phương diện khách hàng cho phép tổ chức đánh giá tiềm năng hoạt động bên cạnh những thước đo tài chính Phương diện khách hàng thường gắn liền với các chỉ tiêu liên quan đến khách hàng, những giá trị mà tổ chức đạt được trong việc phục vụ khách hàng và những điều mà khách hàng mong đợi ở tổ chức Phương diện quy trình kinh doanh nội bộ: Phương diện quy trình kinh doanh nội bộ là các chỉ số về quy trình hoạt động mà tổ chức cần đạt và đạt được theo chiến lược Phương diện quy trình kinh doanh nội bộ giúp nhận diện quy trình hoạt động mà tổ chức cần phải thực hiện nhằm cung cấp những giá trị lôi cuốn, giữ chân khách hàng ở từng phân khúc thị trường mục tiêu và làm thỏa mãn kỳ vọng của cổ đông về lợi nhuận tài chính của tổ chức Ứng với mỗi nhu cầu của khách hàng cần

có quy trình hoạt động kinh doanh tương ứng Ngược lại, thông qua phương diện quy trình kinh doanh nội bộ giúp tổ chức xác định được những nguồn lực hiện tại của tổ chức liệu có phù hợp với khách hàng và thị trường mục tiêu hay không Đây cũng là tiêu chí để định hướng cải tiến hoạt động của tổ chức Bên cạnh đó, việc xác lập phương diện quy trình kinh doanh nội bộ giúp tổ chức có cái nhìn đầy đủ, xuyên suốt cả chuỗi giá trị thay vì chỉ tập trung vào một số quy trình như trước đây (Sơ đồ 1.1)

Sơ đồ 1.1: Phương diện chuỗi giá trị trong quy trình kinh doanh nội bộ

(Nguồn: Kaplan and Norton, 2011, p.141) Phương diện học hỏi và phát triển: Phương diện học hỏi và phát triển thể hiện các chỉ số về học hỏi và điều kiện phát triển của con người mà tổ chức cần đạt

và đạt được theo chiến lược Phương diện học hỏi và phát triển giúp đạt được những kết quả đầy tham vọng của các quy trình kinh doanh nội bộ, khách hàng và cuối cùng là tài chính Thực vậy, các mục tiêu, thước đo và chỉ tiêu trong phương diện học hỏi và phát triển được xem là nền móng để xây dựng nên Thẻ điểm cân bằng Khi xác định được các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu và hành động trong phương diện khách hàng và quy trình kinh doanh nội bộ chúng ta thấy rằng có một khoảng cách khá lớn giữa cơ sở hạ tầng hiện tại của tổ chức gồm kỹ năng của nhân viên (nguồn vốn nhân lực), hệ thống thông tin (nguồn vốn thông tin) và môi trường cần thiết để duy trì sự thành công (nguồn vốn tổ chức) Các mục tiêu, thước đo và chỉ tiêu ở phương diện này sẽ lấp đầy khoảng cách đó, đảm bảo tính bền vững trong tương lai Ngày nay, Thẻ BSC được bổ sung thêm một phương diện mới – Phương diện môi trường/xã hội Phương diện này bao gồm các mục tiêu, thước đo và chỉ tiêu về môi trường/xã hội được xác định nhằm đảm bảo sự phát triển bền vững của tổ chức trong môi trường tự nhiên/xã hội Các mục tiêu, thước đo và chỉ tiêu này được xây dựng trong mối liên kết với tầm nhìn – chiến lược cũng như với các phương diện khác, đồng thời thể hiện những hạn chế ảnh hưởng đến môi trường tự nhiên Việc đạt được các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu ở những phương diện khác, nhưng không

đạt được các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu ở phương diện môi trường/xã hội sẽ dẫn đến sự mất cân bằng của thẻ điểm, gây ảnh hưởng đến các mục tiêu dài hạn hay tầm nhìn, chiến lược của tổ chức Phương diện này giúp tổ chức hiểu được mối quan hệ giữa kinh tế với môi trường/xã hội; cũng như mối quan hệ giữa môi trường/xã hội với nhân viên và tổ chức (Oikos, 2002)

Phương diện thứ 5 thường được đề cập và có tầm quan trọng đối với các tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh có ảnh hưởng đến môi trường tự nhiên, xã hội Đối với các tổ chức mà hoạt động sản xuất kinh doanh không hoặc ít gây nên tổn hại đến môi trường tự nhiên có thể triển khai BSC theo bốn phương diện

 Mối quan hệ giữa thẻ BSC với Tầm nhìn – Chiến lược hoạt động

Ngày nay, để thành công trong bất kỳ hoạt động kinh doanh nào, những gì mà chúng ta cần làm là đưa chiến lược kinh doanh vào thực tế Chiến lược đó cần phải

rõ ràng và cụ thể đến mức mọi người trong tổ chức có thể làm việc theo chiến lược

đó hàng ngày Theo nghiên cứu của tạp chí Fortune thực hiện cho thấy 70% sự thất bại của các giám đốc điều hành năm 1999 không phải là kết quả của chiến lược yếu kém mà do họ không có khả năng quản lý việc thực thi chiến lược, không kết nối được những hành động, con số hoạt động hàng kỳ với chiến lược (Niven, 2009) Thẻ điểm cân bằng là một trong những công cụ hữu ích nhằm giải quyết các vấn đề nêu trên BSC cung cấp khuôn mẫu làm việc giúp tổ chức chuyển từ việc xác định tầm nhìn, chiến lược sang việc thực hiện nó trên 04 phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển (Sơ đồ 1.2)

Sơ đồ 1.2: Cấu trúc các phương diện thẻ BSC

(Nguồn: Kaplan and Norton, 1996, p.76)

Mối quan hệ giữa thẻ BSC với tầm nhìn, chiến lược của tổ chức được thể hiện trên (Sơ đồ 1.3) Cụ thể:

Thứ nhất, BSC diễn giải tầm nhìn, chiến lược biến những khái niệm mơ hồ như

“ngân hàng bán lẻ hàng đầu” hay “định vị sự khác biệt” trở nên rõ ràng và cụ thể hơn Ngân hàng bán lẻ hàng đầu đồng nghĩa với việc có thị phần khách hàng rộng lớn, hay định vị sự khác biệt của ngân hàng không chỉ ở sản phẩm, dịch vụ mà còn

ở đạo đức nghề nghiệp Việc sử dụng thẻ điểm cân bằng sẽ tạo ra một ngôn ngữ mới, hướng tất cả các hoạt động của nhân viên vào việc đạt được những mục tiêu đã xác định

Sơ đồ 1.3: Mối quan hệ giữa thẻ BSC với tầm nhìn, chiến lược

(Nguồn: Kaplan and Norton, 1996, p.77) Thứ hai, thẻ BSC giúp truyền đạt và kết nối các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu chiến lược Việc truyền đạt giúp các nhân viên hiểu được những mục tiêu quan trọng trong chiến lược của tổ chức; từ đó thiết lập những mục tiêu cá nhân gắn liền với mục tiêu chung của tổ chức; tạo nên sự kết nối giữa khen thưởng với các thước

