Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên cơ khí kiên giang đến năm 2020

Về mặt thực tiễn, thông qua việc phân tích các dữ liệu thứ cấp cũng như phương pháp chuyên gia, luận văn đã xác định được các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ của công ty để từ đó

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

TS Lê Kim Long

PGS.TS Nguyễn Thị Kim Anh

Khánh Hòa - 2015

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn “Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên cơ khí Kiên Giang đến năm 2020” là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các kết quả nghiên cứu trong luận văn này là trung thực, không sao chép của bất cứ luận văn nào và chưa từng được ai công bố trong các công trình nghiên cứu trước đây

Tác giả

Lê Thành Tâm

LỜI CẢM ƠN

Lời đầu tiên, tôi xin chân thành cảm ơn quí thầy cô Trường Đại học Nha Trang, Phân hiệu Kiên Giang đã trực tiếp giảng dạy, truyền đạt những kiến thức quí báu và tạo điều kiện thuận lợi trong suốt thời gian tham gia khóa học Xin trân trọng cảm ơn Tiến sĩ Lê Kim Long đã truyền đạt nhiều kinh nghiệm, tận tình hướng dẫn và giúp đỡ tôi hoàn thành Luận văn này

Trân trọng cảm ơn lãnh đạo cơ quan đã tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong suốt thời gian học tập và thực hiện luận văn tốt nghiệp

Cảm ơn lãnh đạo và nhân viên Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Cơ khí Kiên Giang đã hỗ trợ và tạo điều kiện thuận lợi cho tôi được nghiên cứu và thu thập số liệu tại Công ty, đây là cơ sở quan trọng giúp tôi hoàn thành Luận văn Thạc sĩ Đồng thời, chân thành cảm ơn gia đình, bạn bè, đồng nghiệp đã giúp đỡ, động viên tinh thần, hỗ trợ nhiều tài liệu tham khảo bổ ích, đóng góp nhiều ý kiến quí báu trong quá trình thực hiện Luận văn tốt nghiệp của mình

Xin trân thành cảm ơn!

Tác giả

Lê Thành Tâm

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT vi

DANH MỤC BẢNG vii

DANH MỤC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ viii

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 5

1.1 Những vần đề về chiến lược kinh doanh 5

1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh 5

1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh 6

1.1.3 Các cấp chiến lược 7

1.1.4 Các loại chiến lược 7

1.2 Hoạch định (xây dựng) chiến lược kinh doanh 12

1.2.1 Xác định nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược hiện tại của doanh nghiệp 12

1.2.2 Xác định tầm nhìn, sứ mạng và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp 12

1.2.3 Nghiên cứu môi trường bên ngoài để xác định cơ hội và đe dọa chủ yếu 13

1.2.4 Nghiên cứu môi trường nội bộ để xác định điểm mạnh và điểm yếu chủ yếu 21

1.2.5 Thiết lập mục tiêu dài hạn 24

1.2.6 Xây dựng và lựa chọn chiến lược 24

1.2.7 Một số phương pháp và công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược 25

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 33

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA KIMEC 34

2.1 Giới thiệu về KIMEC 34

2.1.1 Giới thiệu khái quát về Công ty 34

2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển 35

2.1.3 Ngành nghề và thị trường kinh doanh hiện tại của KIMEC 36

2.1.4 Bộ máy tổ chức của KIMEC 39

2.2 Phân tích môi trường bên ngoài 41

2.2.1 Môi trường vĩ mô 41

2.2.2 Môi trường vi mô 51

2.2.3 Xây dựng ma trận các yếu tố môi trường bên ngoài của KIMEC (EFE) 65

2.3 Môi trường bên trong 66

2.3.1 Quản trị nguồn nhân lực 66

2.3.2 Hoạt động Tài chính-Kế toán 69

2.3.3 Hoạt động sản xuất 71

2.3.4 Máy móc và thiết bị 71

2.3.5 Hoạt động Marketing 72

2.3.6 Hoạt động đầu tư phát triển 74

2.3.7 Hệ thống thông tin 75

2.3.8 Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong của KIMEC (IFE) 76

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 78

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA KIMEC ĐẾN NĂM 2020 79

3.1 Định hướng phát triển ngành đến năm 2020 79

3.1.1 Định hướng phát triển của Chính phủ 79

3.1.2 Định hướng phát triển của tỉnh Kiên Giang 83

3.2 Tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu của KIMEC 84

3.2.1 Tầm nhìn 84

3.2.2 Sứ mệnh 84

3.2.3 Mục tiêu của KIMEC đến năm 2020 84

3.3 Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh của KIMEC đến năm 2020 85

3.3.1 Xây dựng ma trận SWOT 85

3.3.2 Đề xuất các phương án chiến lược 86

3.3.3 Lựa chọn chiến lược 86

3.3.4 Đánh giá sơ bộ các phương án chiến lược đề xuất 87

3.3.5 Đánh giá sâu các phương án chiến lược đề xuất 87

3.3.6 Lựa chọn chiến lược kinh doanh thông qua ma trận QSPM 96

3.4 Các giải pháp thực hiện chiến lược lựa chọn 97

3.4.1 Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm 97

3.4.2 Chiến lược phát triển thị trường 98

3.4.3 Chiến lược đầu tư nâng cao năng lực sản xuất kinh doanh 100

3.4.4 Chiến lược phát triển nguồn nhân lực 102

3.5 Kiến nghị 104

3.5.1 Đối với Chính phủ 104

3.5.2 Đối với Ủy ban nhân dân tỉnh Kiên Giang 105

3.5.3 Đối với KIMEC 105

KẾT LUẬN 107

TÀI LIỆU THAM KHẢO 108

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

- ACECO : Công ty cổ phần bê tông ly tâm An Giang

- BTLT : Bê tông ly tâm

- HĐQT : Hội đồng quản trị

- KAS : Công ty cổ phần xây dựng và xây lắp bưu điện Kiên Giang

- KCN : Khu công nghiệp

- KIMEC : Công ty TNHH MTV Cơ khí Kiên Giang

- LICO : Công ty cổ phần Cơ khí xây dựng Long An

- MTV : Một thành viên

- NXB : Nhà xuất bản

- TNHH : Trách nhiệm hữu hạn

- XLĐ : Xây lắp điện

- XSKD : Sản xuất kinh doanh

- Ma trận EFE (External factors environment matrix): Ma trận đánh giá các yếu

tố môi trường bên ngoài

- Ma trận IFE (Internal factors environment matrix): Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

- Ma trận SWOT (Strength, Weakness, Opportunities, Threat): Ma trận các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức

- Ma trận QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix): Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1 Các chức năng quản trị 22

Bảng 1.2 Tổng hợp môi trường bên ngoài 25

Bảng 1.3 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE) 26

Bảng 1.4 Tổng hợp môi trường nội bộ 27

Bảng 1.5 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 28

Bảng 1.6 Ma trận SWOT 31

Bảng 1.7 Ma trận QSPM cho các nhóm chiến lược 32

Bảng 2.1 Số liệu kinh tế vĩ mô chủ yếu của Việt Nam giai đoạn 2009-2013 41

Bảng 2.2 Một số khách hàng chính của KIMEC 52

Bảng 2.3 Tổng hợp doanh thu của KIMEC và ACECO giai đoạn 2009-2013 56

Bảng 2.4 Tổng hợp doanh thu của KAS giai đoạn 2009-2013 58

Bảng 2.5 Tổng hợp doanh thu của XLĐ Cần Thơ giai đoạn 2009-2013 59

Bảng 2.6 Tổng hợp các yếu tố môi trường bên ngoài có ảnh hưởng đến KIMEC 64

Bảng 2.7 Ma trận các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE) 65

Bảng 2.8 Thu nhập của cán bộ nhân viên giai đoạn 2009-2013 67

Bảng 2.9 Bảng cân đối tài chính giai đoạn 2009-2013 69

Bảng 2.10 Một số chỉ tiêu đánh giá hiện trạng tài chính giai đoạn 2009-2013 69

Bảng 2.11 Hoạt động đầu tư phát triển giai đoạn 2009-2013 74

Bảng 2.12 Tổng hợp các yếu tố môi trường bên trong có ảnh hưởng đến KIMEC 76

Bảng 2.13 Ma trận các yếu tố bên trong (IFE) 76

Bảng 3.1 Một số chỉ tiêu ngành điện giai đoạn 2011-2020 80

Bảng 3.2 Một số chỉ tiêu ngành nông nghiệp giai đoạn 2011-2020 81

Bảng 3.3 Một số chỉ tiêu sản xuất ô tô trong nước giai đoạn 2011-2020 82

Bảng 3.4 Tỉ lệ xe sản xuất lắp ráp ô tô trong nước giai đoạn 2011-2020 82

Bảng 3.5 Tỉ lệ sản xuất chế tạo trong nước đối với ô tô giai đoạn 2011-2020 83

Bảng 3.6 Ma trận SWOT 85

Bảng 3.7 Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược S-O 88

Bảng 3.8 Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược S-T 89

Bảng 3.9 Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược W-O 91

Bảng 3.10 Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược W-T 93

DANH MỤC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

Hình 1.1 Mô hình năm tác lực cạnh tranh của Michael E Porter 17

Hình 2.1 Trụ sở chính của KIMEC 34

Hình 2.2 Cân 3 cấp và Cân đóng bao 37

Hình 2.3 Thùng chứa hình tròn và Thùng chứa hình chữ nhật 37

Hình 2.4 Bánh Gale và Bi nghiền 37

Hình 2.5 Bi nghiền Xi măng và Gối đỡ bạc đạn 38

Hình 2 6 Hàm nghiền và Tấm lót máy nghiền 38

Hình 2.7 Vách ngăn giữa máy nghiền và Trục VIS 38

Hình 2.8 Trụ điện BTLT dự ứng lực và Cọc cừ BTLT 39

Hình 2.9 Sơ đồ tổ chức của KIMEC 40

Hình 3.1 Bản đồ quy hoạch chi tiết Khu Công nghiệp Thạnh Lộc 101

Đồ thị 2.1 Doanh thu sản phẩm bê tông của KIMEC và ACECO giai đoạn 2009-2013 57

Đồ thị 2.2 Doanh thu xây lắp điện của KIMEC, XLĐ Cần Thơ và KAS giai đoạn 2009-2013 61

