Vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đo lường, đánh giá thành quả hoạt động tại công ty CP dược - thiết bị y tế Đà Nẵng

HOÀNG TH KIMăH NG... 27 CH NGă2 TH CăTR NGă OăL NG,ă ÁNHăGIÁăTHÀNHăQU ăHO Tă NGăT Iă DAPHARCO ..... 53 CH NGă3 V Nă D NGă BSCă TRONGă Oă L NG,ă ÁNHă GIÁă THÀNHă QU ă HO Tă NGăT IăDAPHA

-

N NG (DAPHARCO)

Thành ph H Chí Minh - n mă2015

HOÀNG TH KIMăH NG

Tôi xin cam đoan lu n v n ắV n d ng Th đi m cân b ng trongăđoăl ng,ăđánhă

giá thành qu ho tă đ ng t iă Côngă tyă CPă D c ậ Thi t B Y T Ơă N ng

(DAPHARCO) Ằ hoàn toàn là do tôi th c hi n Các phân tích, s li u và k t qu

nghiên c u trong lu n v n này là trung th c và không trùng l p v i các đ tài khác

Tác gi : Hoàng Th KimăH ng

L IăCAMă OAN

M CăL C

DANHăM CăCÁCăCH ăVI TăT T

DANHăM CăCÁCăB NGăBI U

DANHăM CăS ă

PH NăM ă U 1

1 Tính c p thi t c a đ tài 1

2 Các công trình nghiên c u có liên quan 2

3 M c tiêu nghiên c u c a lu n v n 4

4 i t ng và ph m vi nghiên c u c a lu n v n 4

4.1 i t ng nghiên c u c a lu n v n 4

4.2 Ph m vi nghiên c u c a lu n v n 4

5 Ph ng pháp nghiên c u c a lu n v n 4

6 Nh ng đóng góp và h n ch c a lu n v n 5

7 K t c u c a lu n v n 6

CH NGă1 T NGăQUANăV ăTH ă I MăCỂNăB NGăVÀăV NăD NGăTH ă I MăCỂNă B NGă Oă L NG,ă ÁNHă GIÁă THÀNHă QU ă HO Tă NGă DOANHă NGHI P 7

1.1 S l c v l ch s hình thành, phát tri n và khái ni m BSC 7

1.1.1.S hình thành và phát tri n BSC 7

1.1.2.Khái ni m BSC 8

1.2 C u trúc các ph ng di n c a BSC và m i quan h v i t m nhìn, chi n l c 8 1.2.1.Ph ng di n tài chính 9

1.2.2.Ph ng di n khách hàng 9

1.2.3.Ph ng di n quy trình kinh doanh n i b 9

1.2.4.Ph ng di n h c h i và phát tri n 9

1.4.1.Ph ng di n tài chính 11

1.4.2.Ph ng di n khách hàng 14

1.4.3.Ph ng di n quy trình kinh doanh n i b 16

1.4.4 o l ng, đánh giá ph ng di n h c h i và phát tri n 18

1.4.5.K t n i các ph ng di n trong đo l ng, đánh giá thành qu ho t đ ng 20 1.4.5.1 M i quan h nhân qu 20

1.4.5.2 Các nhân t thúc đ y ho t đ ng 21

1.4.5.3 M i liên k t v i k t qu tài chính 21

1.5 S c n thi t v n d ng BSC đo l ng, đánh giá thành qu ho t đ ng 22

1.5.1.S h n ch c a phép đo tài chính truy n th ng 23

1.5.2.S xu t hi n gia t ng c a tài s n vô hình 24

1.5.3.Nh ng t n t i c a v n đ qu n tr doanh nghi p 25

1.6 Nh ng bài h c kinh nghi m trong vi c áp d ng BSC 25

1.6.1.V quan đi m áp d ng BSC 26

1.6.2.V tri n khai áp d ng BSC 26

1.6.3.V con ng i trong tri n khai BSC 27

1.6.4.V c s v t ch t đ tri n khai BSC 27

K TăLU NăCH NGă1 27

CH NGă2 TH CăTR NGă OăL NG,ă ÁNHăGIÁăTHÀNHăQU ăHO Tă NGăT Iă DAPHARCO 29

2.1 T ng quan v DAPHARCO 29

2.1.1.L ch s hình thành và phát tri n 29

2.1.2.T m nhìn và chi n l c ho t đ ng 29

2.1.3.Ch c n ng, nhi m v và ph ng h ng ho t đ ng 30

2.1.4 c đi m v ho t đ ng kinh doanh 31

2.2 Th c tr ng đo l ng, đánh giá thành qu ho t đ ng t i DAPHARCO 38

2.2.1.Quan đi m v thành qu ho t đ ng và h th ng đo l ng, đánh giá thành qu ho t đ ng t i DAPHARCO 38

2.2.2.Các n i dung và k thu t đo l ng, đánh giá thành qu ho t đ ng t i DAPHARCO 39

2.2.2.1 o l ng, đánh giá tài chính 39

2.2.2.2 o l ng, đánh giá ph ng di n Khách hàng 43

2.2.2.3 o l ng, đánh giá quy trình kinh doanh n i b 45

2.2.2.4 o l ng, đánh giá ph ng di n h c h i và phát tri n 45

2.2.3.T ch c v n hành h th ng đo l ng, đánh giá thành qu ho t đ ng t i DAPHARCO 47

2.3 ánh giá th c tr ng h th ng đo l ng, đánh giá thành qu ho t đ ng t i DAPHARCO 49

2.3.1.V quan đi m đo l ng, đánh giá 49

2.3.2.V n i dung đo l ng, đánh giá 49

2.3.3.V t ch c th c hi n vi c đo l ng, đánh giá 52

K TăLU NăCH NGă2 53

CH NGă3 V Nă D NGă BSCă TRONGă Oă L NG,ă ÁNHă GIÁă THÀNHă QU ă HO Tă NGăT IăDAPHARCO 54

3.1 Quan đi m v n d ng BSC đo l ng, đánh giá thành qu ho t đ ng t i DAPHARCO 54

3.1.1.Xác l p nh n th c m i v thành qu ho t đ ng trong m i quan h v i T m nhìn - Chi n l c 54

3.1.2.Xác l p n i dung và quy trình k thu t đo l ng, đánh giá thành qu ho t đ ng công ty theo m t góc nhìn toàn di n 54

3.1.4 m b o tính cân đ i Chi phí – l i ích trong v n d ng BSC 55

3.2 Các gi i pháp ng d ng BSC t i DAPHARCO 55

3.2.1.T m nhìn - chi n l c phát tri n c a Công ty 55

3.2.2.Xác l p m i quan h gi a t ng ph ng di n v i T m nhìn – Chi n l c ho t đ ng DAPHARCO – B n đ chi n l c 57

3.2.3.Xác l p các n i dung đo l ng, đánh giá thành qu ho t đ ng 58

3.2.3.1 Ph ng di n tài chính 58

3.2.3.2 Ph ng di n khách hàng 61

3.2.3.3 Ph ng di n quy trình kinh doanh n i b 63

3.2.3.4 Ph ng di n h c h i và phát tri n 66

3.3 Tri n khai h th ng t ch c v n hành BSC 72

3.4 Các gi i pháp h tr v n d ng BSC t i Công ty 78

3.4.1.V m t qu n lý 78

3.4.2.V m t t ch c th c hi n 79

3.4.3.V m t c s v t ch t 79

K TăLU NăCH NGă3 81

K TăLU N 82

PH ăL C 1

PH ăL Că2

PH ăL Că3

PH ăL Că4

BSC : Th đi m cân b ng – Balanced Scorecard

DAPHARCO : Công ty c ph n D c – Thi t B Y T à N ng

H C : i H i đ ng c đông

GDP : Th c hành t t phân ph i thu c – Good Distribution Practices GMP : Th c hành s n xu t thu c t t – Good Manufacturing Practices GSP : Th c hành b o qu n thu c t t – Good Storage Practices