đo hiệu quả hoạt động Kết quả là mọi nỗ lực cục bộ sẽ gắn liền với sự thành công của tổ chức Chẳng hạn, hiểu được mục tiêu thị phần khách hàng rộng lớn, các nhân

viên sẽ xác định những đối tượng và hành động cụ thể nhằm thu hút được khách hàng mới và giữ chân khách hàng cũ

Thứ ba, thẻ BSC quản lý việc lên kế hoạch và đặt ra mục tiêu chiến lược cho phép tổ chức định lượng được những kết quả dài hạn mà tổ chức muốn đạt được; xác định cơ chế và cung cấp nguồn lực để đạt được những kết quả đó; thiết lập những cột mốc ngắn hạn cho các thước đo tài chính và phi tài chính trên thẻ điểm Cuối cùng, thẻ BSC giúp giám sát và điều chỉnh việc thực thi chiến lược tạo nên sự phản hồi và học tập chiến lược Theo đó, việc đánh giá và cập nhật quản lý

đã thay đổi từ việc đánh giá các sự kiện trong quá khứ sang việc học tập, nghiên cứu trong tương lai Nhà quản lý không chỉ bàn bạc về những kết quả trước đây như thế nào mà còn về việc liệu những kỳ vọng tương lai của họ có đi đúng hướng hay không

1.3 Quy trình kỹ thuật đo lường, đánh giá thành quả của thẻ BSC

Mỗi phương diện thể hiện một khía cạnh mà chiến lược cần hướng đến Trong

đó, mỗi phương diện phải được cụ thể hóa bằng quy trình kỹ thuật đo lường, đánh giá nhất định và kết nối chung với nhau qua Bản đồ chiến lược

1.3.1 Quy trình kỹ thuật đo lường, đánh giá phương diện tài chính

Phương diện tài chính thể hiện chỉ số tài chính mà tổ chức cần đạt và đạt được theo chiến lược Vì vậy, nội dung chính của quy trình kỹ thuật đo lường, đánh giá phương diện này là xác lập mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu và hành động để đảm bảo các chỉ số tài chính mà tổ chức cần đạt và đạt được theo chiến lược

Quy trình kỹ thuật đo lường, đánh giá phương diện tài chính như sau:

 Từ tầm nhìn, chiến lược xác định mục tiêu của phương diện tài chính;

 Từ mục tiêu phương diện tài chính chọn lọc thước đo thích hợp như thước đo tài chính hay phi tài chính, thước đo phi tài chính hoặc thước đo kết quả, hiệu suất, hành động liên quan đến tài chính;

 Từ thước đo thích hợp xác định các chỉ tiêu đo lường;

 Từ các chỉ tiêu đo lường xác định hành động để đảm bảo chỉ tiêu trong từng thời kỳ của chiến lược Quy trình đo lường phương diện tài chính được cụ thể hóa trong mối quan hệ với chiến lược qua từng mục tiêu,chỉ tiêu, hành động (Bảng 1.1) Bảng 1.1: Tóm tắt quy trình đo lường phương diện tài chính

Thị phần khách hàng mục tiêu Cải thiện tính cạnh tranh của SP/DV

Số lượng sản phẩm bán chéo Nâng cao sự hợp tác giữa các đơn vị

Tỷ lệ doanh thu từ các ứng

Khả năng sinh lợi của khách hàng và dòng SP Tăng giá SP/DV, cắt bỏ chiết khấu lớn

Tỷ lệ giảm chi phí Những chi phí gián tiếp (Tỷ

lệ so với doanh số bán hàng) Thu

hoạch Các chi phí đơn vị (từng đơn vị đầu ra, giao dịch) Cắt giảm chi phí gián tiếp, chi phí hỗ trợ nhằm giảm chi phí đơn vị Tăng

Nhanh chóng đáp ứng nhu cầu các món vay tốt, thu tiền nhanh Đàm phán hiệu quả với người gửi tiền ROCE xét theo các loạt tài Thúc đẩy tiến trình thanh toán của

(Nguồn: Kaplan and Norton, 1996)

 Việc đánh giá được thực hiện thông qua xem xét các mục tiêu, chỉ tiêu và hành động cụ thể Đánh giá này chủ yếu qua so sánh giữa thực tế với dự tính Tuy nhiên,

do có những chỉ tiêu định lượng được, có những chi tiêu không định lượng được và

số lượng chỉ tiêu khá nhiều trong đo lường phương diện tài chính Vì vậy, để đánh giá, trong kỹ thuật, có thể xây dựng trọng số của từng phương diện, trọng số của từng chỉ tiêu, thang điểm cho tình hình thực hiện từng chỉ tiêu để tổng hợp nên điểm

số Từ điểm số giúp nhà quản lý có cái nhìn tổng quát cũng như chi tiết từng chỉ tiêu trong phương diện tài chính (Akzobobel, 2014)

1.3.2 Quy trình kỹ thuật đo lường, đánh giá phương diện khách hàng

Phương diện khách hàng thể hiện chỉ số về khách hàng mà tổ chức cần đạt và đạt được theo chiến lược Vì vậy, nội dung chính của quy trình kỹ thuật đo lường, đánh giá phương diện này là xác lập mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu và hành động để đảm bảo các chỉ số về khách hàng mà tổ chức cần đạt và đạt được theo chiến lược Quy trình kỹ thuật đo lường, đánh giá phương diện khách hàng như sau:

 Từ tầm nhìn, chiến lược xác định mục tiêu của phương diện khách hàng;

 Từ mục tiêu của phương diện khách hàng chọn lọc thước đo thích hợp như thước đo tài chính, thước đo phi tài chính hay thước đo kết quả, hiệu suất, hành động liên quan đến khách hàng;

 Từ thước đo thích hợp xác định các chỉ tiêu đo lường;

 Từ các chỉ tiêu đo lường xác định hành động để đảm bảo chỉ tiêu trong từng thời kỳ của chiến lược Quy trình đo lường phương diện khách hàng được cụ thể hóa trong mối quan hệ với chiến lược qua từng mục tiêu, chỉ tiêu, hành động qua (Bảng 1.2)

Cải thiện quy trình đầu tư vốn

Số lượng vật liệu đầu vào

Bảng 1.2: Tóm tắt quy trình đo lường phương diện khách hàng

Tỷ lệ tăng trưởng hoạt động kinh

khách hàng

Số lượng KH bị mất Lòng trung thành của KH

Tổng số hàng bán cho KH mới Chi phí chào mời trên mỗi KH

Tỷ lệ doanh thu từ KH mới Lợi nhuận từ KH mới trên tổng chi phí chào mời

Các than phiền của KH

Doanh thu hàng năm trên mỗi KH Chi phí dịch vụ KH trên từng KH Doanh thu trên từng kênh