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Sự cấp thiết của đề tài

Ngành cơ khí cùng với ngành điện và xây dựng được xem là những ngành mũi nhọn để thúc đẩy tiến trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa nông nghiệp nông thôn Trong nền kinh tế thị trường và hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay, nhiều sản phẩm sản xuất trong nước có sự cạnh tranh ngày càng gay gắt Nhiều doanh nghiệp mới không ngừng được thành lập, cụ thể là trong năm 2011 có 77.548 doanh nghiệp, năm 2012 có 69.874 doanh nghiệp, năm 2013 có 76.955 doanh nghiệp và năm 2014 có 74.842 doanh nghiệp được thành lập mới Tuy nhiên, cũng không ít doanh nghiệp lâm vào tình trạng phá sản, giải thể, ngừng hoạt động do sản xuất kinh doanh thua lỗ, thiếu vốn sản xuất, không tiêu thụ được sản phẩm, khó khăn về địa điểm sản xuất kinh doanh, đóng cửa để chuyển đổi ngành nghề sản xuất kinh doanh, v.v… điển hình là trong năm

2011 có hơn 53.900 doanh nghiệp, năm 2012 có 54.261 doanh nghiệp, năm 2013 có 60.737 doanh nghiệp và năm 2014 có 67.823 doanh nghiệp giải thể, ngừng hoạt động1 Đứng trước bối cảnh như hiện nay, đòi hỏi mỗi doanh nghiệp phải tự vận động, không thể kinh doanh theo dạng tự phát như trước đây, mà cần phải có các chiến lược kinh doanh phù hợp từng giai đoạn, đồng thời không thể thiếu các giải pháp thực hiện những chiến lược một cách có hiệu quả để giúp doanh nghiệp tồn tại và phát triển Công ty TNHH MTV Cơ khí Kiên Giang2 (KIMEC) là doanh nghiệp hoạt động sản xuất thuộc lĩnh vực cơ khí và xây dựng trọng điểm của tỉnh Kiên Giang Ngành nghề kinh doanh chính của Công ty là gia công sản phẩm cơ khí, sản xuất trụ bê tông

ly tâm, xây dựng công trình điện và kinh doanh sửa chữa ô tô Từ trước đến nay, KIMEC hoạt động sản xuất kinh doanh theo kế hoạch và chỉ tiêu của Nhà nước hay của đơn vị chủ quản giao Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp chưa thể hiện rõ ràng, chủ yếu là hoạt động kinh doanh nhằm đảm bảo sản lượng và doanh thu theo kế hoạch, còn hiệu quả kinh doanh gần như chưa được chú trọng

Kể từ tháng 5 năm 2014, Công ty TNHH MTV Cơ khí Kiên Giang được đổi tên thành Công ty cổ phần Cơ khí Kiên Giang, nhà nước nắm giữ đa số cổ phần của Công

ty, chiếm 80,89% vốn điều lệ3 Đứng trước những cơ hội và thách thức, vả lại KIMEC

vừa mới chuyển đổi hình thức doanh nghiệp thành Công ty cổ phần nên cần phải có những chiến lược kinh doanh phù hợp và giải pháp thực hiện chiến lược một cách có hiệu quả Hơn lúc nào hết, KIMEC cần phải có chiến lược kinh doanh phù hợp từng giai đoạn để tồn tại và phát triển bền vững

Trước thực tế đó, việc nghiên cứu đề ra chiến lược kinh doanh dài hạn cho KIMEC là cần thiết, nên tác giả nghiên cứu lựa chọn đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên cơ khí Kiên Giang đến năm 2020” nhằm góp phần vào sự phát triển của Công ty nói riêng và phát triển kinh tế-xã hội của tỉnh Kiên Giang nói chung

2 Mục tiêu nghiên cứu

2.1 Mục tiêu chung

Sử dụng các công cụ phân tích khoa học để xây dựng chiến lược kinh doanh cho KIMEC trong thời gian đến năm 2020 Đồng thời, đề xuất các giải pháp thiết thực và khả thi để thực hiện các nhóm chiến lược đã được hoạch định

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là tình hình sản xuất kinh doanh, các đối thủ cạnh tranh và một số chính sách có tác động đến việc xây dựng và lược chọn chiến lược kinh doanh của KIMEC trong thời gian tới

3.2 Phạm vi nghiên cứu:

Đề tài nghiên cứu thị trường khu vực ĐBSCL, có xem xét trong mối tương quan với sự phát triển chung của ngành Việc điều tra phỏng vấn theo phương pháp chuyên gia được thực hiện từ tháng 10 năm 2014 đến tháng 12 năm 2014

4 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài sử dụng phương pháp thống kê, so sánh, mô tả; trong phân tích sử dụng phương pháp chuyên gia Đồng thời, sử dụng các công cụ khoa học là ma trận các yếu

tố môi trường bên ngoài EFE, ma trận các yếu tố môi trường bên trong IFE; ma trận SWOT, ma trận QSPM để xây dựng và lựa chọn chiến lược

5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của luận văn

Về mặt lý luận, luận văn đã hệ thống hóa các lý thuyết về xây dựng chiến lược kinh doanh đối với một doanh nghiệp cụ thể cũng như xây dựng các luận cứ cho việc hình thành chiến lược kinh doanh

Về mặt thực tiễn, thông qua việc phân tích các dữ liệu thứ cấp cũng như phương pháp chuyên gia, luận văn đã xác định được các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy

cơ của công ty để từ đó hình thành nên các chiến lược kinh doanh phù hợp đến năm 2020

để khắc phục những điểm yếu, tận dụng cơ hội, né tránh nguy cơ và phát huy những điểm mạnh của công ty nhằm giúp công ty phát triển bền vững trong thời gian tới

6 Tổng lược các nghiên cứu liên quan

Những luận cứ khoa học của việc xây dựng chiến lược kinh doanh cho một doanh nghiệp cụ thể đã được rất nhiều người nghiên cứu Trong đó, tác giả đã tham khảo các nghiên cứu sau đây: Đỗ Bảo Anh (2012) “Hoạch định chiến lược kinh doanh điện của Công ty Điện lực Hậu Giang đến năm 2020”, Vũ Hoài Phương (2013)

“Xây dựng chiến lược cho Công ty cổ phần Cơ khí và Xây lắp An Ngãi”, Lê Ngọc Minh (2011) “Hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty cổ phần Xây lắp điện lực Thanh Hóa đến năm 2020”, Nguyễn Vân Thanh (2008) “Xây dựng chiến lược kinh doanh bất động sản của BITEXCOLAND”, Trương Văn Tuấn (2013) “Xây dựng chiến lược phát triển Công ty cổ phần xây dựng công trình 512” Nhìn chung, cho dù trên các góc độ và bối cảnh nghiên cứu khác nhau nhưng các tác giả đã quan tâm đến việc sử dụng phương pháp phân tích môi trường vĩ mô, môi trường vi mô (bên ngoài), môi trường nội bộ (bên trong), vận dụng các ma trận (EFE, IEF, SWOT

và QSPM) để phân tích đánh giá tác động môi trường làm cơ sở cho việc xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh của công ty

Tuy nhiên, đến nay vẫn chưa có công trình nghiên cứu nào liên quan đến “Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH MTV Cơ khí Kiên Giang đến năm

2020” Vì thế, tác giả cho rằng việc thực hiện nghiên cứu thông qua phân tích môi trường bên trong và bên ngoài, xem xét mục tiêu kinh doanh để từ đó hình thành nên các chiến lược kinh doanh phù hợp cho KIMEC nhằm giúp các nhà quản trị có cơ sở khoa học để lãnh đạo điều hành doanh nghiệp trong thời gian tới một cách hợp lý và

có hiệu quả nhất

7 Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, kết cấu của luận văn gồm ba chương như sau:

- Chương 1: Cơ sở lý thuyết về xây dựng chiến lược kinh doanh

- Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh của KIMEC

- Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh của KIMEC đến năm 2020

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC

KINH DOANH

1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh

Khái niệm về chiến lược đã có lịch sử lâu dài xuất phát từ những quyết định và hành động được các đơn vị quân sự sử dụng Các nhà quân sự thường xây dựng những chiến lược chiến đấu để giành lợi thế với đối phương Họ cố gắng tìm hiểu những điểm mạnh - điểm yếu cũng như xây dựng các nhiệm vụ, mục tiêu của quân đội mình trong mối tương quan với đối phương và qua đó tìm cách khai thác những điểm yếu của đối phương, tấn công đúng vào những chỗ yếu nhất để giành thắng lợi Những gì mà các nhà chiến lược quân sự trải nghiệm và tích luỹ được đã giúp ích rất nhiều cho các nhà chiến lược kinh tế Các lý thuyết chiến lược quân sự đã trở nên quen thuộc và là tài liệu tham khảo quí báu cho các nhà chiến lược kinh tế Điểm giống nhau cơ bản của chiến lược kinh doanh và chiến lược quân sự là cả hai đều sử dụng điểm mạnh của mình để khai thác điểm yếu của đối phương Mặt khác, nếu chiến lược không thích nghi với môi trường bên ngoài và bên trong thì tổ chức quân

sự hay đơn vị kinh doanh khó có khả năng hoàn thành nhiệm vụ và không thể đạt được các mục tiêu mong muốn Bên cạnh đó, các tổ chức quân sự cũng như đơn vị kinh doanh phải cải tiến liên tục để thích ứng với những thay đổi của môi trường bên ngoài Tuy nhiên, giữa chiến lược quân sự và chiến lược kinh doanh có một điểm khác nhau cơ bản là chiến lược quân sự được hình thành dựa vào mâu thuẫn đối kháng của hai bên trên chiến trường, còn chiến lược cạnh tranh trong kinh doanh hình thành dựa vào mâu thuẫn giữa hai hay nhiều đối thủ cạnh tranh trên thị trường

Chiến lược là gì? Có rất nhiều khái niệm về chiến lược được đưa ra, điển hình như sau:

Theo James B.Quinn và cộng sự (1998), thuộc Trường Đại học Dartmouth thì

“Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các

chính sách và các trình tự hành động thành một tổng thể kết dính lại với nhau”

Theo William J.Glueck, trong giáo trình Business Policy & Strategic

Management thì “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và

tính phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp

sẽ được thực hiện”

Khái niệm chiến lược phổ biến nhất hiện nay là của Alfred Chandler thuộc

Trường Đại học Harvard “Chiến lược bao gồm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài

hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó” Như vậy, trong khái

niệm của mình, ông đã chỉ rõ rằng: Chiến lược của một công ty bao gồm những mục tiêu, những đảm bảo về nguồn lực (tài nguyên) để đạt được những mục tiêu và những chính sách chủ yếu cần tuân theo (về cách thức hoặc đường lối) trong khi sử dụng các nguồn lực này

Nhóm tư vấn Boston (BCG) lại cho rằng “Chiến lược xác định việc phân bổ các

nguồn lực sẵn có với mục đích làm thay đổi thế cân bằng cạnh tranh và chuyển lợi thế cạnh tranh về phía mình”