GPP : Th c hành t t qu n lý nhà thu c – Good Pharmacy Practices

B ng 2.2: Báo cáo v tình hình k t qu kinh doanh n m 2013 c a DAPHARCO 41

B ng 2.3: Báo cáo phân tích ch s tài chính n m 2013 c a DAPHARCO 43

B ng 2.4: Báo cáo phân tích tình hình khách hàng n m 2013 c a DAPHARCO 44

B ng 2.5: Báo cáo phân tích tình hình nhân s 2013 c a DAPHARCO 46

B ng 3.1 Quan h t ng ph ng di n v i T m nhìn – Chi n l c DAPHARCO 57

B ng 3.2: H th ng đo l ng và đánh giá ph ng di n khách hàng 62

B ng 3.3: H th ng đo l ng và đánh giá ph ng di n quy trình kinh doanh n i b 65

B ng 3.4: H th ng đo l ng và đánh giá ph ng di n h c h i và phát tri n 68

B ng 3.5 M u b ng đo l ng, giám sát, t ng h p tình hình th c hi n BSC 74

B ng 3.6 i m cân b ng t ng h p 76

DANHăM CăS ă S đ 1.1 C u trúc c a Th đi m cân b ng 8

S đ 1.2 Ph ng di n khách hàng – nh ng th c đo quan tr ng 14

S đ 1.3 Ph ng di n quy trình kinh doanh n i b theo chu i giá tr chung 16

S đ 1.4 C c u đánh giá kh n ng h c t p và phát tri n 18

S đ 1.5 B n đ chi n l c 22

S đ 2.1 B máy t ch c c a DAPHARCO 32

S đ 2.2 Quy trình đo l ng, đánh giá thành qu ho t đ ng t i DAPHARCO 48

S đ 3.1 Chu trình ti n m t 60

S đ 3.2 B n đ chi n l c c a DAPHARCO 71

S đ 3.3 Mô hình t ch c v n hành BSC 77

PH NăM ă U

1 Tínhăc păthi tăc aăđ ătƠi

ng tr c nhi u khó kh n, thách th c do suy thoái n n kinh t và tài chính toàn c u nh hi n nay, s t n vong c ng nh phát tri n và v th c nh tranh c a m t doanh nghi p là v n đ h t s c nan gi i Vi c này đòi h i nhà qu n lý ph i có t m nhìn chi n l c đúng đ n và ki m soát đ c nh ng thành qu ho t đ ng khi th c thi

t m nhìn chi n l c

Th đi m cân b ng là m t công c h u hi u giúp Công ty chuy n t m nhìn và chi n l c thành nh ng m c tiêu, th c đo, ch tiêu, hành đ ng c th trên b n

ph ng di n: tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh n i b và nhân l c Ra

đ i t n m 1992 b i Robert S.Kaplan và David Norton, Th đi m cân b ng đã gi i quy t đ c nh ng h n ch đo l ng thành qu ho t đ ng b ng các th c đo tài chính mang tính ng n h n đ t đó giúp đo l ng, đánh giá thành qu ho t đ ng toàn di n h n

Là m t doanh nghi p có h n 36% v n Nhà N c v i t ng doanh thu hàng

n m h n 2.000 t đ ng, ho t đ ng trong l nh v c s n xu t và kinh doanh D c

ph m, Công ty CP D c Thi t B Y T à N ng (DAPHARCO) v n ch a phát huy

h t th c l c, ti m n ng, hi u qu do v n s d ng ph ng pháp đo l ng truy n

th ng ch y u qua th c đo tài chính ng n h n nên ch a giúp cho công ty có nh ng quy t sách đúng trong môi tr ng ho t đ ng s n xu t kinh doanh v i s ti n b nhanh chóng c a khoa h c k thu t công ngh qu n lý

Th c ti n đó đã đ t ra s b c thi t trong đ i m i ph ng pháp đo l ng, đánh giá thành qu ho t đ ng t i công ty đ công ty có đ c b c tranh thành qu ho t

đ ng có chi n l c và toàn di n h n T đó, tác gi ch n đ tài “ V n d ng Th

đi m cân b ng trong đo l ng, đánh giá thành qu ho t đ ng t i Công ty CP D c- Thi t B Y T à N ng (DAPHARCO)” v i hy v ng cung c p cho công ty m t t m nhìn m i c ng nh k thu t m i v đo l ng, đánh giá thành qu ho t đ ng

2 Cácăcôngăătrìnhănghiênăc uăcóăliênăquană

Nghiên c u ng d ng Th đi m cân b ng vào m t doanh nghi p đã đ c r t nhi u nhà khoa h c ti n hành, v i đi u ki n gi i h n c a tác gi , trong lu n v n này tác gi k th a, phát tri n ch y u t nh ng công trình nghiên c u sau

Lê Th Th o H ng, 2013 Xây d ng b ng cân b ng đi m t i Công ty TNHH MTV D c Sài Gòn Lu n v n Th c s i h c Kinh T TP.HCM Trong lu n v n

này, tác gi đã cung c p m t cái nhìn t ng quát v b c tranh Ngành D c và nghiên

c u th c tr ng, đ nh h ng phát tri n c a Công ty TNHH MTV D c Sài Gòn- m t doanh nghi p ch a v n d ng th đi m cân b ng - thông qua b n ph ng di n: tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh n i b và nhân l c, t đó xây d ng b ng cân b ng đi m cho Công ty Tác gi đánh giá các ch s tài chính dùng đ đánh giá thành qu ho t đ ng c a Công ty đang áp d ng không kh thi, thi u chính xác gây khó kh n cho vi c l p và th c hi n k ho ch tài chính; ch a có s quan tâm đúng

m c c ng nh ch a có m t th c đo nào liên quan đ n vi c gi chân, t o ra giá tr

và s hài lòng c a khách hàng, do đó khách hàng ch a th y giá tr t ng thêm c a

s n ph m do Công ty cung c p; Công ty ch a s d ng các th c đo đ theo dõi

nh ng thông tin liên quan đ n s n ph m, thi u s g n k t công vi c gi a các phòng ban và c ng ch a áp d ng vi c tính chi phí d a trên ho t đ ng c a các b ph n; chính sách l ng th ng ch a khuy n khích nhân viên phát huy h t n ng l c Qua

đó, tác giá đã xây d ng b ng cân b ng đi m cho Công ty b ng các m c tiêu, th c

đo cho t ng ph ng di n

Nguy n Th Hiên, 2013 V n d ng th đi m cân b ng (Balanced Scorecard) trong vi c đánh giá thành qu ho t đ ng t i Công ty CP D ch v l p đ t, v n hành

và b o d ng các công trình d u khí bi n PTSC-(POS) Lu n v n Th c s i h c Kinh T TP.HCM Trong lu n v n này, tác gi đã đánh giá nh ng u, nh c đi m

c ng nh phân tích nh ng nguyên nhân trên b n ph ng di n: tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh n i b , h c h i và phát tri n đ làm rõ th c tr ng công tác đánh giá thành qu ho t đ ng t i POS – m t công ty mang tính ch t đ c thù Tác

gi đã xác đ nh ph ng h ng v n d ng BSC, s m nh, các giá tr , t m nhìn, chi n

l c c a công ty Trên c s đó đ xu t th đi m cân b ng c p công ty v i các m c tiêu, th c đo, t tr ng và gi i pháp th c hi n t ng ng cho c b n ph ng di n Tác gi c ng thi t k b ng câu h i kh o sát m c đ hài lòng c a nhân viên đ công

ty s d ng T th đi m cân b ng c p công ty, tác gi đ xu t k ho ch cho vi c tri n khai phân t ng th đi m đ n các c p th p h n, c ng nh vi c duy trì th đi m Ali Dibandri and Homayoun Yousefi, 2011 Balanced Scorecard: A Tool for Measuring Competitive Advantage of Ports with Focus on Container Terminals, International Journal of Trade, Economic and Finance, vol 2, no.6, p 472-477 Trong công trình này, tác gi đã nghiên c u làm sáng t vai trò c a BSC trong vi c

bi n chi n l c thành hành đ ng, th c hi n các m c tiêu chi n l c D a trên vi c xem xét s k t h p c a các y u t tài s n h u hình, vô hình phân tích và nh n di n

nh ng l i th c nh tranh c a t ch c, t đó xây d ng và nâng cao n ng l c c nh tranh BSC đ c s d ng nh m t công c h u hi u trong vi c l p k ho ch, gi m

th i gian x lý hàng c ng và t ng n ng su t ho t đ ng

Inese Mavlutova and Santa Babauska, 2013.The impact of utilization of Balanced Scorecard concept on competitiveness of health care companies Knowledge and Learning Internatinal Conferece, p 1089-1097 Trong công trình này, tác gi đã nghiên c u và ch ra r ng, BSC là m t công c cho phép th c hi n

vi c so sánh, đ i chi u, t đó ra quy t đ nh nh m nâng cao n ng l c c nh tranh c a

t ch c Nghiên c u c ng cho th y chi n l c là y u t quan tr ng trong vi c đánh giá hi u su t c a doanh nghi p, t đó có th đánh giá kh n ng c nh tranh c a doanh nghi p S d ng hi u qu ngu n nhân l c, c i thi n giá tr dành cho khách hàng đóng vai trò trong vi c đóng góp tài s n vô hình vào quá trình nâng cao n ng

l c c nh tranh c a doanh nghi p Thông qua BSC, các c s y t Latvian t p trung vào m c tiêu chi n l c c a mình, t đó đánh giá thành qu ho t đ ng trên

b n ph ng di n: tài chính, khách hàng, quy trình n i b , h c h i và phát tri n

d a vào k t qu c a BSC mà khách hàng có c h i l a ch n cho mình nh ng n i

ch m sóc s c kh e t t nh t

Trên c s k th a nh ng c s lu n c a các công trình trên, tác gi s p x p và xây d ng thành c s lu n c a lu n v n và t đó s d ng đ ti p c n th c t , đ xu t

gi i pháp v n d ng Th đi m cân b ng vào DAPHARCO

3 M cătiêuănghiênăc uăc aălu năv n

b ng vào m t doanh nghi p nh khái ni m, các ph ng di n c u thành, quy trình k thu t đo l ng, đánh giá, n i dung t ch c ng d ng

