Nhân thức của nhân viên về hệ thống quản trị nguồn nhân lực đến sự thỏa mãn công việc và gắn bó tổ chức, nghiên cứu trường hợp ngân hàng thương mại cổ phần ngoại thương việt nam

ĐOÀN THỊ THU THẢO NHẬN THỨC CỦA NHÂN VIÊN VỀ HỆ THỐNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ĐẾN SỰ THỎA MÃN CÔNG VIỆC VÀ GẮN BÓ TỔ CHỨC: NGHIÊN CỨU TRƯỜNG HỢP NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM LUẬ

ĐOÀN THỊ THU THẢO

NHẬN THỨC CỦA NHÂN VIÊN VỀ HỆ THỐNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ĐẾN SỰ THỎA MÃN CÔNG VIỆC

VÀ GẮN BÓ TỔ CHỨC: NGHIÊN CỨU TRƯỜNG HỢP NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP.HCM - 2014

ĐOÀN THỊ THU THẢO

NHẬN THỨC CỦA NHÂN VIÊN VỀ HỆ THỐNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ĐẾN SỰ THỎA MÃN CÔNG VIỆC

VÀ GẮN BÓ TỔ CHỨC: NGHIÊN CỨU TRƯỜNG HỢP NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học

TS NGUYỄN HỮU DŨNG

TP.HCM - 2014

LỜI CAM ĐOAN

Tôi là Đoàn Thị Thu Thảo, tác giả của luận văn tốt nghiệp cao học “Nhận thức

của nhân viên về hệ thống quản trị nguồn nhân lực đến sự thỏa mãn công việc và gắn bó tổ chức: Nghiên cứu trường hợp Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt

Nam” Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi, các số liệu

trong đề tài này được thu thập và sử dụng trung thực Kết quả nghiên cứu được trình bày trong luận văn này không sao chép của bất kỳ nghiên cứu nào và cũng chưa được trình bày hay công bố trong bất kỳ công trình khoa học nào

Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm với cam kết này

Tp.HCM, tháng 06 năm 2014

Đoàn Thị Thu Thảo

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC HÌNH

DANH MỤC PHỤ LỤC

Chương 1 TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU 1

1.1 Lý do chọn đề tài 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 2

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

1.4 Phương pháp nghiên cứu 3

1.4.1 Nguồn dữ liệu sử dụng 3

1.4.2 Phương pháp thực hiện 3

1.5 Kết cấu của luận văn 3

Chương 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 4

2.1 Lý thuyết trao đổi xã hội (Social exchange theory) 4

2.2 Lý thuyết hợp đồng tâm lý (Psychological contract theory) 5

2.3 Tổng quan về sự thỏa mãn công việc và gắn bó tổ chức 7

2.3.1 Sự thỏa mãn công việc 7

2.3.2 Gắn bó tổ chức 8

2.4 Nhận thức của nhân viên về hệ thống quản trị nguồn nhân lực và sự thỏa mãn công việc 10

2.5 Nhận thức của nhân viên về hệ thống quản trị nguồn nhân lực, sự thỏa mãn công việc và gắn bó tổ chức 12

2.6 Mô hình nghiên cứu đề xuất 13

Chương 3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 15

3.1 Thiết kế nghiên cứu 15

3.1.1 Phương pháp nghiên cứu 15

3.1.1.1 Nghiên cứu sơ bộ 15

3.1.1.2 Nghiên cứu chính thức 15

3.1.2 Quy trình nghiên cứu 16

3.1.3 Đối tượng khảo sát 16

3.1.4 Mẫu nghiên cứu 16

3.2 Xây dựng thang đo 17

3.2.1 Nhận thức về hệ thống quản trị nguồn nhân lực 17

3.2.2 Sự thỏa mãn công việc 19

3.2.3 Gắn bó tổ chức 20

3.3 Kiểm định sơ bộ thang đo 22

3.3.1 Kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach alpha 22

3.3.2 Đánh giá thang đo bằng phân tích nhân tố khám phá (EFA) 22

3.3.3 Phân tích tương quan và hồi quy 24

Chương 4 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 26

4.1 Thống kê mô tả 26

4.2 Phân tích kết quả nghiên cứu 29

4.2.1 Kiểm định độ tin cậy thang đo bằng Cronbach alpha 29

4.2.2 Phân tích nhân tố khám phá (EFA) 34

4.2.2.1 Phân tích EFA đối với các thành phần của nhận thức nhân viên về hệ thống quản trị nguồn nhân lực 34

4.2.2.2 Phân tích EFA đối với các thành phần của sự thỏa mãn công việc 36

4.2.2.3 Phân tích EFA đối với các thành phần của gắn bó tổ chức 39

4.2.2.4 Mô hình nghiên cứu điều chỉnh 40

4.2.3 Kiểm định giả thuyết và mô hình nghiên cứu 41

4.2.3.1 Ảnh hưởng của các thành phần nhận thức của nhân viên về hệ thống quản trị nguồn nhân lực lên sự thỏa mãn công việc 41

4.2.3.2 Ảnh hưởng của sự thỏa mãn công việc đến gắn bó tổ chức 44

Chương 5 KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý 48

5.1 Phương pháp thực hiện nghiên cứu 48

5.2 Kết quả nghiên cứu chính 48

5.3 Đóng góp của nghiên cứu 49

5.4 Hàm ý cho nhà quản trị 50

5.5 Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo 52

TÀI LIỆU KHAM THẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

1 EFA: Exploratory Factor Analysis

2 HRM: Human Resource Management

3 KMO: Kaiser – Meyer – Olkin

4 JDI: chỉ số mô tả công việc

5 PGD: Phòng giao dịch

6 SET: Social exchange theory

7 SEM: mô hình cấu trúc tuyến tính

8 TMCP: thương mại cổ phần

9 Tp.HCM: Thành phố Hồ Chí Minh

10 Vietcombank: Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 3.1: Thang đo nhận thức của nhân viên về hệ thống HRM

Bảng 3.2: Thang đo sự thỏa mãn công việc

Bảng 3.3: Thang đo các thành phần gắn bó tổ chức

Bảng 4.1: Thống kê mẫu khảo sát

Bảng 4.2: Kiểm định độ tin cậy thang đo Staff

Bảng 4.3: Kiểm định độ tin cậy thang đo Lead

Bảng 4.4: Kiểm định độ tin cậy thang đo CC

Bảng 4.5: Kiểm định độ tin cậy của các thang đo

Bảng 4.6: KMO và Barlett của các thành phần nhận thức nhân viên về hệ thống HRM

Bảng 4.7: Bảng ma trận xoay của các thành phần nhận thức nhân viên về hệ thống HRM khi EFA lần 1

Bảng 4.8: Bảng ma trận xoay của các thành phần nhận thức nhân viên về hệ thống HRM khi EFA lần 2

Bảng 4.9 KMO và Barlett của các thành phần của sự thỏa mãn công việc

Bảng 4.10: Bảng ma trận xoay của các thành phần của sự thỏa mãn công việc khi EFA lần 1

Bảng 4.11: Bảng ma trận xoay của các thành phần của sự thỏa mãn công việc khi EFA lần 2

Bảng 4.12: KMO và Barlett của các thành phần của gắn bó tổ chức

Bảng 4.13: Ma trận xoay các nhân tố của các thành phần của gắn bó tổ

Bảng 4.14 : Tương quan giữa các thành phần nhận thức của nhân viên về

hệ thống quản trị nguồn nhân lực và sự thỏa mãn công việc

Bảng 4.15 : Mô hình hồi quy của các thành phần nhận thức của nhân viên về

hệ thống quản trị nguồn nhân lực đến sự thỏa mãn công việc

Bảng 4.16 : Hệ số hồi quy của các thành phần nhận thức của nhân viên về hệ thống quản trị nguồn nhân lực và sự thỏa mãn công việc

Bảng 4.17: Tương quan giữa sự thỏa mãn công việc và gắn bó tổ chức Bảng 4.18: Mô hình hồi quy của sự thỏa mãn công việc đến gắn bó tổ chức Bảng 4.19: Hệ số hồi quy của sự thỏa mãn công việc đến gắn bó tổ chức Bảng 4.20: Tóm tắt kết quả kiểm định các giả thuyết của mô hình

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu đề xuất

Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu

DANH MỤC PHỤ LỤC

Phụ lục 1: Dàn bài thảo luận nhóm

Phụ lục 2: Bảng câu hỏi khảo sát

Phụ lục 3: Thống kê mô tả

Phụ lục 4: Kết quả kiểm định độ tin cậy thang đo

Phụ lục 5: Phân tích nhân tố khám phá (EFA)

Phụ lục 6: Phân tích hồi quy

Chương 1 TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU

1.1 Lý do chọn đề tài

Thực tiễn của nhiều quốc gia cho thấy, nếu sự phát triển của hệ thống ngân hàng được hỗ trợ bởi sự phát triển tương xứng của nguồn nhân lực, đặc biệt là nhân lực chất lượng cao thì sẽ tạo nên sự bền vững cho ngành Ngân hàng nói riêng và nền kinh tế nói chung Đặc biệt, trong môi trường kinh doanh đầy cạnh tranh và biến động như hiện nay thì nguồn nhân lực chính là chìa khóa tạo ra năng lực cạnh tranh và có thể trở thành tài sản chiến lược của các ngân hàng