Theo Michael E.Porter trong cuốn sách Chiến lược cạnh tranh đã nhấn mạnh

“Chiến lược, để đương đầu với cạnh tranh Là sự kết hợp giữa mục tiêu cần đạt tới và

các phương tiện mà doanh nghiệp cần tìm để thực hiện các mục tiêu”; “chiến lược là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”

Trong luận văn này, tác giả xin sử dụng khái niệm chiến lược phổ biến nhất hiện nay của Alfred Chandler thuộc Trường Đại học Harvard làm tiền đề nghiên cứu các nội dung tiếp theo, đó là: Chiến lược bao gồm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó

1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh

Trước hết, chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp thấy rõ những cơ hội và thuận lợi trong kinh doanh, tận dụng chúng để đưa ra chiến lược, chính sách phù hợp nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra Bên cạnh đó, chiến lược kinh doanh giúp cho các nhà quản trị dự báo những thách thức, rủi ro trong hiện tại cũng như tương lại Từ đó, dựa trên tiềm lực của mình, doanh nghiệp dễ dàng chủ động đối phó với những rủi ro Chiến lược kinh doanh còn giúp các nhà quản trị sử dụng một cách có hiệu quả các nguồn lực hiện có của doanh nghiệp và phân bổ chúng một cách hợp lý Ngoài ra, chiến lược kinh doanh phối hợp các chức năng trong tổ chức một cách tốt nhất để đạt đến mục tiêu chung của doanh nghiệp

1.1.3 Các cấp chiến lược

Thường trong doanh nghiệp, có 4 cấp độ chiến lược sau đây:

- Chiến lược cấp công ty là chiến lược tổng thể, chiến lược chung hướng tới các mục tiêu cơ bản dài hạn trong phạm vi của cả công ty Ở cấp này, chiến lược phải trả lời được các vấn đề cốt lõi như: hoạt động nào có thể giúp doanh nghiệp đạt được khả năng sinh lời cực đại, giúp doanh nghiệp tồn tại và phát triển?

- Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh gọi tắt là chiến lược kinh doanh, liên quan đến cách thức cạnh tranh thành công trên các thị trường cụ thể Chiến lược kinh doanh bao gồm cách thức cạnh tranh mà đơn vị lựa chọn, cách thức định vị trên thị trường để đạt được lợi thế cạnh tranh và các chiến lược định vị khác nhau có thể sử dụng trong bối cảnh cụ thể của mỗi ngành

- Chiến lược cấp chức năng hay còn gọi là chiến lược hoạt động là chiến lược của các bộ phận chức năng (sản xuất, marketing, tài chính, nghiên cứu và phát triển,…) Các chiến lược cấp chức năng giúp hoàn thiện, nâng cao hiệu quả hoạt động trong đơn

vị, giúp chiến lược kinh doanh, chiến lược cấp công ty thực hiện một cách hữu hiệu

- Hiện nay, với xu hướng toàn cầu hóa, cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng khốc liệt, đường biên giới kinh doanh giữa các quốc gia dần bị xóa mờ Để đối phó với hai sức ép cạnh tranh là giảm chi phí và đáp ứng nhu cầu theo từng địa phương, ngày càng có nhiều doanh nghiệp mở rộng hoạt động ra ngoài quốc gia, lãnh thổ Vì vậy, xuất hiện chiến lược mới đó là chiến lược toàn cầu hóa

1.1.4 Các loại chiến lược

1.1.4.1 Chiến lược cấp công ty

Chiến lược tổng quát là các phương án chiến lược khác nhau của chương trình hành động dài hạn nhằm hiện thực hoá nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp Chiến lược cấp công ty gồm có các nhóm chiến lược sau đây:

a) Nhóm chiến lược tăng trưởng tập trung:

Đặc điểm chung của nhóm chiến lược này là tập trung nỗ lực để cải thiện vị thế cạnh tranh trong ngành kinh doanh hiện tại của công ty Nhóm gồm có các chiến lược sau đây:

- Chiến lược thâm nhập thị trường không làm thay đổi bất kỳ yếu tố cấu thành nào, mà chỉ nhằm tăng thị phần của các sản phẩm, dịch vụ hiện có trên thị trường hiện

có bằng những nỗ lực tiếp thị mạnh mẽ và hiệu quả hơn

- Chiến lược phát triển thị trường là chiến lược liên quan đến việc đưa những sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có vào những khu vực địa lý mới

- Chiến lược phát triển sản phẩm là chiến lược tăng trưởng trên cơ sở phát triển các sản phẩm mới, cải tiến các sản phẩm hiện có để khai thác mạnh mẽ và hiệu quả hơn thị trường hiện có của doanh nghiệp

b) Nhóm chiến lược kết hợp:

Đặc điểm chung của nhóm này là cho phép công ty tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát đối với nhà cung cấp, nhà phân phối nhằm duy trì, củng cố và gia tăng vị thế cạnh tranh bền vững của công ty Nhóm gồm có các chiến lược sau đây:

- Chiến lược kết hợp về phía trước là chiến lược liên quan đến việc tăng quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối với công ty mua hàng, nhà phân phối, người bán lẻ, v.v

- Chiến lược kết hợp về phía sau là chiến lược liên quan đến việc tăng quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối với các nhà cung cấp

- Chiến lược kết hợp theo chiều ngang là chiến lược nhằm tăng quyền sở hữu hoặc kiểm soát của doanh nghiệp đối với các đối thủ cạnh tranh

c) Nhóm chiến lược mở rộng hoạt động:

Đặc điểm chung của nhóm này là khi doanh nghiệp có nguồn lực tài chính dư thừa, vượt mức cần thiết để duy trì và tăng cường lợi thế cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh chính, công ty sẽ đa dạng, mở rộng sang các lĩnh vực kinh doanh mới Nhóm gồm có các chiến lược sau đây:

- Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm là chiến lược tăng trưởng trên cơ sở đầu tư và phát triển những sản phẩm, dịch vụ mới hướng đến những khách hàng, thị trường mới, nhưng những sản phẩm, dịch vụ mới này có sự liên hệ mật thiết với công nghệ sản xuất sản phẩm, dịch vụ hiện có và hệ thống marketing hiện có của doanh nghiệp

- Chiến lược đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang là chiến lược tăng trưởng trên cơ sở đầu tư và phát triển những sản phẩm, dịch vụ mới hoàn toàn khác với những sản phẩm, dịch vụ hiện có của doanh nghiệp về công nghệ sản xuất, mục đích sử dụng nhưng vẫn cùng lĩnh vực kinh doanh và hệ thống phân phối, maketing hiện có

- Chiến lược đa dạng hóa hoạt động kiểu khối: Là chiến lược tăng trưởng dựa trên

sự đổi mới và mở rộng hàng loạt những sản phẩm, dịch vụ mới hoàn toàn khác biệt với những sản phẩm, dịch vụ hiện có của doanh nghiệp về công nghệ sản xuất, lĩnh vực

kinh doanh, đối tượng khách hàng với một hệ thống các chương trình phân phối, định giá, quảng cáo, khuyến mại hoàn toàn đổi mới

d) Nhóm chiến lược tăng trưởng hướng ngoại:

Bản chất của các chiến lược này là nhằm tìm kiếm sự tăng trưởng thông qua sự hợp nhất, mua lại hay liên doanh Nhóm gồm có các chiến lược:

- Chiến lược hợp nhất là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng về quy mô và doanh

số bằng cách sáp nhập hai hay nhiều doanh nghiệp một cách tự nguyện thành một doanh nghiệp mới duy nhất

- Chiến lược tăng trưởng qua thôn tính là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng có được thông qua sự cạnh tranh trên thị trường, nhờ có sự cạnh tranh mà các doanh nghiệp mạnh có tiềm lực lớn thôn tính các doanh nghiệp nhỏ để phát triển thành doanh nghiệp có quy mô lớn hơn, mạnh hơn

- Chiến lược tăng trưởng qua liên doanh là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng thông qua hai hay nhiều doanh nghiệp thoả thuận với nhau cùng chia sẻ rủi ro, chi phí

và lợi nhuận để khai thác cơ hội kinh doanh trên thương trường

- Chiến lược liên doanh có nhiều đặc trưng cơ bản Một là, trong liên doanh các doanh nghiệp phải có cùng mục đích chia sẻ chi phí, lợi nhuận, rủi ro để khai thác các

cơ hội kinh doanh trên thị trường Hai là, mặc dù có cùng mục đích nhưng các doanh nghiệp phải có tính độc lập riêng và không can thiệp vào công việc nội bộ của nhau

Ba là, trong liên doanh doanh nghiệp nào có ưu thế hơn, đóng góp nhiều hơn thì sẽ được hưởng quyền lợi cao hơn

e) Nhóm chiến lược phục vụ mục tiêu ổn định:

Nhóm chiến lược này bao gồm các chiến lược mà doanh nghiệp áp dụng để duy trì quy mô sản xuất kinh doanh cũng như thế ổn định của doanh nghiệp trong thời kỳ nhất định Các chiến lược ổn định xét về mặt tương đối không đem lại sự tăng trưởng cho doanh nghiệp nên thường không phải là nhóm chiến lược hấp dẫn Nhóm chiến lược phục vụ mục tiêu ổn định thường được sử dụng trong các trường hợp sau đây:

- Khi một doanh nghiệp vừa trải qua thời kỳ phát triển mạnh mẽ và họ cần được

“nghỉ ngơi” để chuẩn bị các điều kiện cần thiết cho thời kỳ phát triển tiếp theo thì ổn định là chiến lược được sử dụng

- Chiến lược ổn định được sử dụng trong trường hợp công ty đa dạng hoá tập trung mọi năng lực quản lý nhằm nâng cao lợi thế cạnh tranh của các đơn vị kinh doanh hiện có

- Các nhà quản trị có kinh nghiệm nhận thấy một số đơn vị kinh doanh trong doanh nghiệp không có điều kiện để tiếp tục phát triển bền vững (chi phí phát triển các đơn vị kinh doanh này lớn hơn những lợi ích tiềm tàng có thể thu được)

- Khi ngành nghề kinh doanh cơ bản đang có nguy cơ giảm, doanh nghiệp cần tìm đến chiến lược này để duy trì thế cân bằng trong khoảng thời gian nhất định, làm

cơ sở cho thời kỳ tăng trưởng tiếp theo

- Khi người lãnh đạo mới của doanh nghiệp chưa nắm được đầy đủ điều kiện khách quan và chủ quan của doanh nghiệp nên tạm thời áp dụng chiến lược ổn định kinh doanh, chờ sau khi kiểm tra, nghiên cứu đầy đủ sẽ có phương án chiến lược mới f) Nhóm chiến lược phục vụ mục tiêu suy giảm:

Chiến lược phục vụ mục tiêu suy giảm là giải pháp thụt lùi nhằm tổ chức lại hoạt động sản xuất kinh doanh để giúp doanh nghiệp củng cố hiệu quả trong quá trình hoạt động hoặc đối phó với những thay đổi của thị trường, của khách hàng, của đối thủ cạnh tranh Nhóm gồm có các chiến lược sau đây:

- Chiến lược thu hẹp hoạt động: khi công ty tổ chức lại, củng cố hoạt động thông qua việc cắt giảm chi phí và tài sản để cứu vãn tình thế doanh số và lợi nhuận đang bị sụt giảm

- Chiến lược cắt bỏ bớt hoạt động: là bán đi một bộ phận/một chi nhánh/một phần công ty hoạt động không hiệu quả hoặc đòi hỏi quá nhiều vốn hoặc không phù hợp với các hoạt động chung của công ty để tăng vốn cho các hoạt động khác

- Chiến lược thanh lý là bán đi tất cả các tài sản của công ty Thanh lý là việc làm chấp nhận thất bại Tuy nhiên, ngừng hoạt động vẫn còn tốt hơn phải tiếp tục chịu thua

lỗ quá lớn

1.1.4.2 Chiến lược cấp kinh doanh

Chiến lược cấp kinh doanh thường được gọi tắt là chiến lược kinh doanh, liên quan đến cách thức cạnh tranh thành công trên thị trường Chiến lược kinh doanh bao gồm cách thức cạnh tranh mà tổ chức lựa chọn, cách thức tổ chức định vị trên thị trường để đạt được lợi thế cạnh tranh và các chiến lược định vị khác nhau có thể sử

dụng trong bối cảnh cụ thể của mỗi ngành Chiến lược cấp kinh doanh gồm có các chiến lược sau đây:

- Chiến lược chi phí thấp nhất là chiến lược hướng doanh nghiệp đạt được giá thành đơn vị sản phẩm thấp nhất trong ngành Nói cách khác, chiến lược này dựa trên khả năng của doanh nghiệp cung cấp sản phẩm hay dịch vụ với mức chi phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh

- Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm là chiến lược tạo ra cái mà toàn ngành đều công nhận là “độc nhất, vô nhị” Khác biệt hóa thể hiện dưới nhiều hình thức như kiểu dáng, chất lượng sản phẩm, nhãn mác thương hiệu, công nghệ, dịch vụ khách hàng

- Chiến lược tập trung là chiến lược cung cấp sản phẩm, dịch vụ phục vụ nhu cầu của một nhóm hay phân khúc thị trường nào đó được xác định thông qua các yếu tố địa lý, đối tượng khách hàng hoặc tính chất sản phẩm

- Chiến lược phản ứng nhanh đề cập tới tốc độ, với tốc độ này những vấn đề có ảnh hưởng đến khách hàng như việc tạo ra các sản phẩm mới, việc hoàn thiện sản phẩm hoặc ra những quyết định được thực hiện một cách nhanh chóng nhất

1.1.4.3 Chiến lược cấp chức năng

- Chiến lược marketing là một quá trình quản lý mang tính xã hội, giúp cho các

cá nhân và tập thể đạt được những gì họ cần và mong muốn, thông qua việc tạo ra, chào bán và trao đổi những sản phẩm có giá trị với người khác

- Chiến lược tài chính là tổng hợp các hoạt động xác định và tạo ra các nguồn vốn, tiền tệ cần thiết đảm bảo cho quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp tiến hành liên tục với hiệu quả kinh tế cao

- Chiến lược nghiên cứu và phát triển là chiến lược nhằm phát triển những sản phẩm mới trước các đối thủ cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm hay cải tiến các quy trình sản xuất để nâng cao hiệu quả

- Chiến lược vận hành là chiến lược bao gồm tất cả các hoạt động nhằm biến đổi yếu tố đầu vào thành sản phẩm cuối cùng, bao gồm các hoạt động của quá trình sản xuất-vận hành máy móc thiết bị, kiểm tra chất lượng, đóng gói

- Chiến lược nguồn nhân lực là sử dụng tổng thể các công cụ, phương tiện, phương pháp và giải pháp khai thác hợp lý và hiệu quả năng lực, sở trường của người lao động nhằm đảm bảo thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp và của người lao động

1.2 Hoạch định (xây dựng) chiến lược kinh doanh

Hoạch định chiến lược là giai đoạn đầu tiên, đặt nền tảng và đóng vai trò hết sức quan trọng trong toàn bộ quá trình quản trị chiến lược Trong giai đoạn này, cần xác định tầm nhìn, sứ mạng, các mục tiêu của doanh nghiệp Thông qua thực hiện điều tra nghiên cứu môi trường để xác định các điểm mạnh và điểm yếu bên trong của doanh nghiệp và các cơ hội, nguy cơ bên ngoài doanh nghiệp mang lại; đề ra các mục tiêu dài hạn, xây dựng chiến lược phát triển cũng như chiến lược thay thế trong trường hợp thay đổi ngoài dự báo Các hoạt động cơ bản của hoạch định chiến lược là thực hiện nghiên cứu, kết hợp trực giác với phân tích và đưa ra quyết định

Đây là điểm khởi đầu cần thiết trong hoạch định chiến lược trong giai đoạn tiếp theo Nhà hoạch định chiến lược cần xem xét hiện tại doanh nghiệp đã từng xây dựng chiến lược hay chưa? Nếu có, nhà hoạch định cần xem xét lại nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược hiện tại của doanh nghiệp có hợp lý không? có thể xem xét loại trừ một số chiến lược nào không?

Tầm nhìn

Tầm nhìn là một bản đồ chỉ ra lộ trình một doanh nghiệp dự định để phát triển

và tăng cường các hoạt động kinh doanh Nó vẽ ra một bức tranh nơi mà doanh nghiệp muốn đến và cung cấp chỉ dẫn hợp lý con cho việc đi đến đó

Sứ mạng

Một kế hoạch mang tính chiến lược bắt đầu với một sứ mệnh kinh doanh phải được xác định một cách rõ ràng Mintzberg định nghĩa về sứ mạng như sau: “Một sứ mệnh cho biết chức năng cơ bản của một tổ chức trong xã hội xét theo khía cạnh hàng hoá và dịch vụ tổ chức đó sản xuất ra nhằm phục vụ cho đối tượng khách hàng của nó” Trong khi đó, nhiệm vụ của việc kinh doanh là tạo lập các giá trị ưu tiên, các chiến lược, các kế hoạch và việc phân bổ công việc Đây là điểm khởi đầu cho việc thiết lập công việc quản lý và nhất là thiết lập cơ cấu quản lý Việc xem xét này cho phép doanh nghiệp phát thảo phương hướng và thiết lập các mục tiêu

Hay nói cách khác, sứ mạng được hiểu là một phát biểu có giá trị lâu dài về mục đích của doanh nghiệp Nó nhằm phân biệt giữa doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác Những tuyên bố như vậy được hiểu là tuyên bố về triết lý kinh doanh, nguyên tắc kinh doanh, quan điểm, giá trị và niền tin cốt lõi của doanh nghiệp Đây là định

hướng cơ bản để xác định lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp

Mục tiêu

Mục tiêu chiến lược là những trạng thái tương lai mà doanh nghiệp mong muốn đạt được Mục tiêu chiến lược là những mục tiêu nhằm chuyển hóa tầm nhìn và sứ mạnh của doanh nghiệp để cố gắng thực hiện trong một khoảng thời gian nhất định

Việc đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài cho thấy những cơ hội và mối đe dọa quan trọng mà một tổ chức gặp phải để nhà quản lý có thể soạn thảo chiến lược nhằm tận dụng các cơ hội và né tránh hoặc làm giảm đi ảnh hưởng của các mối đe dọa Môi trường hoạt động của doanh nghiệp được phân chia thành hai loại: môi trường vĩ mô và môi trường ngành

1.2.3.1 Phân tích môi trường vĩ mô của doanh nghiệp

- Môi trường kinh tế:

Môi trường kinh tế của doanh nghiệp được xác định thông qua tiềm lực của nền kinh tế quốc gia Ngày nay, những khía cạnh của môi trường kinh tế được các nhà chiến lược xem xét, phân tích trên toàn cảnh của từng khu vực và thế giới để dự báo các xu hướng biến động nhằm ra các quyết định chiến lược đúng đắn, thích nghi với môi trường Các nhân tố quan trọng nhất để đánh giá môi trường kinh tế bao gồm: Tốc độ tăng trưởng kinh tế; lãi suất ngân hàng; lạm phát; tỷ giá hối đoái; hệ thống thuế và mức thuế; sự phát triển của các ngành kinh doanh mới; tốc độ phát triển của các ngành then chốt; thu nhập bình quân đầu người; mức độ thất nghiệp; cơ cấu chi tiêu của tầng lớp dân cư, v.v

Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế có ảnh hưởng trực tiếp đối với những cơ hội

và nguy cơ mà doanh nghiệp phải đối mặt Ví dụ, tăng trưởng kinh tế sẽ kéo theo tăng khả năng tiêu thụ hàng hoá trong toàn bộ nền kinh tế quốc dân, từ đó tạo ra triển vọng phát triển cho các doanh nghiệp và làm giảm bớt đi áp lực cạnh tranh trong phạm vi của những ngành riêng biệt

Lãi suất ngân hàng tác động đến mức cầu cho các sản phẩm của doanh nghiệp, việc gửi tiết kiệm, tiêu dùng, đầu tư của các tầng lớp dân cư trong toàn xã hội Ví dụ, lãi suất tăng dẫn đến người dân thích gửi tiền tiết kiệm vào các ngân hàng hơn là thích đầu tư, mua sắm, điều này làm giảm nhu cầu tiêu dùng của xã hội và tạo ra nguy cơ cho doanh nghiệp Hơn nữa, lãi suất cũng thể hiện chi phí sử dụng vốn của doanh nghiệp Do đó, khi lãi suất thấp doanh nghiệp có thể sẽ tích cực vay mượn để gia tăng

đầu tư, mở rộng sản xuất và ngược lại, nếu lãi suất cao thì doanh nghiệp có thể sẽ hạn chế vay mượn hoặc thu hẹp sản xuất