Thuộc

tính của

SP/DV

Thời gian dành cho KH Nâng cao chức năng,

chất lượng, thời gian, lãi suất, chi phí hợp lý với từng phân khúc mục tiêu

OTD - giao hàng đúng giờ

Tỷ lệ lỗi trên SP/DV

Số lượng sản phẩm bị trả lại

Mối quan

hệ KH

Thời gian trung bình của mối quan

hệ KH Sự hiểu biết của nhân viên, mức phí ưu đãi,

phục vụ nhanh chóng Thời gian hồi đáp/giao hàng

(Nguồn: Kaplan and Norton, 1996)

 Việc đánh giá được thực hiện thông qua xem xét các mục tiêu, chỉ tiêu và hành động cụ thể Đánh giá này chủ yếu qua so sánh giữa thực tế với dự tính Tuy nhiên,

do có những chỉ tiêu định lượng được, có những chi tiêu không định lượng được và

số lượng chỉ tiêu khá nhiều trong đo lường phương diện khách hàng Vì vậy, để đánh giá, trong kỹ thuật, có thể xây dựng trọng số của từng phương diện, trọng số của từng chỉ tiêu, thang điểm cho tình hình thực hiện từng chỉ tiêu để tổng hợp nên điểm số Từ điểm số giúp nhà quản lý có cái nhìn tổng quát cũng như chi tiết từng chỉ tiêu trong phương diện khách hàng (Akzobobel, 2014)

1.3.3 Quy trình kỹ thuật đo lường, đánh giá phương diện quy trình kinh doanh nội bộ

Phương diện quy trình kinh doanh nội bộ thể hiện chỉ số về quy trình kinh doanh nội bộ mà tổ chức cần đạt và đạt được theo chiến lược Vì vậy, nội dung chính của quy trình kỹ thuật đo lường, đánh giá phương diện này là xác lập mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu và hành động để đảm bảo các chỉ số về quy trình kinh doanh nội bộ mà tổ chức cần đạt và đạt được theo chiến lược

Quy trình kỹ thuật đo lường, đánh giá phương diện quy trình kinh doanh nội bộ như sau:

 Từ tầm nhìn, chiến lược xác định mục tiêu của phương diện quy trình kinh doanh nội bộ;

 Từ mục tiêu của phương diện quy trình kinh doanh nội bộ chọn lọc thước đo thích hợp như thước đo tài chính, thước đo phi tài chính hay thước đo kết quả, hiệu suất, hành động liên quan đến quy trình kinh doanh nội bộ;

 Từ thước đo thích hợp xác định các chỉ tiêu đo lường;

 Từ các chỉ tiêu đo lường xác định hành động để đảm bảo chỉ tiêu trong từng thời kỳ của chiến lược Quy trình đo lường phương diện quy trình kinh doanh nội

bộ được cụ thể hóa trong mối quan hệ với chiến lược qua từng mục tiêu, chỉ tiêu, hành động qua (Bảng 1.3)

Bảng 1.3.Tóm tắt quy trình đo lường phương diện quy trình kinh doanh nội bộ Chiến

và phát triển các sản phẩm, dịch vụ mới thỏa mãn nhu cầu vừa nhận diện

Số lượng các bằng sáng chế Tuổi thọ trung bình các sáng chế

Hệ số sản phẩm mới/tổng SP

Sự cải thiện liên tục Các SP/DV chuẩn bị tung ra Thời gian tiếp thị các SP/DV mới Thời gian hòa vốn

Tỉ lệ tận dụng lao động Giảm lãng phí

Tỷ lệ sai sót về cung cấp dịch vụ Các yêu cầu bảo hành

Tần suất hàng mua bị trả lại Sản xuất lại

FPY – Năng suất lần đầu

Thời gian chết máy

Sự cải thiện thời gian chu trình MCE-hiệu quả chu trình sản xuất Thời gian giải quyết khiếu nại của

KH

Quy định thời gian giải quyết khiếu nại cho KH

Nâng cao

hình ảnh

và danh

tiếng

Các bức xạ môi trường Xử lý, tái chế phế thải

Sự tham gia vào cộng đồng

Tăng cường các hoạt động xã hội

Số câu chuyện tích cực trên các phương tiện thông tin đại chúng

(Nguồn: Kaplan and Norton, 1996)

 Việc đánh giá được thực hiện thông qua xem xét mục tiêu, chỉ tiêu, hành động Đánh giá này chủ yếu qua so sánh giữa thực tế với dự tính Tuy nhiên, do có những chỉ tiêu định lượng được, có những chi tiêu không định lượng được và số lượng chỉ tiêu khá nhiều trong đo lường phương diện quy trình kinh doanh nội bộ Vì vậy, để đánh giá, trong kỹ thuật, có thể xây dựng trọng số của từng phương diện, trọng số của từng chỉ tiêu, thang điểm cho tình hình thực hiện từng chỉ tiêu để tổng hợp nên điểm số Từ điểm số giúp nhà quản lý có cái nhìn tổng quát cũng như chi tiết từng chỉ tiêu trong phương diện quy trình kinh doanh nội bộ (Akzobobel, 2014)

1.3.4 Quy trình kỹ thuật đo lường, đánh giá phương diện học hỏi và phát triển Phương diện học hỏi và phát triển thể hiện chỉ số về học hỏi và phát triển của con người mà tổ chức cần đạt và đạt được theo chiến lược Vì vậy, nội dung chính của quy trình kỹ thuật đo lường, đánh giá phương diện này là xác lập mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu và hành động để đảm bảo các chỉ số về học hỏi và phát triển mà

tổ chức cần đạt và đạt được theo chiến lược

Quy trình kỹ thuật đo lường, đánh giá phương diện học hỏi và phát triển:

 Từ tầm nhìn, chiến lược xác định mục tiêu phương diện học hỏi và phát triển;

 Từ mục tiêu của phương diện học hỏi và phát triển chọn lọc thước đo thích hợp như thước đo tài chính, thước đo phi tài chính hay thước đo kết quả, hiệu suất, hành động liên quan đến phương diện học hỏi và phát triển;

 Từ thước đo thích hợp xác định các chỉ tiêu đo lường;

 Từ các chỉ tiêu đo lường xác định hành động để đảm bảo chỉ tiêu trong từng thời kỳ của chiến lược Quy trình đo lường phương diện học hỏi và phát triển được

cụ thể hóa trong mối quan hệ với chiến lược qua từng mục tiêu, chỉ tiêu, hành động qua (Bảng 1.4)