DAPHARCO

Th đi m cân b ng trong đo l ng, đánh giá thành qu ho t đ ng t i DAPHARCO

4 iăt ngăvƠăph măviănghiênăc uăc aălu năv n

4.1 iăt ngănghiênăc uăc aălu năv n

4.2 Ph măviănghiênăc uăc aălu năv n

vào doanh nghi p

5 Ph ngăphápănghiênăc uăc aălu năv n

Thu th p, phân tích, ch n l c lý thuy t liên quan đ n Th đi m cân b ng đ xác

6 Nh ngăđóngăgópăvƠăh năch ăc aălu năv n

b ng đi m trong ti p c n, ng d ng vào doanh nghi p; v m t th c ti n, xác l p quan đi m, n i dung, quy trình đo l ng, đánh giá thành qu ho t đ ng theo Th

đi m cân b ng

đây, vi c v n d ng không nh ng đòi h i nh ng hi u bi t v BSC mà còn đòi h i

s c th nh ng v n đ ph c t p thành các ch tiêu, hành đ ng Do đó, v i m t th i gian ng n trong nghiên c u, tác gi ch có th d ng l i b c đ u t o nên b c phát

h a b c tranh t ng th v v n d ng d ng BSC t i công ty và b c th hai s ti p t c

là c th hóa b c phác h a đó thành ch tiêu, hành đ ng c th trong t ng th i k

ây c ng chính là h n ch và đ nh h ng nghiên c u k ti p c a tác gi

7 K tăc uăc aălu năv n

Ngoài ph n m đ u, k t lu n, lu n v n g m 3 ch ng chính

đo l ng, đánh giá thành qu ho t đ ng doanh nghi p

DAPHARCO

đ ng t i DAPHARCO

CH NGă1

T NGăQUANăV ăTH I MăCỂNăB NG VÀăV NăD NGăTH I M CÂN

NGHI P

1.1 S ăl căv ăl chăs ăhìnhăthƠnh,ăphátătri năvƠăkháiăni măBSC

1.1.1 S ăhìnhăthƠnhăvƠăphátătri năBSC

BSC đ c xây d ng b i Robert Kaplan - m t giáo s chuyên ngành k toán

Boston N m 1990, Kaplan và Norton d n d t m t công trình nghiên c u m i hai công ty nh m kh o sát các ph ng pháp m i trong l nh v c đo l ng hi u su t

ng l c c a cu c nghiên c u là ni m tin ngày càng l n r ng, đ i v i các doanh nghi p kinh doanh hi n đ i, các th c đo tài chính đ i v i hi u su t không còn hi u

qu n a Cùng v i Kaplan và Norton, các công ty tham gia cu c nghiên c u tin r ng

s ph thu c vào nh ng th c đo tài chính đ i v i hi u su t đã nh h ng đ n kh

n ng t o ra giá tr c a chính công ty Nhóm nghiên c u đã th o lu n v nhi u gi i pháp kh thi và cu i cùng đã ch t l i v i ý t ng v Th đi m - công c đ cao các

th c đo hi u su t và thu hút đ c các ho t đ ng xuyên su t t ch c: các v n đ v khách hàng, quy trình kinh doanh n i b , ho t đ ng c a nhân viên đ c g n k t v i

th c đo tài chính, v i s quan tâm c a c đông Kaplan và Norton g n tên g i cho công c m i này là Th đi m cân b ng

B n n m sau, nhi u t ch c đã áp d ng BSC và đ t đ c nh ng k t qu t c

th i Nh ng t ch c này s d ng BSC đ b sung cho các th c đo tài chính v i

nh ng y u t d n d t hi u su t trong t ng lai và truy n đ t các chi n l c thông qua nh ng th c đo đ c ch n cho BSC c a mình

K t đó, ph ng pháp BSC đã đ c h n m t n a doanh nghi p trong danh sách Fortune 1000 ng d ng “BSC đã đ c ch p nh n r ng rãi và có hi u qu t i

m c đ c t p chí Harvard Business Review g i là m t trong 75 ý t ng có nh

h ng nh t c a th k 20”( Paul R.Niven, 2009, trang 41-42)

1.1.2 Kháiăni măBSC

BSC là t p h p các th c đo đ nh l ng đ c ch n l c theo nh ng m c tiêu c

th nh t đ nh, cung c p cho các nhà lãnh đ o m t khung m u toàn di n, bi n t m nhìn và chi n l c c a t ch c thành m c tiêu, th c đo, ch tiêu hi u qu ho t

đ ng trên b n ph ng di n: tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh n i b , h c

h i và phát tri n

B n ph ng di n c a BSC cho th y m t s cân b ng gi a:

ch c, có quan h thúc đ y và t ng tác l n nhau (Xem s ăđ ă1.1)

(Ngu n: Kaplan & Norton, 2013, trang 25)

Ph ngădi năkháchăhƠng nh ngăth căđoăquanătr ng

1.2.1 Ph ngădi nătƠiăchính

Các th c đo c a ph ng di n tài chính cho bi t k t qu vi c th c thi chi n

l c Nh ng m c tiêu tài chính th ng liên quan đ n kh n ng sinh l i, đ c đo t thu nh p ho t đ ng, l i nhu n s d ng v n, giá tr kinh t t ng thêm

1.2.2 Ph ngădi năkháchăhƠng

Ph ng di n này giúp t ch c tr l i các câu h i: Khách hàng m c tiêu là ai?

Nh ng mong đ i t khách hàng? Nh ng giá tr mà t ch c mang l i cho khách hàng? Nh ng th c đo c a ph ng di n khách hàng bao g m vi c làm khách hàng

th a mãn, gi chân khách hàng c , giành nhi u khách hàng m i, th ph n m c tiêu Ngoài ra, nó còn bao g m các th c đo c th v các giá tr mà t ch c mang l i cho khách hàng Do v y, ph ng di n khách hàng cho các nhà qu n lý k t n i chi n

l c c a t ch c d a vào khách hàng và th tr ng, giúp t ch c đ t đ c k t qu tài chính cao trong t ng lai

1.2.3 Ph ngădi năquyătrìnhăkinhădoanhăn iăb

Các th c đo c a quy trình ho t đ ng kinh doanh n i b t p trung vào vi c làm

th a mãn khách hàng và đ t đ c nh ng m c tiêu tài chính c a t ch c quy trình này, có s k t h p ch t ch gi a nh ng m c tiêu và th c đo c a quy trình đ i m i,

c i ti n trong dài h n và quy trình ho t đ ng trong ng n h n Các th c đo chính

ph ng di n này là ch t l ng s n ph m, th i gian ph c v , chi phí và nh ng s n

ph m m i

1.2.4 Ph ngădi năh căh iăvƠăphátătri n

Ph ng di n h c h i và phát tri n trong BSC chính là y u t h tr cho ba

ph ng di n trên, v i nh ng m c tiêu dài h n, bao g m n ng l c nhân viên, t ng

c ng công ngh thông tin và môi tr ng làm vi c c a t ch c

1.3 M iăquanăh ăgi aăBSCăv iăT mănhìnăậ Chi năl căho t đ ng

T mănhìnăă

Là m t b c tranh r ng l n, toàn di n v nh ng gì ng i lãnh đ o mong mu n

t ch c ây là nh ng gì mà t ch c mu n nhìn th y, nh ng gì nó tin vào và vì sao nó t n t i T m nhìn cung c p m t b c tranh n t ng và h p d n v t ng lai