Mặc dù, nguồn nhân lực là yếu tố đặc biệt quan trọng, tuy nhiên nó cũng thường bị lãng quên hoặc bỏ qua Kinh nghiệm thực tế lâu dài trong lĩnh vực nhân

sự cho thấy hầu hết những vấn đề xảy ra thường liên quan đến chính sách và định hướng của lãnh đạo cấp cao Do đó, những thay đổi ảnh hưởng đến các ngân hàng cũng đặt ra một số câu hỏi liên quan đến: tác động của hệ thống mới quản trị nguồn nhân lực lên tổ chức, nhận thức của nhân viên về hệ thống quản trị nguồn nhân lực mới, và tác động của các thay đổi lên các biến kết quả đầu ra gồm sự thỏa mãn công việc và gắn bó tổ chức

Sự thay đổi trong thực tiễn quản trị nguồn nhân lực làm tăng sự tích cực và thỏa mãn của nhân viên, có thể tạo ra kết quả quan trọng tăng lên của đơn vị kinh doanh Một nghiên cứu gần đây cho thấy có một tương quan mạnh mẽ giữa một khái niệm như “sự gắn bó với tổ chức” với kết quả trong công việc và tỷ lệ nhân viên nghỉ việc Các nhân viên có mức độ gắn bó cao với tổ chức có thể sẽ đạt thành quả tốt hơn, sẽ ở lại lâu dài hơn với tổ chức Hiển nhiên các nhà quản trị trong các ngân hàng sẽ muốn biết làm thế nào tìm ra hay phát triển các nhân viên “gắn bó” để

họ hướng tới các mục tiêu chung của tổ chức Do đó, các lý thuyết và khái niệm liên quan đến gắn bó tổ chức đã thu hút sự quan tâm chú ý đặc biệt trong lĩnh vực quản trị và khoa học hành vi

Baruch (1997) đã tiến hành nghiên cứu thực nghiệm chất lượng HRM trong các tổ chức và ghi nhận rằng quản trị nguồn nhân lực có liên quan lớn tới sự thỏa mãn công việc và gắn bó tổ chức của nhân viên Ngoài ra, những yếu tố này còn liên quan tới hiệu suất và hiệu quả hoạt động của tổ chức

Thêm vào đó, Wang và cộng sự (2012) cũng cho rằng sự thỏa mãn công việc

và gắn bó tổ chức dường như có mối quan hệ chặt chẽ với nhau Đồng thời nhận thức của nhân viên về hệ thống quản trị nguồn nhân lực có liên quan trực tiếp tới sự thỏa mãn công việc và gắn bó tổ chức của nhân viên; sự thỏa mãn công việc có ảnh hưởng trực tiếp tới sự gắn bó tổ chức Những kết quả này tập trung vào việc chứng minh vai trò gián tiếp của sự thỏa mãn công việc

Thực tế trong những năm gần đây, sự đi xuống của nền kinh tế toàn cầu đã mang đến những tai ương và những nỗi lo ám ảnh cho các nhân viên ngân hàng Do

đó, các ngân hàng đang phải đối mặt với khủng hoảng tài chính, các nhân viên ngân hàng bị cắt giảm các điều kiện làm việc và sự sa thải tăng lên Những dữ liệu gần đây chỉ ra rằng nhân viên ngân hàng đang phải chịu mức doanh số cao (Nelson, 2007) và lương thấp Điều này đã ảnh hưởng tới sự thỏa mãn công việc của nhân viên Durkin và Bennet (1999) cũng chỉ ra rằng các nhân viên ngân hàng thể hiện mức độ gắn bó với nơi làm việc của họ thấp cũng như không có khả năng nắm bắt các sáng kiến thay đổi

Hiện nay, ở Việt Nam các ngân hàng hầu như cũng chưa thực sự quan tâm và đầu tư đúng mực cho công tác quản trị nguồn nhân lực để tạo ra sự thỏa mãn công việc cho nhân viên và từ đó gia tăng sự gắn bó của nhân viên đối với ngân hàng

Nghiên cứu này tìm hiểu nhận thức của nhân viên về hệ thống quản trị nguồn

nhân lực đến sự thỏa mãn công việc và gắn bó tổ chức: Nghiên cứu trường hợp Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

Để làm rõ vấn đề cần nghiên cứu nêu trên, các mục tiêu cần nghiên cứu của đề tài là:

- Xác định các nhân tố của nhận thức nhân viên về hệ thống quản trị nguồn

nhân lực ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc

- Đo lường mối quan hệ giữa sự thỏa mãn công việc và gắn bó tổ chức tại ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam trên địa bàn Tp.HCM

- Hàm ý đối với các nhà quản trị của Ngân hàng Vietcombank

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu là sự thỏa mãn công việc và gắn bó tổ chức của nhân viên ngân hàng Vietcombank

Phạm vi nghiên cứu: nghiên cứu này được thực hiện tại 12 chi nhánh của ngân hàng TMCP Ngoại thương tại Tp HCM

1.4 Phương pháp nghiên cứu

1.4.1 Nguồn dữ liệu sử dụng

Nguồn dữ liệu chính được sử dụng là dữ liệu từ điều tra các nhân viên của 12 chi nhánh của Ngân hàng Vietcombank tại Tp.HCM

1.4.2 Phương pháp thực hiện

Nghiên cứu được thực hiện bằng hai phương pháp:

- Nghiên cứu định tính dùng để phát triển và điều chỉnh thang đo

- Nghiên cứu định lượng được thực hiện thông qua phỏng vấn trực tiếp các nhân viên của ngân hàng

Phương pháp xử lý số liệu gồm:

- Kiểm định sơ bộ thang đo: được thực hiện thông qua phương pháp phân tích

độ tin cậy Cronbach anpha và phân tích nhân tố khám phá EFA

- Kiểm định các giả thuyết nghiên cứu bằng phương pháp hồi quy

1.5 Kết cấu của luận văn

Kết cấu của luận văn này được chia thành năm chương

- Chương 1: Tổng quan về đề tài nghiên cứu

- Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu

- Chương 3: Phương pháp nghiên cứu

- Chương 4: Kết quả nghiên cứu

- Chương 5: Kết luận và hàm ý

Chương 2

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Mục đích của chương này nhằm trình bày những cơ sở lý thuyết và các nghiên cứu thực tiễn liên quan đến đề tài Phần thức nhất trình bày về lý thuyết trao đổi xã hội và hợp đồng tâm lý được sử dụng để làm nền tảng cho đề tài này Phần thứ hai

là trình bày tổng quan các thành phần cấu thành nên từng yếu tố cùng các nghiên cứu thực tiễn có liên quan Phần thứ 3 là đưa ra mô hình nghiên cứu đề xuất dựa trên cơ sở lý thuyết trình bày ở các phần trên

2.1 Lý thuyết trao đổi xã hội (Social exchange theory)

Lý thuyết trao đổi xã hội (SET) là một trong những lý thuyết có ảnh hưởng nhất đối với việc tìm hiểu các hành vi tại nơi làm việc Theo Emerson (1976) các khái niệm ban đầu của lý thuyết trao đổi xã hội có thể bắt nguồn từ Gouldner (1960), cho rằng để tối đa hóa kết quả của chính mình, các cá nhân tạo ra hành vi để

có cảm giác có đi có lại Mặc dù có rất nhiều quan điểm về trao đổi xã hội đã nổi lên nhưng các nhà lý luận cũng đồng ý rằng trao đổi xã hội có liên quan đến một loạt các tương tác mà tạo ra những nghĩa vụ Trong SET, những tương tác này thường được xem là phụ thuộc lẫn nhau và phụ thuộc vào những hành động của người khác (Blau, 1964) Các nhà lý luận theo lý thuyết trao đổi xã hội cũng cho rằng người lao động có thiên hướng trao đổi sự gắn bó của họ vì sự hỗ trợ của người

sử dụng lao động (Eisenberger và cộng sự, 1986; Eisenberger và cộng sự, 1990)

Nguyên lý thiết yếu của SET khi áp dụng trong các tổ chức là các cá nhân và

tổ chức tham gia vào các mối quan hệ đối ứng mà trong đó tổ chức cung cấp một môi trường hỗ trợ, công bằng và thích đáng và để đổi lại là lòng trung thành và sự gắn bó tình cảm của nhân viên (Moorman và cộng sự, 1998; Rupp and Cropanzano, 2002)

Rhoades và cộng sự (2001) cho rằng những cảm giác của sự gắn bó tình cảm

có liên quan trực tiếp tới nhận thức của nhân viên về quyết định khen thưởng của

tổ chức, sự công nhận cho công việc tốt, cơ hội thăng tiến và thu nhập cao cũng như những cảm xúc về sự hỗ trợ có giám sát Do đó, SET rất thích hợp để kiểm tra

tính công bằng của hệ thống quản trị nguồn nhân lực bởi vì nó giải thích mối quan

hệ trao đổi với cả tổ chức và các cá nhân

Trong ngành ngân hàng, tương tác giữa nhân viên và tổ chức cũng liên quan đến các lý thuyết về trao đổi xã hội Mối quan hệ tương tác này có thể được mở rộng để thảo luận về mối tương tác nhà quản lý - nhân viên và nhận thức của nhân viên và những bình luận về hệ thống làm việc của tổ chức Theo lý thuyết SET, khi một vài giá trị được chia sẻ và những quy tắc chuẩn tồn tại giữa tổ chức và nhân viên của tổ chức đó, hai bên sẽ thu hút lẫn nhau, và lần lượt tham gia vào các hành

vi trao đổi Tuy nhiên, đối với trường hợp không có sự công bằng trong một hệ thống tiền lương thì có thể sẽ xuất hiện sự khác nhau về nhận thức của mỗi bên và điều này có thể tiềm ẩn về sự bất thỏa mãn công việc Nhân viên có thể rút ngắn hợp đồng tâm lý của họ với tổ chức, dẫn đến sự vắng mặt sẽ gia tăng Blau (1964) quan sát thấy rằng hai khái niệm sự gắn bó và tin tưởng có ý nghĩa trong SET và là kết quả của trao đổi xã hội có ích