Bảng 1.4: Tóm tắt quy trình đo lường phương diện học hỏi và phát triển Chiến

Sự hài lòng của nhân viên Tạo điều kiện làm việc

thuận lợi, động viên tích cực phát huy sự sáng tạo, nâng cao kỹ năng, tinh thần làm việc của nhân viên, xây dựng chế độ ưu đãi, khen thưởng hợp

Đào tạo lại

kỹ năng lực

lượng lao

động

Tỷ lệ hoàn thành chiến lược

Tăng cường công tác đào tạo kỹ năng Khuyến khích nhân viên học tập

Thời gian đào tạo kỹ năng nhân viên

Số nhân viên được đào tạo chéo Các giờ đào tạo

Tỷ lệ nhân viên có bằng cấp cao Nâng cao

Tỉ suất thông tin chiến lược

Tỷ lệ nhân viên có máy vi tính

đề xuất thành công

Số ý kiến đề xuất của mỗi nhân viên

Số lượng ý kiến được thực hiện

Số lượng sai sót, phế phẩm

Số lần giao hàng chậm Thiết lập nội quy, quy

định của tổ chức

Số lần vắng mặt tại nơi làm việc

Tỷ lệ nhân sự quản lý cao cấp chịu ảnh hưởng của BSC

Phổ biến chiến lược của tổ chức

Thiết lập mục tiêu cá nhân gắn với mục tiêu của tổ chức

Tỷ lệ nhân viên ảnh hưởng của BSC

Tỷ lệ nhân sự quản lý cao cấp có mục tiêu cá nhân liên kết với BSC

Tỷ lệ nhân viên có mục tiêu cá nhân được liên kết với Thẻ điểm cân bằng

Tỷ lệ phần trăm nhân viên đạt được các mục tiêu cá nhân đề ra

Số lượng dự án kết hợp Thăm dò ý kiến nhân

viên về thực trạng làm việc nhóm

Tỷ lệ kế hoạch kinh doanh được các nhóm làm việc thiết lập

(Nguồn: Kaplan and Norton, 1996)

 Việc đánh giá được thực hiện qua xem xét các mục tiêu, chỉ tiêu và hành động

cụ thể Việc đánh giá này thông qua so sánh giữa thực tế với dự tính Tuy nhiên, do

có những chỉ tiêu định lượng được, có những chi tiêu không định lượng được và có rất nhiều chỉ tiêu trong đo lường phương diện học học và phát triển Vì vậy, để đánh giá, trong kỹ thuật, có thể xây dựng trọng số của từng phương diện, trọng số của từng chỉ tiêu, thang điểm cho tình hình thực hiện từng chỉ tiêu để tổng hợp nên điểm

số Từ điểm số giúp nhà quản lý có cái nhìn tổng quát cũng như chi tiết từng chỉ tiêu trong phương diện học hỏi và phát triển (Akzobobel, 2014)

1.3.5 Kết nối các phương diện trong đo lường, đánh giá thành quả hoạt động Mỗi phương diện trên thẻ điểm cân bằng đo lường, đánh giá một khía cạnh của chiến lược Vì vậy, để có bức tranh tổng thể và sự liên kết chặt chẽ giữa các phương diện, việc đo lường, đánh giá các phương diện phải được nối kết với nhau thành Bản đồ chiến lược Bản đồ chiến lược đóng vai trò định hướng, kiểm tra, nối kết việc đo lường, đánh giá thành quả hoạt động với tầm nhìn, chiến lược của tổ chức

Về cơ bản các phương diện trong bản đồ chiến lược được liên kết với nhau qua ba mối quan hệ:

 Quan hệ nhân quả: Các phương diện trong Thẻ điểm cân bằng thể hiện sự gắn kết với nhau rõ rệt trong một chuỗi mối quan hệ nhân quả

 Theo chiều từ trên xuống: Xuất phát từ tầm nhìn và chiến lược tổ chức đề ra các chỉ tiêu về tài chính (phương diện tài chính) Từ mục tiêu tài chính, xác định các mục tiêu khách hàng (phương diện khách hàng) Trên cơ sở mục tiêu tài chính và khách hàng, xác định những quy trình (phương diện quy trình kinh doanh nội bộ) nhằm thỏa mãn khách hàng và cổ đông Cuối cùng, nhận diện những cơ sở hay nguồn lực (phương diện học hỏi và phát triển) để đạt được các mục tiêu ở ba phương diện trên

 Theo chiều từ dưới lên: Phương diện học hỏi và phát triển cung cấp những nền tảng bao gồm: nguồn nhân lực, hệ thống thông tin, môi trường làm việc hay những yếu tố cần thiết nhằm đảm bảo hoạt động sản xuất của tổ chức được diễn ra Do đó, với nguồn nhân lực chất lượng, đủ phẩm chất, trang thiết bị tân tiến… sẽ tạo nên những quy trình sản xuất chất lượng, đúng thời gian, giá thành hợp lý… (quy trình kinh doanh nội bộ); từ đó đạt được sự hài lòng của khách hàng làm tăng số lượng khách hàng (phương diện khách hàng); cuối cùng sự gia tăng về số lượng khách hàng sẽ làm tăng lợi nhuận mong muốn của tổ chức (phương diện tài chính)

 Các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động: Xét trên toàn hệ thống, thẻ BSC bao gồm một tập hợp của các thước đo kết quả (các chỉ số theo sau) và các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động (chỉ số dẫn dắt) đã được chuyên biệt hóa cho phù hợp với chiến lược của đơn vị kinh doanh Những tập hợp này có quan hệ tương hỗ lẫn nhau, giúp tổ chức hướng đến thành công trong việc thực thi chiến lược của mình Xét theo từng phương diện, sự thành công của phương diện học hỏi và phát triển là nhân tố thúc đẩy sự thành công của phương diện quy trình kinh doanh nội bộ, sự thành công của phương diện quy trình kinh doanh nội bộ góp phần thúc đẩy sự thành công của phương diện khách hàng và cuối cùng sự thành công của phương diện khách hàng góp phần thúc đẩy sự thành công của phương diện tài chính

 Mối liên kết với phương diện tài chính: Các thước đo trên mỗi phương diện phải liên kết với mục tiêu tài chính Bởi thành công ở mọi phương diện khác, nhưng kết quả tài chính cuối cùng không đạt được thì xem như chiến lược của tổ chức đã thất bại hoàn toàn

Xét ví dụ, mục tiêu mà tổ chức cần hướng đến là ROCE (Lợi nhuận trên vốn sử dụng) thước đo này được xét trên phương diện tài chính Vậy làm thế nào để đạt được mục tiêu trên, khách hàng cần phải duy trì việc mua sắm của mình – mục tiêu

sự trung thành của khách hàng Tuy nhiên, sở thích của khách hàng là giao hàng đúng hẹn, những đơn hàng đúng hạn sẽ được khách hàng đánh giá cao Do đó, ở phương diện khách hàng, sự giao hàng đúng thời gian và sự trung thành của khách hàng sẽ được đưa vào Bản đồ chiến lược Tiếp tục đặt câu hỏi: Vậy quy trình kinh

doanh nội bộ cần phải đặt ra những mục tiêu gì để có thể giao hàng đúng hạn thật xuất sắc Điều này đòi hỏi thời gian chu trình ngắn và chất lượng chu trình phải cao Vậy làm thế nào để cải thiện được chất lượng và giảm thiểu được thời gian chu trình Câu trả lời nằm ở việc đào tạo và cải thiện kỹ năng của nhân viên trên phương diện học hỏi và phát triển của tổ chức (Sơ đồ 1.4)