Nó th hi n nh ng gì v t ra ngoài ph m vi t ch c, nh ng gì mà t ch c ch a th làm đ c t i th i đi m hi n t i N u lãnh đ o c a t ch c làm rõ đ c t m nhìn

nh t đ nh, có th t o ra đ ng l c to l n giúp các thành viên c a t ch c có th đóng góp n l c c a mình m c đ cao

Là tuyên ngôn v tr ng thái t ng lai mà m t t ch c mong mu n đ t đ c,

t m nhìn t o nên đ nh h ng c b n cho m i m c tiêu và hành đ ng cho t ch c, đóng vai trò h t s c quan tr ng và là thành ph n không th thi u đ c trong vi c xây d ng chi n l c c a b t k m t t ch c nào

T m nhìn mang ý ngh a to l n đ i v i bên trong và bên ngoài c a m t t

mang tính chi n l c, đ a ra lý do đ có th t p h p ng i lao đ ng l i và khuy n

Chi n l c xác đ nh các m c tiêu và ph ng h ng kinh doanh trong th i k

t ng đ i dài (5; 10 n m ) và đ c quán tri t m t cách đ y đ trong t t c các

ho t đ ng c a t ch c nh m đ m b o cho t ch c phát tri n b n v ng

Chi n l c kinh doanh luôn đ c xây d ng d a trên c s các l i th so sánh

i u này đòi h i trong quá trình xây d ng chi n l c, t ch c ph i đánh giá đúng

th c tr ng c a mình đ tìm ra các đi m m nh, đi m y u và th ng xuyên soát xét

l i các y u t n i t i khi th c thi chi n l c ng th i t ch c ph i xây d ng, l a

ch n và th c thi chi n l c c ng nh tham gia kinh doanh trên nh ng th ng

tr ng đã có chu n b và có th m nh

M iăquanăh ăgi aăBSCăv iăt mănhìn - chi năl căho tăđ ng

Th đi m cân b ng hay còn g i là BSC chuy n đ i t m nhìn và chi n l c chung c a m t t ch c, doanh nghi p thành nh ng m c tiêu và th c đo c th

nh m l p k ho ch và đo l ng hi u qu ho t đ ng Th đi m cân b ng đóng vai trò

là m t h th ng đo l ng đ truy n đ t và liên k t t ch c v i nh ng chi n l c, c

th h n là vi c liên k t các th c đo trong Th đi m cân b ng v i chi n l c c a

m t t ch c BSC cho phép doanh nghi p xác đ nh đ c nh ng ti n trình th c s mang tính chi n l c: nh ng ti n trình c n ph i đ c th c hi n h t s c hi u qu đ

đ a chi n l c c a m t t ch c đi đ n thành công

BSC giúp doanh nghi p đ m b o s cân b ng trong đo l ng hi u qu ho t đ ng kinh doanh cu i cùng, đ nh h ng hành vi c a t t c các b ph n và cá nhân h ng

t i m c tiêu chung, s p x p các ho t đ ng kinh doanh h ng t i t m nhìn chi n

l c ng th i, BSC cung c p thông tin cho các nhà qu n lý trong vi c giám sát

ho t đ ng c a doanh nghi p có đang đi đúng h ng d a trên m c tiêu chi n l c đã

đ ra hay không

1.4 N iă dungă vƠă quyă trìnhă đoă l ng,ă đánhă giáă thƠnhă qu ă ho tă đ ngă ă t ngă

ph ngădi năc aăBSC

1.4.1 Ph ngădi nătƠiăchính

M cătiêuăc aăph ngădi nătƠiăchính

Là h ng đ n và đ m b o s gia t ng giá tr t ng thêm cho c đông theo t m nhìn - chi n l c c nh tranh đã đ t ra trong t ng th i k

H ăth ngăch ătiêuăđoăl ng,ăđánhăgiáăph ngădi nătƠiăchính

V c b n, m c tiêu c a ph ng di n tài chính là gia t ng l i nhu n hay t ng doanh thu và gi m chi phí Vì v y, các ch tiêu đo l ng, đánh giá ph ng di n tài chính th ng h ng đ n các v n đ sau

T ngădoanhăthu có th đ c th c hi n qua vi c t ng th ph n b ng cách: m

r ng vi c cung c p s n ph m, giành đ c khách hàng và th tr ng m i, phát tri n

s n ph m và d ch v m i Tuy nhiên, nh ng vi c làm này th ng m t nhi u th i gian nên nó không ph i là công vi c đ n thu n mà đòi h i ph i có m t t m nhìn,

chi n l c dài h n Các th c đo m c tiêu này là m c t ng tr ng doanh s bán hàng và th ph n cho các khu v c, th tr ng và các khách hàng m c tiêu

Gi măchiăphí nh m t ng n ng su t thông qua vi c s d ng có hi u qu ngu n

l c t o ra nhi u s n ph m và l i nhu n Tùy thu c vào giai đo n phát tri n c a doanh nghi p mà có chi n l c c t gi m chi phí đ n v hay chi phí ho t đ ng Các

th c đo ch y u là doanh thu trên t ng nhân viên, t l chi phí ho t đ ng, chi phí

đ n v so v i t ng chi phí và doanh thu

Ngoài ra, còn có m c tiêu s d ng tài s n hi u qu : nh m nh n d ng đ c

nh ng nhân t thúc đ y c th , m c tiêu là gi m m c v n l u đ ng c n thi t c a doanh nghi p b ng cách s d ng hi u qu và tri t đ các ngu n l c hi n có, lo i b

nh ng tài s n không mang l i l i nhu n

ch tiêu (Xem B ngă1.1)

1 B ngă1.1:ă oăl ngăph ngădi nătƠiăchính

Ch đ chi n l c

T ng tr ng doanh thu và t p h p s n

T l ph n tr m doanh thu có đ c

t các s n ph m,

d ch v và khách hàng m i

Doanh thu/ Nhân viên

u t (T l ph n

tr m so v i doanh

s bán hàng)

Nghiên c u và phát tri n (T l ph n

tr m so v i doanh

s bán hàng)

Duy trì

Th ph n khách hàng m c tiêu

Bán chéo s n ph m

T l doanh thu t các ng d ng m i

Kh n ng sinh l i

c a khách hàng và dòng s n ph m

Chi phí so v i chi phí c a đ i th

c nh tranh

T l gi m chi phí

Nh ng chi phí gián

ti p (T l so v i doanh

s bán hàng)

Các t l v n l u

đ ng (Chu trình ti n

m t) ROCE xét theo các

T l khách hàng không mang l i l i nhu n

Các chi phí đ n v (trên t ng đ n v

Ngoài ra, v i m c tiêu t o ra giá tr t ng thêm cho c đông, s d ng các th c

đo ROE và EVA là th c s h u ích Tùy thu c vào chi n l c c a doanh nghi p mà

có các th c đo c th b ng vi c phân tích l i nhu n ho t đ ng d a trên chi n l c

đó t đó đ ra chính sách c i ti n thích h p

Quyătrình,ăk ăthu tăđoăl ng,ăđánhăgiáăph ngădi nătƠiăchínhă

Quy trình k thu t đo l ng, đánh gái ph ng di n tài chính đ c th c hi n qua các b c sau:

B c 1: Trên c s t m nhìn – chi n l c xác l p m c tiêu, l a ch n th c đo,

c th hóa thành các ch tiêu và cách th c th c hi n các ch tiêu th hi n ph ng

di n tài chính t ng c p qu n tr , b ph n trong doanh nghi p

B c 4: Sau khi phân tích ti n hành nh n đ nh, đánh giá và đ a ra k t lu n v tình hình ph ng di n tài chính trong t ng c p qu n tr , t ng b ph n trong t ng

th i k và trong chi n l c

1.4.2 Ph ngădi năkháchăhƠng

M cătiêuăc aăph ngădi năkháchăhƠngă

Là h ng đ n và đ m b o có đ c m t ngu n l c khách hàng đ đ m b o cho

nh ng m c tiêu tài chính đã đ t ra theo t m nhìn, chi n l c doanh nghi p

H ăth ngăch ătiêuăđoăl ng,ăđánhăgiáăph ngădi năkháchăhƠng

V c b n, m c tiêu c a ph ng di n khách hàng là t o ra m t ngu n l c khách hàng đ đ m b o cho m c tiêu tài chính Vì v y, các ch tiêu đo l ng, đánh

hàng m i, gi chân khách hàng c , th a mãn khách hàng và kh n ng sinh l i t

khách hàng (Xem s ăđ ă1.2)