Lạm phát là sự mất giá đồng tiền, nó làm thay đổi hành vi tiêu dùng và tiết kiệm của dân cư và doanh nghiệp Tỷ lệ lạm phát không hợp lý sẽ gây khó khăn cho hoạt động sản xuất kinh doanh, ngăn cản sự tăng trưởng và đổi mới doanh nghiệp Lạm phát cao gây rối loạn, làm giảm tỷ lệ tăng trưởng kinh tế, lãi suất tăng và gây nhiều biến động về tỷ giá hối đoái Khi phân tích nhà chiến lược doanh nghiệp cần xem xét mức độ tác động của lạm phát đối với các yếu tố đầu vào và đầu ra của doanh nghiệp

Tỷ giá hối đoái có tác động đến doanh nghiệp trên cả hai giác độ là môi trường tài chính và hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, đặc biệt là những doanh nghiệp nhập nguyên liệu hay tiêu thụ sản phẩm ở nước ngoài Nếu tỷ giá hối đoái biến động quá lớn sẽ gây khó khăn cho doanh nghiệp trong việc hoạch định các chiến lược kinh doanh

Nhiều nhân tố kinh tế khác như: hệ thống thuế và mức thuế; sự phát triển của các ngành kinh doanh mới; tốc độ phát triển của các ngành then chốt; thu nhập bình quân/người/năm; mức độ thất nghiệp; cơ cấu chi tiêu của tầng lớp dân cư cũng tác động mạnh mẽ đến doanh nghiệp theo hai hướng vừa tạo cơ hội vừa gây nguy cơ

- Môi trường chính trị, pháp luật

Các yếu tố thuộc môi trường chính trị, pháp luật có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động của các doanh nghiệp và theo các hướng khác nhau Bao gồm hệ thống các quan điểm, đường lối, chính sách của chính phủ, hệ thống luật pháp hiện hành, xu hướng ngoại giao của chính phủ, những diễn biến chính trị trong nước, khu vực và trên toàn thế giới Chúng có thể tạo ra cơ hội, trở ngại, thậm chí là rủi ro cho doanh nghiệp Doanh nghiệp phải tuân theo các quy định về thuế, thuê nhân công, cho vay của ngân hàng, quảng cáo, nơi đặt nhà máy và bảo vệ môi trường

Sự ổn định của chính trị tạo ra môi trường thuận lợi đối với các hoạt động kinh doanh Trong một xã hội ổn định về chính trị, thống nhất về đường lối, các nhà kinh doanh được đảm bảo an toàn về đầu tư, quyền sở hữu và các tài sản khác của họ, như vậy sẽ khuyến khích họ đầu tư với số vốn nhiều hơn vào các dự án dài hạn

Các chiến lược phát triển kinh tế quốc gia, các chính sách và chương trình hành động của các cấp, các ngành trong nền kinh tế, chính sách thu chi hàng năm, chính sách phát triển ngành sẽ tạo ra cơ hội hay nguy cơ cho các ngành, các doanh nghiệp, các tổ chức trong nền kinh tế

Mỗi quốc gia đều có hệ thống luật pháp riêng, bao gồm nhiều bộ luật, nhiều văn bản dưới luật và các quy định thể hiện quy tắc quản lý kinh tế - xã hội của nhà nước theo từng giai đoạn lịch sử Trong mối giao dịch kinh doanh hoặc không kinh doanh, nhà quản trị của doanh nghiệp cần nghiên cứu cẩn thận các điều khoản có liên quan trong các văn bản pháp luật, các quy định qua đó nhận diện rõ các điều khoản nào của pháp luật là cơ hội, phù hợp với nguồn lực của doanh nghiệp có thể nắm bắt hoặc các điều khoản nào thể hiện sự cấm đoán hay hạn chế được xem là nguy cơ, cần phải né tránh trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh

- Môi trường kỹ thuật công nghệ:

Đây là một yếu tố rất năng động, chứa đựng nhiều cơ hội và thách thức đối với các doanh nghiệp Những nhân tố có thể kể đến là: Các sản phẩm mới; chuyển giao công nghệ mới; tự động hoá và việc sử dụng robot; tốc độ thay đổi công nghệ; chi phí cho công tác nghiên cứu và phát triển (R&D); sự bảo vệ bản quyền, v.v

Biến cố trong kỹ thuật công nghệ có thể là cơ hội cho những doanh nghiệp có khả năng huy động vốn đầu tư nhưng cũng là đe dọa cho những doanh nghiệp bị dính chặt vào công nghệ cũ Chẳng hạn, ngành truyền hình cáp phải đầu tư rất nặng vào việc dẫn cáp đến các hộ gia đình sẽ lo ngại với sự ra đời của truyền hình vệ tinh, hoặc

sự phát triển của kỹ thuật máy tính và sự ra đời của nhiếp ảnh kỹ thuật số đã trở thành mối đe dọa lớn với ngành sản xuất phim ảnh truyền thống, các thiết bị ảnh và phim, hay động cơ diesel thay thế đầu máy hơi nước, rồi động cơ điện lại thay thế động cơ diesel, máy bay phản lực thay thế máy bay cánh quạt

Ngày nay, những lợi thế của công nghệ trong lĩnh vực máy vi tính, người máy, tia laser, mạng lưới vệ tinh, công nghệ sinh học, nhân bản vô tính và nhiều lĩnh vực khác đã tạo cơ hội trong việc cải tiến hoạt động và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của nhiều doanh nghiệp Ví dụ, các ngân hàng, các nhà sản xuất, các sản phẩm mới, các mạng lưới bán lẻ đã tận dụng lợi thế trong công nghệ máy tính để thực hiện những công việc truyền thông với chi phí thấp

Thực tế hiện nay, tốc độ thay đổi công nghệ và chi phí cho việc nghiên cứu và phát triển công nghệ (R&D) là khác nhau giữa các ngành; chẳng hạn, trong ngành điện tử, truyền thông, hàng không, dược phẩm sự thay đổi diễn ra nhanh chóng và cần chi phí cao, nhưng trong ngành chế biến kim loại, nông nghiệp sự thay đổi chậm hơn và diễn ra từ từ với chi phí thấp hơn

Như vậy, tùy theo lĩnh vực hoạt động, các nhà quản trị cần xem xét một cách cẩn

trọng trong việc quyết định đầu tư vào công nghệ mới hay cải tiến công nghệ hiện có

để tiết kiệm chi phí, cải tiến chất lượng sản phẩm, dịch vụ, nâng cao uy tín của doanh nghiệp trên thị trường và tăng khả năng cạnh tranh của mình

- Môi trường văn hoá - xã hội

Văn hoá là hệ thống các giá trị vật chất và tinh thần có mối quan hệ gắn bó với nhau, do con người sáng tạo và tích luỹ qua quá trình hoạt động thực tiễn, trong sự tương tác với môi trường tự nhiên và xã hội của mình Xã hội là kết quả các quá trình hoạt động của con người trong cộng đồng các dân tộc, có mối quan hệ chặt chẽ với yếu tố văn hoá Yếu tố văn hoá - xã hội được nghiên cứu ở đây bao gồm: Quan điểm

về mức sống; phong cách sống; tỷ lệ tăng dân số, tỷ lệ sinh đẻ; thu nhập bình quân/người/hộ gia đình, vấn đề di chuyển lao động, trình độ dân trí, v.v

Khi một hay nhiều các yếu tố thuộc quan điểm sống và mức sống thay đổi chúng

có thể tác động đến doanh nghiệp tạo ra các cơ hội hoặc nguy cơ khác nhau như: sở thích vui chơi giải trí, thói quen trong chi tiêu (tiêu dùng, đầu tư và tiết kiệm), mối quan tâm của khách hàng khi mua sắm hàng hoá, thói quen sử dụng thời gian (làm việc, nghỉ ngơi, giải trí), mối quan tâm về bảo vệ sức khoẻ (thể dục, thể thao, uống rượu, ăn kiêng, cơ cấu dinh dưỡng trong các bữa ăn)

Xu hướng thay đổi các yếu tố thuộc nhân khẩu học như: tỷ lệ tăng dân số, thu nhập bình quân/người/hộ gia đình sẽ có thể là cơ hội hoặc nguy cơ đối với các ngành

là khác nhau Nếu một quốc gia có tỷ lệ tăng dân số cao, quy mô dân số đông, đây sẽ

là thị trường tiềm năng cho các doanh nghiệp sản xuất hàng tiêu dùng, đồng thời là nơi cung cấp sức lao động dồi dào Ngược lại, nơi nào tỷ lệ sinh đẻ giảm, quy mô dân

số thấp, các doanh nghiệp phải nỗ lực tìm kiếm thị trường mới, nhập khẩu lao động Thực tế cho thấy, nhiều công ty ở các nước Châu Âu, Bắc Mỹ, Nhật Bản, Hàn Quốc xem các quốc gia đông dân như Trung Quốc, Ấn Độ, và một số nước Đông Nam Á, là thị trường hấp dẫn và nỗ lực xây dựng các mối quan hệ tốt để phát triển thị trường sang các nước này

- Môi trường tự nhiên

Các yếu tố của môi trường tự nhiên như: vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất đai, sông biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên rừng biển, vấn đề ô nhiễm môi trường, sự thiếu hụt nguồn năng lượng, vấn đề lãng phí

và nhu cầu ngày càng lớn nguồn tài nguyên thiên nhiên, buộc doanh nghiệp phải thay đổi quyết định và biện pháp hoạt động liên quan

Nhiều yếu tố tự nhiên như thời tiết, khí hậu trong năm theo khu vực địa lý cũng ảnh hưởng đến các quyết định chiến lược kinh doanh Ví dụ, một số ngành hàng sản xuất mang tính thời vụ, sản xuất cả năm tiêu dùng vài tháng, hoặc chỉ sản xuất được trong vài tháng nhưng tiêu dùng cả năm Lúc này, để đảm bảo sự ổn định về việc làm, quy mô doanh số và lợi nhuận, các nhà chiến lược thường chọn chiến lược đa dạng hoá sản phẩm

Trong rất nhiều trường hợp, chính các điều kiện tự nhiên trở thành yếu tố rất quan trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh của sản phẩm và dịch vụ

1.2.3.2 Môi trường vi mô của doanh nghiệp

Hình 1.1 Mô hình năm tác lực cạnh tranh của Michael E Porter

Xem xét mô hình 5 lực của Michael E Porter (1980) để phân tích môi trường vi

mô của doanh nghiệp (còn gọi là phân tích cấu trúc ngành kinh doanh)

- Khách hàng (người mua)