2.2 Lý thuyết hợp đồng tâm lý (Psychological contract theory)

Hợp đồng tâm lý chứa đựng niềm tin của nhân viên về những điều kiện và điều khoản về sự trao đổi thống nhất giữa họ và tổ chức của họ (Robinson và cộng

sự, 1994; Rousseau, 1989) hay hợp đồng tâm lý có thể được định nghĩa là niềm tin của một người người nhân viên liên quan đến các nghĩa vụ lẫn nhau giữa nhân viên

và tổ chức (Rousseau, 1989) Cụ thể, hợp đồng tâm lý bao gồm các nghĩa vụ mà người nhân viên tin rằng tổ chức của họ nợ họ và ngược lại những nghĩa vụ mà người nhân viên tin rằng họ nợ tổ chức của họ

Nghiên cứu gần đây về hợp đồng tâm lý tập trung vào hai lĩnh vực Đầu tiên, một số bài báo đã thảo luận về thay đổi bản chất của hợp đồng tâm lý và sự suy giảm chung về lòng trung thành lẫn nhau giữa nhân viên và tổ chức của họ (ví dụ, Hall và Moss, 1998; Martin và cộng sự, 1998; McLean Parks và Kidder, 1994) Những bài viết này cung cấp những bằng chứng về các loại vi phạm hợp đồng tâm

lý mà nhân viên đang trải qua Thứ hai, một dòng nghiên cứu khác đã nghiên cứu hậu quả tiêu cực của vi phạm hợp đồng tâm lý về hành vi và thái độ của nhân viên

(ví dụ, Robinson, 1996; Robinson và Morrison, 1995; Robinson và Rousseau, 1994; Turnley và Feldman, 1999) Tài liệu này cho thấy, kết quả vi phạm hợp đồng tâm lý bao gồm cả giảm sự thỏa mãn công việc, giảm niềm tin trong tổ chức, tăng sự hoài nghi về tổ chức nói chung và tăng ý định từ bỏ

Nghiên cứu trước đó cho thấy rằng, hợp đồng tâm lý giúp xác định các điều khoản về mối quan hệ trao đổi xã hội tồn tại giữa nhân viên và tổ chức của họ (Robinson và Morrison, 1995; Shore và Barksdale, 1998)

Turnley and Feldman (1999) đã chỉ ra rằng sự phát triển của hợp đồng tâm lý của một nhân viên là sự gắn bó của cá nhân với sự mong đợi của tổ chức, cũng như những nhận thức về văn hóa tổ chức Từ quan điểm của việc duy trì mối quan hệ tốt đẹp, Herriot và Pemberton (1995) đã xác định khái niệm hợp đồng tâm lý và khám phá ra các trách nhiệm và nghĩa vụ lẫn nhau, cũng như nhận thức mối quan hệ của

cả nhân viên và tổ chức; họ nhấn mạnh ảnh hưởng nhận thức của cả hai bên về trách nhiệm lẫn nhau Nhân viên có kỳ vọng tâm lý cho bản thân họ và tổ chức bằng những nghĩa vụ và trách nhiệm, và cách cư xử phù hợp với những nhận thức chủ quan, dẫn đến những thỏa mãn (không thỏa mãn) của nhân viên trong điều kiện của hợp đồng tâm lý Như vậy, ta có thể thấy rằng hợp đồng tâm lý có ảnh hưởng trực tiếp lên cả sự thỏa mãn công việc và sự tin tưởng của nhân viên (Chiang, 1999) Và

để giải thích mối quan hệ giữa nhân viên - tổ chức trong việc thay đổi môi trường thì Guest và Sparrow (1998) cũng đã dựa vào quan điểm của hợp đồng tâm lý

Lý thuyết trao đổi xã hội cung cấp một cách tiếp cận chung để tìm hiểu nhân viên có thể phản ứng lại như thế nào khi họ nhận thấy hợp đồng tâm lý của họ đã không thực hiện Sự vi phạm hợp đồng tâm lý phát sinh khi một người nhân viên nhận thấy rằng tổ chức của mình đã không thực hiện một hay nhiều nghĩa vụ của hợp đồng tâm lý (Morrison và Robinson, 1997; Robinson, 1996) hay nói cách khác người nhân viên nhận thấy rằng tổ chức đã không sống theo một hay nhiều lời hứa của mình tức có một sự khác biệt giữa những gì mà tổ chức đã hứa hẹn và những gì

mà người nhân viên thực sự nhận được (Morrison và Robision, 1997; Robinson và Morrison, 2000; Rousseau và Parks, 1993) Từ nhận thức của người nhân viên, sự

khác biệt như vậy tạo ra sự bất bình đẳng trong mối quan hệ công việc Vì vậy, khi người nhân viên thấy họ đã thực hiện đủ những nghĩa vụ của họ với tổ chức, họ có

vẻ cảm thấy có những thay đổi ngắn trước sự thất bại của tổ chức để sống theo nghĩa vụ của mình và sẽ có khuynh hướng hành động để cân bằng lại quan hệ lao động (Robinson, 1996; Rousseau, 1995) Một cách mà nhân viên có thể làm là giảm mức độ đóng góp của họ cho tổ chức

Mặt khác, nhân viên đôi khi có thể cảm nhận được rằng tổ chức của họ có thực sự mang lại nhiều hơn sự hứa hẹn (ví dụ, một bất ngờ lớn tăng lương, tăng các

cơ hội thăng tiến, tăng các phúc lợi) Trong trường hợp này, nhân viên có thể cảm nhận được một sự mất cân bằng tích cực trong các thỏa thuận trao đổi xã hội Kết quả là, những hành động này có thể sẽ dẫn đến một sự mở rộng hoặc tăng cường các mối quan hệ trao đổi xã hội Hơn nữa, khi điều này xảy ra, nhân viên có thể cố gắng để đáp lại bằng cách tăng đóng góp cho công ty (Homans, 1961; Wayne và cộng sự, 1997) và bằng những hành động nhằm mục đích có lợi cho toàn bộ tổ chức (William và cộng sự, 2003)

McDonald và Makin (2000) cho rằng hợp đồng tâm lý giao dịch đặc biệt thích hợp với những điều khoản mà tập trung vào sự công bằng của việc trao đổi lợi ích, thiết lập giờ làm việc và trả công phù hợp, cũng như giải quyết vấn đề trong những mối quan hệ

Từ những lược khảo ở trên, cho thấy rằng sự thỏa mãn công việc và gắn bó

tổ chức của nhân viên nên được thảo luận từ quan điểm của lý thuyết hợp đồng tâm

lý

2.3 Tổng quan về sự thỏa mãn công việc và gắn bó tổ chức

2.3.1 Sự thỏa mãn công việc

Sự thỏa mãn công việc được công nhận như là một chủ đề quan trọng trong hành vi của tổ chức bởi vì nó có liên quan đến sức khỏe về thể chất và tinh thần của nhân viên (Oshagbemi, 1999) hay nói cách khác sự thỏa mãn công việc là kết hợp

sự thỏa mãn của nhân viên về cả tâm lý và thể chất Nó được mô tả, thảo luận và nghiên cứu từ hơn sáu mươi năm qua Như vậy, sự thỏa mãn công việc được công

nhận như một cấu trúc phức tạp bao gồm cả hai yếu tố bên trong và bên ngoài (Herzberg và cộng sự, 1959) Herzberg và cộng sự xác định các yếu tố nội tại như xuất phát từ nội bộ phần thưởng công việc liên quan chẳng hạn như sự công nhận, thành tích, bản chất công việc, sự tiến bộ và trách nhiệm; các yếu tố bên ngoài từ những phần thưởng bên ngoài liên quan tới yếu tố môi trường như tiền lương, chính sách công ty và thực tiễn, giám sát các khía cạnh kỹ thuật, mối quan hệ giữa các cá nhân trong sự giám sát và điều kiện làm việc Nhìn chung, sự thỏa mãn công việc được đánh giá ở nhiều mức độ và được xem xét từ nhiều quan điểm khác nhau, sử dụng nhiều cấu trúc khác nhau

2.3.2 Gắn bó tổ chức

Gắn bó tổ chức là một chủ đề nghiên cứu được tiếp tục quan tâm trong nhiều thập kỷ bởi vì mối quan hệ của nó với hiệu suất của tổ chức và cá nhân và hiệu quả của tổ chức (Mathieu và Zajac, 1990; Mowday, 1998) Bên cạnh đó, gắn bó tổ chức còn được cho là cách duy nhất để tiên đoán các biến kết quả quan trọng (Meyer và cộng sự, 1993)