(Ngu n: Kaplan & Norton, 2013, trang103)

khúc th tr ng m c tiêu C n c vào ngu n s li u th ng kê c a các nhóm ngành,

hi p h i th ng m i, c quan th ng kê c a Nhà n c mà doanh nghi p có nh ng đánh giá v t ng quy mô th tr ng N u s l ng khách hàng th p, các doanh

nghi p có th đo theo t ng khách hàng và theo t ng phân khúc n u s n ph m bán ra

v i s l ng l n T đó, doanh nghi p s bi t đ c có bao nhiêu ph n trong ho t

đ ng kinh doanh c a khách hàng và các phân khúc thi tr ng mà doanh nghi p

nh n đ c

c nh tranh c a doanh nghi p, đ c đo b ng t l mà doanh nghi p gi chân ho c duy trì đ c m i quan h hi n có v i khách hàng c a mình

- Thu hút khách hàng m i: nh m đ y m nh ho t đ ng kinh doanh c a doanh

nghi p b ng vi c nâng cao giá tr s n ph m có th mang l i cho khách hàng, đ c

đo b i s l ng ho c doanh thu c a khách hàng m i

hàng qua vi c cung ng s n ph m c a doanh nghi p mình Có th đo l ng s th a mãn c a khách hàng thông qua vi c kh o sát qua th , ph ng v n qua đi n tho i,

ph ng v n tr c ti p

nhu n xu t phát t đâu, b i không ph i t t c các khách hàng m c tiêu đ u mang l i

l i nhu n, giúp doanh nghi p có th d dàng quy t đ nh duy trì hay ch m d t phân khúc khách hàng c a mình, đ c đo b ng cách tính lãi ròng t m t khách hàng hay

m t phân khúc sau khi đã tr các kho n chi tiêu liên quan

Quyătrình,ăk ăthu tăđoăl ng,ăđánhăgiáăph ngădi năkháchăhƠng

Quy trình k thu t đo l ng, đánh gái ph ng di n khách hàng đ c th c

hi n qua các b c sau:

B c 1: Trên c s t m nhìn – chi n l c xác l p m c tiêu, l a ch n th c đo,

c th hóa thành các ch tiêu và cách th c th c hi n các ch tiêu th hi n ph ng

di n khách hàng t ng c p qu n tr , b ph n trong doanh nghi p

B c 4: Sau khi phân tích ti n hành nh n đ nh, đánh giá và đ a ra k t lu n v

tình hình ph ng di n khách hàng trong t ng c p qu n tr , t ng b ph n trong t ng

th i k và trong chi n l c

1.4.3 Ph ngădi năquyătrìnhăkinhădoanhăn iăb

M cătiêuăc aăph ngădi năquyătrìnhăkinhădoanhăn iăb ă

doanh đ m b o t t nh t cho khách hàng, duy trì, phát tri n ngu n l c khách hàng cho doanh nghi p

H ăth ngăch ătiêuăđoăl ng,ăđánhăgiáăph ngădi năquyătrìnhăkinhădoanhă

n iăb

có đ c m t h th ng s n xu t, đ m b o t t nh t cho khách hàng, nh ng

v n đ duy trì, phát tri n ngu n l c khách hàng cho doanh nghi p, v c b n, các

ch tiêu đo l ng, đánh giá ph ng di n khách hàng th ng t p trung vào 3 l nh v c chính là: quy trình đ i m i, quy trình ho t đ ng và quy trình d ch v sau bán hàng

Ba l nh v c này t o thành m t chu i giá tr đ y đ cho quy trình kinh doanh n i b

(Xem S ăđ ă1.3)

(Ngu n: Kaplan & Norton, 2013, trang 141)

di năquyătrìnhăkinhădoanhăn iăb ătheoăăchu iăgiáătr ăchung

- Quy trình đ i m i: g m hai thành ph n nh n di n th tr ng và t o ra s n

ph m d ch v Tr c tiên, doanh nghi p c n nghiên c u th tr ng đ nh n di n quy

mô th tr ng, nhu c u c a khách hàng, sau đó t o ra s n ph m d ch v đáp ng các tiêu chí trên L i th c nh tranh đ c quy t đ nh b i: s n ph m d ch v m i có nhi u tính n ng u vi t, khác bi t và ch t l ng Các th c đo đ c s d ng quy trình này là: t l doanh thu t các s n ph m m i, s l ng s n ph m d ch v m i,

s l ng tính n ng m i c a s n ph m và th i gian phát tri n s n ph m m i

- Quy trình ho t đ ng: quy trình này bao g m nhi u ho t đ ng b t đ u t khi

nh n đ n hàng đ n khi hoàn thành vi c giao hàng cho khách S u vi t trong quy trình ho t đ ng đ c th hi n thông qua các th c đo đánh giá nh th i gian, ch t

l ng, chi phí trong quy trình kinh doanh n i b

lý hàng tr l i, thanh toán, h u mãi và xây d ng h th ng đo l ng, x lý ch t th i

m t cách an toàn đ i v i nh ng doanh nghi p mà trong dây chuy n s n xu t có

nh ng lo i hóa ch t, nguyên v t li u có th gây nguy hi m đ n môi tr ng Các

th c đo đ c áp d ng quy trình này bao g m: th i gian gi i quy t yêu c u khách hàng, chi phí đánh giá tính hi u qu -chi phí c a các ngu n l c đ c s d ng, ch t

l ng gi i quy t h u mãi

Quyătrìnhăđoăl ng,ăđánhăgiáăph ngădi năquyătrìnhăkinhădoanhăn iăb

Quy trình k thu t đo l ng, đánh gái ph ng di n quy trình kinh doanh n i

b đ c th c hi n qua các b c sau:

B c 1: Trên c s t m nhìn – chi n l c xác l p m c tiêu, l a ch n th c đo,

c th hóa thành các ch tiêu và cách th c th c hi n các ch tiêu th hi n ph ng

di n quy trình kinh doanh n i b t ng c p qu n tr , b ph n trong doanh nghi p

B c 2: Thu th p s li u th hi n tình hình th c t v th c hi n các ch tiêu th

hi n ph ng di n quy trình kinh doanh n i b t ng c p qu n tr , b ph n trong doanh nghi p

B c 3: Phân tích, so sánh gi a th c t và k ho ch các ch tiêu ph ng di n quy trình kinh doanh n i b t ng c p qu n tr , b ph n trong doanh nghi p

B c 4: Sau khi phân tích ti n hành nh n đ nh, đánh giá và đ a ra k t lu n v tình hình ph ng di n quy trình kinh doanh n i b trong t ng c p qu n tr , t ng b

ph n trong t ng th i k và trong chi n l c

1.4.4 oăl ng,ăđánhăgiáăph ngădi năh căh iăvƠăphátătri nă

M cătiêuăc aăph ngădi năh căh iăvƠăphátătri nă

Là h ng đ n và đ m b o có đ c m t ngu n l c nhân s t t nh t đ đ m b o

th c thi quy trình kinh doanh n i b và t đó đ m b o cho ngu n l c khách hàng đ doanh nghi p đ t đ c ph ng di n tài chính

H ăth ngăch ătiêuăđoăl ng,ăđánhăgiáăph ngădi năh căh i,ăphátătri n

Các m c tiêu trong ph ng di n h c h i và phát tri n cung c p nh ng c s

c n thi t đ th c hi n các m c tiêu đã xác đ nh c a ba ph ng di n đ u Vì v y,

ph ng di n này, Th đi m cân b ng nh n m nh t m quan tr ng c a vi c đ u t trong dài h n, bao g m n ng l c c a nhân viên, c s h t ng v công ngh và đi u

ki n làm vi c b ng m t h th ng ch tiêu (Xem S ăđ ă1.4)

(Ngu n: Kaplan & Norton, 2013, trang 181)

n n t ng cho quá trình nghiên c u và c i ti n liên t c, đi u ki n tiên quy t cho s

h ăn ngăh căt păvƠăphátătri n

phát triên th t s trong t ng lai c a m t doanh nghi p i v i nh ng nhân viên

tr c ti p làm vi c các quy trình ho t đ ng n i b và ti p xúc tr c ti p v i khách hàng c n ph i đ c trang b các k n ng quan tr ng đ t duy và kh n ng sáng t o

đ đáp ng s c i ti n liên t c c a quy trình kinh doanh và nhu c u ngày càng t ng

c a khách hàng Ba th c đo c b n đ đánh giá nhân viên là:

S hài lòng c a nhân viên: đánh giá s hài lòng c a nhân viên có th d a vào b ng kh o sát

bình c a nhân viên, s l ng nhân viên ngh vi c hàng n m

N ng su t c a nhân viên: Khi c u trúc n i b c a doanh nghi p không có s xáo tr n, doanh nghi p d a vào t l doanh thu trên t ng nhân viên, t l % nhân viên đ c hu n luy n v k n ng nghi p v và ki n th c chuyên môn đ đánh giá

n ng su t c a nhân viên

cao c s h t ng v công ngh , c th là h th ng công ngh thông tin đ ph c v cho vi c cung c p thông tin chính xác và k p th i đ n các b ph n khách hàng, quy trình n i b c ng nh b ph n tài chính M t khác, thông qua h th ng công ngh thông tin hoàn h o mà các b ph n c a doanh nghi p c i ti n quy trình làm vi c đánh giá h th ng thông tin c a doanh nghi p có th đo l ng s hi u qu ng d ng

c a nó vào các quá trình th c hi n chi n l c nh t l % các quy trình có s n thông tin v ch t l ng trên th i gian th c, th i gian chu trình và ph n h i v chi phí, c ng nh t l % nhân viên tr c ti p làm vi c v i khách hàng đ c ti p c n

tr c tuy n t i các thông tin v khách hàng

giá b ng các th c đo nh ng ý ki n đ c đ xu t và th c hi n c a nhân viên ghi

nh n quá trình tham gia vào vi c c i thi n hi u qu ho t đ ng c a t ch c, kh n ng liên k t c a các nhân và t ch c thông qua đo l ng t l % nhân s qu n lý cao

c p ch u nh h ng c a th đi m cân b ng, t l % nhân viên hi u bi t và th c thi chi n l c c a t ch c, đo l ng hi u qu ho t đ ng theo nhóm

Quyătrìnhăđoăl ng,ăđánhăgiáăph ngădi năh căh i,ăphátătri n

Quy trình k thu t đo l ng, đánh gái ph ng di n ph ng di n h c h i, phát tri n đ c th c hi n qua các b c sau:

B c 1: Trên c s t m nhìn – chi n l c xác l p m c tiêu, l a ch n th c đo,

c th hóa thành các ch tiêu và cách th c th c hi n các ch tiêu th hi n ph ng

di n h c h i, phát tri n t ng c p qu n tr , b ph n trong doanh nghi p

B c 2: Thu th p s li u th hi n tình hình th c t v th c hi n các ch tiêu th

hi n ph ng di n h c h i, phát tri n t ng c p qu n tr , b ph n trong doanh nghi p

B c 3: Phân tích, so sánh gi a th c t và k ho ch c a các ch tiêu th hi n

ph ng di n h c h i, phát tri n t ng c p qu n tr , b ph n trong doanh nghi p

B c 4: Sau khi phân tích ti n hành nh n đ nh, đánh giá và đ a ra k t lu n v tình hình ph ng di n h c h i, phát tri n trong t ng c p qu n tr , t ng b ph n

trong t ng th i k và trong chi n l c

1.4.5 K tăn iăcácăph ngădi nătrongăđoăl ng,ăđánhăgiáăthƠnhăqu ăho tăđ ng BSC chuy n hóa t m nhìn và chi n l c thông qua b n ph ng di n: tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh n i b , h c h i và phát tri n b ng các th c đo tài chính và phi tài chính Vi c liên k t BSC c a t ch c v i chi n l c c a t ch c đó

đ c th c hi n d a trên ba nguyên t c sau:

1.4.5.1 M iăquanăh ănhơnăqu

qu Các m i quan h nhân- qu có th đ c th hi n b ng m t chu i m nh đ “

n u – thì” t các th c đo c a ph ng di n h c h i và phát tri n đ n nh ng k t qu

c a ph ng di n tài chính N u chúng ta t ng c ng đào t o, nâng cao k n ng làm

vi c cho nhân viên thì h s th c hi n t t nhi m v c a mình, t đó mang l i s hài lòng cho khách hàng N u t ng s hài lòng c a khách hàng thì s gi chân đ c khách hàng c , thu hút nhi u khách hàng m i, t đó t ng th ph n N u t ng th

ph n thì doanh thu t ng, l i nhu n cho doanh nghi p t ng

H th ng đo l ng c n đ a ra các m i quan h (gi thi t) m t cách rõ ràng vào trong các m c tiêu (th c đo) thu c các ph ng di n khác nhau đ có th qu n lý

và đánh giá

Tuy nhiên, vì m t k t qu đ c t o b i nhi u nguyên nhân khác nhau nên khi xây d ng th c đo c n xác đ nh th c đo nào gi vai trò quy t đ nh trong vi c th c thi chi n l c

1.4.5.2 Cácănhơnăt ăthúcăđ yăho tăđ ng

nhân t thúc đ y ho t đ ng Vi c k t h p này giúp truy n đ t cách th c đ đ t đ c

k t qu , c ng nh xác đ nh đ c s thành công c a vi c tri n khai chi n l c ng

th i, cho bi t các ti n b v n ng l c ho t đ ng có đ c chuy n t i các ho t đ ng kinh doanh m r ng v i nh ng khách hàng hi n t i và khách hàng m i không, và

cu i cùng là t ng c ng hi u qu ho t đ ng tài chính

k t qu , nh : th ph n, kh n ng sinh l i, s hài lòng c a khách hàng, s hài lòng

c a nhân viên… ây là nh ng th c đo k t qu ch y u dùng đ đánh giá nh ng

m c tiêu gi ng nhau c a các t ch c khác nhau Trong khi đó, các nhân t thúc đ y

hi u qu ho t đ ng là nh ng th c đo mang tính đ c thù c a doanh nghi p nh : các nhân t tài chính v kh n ng sinh l i, phân khúc th tr ng, các quy trình n i b

đ c tr ng và các m c tiêu h c h i và phát tri n mang l i t p h p giá tr cho đ i

t ng khách hàng và phân khúc th tr ng mà doanh nghi p đang h ng t i

1.4.5.3 M iăliênăk tăv iăk tăqu ătƠiăchính

nhu n trên v n s d ng (ROCE) hay giá tr kinh t t ng thêm (EVA) Nhi u doanh nghi p đã thu đ c k t qu r t t t trên các ph ng di n khách hàng, quy trình kinh

n i b , h c h i và phát tri n nh ng k t qu tài chính l i không nh mong đ i Nguyên nhân là do có th doanh nghi p đã nhìn nh n m t cách sai l m v các

ch ng trình c i ti n nh m c đích t i h u, không đ c liên k t v i các m c tiêu c

th đ c i thi n hi u qu ho t đ ng v m t khách hàng, và cu i cùng là c i thi n k t

qu tài chính

Vì v y, mu n xây d ng BSC có k t qu nh mong mu n, ph i xác đ nh

th c đo đ i di n cho m c tiêu đ ra và có m i quan h nhân qu liên k t v i m c

tiêu tài chính (Xem S ăđ ă1.5)

(Ngu n: Kaplan & Norton, 2003, trang 32)

1.5 S ăc năthi tăv năd ngăBSCăđoăl ng,ăđánhăgiáăthƠnhăqu ăho tăđ ngă

Trong th i đ i công ngh thông tin, môi tr ng c nh tranh ngày càng kh c li t làm cho các doanh nghi p g p nhi u khó kh n, m c cho chúng là nh ng doanh nghi p hàng đ u 500 công ty có tên trên t p chí Forture bình ch n vào n m 1954, hai ph n ba trong s đó thu c lo i có tên tu i đình đám đã bi n m t trong danh sách bình ch n l n th 40 sau đó Rõ ràng, doanh nghi p mu n t n t i và phát tri n ph i tìm nh ng h th ng qu n lý và đo l ng thích h p b i nh ng h th ng ki m soát tài chính truy n th ng đã không còn hi u qu trong th i đ i m i vì nh ng lý do sau:

1.5.1 S ăh năch ăc aăphépăđoătƠiăchínhătruy năth ng

Khôngăphùăh păv iăth căt ăkinhădoanhăngƠyănay.ăTài s n c đ nh h u hình

không còn là công c chính y u giúp doanh nghi p t o ra giá tr Ngày nay, giá tr

n m d li u thông tin, m i quan h gi a doanh nghi p v i khách hàng và nhà cung c p, kh n ng và ch t l ng, h th ng qu n lý và đo l ng Dù cho các th c