Khách hàng là một phần của doanh nghiệp, bao gồm: người tiêu dùng cuối cùng, các nhà phân phối (bán buôn, bán lẻ), các nhà mua công nghiệp và người mua hàng cho các tổ chức nhà nước hoặc tổ chức xã hội Chính sự trung thành của khách hàng

là một lợi thế lớn của doanh nghiệp, sự trung thành đó xuất phát từ sự thoả mãn những nhu cầu của họ bởi doanh nghiệp, các doanh nghiệp muốn có hiệu quả trong

Người mua

Các đối thủ mới tiềm ẩn

Sản phẩm thay thế

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Sự tranh đua giữa các DN hiện có mặt trong ngành

Khả năng thương lượng của người cung cấp hàng

Nguy cơ có các đối thủ cạnh tranh mới

sản xuất kinh doanh phải hướng những nỗ lực của hoạt động marketing vào khách hàng, thu hút sự chú ý, kích thích sự quan tâm, thúc đẩy khách hàng đến với sản phẩm và dịch vụ của mình Trong trường hợp này, khách hàng sẽ mang đến cơ hội cho doanh nghiệp Ngược lại, khách hàng có thể tạo ra đe dọa khi họ buộc doanh nghiệp giảm giá hoặc có nhu cầu chất lượng cao và dịch vụ tốt hơn

- Phân tích sức ép của khách hàng

Để đánh giá khách hàng hiện tại và tương lai làm cơ sở cho việc hoạch định các

kế hoạch chiến lược, các doanh nghiệp cần lập bảng phân loại các khách hàng thông qua đó trả lời các câu hỏi: (1) Vì sao khách hàng mua hay không mua sản phẩm? (2) Khách hàng mua như thế nào, khi nào và bao nhiêu? (3) Những ai có liên quan đến quyết định mua hàng của họ? (4) Yếu tố quan trọng nhất quyết định mua hàng cuối cùng của khách hàng là gì? v.v

- Phân tích áp lực của nhà cung cấp

Các nhà cung cấp là những tổ chức, cá nhân có khả năng sản xuất và cung cấp các yếu tố đầu vào như: vốn, lao động, máy móc thiết bị, nhà xưởng, nguyên nhiên vật liệu, các loại dịch vụ, phương tiện vận chuyển, thông tin Việc các nhà cung cấp đảm bảo đầy đủ các yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp về: số lượng, chất lượng, chủng loại, giá cả, các điều kiện cung cấp sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp thực hiện tốt hoạt động sản xuất kinh doanh, nâng cao hiệu quả Tuy vậy, trong một số trường hợp, nhà cung cấp có thể gây áp lực đe dọa đến doanh nghiệp khi họ có quyền quyết định tăng giá bán đầu vào hoặc giảm chất lượng các sản phẩm, dịch vụ mà họ cung cấp Qua đó, làm giảm khả năng tìm kiếm lợi nhuận của doanh nghiệp Áp lực tương đối của nhà cung cấp thường thể hiện trong các tình huống sau:

Đối với người cung cấp vật tư, thiết bị thì yếu tố làm tăng áp lực của họ đối với doanh nghiệp bao gồm: (1) số lượng người cung cấp ít (ngành cung ứng mà doanh nghiệp cần chỉ có một, thậm chí một doanh nghiệp độc quyền cung ứng) Chẳng hạn, Bưu điện, Khai thác mỏ, Hàng không, Dầu khí; (2) tình huống không có sản phẩm thay thế và không có nhà cung cấp nào chào bán các sản phẩm có tính khác biệt; (3) tình huống doanh nghiệp mua các yếu tố vật tư, thiết bị không phải là khách hàng quan trọng và ưu tiên của nhà cung cấp; (4) tình huống các loại vật tư, thiết bị của nhà cung cấp là rất quan trọng đối với doanh nghiệp và (5) tình huống các nhà cung cấp

vật tư, thiết bị có chiến lược hội nhập dọc thuận chiều

Đối với thị trường tài chính, trong những thời điểm nhất định phần lớn các doanh nghiệp đều vay vốn tạm thời từ thị trường tài chính Nguồn tiền vay có thể nhận được

từ vay ngắn hạn, trung hạn, dài hạn hoặc phát hành cổ phiếu Nhìn chung, những yếu

tố làm tăng áp lực từ thị trường tài chính đến doanh nghiệp cũng tương tự như các yếu

tố làm tăng áp lực của các nhà cung cấp vật tư, thiết bị lên doanh nghiệp

Nguồn lao động là một thành phần quan trọng trong môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp Khả năng thu hút và giữ được các nhân viên có năng lực, có nhân cách tốt là tiền đề quan trọng giúp doanh nghiệp có được sự thành công bền vững Ngược lại, doanh nghiệp sẽ gặp phải những khó khăn khi nguồn tuyển lao động khan hiếm, trình độ và năng lực người tuyển vào không đáp ứng các yêu cầu đặt ra, những tác động tiêu cực từ các tổ chức công đoàn đến khả năng đạt được các mục tiêu về lao động của doanh nghiệp

- Phân tích áp lực từ đối thủ cạnh tranh hiện tại

Đối thủ cạnh tranh hiện tại là một trong 5 lực lượng cạnh tranh trong ngành Họ thường có những áp lực thường xuyên và đe dọa trực tiếp đến doanh nghiệp Khi áp lực cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng tăng lên thì càng đe dọa vị trí và sự tồn tại của các doanh nghiệp Đặc biệt khi các doanh nghiệp trong ngành bị lôi cuốn vào cuộc chiến về giá sẽ làm cho mức lợi nhuận chung của ngành giảm sút Thậm chí

có thể làm cho tổng doanh thu của ngành bị giảm nếu như mức độ co giãn của cầu không kịp với sự giảm xuống của giá Trường hợp ngược lại khi các doanh nghiệp tham gia cuộc chiến về quảng cáo có thể làm tăng nhu cầu và làm tăng mức độ khác biệt trong ngành, trường hợp này sẽ mang đến lợi ích chung cho doanh nghiệp và lợi ích chung cho ngành

Khi xem xét đối thủ cạnh tranh hiện tại doanh nghiệp cần nhận thấy: Nếu đối thủ càng yếu, doanh nghiệp có cơ hội tăng giá bán và kiếm được nhiều lợi nhuận hơn Ngược lại, khi các đối thủ cạnh tranh hiện tại mạnh thì sự cạnh tranh về giá là đáng kể Kết quả của việc phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại sẽ cho phép doanh nghiệp trả lời câu hỏi là phải làm gì để giành được ưu thế so với đối thủ trong mối tương quan Do vậy, chiến lược đề ra lúc này là tập trung vào khai thác điểm yếu và vô hiệu hoá điểm mạnh của đối phương

- Phân tích áp lực từ đối thủ tiềm ẩn

Các đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh trong cùng một ngành sản xuất nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ quyết định gia nhập ngành

Về mọi phương diện các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn chưa bằng các đối thủ trong ngành Tuy nhiên, họ có hai điểm mà các doanh nghiệp hiện tại cần phải lưu ý là: có thể biết được điểm yếu của đối thủ hiện tại; và có tiềm lực tài chính, công nghệ mới

để sản xuất các sản phẩm mới Trong nhiều trường hợp sản phẩm mới có thể đe dọa đến sự tồn tại của các sản phẩm hiện có Ví dụ, công nghệ máy photocopy ra đời đã xoá bỏ ngành sản xuất giấy than; hoặc công nghệ máy quay phim không cần dùng phim của Canon, Sony, v.v đã đe dọa đến phim Kodak, Fuji, Konica Vì vậy, các đối thủ tiềm ẩn sẽ là đe dọa cho các doanh nghiệp hiện tại

Mức độ thuận lợi và khó khăn cho việc nhập ngành của các đối thủ tiềm ẩn phụ thuộc phần lớn vào hàng rào cản trở gia nhập Theo Michael Porter, hàng rào cản trở gia nhập ngành bao gồm: kinh tế quy mô; những ưu thế tuyệt đối về chi phí không liên quan đến quy mô; sự khác biệt hoá sản phẩm; kênh phân phối của các doanh nghiệp hiện tại đang rất mạnh và đã tồn tại trên thị trường; phản ứng lại của các doanh nghiệp hiện tại trong lĩnh vực kinh doanh

- Phân tích áp lực của sản phẩm và dịch vụ thay thế

Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thoả mãn cùng nhu cầu của người tiêu dùng Đặc điểm cơ bản của nó thường có các ưu điểm hơn sản phẩm bị thay thế ở các đặc trưng riêng biệt Chẳng hạn, sự gia tăng các loại đồ uống có ga hiện nay là một đe dọa thật sự đối với các ngành phục vụ đồ uống truyền thống như ngành chè, cà phê Các sản phẩm thay thế trở thành nguy cơ đe dọa đối với doanh nghiệp khi nó làm giảm mức tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp và chặn trên lợi nhuận tiềm năng của doanh nghiệp Điều này thể hiện qua độ co giãn của cầu theo giá chéo, nghĩa là tỷ lệ phần trăm thay đổi trong lượng cầu của một loại hàng hoá ứng với 1% thay đổi giá của loại hàng thay thế Do các loại hàng có tính thay thế cho nhau nên sẽ dẫn đến sự cạnh tranh trên thị trường

Vì vậy, việc phân tích sản phẩm thay thế là rất quan trọng đối với doanh nghiệp Khi thực hiện phân tích sản phẩm thay thế doanh nghiệp phải thể hiện các nội dung sau:

Phân tích xu hướng thay thế: thay thế bình thường và thay thế hoàn toàn Ví dụ, túi nylon, chai nhựa ra đời là áp lực đối với các doanh nghiệp sản xuất lon hay máy fax, email ra đời là áp lực lớn đối với chuyển phát nhanh

Phân tích mối quan hệ về cung cầu và mối quan hệ về giá của sản phẩm thay thế

Ví dụ, khi nào ngành Đường sắt trở thành nguy cơ đối với ngành Hàng không và ngược lại, v.v

Phân tích sản phẩm thay thế tốt sẽ cho phép doanh nghiệp xác định ngành hàng kinh doanh một cách có hiệu quả và có thể chuyển hướng kinh doanh hay đa dạng hoá sản phẩm khi thấy cần thiết

Theo Fred R David (2006) môi trường nội bộ của doanh nghiệp bao gồm các hoạt động chủ yếu như: quản trị, marketing, tài chính-kế toán, sản xuất, nghiên cứu

và phát triển, nguồn nhân lực và hệ thống thông tin

- Hoạt động Quản trị:

Quản trị có 05 chức năng cơ bản: Hoạch định, tổ chức thực hiện, thúc đẩy, nhân

sự và kiểm soát

Bảng 1.1 Các chức năng quản trị

Chức

Quá trình quản trị chiến lược

Hoạch

định

Hoạch định bao gồm tất cả các hoạt động quản trị liên quan đến việc chuẩn bị cho tương lai Các nhiệm vụ cụ thể là: dự đoán thiết lập mục tiêu, đề ra các chiến lược, phát triển các chính sách, hình thành các mục đích

Hình thành chiến lược

Tổ chức

Tổ chức bao gồm tất cả các hoạt động quản trị tạo ra

cơ cấu của mối quan hệ giữa quyền hạn và trách nhiệm Những công việc cụ thể là thiết kế tổ chức, chuyên môn hóa công việc, chi tiết hóa công việc, mở rộng kiểm soát, thống nhất mệnh lệnh, phối hợp sắp xếp, thiết kế công việc, và phân tích công việc

Thực hiện chiến lược

Thúc

đẩy

Thúc đẩy gồm những nỗ lực nhằm định hướng hoạt động của con người, cụ thể là lãnh đạo, liên lạc, các nhóm làm việc chung, thay đổi cách hoạt động, ủy quyền, nâng cao chất lượng công việc, thỏa mãn công việc, thỏa mãn nhu cầu, thay đổi tổ chức, tinh thần của nhân viên và tinh thần của quản lý

Thực hiện chiến lược

Nhân sự

Hoạt động nhân sự tập trung vào quản lý cá nhân hay nguồn nhân sự, bao gồm quản lý tiền lương và tiền công, phúc lợi nhân viên, phỏng vấn thuê mướn, đuổi việc đào tạo, phát triển quản lý, an toàn cho nhân viên, hành động tán thành, cơ hội làm việc công bằng, quan

hệ với liên đoàn lao động, phát triển chuyên môn, nghiên cứu cá nhân, chính sách kỷ luật, thủ tục phản đối, công tác quần chúng

Thực thi chiến lược

Kiểm

soát

Kiểm soát liên quan đến các hoạt động quản lý nhằm đảm bảo cho kết quả thực tế phù hợp, nhất quán với kết quả đã được hoạch định Những hoạt động chủ yếu: kiểm tra chất lượng, kiểm soát tài chính, bán hàng, hàng tồn kho, chi phí, phân tích những thay đổi, thưởng phạt

Đánh giá chiến lược

- Hoạt động Marketing

Marketing là các hoạt động liên quan đến việc nghiên cứu, dự báo các nhu cầu

và mong muốn của khách hàng mục tiêu và đáp ứng các nhu cầu, mong muốn đó bằng hỗn hợp marketing mix hơn hẳn các đối thủ cạnh tranh trong một phạm vi thị trường nhất định Theo quan điểm của Philips Kotler (1997), marketing bao gồm bốn hoạt động cơ bản, đó là: (1) phân tích khả năng của thị trường; (2) lựa chọn thị trường

phẩm, giá, phân phối và chiêu thị); (4) tiến hành các hoạt động marketing

- Hoạt động Tài chính- kế toán

Điều kiện tài chính thường được xem là phương pháp đánh giá vị trí cạnh tranh tốt nhất và là điều kiện thu hút nhất đối với các nhà đầu tư Chức năng chính của tài chính- kế toán gồm: quyết định đầu tư, quyết định tài trợ và quyết định về tiền lãi cổ phần Phân tích bảng cân đối kế toán của doanh nghiệp

- Hoạt động sản xuất

Sản xuất bao gồm tất cả các hoạt động nhằm biến đổi đầu vào thành hàng hóa và dịch vụ Quá trình quản trị sản xuất gồm 3 loại quyết định (hay chức năng): hàng tồn kho (quản trị mức nguyên vật liệu thô, công việc trong quy trình và thành phẩm), lực lượng lao động (quản lý các nhân viên quản trị, các nhân viên có kỹ năng và thiếu kỹ năng), chất lượng (đảm bảo sản xuất ra sản phẩm có chất lượng cao)

- Hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D)

Hoạt động nghiên cứu và phát triển nhằm phát triển sản phẩm mới trước đối thủ cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm, kiểm soát tốt giá thành hay cải tiến quy trình sản xuất để giảm chi phí Chất lượng của các nỗ lực nghiên cứu phát triển của công ty có thể giúp doanh nghiệp giữ vững vị trí đi đầu hoặc làm doanh nghiệp tụt hậu so với các đối thủ dẫn đầu trong ngành

- Nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực có vai trò rất quan trọng đối với sự thành công của doanh nghiệp Cho dù chiến lược có đúng đắn đến mấy, nó cũng không thể mang lại hiệu quả nếu không có những con người làm việc hiệu quả Doanh nghiệp phải chuẩn bị nguồn nhân lực sao cho có thể đạt được các mục tiêu đề ra Các chức năng chính của quản trị nhân lực bao gồm: tuyển dụng, phỏng vấn, kiểm tra, chọn lọc, định hướng, đào tạo, phát triển, quan tâm, đánh giá, thưởng phạt, thăng cấp, thuyên chuyển, giáng cấp và sa thải

- Hệ thống thông tin

Hệ thống thông tin là nguồn chiến lược quan trọng vì nó tiếp nhận dữ liệu thô từ

cả môi trường bên ngoài và bên trong của tổ chức, giúp theo dõi các thay đổi của môi trường, nhận ra những mối đe dọa trong cạnh tranh và hỗ trợ cho việc thực hiện, đánh giá và kiểm soát chiến lược Ngoài ra, một hệ thống thông tin hiệu quả cho phép doanh nghiệp có khả năng đặc biệt trong các lĩnh vực khác như: chi phí thấp, dịch vụ

làm hài lòng người tiêu dùng

Hệ thống thông tin còn bao gồm hệ thống Công nghệ thông tin (CNTT), đây là lĩnh vực quan trọng hàng đầu trong mỗi doanh nghiệp Hệ thống CNTT đáp ứng nhu cầu thông tin liên lạc trong nội bộ và thông tin ra công chúng, ngoài ra hệ thống CNTT đầy đủ giúp tin học hóa các khâu quản lý, tài chính kế toán, nhân sự, sản xuất, quản lý kho, hàng hóa, vận tải, v.v

1.2.5 Thiết lập mục tiêu dài hạn

Các mục tiêu dài hạn biểu hiện các kết quả mong đợi của việc theo đuổi các chiến lược nào đó Các chiến lược biểu thị những biện pháp để đạt được mục đích lâu dài Khung thời gian cho các mục tiêu và chiến lược phải phù hợp nhau, thường là từ

3 đến 5 năm Mỗi mục tiêu thường kèm theo một khoảng thời gian và gắn với một số chỉ tiêu như: mức tăng trưởng của vốn, mức tăng trưởng của doanh thu tiêu thụ, mức doanh lợi, thị phần, mức độ và bản chất của sự kết hợp theo chiều dọc

1.2.6 Xây dựng và lựa chọn chiến lược

Quy trình hình thành và lựa chọn chiến lược gồm 3 giai đoạn:

- Giai đoạn nhập vào: giai đoạn này tóm tắt các thông tin cơ bản đã được nhập vào cần thiết cho việc hình thành các chiến lược Ở đây, ta sẽ xây dựng các ma trận:

ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, ma trận hình ảnh cạnh tranh và ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài

- Giai đoạn kết hợp: các kỹ thuật sử dụng trong giai đoạn 2 bao gồm: ma trận điểm mạnh - điểm yếu - cơ hội - đe dọa (ma trận SWOT) và ma trận chiến lược chính Các ma trận này sử dụng các thông tin nhập vào được rút ra từ giai đoạn 1 để kết hợp các cơ hội và đe dọa bên ngoài với những điểm mạnh và điểm yếu bên trong, từ đó hình thành nên các chiến lược khả thi có thể chọn lựa

- Giai đoạn quyết định: giai đoạn này chỉ bao gồm một kỹ thuật, đó là ma trận QSPM Ma trận QSPM sử dụng thông tin nhập vào được rút ra từ giai đoạn 1 để đánh giá khách quan các chiến lược khả thi có thể chọn lựa ở giai đoạn 2 Ma trận này biểu thị sức hấp dẫn tương đối của các chiến lược có thể chọn lựa, do đó cung cấp cơ sở khách quan cho việc chọn lựa các chiến lược riêng biệt

Do các nguồn lực của doanh nghiệp luôn có giới hạn nên ta không thể thực hiện tất cả các chiến lược khả thi có thể chọn lựa mà phải chọn một số chiến lược tốt nhất

để thực hiện

Quá trình quản trị chiến lược là năng động và liên tục Một sự thay đổi ở một thành phần chính trong mô hình có thể đòi hỏi sự thay đổi trong một hoặc tất cả các thành phần khác Do đó, các hoạt động hình thành, thực thi và đánh giá chiến lược nên được thực hiện liên tục Quá trình quản trị chiến lược thực sự không bao giờ kết thúc

1.2.7.1 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE)

Để lập được ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài, trước hết ta lập bảng tổng hợp môi trường bên ngoài Hình thức cơ bản của bảng tổng hợp môi trường được trình bày trong bảng 1.2 dưới đây

Bảng 1.2 Tổng hợp môi trường bên ngoài

Tác động đối với doanh nghiệp

“3” = Cao

“2” = Trung bình

“1” = Thấp

Phân loại mức độ tác động của mỗi yếu tố đối với doanh nghiệp

“+” = Tác động tốt (cơ hội)

“-” = Tác động xấu (nguy cơ)

Nhân trị số cột 2 với cột 3 và đặt dấu “+” hoặc dấu “-

” vào kết

được

Từ bảng trên, nếu có nhiều yếu tố có số điểm “+” và số điểm “-” cao thì phải lưu

ý đến các yếu tố ấy đầu tiên, bởi lẽ đó là cơ hội (+) và nguy cơ (-) chính đối với doanh nghiệp

Sau khi đã xác định được các cơ hội và nguy cơ chính đối với sự thành bại của doanh nghiệp Tiếp theo ta xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE Matrix - External Factors Evaluation Matrix) Có 5 bước để phát triển một ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài doanh nghiệp

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công như đã nhận diện trong quá trình đánh giá môi trường vĩ mô Danh mục này bao gồm

từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm cả những cơ hội và đe dọa ảnh hưởng đến doanh nghiệp

và ngành kinh doanh của doanh nghiệp

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loại cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp Mức phân loại thích hợp có thể được xác định bằng cách so sánh những doanh nghiệp thành công với doanh nghiệp không thành công trong ngành hoặc thảo luận và đạt được sự nhất trí của nhóm xây dựng chiến lược Tổng số các mức phân loại phải bằng 1,0