Theo Meyer và Allen (1990, 1997), gắn bó tổ chức là một trạng thái tâm lý, thể hiện mối quan hệ giữa nhân viên và tổ chức và nhân viên đã đưa ra quyết định vẫn là một thành viên trong tổ chức Những nghiên cứu trước đây về lĩnh vực này được mô tả bởi những cái nhìn và quan điểm khác nhau, thường có sự mẫu thuẫn nhưng hiện nay nó đã được công nhận rộng rãi như một thái độ làm việc đa chiều (Mathieu và Zajac, 1990) Do đó, Meyer và Allen đã giới thiệu một mô hình gắn bó

tổ chức mà theo Vandenberghe và Tremblay (2008) cho rằng mô hình gắn bó tổ chức của Meyer và Allen (1991) đề xuất là một mô hình phổ biến nhất và là mô hình đa chiều có giá trị toàn diện, trong đó có ba thành phần để phân biệt các trạng thái tâm lý khác nhau bao gồm gắn bó tình cảm (affective commitment), gắn bó tiếp tục (continuance commitment), và gắn bó đạo đức (normative commitment)

Meyer và Allen (1997) mô tả gắn bó tình cảm là gắn bó về tình cảm của nhân viên đối với tổ chức và tham gia vào tổ chức và những mục tiêu của tổ chức Kết quả thực sự là nhân viên muốn duy trì mối quan hệ với tổ chức Nhân viên có gắn

bó tình cảm lớn thì muốn tiếp tục làm việc với tổ chức vì họ muốn như vậy Mueller

và cộng sự (1992) tin rằng nó là liên kết với cảm giác của nhân viên về bổn phận, sự liên quan và sự tận tâm Meyer (1990) mô tả rằng nhân viên gắn bó về mặt tình cảm thường có xu hướng ở lại với tổ chức Như vậy, gắn bó tình cảm là một trạng thái từ những trải nghiệm tích cực trong các tổ chức nơi nhân viên cho rằng họ đang được

hỗ trợ và đối xử bình đẳng trong tổ chức Một nhân viên có mức độ gắn bó tình cảm cao sẽ ở lại tổ chức vì người đó muốn (Meyer và Allen, 1997)

Meyer và Allen (1997) xác định gắn bó tiếp tục là mức độ của nhân viên ý thức về chi phí cho việc rời bỏ tổ chức Nhân viên theo đuổi sự gắn bó tiếp tục càng cao thì càng có nhu cầu để tồn tại trong tổ chức Có hai lý do để nhân viên ở lại với

tổ chức Thứ nhất là nhân viên sẽ đánh mất những lợi ích nếu rời khỏi tổ chức trong

đó bao gồm những khoản tiền thưởng, kỳ nghỉ, thời gian, … Do đó, gắn bó tiếp tục của nhân viên sẽ tăng lên nếu họ được trả thêm tiền bồi thường, tiền thưởng, … Điều này có thể giữ chân nhân viên ở lại với tổ chức bởi vì họ sợ mất đi những quyền lợi đó Lý do thứ hai là nhân viên thiếu sự lựa chọn, có nghĩa là họ chọn sẽ ở lại với tổ chức hơn là chọn rời bỏ tổ chức nếu họ nhận ra rằng họ không thể có khả năng để có một công việc khác phù hợp hơn (Meyer và Allen, 1997)

Meyer và Allen (1997) làm rõ gắn bó đạo đức là nhân viên có cảm giác về nghĩa vụ, trách nhiệm và lòng trung thành để ở lại tổ chức Nói chung, gắn bó đạo đức tạo ra từ áp lực nội bộ mà bị ảnh hưởng bởi các hình thức từ các quá trình xã hội hóa trong xã hội mà tạo ra các cảm giác của lòng trung thành và thuộc về nhau Gắn bó đạo đức của nhân viên sẽ tăng lên nếu tổ chức cung cấp việc đào tạo và học phí cho nhân viên Ngoài ra, nhân viên có cảm giác gắn bó đạo đức càng cao thì họ càng phải ở lại với tổ chức (Meyer và Allen, 1991)

Meyer và Allen (1991) cũng chỉ ra rằng ba thành phần của sự gắn bó tạo ra những kết quả công việc khác nhau Thứ nhất, những nhân viên có gắn bó tình cảm cao thì sẽ có nhiều động lực để làm việc hơn là những người có gắn bó tình cảm thấp Như vậy, gắn bó tình cảm có mối quan hệ tích cực đáng kể đối với kết quả công việc Ngược lại, nhân viên có gắn bó tiếp tục cao thì có xu hướng mất hứng và

thất vọng bởi họ ở lại với tổ chức chỉ đơn thuần là vì chi phí rời khỏi tổ chức cao Mặt khác, nhân viên có gắn bó đạo đức cao sẽ hành động một cách có đạo đức và làm việc theo như đã được đào tạo Thông thường, những người nhân viên này có hiệu suất công việc, sự có mặt và bổn phận với tổ chức cao

Ngoài ra, Valentine và cộng sự (2002) cũng cho rằng nhân viên gắn bó với tổ chức cao thì họ dễ dàng chấp nhận hơn và tuân thủ các mục tiêu và mục đích của tổ chức Nhưng đối những nhân viên thiếu sự thỏa mãn trong công việc thì sẽ giảm sự gắn bó của họ với tổ chức (Moser, 1997)

2.4 Nhận thức của nhân viên về hệ thống quản trị nguồn nhân lực và sự thỏa mãn công việc

Robbins (1996) chỉ ra rằng nhận thức là một quá trình được tổ chức và giải thích qua các ấn tượng của cảm giác Nhận thức làm cho môi trường bên ngoài có

ý nghĩa đối với một cá nhân Các yếu tố ảnh hưởng đến nhận thức của một cá nhân bao gồm thái độ, động lực, và kinh nghiệm quá khứ, kỳ vọng và mục tiêu cá nhân

và hoàn cảnh xung quanh dẫn đến sự hình thành nhận thức Tóm lại, nhận thức là quá trình mà nhờ đó một cá nhân có cảm giác và tập hợp tất cả những thông tin và

để lại nó có ý nghĩa (Change, 1994) Phạm vi nhận thức của nhân viên về hệ thống quản trị nguồn nhân lực cho nghiên cứu này có liên quan tới nhận thức của nhân viên làm việc tại các ngân hàng có sử dụng hệ thống HRM cũng như những ảnh hưởng của nó lên hành vi và hiệu suất công việc của họ Như vậy, một mục tiêu của nghiên cứu này có liên quan tới nhận thức của nhân viên như thế nào về hệ thống quản trị nguồn nhân lực ảnh hưởng tới sự thỏa mãn công việc và gắn bó tổ chức của nhân viên

Nghiên cứu này theo cách phân chia hệ thống quản trị nguồn nhân lực của Huang’s (2004) bao gồm: (1) nhận thức về hệ thống quản trị định hình nhân sự, (2) nhận thức về hệ thống quản trị phát triển, (3) nhận thức về hệ thống quản trị bù đắp, (4) nhận thức về hệ thống quản trị duy trì

Nhận thức của nhân viên về hệ thống quản trị định hình nhân sự được dựa trên việc lập kế hoạch nhân sự của công ty, tuyển dụng, việc làm và hoạt động sản

xuất kinh doanh Trong khi nhận thức của nhân viên về hệ thống quản trị phát triển được dựa trên sự giáo dục sẵn có và các chương trình đào tạo, và các hoạt động đánh giá hiệu suất làm việc của công ty Hơn nữa nhận thức của nhân viên về hệ thống quản trị bù đắp được dựa trên hệ thống về lương và chia thưởng của tổ chức Trong khi nhận thức của nhân viên về hệ thống quản trị duy trì tập trung vào các mối quan hệ, quy tắc và quản lý việc rời khỏi của tổ chức

Nhận thức của nhân viên có thể ảnh hưởng tới mức độ thỏa mãn công việc dựa trên hệ thống tiền lương và sự thăng tiến (Cheung và Scherling, 1999), mức lương và hệ thống tiền thưởng (Taylor, 1999), hệ thống xếp loại như là một phần của hệ thống định hình nhân sự (Reiner và Zhao, 1999), hệ thống thăng tiến như là một phần của hệ thống phát triển nguồn nhân lực (Cron và Slocum, 1986), và lãnh đạo như là một phần của hệ thống duy trì (Cron và Slocum, 1986) Thêm vào đó, các nghiên cứu về khía cạnh của sự thỏa mãn cũng có báo cáo về những mối tương quan có ý nghĩa giữa ý định doanh thu và sự thỏa mãn công việc (Kraut, 1975; Waters và cộng sự, 1976) hay sự thỏa mãn công việc có ảnh hưởng trực tiếp lên ý định doanh thu (Hsu, 2009) và sự trả thưởng và thăng tiến (Waters và cộng sự, 1976)