đo tài chính truy n th ng đ c c i ti n b ng vi c b sung th c đo giá tr kinh t

t ng thêm (EVA – Economic Value Added) c ng không giúp đ c doanh nghi p nhi u trong vi c cung c p nh ng đ nh h ng v khách hàng, c h i c ng nh ch t

l ng qu n lý, s n ph m, nhân viên

L ăthu căvƠoăcácăk tăqu ăt ăquáăkh ăCác th c đo tài chính truy n th ng

cung c p chính xác nh ng ch s tài chính c a các giai đo n trong quá kh , tuy nhiên không có giá tr d báo cho t ng lai B i th c t cho th y, nh ng doanh nghi p có ch s tài chính kh quan trong trong n m nay ch a ch c nh ng n m sau

có tình hình t ng t

Khôngăcònăđápă ngăthôngătinăk păth iăchoănhi uăc păđ ăc aăt ăch c.ă c

không th y đ c nguyên nhân d n đ n k t qu ho t đ ng kinh doanh K t qu c a báo cáo tài chính không cho bi t k t qu và s c i thi n công vi c c a nhân viên

m i c p đ , đ ng th i nhà qu n lý không th bi t đ c quy t đ nh c a mình nh

h ng nh th nào đ n tình hình kinh doanh c a doanh nghi p trong t ng lai, và khi bi t đ c t báo cáo tài chính thì có l đã không còn k p

Hyăsinhăcáchăt ăduyădƠiăh n.ăCác doanh nghi p b áp l c t nh ng khó kh n

hi n t i, đ cao các bi n pháp c t gi m chi phí nh c t gi m biên ch , gi m chi phí khâu h u mãi, gi m l ng th ng, gi m chi phí nghiên c u và phát tri n… Tuy nhiên, nh ng bi n pháp này l i d n đ n vi c s d ng lãng phí các ngu n l c c a doanh nghi p gây tác đ ng tiêu c c đ n l i ích dài h n

B ăgi iăh nătrongăcácăch căn ngăv năcó Ph ng pháp l p báo cáo theo ph m

vi ch c n ng và t ng h p c a báo cáo tài chính đã không còn phù h p v i tình hình

hi n nay, vì các công vi c có quan h t ng h l n nhau Do đó, các ch tiêu tài chính truy n th ng không th cho bi t giá tr hay chi phí th c s c a nh ng m i quan h này

1.5.2 S ăxu tăhi năgiaăt ngăc aătƠiăs năvôăhình

Tài s n vô hình ngày càng xu t hi n nhi u, nh ng k n ng c a nhân viên, kh

n ng x lý, chuyên môn, trình đ v n hóa, kinh nghi m làm vi c, s g n k t c a khách hàng v i doanh nghi p… đang d n đ c c ng đ ng kinh doanh đánh giá cao

và h t s c chú tr ng

tài chính, thay vào đó h chú ý đ n nh ng y u t phi tài chính – nh ng th không

đ c đo l ng đ c b ng các giá tr ti n t - nh s hài lòng và tín nhi m c a khách hàng, s đ i m i và h c h i phát tri n c a doanh nghi p, c a nhân viên Các nghiên c u tr c đây đã ch ra r ng càng s d ng nhi u các th c đo phi tài chính bao nhiêu thì nh ng d đoán t nh ng th c đo đó càng chính xác b y nhiêu

Ngu n nhân l c t o ra giá tr cho t ch c Ngu n nhân l c là lo i tài s n do

ng i lao đ ng s h u, bao g m ki n th c, kh n ng, s c l c và th i gian H là

ng i quy t đ nh s d ng ngu n v n c a mình đâu, khi nào và nh th nào Vì

v y, ngày nay các nhà qu n lý luôn chú tr ng đ n vi c t o s g n k t lâu dài c a nhân viên v i t ch c

Trí tu là nhân t quy t đ nh đ n s thành b i c a m t t ch c th i đ i công ngh thông tin nh ngày nay, m t t ch c v ng m nh ph i có nh ng cá nhân

tài n ng, nh ng nhân viên có trí tu , nh ng nhà qu n lý tài ba Lao đ ng trí óc thay

th cho chân tay đã cho th y vi c đ u t cho trí tu quan tr ng h n bao gi h t

1.5.3 Nh ngăt năt iăc aăv năđ ăqu nătr ădoanhănghi p

RƠoăc năt mănhìn:ăChi n l c c a t ch c ch a đ n đ c v i đ i ng nhân

viên Trong th i đ i công ngh thông tin, n u nhân viên không hi u và hành đ ng theo chi n l c c a t ch c thì h c ng s không th đ a ra nh ng quy t đ nh hi u

qu trong vi c đ t đ c các m c tiêu

RƠoăc năconăng i:ăPh n l n các doanh nghi p đ ng viên, khuy n khích nhân

viên c a mình b ng các ch đ đãi ng nh th ng b ng ti n m t ho c hi n v t

Vi c chú tr ng vào các m c tiêu tài chính ng n h n s ch làm cho nhân viên tìm

m i cách đ đ t đ c k t qu c a các m c tiêu đó i u này s gây ra nguy h i cho doanh nghi p trong dài h n M t khác, ch đ l ng th ng ch a phù h p v i công

s c và đóng góp ch a t o đ c đ ng l c cho nhân viên c ng hi n

RƠoăc năngu năl c:ăVi c phân b ngu n l c c a doanh nghi p không liên k t

v i m c tiêu chi n l c, vi c ho ch đ nh chi n l c và d toán ngân sách không cùng song hành v i nhau Ngu n nhân l c và tài chính b g n ch t vào các ch tiêu

tài chính ng n h n mà không ph i là các chi n l c dài h n

RƠoăc năqu nălý:ăCác nhà qu n lý th ng m t th i gian vào vi c phân tích k t

qu báo cáo tài chính c ng nh tìm bi n pháp kh c ph c nh ng sai sót x y ra khi

k t qu th c t không đáp ng mong đ i H c n t p trung h n vào chi n l c, hi u

bi t sâu s c h n v c ch t o ra ho c h y giá tr c b n c a doanh nghi p

1.6 Nh ngăbƠiăh căkinhănghi mătrongăvi căápăd ng BSC

Ra đ i t n m 1996, Th đi m cân b ng đ c t p chí Harvard Business Review đánh giá là m t trong 75 ý t ng có nh h ng nh t đ n qu n lý kinh t c a

th k 20 Th đi m cân b ng đã đ c áp d ng thành công nhi u doanh nghi p t nhân, các t ch c phi chính ph và các c quan Nhà n c ho t đ ng trong nhi u

l nh v c trên toàn th gi i trong g n hai th p k k t ngày ra đ i cho t i nay T i

h i th o “Th đi m cân b ng cho phát tri n b n v ng” do Vi n Marketing và Qu n

tr Vi t Nam (VMI) t ch c trong tháng 5/2011, ông Alan Fell, chuyên gia Th

đi m cân b ng đ c Vi n Th đi m cân b ng qu c t công nh n, đã đ a ra k t qu nghiên c u v hi u qu áp d ng Th đi m cân b ng v i các doanh nghi p trên th

gi i Có 70% s doanh nghi p áp d ng Th đi m cân b ng đ t “k t qu đ t phá”

ho c “t t h n nh ng công ty cùng nhóm” Trong khi đó, có t i 43% doanh nghi p không áp d ng Th đi m cân b ng “đ t k t qu kém h n công ty cùng nhóm” ho c

“hi u qu kinh doanh không b n v ng” Vi t Nam, Th đi m cân b ng ngày càng

ph bi n nh là m t công c qu n lý h u hi u và c ng đã có nhi u t ch c áp d ng Theo k t qu kh o sát t i di n đàn VNR500 tháng 1 n m 2009, có kho ng 7% s doanh nghi p tham gia h i th o s d ng mô hình Th đi m cân b ng trong thi t l p chi n l c c a mình M t s t p đoàn tên tu i đang áp d ng hi u qu mô hình này

nh FPT, Phú Thái, Unilever Vi t Nam, công ty LD Phú M H ng, P&G,Vietinbank,… Th đi m cân b ng là m t công c qu n lý, m t h th ng đo

l ng thành qu ho t đ ng h u hi u, nh ng vi c xây d ng và ng d ng Th đi m cân b ng vào doanh nghi p không h đ n gi n D i đây là m t s kinh nghi m tri n khai Th đi m cân b ng m t s doanh nghi p t i Vi t Nam