Sơ đồ 1.4 Minh họa bản đồ chiến lược

(Nguồn: Kaplan and Norton, 2011, p.54) 1.4 Sự cần thiết vận dụng thẻ BSC trong đo lường, đánh giá thành quả hoạt động

 Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống đo lường

Ở quan điểm truyền thống, các thước đo tài chính, thước đo định lượng được cho thấy rất rõ những gì đã xảy ra trong quá khứ, nhưng không phù hợp với việc nhấn mạnh vào cách thức tạo giá trị ngày nay Đó là những tài sản vô hình như kiến thức, mạng lưới các mối quan hệ Chúng ta có thể gọi các thước đo tài chính là những “chỉ số trễ”, là kết quả của hàng loạt những hành động đã được thực hiện từ trước Thẻ điểm cân bằng bổ sung cho những “chỉ số trễ” này bằng những định hướng hiệu quả kinh tế trong tương lai hay còn gọi là “chỉ số sớm” Tuy nhiên, các thước đo hiệu quả này bao gồm cả chỉ số trễ và chỉ số sớm phải xuất phát từ chiến lược của tổ chức Tất cả các thước đo trong Thẻ điểm cân bằng được hiểu như làm

rõ chiến lược của tổ chức

 Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống quản lý chiến lược

Mục tiêu ban đầu của Thẻ điểm cân bằng chỉ là hệ thống các phép đo cân bằng

và làm rõ hơn các chỉ số tài chính nhằm đo lường hoạt động của tổ chức và đánh giá

hiệu quả của các chiến lược đã đặt ra từ trước Nhưng ngày càng có nhiều tổ chức

áp dụng Thẻ điểm cân bằng như là một công cụ để gắn kết các hoạt động ngắn hạn với chiến lược của mình Để thực hiện được điều này, BSC đã giảm được các vấn

đề phi thực tế mà thay vào đó là các thước đo và cụ thể hóa chiến lược

 Thẻ điểm cân bằng là lời giải thích chiến lược

Bằng cách giải thích các chiến lược, Thẻ điểm cân bằng được đưa ra với ý tưởng, chia sẻ những hiểu biết và chuyển chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu và hành động cụ thể thể hiện trong mỗi phương diện của nó

Từ đó, giải thích rõ ràng chiến lược, tạo nên một ngôn ngữ mới nhằm hướng tất cả mọi người tới những mục tiêu đã định

 Thẻ điểm cân bằng giúp phổ biến, truyền đạt và thực thi chiến lược

Để chiến lược thành công thì bản thân chiến lược cần phải được hiểu rõ và được thực hiện tại mọi cấp của tổ chức Thẻ điểm cân bằng giúp mọi bộ phận, mọi phòng ban của tổ chức và người lao động có cơ hội để liên hệ giữa công việc hàng ngày của họ với chiến lược của toàn tổ chức Mọi cấp độ đều nhận ra vai trò, vị trí

và các hoạt động tạo giá trị của mình thông qua mối liên kết trong việc triển khai thẻ điểm Và hơn thế nữa, Thẻ điểm cân bằng còn cung cấp các luồng thông tin phản hồi ngược từ dưới lên ban điều hành tạo điều kiện cập nhật thông tin liên tục trong thực thi chiến lược

 Thẻ điểm cân bằng giúp vượt qua rào cản giới hạn về nguồn lực

Như chúng ta biết, nguồn lực là một vấn đề rất quan trọng của tổ chức Gần như chúng ta luôn phải thực hiện các chiến lược trong hoàn cảnh không đủ nguồn lực Vậy nguồn lực cần và nên được phân chia như thế nào? Thông qua Thẻ điểm cân bằng nhà quản lý có thể quyết định lựa chọn thực hiện ý tưởng hay mục tiêu nào; hỗ trợ thực hiện hay không những nội dung gì

 Thẻ điểm cân bằng cung cấp chiến lược, khắc phục rào cản quản lý

Ngày nay, chúng ta phải đối mặt với sự thay đổi rất nhanh của môi trường kinh doanh Do đó, các tổ chức cần làm nhiều hơn là chỉ phân tích những biến động thực

tế về các chỉ số tài chính để ra quyết định chiến lược Thẻ điểm cân bằng cung cấp

các yếu tố cần thiết để thoát khỏi tình trạng này và đưa ra mô hình mới Trong đó, các kết quả của thẻ điểm trở thành yếu tố đầu vào cho việc xem xét, đặt vấn đề và nghiên cứu về chiến lược Thẻ điểm cân bằng chuyển chiến lược và tầm nhìn thành hàng loạt các thước đo và chỉ tiêu liên kết chặt chẽ với nhau Ngay lập tức, chúng ta

có nhiều thông tin hơn là các dữ liệu tài chính cần xem xét Khi xem xét toàn bộ các mối liên hệ mật thiết, kết quả của việc đo lường hiệu quả của thẻ điểm mô tả rõ ràng chiến lược đến từng chi tiết nhỏ và tạo cơ sở cho việc đặt câu hỏi liệu kết quả thu được có đưa chúng ta tới gần việc đạt được chiến lược hay không và khi có bất cứ biến động gì, chúng ta biết ngay ảnh hưởng của nó ở đâu, cách khắc phục

 Thẻ điểm cân bằng là công cụ trao đổi thông tin

Trao đổi thông tin ở đây gồm 2 chiều: từ nhà quản lý tới người lao động và ngược lại, từ người lao động tới nhà quản lý Chia sẻ kết quả của Thẻ điểm cân bằng trong tổ chức giúp người lao động có cơ hội thảo luận về những giả định trong chiến lược, học hỏi và rút kinh nghiệm từ những kết quả không mong muốn, trao đổi về những thay đổi cần thiết trong tương lai

1.5 Một số bài học kinh nghiệm về vận dụng thẻ BSC trong đo lường, đánh giá thành quả hoạt động

 Bài học kinh nghiệm về xác lập mối quan hệ giữa thẻ BSC với Tầm Nhìn – Chiến lược