Trong khi một số nghiên cứu cho thấy sự thỏa mãn công việc và hiệu quả công việc có mối quan hệ với nhau (Petty và cộng sự, 1984), các nghiên cứu khác

về sự thỏa mãn công việc đã kết luận rằng sự thỏa mãn có mối quan hệ có ý nghĩa với hiệu suất công việc (Iaffaldano và Muchinsky, 1985; Locke, 1976) và hệ thống hiệu suất làm việc cao cũng đóng một vai trò quan trọng trong việc ảnh hưởng đến nhận thức của nhân viên về hệ thống HRM Nhờ đó, nó tạo ra một môi trường an toàn, thúc đẩy sự thỏa mãn công việc của nhân viên bằng cách đáp ứng nhu cầu của

họ Điều này đã được phát hiện ra trong nghiên cứu của Zacharatos và các cộng sự (2005) khi họ nghiên cứu 189 nhân viên thông qua tiếp xúc trực tiếp

Nói tóm lại, dựa theo lược khảo về lý thuyết, lý thuyết trao đổi xã hội và hợp đồng tâm lý được sử dụng để làm nền tảng cho đề tài này, đó là những thay đổi của

hệ thống quản trị nguồn nhân lực có ảnh hưởng đến nhận thức của nhân viên và sự

thỏa mãn công việc của họ Dựa vào các cơ sở bên trên, đề tài đề xuất các giả thuyết sau đây:

H1: nhận thức của nhân viên về hệ thống quản trị định hình nhân sự có ảnh hưởng tích cực tới sự thỏa mãn công việc

H2: nhận thức của nhân viên về hệ thống quản trị phát triển có ảnh hưởng tích cực tới sự thỏa mãn công việc

H3: nhận thức của nhân viên về hệ thống quản trị bù đắp có ảnh hưởng tích cực tới sự thỏa mãn công việc

H4: nhận thức của nhân viên về hệ thống quản trị duy trì có ảnh hưởng tích cực tới sự thỏa mãn công việc

2.5 Nhận thức của nhân viên về hệ thống quản trị nguồn nhân lực, sự thỏa mãn công việc và gắn bó tổ chức

Có rất nhiều nghiên cứu phát hiện ra rằng sự thỏa mãn công việc và gắn bó

tổ chức đều ảnh hưởng tới tổ chức như nghiên cứu của Bolon (1997) trong trường hợp với đội ngũ nhân viên bệnh viện hay trong nghiên cứu của Feinstein và Vondrasek (2001) đối với các nhân viên nhà hàng Những phát hiện của họ trong nghiên cứu đã chứng minh rằng mức độ thỏa mãn công việc sẽ dự đoán mức độ gắn bó tổ chức của nhân viên Và sự thỏa mãn công việc là một trong những yếu tố quyết định sự gắn bó tổ chức (Mannheim và cộng sự, 1997) Thêm vào đó, Riketta (2002) cũng đã phân tích 110 mẫu từ 93 nghiên cứu thực nghiệm và thấy rằng gắn

bó tổ chức, sự thỏa mãn công việc và hiệu suất công việc có liên quan đáng kể (Huang và cộng sự, 2004) Tương tự như vậy, trong 68 thí nghiệm, Mathieu và Zajac (1990) đã tìm thấy sự gắn bó tổ chức có mối quan hệ có ý nghĩa với sự thỏa mãn công việc Như vậy, ta có thể thấy rằng gắn bó tổ chức và sự thỏa mãn công việc có mối quan hệ với nhau (Blegen, 1993 và Al-Aameri, 2000) Vì vậy, điều quan trọng là làm cho nhân viên thỏa mãn với công việc của họ để có thể tăng cường sự gắn bó của họ đối với tổ chức Một nhân viên có sự thỏa mãn công việc cao thì sẽ có xu hướng gắn bó với tổ chức nhiều hơn Do đó, khi sự thỏa mãn công

việc tăng lên, nhân viên sẽ thể hiện sự gắn bó với tổ chức cao hơn và sẽ làm tăng năng suất và hiệu suất công việc

Từ các cơ sở bên trên, đề tài đề xuất thêm giả thuyết thứ 5 như sau:

H5: sự thỏa mãn công việc có mối tương quan có ý nghĩa với sự gắn bó tổ chức

2.6 Mô hình nghiên cứu đề xuất

Dựa vào mô hình nghiên cứu tổng hợp của Wang (1996) khi nghiên cứu tất

cả các nhân viên của Công ty Viễn thông Chung-Hwa trước khi tư hữu hóa và nhận thấy rằng nhận thức của nhân viên về hệ thống quản trị nguồn nhân lực có ảnh hưởng tới sự thỏa mãn công việc và gắn bó tổ chức;

Dựa vào mô hình nghiên cứu của Hsu (2002) cũng nghiên cứu Chung-Hwa trước khi tư hữu hóa cũng đưa ra kết luận tương tự là nhận thức của nhân viên về hệ thống quản trị nguồn nhân lực có ảnh hưởng tới sự thỏa mãn công việc gắn bó tổ chức

Và vì tác giả chỉ quan tâm đến nhận thức của nhân viên Vietcombank về hệ thống quản trị nguồn nhân lực có ảnh hưởng tới sự thỏa mãn công việc không và từ

đó có ảnh hưởng tới mức độ gắn bó tổ chức của họ hay không

Và từ những cơ sở lý thuyết trình bày ở các phần trên, mô hình nghiên cứu của đề tài được đề xuất như sau:

Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu đề xuất

Nhận thức của nhân viên về hệ thống HRM:

Tóm tắt chương 2

Chương 2 đã trình bày những cơ sở lý thuyết và các nghiên cứu thực tiễn liên quan đến đề tài và các thành phần cấu thành nên các yếu tố cũng được khái quát Đồng thời trong chương này cũng đã phát triển các giả thuyết nghiên cứu và đưa

ra mô hình nghiên cứu đề xuất

Chương 3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Mục đích của chương này nhằm giới thiệu chi tiết về phương pháp thực hiện

đề tài Phần thứ nhất trình bày thiết kế nghiên cứu Phần thứ 2 trình bày các thang

đo lường các khái niệm niệm nghiên cứu Sau cùng là phần trình bày về phương pháp xử lý số liệu trong nghiên cứu chính thức

3.1 Thiết kế nghiên cứu

3.1.1 Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu này được thực hiện bao gồm hai bước: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức

3.1.1.1 Nghiên cứu sơ bộ

Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện thông qua phương pháp định tính với kỹ thuật thảo luận nhóm Nghiên cứu này dùng để khám phá, điều chỉnh và bổ sung thang đo về các thành phần của hệ thống HRM, sự thỏa mãn công việc, gắn bó tổ chức và để thiết lập bảng câu hỏi sử dụng cho nghiên cứu chính thức (xem phụ lục 1

về dàn bài thảo luận nhóm) Nhóm gồm các chuyên gia có nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực nhân sự, các chuyên viên đang làm việc tại ngân hàng, các chuyên viên phụ trách trong lĩnh vực nhân sự ở ngân hàng và giảng viên

Sau khi thảo luận nhóm, các biến quan sát được lựa chọn để đo lường các thành phần trong nghiên cứu và được đưa vào bảng câu hỏi để sử dụng cho nghiên cứu chính thức (xem phụ lục 2 về bảng câu hỏi khảo sát)

Trước khi tiến hành nghiên cứu chính thức, cần đánh giá nội dung bảng câu hỏi này được kiểm tra một lần nữa bằng cách xem xét mức độ hiểu của các câu hỏi thông qua việc gửi trực tiếp cho những đồng nghiệp trong ngân hàng để xem mức

độ hiểu và trả lời Sau đó tiến hành hiệu chỉnh lại nội dung các câu hỏi và hoàn tất bảng câu hỏi khảo sát

3.1.1.2 Nghiên cứu chính thức

Nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp nghiên cứu định lượng với kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp thông qua bảng câu hỏi khảo sát Thời gian

thực hiện phỏng vấn là tháng 3/2014 Mục đích của nghiên cứu này là khẳng định lại các thành phần cũng như giá trị và độ tin cậy của thang đo và để kiểm định mô hình lý thuyết và các giả thuyết trong mô hình

3.1.2 Quy trình nghiên cứu

Quy trình nghiên cứu được trình bày như trong hình dưới đây:

Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu

3.1.3 Đối tượng khảo sát

Nghiên cứu chính thức này được thực hiện tại 12 chi nhánh của ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam ở khu vực Tp.HCM Đối tượng khảo sát là các cán

bộ nhân viên đang làm việc tại các chi nhánh của ngân hàng này

3.1.4 Mẫu nghiên cứu

Việc lựa chọn kích thước mẫu bao nhiêu gọi là lớn để đảm bảo độ tin cậy khi

xử lý thì hiện nay chưa được xác định rõ ràng Hơn nữa, kích thước mẫu còn tuỳ thuộc vào phương pháp ước lượng Tuy nhiên, có nhà nghiên cứu cho rằng, kích thước mẫu tối thiểu phải từ 100 đến 150 (Hair & ctg 1998) Cũng có nhà nghiên cứu cho rằng kích thước mẫu tối thiểu phải là 200 (Hoelter, 1983) Cũng có nhà nghiên cứu cho rằng, kích thước mẫu tối thiểu là năm mẫu cho một tham số cần ước lượng (Bollen, 1989) (Nguyễn Đình Thọ & Nguyễn Thị Mai Trang, 2011)

Cơ sở lý thuyết

Lựa chọn, xây dựng thang đo sơ bộ

Tiến hành nghiên cứu sơ bộ với kỹ

thuật thảo luận nhóm

Phát triển và điều chỉnh thang đo

Như vậy, kích thước của mẫu áp dụng trong nghiên cứu dựa theo yêu cầu của phân tích nhân tố khám phá EFA và hồi qui đa biến: (1) đối với nhân tố khám phá EFA thì cỡ mẫu gấp 5 lần số biến quan sát (Hair và cộng sự, 1998) và (2) đối với phân tích hồi quy đa biến cỡ mẫu tối thiểu cần khảo sát được tính theo công thức là