1.6.1 V ăquanăđi măápăd ngăBSC

BSC là t p h p các th c đo giúp chuy n hóa t m nhìn- chi n l c c a t ch c thành nh ng m c tiêu, th c đo và ch tiêu c th , kh c ph c đ c nh ng h n ch

c a th c đo truy n th ng ây là m t quan đi m đo l ng m i và t ch c ph i

nh n di n, xác l p vi c qu n lý c a mình áp d ng theo quan đi m này

T t c các m c tiêu, th c đo, ch tiêu và hành đ ng m i ph ng di n đ u

thành công BSC t i t ch c Vi c áp d ng BSC t i t ch c là m t quá trình lâu dài,

v a tri n khai v a theo dõi, h c h i rút kinh ngi m, hoàn thi n h th ng đo l ng

phù h p, vì v y khi th c s hi u v BSC, th c s bi t l i ích mà BSC mang l i, nhà

qu n lý m i đ t tin quy t đ nh tham gia và kiên trì th c hi n

1.6.3 V ăconăng iătrongătri năkhaiăBSC

Con ng i đóng vai trò quy t đ nh s thành công hay th t b i c a vi c th c thi BSC

i v i nhà nhà qu n lý, n ng l c và trình đ phù h p v i v trí, ch c v , quy n

h n là đi u ki n c n thi t b t k th i k nào đ i v i m t t ch c c bi t là trong môi tr ng luôn bi n đ i và đ y tính c nh tranh nh hi n nay, nhà qu n lý có đ

n ng l c và trình đ s chú tr ng đ n vi c c p nh t, nâng cao ki n th c d n d t doanh nghi p th c thi BSC thành công

i v i đ i ng nhân viên, trình đ chuyên môn phù h p v i v i công vi c, có kinh nghi m s t o thu n l i cho vi c ti p thu, th c thi thành công BSC

Thành l p m t b ph n chuyên trách BSC là h t s c c n thi t, v i các thành viên

có s am hi u v BSC b i BSC là m t mô hình khá ph c t p và m i m Vi t Nam Các công vi c c n th c hi n t ng đ i nhi u, vì v y c n có s k t h p tham gia c a t t c tr ng các b ph n khác đ có th tri n khai BSC nhanh và hi u qu

đ n các nhân viên trong công ty

1.6.4 V ăc ăs ăv tăch t đ ătri n khai BSC

Vi c th c thi BSC không th có k t qu n u không có s chu n b chu đáo v ngu n l c tài chính c ng nh c s v t ch t

Th c t , đ áp d ng BSC, t ch c c n s d ng m t ngu n kinh phí không h

nh ây c ng chính là lý do hàng đ u mà đ i đa s các doanh nghi p, t ch c

Vi t Nam không áp d ng mô hình này Vi c cân đ i ngân sách, l p k ho ch phân

b và chu n b s n sàng ngu n l c tài chính t t s tránh cho doanh nghi p, t ch c

b gián đo n vi c tri n khai hay t b th c thi BSC do thi u h t tài chính

Trong ch ng này tác gi đã ti n hành tìm hi u và h th ng khái quát v th

đi m cân b ng BSC chuy n hóa t m nhìn và chi n l c c a t ch c thành các m c

tiêu và th c đo c th thông qua b n ph ng di n: tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh n i b , h c h i và phát tri n M i ph ng di n có các m c tiêu, th c

đo c th , có s liên k t v i nhau thông qua m i quan h nhân qu và g n k t ch t

ch v i m c tiêu tài chính i u này giúp t ch c tri n khai chi n l c thành công,

đ ng th i có th đánh giá chính xác thành qu ho t đ ng c a t ng cá nhân, b ph n trong t ch c c ng nh h tr t ch c ho t đ ng hi u qu h n

Hi n nay, BSC đã và đang đ c nghiên c u áp d ng ngày càng r ng rãi trên

th gi i, trong đó có Vi t Nam Nh ng l i ích t vi c v n d ng BSC c ng chính là

nh ng m c tiêu mà DAPHARCO đang h ng đ n Chính vì v y, BSC là gi i pháp

vô cùng h u hi u cho DAPHARCO trên ch ng đ ng phát tri n, c ng c v trí trên

th tr ng D c ph m

Công ty CP D c - Thi t b y t à N ng v i tên giao d ch là DAPHARCO,

ti n thân là Công ty D c à N ng thành l p t đ u n m 1984, sau khi TP à N ng tách đ a gi i tr c thu c trung ng, sáp nh p thêm Công ty D c ph m Qu ng Nam

ng ký Công ty đ i chúng theo lu t Ch ng khoán vào cu i n m 2007

Niêm y t : sàn UPCOM – Hà N i ngày 24/06/2009 v i mã giao d ch DDN

N m 2012 & 2013, DAPHARCO đ c T ch c VNR x p h ng Top 500 Doanh nghi p l n nh t Vi t nam (VNR500) và Top 500 Doanh nghi p phát tri n nhanh nh t Vi t Nam (FAST500)

Hi n nay đ i ng CB-CNV c a công ty trên 500 ng i có trình đ chuyên môn và n ng l c đáp ng yêu c u phát tri n c a công ty H th ng phân ph i g m:

3 chi nhánh t i Hà n i, thành ph H Chí Minh và Tam k , 10 Trung tâm bán buôn

d c ph m phân b theo đ a bàn Qu n đ t tiêu chu n GDP, 1 Trung tâm Thi t b y

t và V t t tiêu hao, 1 Trung tâm ông d c, 1 Phân x ng s n xu t, g n 200 Nhà thu c GPP và 1 T ng kho đ t chu n GSP làm d ch v b o qu n thu c

2.1.2 T mănhìnăvƠăchi n l căho tăđ ng

T mănhìn

Tr thành nhà phân ph i d c ph m chuyên nghi p, t o ngu n hàng hóa ch t

l ng, giá c phù h p ph c v ngày càng t t h n cho nhu c u khám ch a b nh nhân dân, tr c tiên là t i khu v c mi n Trung-Tây Nguyên

Chi năl căho tăđ ng:ă

cho m c tiêu phân ph i chuyên nghi p, đ u t s n xu t các m t hàng v t tiêu hao có

l i th c nh tranh ph c v nhu c u các c s khám ch a b nh, đ u t phát tri n thêm các s n ph m t doanh đ c quy n (gia công, nh ng quy n, bao tiêu)

nghi p và hi n đ i đ t chu n GDP, b o qu n theo tiêu chu n GSP

th c hi n t t các qui đ nh v b o v môi tr ng trong vi c ti n hành SXKD, cam

k t luôn có trách nhi m v i xã h i và c ng đ ng trong ho t đ ng c a công ty

2.1.3 Ch căn ng,ănhi măv ăvƠăph ngăh ngăho tăđ ngă

Ch căn ng

ph n b o v s c kh e c ng đ ng

b y t và khoa h c k thu t

Nhi măv

ch m sóc s c kh e con ng i trên đ a bàn thành ph nói riêng và c n c nói chung

có ch t l ng t t, an toàn và giá c h p lý

l u hành trên th tr ng

Ph ngăh ngăho tăđ ng

- Xây d ng th ng hi u theo kênh phân ph i

áp ng nhu c u phát tri n c a Công ty trong nh ng n m đ n

trình đ và công ngh phân ph i ti n t i thành l p Trung tâm phân ph i D c ph m khu v c mi n Trung (Theo đ nh h ng phát tri n ngành d c Vi t Nam đ n n m 2020)

kh u đ phân ph i theo nhu c u th tr ng

c h th ng qu n lý ch t l ng thu c đông d c theo quy đ nh c a Ngành

9000-2008, duy trì th c hành t t 5S toàn Công ty

liên hoàn v i 70 - Tr n Phú - TP à N ng)

2.1.4 căđi măv ăho tăđ ngăkinhădoanh

NgƠnhăngh ăkinhădoanhăchính:

Kinh doanh - xu t nh p kh u d c ph m, d c li u, hóa ch t, trang thi t b y

t -khoa h c k thu t, th c ph m dinh d ng và phòng b nh M t ho t đ ng đòi h i nghiêm ng t v các tiêu chu n k thu t quy đ nh c a Nhà n c, c a Ngành trong quy trình s n xu t, kinh doanh s n ph m và có s tham gia ngày càng nhi u doanh nghi p trong và ngoài n c và ch u nh h ng r t sâu s c b i khoa h c, k thu t công ngh trong s n xu t, kinh doanh

2.1.5 căđi măt ăch căqu nălý

Môăhìnhăqu nătr :ăBao g m: i h i đ ng c đông, Ban ki m soát, H i đ ng

qu n tr , Ban T ng giám đ c và các phòng ban ch c n ng

B ămáyăt ăch căc aăCôngătyă(Xem S ăđ ă2.1)