Theo khảo sát của Zhang, Y và Li, L., 2009 tại một số ngân hàng thương mại, trong quá trình xây dựng BSC, một số lỗi mà các ngân hàng thường mắc phải là thiếu chiến lược kinh doanh Nhiều tổng giám đốc khi được phỏng vấn về những mục tiêu dài hạn, những chiến lược kinh doanh của mình thường trả lời một cách chung chung, mơ hồ Điều này dẫn đến những bản kế hoạch kinh doanh trung hạn, được thực hiện một cách hình thức, thiếu sự nghiên cứu nghiêm túc và không có giá trị thực tiễn Do đó, một lẽ tất yếu khi không có một đích đến cụ thể thì không thể đi đến đích được; và đương nhiên khi đó BSC có khoa học, hiện đại đến mấy thì cũng không thể đem lại hiệu quả như mong muốn bởi chính những người sử dụng và áp dụng hệ thống này cũng không có một thước đo hiệu quả nào

Tương tự tại ngân hàng Metro Bank, chiến lược kinh doanh được xem là cái gốc để thực hiện BSC một cách hiệu quả “Trước đây, Metro Bank đã cạnh tranh bằng cách đưa ra dịch vụ thấp, chất lượng cao và hiệu quả đến tất cả các khách hàng bán lẻ của mình Tuy nhiên, những hạn chế về lợi nhuận và biên chế hoạt động, cũng như những thay đổi về công nghệ và điều kiện cạnh tranh buộc ngân hàng phải đánh giá lại chiến lược Metro Bank rút ra kết luận rằng, họ không muốn chỉ thu hút khách hàng trên cơ sở là nhà cung cấp dịch vụ với giá thấp nhất Ngân hàng giờ đây muốn nhắm tới đối tượng khách hàng sẽ bị lôi cuốn bởi những cố vấn tài chính thành thạo, các cố vấn tài chính này có thể cung cấp đủ loại sản phẩm và dịch vụ tài chính trong các thương vụ không có sai sót” (Kaplan and Norton, 1996, tr.100) Việc chuyển hướng chiến lược này dẫn đến các mục tiêu, thước đo và chỉ tiêu trên BSC có sự thay đổi lớn Tóm lại, sự thành công của BSC phải bắt nguồn từ một nền tảng chiến lược vững chắc

 Bài học kinh nghiệm về xây dựng hệ thống vận hành thẻ BSC

Thứ nhất, chuẩn bị cơ sở hạ tầng đầy đủ cho việc ứng dụng BSC Việc xây dựng BSC cần phải đáp ứng các điều kiện: kiện toàn bộ máy xây dựng chiến lược,

kế hoạch kinh doanh; phát triển trình độ nhân lực; cơ sở vật chất… Cụ thể, tại Metro Bank, ngân hàng đã xác định lại chiến lược của mình từ một nhà cung cấp dịch vụ giá thấp chuyển sang nhà tư vấn tài chính đáng tin cậy, đồng thời phát triển nguồn nhân lực từ việc “chỉ có 10% thời gian của một nhân viên bộ phận bán hàng dành cho khách hàng” sang việc đào tạo “các nhân viên bán hàng đảm trách nhiều hơn vai trò của nhà tư vấn tài chính (Kaplan and Norton, 1996, tr.212)

Thứ hai, về xây dựng thẻ BSC Đúc kết từ kinh nghiệm của ngân hàng ACB

“việc áp dụng mô hình thẻ điểm cân bằng…cần có sự thống nhất cao và sự cam kết của đội ngũ lãnh đạo” Đồng thời, lựa chọn đội ngũ xây dựng BSC phù hợp Trong

đó, người đứng đầu nắm vai trò định hướng, xác lập những nguyên tắc cốt lõi của

hệ thống Ngoài ra, để “đánh giá hiệu quả” đòi hỏi “công tác tuyên truyền cần phải đẩy mạnh, đảm bảo toàn bộ nhân viên phải hiểu rõ tầm nhìn, sứ mạng ngân hàng, nắm rõ những mục tiêu và tinh thần của thẻ điểm, nắm rõ những tiêu chí để hoàn

thành các mục tiêu trong thẻ điểm và hiểu rõ các phương pháp đánh giá” (Nguyễn Thị Phương Hà, 2014, tr.78)

Thứ ba, sử dụng kết quả đánh giá một cách có hiệu quả Những giá trị mà BSC đem lại rất đa dạng, phong phú Chẳng hạn, ngân hàng có thể kiểm soát “các quy trình quản lý dự toán ngân sách, chế độ đãi ngộ và kiểm soát…” dựa trên kết quả đánh giá; hay tăng cường năng suất làm việc của nhân viên dựa trên “tỉ lệ phần trăm nhất định của kế hoạch đãi ngộ khuyến khích được dành cho các nhân viên nếu ngân hàng đạt được một số hoặc tất cả các mục tiêu của mình” (Nguyễn Thị Phương Hà, 2014, tr.79)

 Bài học kinh nghiệm về tổ chức triển khai thẻ BSC

Thứ nhất, ứng dụng một cách “nửa vời” Hay nói cách khác các thước đo, chỉ tiêu được đặt ra nhưng việc đo lường, đánh giá và phát huy còn khá mơ hồ Chẳng hạn, tại ACB “thước đo tỷ lệ lỗi nghiệp vụ là thước đo khó có được kết quả đánh giá hợp lý bởi vì công việc của nhân viên thường kết hợp với nhiều bộ phận khác nhau”; hay “thước đo tạo ra sự đổi mới nhìn chung còn khá mới mẻ với nhân viên, tâm lý ngại nêu quan điểm, ngại phát huy ý kiến còn tiềm tàng trong đại đa số nhân viên” dẫn đến chưa phát huy được thước đo này

Thứ hai, thiếu kiên trì và thiếu quyết liệt khi ứng dụng BSC Kinh nghiệm này được rút kết từ ngân hàng Sacombank trong xây dựng mô hình bán lẻ Ngân hàng đưa ra một kế hoạch ít nhất 5 năm để xây dựng đội ngũ nhân viên và nhân bản mô hình, sản phẩm và đào tạo con người, mở rộng mạng lưới… một cách bài bản thì mới có thể đạt được mục tiêu, thành công trong mô hình ngân hàng bán lẻ Thực tế cho thấy, những ngân hàng thành công rõ nét khi triển khai mô hình và chiến lược bán lẻ đòi hỏi phải có sự đầu tư lớn, kể cả việc chấp nhận khó khăn, mất mát trong thời gian đầu thì sau đó mới thành công Ngược lại, nếu thấy những năm đầu triển khai chiến lược bán lẻ không hiệu quả, ngân hàng thay đổi chủ trương, chiến lược,đi theo hướng khác thì không thể thành công (Trần Ngô Phúc Vũ, 2014)