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với yếu tố này Trong đó: 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng khá; 2 là phản ứng trung bình và 1 là phản ứng yếu Các mức này dựa trên hiệu quả chiến lược của doanh nghiệp

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với phân loại của nó (bằng bước

2 x bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng

Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng

số điểm quan trọng của doanh nghiệp

Bảng 1.3 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE)

Các yếu tố quan trọng bên ngoài

(Liệt kê các cơ hội, nguy cơ chủ yếu bên

ngoài có ảnh hưởng đến doanh nghiệp)

Mức độ quan trọng

Phân loại

Số điểm quan trọng

tư môi trường bên ngoài Ngược lại, tổng số điểm bằng 1 cho thấy, doanh nghiệp đã phản ứng lại tác động của môi trường bên ngoài rất yếu kém, đã không tận dụng được các cơ hội và cũng không né tránh được các nguy cơ từ môi trường bên ngoài

1.2.7.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Đây là phương pháp cuối cùng trong phân tích điểm mạnh, điểm yếu của một doanh nghiệp Cũng tương tự như xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài, công việc đầu tiên của nhà quản trị khi đánh giá các yếu tố môi trường bên trong là lập bảng tổng hợp môi trường nội bộ của doanh nghiệp để tìm ra các điểm mạnh, điểm yếu chính tác động đến sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp Để lập được ma trận IFE, trước hết ta lập bảng tổng hợp môi trường bên trong Hình thức

cơ bản của bảng tổng hợp môi trường được trình bày trong bảng 1.4 dưới đây

Bảng 1.4 Tổng hợp môi trường nội bộ

trong ngành

Tác động đối với doanh nghiệp

“3”= Cao

“2” = Trung bình

“1” = Thấp

Phân loại mức độ tác động của mỗi yếu tố đối với doanh nghiệp

“-” = Tác động xấu (điểm yếu)

Nhân trị số cột 2 với cột

3 và đặt dấu

“+” hoặc dấu

“- ” vào kết quả thu được

Từ bảng trên, nếu có nhiều yếu tố có số điểm “+” và số điểm “-” cao thì phải lưu

ý đến các yếu tố ấy đầu tiên, bởi lẽ đó là điểm mạnh (+) và điểm yếu (-) chính đối với doanh nghiệp

Sau khi đã xác định được các điểm mạnh và điểm yếu chính đối với sự thành công của doanh nghiệp Tiếp theo ta xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố môi trường nội bộ (IFE Matrix- Internal Factors Evaluation Matrix) Có năm bước để phát triển một ma trận đánh giá các yếu tố môi trường nội bộ doanh nghiệp

Ma trận IFE tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và mặt yếu quan trọng của các

bộ phận kinh doanh chức năng Ma trận IFE được phát triển theo 5 bước:

Bước 1: Liệt kê các yếu tố như đã xác định trong quá trình đánh giá nội bộ Sử dụng các yếu tố bên trong chủ yếu gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu

Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố Tầm quan trọng được

ấn định cho mỗi yếu tố nhất định cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó với

sự thành công của công ty trong ngành Không kể yếu tố chủ yếu đó là điểm mạnh hay điểm yếu bên trong, các yếu tố được xem là có ảnh hưởng lớn nhất đối với thành quả hoạt động của tổ chức phải được cho là có tầm quan trọng nhất Tổng cộng của tất cả các mức độ quan trọng phải bằng 1,0

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố, trong đó: 1 đại diện cho điểm yếu lớn nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất, 3 là điểm mạnh nhỏ nhất, 4 là điểm mạnh lớn nhất Như vậy, sự phân loại dựa trên cơ sở doanh nghiệp

Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó (bằng bước 2 x bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng

Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định tổng

số điểm quan trọng của doanh nghiệp

Bảng 1.5 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) Các yếu tố quan trọng bên trong

(Liệt kê các điểm mạnh, điểm yếu chủ yếu

trong nội bộ của doanh nghiệp)

Mức độ quan trọng

Phân loại

Số điểm quan trọng

1.2.7.3 Ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ (SWOT)

Phân tích môi trường kinh doanh và môi trường nội bộ doanh nghiệp với mục đích giúp doanh nghiệp xác định những cơ hội, nguy cơ và điểm mạnh cũng như điểm yếu của mình để làm cơ sở cho việc hình thành sứ mạng, mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp Công cụ SWOT gồm bốn chữ viết tắt trong tiếng Anh là: Strengths (Các điểm mạnh); Weaknesses (Các điểm yếu); Opportunities (Các cơ hội); Threats (Các nguy cơ), là một công cụ giúp các nhà quản trị tổng kết các kết quả nghiên cứu môi trường và đề ra các chiến lược một cách khoa học Các bước để xây dựng công cụ

ma trận SWOT như sau:

Bước 1: Xác định những cơ hội và nguy cơ chính của doanh nghiệp

Các cơ hội và nguy cơ được rút ra từ việc doanh nghiệp thực hiện nghiên cứu các yếu tố môi trường bên ngoài - Môi trường kinh doanh quốc tế, môi trường kinh doanh quốc gia (môi trường vĩ mô) và môi trường ngành (môi trường vi mô) Trong thực tế, doanh nghiệp sẽ xác định được rất nhiều cơ hội và nguy cơ Tuy nhiên, điều cần thiết là phải lựa chọn những cơ hội và nguy cơ chủ yếu Để làm được việc này, doanh nghiệp cần sử dụng công cụ ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE Matrix) như đã giới thiệu trong chương 2 Trong quá trình lựa chọn, doanh nghiệp cần lưu ý:

Thứ nhất: Cùng một sự kiện nhưng tác động ảnh hưởng đến các doanh nghiệp ở các ngành khác nhau thì có thể khác nhau Điều này do đặc tính của từng ngành kinh doanh

Thứ hai: Có những biến cố môi trường mặc dù xác suất xảy ra rất nhỏ nhưng nó lại tác động lớn khi xảy ra, thậm chí có thể làm cho doanh nghiệp phá sản Vì vậy, doanh nghiệp cần thiết phải quan tâm đến loại biến cố này Ví dụ, hỏa hoạn, chiến tranh, thiên tai…

Thứ ba: Cơ hội và nguy cơ là hai khái niệm khác nhau xong nó có thể chuyển hóa cho nhau Ví dụ, khi doanh nghiệp có cơ hội mở rộng thị trường trên địa bàn A để đáp ứng nhu cầu đang tăng của khách hàng mà doanh nghiệp không làm điều này hoặc làm chậm hơn các đối thủ cạnh tranh thì cơ hội đó sẽ chuyển thành nguy cơ đối với doanh nghiệp

Sau khi xác định xong những cơ hội và nguy cơ chủ yếu, doanh nghiệp sẽ tiến hành đưa các cơ hội và nguy cơ đó lên các ô khác nhau trong ma trận SWOT

Bước 2: Xác định những điểm mạnh và điểm yếu chính của doanh nghiệp Các điểm mạnh và điểm yếu chính của doanh nghiệp được rút ra từ việc phân tích môi trường nội bộ thông qua quá trình đánh giá các lĩnh vực hoạt động khác nhau

từ nội bộ doanh nghiệp Việc lựa chọn các điểm mạnh và điểm yếu chính được rút ra

từ phân tích nội bộ thông qua công cụ ma trận (IFE Matrix) đã được giới thiệu trong Chương I Cần lưu ý rằng, việc xem xét các lợi thế bên trong doanh nghiệp (điểm mạnh và điểm yếu) phải so sánh trong mối tương quan với đối thủ cạnh tranh

Các điểm mạnh và điểm yếu chính xác định xong sẽ được đưa lên các ô khác nhau trong ma trận SWOT

Bước 3: Thực hiện việc phối hợp một cách có ý nghĩa giữa điểm mạnh với cơ hội được đưa lên trên ma trận SWOT Phối hợp này gọi là phối hợp S-O để cho ra nhóm chiến lược SO Về mặt ý nghĩa, chiến lược SO cho thấy doanh nghiệp cần sử dụng điểm mạnh của mình để tận dụng cơ hội bên ngoài Tất cả các nhà quản trị đều mong muốn tổ chức mình ở vào vị trí này

Bước 4: Thực hiện việc phối hợp một cách có ý nghĩa giữa điểm mạnh với nguy

cơ được đưa lên trong ma trận SWOT Phối hợp này gọi là phối hợp S-T để cho ra nhóm chiến lược ST Về mặt ý nghĩa, chiến lược ST cho thấy doanh nghiệp sử dụng điểm mạnh của mình để né tránh hay giảm đi những nguy cơ từ tác động của môi trường bên ngoài

Bước 5: Thực hiện việc phối hợp một cách có ý nghĩa giữa điểm yếu với cơ hội được đưa lên trong ma trận SWOT Phối hợp này gọi là phối hợp W-O để cho ra nhóm chiến lược WO Về mặt ý nghĩa, chiến lược WO cho thấy doanh nghiệp nhanh chóng khắc phục điểm yếu của mình để tận dụng các cơ hội lớn từ môi trường bên ngoài

Bước 6: Thực hiện việc phối hợp một cách có ý nghĩa giữa điểm yếu với nguy

cơ được đưa lên trong ma trận SWOT Phối hợp này gọi là phối hợp W-T để cho ra nhóm chiến lược WT Về mặt ý nghĩa, chiến lược WT cho thấy doanh nghiệp nhanh chóng khắc phục điểm yếu của mình để né tránh hay giảm đi những nguy cơ từ tác động của môi trường bên ngoài

Trong các bước kết hợp ba, bốn, năm và sáu cần lưu ý một số vấn đề:

Trước hết, có thể xuất hiện nhiều phương án kết hợp trong từng cặp Tuy nhiên, nhà quản trị sẽ cố gắng lựa chọn một số phương án khả thi, ngoài ra cũng không nên

có quan điểm chọn phương án duy nhất trong từng cặp

Thứ hai, có thể thực hiện kết hợp giữa điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ nhằm tạo ra một sự cộng hưởng giữa bốn yếu tố để hình thành một chiến lược qua đó giúp doanh nghiệp sử dụng điểm mạnh để khai thác tốt nhất cơ hội, hạn chế những điểm yếu và né tránh những nguy cơ

Trên đây là một số nội dung trong kỹ thuật phân tích SWOT, nó giúp các nhà quản trị tổng kết các kết quả nghiên cứu môi trường và đề ra các chiến lược một cách khoa học Tuy nhiên, trong quá trình phân tích nhà quản trị cần chú ý Một là, SWOT giúp đưa ra những phác thảo có tính gợi ý cho chiến lược công ty, bản thân nó chưa