50 + 8*n (n: số biến quan sát) (Tabachnick & Fidell, 1996)

Đề tài nghiên cứu này chọn mẫu với kích thước là 5*n (Hair và cộng sự, 1998) với n = 60 (số biến quan sát) Do vậy, nếu theo tiêu chuẩn này thì kích thước mẫu khảo sát cần là 300 Như vậy, kích thước mẫu cần thiết có thể từ 200 đến 300 Nghiên cứu này dự tính kích thước mẫu n trong khoảng 300 Để đạt được kích thước mẫu đề ra, 360 bảng câu hỏi được khảo sát

Cách lấy mẫu là phân đều cho 12 chi nhánh của ngân hàng Vietcombank tại Tp.HCM cụ thể là ở mỗi chi nhánh cần phỏng vấn 30 người Đồng thời kết hợp với phương pháp lấy mẫu thuận tiện nghĩa là bất kể người nào (dù là nam hay nữ) là cán

bộ nhân viên với nhiều chức vụ khác nhau đang làm việc tại 12 chi nhánh của ngân hàng Vietcombank trên địa bàn Tp.HCM đồng ý tham gia vào mẫu đều có thể chọn vào mẫu

Việc khảo sát được tiến hành bằng bảng câu hỏi chi tiết được gởi trực tiếp cho các cán bộ nhân viên làm việc tại 12 chi nhánh của ngân hàng Vietcombank trên địa bàn Tp.HCM

3.2 Xây dựng thang đo

Nghiên cứu này sử dụng bảng câu hỏi đã được thiết kế như một công cụ nghiên cứu Các câu hỏi được trích từ các tài liệu có liên quan và phù hợp với các lý thuyết thích hợp Bảng câu hỏi sử dụng thang đo Likert 5 điểm Định nghĩa cho mỗi biến, phạm vi đo lường của nó và số lượng mỗi mục cho mỗi biến được mô tả theo dưới đây:

3.2.1 Nhận thức về hệ thống quản trị nguồn nhân lực

Nhận thức của nhân viên về các khía cạnh khác nhau của hệ thống HRM bao gồm: lập kế hoạch nhân sự, thiết kế công việc, bố trí nhân sự, môi trường làm việc, lương, thăng tiến, phát triển, mối quan hệ quản lý - lao động, hệ thống động

viên, thưởng cổ phiếu, đánh giá hiệu suất và thông tin quản lý Bài nghiên cứu này dựa trên hệ thống HRM của Huang’s (2004) bao gồm 4 thành phần: quản trị định hình nhân sự, quản trị phát triển, quản trị bù đắp và quản trị duy trì Các câu hỏi đo lường 4 thành phần này cũng dựa vào thang đo của Huang’s (2004) và sau khi thảo luận nhóm, xác định thang đo cho mỗi thành phần, cụ thể như sau:

Bảng 3.1: Thang đo nhận thức của nhân viên về hệ thống HRM

Staff Nhận thức của nhân viên về hệ thống quản trị định hình nhân sự (staffing)

Staff1 Nhiệm vụ của tôi được xác định rõ ràng

Staff2 Tôi được tuyển dụng phù hợp với yêu cầu công việc

Staff3 Hệ thống đánh giá trách nhiệm công việc của tôi là phù hợp

Staff4 Số lượng nhân viên được tuyển phù hợp với khối lượng công việc của ngân

hàng

Staff5 Toàn thể cán bộ nhân viên đều được thông tin về các chính sách của ngân hàng

De Nhận thức của nhân viên về hệ thống quản trị phát triển (development)

De1 Tôi được đào tạo đầy đủ các kiến thức, kỹ năng mới để thực hiện công việc De2 Các chương trình đào tạo, phát triển ở ngân hàng tôi có chất lượng cao

De3 Các chương trình đào tạo, phát triển ở ngân hàng tôi phù hợp với yêu cầu,

nhiệm vụ của công việc

De4 Tôi được đánh giá dựa trên kết quả công việc cụ thể của mình

De5 Nhân viên có nhiều cơ hội để phát triển sự nghiệp của mình

Com Nhận thức của nhân viên về hệ thống quản trị bù đắp (compensation)

Com1 Ngân hàng có chính sách về cổ phiếu dành cho nhân viên để giữ chân nhân

viên

Com2 Ngân hàng có chính sách về cổ phiếu dành cho nhân viên để tăng cường hiệu

quả công việc của nhân viên

Com3 Ngân hàng có chế độ phúc lợi tốt đối với nhân viên

Main Nhận thức của nhân viên về hệ thống quản trị duy trì (mantainence)

Main1 Ngân hàng luôn tạo sự giao tiếp giữa cấp trên và cấp dưới

Main2 Ngân hàng luôn xem xét và chú trọng tới môi trường làm việc

Main3 Cấp trên luôn động viên tinh thần làm việc của nhân viên

Main4 Ngân hàng luôn quan tâm và coi trọng ý kiến của nhân viên trong việc đưa ra

quyết định

3.2.2 Sự thỏa mãn công việc

Bài nghiên cứu này dựa theo quan điểm của Wexly và Yukl (1997), sự thỏa mãn công việc được chia thành 4 khía cạnh: sự thỏa mãn về nhiệm vụ, sự thỏa mãn

về khen thưởng, sự thỏa mãn về thăng tiến và sự thỏa mãn về lãnh đạo Ngoài ra, dựa vào nghiên cứu các yếu tố tác động đến sự thỏa mãn của nhân viên ngân hàng TMCP tại Tp.HCM của Nguyễn Nhật Tân (2009), thang đo mức độ thỏa mãn công việc JDI của Smith (1969) và sau khi thảo luận nhóm, đề xuất thêm thành phần sự thỏa mãn về môi trường làm việc và sự thỏa mãn về đồng nghiệp Các câu hỏi đo lường sự thỏa mãn công việc này được dựa chủ yếu vào bảng câu hỏi về sự thỏa mãn công việc Minnesota của Weiss và các cộng sự (1967) Cụ thể, thang đo sự thỏa mãn công việc gồm các thành phần và các biến quan sát như sau:

Bảng 3.2: Thang đo sự thỏa mãn công việc

TS1 Công việc cho phép tôi sử dụng tốt các năng lực cá nhân

TS2 Công việc hiện tại của tôi rất đa dạng

TS3 Tôi có cơ hội để làm việc phù hợp với khả năng của mình

TS4 Tôi có cơ hội chịu trách nhiệm về công việc của mình với những người khác TS5 Tôi cảm thấy tự hào về công việc tôi đang làm

RS1 Tôi được trả lương tương xứng với kết quả làm việc của tôi

RS2 Tôi được trả lương công bằng

RS3 Thu nhập của tôi phụ thuộc vào năng lực bản thân tôi

RS4 Ngân hàng tôi có chính sách chia lợi nhuận và cổ phiếu cho nhân viên

RS5 Tôi hài lòng về chính sách phúc lợi của ngân hàng dành cho nhân viên

PS1 Tôi có nhiều cơ hội để thăng tiến

PS2 Tôi được tạo cơ hội, điều kiện để thăng tiến, nâng bậc lên vị trí cao hơn

PS3 Tôi hiểu rõ điều kiện để thăng tiến, nâng bậc lên vị trí cao hơn

PS4 Chính sách thăng tiến của ngân hàng tôi đang làm việc là công bằng

Lead Sự thỏa mãn về lãnh đạo (leadship satisfaction)

Lead1 Tôi tin tưởng vào khả năng lãnh đạo của cấp trên

Lead2 Tôi nhận được sự hỗ trợ của cấp trên

Lead3 Mọi người đều được đối xử công bằng, không phân biệt

Lead4 Cấp trên và tôi có thể hiểu nhau

Lead5 Cấp trên luôn quan tâm đến những nguyện vọng của nhân viên

We1 Tôi được trang bị đầy đủ cơ sở vật chất để thực hiện công việc

We2 Bầu không khí nơi tôi làm việc rất thoải mái

We3 Phong cách làm việc tại ngân hàng tôi rất chuyên nghiệp

Co1 Các đồng nghiệp của tôi có tinh thần hợp tác tốt với nhau để thực hiện công việc Co2 Những người đồng nghiệp của tôi rất thân thiện

Co3 Các đồng nghiệp tôi có thể dễ dàng kết bạn với nhau

Co4 Những người mà tôi làm việc chung thường giúp đỡ lẫn nhau

3.2.3 Gắn bó tổ chức

Như đã trình bày ở chương 2, các thành phần gắn bó tổ chức trong bài nghiên cứu này gồm có 3 thành phần và thang đo cho từng thành phần được trích từ thang đo của Meyer và Allen (1990) Cụ thể thang đo các thành phần gắn bó tổ chức và các biến quan sát sau khi thảo luận nhóm như sau:

Bảng 3.3: Thang đo các thành phần gắn bó tổ chức (Meyer và Allen, 1990; R: biến nghịch)