Thứ ba, về hệ thống thu thập thông tin Tại ACB, “sự phát triển nhanh chóng của mạng lưới kênh phân phối và số lượng khách hàng không ngừng gia tăng, hệ

thống công nghệ thông tin của ACB đã thể hiện nhiều bất cập như không thể truy cập vào mạng tại một số thời điểm, thông tin không được cập nhật kịp thời, lỗi hệ thống…” (Nguyễn Thị Phương Hà, 2014, tr.76) ảnh hưởng đến quá trình giám sát, đánh giá các mục tiêu, chỉ tiêu của từng bộ phận, cá nhân Việc đánh giá thiếu chính xác dẫn đến không có được những biện pháp hỗ trợ, thúc đẩy khiến hệ thống BSC mất đi rất nhiều tác dụng vốn có của nó

Thứ tư, liên hệ với tất cả cấp độ ngân hàng “Ngân hàng nên thiết lập mối liên

hệ từ hành động cá nhân tới mục tiêu chung của tổ chức Quy trình truyền đạt này không chỉ cho các nhân viên thấy được rằng họ có thể ảnh hưởng đến các kết quả như thế nào” mà còn “liên kết phần thưởng…với nhân viên, thể hiện cách thức mỗi nhân viên có thể tác động tới các mục tiêu cấp cao hơn và mối liên hệ với chế độ khen thưởng đi kèm” “điều này kích thích nhân viên hoàn thành các chỉ tiêu thẻ điểm riêng, cách nhanh nhất đưa ngân hàng chinh phục các chỉ tiêu chung” (Nguyễn Thị Phương Hà, 2014, tr.81)

KẾT LUẬN CHƯƠNG I Thẻ điểm cân bằng cho chúng ta một góc nhìn mới về đo lường, đánh giá thành quả hoạt động một cách toàn diện, có chiến lược qua từng phương diện tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển

Việc vận dụng thẻ điểm cân bằng sẽ giúp các tổ chức phát triển một mô hình,

hệ thống đo lường toàn diện nhằm khắc phục những hạn chế về cục bộ, phiến diện của hệ thống đo lường cổ điển chỉ dựa trên thước đo kết quả tài chính

Việc vận dụng thẻ điểm cân bằng là một vấn đề chuyên môn phức tạp đối với các tổ chức doanh nghiệp hay ngân hàng ở Việt Nam Nó đòi hỏi cần phải có sự học hỏi, kế thừa những kinh nghiệm của các tổ chức đi trước về quan điểm, tổ chức vận hành và tổ chức thực thi; đồng thời, đòi hỏi sự kế thừa trong việc đo lường hiệu suất của tổ chức một cách hiệu quả, ghi lại và khai thác giá trị của các tài sản vô hình hướng đến việc thực thi chiến lược một cách thành công

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG ĐO LƯỜNG, ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI

NGÂN HÀNG TMCP AN BÌNH 2.1 Tổng quan về Ngân hàng Thương Mại Cổ Phần An Bình (ABBANK) 2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

Với bề dày kinh nghiệm 20 năm hoạt động trên thị trường tài chính ngân hàng Việt Nam, ABBANK được đánh giá là một trong những ngân hàng có sự phát triển bền vững và ổn định

ABBANK được thành lập vào ngày 13/05/1993, với tên gọi ban đầu là Ngân Hàng TMCP Nông Thôn An Bình Từ khi được nâng cấp thành ngân hàng quy mô

đô thị (giai đoạn 2002 – 2004), ABBANK đã có những bước tiến khá dài với tốc độ tăng trưởng nhanh chóng Giai đoạn 2005 – 2013 là giai đoạn ABBANK có sự bứt phá mạnh mẽ nhất với sự thay đổi cả về chất và lượng Dưới đây là những cột mốc đánh dấu quá trình phát triển của ABBANK:

 Năm 1993: ABBANK được thành lập theo giấy phép số 535/GB-UB do UBND TP.HCM cấp vào ngày 13 tháng 5 năm 1993

 Năm 2002: Để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng, ABBANK tiến hành cải cách mạnh mẽ về cơ cấu và nhân sự để tập trung vào chuyên ngành kinh doanh ngân hàng thương mại

 Năm 2004: ABBANK tăng vốn điều lệ lên 70,04 tỷ đồng

 Năm 2005: Tập đoàn Điện lực Việt Nam (EVN) trở thành cổ đông chiến lược trong nước lớn nhất của ABBANK

 Năm 2006: vốn điều lệ tăng từ 165 tỷ đồng vào đầu năm lên 1.131 tỷ đồng vào cuối năm

 Năm 2007: ABBANK tiếp tục ký kết hợp tác chiến lược với các công ty thành viên của EVN như: PC1, PC2, PC3… ABBANK tăng vốn điều lệ lên 2.300 tỷ đồng, tổng tài sản đạt ngưỡng 1 triệu USD (16.000 tỷ đồng)

 Năm 2008: ABBANK triển khai thành công phần mềm ngân hàng lõi (core banking) vào hoạt động trên toàn hệ thống Maybank trở thành cổ đông chiến lược nước ngoài với tỷ lệ sở hữu 15% và ABBANK tăng vốn điều lệ lên 2.705 tỷ đồng

 Năm 2009: Tháng 7/2009, ABBANK tăng vốn điều lệ lên 2.850 tỷ đồng; tháng 9/2009, ABBANK khai trương Hội sở mới tại 170 Hai Bà Trưng, P.Đa Kao, Q.1; tháng 12/2009, ABBANK chính thức tăng vốn điều lệ lên 3.482 tỷ đồng

 Năm 2010: ABBANK phát hành thành công 600.000 trái phiếu chuyển đổi và 390.000 trái phiếu thường cho Tổ chức tài chính quốc tế (IFC) và ngân hàng Maybank Tháng 12/2010, ABBANK tăng vốn điều lệ lên 3.831 tỷ đồng

 Năm 2011: Ngày 30/11/2011, ABBANK tăng vốn điều lệ gần 4.200 tỷ đồng

 Năm 2012: Tính đến tháng 12/2012, mạng lưới giao dịch của ABBANK đạt

140 điểm trải rộng khắp 29 tỉnh thành trên toàn quốc

 Năm 2013: Ngày 16/04/2013, ABBANK trở thành thành viên chính thức của

Tổ chức thẻ quốc tế VISA Ngày 26/04/2013, ABBANK tăng vốn điều lên gần 4.800 tỷ đồng Tổ chức Tài chính Quốc tế - IFC (trực thuộc World Bank) trở thành

cổ đông lớn của ABBANK, sở hữu 10% vốn điều lệ; Maybank duy trì tỷ lệ sở hữu 20%, tiếp tục giữ vai trò Cổ đông chiến lược của ABBANK Tháng 05/2013, ABBANK kỷ niệm 20 năm thành lập Ngân hàng (13/05/1993- 13/05/2014)

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ và phương hướng hoạt động

 Về chức năng: ABBANK thực hiện 03 chức năng cơ bản của ngân hàng thương mại nói chung đó là: chức năng trung gian tín dụng, chức năng trung gian thanh toán và chức năng tạo ra tiền

 Về nhiệm vụ: ABBANK cung cấp đa dạng các dịch vụ tài chính với nghiệp vụ

cơ bản là nhận tiền gửi, cho vay, cung ứng các dịch vụ thanh toán và nhiều dịch vụ khác nhằm thoả mãn tối đa nhu cầu về sản phẩm dịch vụ của xã hội Cụ thể, các nhóm khách hàng mục tiêu và các sản phẩm dịch vụ phải kể đến của ABBANK là:

 Nhóm khách hàng doanh nghiệp: ABBANK cung ứng các sản phẩm - dịch

vụ tài chính ngân hàng trọn gói, đáp ứng nhiều nhu cầu đa dạng của khách hàng như: tài trợ (nhập khẩu/xuất khẩu, dự án đầu tư, tài trợ thương mại…); cho vay (bổ

sung vốn kinh doanh trả góp, cầm cố hàng hóa…); bảo lãnh; thanh toán quốc tế và các sản phẩm tiền gửi (tài khoản thanh toán, tiền gửi rút vốn linh hoạt, tiền gửi ký quỹ…) Đặc biệt, ABBANK là một trong những ngân hàng đầu tiên thành lập riêng một trung tâm dịch vụ khách hàng SME nhằm phục vụ chuyên biệt nhóm khách hàng là doanh nghiệp vừa và nhỏ Xác định đây chính là phân khúc khách hàng chiến lược, ABBANK đã xây dựng gói giải pháp tài chính tối ưu cho SME và ra mắt trung tâm SME nhằm phục vụ riêng cho nhóm khách hàng này với sự tư vấn

và hỗ trợ kinh nghiệm từ cổ đông nước ngoài IFC vào năm 2012 Tại ABBANK, khách hàng SME sẽ được tư vấn và cung cấp một gói sản phẩm bao gồm toàn bộ các sản phẩm dịch vụ ngân hàng từ tiền vay, bảo lãnh, tiền gửi đến các dịch vụ thanh toán quốc tế, quản lý tiền tệ Các sản phẩm trong mỗi “gói” sản phẩm được chọn lọc theo loại hình hoạt động của doanh nghiệp (kinh doanh trong nước hay xuất nhập khẩu; doanh nghiệp sản xuất hay thương mại, dịch vụ; nhà thầu…) Sau

đó, sẽ được cấu trúc lại để phù hợp với đặc điểm riêng của mỗi doanh nghiệp (tình hình tài chính, chu kỳ phát triển, phương thức kinh doanh…) cùng với một mức giá trọn gói hợp lý giúp tối đa hóa hiệu quả tài chính cho doanh nghiệp Bên cạnh đó, ABBANK còn tiếp tục tham gia dự án SMEFP III do chính phủ Nhật Bản tài trợ, cũng như thường xuyên triển khai các gói ưu đãi nhằm đáp ứng nhu cầu vay vốn trung và dài hạn của doanh nghiệp vừa và nhỏ

 Nhóm khách hàng cá nhân: ABBANK tự tin cung cấp tới khách hàng nhanh chóng và đầy đủ chuỗi sản phẩm tiền gửi an toàn, hiệu quả và các sản phẩm cho vay tiêu dùng linh hoạt (vay mua nhà, vay sản xuất kinh doanh, vay mua xe; vay

du học…), cùng các dịch vụ đa dạng (chuyển tiền trong và ngoài nước, thanh toán tiền điện…) Đặc biệt, ABBANK chú trọng phát triển các dịch vụ ngân hàng hiện đại, phù hợp với xu thế mới và gia tăng tiện ích cho khách hàng như Online Banking, SMS Banking, Mobile Banking… Mới đây nhất, ABBANK đã đáp ứng những yêu cầu khắt khe để được công nhận là thành viên chính thức của tổ chức thẻ quốc tế Visa, đánh dấu bước phát triển lớn của ABBANK về công nghệ và mở rộng hoạt động trên thị trường thẻ

 Đối với nhóm khách hàng thuộc Tập đoàn Điện lực và các đơn vị thành viên: Với lợi thế am hiểu chuyên sâu ngành điện, thấu hiểu khách hàng, ABBANK

đã nghiên cứu và triển khai nhiều sản phẩm tối ưu dành riêng cho khách hàng điện lực: thu hộ tiền điện, quản lý dòng tiền, thu xếp vốn cho các dự án truyền tải điện, gói sản phẩm dành cho nhà thầu điện lực…

 Về phương hướng hoạt động:

ABBANK phấn đấu trở thành một ngân hàng bán lẻ, định vị sự khác biệt trên thị trường tài chính – trở thành ngân hàng thân thiện với cộng đồng Thái độ phục

vụ thân thiện, chuyên nghiệp và tận tâm của đội ngũ nhân viên vừa là tiêu chí vừa là kim chỉ nam cho hoạt động của ABBANK Chọn phương châm kinh doanh “Trao giải pháp – Nhận nụ cười”, ABBANK mong muốn trở thành địa chỉ tin cậy, mang đến những giải pháp tài chính hiệu quả, nhận được nụ cười và sự hài lòng của khách hàng sau mỗi lần giao dịch

Năm 2014, dự báo nền kinh tế còn gặp nhiều thách thức, ABBANK đã đề ra kế hoạch vượt qua các thách thức, phát triển bền vững, an toàn, nâng cao chất lượng tài sản, xử lý nợ xấu và đạt tối đa hóa lợi nhuận Các công tác phát triển kinh doanh mà ABBANK đặt ra gồm: tăng cường huy động vốn nhằm đảm bảo tính thanh khoản, phát triển tín dụng với phương châm an toàn – hiệu quả, tập trung nguồn lực quản

lý tín dụng nhằm đảm bảo chất lượng tài sản, các khoản nợ tín dụng được theo dõi sát sao để có phương án xử lý linh hoạt, kịp thời đảm bảo an toàn vốn cho ngân hàng Dự kiến tổng tài sản năm 2014 của ABBANK sẽ tăng 15% so với 2013, đạt 66.178 tỷ đồng; Huy động tăng 8% so với 2013, đạt 55.381 tỷ đồng; Lợi nhuận trước thuế tăng 110%, đạt 400 tỷ đồng Cũng từ năm 2014, với định hướng phát triển bền vững, ABBANK sẽ tiếp tục hoàn thiện tái cấu trúc hệ thống, ổn định và vận hành theo cơ cấu tổ chức mới, sẵn sàng cho chiến lược phát triển dài hạn Theo

đó, ABBANK sẽ tái định vị lại tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu phát triển trong 5 năm (2014 – 2018) Mục tiêu của dự án tái cấu trúc nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của ABBANK trong hệ thống Ngân hàng TMCP tại Việt Nam thông qua sự thay đổi về cơ chế vận hành, nâng cao năng lực quản trị, hướng tới kinh doanh bán