AC1 Tôi sẽ rất hạnh phúc để trải qua phần còn lại của sự nghiệp mình với ngân hàng

này

AC2 Tôi rất hào hứng khi nói về ngân hàng mình với những người bên ngoài

AC3 Tôi thực sự cảm thấy như thể những khó khăn của ngân hàng cũng chính là của

tôi

AC4 Tôi không cảm thấy như thể là một phần của gia đình tại ngân hàng tôi (R)

AC5 Tôi không cảm thấy dễ dàng yêu thích ngân hàng này (R)

AC6 Ngân hàng này có một ý nghĩa cá nhân lớn đối với tôi

CC Gắn bó tiếp tục (continuance commitment)

CC1 Tôi không có e ngại rằng nếu tôi từ bỏ công việc của mình bây giờ thì sẽ khó tìm

được một công việc khác thay thế (R)

CC2 Tôi sẽ rất khó khăn để rời khỏi ngân hàng tôi ngay bây giờ, ngay cả khi tôi muốn

CC3 Có quá nhiều thứ trong cuộc sống của tôi sẽ gián đoạn nếu tôi quyết định tôi

muốn rời khỏi ngân hàng tôi bây giờ

CC4 Ngay bây giờ, tôi ở lại ngân hàng là điều cần thiết như mong muốn

CC5 Tôi cảm thấy tôi có quá ít sự lựa chọn để xem xét đến việc rời khỏi ngân hàng này

CC6

Một trong những lý do chính mà tôi tiếp tục làm việc cho ngân hàng này là việc rời khỏi sẽ yêu cầu sự hi sinh lợi ích cá nhân đáng kể mà ngân hàng khác có thể không bằng tổng lợi ích mà tôi có ở đây

NC1 Nhảy từ ngân hàng này sang ngân hàng khác không có vẻ như là phi đạo đức đối

với tôi (R)

NC2

Một trong những lý do chính mà tôi tiếp tục làm việc cho ngân hàng này là tôi tin rằng lòng trung thành là quan trọng và vì vậy tôi cảm thấy có một cảm giác nghĩa

vụ đạo đức để tiếp tục ở lại

NC3 Nếu tôi có một đề nghị khác cho một công việc tốt hơn ở nơi khác thì tôi sẽ không

cảm thấy điều đó là đúng để rời khỏi ngân hàng tôi

NC4 Tôi được dạy để tin vào giá trị của việc tiếp tục giữ lòng trung thành đối với ngân

hàng tôi

NC5 Mọi thứ sẽ tốt đẹp hơn trong những ngày tới khi mọi người ở lại một ngân hàng vì

hầu hết sự nghiệp của mình

Trong thang đo trên của Meyer và Allen (1990) tác giả sử dụng biến đảo nghịch (reversed items) nhằm tránh hiện tượng trả lời đồng ý theo quán tính Tuy nhiên nhiều nghiên cứu đã cho thấy lợi điểm của việc sử dụng biến đảo nghịch không bù được nhược điểm của nó vì đối tượng không chú ý và cho rằng chúng cùng là biến thuận Điều này sẽ tạo nên những nhân tố giả không thể giải thích được (Schriesheim và cộng sự, 1991) (Nguyễn Đình Thọ & Nguyễn Thị Mai Trang, 2011) Do đó, sau khi thảo luận nhóm có sự điều chỉnh lại các biến nghịch này và không sử dụng biến quan sát đảo nghịch nữa, cụ thể như sau:

Ký hiệu biến Biến nghịch (R) Biến nghịch sau khi điều chỉnh

AC5

Tôi không cảm thấy như thể là một phần của gia đình tại ngân hàng tôi (R)

Tôi cảm thấy như thể là một phần của gia đình tại ngân hàng tôi

AC6 Tôi không cảm thấy dễ dàng yêu

thích ngân hàng này (R)

Tôi cảm thấy yêu thích ngân hàng này

CC1

Tôi không có e ngại rằng nếu tôi

từ bỏ công việc của mình bây giờ thì sẽ khó tìm được một công việc khác thay thế (R)

Tôi sợ rằng nếu tôi từ bỏ công việc của mình bây giờ thì sẽ khó tìm được một công việc khác thay thế

NC3

Nhảy từ ngân hàng này sang ngân hàng khác không có vẻ như là phi đạo đức đối với tôi (R)

Nhảy từ ngân hàng này sang ngân hàng khác có vẻ như là phi đạo đức đối với tôi

3.3 Kiểm định sơ bộ thang đo

Xử lý số liệu điều tra bằng phần mềm SPSS 16.0 Mức độ ý kiến được đo theo

thang đo Likert với 5 mức độ (từ hoàn toàn không đồng ý đến hoàn toàn đồng ý)

3.3.1 Kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach alpha

Trước khi đưa vào phân tích nhân tố khám phá (EFA), hệ số Cronbach alpha được sử dụng trước để kiểm tra độ tin cậy của thang đo nhằm loại bỏ các biến không phù hợp trước Các biến có hệ số tương quan biến - tổng (item - total correlation) nhỏ hơn 0,30 sẽ bị loại và tiêu chuẩn chọn thang đo khi nó có độ tin cậy

alpha từ 0,60 trở lên (Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005)

3.3.2 Đánh giá thang đo bằng phân tích nhân tố khám phá (EFA)

Sau khi phân tích hệ số tin cậy Cronbach alpha thì vấn đề tiếp theo là các thang đo phải được đánh giá giá trị của nó và phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA (exploratory factor analysis) được đưa vào sử dụng để đánh giá các thang

đo Phân tích này nhằm mục đích kiểm tra và xác định lại các nhóm biến trong mô hình nghiên cứu Nó dùng để rút gọn một tập k biến quan sát thành một tập F (F < k) các nhân tố có ý nghĩa hơn Cơ sở của việc rút gọn này dựa vào mối quan hệ tuyến tính của các nhân tố với các biến nguyên thủy (biến quan sát) Một số tiêu

chuẩn mà các nhà nghiên cứu cần quan tâm trong phân tích nhân tố khám phá (EFA) như sau:

1) Hệ số KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) càng lớn càng tốt vì phần chung giữa các biến càng lớn Để sử dụng EFA, KMO phải lớn hơn 0,50 nhưng tốt hơn là KMO ≥ 0,80; và kiểm định Bartlet xem xét giả thuyết về độ tương quan giữa các biến quan sát, nếu kiểm định này có ý nghĩa thống kê (sig ≤ 0,05) thì các biến quan sát có tương quan với nhau trong tổng thể (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005, p.262)

2) Theo Hair và đồng sự (1998), hệ số tải nhân tố là chỉ tiêu để đảm bảo mức ý nghĩa thiết thực của EFA Hệ số tải nhân tố hay trọng số nhân tố (factor loading) > 0,5 thì thang đo đạt giá trị hội tụ Với các biến không đạt tiêu chí này thì

bị loại vì không phải là biến quan trọng trong mô hình, nó thực sự không đo lường khái niệm chúng ta cần đo lường Hệ số tải nhân tố > 0,3 được xem là đạt mức tối thiểu, hệ số tải nhân tố > 0,4 được xem là quan trọng và ≥ 0,5 được xem là có ý nghĩa thực tiễn Nếu chọn tiêu chuẩn hệ số tải nhân tố > 0,3 thì cỡ mẫu nghiên cứu phải ít nhất là 350, nếu cỡ mẫu khoảng 100 thì nên chọn tiêu chuẩn hệ số tải nhân tố cần > 0,55, nếu cỡ mẫu khoảng 50 thì hệ số tải nhân tố phải > 0,75

3) Tổng phương sai trích thể hiện các nhân tố trích được bao nhiêu phần trăm của các biến đo lường và thang đo được chấp nhận khi tổng phương sai trích ≥ 60% (Hair và Ctg, 1998; Gerbing và Anderson, 1988)

4) Hệ số Eigenvalue ≥ 1 Với tiêu chí này, số lượng nhân tố được xác định ở nhân tố (dừng ở nhân tố) có Eigenvalue tối thiểu bằng 1 (≥ 1) (Gerbing và Anderson, 1988)

5) Khác biệt hệ số tải nhân tố của một biến quan sát giữa các nhân tố ≥ 0,3 để tạo giá trị phân biệt giữa các nhân tố (Jabnoun và Al-Tamimi, 2003)

Khi phân tích EFA với thang đo các thành phần, tác giả sử dụng phương pháp trích hệ số sử dụng là Principal Component Analysis với phép xoay Varimax

và điểm dừng trích các yếu tố có eigenvalue >1

3.3.3 Phân tích tương quan và hồi quy

Kiểm định hệ số tương quan Pearson dùng để kiểm tra mối liên hệ tuyến tính giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc Nếu các biến có tương quan chặt chẽ thì phải lưu ý đến vấn đề đa cộng tuyến khi phân tích hồi quy

Mô hình nghiên cứu điều chỉnh sau khi phân tích nhân tố khám phá EFA và các giả thuyết được phân tích bằng phương pháp hồi quy Phương pháp thực hiện hồi quy là phương pháp đưa vào lần lượt (Enter), đây là phương pháp mặc định trong chương trình Có hai phương trình hồi quy cần thực hiện, phương trình thứ nhất (hồi quy đa biến) nhằm xác định vai trò quan trọng của từng thành phần trong việc đánh giá mối quan hệ giữa các thành phần của nhận thức nhân viên về hệ thống quản trị nguồn nhân lực đến sự thỏa mãn công việc; Phương trình thứ hai (hồi quy đơn) nhằm xác định sự tác động của yếu tố thỏa mãn công việc đối với gắn bó tổ chức

Để đánh giá độ phù hợp của mô hình nghiên cứu, các nhà nghiên cứu sử dụng hệ số xác định R2 (R-square) Hệ số xác định R2 được chứng minh là hàm không giảm theo số biến độc lập được đưa vào mô hình, tuy nhiên không phải phương trình càng có nhiều biến sẽ càng phù hợp hơn với dữ liệu, R2 có khuynh hướng là một yếu tố lạc quan của thước đo sự phù hợp của mô hình đối với dữ liệu trong trường hợp có một biến giải thích trongmô hình Như vậy, trong hồi quy tuyến tính bội thường dùng R-square điều chỉnh để đánh giá độ phù hợp của mô hình vì

nó không thổi phồng mức độ phù hợp của mô hình Bên cạnh đó, cần kiểm tra hiện tượng tương quan bằng hệ số Durbin-Watson (1< Durbin-Watson < 3) và không có hiện tượng đa cộng tuyến bằng hệ số phóng đại phương sai VIF (VIF < 2,5) Hệ số Beta chuẩn hóa được dùng để đánh giá mức độ quan trọng của từng nhân tố, hệ số Beta chuẩn hóa của biến nào càng cao thì mức độ tác động của biến đó càng lớn (Hoàng Trọng và Mộng Ngọc, 2005)

Tóm tắt chương 3

Chương này trình bày phương pháp nghiên cứu được thực hiện để đánh giá thang đo các khái niệm nghiên cứu và mô hình lý thuyết Phương pháp nghiên cứu được thực hiện qua hai giai đoạn chính là nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức Nghiên cứu sợ bộ được thực hiện bằng nghiên cứu định tính thông qua kỹ thuật thảo luận nhóm với các chuyên gia trong lĩnh vực nhân sự ở ngân hàng Vietcombank và giảng viên để điều chỉnh và hoàn thiện bảng khảo sát Nghiên cứu chính thức là một nghiên cứu định lượng Kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp được dùng cho bước nghiên cứu này với kích thước mẫu n = 315 Nhận thức của nhân viên về

hệ thống HRM được đo lường thông qua 4 thành phần với 17 biến quan sát; sự thỏa mãn công việc được đo lường thông qua 6 thành phần gồm 26 biến quan sát và để

đo lường mức độ gắn bó tổ chức, nghiên cứu sử dụng 3 thành phần gồm 17 biến quan sát Dữ liệu sau khi thu thập sẽ được tiến hành mã hóa, nhập dữ liệu vào chương trình phân tích số liệu thống kê SPSS phiên bản 16.0 để phân tích thông tin

và kết quả nghiên cứu Các thang đo sẽ được kiểm định độ tin cậy bằng phương pháp độ tin cậy Cronbach alpha và phân tích nhân tố khám phá Tiếp theo đó, kiểm định mô hình và các giả thuyết nghiên cứu thông qua phân tích hồi quy tuyến tính

Chương 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

Trong chương trước, nghiên cứu đã trình bày phương pháp thực hiện nghiên cứu nhằm xây dựng, đánh giá thang đo và mô hình nghiên cứu Trong chương này

sẽ trình bày thông tin về mẫu khảo sát và kiểm định các thang đo đo lường các khái niệm nghiên cứu thông qua việc phân tích dữ liệu thu thập được và xử lý dữ liệu bằng phần mềm SPSS 16.0 Sau đó, nghiên cứu sẽ kiểm định mô hình lý thuyết, phân tích các ảnh hưởng của các thành phần của nhận thức nhân viên về hệ thống quản trị nguồn nhân lực lên sự thỏa mãn công việc và gắn bó tổ chức

4.1 Thống kê mô tả

Mô tả mẫu khảo sát

Như đã trình bày ở chương trước, có 360 bảng câu hỏi được phát ra tại 12 chi nhánh của ngân hàng Vietcombank Kết quả khảo sát thu hồi về được 335 bảng Sau khi loại các phiếu không hợp lệ do không đạt yêu cầu như không trả lời hết các câu hỏi trong phiếu khảo sát, phần thông tin cá nhân không đầy đủ, một số phiếu trả lời hoàn toàn giống nhau, trả lời tất cả các câu hỏi cùng một mức độ, trong một câu hỏi đánh 2 lựa chọn Sau khi lựa chọn, làm sạch dữ liệu thì tổng số phiếu đạt yêu cầu để đưa vào phân tích trong nghiên cứu là 315 (n =315)

- Về giới tính: trong 315 người trả lời khảo sát thì tỷ lệ nhân viên nam là 34,6%, thấp hơn nhiều so với tỷ lệ nhân viên nữ là 65,4% Tỷ lệ này tương đối sát với thực tế vì ngân hàng là một trong các ngành dịch vụ đòi hỏi tính kiên nhân, tỷ

mỷ hơn Đồng thời nhân viên ngân hàng với lực lượng giao dịch viên, kế toán, hành chính đông nên tỷ lệ nhân viên nữ trong ngân hàng luôn chiếm tỷ lệ cao hơn so với nam

- Về trình độ học vấn: đa số người được khảo sát có trình độ học vấn cao, từ đại học trở lên chiếm 86,7% Tỷ lệ này phù hợp với tình hình thực tế trong môi trường làm việc tại các ngân hàng hiện nay Vì đối với hầu hết các vị trí làm việc tại ngân hàng đều yêu cầu nhân viên tốt nghiệp đại học, bộ phận ngân quỹ từ cao đẳng, tạp vụ thì tốt nghiệp từ phổ thông trở lên

- Chức vụ, độ tuổi và số năm làm việc:

Đa phần đối tượng khảo sát là lực lượng lao động trẻ có độ tuổi từ 25 đến 30 tuổi (chiếm tỷ lệ 45,7%), chủ yếu là nhân viên và làm việc trong ngành từ 2 đến 5 năm Còn lại phần nhỏ là cấp kiểm soát viên và cấp quản lý từ phó/trưởng phòng trở lên có số năm làm việc tại ngân hàng từ 5 năm trở lên và trên 30 tuổi Điều này cũng phù hợp với cơ cấu lao động thực tế của ngân hàng Nhân viên làm việc trong ngân hàng có thâm niên làm việc tương đối cao, chủ yếu được tuyển dụng phải tốt nghiệp đại học trở lên, sau quá trình làm việc khoảng 4 – 5 năm trở lên, có năng lực

sẽ được chuyển lên làm kiểm soát và sau đó là quản lý

- Về thu nhập: theo kết quả khảo sát, thu nhập của hầu hết nhân viên tại Vietcombank chủ yếu từ 5 đến 10 triệu (chiếm tỷ lệ 47,9%) Tỷ lệ lương từ 11 đến

15 triệu chiếm 27,3%, từ 16 đến 20 triệu chiếm tỷ lệ 10,5% và từ 20 triệu trở lên chỉ

có 8,3% Điều này tương đối phù hợp với thực tế về lương của ngân hàng khi nền kinh tế đang trong giai đoạn khó khăn, lĩnh vực ngân hàng cũng gặp nhiều khó khăn, do đó tiền lương ngân hàng đang có xu hướng giảm Đồng thời, đối tượng nhân viên làm việc trong ngân hàng khá trẻ, kinh nghiệm còn ít nên thu nhập chưa cao

Tổng hợp các đặc điểm của mẫu khảo sát được trình bày ở bảng dưới đây:

Bảng 4.1: Thống kê mẫu khảo sát

4.2 Phân tích kết quả nghiên cứu

4.2.1 Kiểm định độ tin cậy thang đo bằng Cronbach alpha

Các thang đo được đánh giá sơ bộ thông qua công cụ Cronbach alpha trước khi đưa vào phân tích nhân tố khám phá (EFA)

 Kiểm tra độ tin cậy thang đo Staff

Bảng 4.2 Kiểm định độ tin cậy thang đo Staff

Phương sai thang đo nếu xóa biến

Tương quan biến – tổng

Cronbach alpha thang đo nếu xóa biến Cronbach alpha: 0,854

(Nguồn: Kết quả xử lý từ dữ liệu điều tra của tác giả - Phụ lục 4)

Khi xem xét câu hỏi Staff4 “Số lượng nhân viên được tuyển dụng phù hợp với khối lượng công việc của ngân hàng” cho thấy vì đối tượng phỏng vấn chủ yếu

là nhân viên, họ chỉ biết thực hiện các công việc lặp đi lặp lại theo quy trình cho từng vị trí công việc, còn việc đánh giá chung về khối lượng công việc của ngân hàng có phù hợp với số lượng nhân viên hiện có của ngân hàng hay không thì thuộc

về phần quản lý của ban lãnh đạo ngân hàng Hơn nữa, nếu loại bỏ biến này thì thang đo có độ tin cậy cao hơn (từ 0,854 lên 0,870) do biến này được giải thích bởi biến Staff2 “Tôi được tuyển dụng phù hợp với yêu cầu công việc” Do đó, theo tiêu chí đã nêu trong phần phương pháp nghiên cứu thì biến này bị loại

Sau khi loại biến Staff4, kiểm định lại độ tin cậy của thang đo được giá trị Cronbach’s alpha của thang đo Staff là 0,870